ENSAYO GERENCIA DE PROYECTOS

PRESENTADO POR: CAMILO ANDRES ACOSTA ROMERO

Universidad Antonio Nariño

Ingeniería Electrónica

Villavicencio – meta

2019
 GERENCIA Y DIRECCIÓN DE PROYECTOS: UN DEBATE VIGENTE EN INGENIERÍA

A pesar que desde la época de la construcción de las pirámides egipcias, existió en esos trabajos practicas
semejantes a la idea de Gerencia de Proyectos que conocemos hoy en día, este nombre solo surge hasta la
Segunda Guerra Mundial. A partir de ese momento la economía mundial empieza a experimentar cambios
significativos, en los que se destaca un aumento de la competitividad, tanto a nivel nacional como internacional,
ya para este entonces se esparce a nivel global la idea de “Calidad Total”; es así como las empresas y los
gerentes de proyectos empiezan a apoyarse en esta para conseguir mejoras continuas y gerencia de procesos
que buscaban garantizar el optimo funcionamiento de sus procesos operacionales.

Para los años 90, la globalización ya es un hecho ineludible, la consecuente apertura de los mercados nacionales
e internacionales y el brutal aumento de la competitividad, el escenario internacional quedó mucho más
inestable, lo que trae consigo la necesidad de repensar la organización, a través del desarrollo de planos
estratégicos; los cuales se presentan de dos maneras: Operacionales y de Desarrollo.

En los Operacionales, se determina lo que se desea como resultado de la operación de la organización (metas de
venta de mercado, resultados esperados de costos, giro de mercancías, etc). Mientras que en las de Desarrollo
se especifica todo lo que se debe hacer de nuevo en la organización (Un nuevo producto, un nuevo proceso, un
nuevo mercado, un nuevo sistema, un nueva estructura organizacional, etc.). Para esto es fundamental la
existencia de una metodología que garantice la implementación de los cambios.

En este sentido, se considera en primer lugar, un análisis de las personas que serán afectadas por el cambio.
Esas personas son llamadas Constituyentes (Stakeholders), y se posicionan en cuatro diferentes roles en la
implementación de un cambio: el Patrocinador, el Agente, los Blancos y los Abogados. Los Stakeholders se
presentan en diferentes tipos: el Gerente de proyectos, Cliente/ usuarios finales, Organización ejecutora,
Miembros del equipo del proyecto, Patrocinadores, Sociedad, Proveedores, Competidores y Organismos
reguladores.

Desde el punto de vista de la gerencia de implementación de cambios, es necesario identificar todo el universo
de Stakeholder, y analizar su posición frente al cambio, en los que se identifican para cada uno dos variables: 1-
Cuál es el grado de interés en el proyecto, pudiendo ir de muestra a la zona de conflicto, y 2- Cuál es su poder de
influencia en el proyecto, yendo de abajo hacia arriba. Estas dos variables permiten definir estrategias de cómo
trabajar con las personas, de tal forma de identificar en qué cuadrantes ellas se posicionan, ya que las
estrategias dependen del cuadrante.
Esta metodología, Análisis Constituyentes (Stakeholder Analisys), desarrollada por Rolan Norton Corporation,
brinda las herramientas necesarias para lidiar con las diversas posiciones de personas ligadas al proyecto,
eliminando o reduciendo substancialmente sus resistencias y trabajando en la generación del interés común con
relación al resultado del proyecto.

Por otro lado tenemos El PMI – Project Management Institute, que se inicia en 1969 en Pensilvania, Estados
Unidos, con una reunión de 5 voluntarios interesados en fomentar la carrera de Gerencia de Proyectos,
volviéndose el embrión de la creación del PMI - Project Management Institute. En 1974 se crea el 1º ‘chapter’
(escritorio regional) del PMI, en Houston, Texas, y el 1º internacional, en Canadá. En 1981, nace el 1º chapter
fuera de América del Norte, en África Del Sur.

El PMI es una entidad que congrega a los profesionales, practicantes y organizaciones en actividades en el área
de Gerencia de Proyectos, promoviendo iniciativas y oportunidades para todos, teniendo como mayor objetivo
el desarrollo del profesionalismo en Gerencia de Proyectos, y posee hoy cerca de 250.000 afiliados en todo el
mundo, buscando promover y ampliar el conocimiento existente sobre gerenciamiento de proyectos, así como
mejorar la capacitación y el desempeño de los profesionales y organizaciones en esta disciplina.

Ahora bien, según la norma técnica NBR 10006, Proyecto es: “Proceso único, consistiendo en un grupo de
actividades coordinadas y controladas con fechas para inicio y término, emprendido para alcance de un objetivo
conforme requisitos específicos, incluyendo limitaciones de tiempo, costo y recursos.”

Según el planteamiento del PMI: “Un emprendimiento temporario, planificado, ejecutado y controlado, con
objetivo de crear un producto o servicio único.”

La definición del PMI, además de ser simple, apunta claramente para el contexto de cambios en proyectos, pues
define el objetivo de crear un producto o servicio único.

En ese contexto, se puede afirmar que Gerencia de Proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas en las actividades del proyecto, con el objetivo de atender sus necesidades.

Se evidencia de esta manera que para obtener éxito en esta actividad, es necesario un conjunto de
conocimientos y capacidades; como las siguientes: Metodologías de Gerencia de Proyectos, de forma de tener
un proceso estructurado para la conducción de proyectos; Prácticas y conocimientos de Gerencia de Personas,
de forma de poder extraer el máximo de desempeño de su equipo de proyecto; Comprensión de los impactos
humanos y comportamentales envueltos con la implementación de proyectos, y metodología para lidiar con los
Stakeholders; Prácticas y conocimiento de las áreas de aplicación del proyecto.
Sin embargo, La investigación “Estudio de benchmarking en Gerenciamiento de Proyectos Brasil 2007, Project
Management Institute –Chapters Brasileiros “, hecha en 185 empresas de 13 sectores concluida en diciembre de
2007, indica los principales factores que transforman la gestión de proyectos en gestión de problemas. "A pesar
de la importancia creciente de los proyectos, ellos todavía son administrados, en general, informalmente".

Los problemas más comunes en la gestión de proyectos, según las empresas consultadas por el PMI (en % del
total), fueron: Plazos prorrogados: 72%, Rehacer el trabajo: 72%, Interrupciones en el ritmo del trabajo: 71%,
Cambio de alcance: 69%, Planificación insuficiente: 63%, Control inadecuado: 51%, Aumento de los costos: 46%,
Problemas de comunicaciones: 43%.

Ante estos resultados, se evidencia la necesidad que tanto gerentes y profesionales de las organizaciones
necesitaban estar capacitados para implementar proyectos en un ambiente altamente complejo, controlando
equipos multidisciplinares, presupuestos y plazos limitados, además de Riesgos, Recursos Humanos y Calidad, de
forma de reducir los aspectos negativos demostrados en la investigación, garantizando el éxito en la
implementación de los proyectos.

Dentro de la Gerencia de Proyectos, existen unas áreas de conocimientos, este conjunto de conocimientos
técnicos es necesario para el perfecto desempeño de la función, según el PMI en su publicación internacional
PMBOK (Project Management Body Of Knowledge), está compuesto de 9 áreas. Estos conocimientos son
aplicados a lo largo de los procesos de Gerencia de Proyectos, en forma matricial. Los procesos son: Iniciación,
planificación, control, ejecución y finalización. Las 9 áreas mencionadas son: 1- Integración; 2- Gerencia de
Alcance; 3-Gerencia de tiempo; 4- Gerencia de costos; 5- Gerencia de calidad; 6-Gerencia de RH; 7- Gerencia de
comunicación; 8- Gerencia de Riesgos; 9- Gerencia de contratación.

Se considera que todo proceso de dirección de proyectos debe ser concebido bajo una rigurosa planeación, de
manera que garantice una exitosa ejecución en todas sus etapas y obviamente unos resultados satisfactorios al
finalizar los mismos. La calidad es el objetivo ineludible.

Para garantizar esto, en la gerencia de proyectos se han establecido prácticas aceptables y códigos de conducta
que deben ser tomados a cabalidad para conseguir calidad y éxito. En este sentido podemos mencionar al
Instituto de Gerencia de Proyectos PMI; quien constituye el marco de la normativa y estándares gerenciales y
además proporciona certificación profesional. Por otro lado, existe otro organismo que proporciona estándares
de calidad, como lo es la Organización Internacional para la Normalización (ISO), la cual a través de la norma
100O6:2003 dicta las directrices para la gestión de calidad en los proyectos, ofreciendo un acercamiento
organizado que permite una gerencia impecable del proceso de desarrollo de un proyecto.
Las directrices mencionadas, tienen como finalidad servir de guía en la gestión de un proyecto para garantizar el
alcance de la calidad. De acuerdo a esto, debemos considerar dos aspectos importantes en la calidad de la
gestión de un proyecto, por un lado, la calidad de los procesos, y por otro, la calidad del proyecto final
(producto). Ambos aspectos son básicos e ineludibles a la hora de garantizar la satisfacción del cliente dentro de
la normativa de una empresa o proyecto.

Tal como señalaba Kerry, la creación de un servicio o producto único, en la dirección de proyectos se debe hacer
uso de conocimientos técnicas y habilidades que permitan materializarlo con éxito. He allí, la importancia de las
pautas PM e ISO 10006 (Buenas prácticas en esta profesión).

En el mundo empresarial, el análisis de los procesos va cobrando importancia de manera progresiva,

produciendo avances significativos, sobre todo, en materia de la Calidad Total.

La PM BOK 2004 puede ser complementada con ISO 10006, pues ambas plantean un conjunto o sistemas,
acciones o actividades mutuamente relacionadas. La primera, busca alcanzar resultados, productos, servicios.
La segunda, transformar elementos de entrada en resultados.

En mi opinión, la ISO 10006, supone una contribución muy valiosa para cualquier elemento de trabajo, pues
involucra tres aspectos neurálgicos; como son: 1- Entradas (Considera recursos del ambiente externo), 2-
Procesos de Transformación (transformación de las entradas, agregándoles valor y hacer de las entradas las
salidas del sub sistema), y 3- Las salidas (los productos y servicios generados por el subsistema, usados por otro
sistema en el ambiente exterior).

El Project Management Body of knowledge (PM BOK), se resume como una suma de conocimientos dentro de la
profesión de la gestión de proyectos, en la que se incluyen probadas prácticas tradicionales que se aplican e
incluso el conocimiento de innovadoras y avanzadas prácticas de uso más limitado.

En definitiva, PM BOK nos remite al cuerpo de la gerencia de proyectos, reconocido como “buenas prácticas”.
Esto significa que son aplicables a la mayoría del proyecto y además son consensuadas y valoradas en su uso y
utilidad. El PM BOK además, es considerado documento base en el lenguaje de la gerencia de proyectos.

Como ya se ha señalado, la ISO 10006:2003, como sistema de gestión de calidad, ofrece las herramientas para
la gestión óptima de todos los procesos implicados en el desarrollo de cualquier proyecto, esta norma
internacional permite la orientación para la calidad en los procesos de gestión de proyectos. La orientación
sobre la calidad en los procesos relativos al producto del proyecto, y sobre el “enfoque basado en procesos”, se
trata en la Norma ISO 9004. La Norma reconoce que la falta de cumplimiento de lo referido a los procesos y los
referidos al producto de este, puede tener efectos negativos.

Las líneas básicas o principios de gestión de calidad de proyectos que indica la Norma UNE66916 equivale a la
Norma Internacional ISO 10006:2003, siguen el tratamiento de los cuatro grupos básicos que establece la
ISO9000/2000. Estos son: Responsabilidad de la dirección, Gestión de Recursos, Gestión de Procesos, Medida,
Análisis y mejora.

A la hora de tomar decisiones en cuanto a cual sistema de calidad elegir, los gerentes de proyectos deben
evaluar qué Norma será más eficiente en términos de calidad, deben considerar que la Norma ISO 10006 es
indicativo, y se establece a través de diferentes directrices para gestionar la calidad del proyecto; por el
contrario la guía PMBOK, es sistémico y procedimental, establece correlaciones lógicas entre las diferentes
acciones.

La Norma ISO 10006, al describir los procesos de proyectos presenta once grupos de procesos (4.1.3.) ; proceso
estratégico, procesos relativos a los recursos , procesos relativos al personal, procesos de interdependencia, el
alcance , el tiempo, el costo , la comunicación , el riesgo , las compras , procesos relacionados con la medición y
la mejora continua. Estos grupos incluyen una descripción del grupo de procesos que lo conforman, en total se
detallan 37 procesos.

Además la Norma hace referencia a los procesos de gestión de proyectos (4.1.4.) incluyendo, planificar,
organizar, realizar el seguimiento, controlar, informar y tomar las acciones correctivas. La descripción de la
pauta de la ISO 10006 dentro de cada grupo del proceso de la gerencia de proyecto es excelente. Sin embargo,
no identifica como se distribuyen los 37 procesos de proyectos antes mencionados entre los procesos de la
gestión de proyectos (4.1.4). El estándar reconoce que existen las fases del proyecto y los ciclos vitales del
proyecto (4.1.3.), pero no proporciona ninguna dirección en cómo los procesos identificados del proyecto se
relacionan con las fases del proyecto. Algunos de los procesos de la ISO 10006 ocurrirán solamente en algunas
fases. Desafortunadamente, el estándar no puede identificar que procesos son.

El PM BOOK analiza el proceso de gestión de proyectos en cinco (5) grupos de procesos: Grupo de procesos de
Inicio, Grupo de procesos de planificación, Grupo de procesos de ejecución, Grupo de procesos de control,
Grupo de procesos de cierre. La guía describe los 44 procesos insertos en los 5 grupos realizando una
descripción real de cada elemento dentro de cada proceso en cuanto a las herramientas, las plantillas y las
técnicas utilizar y las definiciones a seguir. A su vez divide estos procesos en nueve (9) áreas del conocimiento;
interdependencia, el alcance, el tiempo, el costo, el recurso humano, la calidad, la comunicación, el riesgo, las
compras.

La Guía describe a los cinco grupos del proceso de la gerencia de proyecto requeridos para cualquier proyecto.
Estos cinco grupos de proceso tienen dependencias claras y se realizan en la misma secuencia en cada proyecto.
Son independientes de áreas de aplicación o de foco de la industria. El PM BOK entrega al encargado de
proyecto, en colaboración con el equipo de proyecto, la responsabilidad de determinar qué procesos son
apropiados, y el grado apropiado del rigor para cada proceso, para cualquier proyecto dado. La Guía no
especifica que procesos de los 44 se desarrollan en cada etapa del ciclo de vida del proyecto.

Por su parte, la ISO describe nueve factores que se deben considerar para desarrollar el proceso estratégicos,
estos son: 1-Aplicación de los procesos de gestión de la calidad a lo largo del proceso estratégico; 2-Enfoque al
cliente; 3-Liderazgo; 4-Participación del personal; 5-Enfoque basado en procesos; 6-Enfoque de sistema para la
gestión; 7- Mejora continua; 8-Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones; 9-Relaciones mutuamente
beneficiosas con el proveedor.

Mientras, PM BOK proporciona detalles de parte de estos procesos en la sección de la gerencia de la calidad del
proyecto incluyendo: Tenedores de apuestas del proyecto, habilidades dominantes de general gerencia,
estructura de organización, cierre administrativo y gerencia de la consecución del proyecto.

Uno de los factores más importantes que no es considerado por el PM BOK, es el compromiso de la alta
dirección para la realización de un proyecto, la cual es importante para el éxito del proyecto.

Los procesos relacionados con los recursos que son explícitamente indicados en la Norma ISO 10006
dividiéndolos en recursos humanos y recursos, en el caso del PM BOK son incluidos en cada área del
conocimiento.

En cuanto a los Procesos relacionados con la realización del producto, el PM BOK y la ISO 10006 cubren las
mismas áreas del conocimiento o procesos de realización del producto; alcance, coste, tiempo, riesgo,
comunicación, abastecimiento. Siendo las diferencias existentes entre ellos muy leves, el PM BOK entrega si
para cada uno de estos procesos un detalle exhaustivo de las herramientas que se pueden utilizar para
desarrollarlo en forma adecuada. Algunas diferencias son que: En los Procesos de Integración la ISO no incluye la
dirección y ejecución del proyecto

Considerando los Procesos relacionados con la mejora continua, el PM BOK no considera en forma detallada en
el área de calidad el proceso de mejoramiento continuo, solo lo referencia, en cambio la ISO lo considera como
uno de sus proceso claves. Ni uno ni otro discute o recomienda cómo este conocimiento debe ser capturado y
cómo puede ser transferido a otros.

En conclusión, se puede decir que en el éxito de los proyectos tiene una importancia fundamental el
conocimiento y las habilidades que puedan tener el director del mismo y su equipo de trabajo. En este sentido el
PM BOK Y la Norma ISO 10006 aportan herramientas necesarias e ineludibles para la gestión de proyectos. Por
lo tanto, consideramos que la mejor guía para la gerencia de proyectos es aplicar una combinación de los
estándares de la ISO 10006 y de las pautas de PM BOK. Al gestionar un proyecto, la ISO 10006 proporciona
pautas claras a seguir para asegurar el cumplimiento de los estándares de calidad. Sin embargo, la gestión de un
proyecto que usa el PM BOK es un desafío, si no tiene el compromiso integral de la gerencia. Un proyecto puede
utilizar muchos de los elementos del PM BOK pero no asegurar que sus procesos son de calidad. Lo cual nos
indica que lo idóneo es tomar los aspectos positivos de cada uno y de esta manera, procurar el éxito de un
determinado proyecto.