COLEGIO MILITAR DE LA NACIÓN

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

2019
 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

UNIDAD 1: SISTEMAS
LAS ORGANIZACIONES
ENFOQUE SISTEMICO DE LAS ORGANIZACIONES
SISTEMAS, CONCEPTO, CARACTERISTICAS
EFICACIA Y EFICIENCIA ORGANIZACIONAL
LA ORGANIZACIÓN MILITAR

Las Organizaciones
Analizar la evolución de los conceptos acerca de la Administración nos lleva a una
aproximación al conocimiento de los entes dentro de los cuales se desenvuelven las
actividades de los seres humanos.
Ya sea en calidad de prestatarios de servicios de algún tipo, como usuario de los
bienes que producen, empleados, propietarios, o en cualquiera de las formas en que
podemos relacionarnos con ellas, nuestra vida cotidiana aparece indisolublemente ligada
a innumerables organizaciones.
Talcott Parsons las ha definido como unidades sociales deliberadamente
constituidas para alcanzar un propósito.
Harvey Leibenstein como grupos duraderos de individuos que realizan ciertas
actividades que se dirigen a la consecución de fines comunes a todos los individuos del
grupo.
Sintetizando, las organizaciones constituyen un sistema socio-técnico
interpersonal e integrado, deliberadamente creado para la realización de fines específicos.

Características de las organizaciones

Amitai Etzioni remarca las siguientes
La división del trabajo, las comunicaciones y las responsabilidades.
La presencia de uno o más centros de poder que controlan los esfuerzos concertados de
la organización y los dirigen hacia sus fines
La sustitución de los participantes, pudiendo remover de sus funciones a quienes no
desempeñen satisfactoriamente su papel dentro de la misma.

Clasificación de las organizaciones

Las organizaciones se pueden clasificar de múltiples formas, fundadas en diversas

características y criterios.
Si consideramos la propiedad, las dividiríamos en privadas, estatales y mixtas.
 Si tenemos en cuenta sus objetivos las clasificaríamos en con fines de lucro y sin
fines de lucro, dentro de las cuales incluiríamos a las religiosas, políticas, deportivas, etc...
Por su forma jurídica abarcaría a sociedades anónimas, de responsabilidad
limitada, de capital e industria, colectivas, de hecho, etc.
Por su tamaño las agruparíamos en pequeñas, medianas o grandes
Podríamos incluir muchos otros criterios o combinar los mismos para indicar el tipo
de organización que describimos.

Enfoque sistémico de las organizaciones

El enfoque de sistemas, una serie de actividades y procesos que forman parte de un todo
más grande, es una forma de mirar al mundo y a nosotros mismos. En el pasado se
podían visualizar sistemas, pero no había medios tecnológicos para percibir esa visión. La
producción en masa ejemplifica un enfoque de sistemas. No es únicamente una colección
de cosas, sino un concepto y una visión unificadora del proceso productivo que requiere
un gran número de cosas (como máquinas, equipos e instalaciones) pero no empieza con
esas cosas: estas son las que se derivan de la visión del sistema. La idea de sistema
recuerda conectividad, integración y totalidad.

Concepto de sistemas

El concepto de sistemas fue presentado en el capítulo dedicado a la cibernética. La

palabra sistema denota un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes o un
grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado. Sistema es un conjunto o
combinaciones de cosas o partes formando un todo unitario.
4 1. Características de los sistemas Los sistemas presentan características propias. El
aspecto más importante del concepto de sistema es la idea de un conjunto de elementos
interconectados para formar un todo. El todo presenta propiedades y características
propias que no se encuentran en ninguno de los elementos aislados. Es a lo que
Llamamos emergente sistémico: una propiedad o característica que existe en el sistema
como un todo y no existe en sus elementos en particular. Las características del agua son
totalmente diferentes del hidrógeno y del oxígeno que la forman. De la definición de
Bertalanffy, según la cual el sistema es un conjunto de unidades recíprocamente
relacionadas, del cual se derivan dos conceptos: el de propósito (u objetiva) y el de
globalización (o totalidad). Esos dos conceptos retratan dos características básicas del
sistema.
a. Propósito u objetivo. Todo sistema tiene uno o algunos propósitos u objetivos. Las
unidades o elementos (u objetos), así como o las relaciones definen un arreglo que tienen
siempre como fin un objetivo o finalidad a alcanzar.
b. Globalización o totalidad. Todo sistema tiene una naturaleza orgánica, por la cual una
acción que produzca cambio en una de las unidades del sistema deberá producir cambios
en todas sus otras unidades. En otros términos, cualquier estimulación en cualquier
unidad del sistema afectará todas las unidades debido a la relación existente entre ellas.
El efecto total de esos cambios o alteraciones proporcionará un ajuste de todo sistema. El
sistema siempre reaccionará globalmente a cualquier estímulo producido en cualquier
parte o unidad. En la medida en que el sistema sufre cambios, el ajuste sistemático es
continuo. De los cambios y de los ajustes continuos del sistema se derivan dos
fenómenos: el de la entropía y el de la homeostasis

Varios conceptos de sistemas

Sistema es un conjunto de elementos en interacción recíproca.

Sistema es un conjunto de partes reunidas que se relacionan entre sí formando una

totalidad.

Sistema es un conjunto de elementos interdependientes, cuyo resultado final es mayor

que la suma de los resultados que esos elementos tendrían si operaran de forma aislada.

Sistema es un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes para alcanzar un

objetivo o finalidad.

Sistema es un grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado cuyas

características son diferentes de las características de las unidades.

Sistema es un todo organizado o complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes,

formando un todo complejo o unitario orientado hacia una finalidad.

Tipos de sistemas
Existe variedad de sistemas y varias tipologías para clasificarlos. Los tipos de sistemas
son:
1. En cuanto a su constitución, los sistemas pueden ser físicos o abstractos:

a. Sistemas físicos o concretos. Se componen de equipos, maquinaria, objetos y cosas

reales. Se denominan hardware. Pueden describirse en términos cuantitativos de
desempeño.
b. Sistemas abstractos o conceptuales. Se componen de conceptos, filosofías, planes,
hipótesis, ideas. Aquí, los símbolos representan atributos y objetos, que muchas veces
sólo existen en el pensamiento de las personas. Se denominan software.

2. En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos:

a. Sistemas cerrados. No presentan intercambió con el medio ambiente que los circunda,
pues son herméticos a cualquier influencia ambiental. Siendo así, no reciben influencia del
ambiente ni influyen en él. No reciben ningún recurso externo y nada producen que sea
enviado hacia afuera. En rigor, no existen sistemas cerrados en la acepción exacta del
término. La denominación sistemas cerrados se da a los sistemas cuya conducta es
determinística y programada y que operan con pequeño y conocido intercambio de
materia y energía con el medio ambiente. También el término se utiliza para los sistemas
estructurados, en donde los elementos y las relaciones se combinan de forma peculiar y
rígida, produciendo una salida invariable. Son los llamados sistemas mecánicos, como las
máquinas y los equipos.

b. Sistemas abiertos. Presentan relaciones de intercambio con el ambiente por medio de

innumerables entradas y salidas. Los sistemas abiertos cambian materia y energía
regularmente con; el medio ambiente. Se adaptan, para sobrevivir deben reajustarse
constantemente a las condiciones del medio. Un juego recíproco con el ambiente y su
estructura se optimiza cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza a través
de una operación de adaptación. La adaptabilidad es un continuo proceso de aprendizaje
y de autoorganización.

La organización como sistema

Es útil considerar a la organización como un sistema socio-técnico, abierto, compuesto de

un cierto número de sistemas menores. Este sistema recibe entradas (personas,
materiales, equipos, dinero, información, tecnología, etc.), las que transforma y las
regresa al medio ambiente externo en forma de productos (bienes y servicios). Desde
este punto de vista, una organización no es simplemente un sistema técnico o social, sino
que es la estructuración e integración de las actividades humanas alrededor de distintas
tecnología.
Las tecnologías afectan el tipo de insumos requeridos por la organización, la naturaleza
del proceso de transformación y los productos obtenidos del sistema. Sin embargo, el
sistema social determina la eficacia y la eficiencia de la utilización de la tecnología.
El punto de vista de sistema abierto reconoce que las organizaciones se encuentran en
una relación dinámica permanente con su ambiente externo.

Ambiente externo de las organizaciones

Toda organización representa un sistema abierto que utiliza diferentes tipos de recursos
provenientes de su entorno. El entorno tal y como lo describen diversos autores,
representa todos aquellos elementos y factores que pueden influir de manera directa o
indirecta en diversas empresas a los que denominamos entorno inmediato y entorno
general.

El entorno inmediato y general, se encuentra estructurado por una serie de variables que
actúan sobre una institución, en donde se deben tomar decisiones y medidas oportunas
para adaptarse a los frecuentes y rápidos cambios que se presenten.

“Las variables de la organización que actúan sobre el entorno son múltiples y en

bastantes ocasiones difíciles de prever. Dado que los altos mandos toman decisiones en
su actividad normal que influyen sobre el futuro de la empresa, deben procurar
comprender lo mejor posible los factores más influyentes y su evolución” (Fernández, 20
Valoración de una Organización

La meta de todo empresario es la de “Generar Utilidades”. Generar utilidades es

simplemente una forma de desarrollar y hacer crecer un negocio, la cual va a depender de
la forma en que “Valoremos la Organización”.

Al Valorar la Organización, estamos hablando de que todo empresario debe hacer un

constante análisis de todas aquellas fuerzas y elementos que pueden, en su caso,
beneficiar o perjudicar el logro de metas u objetivos que se estén persiguiendo. Esos
elementos son:

Valoración de una Organización (Horton, 2008)

Desempeño de la Organización: Se define como la habilidad que tiene una empresa para
cumplir con los objetivos y lograr en general, su misión. El desempeño se puede medir
mediante indicadores como la efectividad, eficiencia o sostenibilidad financiera.

Capacidad de la Organización: La capacidad representa todos aquellos elementos tales

como los recursos, procesos, tecnología, personal, infraestructura, instalaciones que
necesita una empresa para lograr sus metas.

Ambiente Interno: Se refiere a todos aquellos elementos o fuerzas internas que influyen
en la organización, siendo estos los incentivos, clima organizacional, liderazgo, el
cumplimiento de normas y valores, etc.

Ambiente Externo: Aquellos elementos ajenos a la organización que influyen de manera

directa o indirecta el cumplimiento de objetivos, siendo este concepto, la base de la
presente investigación.

Ambiente Externo de las Organizaciones

“Ambiente Externo de las Organizaciones” o también llamado Entorno de las
Organizaciones, es el conjunto de todos aquellos factores que influyen en la organización
y que no pertenecen al sistema. Este entorno a su vez está dividido en dos secciones que
permiten analizar variables directas o indirectas conocidas como Microambiente y
Macroambiente; el óptimo funcionamiento de todas las empresas depende de la manera
que se analicen y aprovechen estos aspectos para la supervivencia o crecimiento de toda
organización.

Análisis del Macroentorno y Microentorno

Microentorno

Microentorno, Entorno Especifico, Entorno de Acción Directa o Entorno Inmediato, son

algunos de los tantos nombres que manejan autores en sus diferentes obras; cualquiera
que sea el término a utilizar, menciona que son todos aquellos aspectos o “elementos que
están relacionados permanentemente con la empresa y que influyen en las operaciones
diarias como en los resultados (Fernández, 2005)”. Los clientes, proveedores,
competidores, reguladores, son algunos de los elementos que conforman el Microentorno
de una organización.

Clientes

Son conocidos como los compradores o personas que adquieren los bienes o servicios
que ofrece una organización. Los clientes son quizá las variables directas de mayor
importancia para las organizaciones, ya que la mayoría de ellas debe detectar los
cambios en las preferencias de los consumidores para que estos continúen prefiriendo
sus productos y no solicitar los de la competencia.

Actualmente empresas de gran presencia en el mercado, acuden a herramientas de

mercadotecnia para estudiar clientes presentes y detectar clientes potenciales, con el fin
de mantener o ampliar el nivel de ventas que permitan el crecimiento de las
organizaciones.

Competidores

Llámese a todas aquellas organizaciones que producen y comercializan bienes o

servicios, con las cuales una empresa compite por la obtención de clientes y
consumidores. Los competidores se pueden presentar en dos formas principalmente:

Organizaciones que producen o fabrican bienes o servicios similares a los que ofrece otra
empresa. Por ejemplo, citando a las empresas de Coca Cola y Pepsi, son empresas
dedicadas a producir una bebida similar y compiten por un mismo mercado.

Organizaciones distintas que pueden influir en los intereses del cliente para modificar sus
intenciones de compra. Un ejemplo pueden ser las nuevas Tablas que actualmente ya
son una amenaza seria para empresas como Toshiba o HP dedicas a la producción de
Computadoras Portátiles.

Proveedores
Son todas aquellas organizaciones, personas o agentes que facilitan los insumos
necesarios para que una empresa produzca su bien o servicio. Estos insumos o recursos
adquiridos afectan de manera directa la calidad, costo y plazo de entrega para cualquier
bien o servicio. Los principales insumos que el proveedor ofrece al comprador pueden ser
préstamos monetarios, equipos, servicios, materiales o energía necesaria para que
instalaciones funcionen adecuadamente.

Reguladores

Son elementos que se encargan de controlar, legislar o influir en las políticas de las
organizaciones. El grupo de reguladores se presenta principalmente de dos maneras:

“Organismos Reguladores: Son dependencias gubernamentales creadas para proteger al

publico de ciertas prácticas comerciales o a unas organizaciones de otras (Da Silva,
2002)”.

Grupos de Interés: Uniones de los miembros entre sí para influir sobre las organizaciones
con el propósito de proteger su área de actividad.

Socios Estratégicos

Son aquellas organizaciones que trabajan juntas en forma de sociedad para facilitar la
venta o distribución de bienes y servicios. A este fenómeno también se le conoce como
aliadas estratégicas.

Macroentorno

El Macroentorno o también conocido como Entorno Específico o Entorno de Acción

Directa se refiere a todos aquellos aspectos relacionados con el exterior de la empresa. A
diferencia del Microentorno, el Macroentorno estudia elementos que son difíciles o
imposibles de controlar, por lo que la organización debe tener conocimiento de ellos para
aprovecharlos o en su defecto reducir su impacto. Los Factores Socio Culturales,
Factores Tecnológicos, Factores Económicos, Factores Político Legales, y Factores
Globales o “Secuencia STEP Global (Hitt, 2006) son claros ejemplos de este apartado.

Factores Socio Culturales

Fuerzas del ambiente general externo en donde se incluyen principalmente aspectos

demográficos y aspectos culturales. Los aspectos demográficos son todos aquellos
elementos (Edad, Nivel Educativo, Distribución Geográfica y Densidad de Población) que
describen la composición de la población mientras que los aspectos culturales son todas
las normas, costumbres y valores de la población en general.

Al momento de instalar una planta y de contratar al personal, se debe tomar en cuenta

que “cada nación tiene un sistema cultural y social que comprende determinadas
creencias y valores (Da Silva, 2002)”.

Factores Tecnológicos
“Comprende el nivel de los avances científicos y tecnológicos en la sociedad, incluyendo
la base física (plantas, equipo, servicios) y la base tecnológica de conocimientos”
(Rodríguez, 2002)

Los cambios tecnológicos suelen darse en dos puntos principalmente:

Cambios Tecnológicos en los Productos. Los cambios tecnológicos en los productos son
todas aquellas modificaciones que sufre un producto para obtener otros con nuevas
características y capacidades de productos existentes o a productos nuevos.

Cambios Tecnológicos en el Proceso. Los cambios tecnológicos en el proceso se

relacionan con las modificaciones en la forma en que se fabrican los productos o la forma
de administrar las empresas.

Factores Económicos

“Condiciones y tendencias generales de la economía que pueden ser factores en las

actividades de la organización” (Finch, 1996)

Los cambios económicos pueden generar oportunidades o amenazas para los

administradores; cuando la economía pasa por un buen momento, las empresas
aprovechan la creciente demanda de productos o servicios para disponer de recursos que
les permitan crecer o expandirse. De lo contrario cuando la economía pasa por una crisis,
caso de las recesiones, la demanda disminuye aumentando el desempleo y disminuyendo
las utilidades.

Factores Político Legales

Estos elementos constituyen también un impacto drástico en las organizaciones, ya que

las regulaciones a nivel municipal, estatal y federal imponen una serie de leyes y normas
delimitando lo que las empresas pueden y no pueden hacer.

Las nuevas leyes encaminadas a la protección del medio ambiente, representan una
desventaja para aquellas empresas que contaminan en grandes cantidades, sin embargo,
para algunas otras representan una oportunidad de negocio, ya que actualmente gran
parte de la industria va enfocada al desarrollo de productos tecnológicos e innovadores
que disminuyan el impacto ambiental.

Algunas otras leyes que afectan y que en muchas ocasiones las organizaciones buscan la
forma de disminuir o evadir, son los impuestos establecidos por el gobierno federal, así
como los salarios y derechos que beneficien a los empleados que prestan sus servicios a
diversas instituciones.

Factores Globales

Elementos externos a la organización que se manifiestan cuando la organización importa,

exporta o compite con organizaciones del extranjero o internacionales. Este tipo de
variables afecta principalmente a aquellas empresas que ofrecen bienes o servicios a
mercados externos, debido a los grandes volúmenes de ventas que estas instituciones
realizan.
Tipos de Cambio

“Los anteriores factores o variables cambian de manera continua y de modo dinámico en

forma independiente e interdependiente para crear tres tipos de cambio: Estacional,
Cíclico y Estructural.” (Rodríguez, 2002)

Cambio Estacional. Las empresas se ven afectadas por cambios estacionales los cuales
son fáciles de predecir y superar si se encuentran bien preparadas. La industria del
vestido es uno de los ejemplos más comunes, debido a que existen ciertas épocas del
año en las cuales se oferta ropa dependiendo de la estación del año en la que se
encuentren, sea ropa de invierno o ropa deportiva.

Cambio Cíclico: Son causados principalmente por el crecimiento o decrecimiento de la

economía que a su vez es causada por factores económicos a nivel global como la
inflación, desempleo, tasas de interés, etc. Este tipo de cambio se ve seriamente afectado
en empresas maduras de bienes y servicios que ofrecen productos de alto costo como las
industrias automotrices, en donde se deben aplicar fuertes estrategias de mercadotecnia
para no disminuir su nivel de ventas.

Cambio Estructural. Este tipo de cambio se presenta cuando una de las empresas que
sirve de soporte o para el desarrollo de otra empresa, se ve impactada por un cambio
cíclico o estacional, es decir, la demanda se ve afectada produciendo falta de materia
prima a su cliente, generando una reacción en cadena.

Análisis del Ambiente Externo Utilizando la Matriz FODA

Una de las herramientas o técnicas más empleadas por el nivel gerencial para la
planificación corporativa es el análisis FODA. El también llamado análisis SWOT tiene la
función de evaluar la situación de la organización determinando los factores internos y
externos que influyen hacia la institución.

“El análisis FODA se hace mediante la elaboración de una matriz de doble entrada: en el
eje de las ordenadas se ubica el componente externos de la institución (amenazas y
oportunidades) y en el eje de las abscisas se ubica el componente interno (debilidades y
fortalezas). Identificados estos elementos externos e internos, luego de un análisis de
confiabilidad, se pueden establecer unas líneas gruesas de carácter estratégico para la
institución” (Zambrano, 2006)

Fortalezas: También llamados “Puntos Fuertes”, son aquellas características que tiene la
empresa y que ayudan al logro de objetivos.

Oportunidades: Son todas aquellas situaciones externas a la empresa que favorecen el

logro de objetivos.

Debilidades: También denominados “Puntos Débiles”, son aquellas características de la

empresa que obstaculizan el logro de objetivos.

Amenazas: Son todas las situaciones externas a la empresa que afectan las posibilidades
del logro de objetivos.
“Cualquier debilidad o amenaza que usted logre resolver se convierte, automáticamente,
en una fortaleza o una oportunidad” (Borello, 1994)

Estructura del Análisis FODA

Existen una serie de fuerzas, variables y/o elementos que influyen en el desarrollo de una
organización. Probablemente el tema es conocido por la mayoría de los lectores, sin
embargo, solo se tiene presente de una manera informal y desordenada. En la presente
investigación, se logró una clasificación de todos aquellos aspectos ajenos a la
organización y ahora se sabe que en la mayoría de los casos, éstos se pueden
aprovechar y manejar, de manera que no impacten en gran medida a una organización.

Estos factores, afectan en diferente forma a la organización y es aquí en donde el

administrador debe tomar su papel para anticiparse y visualizar los posibles cambios que
pueda haber en su entorno, que permitan adaptarse y aprovecharse de la mejor
manera esos aspectos.

Eficiencia y eficacia de la organización

Todo lo que hagamos tiene como propósito alcanzar un objetivo o resultado.

Lo que hacemos está relacionado con la eficiencia (la acción) y lo que alcanzamos, con
la eficacia (el resultado)

La eficiencia es la medida en que aprovechamos los recursos cuando hacemos algo, es

decir la relación entre los “insumos” y los “productos” de un proceso

Cuantos más productos obtengamos con una misma cantidad insumos tanto mayor será
el grado de eficiencia que hemos alcanzado.

Eficiencia significa operar de modo que los recursos sean utilizados de forma más
adecuada

La Eficacia está relacionada con el logro de los objetivos/resultados propuestos, es decir

con la realización de actividades que permitan alcanzar las metas establecidas. La
eficacia es la medida en que alcanzamos el objetivo o resultado.
No basta con ser eficiente, es preciso se eficaz. Así pues, solo seremos eficaces, si
somos eficientes, es decir, solo alcanzaremos los resultados si trabajamos correctamente
para conseguirlos

En una visión más amplia diremos que debemos “hacer correctamente las cosas
correctas”

La organización militar

Hay dos características que debieran resultar interesantes sobre las organizaciones
militares:

Primero, que son las únicas organizaciones diseñadas, pensadas y estructuradas para
sobrevivir -y seguir actuando sin problemas- con continuas ‘reducciones’ y ‘rotaciones’ de
personal (El usar estas frases eufemísticas tiene una razón de ser, es reducción y
rotación lo que otras organizaciones tienen de equivalentes a las bajas). Un buen día una
unidad cualquier puede recibir, digamos, un 15% de bajas y todavía ser considerada en
condiciones de realizar sus tareas. Y esto no como algo excepcional sino como parte de
la operación cotidiana de la organización.

Segundo, la forma en que se divide internamente. Todas las organizaciones se dividen

internamente. Lo que diferencia a las organizaciones militares es el grado de
estandarización de la división. En otras palabras, cada división en una gran corporación
tendrá un número distinto de personal, diferentes departamentos (en número y en
función). En un ejército de gran tamaño, todas las divisiones del mismo tipo (digamos, de
infantería) tienen la misma estructura. Y así hacia abajo (todos los batallones tienen el
mismo número de compañías, toda las compañías el mismo número de pelotones, todos
los pelotones el mismo número de escuadras y las escuadras se componen de X
soldados). Este carácter estandarizado y homogéneo de las sub-divisiones (*) , digamos
el carácter segmentado de sus sub-divisiones para usar el viejo término, diferencia
claramente a las organizaciones militares. En un banco, por decirlo de algún modo, no
todas las sucursales tienen el mismo número de personal (y ni siquiera las mismas
funciones, habrá algunas con más funciones que otras) o el mismo número de cajas o etc.

Ahora, ambas características son antiguas. Que los ejércitos están diseñados para
soportar bajas y seguir funcionando con ellas es parte de lo que los define. La
estandarización de las sub-unidades es también negocio antiguo. Al fin y al cabo,
conocemos bastante bien la organización del ejército romano que seguía las mismas
líneas (una legión son tantas cohortes, una cohorte se organiza de este modo etc.)
Aunque el grado de estandarización ha variado enormemente, la tendencia a estandarizar
las sub-unidades (i.e un ejército se compone de sub-unidades idénticas entre sí).

Uno podría decir, si uno es evolucionista a la Durkheim, que el carácter segmentado se

debe al hecho que las organizaciones militares son de hecho antiguas, de las primeras
partes de la vida social que se ha organizado, y que por tanto mantiene características
arcaicas de organización. Pero eso necesitaría que uno fuera evolucionista a la Durkheim.
Las dos características que he mencionado -la segmentación y el diseño ‘a prueba de
bajas’- están relacionadas y se explican entre sí. Ahora, ¿cómo lo hacen
específicamente?

(*) Por cierto, en todo ejército hay un nivel en que la sub-división deja de ser
estandarizada.
UNIDAD 2: ETICA

INTRODUCCIÓN

En nuestra época, en este mundo de la globalidad de comienzos del siglo XXI, el cambio
y la Transformación están implícitos en todos los ámbitos de la vida del ser humano: en
sus Instituciones y organizaciones sociales, en sus costumbres y hábitos, en la cultura. La
crisis, que afecta a todas las dimensiones de la sociedad occidental, también influye en
gran medida en los valores que han servido de soporte a nuestra civilización.
Cuando en una sociedad los problemas tienen grandes dimensiones─ y la crisis actual
tiene esta condición─ todas las estructuras, instituciones y organizaciones se someten a
revisión y crítica, así como los principios que las moldean y configuran. Esto ocurre
también con la institución militar, y las Fuerzas Armadas no escapan a los procesos de
reconfiguración y cambio, incluyendo la revisión de los valores y principios que dan
justificación ética a la función del militar.
Para quien entiende la profesión de militar como un servicio a sus semejantes, que
desearía que los conflictos bélicos y las guerras no existieran y que la condición de ser
humano social y pacífico prevaleciera sobre todas las demás, es natural y legítimo querer
tener un sólido fundamento ético para el desarrollo de su profesión. Esto es
consecuencia de la tendencia del ser humano a amparar sus comportamientos en unos
valores de referencia, en principios que orienten la acción y den respuestas a lo que está
bien y mal.
La reflexión sobre los valores que sustentan, dan sentido y justifican las funciones,
actividades y tareas de los militares profesionales, busca el fundamento ético que rige su
conducta profesional. También indaga en los principios morales de una profesión que se
justifica en el logro de la máxima eficiencia al ganar batallas, actuando en algo tan terrible
para la humanidad como es la guerra, aunque no solo en ella.
Esta es la cuestión básica que está en el centro de esta comunicación: la reflexión
ética sobre la profesión militar intentando desarrollar las justificaciones morales para el
ejercicio de la misma, teniendo en cuenta que se considera el combate como la función
esencial y principal del militar. En él se implica la propia vida y se asume racional y
moralmente que produce destrucción y muerte, que se puede llegar a matar y herir a otros
combatientes, seres humanos que también destruyen, luchan, matan y hieren en defensa
de su vida, intereses, convicciones y valores. Aunque se debe reseñar que la existencia
misma de unos ejércitos organizados y preparados produce efectos pacificadores y
disuade e impide que se produzcan conflictos y guerras, siendo este mantenimiento de la
paz el primer objetivo de nuestras Fuerzas Armadas.
Por consiguiente, en las siguientes páginas se intentará dar respuesta a las
preguntas que se consideran clave:
- ¿Qué entendemos por ética militar y por moral militar?
- ¿Cuál es el código moral del militar y su adecuación a la sociedad actual?
- ¿Qué valores o principios esenciales tiene ese código?
- ¿Están justificadas éticamente las funciones del profesional de las armas?
- ¿Están justificadas éticamente las nuevas funciones del militar en estos inicios del siglo
XXI?

ÉTICA Y MORAL MILITAR

Es útil distinguir entre moral y ética antes de indagar en lo que es la moral militar, dado
que en el lenguaje coloquial usamos indistintamente ambos conceptos, aunque sus
significados sean distintos.
La ética se refiere a un ámbito reflexivo y teórico donde se razona sobre el problema
de lo bueno y de lo malo en las acciones humanas libres que realiza el individuo
cognoscitivamente y por decisión de su propia voluntad. La ética considera los actos libres
del ser humano y les otorga una valoración, argumentos y razones, concluyendo que
algunos son buenos y valiosos por oposición a otros que son malos e inapropiados.
El conjunto de acciones, diferentes y contrapuestas, en ese rango que varía de buenas
a malas, conforma lo que se puede considerar el comportamiento moral del individuo. La
moral se apoya en un conjunto de reglas, principios, valores e ideales que establecen, o al
menos orientan en la práctica, la conducta que se considera buena para el ser humano
que la ejecuta. La moral puede llegar al establecimiento de un prontuario o guía de
conducta que es lo que se considera un código moral.
Tras esas breves consideraciones sobre moral y ética, resulta oportuno adentrarse en
la definición de los conceptos referidos a la ética y la moral militar.
Aunque se plantee a menudo el concepto de ética militar, se estima más apropiado
establecer la reflexión sobre la ética del militar, sobre la cualidad de ética que tiene (debe
tener) la actividad y la función del militar. Aquí se entiende la ética militar como la
búsqueda, mediante el análisis y la reflexión sobre juicios morales establecidos, de la
coherencia entre valores, principios y objetivos que rigen la conducta profesional del
militar en una sociedad y en una época determinada, así como entre las funciones del
militar y la forma en que las desarrolla.
Las reflexiones teóricas, en la práctica, se traducen en la moral militar, que se podría
considerar como el conjunto de reglas y preceptos integrados en un cuerpo coherente, en
un código, que oriente o sirva de guía para el ejercicio de la profesión militar, de forma
que el comportamiento de los militares se ajuste al mismo y, cuando la adaptación
perfecta no sea posible, quede bien definido el paradigma ético de referencia o el ideal
desde el que se juzga su conducta.
Al militar, en el desarrollo de sus funciones, le resulta esencial tener la convicción de
que sus conciudadanos aprueban y apoyan lo que hace, pues solo así adquiere sentido
sacrificar no solo el bienestar, sino incluso la propia vida. Sacrificio para cumplir, al
servicio de su sociedad, la misión de los ejércitos con los que el militar se identifica
gracias a los símbolos.
En estos, el soldado reconoce su propia individualidad y la subordina a la unidad militar y
su cometido.
La tesis que se defiende es que ser militar es ejercer las funciones propias de la
profesión que alcanzan en la reflexión ética su más definitivo referente en “la utilización de
la fuerza en operaciones militares”, o sea el combate letal, función que aunque no es la
única a ejecutar, configura por su trascendencia moral la naturaleza de la actividad militar
y alrededor de la cual giran, o deben girar, todas las demás.
En la lucha contra otros seres humanos en defensa de la propia vida, valores e
intereses, se ejerce una conducta violenta cuyo posible resultado sea matar a otros seres
humanos.
En todas las épocas y para casi todos los seres humanos (sin duda en nuestras
sociedades occidentales), se ha considerado─ sea reflexión, creencia o sentimiento
íntimo─ que el matar es algo inherentemente malo, justo con excepción de la guerra
cuando esta puede ser considerada justa.
Pero es esa función letal la que distingue al militar que se forma y prepara para “las
situaciones de combate, cualesquiera que sean las misiones de las Fuerzas Armadas y
los escenarios de crisis, conflicto o guerra”, actuando con eficiencia y convencido de la
justicia y moralidad de su propia causa así como de la posibilidad de muerte, tanto de
seres humanos que combaten en el otro bando, como de compañeros del propio. Desde
un punto de vista ético, es esencial ese convencimiento de la rectitud de la propia causa,
apoyada en el conjunto de hechos y razones que hacen inevitable un conflicto o guerra
cuando estos satisfacen los parámetros y condiciones para su justicia.
La ética del militar alcanza su convicción moral personal en la posibilidad cierta de la
muerte u otras consecuencias muy graves para la integridad personal, que acepta
voluntariamente como riesgo propio y que también debe asumir como riesgo ajeno. Esto
debe darse tanto en el caso de los subordinados militares sobre los que se ejerce el
mando, como en la actividad inherente del militar en el desarrollo de su profesión.
Se puede argumentar, con razón, que entre los cometidos militares los hay que no
están diseñados para el combate (asesoramiento y apoyo proporcionado por Jurídicos,
Interventores, etc., etc.), pero se considera que todos tienen una relación con él, incluso
los que se ejercen y desarrollan más alejados de los escenarios en los que tiene lugar la
lucha.
Se menciona el concepto de “guerra justa” y se es plenamente consciente de que este
término está en desuso desde una perspectiva jurídica y que es más apropiado hablar del
“uso legítimo de la fuerza” conforme a la Carta de Naciones Unidas. Sin embargo, el
vocablo guerra traslada con toda claridad el problema ético que se considera y que
supone el enfrentamiento violento, con resultado de muertos, que hay en cualquier tipo de
conflicto bélico. Para hacer frente a estos y a las guerras existen los militares. Y es sobre
la guerra (y los conflictos bélicos y los armados) y la muerte inherente a ella, donde se
centra la presente reflexión sobre la ética de los militares que asesoran o proporcionan
apoyo técnico o de cualquier otro tipo, pues su objetivo final de referencia es el empleo
legítimo de la fuerza letal.

CÓDIGO MORAL DEL MILITAR

Cuando las personas que ejercen una actividad profesional quieren que el desempeño de
esa profesión se lleve a cabo de acuerdo con principios éticos y responda a deberes y
obligaciones morales, establecen un código deontológico.
Los códigos deontológicos son formulaciones de criterios, normas y valores aplicables a
los que ejercen una determinada profesión, y abarcan desde la simple orientación, a la
reglamentación estricta de lo que se debe y no hacer ejerciéndola.
También para los profesionales de la milicia se establecen unos códigos escritos que
van más allá de los meramente deontológicos para constituirse en verdaderos códigos
morales de conducta por los que se responsabilizan legal y éticamente de sus acciones.
Entre los elementos esenciales que caracterizan a un ejército─ ya que no por
denominarse Fuerzas Armadas o Ejército una determinada organización es tal─ se
encuentran normas, procedimientos, ordenanzas, utilización de símbolos (incluyendo los
que reflejan el aspecto externo, y uniforme) y un código ético que inspira el
comportamiento del militar de forma individual y colectiva, incluso en las ocasiones en las
que se compromete su propia conducta moral.
Este código moral del militar no será ajeno a la sociedad en que se produce y
desarrolla, será inevitablemente del grupo social al que pertenece la organización militar
que lo ha generado y que forma parte de esa misma sociedad. Responde, en
consecuencia, a los valores morales de la sociedad a la que esas FFAA pertenecen y a él
deben acomodarse los militares en el ejercicio de sus cometidos. Solo desde esa
asunción, los profesionales de la milicia serán comprendidos y, sobre todo, aceptados por
sus conciudadanos, algo indispensable para el militar que arriesga su vida en defensa de
otros y necesario para evitar perniciosos distanciamientos entre la institución militar y la
sociedad a la que sirve. Como dice García Servert: “Es precisamente el distanciamiento
entre Fuerzas Armadas y sociedad en su respectiva visión del mundo, la patología que
fundamenta el problema de “lo militar” en no pocas partes del mundo. Un Ejército que no
interpreta su misión entre sus conciudadanos está condenado a ser percibido como un
cuerpo extraño en su propia Patria”.
El código moral del militar no puede ser una isla en el sistema de relaciones morales
de una sociedad. Por ello se incorporan los nuevos valores sociales, como el rigor en la
tarea profesional, la excelencia en la utilización de recursos y medios puestos a su
disposición, los nuevos modelos familiares y la asunción del papel de la mujer en plena
igualdad con el hombre, así como la conciencia de la necesidad de formación continua en
lo científico y humanístico.
La sociedad debe percibir, comprender y apoyar la especificidad de las Fuerzas
Armadas como depositarias de la fuerza legal, y reconocer que la finalidad de sus
actuaciones es el interés común. Con ello se incrementa la moral del militar en el
cumplimiento de su misión y se refuerza la conciencia íntima de la ética e de sus
conductas profesionales y su capacidad, si fuese necesario e imprescindible, de producir
destrucción y muerte poniendo en riesgo la propia vida.
Al contrario, si las Fuerzas Armadas están alejadas de la comunidad de la que
proceden y a la que pertenecen y sirven, si aquella no las conoce ni aprecia sus
cometidos ni valora sus comportamientos, los profesionales militares no tendrán el apoyo
del grupo social. Aquí se incluyen los símbolos y tradiciones que vienen de la historia de
esa sociedad (entre ellos, la Bandera Nacional ocupa un lugar esencial) y que actúan
como factores de cohesión interna y como elementos de enlace externo, permitiendo
compartir razones, sentimientos y emociones.
 Separadas de la sociedad, las FFAA carecerán entonces de la necesaria y fuerte
motivación ética para ejercer su función. Y sus miembros no estarán plenamente
convencidos de la absoluta necesidad de poner en riesgo la propia vida cuando defienden
la vida e intereses de un colectivo superior que no los entiende, ni comprende y tampoco
justifica su existencia.
De forma recíproca ocurre con la institución militar y su espíritu de cuerpo. No tienen
sentido unas FFAA que se sirven a sí mismas, sino que su existencia y funciones se
justifican en el referente de la identidad nacional de la sociedad a la que pertenecen . Es
esta pertenencia a la Nación común, que tiene unos valores e intereses compartidos y
una proyección de futuro conjunta, lo que da sentido al espíritu militar, ajustándolo y
adaptándolo al progresivo cambio social e inspirándose en la finalidad de servicio público
que tienen las FFAA.
Por esto, en esa relación con la sociedad que idealmente sería simbiótica, es muy
importante y exigible la apertura de las FFAA a sus conciudadanos. Los militares no
pueden dejar de atender y adaptarse a los cambios progresivos, incluyendo los de valores
y principios que se desarrollan en la sociedad y que influyen en sus propias estructuras.
Se considera que existe una precedencia entre las diferentes disposiciones que
constituyen el corpus del código moral militar, siendo muy importante remarcar que dicha
prelación se establece exclusivamente desde la perspectiva ética.

VALORES

La concepción que aquí se defiende señala como los principales valores éticos militares
los de:
Entrega de la propia vida, Servicio público, Patriotismo, Disciplina, Jerarquía,
Unidad,
Dignidad de la persona, Igualdad de género, Espíritu militar y Valor.
La Entrega de la propia vida, dada la trascendencia de esto en el conjunto de ese
código moral, significa que en el cumplimiento de sus funciones el militar tiene que estar
dispuesto a la entrega de la vida, “que es mucho más que estar dispuesto a morir”, y ese
es su primer deber moral. Implica la conciencia moral de poner en riesgo la integridad
personal, incluso hasta la muerte. La razón moral que ampara ese último sacrificio es la
convicción de la utilidad de perder la propia vida, y también las de otros, cumpliendo con
el deber profesional si ello contribuye a defender, y por tanto a salvar, a muchas otras
más, así como los valores esenciales de la sociedad que se defiende.
En relación con este principio de “entrega de la propia vida”, otros lo llaman
disponibilidad y dicen que es el “valor de los valores”, considerándolo como el rasgo
esencial del militar del siglo XXI. Significa asumir el compromiso con sus conciudadanos,
dejándolo todo, incluso la familia, “cuando la misión te llama”.
Esa disposición permanente para entregar si fuera necesario, la vida, ha de
compaginarse con el exacto cumplimiento del deber cada día; y esto, a veces, es tan
difícil como el acto heroico de un instante al que, llegado el caso, aspiran los militares.
 El ser humano tiene un natural rechazo y temor a la muerte y si su aceptación
psicológica resulta muy difícil, aún en mucha mayor medida si tiene lugar de forma
colectiva y violenta, como ocurre en una guerra. Aunque no solo en los conflictos armados
pierden la vida los militares; y baste mencionar como ejemplo la pérdida de cuarenta y
cuatro miembros de la Armada, en un sumergible de más de 40 años de antigüedad.
Además, las muertes violentas en las guerras y conflictos armados que padecemos
cada día a nuestro alrededor se tapan y ocultan, se esconden porque “hieren la
sensibilidad del espectador”.
Esa no visibilidad de la muerte nos ayuda a no pensar en ella como condición final de
nuestra existencia y en relación con el análisis ético de la función profesional del militar,
esa imposible búsqueda que parece desearse en nuestras sociedades de las “guerras sin
muertes” o “no tener hipótesis de conflictos” alteraría el propio concepto de las mismas,
de los ejércitos y de los combatientes.
Pero así es la guerra y el conflicto bélico en los que el militar entrega la vida y también
produce muerte y destrucción en otros seres humanos, de lo que es moralmente
responsable.
Para ello el militar argumenta y debe estar personalmente convencido que profesar una
actividad como la de combatir, en la que vivir y morir están separadas por una débil línea:
solo tiene sentido cuando se defienden valores de importancia superior.
Para el militar la muerte es algo asociado, quiérase o no, a su profesión. Es el deber
esencial de mantener “la disposición permanente para defender a Argentina, incluso con
la entrega de la vida cuando fuera necesario”, que se simboliza en el juramento o
promesa que formulan los militares. Compromiso personal sin consecuencia jurídica,
aunque requisito sine qua non para convertirse en militar. Esto hace que la muerte esté en
la esencia moral de la profesión militar como algo inherente a la misma.
Por todo lo anterior, los militares, acostumbrados a vivir con la muerte de forma
permanente en su profesión, no solamente en operaciones sino en el cotidiano
adiestramiento con su riesgo intrínseco, representan con honores militares y públicos la
muerte de los compañeros.
Reconocen su altruismo y agradecen la entrega de su vida en el objetivo final de la
profesión: el servicio y el sacrificio por los demás en el cumplimiento de la misión, puesto
que “El que tuviere orden absoluta de conservar su puesto a toda costa, lo hará”.
Adicionalmente, el incumplir el deber “de arriesgar -y eventualmente- perder la vida,
puede constituir delito o falta grave”, pues como principio moral no solo recibiría el
rechazo de la propia conciencia del profesional o de la sociedad que espera que sus
militares no sean cobardes, sino que ese no arriesgar podría llegar, según las
circunstancias, a acciones de cobardía. Existen deberes militares esenciales cuya
naturaleza exige afrontar el peligro y superar el miedo, sin que el temor al riesgo personal
justifique la conducta cobarde.

LA ACTIVIDAD MILITAR Y SU JUSTIFICACIÓN ÉTICA

La siguiente cuestión relevante que se ha planteado se refiere a la justificación ética de

las funciones profesionales del militar. ¿Pero cuáles son las funciones básicas del
profesional de las armas? Se parte de los significados que del vocablo “función” nos
proporciona el Diccionario de la lengua española y que por un lado dice, en su segunda
acepción, que es la “tarea que corresponde realizar a una institución o entidad, o a sus
órganos o personas”; y por otro, que curiosamente la considera como “acción de guerra”.
Las tareas que ejercen los militares y para las que adquieren competencia profesional
abarcan muchos ámbitos que se pueden resumir en operativo, técnico y de gestión de
recursos. En todos ellos el profesional de la milicia es responsable legal y moral de sus
acciones y omisiones, pero en ninguna ocasión como en el caso de la “acción de
combate”, cuando emplea la fuerza que es, por su naturaleza intrínseca, letal. Cualquiera
que ejerce funciones en los ámbitos arriba indicados apoya directa o indirectamente el
uso de la fuerza en las operaciones militares y para todos, por tanto, es importante, dado
que se puede producir la muerte de otros seres humanos, tener la convicción moral de su
necesidad y lo inevitable de esa consecuencia desde una perspectiva ética.
En el uso legítimo de la fuerza que haya que afrontar, si llega el caso, es claro que “el
enemigo es un ser humano”, por lo que la responsabilidad moral del militar y su formación
ética y humanística es tan imprescindible como en cualquier época histórica, pero mucho
más demandada en las sociedades de nuestro siglo XXI.
Dado pues que la profesión de militar incluye en su naturaleza el producir destrucción y
muerte y la esencia de la guerra lleva implícita la posibilidad y necesidad de provocar
aniquilaciones y estragos, hay que dar las razones que fundamenten éticamente el
ejercicio de la actividad militar.
La primera justificación ética de esa función de combate, que se considera la esencial
del militar, es el compromiso de los ejércitos con la paz.
La responsabilidad de las FFAA con la paz es plenamente coherente con el “derecho
y el deber de defender a Argentina” que tienen los argentinos. Nadie quiere participar en
una guerra o en un conflicto, pero será necesario hacerlo intentando volver lo antes
posible al estado de paz, después de haber combatido y ganado en esa lucha. Esta es la
responsabilidad con la paz que tienen los que forman parte de las FFAA, los militares, y
que reafirman en un juramento o promesa.
Decir que los ejércitos son unos “Ejércitos para la paz” puede producir confusiones,
incluso en los propios militares. Pero sí es completamente ajustado proclamar “la
responsabilidad de los Ejércitos con la paz”.
En esta época da la sensación de que nada o casi nada puede perturbar seriamente la
paz en las sociedades occidentales y, por supuesto, en la Argentina no hay una
conciencia realista de que la paz puede ser alterada drásticamente si no se mantienen las
estructuras que velan por ella permanentemente.
Sin embargo, la realidad internacional es que se prodigan en nuestros días conflictos
bélicos y guerras de todo tipo y por toda causa (ideología, religión, etnias, luchas de
poder, etc.), aumento de actos terroristas, desplazamientos incontrolados de poblaciones
e inmigración no regulada, delincuencia global, etc., etc.
En este contexto, la seguridad, la paz y su defensa demandan un esfuerzo
permanente del que los individuos y los grupos sociales deben ser plenamente
conscientes, para que las estructuras y organizaciones que las sostienen puedan
proporcionarlas de forma efectiva y sólida y sin vaivenes que las pongan en riesgo.
 Los profesionales de las FFAA son responsables y están comprometidos desde su
ética con la paz, porque la condición moral del ser humano, que hunde sus raíces en la
libertad, no debería hacernos desistir de la defensa, por todos los medios necesarios, de
esa misma libertad y porque se reconoce una diferencia esencial entre los que combaten
y mueren en defensa de la libertad y dignidad de los seres humanos, y los que combaten
y mueren en el otro bando defendiendo totalitarismos y absolutismos negadores de los
valores esenciales de otros seres humanos.
Los militares están comprometidos éticamente y son garantes de la paz, pues se preparan
en el mundo real, que es imperfecto, como lo es la condición humana, y en el que no se
puede ser ingenuo en la creencia de que los problemas se resuelven con soluciones
sencillas y basadas en la buena voluntad. Los militares están firmemente convencidos de
que el fin último de su profesión es ganar la guerra para retornar la paz, impulsados por la
justicia de la causa propia.
Esa salvaguarda de la paz y el mantenimiento de la libertad y la seguridad se
consiguen mediante la existencia permanente de la institución militar. Esta es, en
resumen, la primera justificación ética del combate como función esencial del militar: la
permanencia de las FFAA gracias a su funcionamiento eficaz y habitualmente silencioso,
sin que nadie o muy pocos piensen en ella y sean conscientes de que así se mantiene la
paz por la disuasión que proporciona la propia existencia, dotados de medios de fuerza
coercitivos y capacidades que llegan a ser letales.
Pero cuando se altera la paz y se produce el conflicto y la guerra, hay que afirmar
rotundamente que el uso de la fuerza, siempre último recurso, debe y tiene que ser
legítimo y conforme a la Carta de las Naciones Unidas. Esta es la siguiente justificación
de la ética del militar al hacer la guerra, la cual debe cumplir unas estrictas exigencias:
defensa de ciertos principios; imposibilidad de lograr una solución pacífica; existencia de
una causa justa, como la legítima defensa ante una invasión; toma de decisiones por una
autoridad legítima; intención recta en el deseo de soluciones justas; y utilización de
medios proporcionales.
El conflicto bélico y el combate letal que en él se desarrolla encuentran una nueva
justificación en el derecho a la legítima defensa. Esta se hace realidad en la institución
militar, que plasma una organización de hombres y mujeres dispuestos a velar por ese
derecho y que no ejerce mediante la agresión sino la defensa, ya que, como se ha
indicado, la primera función que cumple la propia existencia de unas Fuerzas Armadas
eficaces y eficientes es la disuasión. Los ejércitos no son la guerra. Esta es un fenómeno
humano muy anterior y aquellos son un fenómeno cultural para imponer un orden en el
conflicto y la violencia, lamentablemente demasiados naturales al ser humano.
Tienen, en consecuencia, una responsabilidad jurídica, pero sobre todo ética, en
conocer, aplicar y difundir las normas internacionales que España ha incorporado a su
propio ordenamiento jurídico. Por esto, otra justificación ética de la función militar es que
el soldado es responsable de evitar la comisión de los delitos de genocidio, lesa
humanidad y contra las personas y bienes protegidos, y ajustarse en todo momento a los
siguientes condicionantes: principio de humanidad, principios de necesidad,
proporcionalidad y distinción y actuar en todo momento “de acuerdo con las reglas de
enfrentamiento establecidas en las operaciones en las que participe”. También cumplirá
con los Protocolos de Ginebra (1977-2005), Convenios de Ginebra (12 de agosto de
1949) sobre heridos, enfermos, náufragos, prisioneros de guerra y población civil, y
Convenios de La Haya (1899- 1907) sobre conducción de la guerra y Protocolo Segundo
(1999) sobre protección de bienes culturales.
Los militares usan la fuerza, que puede ser letal, a las órdenes de la autoridad política
legítima del Estado que representa los valores, principios e intereses de la Nación a la
que sirven y que son los que defienden. Esta es la adicional justificación de la ética militar
en el cumplimiento de sus funciones, resultando de gran valor para los militares el
conocimiento y la conciencia de que la sociedad en la que se ejerce la profesión militar
comparte esos parámetros.
Por otro lado, al dar órdenes o al cumplirlas, el militar sigue siendo responsable
individual desde los puntos de vista legal y moral del resultado de sus acciones. Y esto
puede llevar a la parálisis en la acción, porque el uso de la fuerza puede acarrear
consecuencias letales o de gran destrucción que, para el que tiene que utilizarla dando
órdenes o cumpliéndolas, entran o pueden entrar en contradicción moral con el valor de la
vida y su respeto.
Para salvar esa contradicción tenemos la noción de “fuerza controlada”, que es la
última justificación ética de la función militar que aquí se considera. Esta se refiere al
empleo de la fuerza bajo los supuestos de defensa propia y derrota del enemigo, teniendo
presente en función de las circunstancias, los derechos humanos y las normas y
convenciones internacionales.
No es fácil. Y para el logro de la excelencia profesional del soldado, el ejercicio de la
fuerza controlada más que una referencia deseable es casi una necesidad imperiosa, que
exige una completa formación y una práctica individual y colectiva para poder aplicar esa
noción con propiedad ética y legal mediante el estudio teórico, el análisis de casos y de
experiencias concretas y correctamente recogidas y presentadas.
El uso de la “fuerza controlada” se apoya en las siguientes consideraciones:
– Adhesión racional y emocional al cumplimiento de la misión, al logro del objetivo que
justifica el empleo de la fuerza letal. Adhesión que no puede estar basada en el pánico o
la obediencia pasiva que impiden la consideración racional de las conductas. El principio
del cumplimiento de la misión está determinado por el uso proporcional de la fuerza en
relación con los objetivos a conseguir, teniendo en cuenta que el fin último es el
restablecimiento de la paz o la supervivencia de la sociedad, lo que explica la importancia
de las acciones disuasorias.
– Primacía de lo colectivo sobre lo individual. Se traduce en el espíritu de cuerpo
identificado en uniforme, símbolos y practicado en unas tradiciones ceremoniales que
impulsan y reafirman emocionalmente al militar la pertenencia al grupo. Por cierto, que el
espíritu de cuerpo no puede llevar a que el grupo militar se encierre en sí mismo y se aísle
del desarrollo de la comunidad nacional, pues los objetivos a conseguir y el modo de
hacerlo no son de aquel grupo militar, no los marcan las FFAA, sino la entera comunidad
nacional a través de sus representantes democráticamente elegidos. Subordinando lo
individual a lo colectivo en su comportamiento profesional, y particularmente en el
ejercicio del mando, el militar se orienta con previsión al logro del objetivo común. Objetivo
que es siempre político y definido por las legítimas autoridades políticas y al que sirven las
acciones militares, en el respeto a los valores e intereses fundamentales de la Nación
expresados en la Constitución.
– Disciplina, característica y norma de actuación que da naturaleza a lo específico de lo
militar. Nace del respeto y la solidaridad entre el Jefe y los Subordinados. Aquel,
suscitando con su autoridad y con un auténtico liderazgo, la adhesión a las órdenes.
Estos, confiados en la eficiencia de sus Jefes por esa capacidad de liderazgo en la
actuación diaria y en el momento excepcional del combate.
Es de gran relevancia para la reflexión ética reafirmar, una vez más, que en el
ejercicio de su profesión, el militar, que produce destrucción y muerte, es el primero que
compromete y pone en riesgo su propia vida. Y lo hace por algo de lo que está
convencido que merece la pena y cumpliendo siempre las leyes y normas del Derecho
Internacional de los conflictos armados y de los usos de la guerra.

LAS NUEVAS FUNCIONES MILITARES DESDE EL PUNTO DE VISTA ÉTICO

La última cuestión que se desea responder es si, además de la función tradicional y

esencial a la profesión militar como es el combate, los nuevos cometidos y misiones que
se asignan a las FFAA también tienen justificación ética.
El paradigma tradicional de las operaciones y tareas a desarrollar por las Fuerzas
Armadas venía respondiendo, hasta ahora, a la legítima defensa de la soberanía nacional,
proyectándose al exterior solo cuando esta se veía amenazada. A finales del siglo XX
comienza un cambio cuando los Ejércitos y las Armadas miran al exterior y participan en
misiones lejos de las propias fronteras bajo estrictas condiciones de legalidad y
legitimidad, contribuyendo también de esta forma a la seguridad y defensa de sus propios
países.
En esa dirección se desarrollan conceptos como los de asistencia humanitaria,
plasmada en intervenciones para asegurar las entregas de ayuda humanitaria; la
intervención humanitaria, que supondría una participación más activa de las fuerzas
militares en la entrega y distribución de esa ayuda; la injerencia humanitaria, en la que el
problema humanitario abarca aspectos que van más allá del suministro humanitario y
afecta a la propia seguridad y estabilidad del país afectado.
La realidad es que las unidades militares enviadas a estas misiones desempeñan, en
muchas ocasiones, unos cometidos que no son los originales y tradicionales para los que
fueron diseñadas y que se apartan de su naturaleza esencial de “fuerza armada
preparada para combatir”, convirtiéndose en actores humanitarios, cuando no en policías,
asistentes sanitarios o constructores de infraestructuras improvisadas.
En cualquier caso, el militar y la institución militar, en su condición de organización de
servicio público, asumen o pueden asumir las nuevas funciones mencionadas, pero que
se siguen realizando sin abandonar el instrumento propio de la profesión: el armamento
letal.
Esta transformación de las funciones del militar, en las que no puede perder su esencia,
ha exigido a las FFAA y sus miembros un cambio de mentalidad y una transformación de
su espíritu mediante la renovación y ampliación de su disposición y resolución moral para
afrontar el riesgo, que puede llegar a ser máximo con la pérdida de la propia vida, no solo
en conflictos bélicos y guerras en la defensa de su país y en el servicio y la entrega por
sus conciudadanos, sino proporcionando ayuda humanitaria tras una catástrofe acaecida
a muchos kilómetros de su Patria.
Incluso en estas ocasiones, los militares seguirán desarrollando operaciones de
combate, como mínimo en defensa propia cuando sean atacados, pero quedando de
manifiesto que ya no serán solo (aunque sí sobre todo) combatientes, sino también
cooperantes, asistentes y/o agentes policiales.
La realización de esas nuevas misiones por parte de las Fuerzas Armadas, el llevar a
cabo operaciones y cometidos en las que no solo se ejecutan actividades de combate, ha
llevado consigo, en este cambio de paradigma, un mayor reforzamiento de la legalidad y
legitimidad exigidas en las mismas.
Otro aspecto ético a considerar en relación con la participación en operaciones en el
exterior es el de su justificación, que no parece esté directamente relacionada con la
defensa de la sociedad y la nación a la que se sirve. Pero Argentina tiene unos
compromisos internacionales voluntariamente adquiridos, y la participación de militares en
el exterior se hace siempre teniendo en cuenta que responda a los principios de Naciones
Unidas y su Carta.
Aunque no afecta a la naturaleza en sí de la misión y por tanto de la validez moral de las
actuaciones de los militares, tanto en sus misiones tradicionales como en estas nuevas,
otro aspecto no menos importante del cambio de paradigma es de índole sociológico y se
refiere al impacto que las bajas causan en la opinión pública de un país que envía sus
militares a participar en operaciones en el exterior.
La gran influencia de la opinión pública (y la publicada) en los líderes políticos ha
producido, dada la alarma social y política que causa la noticia de muertos y víctimas
militares que participan en misiones en el exterior, un gran cuidado y prudencia de los
responsables políticos a la hora de participar en las mismas. La cautela, siempre
necesaria, preside esa participación a pesar de la existencia de compromisos
internacionales, consecuencia de pertenecer a organizaciones de seguridad y defensa
cuyo objetivo es, además de la defensa colectiva, el de promover y colaborar en el
fomento de la paz y seguridad en el mundo, empezando por la propia Organización de
Naciones Unidas.
Pero habrá que añadir que no solo hay alarma y rechazo a la actuación militar cuando
se producen víctimas propias. También cuando esas víctimas son causadas por los
denominados
“efectos colaterales”, en los que se producen víctimas entre las personas civiles no
combatientes o que no participan directamente en las hostilidades. Incluso puede
avanzar una creciente tendencia y exigencia en esas participaciones de las Fuerzas
Armadas en el exterior, a que el número de víctimas sea el mínimo posible, no ya entre
las fuerzas propias, sino entre las enemigas.
Como se ha indicado, el cumplir las leyes y normas del Derecho Internacional
Humanitario y de los usos de la guerra es una justificación ética del uso de la fuerza que
hace el militar produciendo destrucción y muerte, y poniendo en riesgo su propia vida.
Teniendo en cuenta todas las observaciones anteriores, es preciso reiterar que la
naturaleza de la profesión de las armas sigue siendo, también en el siglo XXI, el recurso
de la fuerza y esta produce daños y aniquilamiento.
Por lo tanto, existen unos servidores del Estado, que en nombre del Estado y
poniendo en peligro su propia vida, utilizan la fuerza pudiendo producir estragos
físicos y muertes de otros seres humanos.

CONCLUSIONES

La primera se refiere a la especificidad de lo militar como una profesión (no la única) en la

que uno arriesga su vida para proporcionar, en última instancia, seguridad y protección a
los otros, y en la que para cumplir ese objetivo dispone de un instrumento muy específico:
la utilización o la amenaza de utilización de armas letales, es decir, la posibilidad de quitar
la vida a otros. Dado que el enemigo está enfrente y utiliza sistemas similares y el riesgo
de perder la propia vida está en la esencia de la profesión militar, esta actividad tiene
unos rasgos distintivos muy diferenciados desde una perspectiva moral.
La segunda conclusión es la modificación de determinados valores por parte de
individuos y grupos sociales con el avance de los tiempos, valores que llegan a ser
ampliamente aceptados y que es asunto de gran importancia en las sociedades
democráticas basadas en el respeto y la tolerancia. Esos cambios han llevado al soldado
del comienzo del siglo XXI en nuestras sociedades democráticas a recibir de estas, entre
otros también esenciales, un mandato general de poner su fuerza, incluyendo la
capacidad letal en acciones de combate, en apoyo a la protección de la seguridad
humana y el bienestar de la población.
Para el militar argentino integrado en la cultura occidental, su actuación desde
postulados éticos le exige estar convencido de la honestidad de su causa, elemento
esencial que apoya y protege al individuo que va a la guerra a matar y a morir por una
razón justa y como último medio de hacerla valer. Y conviene recordar que en estos
tiempos las causas justas no se encuentran solo en obligaciones de solidaridad próximas
a nosotros en el espacio y en el tiempo, sino que se amplían en círculos cada vez más
alejados sobre la base de la búsqueda de la igualdad esencial a la dignidad de todos los
seres humanos. La siguiente conclusión, apoyada en la idea anterior, es la constancia de
cómo adquieren su verdadera dimensión conceptos como el de responsabilidad de
proteger, que se van abriendo camino en la discusión y el razonamiento ético sobre las
relaciones internacionales, la guerra y la paz.
Sin duda, son de gran relevancia en el juicio sobre el comportamiento moral del militar
español del siglo XXI, los 35 años participando en Operaciones de Mantenimiento de la
Paz y ejecutadas de forma intachable y ejemplar, sin que ningún soldado, en alguna
misión hayan tenido una conducta indigna o reprochable.
Aunque se podría matizar esta afirmación, se concluye que la transformación de los
militares desde la perspectiva de la institución y organización que forman, y desde el
punto de vista de seres humanos adaptados a su tiempo, ha sido de las más completas
llevadas a cabo en la sociedad argentina del último cuarto del siglo XX y comienzos del
siglo XXI. Militares dotados de una sólida moral militar, fruto de una rica tradición y de
una formación ética ajustada a la realidad de los valores y principios de los tiempos
modernos.
La conclusión final es que el militar, ser humano, ciudadano, miembro de la función
pública y leal servidor del Estado, debe apoyarse racional y emocionalmente en los
fundamentos profesionales que se acaban de considerar. El ejercicio de las funciones del
militar se rige por disposiciones legales y valores ético-morales que, institucionalizados
por la organización militar, los individuos hacen suyos y que guiarán los comportamientos
de los profesionales y ante los que el militar es colectivamente responsable, pero también
a nivel personal pues es el ser humano individual el auténtico responsable moral de sus
acciones.
UNIDAD 3: PLANEAMIENTO
3.1. TOMA DE DECISIONES. RACIONALIDAD E INTUICIÓN
3.2. TIPOS DE PROBLEMAS. RIESGO E INCENTIDUMBRE
3.3. PLANEAMIENTO, TIPOS, PASOS
3.4. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
3.5 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
3.6. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS. TÉCNICAS PARA EVALUAR EL
AMBIENTE. PERT, GANTT, ARBOLES DE DECISIÓN-+

3.1 La toma de decisiones

Herbert Simon fue pionero en este tema, en la teoría de la organización instala el

proceso decisorio. Para él nunca nos encontramos en condiciones de conocimiento total
de las consecuencias futuras de nuestras decisiones, tampoco contamos con la totalidad
de la información necesaria como para conocer todas las alternativas posibles al
momento de tomar una decisión. Simon propone el concepto de racionalidad limitada,
considerando que en las organizaciones se toman decisiones satisfacientes y no optimas

Se puede definir la decisión como la realización de un proceso mental, deliberado,

voluntario y sistemático, basado en un razonamiento con la finalidad de seleccionar un
curso de acción entre un conjunto de cursos de acción alternativos.
Que decisiones puede tomar un administrador:
Planear
• ¿Cuáles son los objetivos de largo plazo de la empresa?
• ¿Qué estrategias serán las mejores para lograr esos objetivos?
• ¿Cuáles deben ser los objetivos de corto plazo de la empresa?
• ¿Qué tan difíciles deben ser los objetivos individuales?
Organizar
• ¿Cuántos empleados debo tener que me reporten directamente?
• ¿Qué tan centralizada debe ser la empresa?
• ¿Cómo deben diseñarse los puestos?
• ¿Cuándo debe implementar la empresa una estructura diferente?
Dirigir
• ¿Cómo manejar a los empleados poco motivados?
• ¿Cuál es el estilo de liderazgo más efectivo en una situación dada?
• ¿Cómo un cambio específico afectará la productividad de los trabajadores?
• ¿Cuál es el momento adecuado para estimular conflictos?
Controlar
• ¿Qué actividades necesita controlar la empresa?
• ¿Cómo deben controlarse esas actividades?
• ¿Cuándo es importante una desviación en el desempeño?
• ¿Qué tipo de sistema de administración de información debe tener la empresa?

Etapas del proceso decisorio

El tema admite varios conceptos según el autor que lo aborde, pero en ningún
caso lo importante del proceso o varía sustancialmente.
La secuencia a seguir en el proceso decisorio, interpretando a Simon, sería:
 a) Identificar el problema a resolver: es el punto de partida de todo proceso de toma
de decisiones, definir de la forma más exacta posible cuál o cuáles son los
problemas que originan tomar una decisión al respecto

b) Establecer las alternativas posibles de solución en cada caso: es decir cuáles

serán las alternativas que podrían dar lugar a una solución del problema

c) Evaluar las alternativas más relevantes: cuáles serían , de las alternativas

posibles, aquellas que, racionalmente, pueden considerarse satisfactorias para
solucionar el problema planteado.

d) Elegir la alternativa más conveniente: esto es elegir entre las más relevante
aquella que es compatible con el logro de los objetivos organizacionales

Este modelo de Simon ha sido enriquecido con la práctica y con el aporte de otros
autores, con lo cual podemos decir que el proceso decisorio es un conjunto de pasos que
podemos resumir en ocho.

Paso 1. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

El problema es una discrepancia entre dos estados de cosas. Esto es subjetivo
para el decisor ya que una situación puede ser satisfactoria para uno e insatisfactoria para
otro, es decir, alguien puede, ante la misma situación, considerar la necesidad de tomar
una decisión y para otra, no es necesario. Para detectar el problema debemos hacer una
comparación entre el estado actual de las cosas y el estado deseado o de la norma
establecida.

Paso 2: IDENTIFICACIÓN DE LOS CRITERIOS DE DECISIÓN

El decisor debe determinar los criterios de decisión, es decir, lo que es pertinente para
tomar una decisión y no otra. Estos criterios están basados en diversos factores que le
servirán de guía, por ejemplo, económico, confiabilidad, servicios, presentación,…etc…

Paso 3: ASIGNACIÓN DE PONDERACIÓN A LOS CRITERIOS

No todos los criterios tienen la misma importancia, por lo cual el decisor debe
asignarle una ponderación a cada uno, para indicar el grado de importancia de cada factor

Paso 4: DESARROLLO DE ALTERNATIVAS

Elaborar un listado de las alternativas viables con las que podría resolver el
problema. Este paso requiere de la habilidad de decisor, quien basado en sus
conocimientos, experiencia y creatividad podrá generar una variedad de alternativas

Paso 5: ANALISIS Y EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS

Se debe analizar cada alternativa críticamente, las fortalezas y debilidades de
cada una nos permitirá una evaluación en los términos de los criterios establecidos. Para
realizar una evaluación existen herramientas como las matrices, árboles de decisión,
modelos de simulación, etc.

Paso 6: SELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA

Es el acto decisivo de elegir la mejor alternativa de las generadas y evaluadas, en
muchos casos no siempre la alternativa mejor evaluada es la seleccionada por el decisor,
en esto casos emplea su intuición para decidir.
Paso 7: IMPLEMENTACON DE LA ALTERNATIVA
Consiste en poner en práctica la decisión, todavía es posible que la decisión
fracase por que no se implementa correctamente.
Incluye el hecho de comunicar la decisión a las personas afectadas para su puesta
en prácticas

Paso 8: EVALUACIÓN DE LA EFICACIA DE LA DECISIÓN

Debemos verificar si el problema ha sido resulto. Es decir si el resultado es
satisfactorio o se han cometido errores durante el proceso.

También podemos sintetizar el proceso como lo plantea el Dr. Gilli,

a) Inteligencia
b) Diseño
c) Evaluación de alternativas
d) Elección del curso de acción
e) Ejecución
f) Revisión

Racionalidad en la toma de decisiones

Se supone que la toma de decisión organizacional es racional, es decir, que se ha
intentado maximizar los valores dentro de una serie de restricciones específicas.
Podemos resumir las suposiciones de racionalidad de la siguiente forma
1. El problema es claro y sin ambigüedades
2. Se intenta alcanzar una sola meta, bien definida
3. Todas las alternativas y consecuencias son conocidas
4. Se sabe con claridad cuáles son las preferencias
5. Las preferencias son constantes y estables
6. No existen restricciones de tiempo y costo
7. La elección final maximizara los beneficios
Como sabemos la racionalidad es limitada ya que nuestro comportamiento es
racional dentro de los parámetros de un modelo simplificado, no podemos conocer todas
las alternativas posibles, donde se han captado las características esenciales de un
problema
La intuición es un proceso inconsciente por el cual se toman decisiones a partir de
la experiencia y el juicio personal acumulado. Esto no es necesariamente un proceso
independiente de análisis racional; más bien se complementan mutuamente.

3.2 Tipos de problema y decisiones

Los problemas bien estructurados requieren decisiones programadas. Cuando el

problema es conocido y la información está claramente definida y completa, el decisor
toma una decisión programada que es una decisión repetitiva que puede tomarse
mediante un enfoque rutinario, como ejemplo tenemos los procedimientos, las reglas y las
políticas.

Los problemas mal estructurados requieren decisiones no programadas. Estos son

problemas poco usuales y la información sobre ellos es incompleta y ambigua. Las
decisiones no programadas son de carácter único y no recurrente.
 Las decisiones programadas se toman, mayoritariamente, en los niveles inferiores
de la organización y por el contrario las decisiones programadas en los niveles superiores.

Condiciones de la toman las decisiones

Existen tres condiciones que debemos tomar en cuenta al tomar una decisión,
certidumbre, incertidumbre y riesgo.
Certidumbre: cuando podemos tomar una decisión con la seguridad del
resultado de cada una de las alternativas. No es precisamente las característica en que se
toman las decisiones
Riesgo: Situación propia de las condiciones en las cuales la persona que toma la
decisión puede calcular la probabilidad de obtener ciertos resultados.
Incertidumbre: Situación en la cual la persona que toma las decisiones no cuenta
ni con certidumbre alguna ni con estimación razonable de probabilidades
correspondientes

3.3. Planeamiento

La Administración es una ciencia que estudia las organizaciones y establece

mecanismos de conducción de las mismas.
Este proceso de administración tiene cuatro elementos fundamentales: Planear,
Organizar, Dirigir y Controlar. Esta funciones que cumple los administradores de la
organización independientemente de su nivel jerárquico. El planeamiento es la
disparadora de la acción administrativa.
Muchos han comentado la importancia de los planes y de la planeación, como
demuestran las diversas menciones sobre el tema. Desde el notable filósofo chino
Confucio, quien dijo, “Un hombre que no planea a futuro, encontrará problemas a su
puerta”, hasta el legendario entrenador de fútbol de Crimson Tide, Paul “Bear” Bryant,
quien decía, “Ten un plan, síguelo y te sorprenderá qué tan exitoso puedes ser. La
mayoría de las personas no tiene un plan, y por eso resulta sencillo vencerlas”, vemos la
importancia de la planeación
El proceso de planear consta de diferentes etapas
1. Misión-Visión
2. Objetivos
3. Estrategias
4. Políticas
5. Planes derivados

Misión-Visión: Identifica la función o tarea básica de una organización. El enunciado de la

misión visión es fundamental para el desarrollo de la misma y se expresa en una
declaración que consiste en una amplia formulación de los siguientes elementos
 Valores esenciales
 Ámbito geográfico
 Dirección
 Relaciones con quienes participan de ella
 Visión de futuro

La Misión-Visión debe ser conocida por los miembros de la organización ya que es

la guía en el desarrollo organizacional.
 Objetivos: Son los resultados esperados de una actividad. Los objetivos tienen tres
características necesarias: a) ser verificables, que se pueda saber que han sido
alcanzados, b) ser posible, que se pueda cumplir, c) tener un plazo. Si no se cumplen
alguna de estas características no estaremos en presencia de un objetivo.

Estrategias: Si bien el término se ha utilizado con distintas acepciones en este

caso se refiere a la adopción de cursos de acción destinado al logro de los objetivos.

Políticas: Son enunciados o criterios que limitan o encausan la toma de decisiones,

podemos decir que son las normas de conducta de la organización, que surgen de los
postulados establecidos en la misión.

3.4 Tipos de planes

Las formas más populares para describir los planes organizacionales son en
términos de alcance (estratégicos contra operacionales), de tiempo (corto contra largo
plazos), de especificidad (direccionales contra concretos) y frecuencia de uso (únicos
contra permanentes). Esto es, los planes estratégicos generalmente son de largo plazo,
direccionales y únicos, mientras que los planes operacionales por lo general son de corto
plazo, concretos y permanentes. ¿Qué incluye cada uno? Los planes estratégicos son
planes que se aplican a toda la organización y establecen sus objetivos generales. A los
planes que abarcan un área operativa particular de la organización se les llama planes
operacionales. Estos dos tipos de planes difieren en que los planes estratégicos son
amplios, mientras que los operacionales son limitados. El número de años utilizados para
definir planes de corto y largo plazos ha disminuido considerablemente debido a la
incertidumbre ambiental. El largo plazo se utiliza para definir cualquier periodo mayor a
siete años. Intente imaginar lo que probablemente estará haciendo en siete años, y podrá
comenzar a darse cuenta de lo difícil que resulta para los gerentes establecer planes tan a
futuro. Nosotros definimos los planes de largo plazo como aquellos con un periodo mayor
a tres años. Los planes de corto plazo son aquellos que abarcan un año o menos.
Cualquier periodo entre ambos sería un plan intermedio. Aunque estas clasificaciones de
tiempo son bastante comunes, una organización puede utilizar cualquier marco de tiempo
de planeación que desee. Intuitivamente podría parecer que los planes específicos serían
preferibles a los planes direccionales, o con poca dirección. Los planes específicos son
planes claramente definidos y no dan lugar a interpretaciones. Tienen objetivos definidos
claramente, por lo que no hay ambigüedad y no existen problemas de malas
interpretaciones.

3.4. Planeamiento Estratégico

El plan estratégico es un programa de actuación que consiste en aclarar lo

que pretendemos conseguir y cómo nos proponemos conseguirlo. Esta programación se
plasma en un documento de consenso donde concretamos las grandes decisiones que
van a orientar nuestra marcha hacia la gestión excelente.

Objetivo del plan estratégico

Trazar un mapa de la organización, que nos señale los pasos para alcanzar nuestra
visión.
Convertir los proyectos en acciones (tendencias, metas, objetivos, reglas, verificación y
resultados)

Plan Estratégico ¿Por qué lo hacemos?

 Para afirmar la organización: Fomentar la vinculación entre los “órganos de
decisión” (E.D.) y los distintos grupos de trabajo. Buscar el compromiso de todos.
 Para descubrir lo mejor de la organización: El objetivo es hacer participar a las
personas en la valoración de las cosas que hacemos mejor, ayudándonos a
identificar los problemas y oportunidades.
 Aclarar ideas futuras: Muchas veces, las cuestiones cotidianas, el día a día de
nuestra empresa, nos absorben tanto que no nos dejan ver más allá de mañana.
Este proceso nos va a “obligar” a hacer una “pausa necesaria” para que nos
examinemos como organización y si verdaderamente tenemos un futuro que
construir.

Redactar el plan estratégico

El análisis ambiental, Si en los pasos anteriores era imprescindible asegurar la
participación y el acuerdo del mayor número de personas (implicados), la redacción
del plan estratégico debe encargarse a una persona o a un grupo muy reducido, que
recoja la información generada, la sistematice y la presente de forma ordenada.
Presentación
 Delimitación de prioridades estratégicas, definición de escenario, estructura de
objetivos
Introducción
Misión y Visión
Análisis de la situación actual
 Diagnóstico
Formular estrategias
 Priorizar
Plan de acción
 Plan operativo
Una vez elaborado el plan estratégico, es aconsejable que circule con el fin de que sea
revisado por los distintos participantes antes de su redacción definitiva.

Comunicar
Es necesario comunicarse a todos los niveles de la organización y explicarse en detalle.
"Si no sabemos a dónde vamos, es probable que no lleguemos a ninguna parte"
3.5. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS. TÉCNICAS PARA EVALUAR EL
AMBIENTE. PERT, GANTT,
3.5.1Técnicas para evaluar el ambiente

El análisis ambiental, los pronósticos, benchmarking son técnicas estructuradas

que nos permiten establecer con precisión el ambiente en el que se desempeña la
organización.
La exploración o análisis ambiental consiste en la revisión de gran cantidad de
información para detectar tendencias emergentes y desarrollar escenarios futuros
posibles. Como organización debemos ser capaces de vigilar los acontecimientos
importantes de ambiente.
El conocimiento de la competencia es quizás la más importante, quienes son, que
están haciendo y en qué forma sus acciones influirán en el enfoque de la organización.
La elaboración de pronósticos está fundamentada en el análisis ambiental y nos
permite elaborar las predicciones de futuros resultados
Los pronósticos pueden ser de distintos tipos según las necesidades de la
organización, en muchas es fundamental predecir los ingresos futuros y en la gran
mayoría también es muy importante el pronóstico tecnológico, es decir los cambios
posibles de la tecnología y sus costos asociados.
Las técnicas para pronosticar pueden ser cuantitativas y cualitativas. Las técnicas
cuantitativas son la aplicación de un conjunto de reglas matemáticas a una serie de datos
a fin de predecir posibles resultados. Las técnicas cualitativas son resultado del buen
juicio y opiniones de expertos para predecir resultados.
El Benchmarking es una técnica basada en la búsqueda de las mejores prácticas
de los competidores como de los no competidores que han logrado un rendimiento
superior, es decir imitar las acciones conducentes a mejores resultados

3.5.2 Herramientas para a planificación operacional

La lista de actividades que es necesario realizar, el orden en que deberán llevarse

a cabo y quien deberá realizar cada una y el tiempo de necesario para su consecución, lo
denominamos programación. Existen distintas herramientas o instrumentos útiles para la
programación de actividades.

Diagrama de Gantt: ES una matriz de doble entrada que nos permite visualizar el
encadenamiento de las tareas y el tiempo de realización de cada una de forma tal que
obtenemos la duración total de la actividad programada.
Red PERT: Cuando el proyecto incluye muchas actividades y cada una de ellas están
relacionadas con otras de diversas formas. Es decir el PERT muestra una red de
actividades que se encuentran entrelazadas constituyendo una red que concluye con el
tiempo total de duración del proyecto y nos indica las actividades críticas que de
retrasarse alguna de ellas demora todo el proyecto y por el contrario nos permite
establecer cuales actividades tienen tiempo de holgura que es el tiempo en que la
actividad puede retrasarse sin afectar la duración del proyecto.

Punto de equilibrio: Es una técnica que nos permite establecer el punto en el cual
ingreso total es el necesario para cubrir los costos totales.
La gráfica asociada con el análisis del punto de equilibrio es la siguiente:

Programación lineal: Es la técnica matemática que permite resolver los problemas de

asignación de recursos
 . UNIDAD 4: SISTEMAS

1.1. PROCESO DE CONTROL. CONCEPTO, TIPOS. HERRAMIENTAS Y TECNICAS

DE CONROL. CONTROL DIRECTO Y PREVENTIVO.

1.2. ADMINISTRACION DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCION. ESTRATEGIA DE

OPERACIONES. MEDIACION DEL RENDIMIENTO Y DE LA PRODUCTIVIDAD.
CURVA DE APRENDIZAJE. APLICACIONES Y PAUTAS GENERALES EN EL
AMBITO MILITAR.

1.3.

1.3. ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO EN ORGANIZACIONES DE SERVICIOS

Y SU IMPORTANCIA EN EL AMBITO MILITAR.

1.1

PROCESO DE CONTROL

Hace un siglo Henri Fayol determinó una serie de principios de gestión empresarial
basados en el liderazgo, el trabajo en equipo, la disciplina y la estabilidad y colaboración
de los trabajadores.

Los 14 Principios para una Administración Eficiente fueron publicados en París en 1916
en el libro Administration, Industielle et Générale (Administración Industrial y General) y
sentaron las bases para la gestión empresarial moderna. Además de ofrecer una visión
global de la estructura de la organización estos “pilares” adelantaron los parámetros
modernos en relación a la gestión de los recursos humanos por parte de las empresas.
Cabe reseñar que Fayol también definió cinco elementos clave en la administración:

1. Planificación. Mediante el análisis del mercado, competencia, etc. y el diseño posterior

la estrategia general de la entidad.

2. Organización. Corresponde a la definición de la estructura y recursos necesarios de la

organización en aras al desarrollo correcto de la estrategia.

3. Dirección. Mantener en marcha todas las actividades de la organización.

4. Coordinacion. Ajustar todo el trabajo de la entidad, tal y comentó Fayol “coordinar es

conectar, unir y armonizar todos los actos y todos los esfuerzos”.
5. Control. Vigilar todo lo que ocurre en la empresa en relación a los objetivos y
reglas establecidas.

Por consiguiente:

Sabemos que el proceso administrativo, es un conjunto de pasos, etapas o fases

mediante las cuales se aprovechan los recursos con los que cuenta una empresa. Estas
etapas se dividen en planeación, dirección, organización y control.
EXISTE El precontrol. Se realiza antes de que el trabajo sea ejecutado. El precontrol
elimina desviaciones significativas antes de que éstas ocurran. Al respecto la dirección
superior crea políticas, procedimientos, programas encaminados a eliminar el
comportamiento que causará resultados en el trabajo. El precontrol se centra en la
eliminación de los problemas previstos a futuro
LOS OBJETIVOS DEL CONTROL
El objetivo de esta función administrativa es la de ver que todo se haga conforme fue
planeado y organizado, según las órdenes dadas, para identificar los errores o desvíos
con el fin de corregirlos y evitar su repetición.
Proceso del control
A fin de identificar los errores o desvíos para así corregirlos y evitar su repetición, el
Control tiene un proceso o fases a seguir:
1. Establecimiento de estándares: establece los criterios de evaluación o
comparación. Existen cuatro tipo de estándares:

a. Estándares de cantidad: establece el volumen de producción, cantidad de

existencias, materias primas, número de horas de trabajo.

b. Estándares de calidad: establece la calidad del producto, sus especificaciones.

c. Estándares de tiempo: es el tiempo estándar para producir un determinado

producto, tiempo medio de elaboración de un producto.

d. Estándares de costos: establece los costos de producción, administración,

costos de ventas.

2. Evaluación del desempeño: tiene como fin evaluar lo que se está haciendo.

3. Comparación de desempeño con el estándar establecido: compara el desempeño

de las funciones realizadas con el que fue establecido como estándar, para
verificar si hay desvió o variación o algún error o falla con relación al desempeño
esperado.

4. Acción correctiva: busca corregir el desempeño para adecuarlo al estándar

esperado.

Existen diferentes tipos de control, entre los principales se encuentran:

 Control Preliminar: Son los realizados antes que el proceso operacional comience.
Esta incluye la creación de políticas, procedimiento y reglas diseñadas para
asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad.
  Control Concurrente: Se aplican durante la fase operacional. Esta incluye
dirección, vigilancia, sincronización de las actividades que acurran para que el plan
sea llevado a cabo bajo las condiciones requeridas.

 Control de Retroalimentación: Se enfoca sobre el uso de la información de los

resultados anteriores para corregir posibles desviaciones.

Tipos de control
 Control de producción (de calidad, de inventarios, de la producción, de compras).

 Control de mercadotecnia (de ventas)

Control de finanzas (presupuestal, contable, costos, auditoria) Existen controles

administrativos preventivos, concurrentes y de retroalimentación. Cada uno de ellos
es relevante en una fase diferente del ciclo de las actividades de entrada- operación –
salida de la organización. Y todos cumplen un papel muy importante en la búsqueda de
productividad a largo plazo y de desempeño elevado.
Control preventivo: También llamados controles preliminares, se realizan antes de que se
realice una actividad de trabajo. Aseguran que los objetivos sean claros que establezcan
el rumbo adecuado y que estén disponibles lo recursos apropiados Se encuentran en lo
que sucede durante el proceso de trabajo llamados a veces controles de dirección,
monitorean las operaciones y actividades en curso para asegurar que las cosas se hagan
de acuerdo con lo planeado.
Controles de retroalimentación: Se implementan después de que el trabajo esta
terminado. Se concentran en la calidad de los resultados finales y no en las entradas y
procesos.

El control preventivo es de responsabilidad exclusiva de cada organización como parte

integrante de sus propios sistemas de control interno. El control preventivo siempre es
interno. Ya que los administradores de cada empresa son responsables de asegurar que
el control preventivo esté integrado dentro de los sistemas administrativos y financieros, y
sea efectuado por el personal interno responsable de realizar dicha labor.
Los controles concurrentes, son los que se realizan mientras se desarrolla una actividad.
La forma más conocida de este tipo de control es la supervisión directa. En la actualidad,
los sistemas computarizados pueden ser programados para brindar al operador una
respuesta inmediata si comete un error, o si se ha procesado una información
equivocada, los controles concurrentes del sistema rechazarán la orden y le dirán donde
se encuentra el error.
Los controles posteriores, son los que se llevan a cabo después de la acción. De esta
forma, se determinan las causas de cualquier desviación del plan original, y los resultados
se aplican a actividades futuras similares. Por ejemplo, en las Auditorias Contables,
estadística, contabilidad, etc.
HERRAMIENTAS
Formas.- Son herramientas que se utilizan en cada una de las áreas de la empresa para
la transmisión y registro de datos de las actividades inherentes a cada puesto, las formas
más utilizadas son tarjetas de control de asistencia, permisos, pólizas de diario, de
egresos, tarjetas de almacén, etc.
Gráfica de Gantt:
Uno de los elementos más importantes de controlar es el desarrollo de la realización de
actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en la relación que deben
aguantar entre sí en cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin.
Henry I. Gantt, inventó para este efecto las cartas o gráficas que toman su nombre y que
consisten en representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con
niveles o líneas verticales, indica en meses, semanas, días, entre otros, el momento de su
iniciación y terminación, y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas con
ella. Suelen indicarse también a veces la persona, sección, entre otros, encargada de
cada una de dichas actividades.

 Las técnicas de trayectoria crítica: Entre los mayores y más modernos avances en
materia de técnicas de control planeación se encuentran, las llamadas Técnicas de
Trayectoria Crítica. Aunque son métodos diversos, tienen elementos comunes que
permiten agruparlos bajo una denominación común: Se ha puesto el término
METRA (Método de Evaluación y Trayectorias en Redes de Actividades). Estas
técnicas constituyen un método para controlar programas, costos, tiempos,
secuencias, relación de actividades, entre otros.

 Técnica PERT: Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revió
Technique, que traducido al español significa Técnica de Evaluación y Revisión de
Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades y
eventos, y mediante la estimación de tres tiempos, se evalúa la probabilidad de
terminar un proyecto para una fecha determinada. Aunque inicialmente esta
técnica fue creada para controlar y evaluar la duración de proyectos, por lo que se
conoció como PERT/tiempo, posteriormente se ha introducido en ella los costos de
las actividades, para efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo
mínimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema
PERT/costo.

1.2
CONTROL DE PRODUCCIÓN
Se busca incrementar la eficiencia, reducir costos, mejorar la calidad del producto
aplicando algunas técnicas como el estudio de tiempos y movimientos, inspecciones,
análisis estadísticos, etc.
 a) Control de calidad.- En el proceso de producción debemos seguir ciertas
especificaciones en cuanto al requerimiento del producto, ya sea su color, acabado,
resistencia y otros aspectos técnicos, y es mediante el control de calidad donde
vigilaremos que el producto terminado reúna las características deseables de acuerdo al
plan establecido, lo anterior, para que nuestro producto sea aceptado en el mercado. Para
llevar a cabo lo anterior, se aplican técnicas de control estadístico de muestreo
dependiendo del tamaño y características de la empresa.
b) Control de inventarios.- El control de inventarios nos permite:
- Disponibilidad de cantidades adecuadas de materias y/o productos para hacer frente a
las necesidades de la empresa.
- Evita pérdidas fuertes en ventas, deterioro y obsolencia de productos, ó por exceso de
material almacenado.
- Reducir al máximo las interrupciones de la producción, así como reducción de costos.
Mediante el control de inventarios verificaremos las existencias de productos terminados,
herramientas, materias primas, y en general con todo el equipo que dispone la empresa
para su funcionamiento.
c) Control de la producción.- Mediante el control de producción programamos,
coordinamos e implantamos todas las medidas encaminadas a lograr un rendimiento
óptimo en la producción de unidades, indicando el modo, tiempo y lugar idóneo para el
logro de las metas fijadas en el departamento.
d) Control de compras.- El control de compras verifica el cumplimiento de actividades
como:
- Selección adecuada de proveedores.
- Control de pedidos.
- Comprobación de precios.
- Evaluación de la cantidad y calidad especificadas por el área solicitante.
-Al llevar a cabo eficientemente éste control, evita:
- Compras innecesarias, excesivas y costosas.
- Obtención de materiales de baja calidad. La productividad es una medida que suele
emplearse para conocer qué tan bien están utilizando sus recursos (o factores de
producción) un país, una industria o una unidad de negocios. Dado que la administración
de operaciones y suministro se concentra en hacer el mejor uso posible de los recursos
que están a disposición de una empresa, resulta fundamental medir la productividad para
conocer el desempeño de las operaciones. En esta sección se defi nen varias medidas de
la productividad. A lo largo del libro, se defi nirán muchas otras medidas del desempeño
relacionadas con el material. En este sentido amplio, la productividad se defi ne como:
Productividad igual a Salida dividido Entradas
Una curva de aprendizaje es una línea que muestra la relación entre el tiempo de
producción de una unidad y el número acumulado de unidades producidas. La teoría de la
curva de aprendizaje (o experiencia) tiene múltiples aplicaciones en el mundo de las
empresas. En el caso de la manufactura se utiliza para calcular el tiempo que lleva el
diseño y la elaboración de un producto, así como sus costos. Las curvas de aprendizaje
son importantes pero, en ocasiones, se pasan por alto como uno de los retos en los
sistemas justo a tiempo (JIT), en los cuales las secuencias y las corridas cortas logran
que haya inventarios más bajos, pero descartan algunos de los benefi cios que se derivan
de la experiencia de las corridas largas de productos. Las curvas de aprendizaje también
forman parte integral de la planeación de la estrategia de la compañía, como serían las
decisiones relativas a los precios, la inversión de capital y los costos de operación
basados en las curvas de aprendizaje. Las curvas de aprendizaje se pueden aplicar a
personas o a organizaciones. El aprendizaje individual es la mejora que se obtiene de que
las personas repitan un proceso y adquieran habilidad o efi ciencia en razón de su propia
experiencia. Es decir, “la práctica hace al maestro”. El aprendizaje organizacional también
se deriva de la práctica, pero además proviene de cambios en la administración, el
equipamiento y el diseño del producto. En contextos organizacionales, cabe esperar que
los dos tipos de aprendizaje ocurran al mismo tiempo y su efecto combinado muchas
veces se describe con una sola curva de aprendizaje. La teoría de la curva de aprendizaje
está fundamentada en tres supuestos:
1. La cantidad de tiempo requerido para terminar una tarea o una unidad de producto
será menor cada vez que se emprenda la tarea.
2. El tiempo por unidad irá disminuyendo a un ritmo decreciente.
3. La reducción de tiempo seguirá un patrón previsible.
En términos generales una curva de aprendizaje describe de manera gráfica el grado de
éxito en el aprendizaje obtenido a través del tiempo en la realización de una determinada
actividad.

La duración del periodo fluctúa en función de la actividad realizada, pero de forma general

en el caso de bienes manufacturados es posible obtener una mejora continua a lo largo

del tiempo, incluso durante años o décadas, sin embargo para los procesos que implican

alta automatización se pueden encontrar con frecuencia curvas cercanas a cero.

A pesar de que existen varias teorías administrativas y que hace poco tiempo se

menciona el termino de aprendizaje organizacional, este ha evolucionado, y ha sido citado

por autores como Frederick Taylor, Max Weber, Elton Mayo, instituto Tavistock, entre

otros a través de las diferentes teorías, llevando a un irremediable conclusión, el

aprendizaje organizacional es pilar de las empresas competitivas y es necesario que se

gestione y se desarrolle.

Método aritmético

El análisis aritmético es el método más simple para los problemas de curvas de

aprendizaje. De tal forma, cada vez que la producción se duplica, la mano de obra por
unidad disminuye en un factor constante, conocido como la tasa de aprendizaje.
(Aclaración: el concepto de unidad deberá aplicarse de manera apropiada, así pues si se
trata de remolcadores, cada remolcador constituirá una unidad, pero de tratarse de
televisores lo correcto es considerar las unidades como lotes de producción, sean éstos
de 100, 500 o más unidades).

Así, sí sabemos que la tasa de aprendizaje es de 50% y que la primera unidad producida
supuso 100 horas, las horas necesarias para producir la segunda, cuarta, octava y
decimosexta unidad serán:

UNIDAD HORAS PARA

PRODUCIDA LA UNIDAD
N N

1 100,00
2 50,00 = 0,50 x 100,00
4 25,00 = 0,50 x 50,00
8 12,50 = 0,50 x 25,00
16 6,25 = 0,50 x 12,50

1.3
ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO EN ORGANIZACIONES DE
SERVICIOS Y SU IMPORTANCIA EN EL AMBITO MILITAR

La administración del mantenimiento de las organizaciones para Koontz y Weihrich, DICE

: la administración es "el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que,
trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos
Señalan la primacía de la planificación en relación a las restantes funciones
administrativas: diseño organizativo, dirección y control. Constituye una función propia de
todo administrador, aunque su carácter y amplitud varíen según la delegación recibida. q
Incorporan el objetivo de eficiencia (ingresos versus costes requeridos) en la realización
de los planes. La planificación, por su carácter formal, es un sólido canal de comunicación
dentro de la empresa, permite fijar las bases para medir el resultado global y el de cada
una de las unidades organizativas, además de ser una fuente de capacitación para los
propios directivos. Requiere, no obstante, una serie de componentes: 1. Especificación
del tiempo a que se refiere. 2. Concreción de la unidad organizativa para la que se
formula. 3. Características como: exactitud (necesidad y suficiencia), flexibilidad para
adaptarse al entorno, racionalidad respecto de los hechos analizados, posibilidad-facilidad
de ejecución, y aspectos cuantitativos y cualitativos. Por otra parte, el proceso de
concreción es difícil, existe complejidad e incertidumbre, y encuentra algunas barreras
que deben superarse: hay necesidad de que en la misma se involucren todos los niveles
directivos, evitándose que se efectúe de manera aislada o sólo por un equipo asesor.
Pueden ser también contraproducentes, la abundancia de datos y de análisis estadísticos,
una excesiva abstracción o un exceso de énfasis en las técnicas de planificación o la falta
de especialistas en planificación. Por tanto, es importante que arranque desde la alta
dirección (el compromiso de apoyo, la vinculación efectiva y la responsabilidad),
Es la evaluación de la eficacia del proceso necesario para que el producto llegue al
consumidor, es importe para la elaboración de estrategias y planes de mercadotecnia.
Algunas de las áreas que abarca son ventas, publicidad, promoción, distribución. Se lleva
a cabo mediante campañas publicitarias y encuestas.
La evaluación en el área de mercadotecnia, controla otras funciones como son:
- Planeación de producción.
- Inventarios.
- Compras.
- Innovación en plante y equipo.
- Finanzas.
- Determinación de las necesidades de efectivo.
- Necesidades de planta y de recursos humanos.
Control de ventas.- Mediante éste sistema mediremos el total de nuestras ventas contra
lo que se había pronosticado, analizando las variaciones originadas y adoptando las
medidas pertinentes tales como mejorar el servicio al cliente, facilidades de crédito,
campañas publicitarias para reforzar al vendedor, aumentar sus áreas de acción.
CONTROL DE FINANZAS
Es una herramienta de la cual vamos a obtener información acerca de la situación
financiera de toda la empresa. Establece lineamientos para evitar pérdidas y costos
innecesarios, y para darle un uso racional a los recursos económicos, apoyando con ésta
información al ejecutivo en la toma de decisiones, y adoptar medidas correctivas.
Control presupuestal.- Los presupuestos son elaborados en la etapa de planeación, sin
embargo, ya en la práctica, nos permiten obtener información comparando lo
presupuestado con lo realmente ejercido, y proporcionen bases para los ajustes
correspondientes.
Un sistema de control presupuestal debe incluir las áreas principales de una empresa
como son ventas, producción, inventarios, compras; coordinándolas como un todo y
armonizar entre sí los diferentes presupuestos. Además detecta las causas que hayan
originado ciertas diferencias y así poder tomar las medidas necesarias para que no se
repitan, sirve como medio para identificar las áreas de dificultad, así como facilitar la toma
de decisiones.
Control contable.- Cualquier empresa, independientemente de su magnitud ó giro, lleva
un sistema de control contable que le permita contar con información oportuna y verídica
necesaria para analizar la situación de su empresa en un determinado periodo.
El control contable nos debe arrojar lo siguiente:
- Información veraz y oportuna.
- Sirve de guía al ejecutivo a detectar las áreas de dificultad, líneas de acción, y así poder
tomar las decisiones correspondientes.
- Evita malos manejos.
- No se limita al registro de operaciones, también detecta las causas y orígenes de las
mismas.
Costos.- Su objetivo principal estriba en determinar el costo real de un producto de
acuerdo al análisis y cálculo de los elementos que intervienen en el proceso de
fabricación. También se identifican las áreas que requieren cierta atención, ya sea por
pérdidas o mermas; lo anterior, como en cada uno de los controles, permite al ejecutivo
tomar las medidas que se juzguen convenientes.
Auditoria.- La auditoria en las organizaciones se realiza para determinar si la información
reflejada en los estados financieros es real, ésta se lleva a cabo de acuerdo a una revisión
detallada de todos los registros contables que lleva la empresa, además, se pretende
verificar si los principios de contabilidad utilizados vayan acorde a las leyes
correspondientes.
CONTROL DE RECURSOS HUMANOS
Es la evaluación de la efectividad en la implantación y ejecución de todos los programas
de personal, y del cumplimiento de los objetivos de éste departamento.
Auditoria de recursos humanos.- En cualquier función que se desarrolla en una
empresa existen ciertas deficiencias, es por ello que mediante la auditoria de recursos
humanos se reviewúan y analizan tales deficiencia, para recabar ésta información es
necesario realizar entrevistas y cuestionarios.
También en éste punto se realiza el inventario de recursos humanos, del que obtenemos
la cuantificación y registro de habilidades, experiencias, características y conocimientos
de cada uno de los integrantes de la empresa.
Evaluación de la actuación.- Mediante ésta, evaluaremos la efectividad de los
trabajadores de la organización, se lleva a cabo mediante estándares de evaluación en
los que intervienen factores como rotación, ausentismo, pérdidas por desperdicio, quejas
de consumidores, reclamación de los clientes, entre otros. Los factores antes
mencionados sirven para llevar a cabo acciones correctivas y recompensas.
Evaluación de reclutamiento y selección.- Se concentra en evaluar lo efectivo que son
los programas y procedimientos concernientes al área de personal, analizando ciertos
aspectos como efectividad en el proceso de selección, eficiencia del personal contratado,
así como su rápida integración a los objetivos de la empresa, las causas que provocan las
renuncias y despidos de los trabajadores.
Evaluación de capacitación y desarrollo.- Para llevar a cabo dicha evaluación es
conveniente apoyarnos del estudio de ciertos índices como productividad y desarrollo del
personal.
Evaluación de la motivación.- Es uno de los aspectos más difíciles de evaluar, porque
como ya sabemos, la motivación no podemos medirla, sin embrago, existen algunas
técnicas para obtener resultados de los cuales podemos analizar la conducta del
trabajador en la empresa:
- Encuestas de actitud.
- Estudios sobre ausentismo, retardos.
- Frecuencia de conflictos.
- Buzón de quejas y sugerencias.
- Productividad.
Evaluación de sueldos y salarios.- Esta, es una situación un tanto delicada y riesgosa,
debido a que el personal de la empresa siempre estará inconforme con su pago. Algunas
medidas que se adoptan para efectuar éste tipo de control son las siguientes:
- Investigación de salarios con empresas de la región que tengan características similares.
- Estudios de incentivos en relación con la productividad.
- Presupuestos de salarios.
- Evaluación de puestos.

Evaluación sobre higiene y seguridad, y servicios y prestaciones.- Para medir la

efectividad de éstos programas, se lleva a cabo a través de análisis y registros:

- Índices de accidentes.
- Participación del personal en los programas de servicios y prestaciones.
- Estudios de ausentismo, de fatiga.
- Sugerencias y quejas.
Como pudimos observar, la finalidad de la aplicación de los controles analizados, se
centra en la corrección de errores embace a los planes de la empresa para la toma de
decisiones.
Cabe señalar también, que el control por sí mismo no es un fin sino un medio para llegar
al objetivo último de todo el proceso administrativo.
Existen otros tipos de controles llamados generales, y aquí se agrupan aquellos que
pueden ejercerse en todos los campos y con toda clase de fines aplicables a cualquier
área de la empresa, de los cuales podemos mencionar los reportes, gráficos
Técnicas de control
Que se anote cada día lo que Tienen por objeto garantizar que los ejecutivos reciban
oportunamente los informes, reportes, concentraciones, estadísticas, gráficas, etc., que
habrán de requerir, y son precisamente las herramientas auxiliares para llevar a cabo el
proceso de control.
Las técnicas de control que se utilizan pueden ser desde simples agendas en las debe
recibirse, hasta los sistemas más modernos.

SISTEMAS DE INFORMACIÓN.- Son los medios a través de los cuales nos allegamos de
los datos e informes concernientes al funcionamiento general de la empresa, éstos se
deben ajustar a las características particulares de cada empresa. Los sistemas de
información normalmente usados son técnicas como contabilidad, auditoria,
presupuestos, sistemas computarizados, archivos, formas y reportes, e informes.

Informes.- Constituyen un efectivo medio de control siempre y cuando sean bien

formulados, para lo cual, es necesario considerar algunas observaciones:
- Que sean sencillo y claros.
- Que su contenido sea analizado a fin de determinar su grado de confiabilidad.
- Apoyarse con gráficas, audiovisuales y explicación verbal.
- Que sea presentado con oportunidad.
- Que contenga información estratégica, no dando importancia a la cantidad sino a
la calidad.
- Incluir conclusiones ó interpretaciones y sugerencias.

Control interno.- Es la aplicación de los principios de control a todo el funcionamiento de

la empresa. Su finalidad es la optimización del manejo de todos los recursos propiedad de
la organización, esto se hace para disminuir desperdicios, aprovechamiento adecuado del
tiempo, establecimiento de políticas; lo cual redunda en la disminución de costos.
Considero que los controles en las empresas son importantes debido a la utilidad que
éstos tienen en el desarrollo de las actividades de todas las áreas que integran la
empresa.

El control nos puede servir para lo siguiente:

- Seguridad en la acción seguida.
- Corrección de los defectos.
- Mejoramiento de lo obtenido.
- Nueva planeación general.
- Motivación del personal

Tolerancias del control

El rendimiento real rara vez concuerda exactamente con los estándares o planes.
Una cierta cantidad de variación ocurrirá normalmente como resultado de la casualidad.
Por lo tanto, el administrador debe establecer los límites relacionados con el grado
aceptado de desviación del estándar. En otras palabras ¿cuánta variación del estándar se
tolera?. La forma en que el administrador establece las tolerancias del control depende de
la meta.
Frecuentemente el administrador debe hacer juicios subjetivos cuando el sistema o factor
que se supervisa está fuera de control, si la actividad que se supervisa se presta a una
medida numérica se pueden usar técnicas de control estadístico.
En cualquier caso, un elemento que influye en la cantidad de desviación aceptable es el
riesgo de estar fuera de control y darse cuenta. En general mientras menor sea el riesgo
más amplias serán las tolerancias.
Tolerancias de Control

FUERZAS ARMADAS
La estructura actual se basa en la Ley de Defensa Nacional N° 23554 (aprobada en
1988), en lo relativo a la modernización doctrinaria de las fuerzas armadas, persiguiendo
definir su papel entre la sociedad civil y el resto de las instituciones del Estado,
procurando (tal y como afirma el texto legal), que las mismas solo puedan ser utilizadas
contra agresiones extranjeras, reduciendo la jerarquía de sus jefes y centralizando la toma
de decisiones.

Inspectoría General del

Estado Mayor Conjunto de las Fuerzas Armadas

 Ejercer la supervisión general del sistema de control interno del Estado Mayor
Conjunto de las Fuerzas Armadas, de sus elementos subordinados y de aquellos
puestos bajo su control funcional y operacional, a fin de asistir y asesorar al Jefe
del Estado Mayor Conjunto en el cumplimiento de sus responsabilidades.

ESTRUCTURA ORGANICA