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EL LEAN MANAGEMENT

El Lean Management es un sistema de organización productiva basado en la eliminación

del despilfarro, los sobrecostes y en la mejora continua de los flujos de trabajo de forma
que se centren los esfuerzos de la organización en los procesos que aportan valor para el
cliente.
El término deriva del inglés lean que significa “ágil”, “ligero”. El núcleo de esta filosofía,
aplicable a muchas áreas organizativas más allá de la estricta producción, es la
mejora continua mediante un proceso de adelgazamiento de los flujos de trabajo.
Este adelgazamiento quiere decir la eliminación de todo sobrante de recursos asociado a
un proceso.
Las principales diferencias con el modelo tradicional son:

 El lean busca un flujo constante en los procesos a diferencia del sistema

tradicional que funciona a base de procesos sobredimensionados que
se activan a trompicones con un gran esfuerzo. El ejemplo más claro es la
sustitución de los grandes pedidos y stocks por pequeñas, pero continuadas,
entregas.

 Los procesos se centran en aportar valor al producto. Se eliminan sobrecargas

como burocracia, almacenaje, etc.

 La rapidez de respuesta es fundamental en oposición a la lentitud de las

estructuras tradicionales.

 La calidad tiene que garantizarse "al primer intento". No vale fiarlo todo a los
sistemas de control de calidad.

 El m a n t e n i m i e n t o d e l o s e q u i p a m i e n t o s y s u d i s p o n i b i l i d a d
productiva tiene que ser total.

 Los equipos de trabajo tienen que ser polivalentes. Esto permite la optimización
de los recursos a escala colectiva, el aprendizaje y la mejora continua.

 Los equipos tienen que tener poder real y participar en la mejora de los flujos en
los cuales participan.
 1.1. HERRAMIENTAS

Hemos visto que el lean management es una filosofía global. Como tal puede integrar y
valerse de diversas herramientas para conseguir la mejora de los flujos de trabajo:
 JUST IN TIME: estrategia de gestión de inventarios consistente en la reducción de
los tiempos de procesamiento y sus costes asociados. Se basa en la comunicación
rápida y la adaptabilidad a los cambios externos. Puede resumirse en "tener la
cantidad justa de material durante el tiempo justo".

 SMED: son las siglas de Single Minute Exchange of Die. Consiste en la rápida
adaptación de un equipo para pasar de la producción de un producto a otro, o de
un proceso laboral a otro, con el mínimo lapso de tiempo de inactividad. Es un
concepto muy vinculado con la polivalencia del equipo de trabajo y su flexibilidad.
Una de sus claves es estandarizar las funciones - pero no las personas- y adoptar
operaciones paralelas.

 TOTAL PREDICTIVE MAINTENANCE: sistema de mantenimiento de los

equipos en el cual el propio usuario realiza funciones de mantenimiento. Se trata
de integrar la prevención en el propio proceso de trabajo de manera que el
trabajador o el equipo que utiliza un material realice un continuo mantenimiento sin
depender constantemente de "departamentos de mantenimiento". Evita
interrupciones continuas en el flujo de trabajo por problemas con el equipamiento.

 PULL: sistema de gestión de la demanda basada en proporcionar aquello que el

mercado solicita y no más. Tradicionalmente se optaba por tratar de saturar el
mercado con nuestra oferta. Esta estrategia crea muchos costes asociados y
muchas incertidumbres contrarias al lean management.

 TOTAL QUALITY MANAGEMENT: estrategia de gestión consistente en incrustar

una conciencia de calidad en todos y cada uno de los procesos. La calidad no es el
dominio del "departamento de control de calidad" sino que tiene que estar integrada
en el flujo de trabajo. Todos los miembros de la organización son responsables de
la satisfacción del cliente. Está muy relacionado con la mejora continua y la idea
japonesa del Atarimae Hinshitsu (un bolígrafo tiene que escribir) y el Miryokuteki
Hinshitsu (un bolígrafo tiene que escribir bien).

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  ESTANDARIZACIÓN: la existencia de estándares permite el flujo continuo.
Eso implica llamar siempre a las mismas cosas por el mismo nombre. A menudo en las
organizaciones se da el caso de departamentos que utilizan un lenguaje diferente para
hablar de las mismas cosas. Esto supone un sobrecoste de traducción.

2. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI)

Es la asociación profesional sin fines de lucro más importante y de mayor crecimiento a

nivel mundial que tiene como misión convertir a la gerencia de proyectos como la
actividad indispensable para obtener resultados en cualquier actividad de negocios. En la
práctica es un grupo de profesionales de la gerencia de proyectos que se dedican a
promover el desarrollo del conocimiento y competencias básicas para el ejercicio
profesional. A la fecha tiene más de medio millón de asociados acreditados y certificados
en más de 178 países y se ha convertido en la acreditación más requerida por las
empresas para la contratación de profesionales en el área de la gerencia de proyectos.
El PMI ofrece a sus afiliados una serie de recursos para el avance del conocimiento del
profesional de la gerencia de proyectos tales como el desarrollo de estándares, un
programa amplio investigación, programas educativos para entrenamiento y adquisición
de nuevos conocimientos, oportunidades para establecer redes de pares profesionales
locales para la discusión de asuntos de interés, conferencias y la emisión de
certificaciones para el ejercicio profesional reconocidas internacionalmente. Tales
credenciales son:
 Certified Associate in Project Management (CAPM)
 Project Management Professional (PMP)
 PMI Scheduling Professional (PMI-SP)
 PMI Risk Management Professional (PMI-RMP)
 Program Management Professional (PgMP)

2.1. PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE (PMBOX)

El más famoso y reconocido producto del PMI es el Project Management Body of

Knowledge (PMBOK). Como su nombre lo sugiere describe un conjunto de conocimientos
y de prácticas aplicables a cualquier situación que requiera formular, las cuales han sido
concebidas luego de evaluación y consenso entre profesionales pares sobre su valor y
utilidad. Tales prácticas han sido compiladas y mejoradas durante los últimos veinte años
gracias al esfuerzo de profesionales y académicos de diversos ámbitos profesionales y
especialmente de la ingeniería.

El PMBOK no debe entenderse como una metodología per se, sino como una guía de
estándares internacionales para que los profesionales puedan adaptar a cada caso y
contexto particular los procesos, reconocidos como buenas practicas por el PMI que se
pueden aplicar a la mayoría de los proyectos en la mayoría de los casos. La importancia
del PMBOK es que provee un marco de referencia formal para desarrollar proyectos,

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guiando y orientando a los gerentes de proyectos sobre la forma de avanzar en los procesos
y pasos necesarios para la construcción de resultados y alcanzar los objetivos. Esto, por
supuesto, requiere la adaptación de los contenidos del PMBOK al dominio técnico y la
especificidad de cada proyecto en particular. En consecuencia, si bien el PMBOK ofrece un
método (Es decir según el DREA, como un modo de obrar o proceder… que cada uno tiene)
para aproximarse a un objetivo, no debe entenderse cómo una metodología cerrada. Ni
como un manual cerrado para el desarrollo de proyectos.

El PMBOK documenta la información necesaria para iniciar, planificar, ejecutar, supervisar

y controlar, y cerrar un proyecto individual, e identifica los procesos de la dirección de
proyectos que han sido reconocidos como buenas prácticas para la mayoría de los
proyectos, la mayor parte del tiempo.
 Gestión de la Integración del Proyecto. Describe los procesos y actividades que
forman parte de los diversos elementos de la dirección de proyectos.

 Gestión de Alcance. Abarca los procesos necesarios para asegurar que el proyecto
incluye todo el trabajo requerido para completar el proyecto satisfactoriamente.

 Gestión del Tiempo. Procesos relativos a la puntualidad en la conclusión del

proyecto.

 Gestión de los Costes. Describe los procesos involucrados en la planificación,

estimación, presupuesto y control de costes de forma que el proyecto se complete
dentro del presupuesto aprobado.

 Gestión de la Calidad. Conjunto de procesos necesarios para asegurar que el

proyecto cumple con los objetivos definidos.

 Gestión de los Recursos Humanos. Describe los procesos que organizan y dirigen
el equipo del proyecto.

 Gestión de las Comunicaciones. Procesos relacionados con la generación,

recogida, distribución, almacenamiento y destino final de la información del proyecto
en tiempo y forma.

 Gestión de Riesgos. Procesos que tienen que ver con el desarrollo de la gestión de
riesgos de un proyecto.

 Gestión de las Adquisiciones del Proyecto. Describe los procesos para comprar o
adquirir productos, servicios o resultados, así como para contratar procesos de
dirección

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Para cada proceso enumera y define entradas, herramientas y técnicas y salidas, así como
la interacción con otros procesos.

Estos procesos se aplican globalmente y en todos los grupos de negocios o industriales.

Se debe entender como una recopilación de buenas prácticas lo cual significa que existe
un acuerdo general en que se ha comprobado que la aplicación de esos procesos de
dirección de proyectos aumenta las posibilidades de éxito en una amplia variedad de
proyectos.

Por último, según el PMBOK, la dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos,

habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para satisfacer los
requisitos del mismo. La dirección de proyectos se logra mediante la ejecución de procesos,
usando conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas de dirección de proyectos que
reciben entradas y generan salidas. Para que un proyecto tenga éxito, el equipo del
proyecto debe:
Seleccionar los procesos apropiados dentro de los Grupos de Procesos de la Dirección de
Proyectos (también conocidos como Grupos de Procesos) que sean necesarios para
cumplir con los objetivos del proyecto
Usar un enfoque definido para adaptar las especificaciones del producto y los planes de tal
forma que se puedan cumplir los requisitos del proyecto y del producto
Cumplir con los requisitos para satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de los
interesados
Equilibrar las demandas concurrentes de alcance, tiempo, costes, calidad, recursos y
riesgos para producir un producto de calidad.

3. CONSTRUCTIVIDAD
La constructividad o constructabilidad es una técnica de manejo de proyectos para revisar
los procesos de construcción de principio a fin durante el periodo antes de la construcción.
Esto significa identificar obstáculos antes de que un proyecto sea construido para reducir o
prevenir errores, demoras o sobrecostos.

3.1. SISTEMAS CONSTRUCTIVOS

Sistemas hinchables: Funcionan bajo la presión de un gas comprimido entre membranas.
El gas hace que las membranas -telas, plásticos u o materiales sintéticos- se estiren hasta
que ya no den más de sí, y la propia presión que genere hace que la estructura no se venga
abajo

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 3.2. SISTEMAS PORTICADOS
son los que utilizan como estructura una serie de pórticos dispuestos en un mismo sentido,
sobre los cuales se dispone un forjado. Los forjados transmiten las cargas a los pilares o
muros, y éstos a la cimentación
El término constructividad define la facilidad y eficiencia con las cuales se pueden construir
las estructuras. Mientras más construible sea una estructura, más económica resultará.
Constructibilidad es en parte una reflexión de la calidad de los documentos de diseño; eso
implica que si los documentos de diseño son difíciles de entender e interpretar, el proyecto
será difícil de construir.
Podemos entender por sistema constructivo el conjunto de elementos y unidades de un
edificio que forman una organización funcional con una misión constructiva común, sea ésta
de sostén (estructura), de definición y protección de espacios habitables (cerramientos), de
obtención de confort (acondicionamiento) o de expresión de imagen y aspecto
(decoración).Es decir, el sistema como conjunto articulado, más que el sistema como
método. En este sentido, cabe recordar que los sistemas suelen estar constituidos por
unidades, éstas, por elementos, y éstos, a su vez, se construyen a partir de unos
determinados materiales. Requieren un diseño, para lo cual se debe atender, en primer
lugar, a las exigencias funcionales de cada uno y a las acciones exteriores que van a sufrir,
además de tener en cuenta las posibilidades de los materiales que se utilicen, en función
de sus calidades y, por tanto, de su vulnerabilidad.
Construcción tradicional: Constituido por estructura de paredes portantes (ladrillos, piedra,
o bloques etc.); u hormigón armado; revoques interiores, instalaciones de caños metálicos
o plásticos y techo de tejas cerámicas, chapa, o losa plana.
Tipos de sistemas constructivos
 Sistemas mixtos: combinan dos o más de los anteriores.

 Entramado de madera: se utilizan los mismos elementos que en la estructura de

acero.