Caso de Estudio

Sigma 7, una empresa de productos de farmacología y cosmética, con sede en Zúrich, Suiza acaba
de perder por vez primera en 15 años, el liderazgo del mercado ante el avance arrollador de una joven
empresa, InnoPharma, que ha destacado por su impresionante capacidad de innovar en nichos de
mercado, hasta hoy erróneamente caracterizados, como estables y maduros.

Potenciar el compromiso hacia nuestra empresa, y aumentar nuestra implicación para generar
innovación, nos permitirá recuperar el liderazgo del mercado.

Alberto Russell, Presidente de Sigma 7, considera que ha llegado el momento de introducir cambios
profundos en las prácticas de Gestión de Personas que mejoren la competitividad de la empresa, a
través del desarrollo de una Cultura de Innovación.

Sin saber exactamente lo que ha de hacerse, Alberto admite que la integración de procesos, y la
adopción de prácticas que permitan alcanzar la excelencia operacional, ya no son por si solos,
genuinos diferenciadores competitivos. Veamos quienes son los actores de este interesante caso de
análisis.
Roles contemplados en este Caso de Estudio

Alberto es un Doctor en Farmacia, con postgrado en Dirección de

Empresas, y sendos diplomados en Gestión de Procesos y Estrategias de
Negocios.

Hoy día es un profesional entusiasta de la implantación de procesos

Alberto Russell operacionales con fuerte integración tecnológica, para los efectos de
obtener economías de escala, y consolidar eficiencias en costes.
Presidente
Ha logrado amalgamar un equipo directivo de excelente pensamiento
estratégico, bien consustanciado con la dinámica cambiante del mercado,
y con la humildad necesaria para revisar sus prácticas y estrategias, ahora
que serán sometidas a una dura prueba ante el auge creciente de
InnoPharma.

Con experiencia exitosa en el mercado de consumo

masivo, Helena siempre ha destacado por su superlativa capacidad para
influir sobre otros, por su competencia de liderazgo inspirador, y por la
Helena Díaz facilidad con la que construye, motiva y dirige a equipos de alto
desempeño.
Directora de Mercadeo y
Helena ha sido pionera en el uso de las redes sociales en Sigma 7, para
Ventas
los efectos de construir una marca de reconocido prestigio, conocer lo que
piensan y desean sus clientes, y para acceder a información de inteligencia
competitiva de InnoPharma, su principal rival.

Es muy apreciada y querida por su positividad y su carácter cálido y afable.

Ingeniero Industrial que ha estado a cargo de la gestión de procesos en

Carlos Rivas distintas empresas del sector Manufactura. Acredita sólida experiencia en
la gestión de políticas de calidad bajo la Norma ISO-9001, en la
Director de Operaciones
optimización de las operaciones aplicando “Lean Six Sigma”, y ha sido
 pieza clave en la integración de procesos operacionales y de negocios en
SAP.

Pausado en su trato y hábil en el manejo estadístico, Carlos destaca por

su excelente capacidad de análisis, y por su habilidad para integrar
conocimientos derivados de diferentes áreas y disciplinas.

Ha logrado crear una muy buena sinergia con la Directora de Finanzas.

Sabrina es una profesional generalista de RRHH, que ha jugado un papel

Sabrina Pérez
Directora de Capital Humano
decisivo en la expansión de Sigma 7, al haber diseñado el Plan Corporativo
de Formación y Desarrollo, y lograr vincularlo a los objetivos operacionales
y a la estrategia de negocios.
Muy interesada en aprender de las últimas tendencias de Gestión de
Talento y Desarrollo Organizacional, Sabrina cree que su organización ya
está lista para adoptar las mejores prácticas de Gestión de Talento
aplicando competencias.
Con 15 años de experiencia progresiva en Sigma 7, Sabrina goza de una
gran credibilidad del Comité Directivo, y se entiende muy bien con Helena,
con quien comparte la idea de que las personas siempre han de ser el
activo más importante de cualquier organización.

Patricia, es la segunda de a bordo de Sigma 7, al gozar de la plena

confianza de Alberto, el Presidente, quien la considera su “mano
Patricia Gómez
derecha”.
Directora de Finanzas
Su capacidad para desarrollar inteligencia financiera con información del
entorno, y su habilidad para traducirla en estrategias y tácticas de gestión,
le ha merecido la admiración y el respeto del Comité de Dirección.

Ha sido la pieza fundamental en la implantación del Balanced ScoreCard

corporativo. Con el apoyo decidido y entusiasta de Carlos, ha sido factor
clave en la integración de procesos operacionales y de negocios en SAP.
 Caracterizada por ser muy analítica, precisa y racional, Patricia cree que
la transformación que Sigma 7, ahora requiere para apuntalar su
competitividad introducirá cambios importantes en la gestión de RRHH.

Un resumen de la reunión

El Comité de Dirección de Sigma 7, finalmente se reúne para fijar una estrategia ante la preocupante
merma en la participación de mercado. Veamos que sucedió:

Alberto R. (Presidente): Como ya es del conocimiento de todos nosotros, por vez primera,
InnoPharma, ha alcanzado al cierre del 4to trimestre, la máxima cuota de participación de mercado.
Es el momento apropiado para analizar esta nueva tendencia, comprender los factores que la motivan,
y articular una estrategia efectiva, que nos permita recuperar cuanto antes, el liderazgo del mercado.

Helena D. (Dir. De Mercadeo y Ventas): Para ampliar la introducción de Alberto, les comento que la
participación de mercado de Innopharma es ahora del 24,1% contra un 23,8% de Sigma 7.
Es interesante detallar que el incremento de “market share” de InnoPharma, se ha logrado erosionando
la participación de las empresas que ocupan el 3ro y el 4to lugar en participación de mercado.
Nosotros enfrentamos un techo de crecimiento, al no haber logrado alcanzar aún, la meta de 25% de
participación.
Alberto R. (Presidente): Agradecería de cada uno de ustedes, un análisis desde su respectiva
perspectiva profesional de las posibles causas que explican nuestra declinante participación de
mercado. Necesitamos identificar las distintas soluciones disponibles, para definir así, la estrategia de
mitigación respectiva. – Demostrando una vez más, su indiscutible habilidad para animar y motivar a
su equipo.
Carlos R. (Director de Operaciones): Creo que podríamos hacer énfasis en los productos de mayor
demanda en el mercado, y discontinuar aquellos con demanda decreciente, para lograr las economías
de escala, que nos permitan concentrarnos en procesos de mejora continua, reducir los costes
operacionales, e incursionar de ser posible, en una “guerra de precios”.
Patricia G. (Directora de Finanzas): Entiendo tu idea, Carlos, y en parte la comparto. Sin embargo, es
posible que estemos subestimando la capacidad que InnoPharma, ha desarrollado para innovar y
capturar “market share”. Debemos entonces preguntarnos en tono crítico y constructivo, como nos
comparamos con InnoPharma, en nuestra capacidad para competir a través de la innovación.
Alberto R. (Presidente): Concuerdo con tu análisis Patricia. Creo que nuestro énfasis en operaciones
integradas y de máxima eficiencia y eficacia, ha de desplazar su centro de gravedad hacia nuestra
gente, para generar una genuina cultura de innovación.
¿Qué nos dice el mercado, Helena? ¿Sabrina, podemos generar innovación con la gente que
tenemos? – Está vez, con ánimo inquisitivo y deseos de avanzar.
Helena D. (Dir. De Mercadeo y Ventas): InnoPharma tiene una estrategia muy agresiva de generar
conversaciones con su mercado potencial a través de Facebook, Twitter, y su Blog corporativo.
Si bien tenemos una cuenta en Facebook y otra en Twitter, nosotros las hemos utilizado, más como
recursos para fortalecer la marca y nuestra presencia de mercado, que como canales efectivos de
comunicación con nuestros clientes y prospectos.- Exhibiendo un semblante relajado y confiado.
Alberto R. (Presidente): Ese es el punto, Helena. Ellos han desarrollado la práctica de conversar e
interaccionar con los clientes usando redes sociales, y nosotros estamos subestimando esta
posibilidad.
Sabrina P. (Directora de Capital Humano): Estamos ofreciendo el mejor paquete salarial del mercado.
Para los cargos claves, nos hemos posicionado en el percentil 90 del mercado salarial.
Alberto R. (Presidente): ¿Y con una retribución tan atractiva, no somos capaces de retener a nuestros
mejores talentos? ¿Qué hemos de hacer entonces, para crear una cultura que favorezca la
innovación? ¿Cómo hacemos, para crear las condiciones que animen a nuestros trabajadores
a permanecer y a desarrollarse en la empresa? – Con plena convicción de explorar las respuestas a
sus inquietantes preguntas.
Sabrina P. (Directora de Capital Humano): Este es un tema neurálgico, Alberto. En varias de nuestras
últimas entrevistas de salida, hemos detectado que parte de los egresos son finalmente captados por
InnoPharma. – Concisa y precisa en su argumentación.
Patricia G. (Directora de Finanzas): ¿Cómo ello es posible si ofrecemos los mejores salarios del
mercado?
Sabrina P. (Directora de Capital Humano): InnoPharma ofrece planes integrales de formación basados
en competencias, y desarrollan un programa muy atractivo de conciliación de la vida personal y
profesional.
Carlos R. (Director de Operaciones): ¿Conciliación? ¿Hablas de gestionar un ambiente de bienestar
en el trabajo en una empresa de tan sólida tradición en el mercado? – Con cierto asombro y sorpresa.
Sabrina P. (Directora de Capital Humano): Si Carlos. Esa es una práctica medular en Gestión de
Talento.
Helena D. (Dir. De Mercadeo y Ventas): Ahora puedo explicar el caso de José Torres, un “Product
Manager”, que admite que tiene mejores competencias para desempeñarse como Especialista en
Investigación de Mercados. Desafortunadamente, nuestras políticas y cultura, hacen casi inviable esta
transición.
Patricia G. (Directora de Finanzas): Entonces estamos hablando de que tenemos gente con
competencias superlativas, trabajando y frustrándose en los roles equivocados. ¿Será que como
organización no conocemos las competencias que nos hacen fuertes, y subestimamos aquellas que
nos hacen vulnerables ante la competencia? – Asumiendo un control total y absoluto de la escena
como es usual en ella.
Alberto R. (Presidente): Impecable análisis Patricia. Esa es la raíz del problema. ¡Excelente!
Sabrina P. (Directora de Capital Humano): La solución comienza por atrevernos a reconocer que
nuestra cultura orientada a la excelencia operacional, y al apego a la gestión por indicadores, inhibe
de alguna manera la expresión de nuestras competencias para agregar valor a través de la
innovación. – Buscando crear consenso en torno a un eventual plan de acción.
Carlos R. (Director de Operaciones): Sabrina. La transformación que sugieres impacta nuestra gestión
de operaciones. Admito que somos geniales para garantizar la excelencia operacional bajo los más
altos estándares de calidad y seguridad industrial, pero aún no somos agiles para adaptarnos
a la dinámica de innovación sugerida por mercados inestables y cambiantes. – Con plena convicción,
y percibiendo que su participación agrega valor, y es bien reconocida por el resto del Comité de
Dirección.
Alberto R. (Presidente): Tiene relación con la implicación, compromiso y sentido de propósito de
nuestra gente. Tenemos que lograr que nuestra gente ame su trabajo. Es pertinente que nuestros
colaboradores sientan que en Sigma 7 pueden crecer y desarrollarse profesionalmente. Hemos de
lograr que ellos estén felices de trabajar con nosotros.
Sabrina P. (Directora de Capital Humano): Aberto, estás hablando de lo que se conoce como Salario
Emocional. Contactaré a la consultora Fisher, Jones & Thompson. Luce pertinente generar una cultura
de innovación aplicando las mejores prácticas de Gestión de Talento. Hablamos de planes de
conciliación, Formación por Competencias y fomento de la marca empresarial.
Alberto R. (Presidente): ¡Excelente idea, Sabrina!

Actividad:

Actúa con tu equipo de acuerdo al guion planteado en el caso de estudio y comparte con sentido
crítico, tus experiencias, sensaciones y emociones.
Complementa a esta dinámica,1 o 2 personas adicionales, pueden intervenir como consultores
externos. Ellos observarán la ejecución del caso, y emitirán recomendaciones para ayudar al equipo
a resolver los problemas planteados (actuarán como consultores externos)

Recuerden ser creativos!