Análisis comparativo: An International Journal

La innovación o imitación ?: Análisis comparativo: un proceso de gestión del conocimiento para innovar los servicios

Silvia Massa, Stefania Testa,

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Para citar este documento:
Silvia Massa, Stefania Testa, (2004) "La innovación o imitación ?: Análisis comparativo: una conocimiento- proceso de gestión para innovar servicios",
Análisis comparativo: An International Journal, Vol 11 Problema:. 6, pp.610-620, https: // doi.org/10.1108/14635770410566519

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(2010), "El vínculo entre las innovaciones no tecnológicas y de innovación tecnológica", Revista Europea de Gestión
de la Innovación, vol. 13 Iss 3 pp. 313-332 <a href="https:// doi.org/10.1108/14601061011060148">
https://doi.org/10.1108/14601061011060148 </a> (2012) ",“Five Co- s”en la innovación: una visión basada en la
práctica", Journal of Service Management, vol. 23 Iss 4 pp 527-553 <a
href="https://doi.org/10.1108/09564231211260404"> https:. // doi.org/10.1108/09564231211260404 </a>

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BIJ
11,6
La innovación o imitación?
La evaluación comparativa: la gestión del conocimiento
proceso de innovar los servicios
610 Silvia Massa
DIST - Departamento de Comunicación, Informática y Ciencias de sistema,
Universidad de Génova, Génova, Italia, y
Stefania Testa
DIP - Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de Génova, Génova, Italia

Palabras clave Benchmarking, gestión del conocimiento, la innovación

Resumen Tradicionalmente, la evaluación comparativa se ha descrito como una práctica que promueve la imitación. Sin embargo, de acuerdo
con un enfoque más reciente, este documento sugiere que la evaluación comparativa, mirando fuera de los límites fi rm y que permite la
comparación con los demás, tanto en términos de prácticas y representaciones, que el proceso de adquisición de conocimiento explícito y
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tácito externa. Tal conocimiento recién adquirido, una vez integrado con el conocimiento interno previo de la fi rma, crea nuevos
conocimientos que pueden dar lugar a mejoras e innovaciones. Con el fin de estudiar la fuerza innovadora de la evaluación comparativa, este
trabajo presenta una investigación de tres años llevado a cabo en el sector de los servicios de mantenimiento que es becomingmore andmore
global y competitivo. UN MODELO que integra la evaluación comparativa, la gestión del conocimiento y la innovación se presenta como el
principal resultado de la investigación.

Introducción
En el entorno complejo y turbulento de hoy la necesidad de innovación en productos y procesos es ampliamente
reconocida. Esto es cierto especialmente en el sector servicios, donde, en ausencia de una estructura productiva
concreta, la innovación es aún más rápido y la competencia es más dura y cada vez más global.

Pero, ¿qué entendemos por innovación y cómo podría una herramienta de evaluación comparativa mejorar el potencial de innovación
en firmas?
Estas preguntas están correlacionados y una posible respuesta pueden derivar de la llamada visión basada en el
conocimiento de la fi rma, que es identificaciones de los activos intangibles de las organizaciones la principal fuente
de ventaja competitiva de la fi rma. Una perspectiva basada en el conocimiento de la fi rma ha surgido recientemente
en la literatura de gestión estratégica (Nonaka y Takeuchi, 1995; Spender, 1996; Cole, 1998). Esta perspectiva se
basa en y se extiende la teoría basada en los recursos de la rm fi inicialmente promovido por Penrose (1959) y
ampliado por otros (Barney, 1991; Conner, 1991; Wernerfelt, 1984). De acuerdo con Penrose que no es tanto los
recursos materiales per se que crean ventaja competitiva de la fi rma, pero los servicios prestados por los recursos
que son, a su vez, en función de los conocimientos de la fi rma. Dado que los recursos basados ​en el conocimiento
son a menudo el producto de los procesos de aprendizaje extendido y por lo tanto son complejos y difíciles de adquirir
y copia, la extensión basada en el conocimiento de la teoría de recursos de la fi rma postula que puedan producir una
ventaja competitiva sostenible a largo plazo. Una evolución más reciente de esta teoría reconoce la competencia
central de la empresa que es el resultado de la

Análisis comparativo: An International Journal

Vol. 11 No. 6, 2004 pp.

610-620
q Emerald Group Publishing Limited 1463-5771
Una versión anterior de este trabajo se presentó en Cinet 2002, 4ª Conferencia Internacional, Septiembre 15-18, 2002,
DOI 10.1108 / 14635770410566519 Universidad de Tecnología de Helsinki, Espoo, Finlandia.
 proceso de acumulación de la mezcla particular de bienes tangibles e intangibles a la que el rm fi tiene acceso; Por lo tanto, la innovación o
se les considera como su principal dispositivo estratégico y una clave dinámica de ventaja competitiva (Hamel y Prahalad,
¿imitación?
1990; Pavitt, 1990). Sin embargo, varios autores (por ejemplo Alavi y Leidner, 2001) ponen de manifiesto que no es la
cantidad de conocimiento existente en un momento dado que es importante, pero la capacidad de la fi rma a aplicar
efectivamente el conocimiento existente para crear nuevos conocimientos. Siguiendo esta perspectiva, el conocimiento de
la organización y su gestión están estrechamente vinculadas a la cuestión de la organización de
aprendizaje-des-aprendizaje y la innovación (Albino et al., 2001). De acuerdo con Andriani y Hall (2002) las características 611
innovadoras de cualquier proceso de fi rma pueden referirse a varios aspectos, tales como la tecnología, procedimientos,
modelos de negocio, etc., y cada uno de ellos genera vacíos de conocimiento que tienen que ser puenteado.

Ampliando el modelo de Nonaka, Andriani y Hall (2002) identifica siete procesos de gestión del conocimiento
añadiendo a los cuatro procesos básicos bien conocidos (es decir, la
externalización-comunicación-internalización-socialización) tres más que están “localizar y adquirir conocimiento
explícito externo nuevo en el grupo ”,‘localizar y adquirir conocimiento tácito externo nuevo en el grupo’y‘la invención
de conocimiento nuevo en el grupo’. En este trabajo nos centramos en estos procesos y se propone el uso de una
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evaluación comparativa recursiva para llevar a cabo algunas de ellas. En el trabajo vamos a entrar en detalles sobre el
proyecto de evaluación comparativa recursivo propuesto (RBP) con el fin de explicar su validez como herramienta de
aprendizaje que deben formar parte de las prácticas rutinarias de la fi rma.

La importancia de una organización para exponer “receptores” para el medio ambiente con el fin de “absorber”
y explotar el conocimiento externo, que se considera que es un componente crítico de la capacidad de innovación,
es ampliamente reconocido en la literatura (por ejemplo, March y Simon, 1958). Cohen y Levinthal (1990)
introducen el concepto de “capacidad de absorción” para sugerir la idea de que la capacidad de evaluar y utilizar el
conocimiento exterior es en gran medida una función del nivel de conocimiento relacionado con anterioridad.
capacidad de absorción de la fi rma depende de las personas que están de pie en la interfaz de cualquiera de la fi
rma y el medio ambiente externo o en la interfaz entre subunidades dentro de la fi rma (límite que abarcan o roles
gatekeeping). Expresar el mismo concepto en una perspectiva basada en el conocimiento, von Krogh et al. ( 2000)
introducen el término “activistas de conocimiento”, ya que “las personas que desencadenan y coordinar los
procesos de creación de conocimiento”. Dicha función puede ser facilitado por un “objeto de contorno”, primero
introducido por Star (1989). Estrella describe objetos de contorno como objetos que funcionan para establecer un
contexto compartido que “se sienta en el medio”: repositorios (bases de datos, etc.), las formas y métodos (FMEA,
etc.) estandarizados, objetos o modelos (dibujos, etc.) y Los mapas de límites (diagrama de Gantt, etc.). Las
características que hacen objetos de contorno “eficaz” están subrayados por Carlile (2001): “1) un objeto de
contorno establece una sintaxis compartido o idioma para las personas que representan su conocimiento, 2) que
proporciona un medio concreto para los individuos para especificar y aprender acerca sus diferencias y
dependencias través de un límite determinado,

El presente trabajo está profundamente conectado a tierra en un fondo ejemplo teórico con el fin de sugerir nuevas
ideas acerca de la conexión entre la evaluación comparativa, los procesos de conocimiento y la innovación.

Por lo general (por ejemplo, Main, 1992; Schnaars, 1994), la evaluación comparativa se describe como una práctica
que promueve la imitación. Sin embargo, de acuerdo con un enfoque emergente (Drew, 1997; Lucertini et al., 1995), la
evaluación comparativa, mirando fuera de los límites fi rm y realizar la comparación con los demás en términos de
prácticas y representaciones,
 BIJ permite que el proceso de adquisición de conocimiento explícito / tácito externa. Tales conocimientos adquiridos,
una vez integrado con el conocimiento interno previo de la fi rma, crea nuevos conocimientos que pueden dar lugar
11,6
a mejoras e innovaciones.
El documento está estructurado de la siguiente manera: en las observaciones primera sección de evaluación comparativa y la
innovación se resumen, con el fin de presentar los antecedentes teóricos.
A continuación, el marco de la investigación, es decir, el sector de los servicios de mantenimiento, se presenta. El RBP se introduce y

612 detallada. El cuestionario de evaluación comparativa y una segunda sobre las prácticas comerciales restrictivas son brevemente descrito.
Por último, algunos resultados se discuten y se extraen algunas conclusiones.

La evaluación comparativa y la innovación

Hay varias de fi niciones de la evaluación comparativa de todos ellos basados ​en la idea de evaluar el rendimiento de un
sistema organizado comparándolo con entidades exógenas. El diccionario Webster define un punto de referencia como
“Una marca en una fi jo y el objeto duradero (como en un afloramiento de roca o un poste de concreto establecido en la
tierra) que indica una elevación particular, y se utiliza como una referencia en levantamientos topográficos y
observaciones de marea. Un punto de referencia es, pues, un punto de referencia desde el cual se pueden hacer
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mediciones de cualquier tipo”. Camp (1989) de fi ne de referencia como “la búsqueda de mejores prácticas de la industria
que conducirán a un desempeño superior”. Lucertini et al. ( 1995) proponen la siguiente fi nición de que incluye todos estos
aspectos diferentes: “[La evaluación comparativa es] búsqueda continua, medición y comparación de productos, procesos,
servicios, procedimientos, formas de operar, las mejores prácticas que otras empresas han desarrollado para obtener una
salida y global actuaciones, con el objetivo de mejorar el rendimiento de la empresa”. Estas de fi niciones enfatizan el valor
de aprender de las mejores prácticas tanto interna como externamente con el fin de lograr la superioridad (Bessant et al., 2003).
En la literatura varios autores se centran en la potencialidad de las bases de datos de evaluación comparativa (por
ejemplo Cagliano et al.,

1999). Vale la pena destacar que dispone de datos de evaluación comparativa se conecta principalmente a las operaciones y prácticas de
diseño y se centran en lograr resultados superiores a través de la transferencia de las mejores prácticas de base de datos de sonda, por ejemplo
para las prácticas de adquisición en las grandes empresas (Comisión Europea, 2000), base de datos del microscopio por pequeñas y medianas
empresas ( Cagliano y Voss, 2000). Sólo unos pocos autores (Cox et al., 1997; Vaziri, 1992) cuenta la evaluación comparativa como una
actividad de aprendizaje que debe llevarse a cabo con un enfoque formal estructurada con el fin de promover la mejora continua. En este trabajo
se adopta una perspectiva tal y sugerimos la evaluación comparativa como una rutina de aprendizaje que se repite con frecuencia a fin de tener
insumos innovadores del campo. Este documento sostiene que el proceso de observación y la imitación es un proceso cognitivo muy importante
que va más allá de la actividad de simplemente copiar las prácticas de otra persona. El proceso de evaluación comparativa, como se pretende,
es un proceso de aprendizaje que implica la observación de las prácticas y las acciones externas, la comparación con los internos, identificación
de vacíos de conocimiento y fi nalmente la decisión: salvar las diferencias adquisición de nuevos recursos o el aprovechamiento de los internos
y la inversión en la actualización. El resultado de este proceso de aprendizaje es algo nuevo, que se deriva tanto de la integración de las
entradas externas con conocimientos previos interna, así como de la reducción de las brechas de conocimiento. Además, la importancia de las
fuentes externas de conocimiento para el proceso de innovación es ampliamente reconocido en la literatura. A nivel organizativo, March y Simon
(1958, p. 188) sugieren que la mayoría de las innovaciones resultados de los préstamos en lugar de inventar. Esta observación es apoyada por
una extensa investigación en relación con las fuentes de innovación (para una amplia bibliografía, véase Cohen y Levinthal, 1990). A nivel
organizativo, March y Simon (1958, p. 188) sugieren que la mayoría de las innovaciones resultados de los préstamos en lugar de inventar. Esta
observación es apoyada por una extensa investigación en relación con las fuentes de innovación (para una amplia bibliografía, véase Cohen y
Levinthal, 1990). A nivel organizativo, March y Simon (1958, p. 188) sugieren que la mayoría de las innovaciones resultados de los préstamos en
lugar de inventar. Esta observación es apoyada por una extensa investigación en relación con las fuentes de innovación (para una amplia
bibliografía, véase Cohen y Levinthal, 1990).
 El proyecto de evaluación comparativa recursiva la innovación o
El objetivo de nuestra investigación es obtener un modelo que integra la evaluación comparativa, la gestión del conocimiento y
¿imitación?
la innovación a través de una investigación empírica en el sector de los servicios de mantenimiento. Una evaluación
comparativa sectorial, iniciada en el tercer trimestre de 1999. Los datos han sido recogidos a través de entrevistas en
profundidad en todo el universo utilizando un cuestionario estructurado. La salida de la evaluación comparativa se almacena en
la base de datos.
A continuación, se seleccionó un subconjunto de las pequeñas y medianas empresas (PYME) que aceptaron participar 613
en el RBP, que consiste en un monitoreo continuo de la utilización de los datos de evaluación comparativa y su impacto en
sus resultados de la innovación. La RBP es coordinado y apoyado por un grupo de investigadores. Un sistema de soporte de
decisiones (DSS) basado en la base de datos de evaluación comparativa se ha desarrollado con el fin de facilitar los
procesos de auto-evaluación, auto-posicionamiento, la comparación con las mejores prácticas y elección de los procesos
que se deben mejorar.

Esta fase de la investigación duró tres años. Durante este periodo, se controló la evaluación comparativa de
datos se ha actualizado y el uso del DSS y su impacto en resultados de la innovación.
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El marco de la investigación
Este estudio se centra en el sector del mantenimiento industrial en Italia. mantenimiento industrial es una actividad
tradicional que siempre se ha considerado una pieza auxiliar del proceso de producción. Sin embargo el concepto de
mantenimiento ha cambiado durante los últimos treinta años, convirtiéndose en un nuevo sector empresarial dinámico,
en el que la innovación juega un papel considerable.

En la década de 1970 la actividad de mantenimiento pasó de ser una entrada de costos indirectos en una entrada fi cio pro
de que, por lo tanto tuvo que aumentarse. En la década de 1980, este cambio se movió las firmas más dinámicas para acelerar
la re-organización de los planes de sus procesos de mantenimiento. En la década de 1990, estos procesos de re-organización
llevaron a la externalización de los servicios de mantenimiento, con el objetivo más amplio para hacer firmas más delgado y más
flexible (Furlanetto, 1998; Massi, 2000). De tal manera, el sector de los servicios de mantenimiento industrial evolucionó, al
principio como un servicio llevado a cabo por los constructores de plantas y luego como la actividad principal de nuevas firmas,
creada principalmente por la escisión de estos servicios de los constructores de plantas. Como consecuencia de una vía de
desarrollo, el mercado cautivo inicial de mantenimiento se convirtió en uno competitivo completo (Fedele, 2002).

A medida que el sector de mantenimiento es muy heterogénea, este documento se centra en los servicios de mantenimiento para las
grandes instalaciones.
Este interés en la industria de los servicios de mantenimiento se debe principalmente a los siguientes factores:

(1) Se trata de un área de negocio en el límite entre la fabricación y servicios que

mantiene las características de ambos sectores, también en términos de vías de innovación y gestión del
conocimiento (Massa y Merlino, 1999).

(2) Los servicios de mantenimiento implican una amplia gama de actividades: desde la selección de la
Mezcla de técnicas de mantenimiento para la selección de herramientas metodológicas y equipos de
hardware, para el desarrollo de sistemas de información de mantenimiento, a la ejecución y fiscalización de
las actividades de explotación, con el co-diseño de plantas. Mientras que hace unos años firmas de servicios
de mantenimiento proporcionan sólo una parte limitada de estas actividades, hoy el mercado exige un servicio
global que
 BIJ integra todas las actividades citadas anteriormente. Dos consecuencias principales tienen que ser enfatizado:

11,6
.
servicios globales requieren diferentes competencias que tienen diferentes impactos en los procesos de
innovación (Ritter y Gemünden, 2002).
.
No todas las competencias están necesariamente disponibles dentro de la empresa en el momento en
que se necesiten. Por lo tanto, las organizaciones a menudo adoptan la subcontratación, que tiene un
614
fuerte impacto en la adquisición de conocimientos y gestión (Andersen, 1999).

(3) La fuerza de trabajo se compone principalmente de trabajadores cualificados y personal técnico, cuya
conocimiento es parcialmente en forma tácita. Así subrayado en la literatura (por ejemplo Koskinen y
Vanharanta, 2002) conocimiento tácito tiene un papel primordial en los procesos de innovación y su
adquisición y transferencia son cuestiones estratégicas para cada fi rma.

(4) Los empleados trabajan esencialmente en sitios de clientes y por lo tanto los problemas
relacionado con los procesos de conocimiento y gestión de la innovación en la presencia de
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trabajadores dispersos tienen lugar (Geraerds, 2002). (5) contactos continuos con los clientes aguas abajo
y con los constructores de plantas
aguas arriba (a veces, como se ha señalado antes, también existe una relación social con los constructores)
en el conocimiento influencia fluye dentro de la fi rma y puede ser fuentes significativas de insumos
innovadores.

los cuestionarios
Dos cuestionarios se han desarrollado: una para poner en práctica la evaluación comparativa y el otro para evaluar los procesos
de gestión del conocimiento y la innovación que se derivan de la utilización recurrente de la evaluación comparativa.

Tanto los cuestionarios fueron evaluados por un grupo de expertos tanto en los procesos de evaluación
comparativa e innovación, con el fin de examinar la claridad y eficacia de las preguntas. Sobre la base de la
entrada de estos encuestados, se revisaron los cuestionarios.

El cuestionario de evaluación comparativa

El cuestionario de evaluación comparativa incluye las siguientes secciones de macro, de acuerdo con las pautas
más comunes de evaluación comparativa (Gopalakrishnan y Bierly, 2001): los procesos de innovación, los
procesos de mantenimiento y de ingeniería, gestión de pedidos (desde la formulación intento por ofrezcan gestión),
las relaciones verticales con los clientes y proveedores, relaciones horizontales con otros fi rms, los aspectos de
organización y cultura empresarial, competencias clave, gestión de calidad, sistemas de información, evaluación
de desempeño.

Todo el cuestionario no se detalla más porque va más allá de los propósitos del presente documento. Sólo la
innovación procesa sección se detalla ya que se utiliza con el fin de investigar los resultados de la innovación de las
pymes que participan en las prácticas comerciales restrictivas con respecto a aquellos que no participan en ella. Dicha
sección contiene indicadores agregados y más detalles acerca de la innovación en los procesos técnicos, de gestión y
organización, investigados en el resto del cuestionario. Además, esta sección investiga las actividades de promoción
de la innovación.
 Información sobre tipologías de innovación, las fuentes de innovación, los costes de innovación y la eficacia se la innovación o
recogen en esta sección.
¿imitación?
En cuanto a las tipologías, las innovaciones son clasi fi en explícito / tácito sobre la base de la cantidad de
conocimiento explícito involucrados, sistémica / autónoma sobre la base del grado de dependencia de otras
innovaciones, simple / compleja sobre la base de la aplicación di fi cultad, producto / proceso sobre la base del
tema de la innovación.
En cuanto a las fuentes, las innovaciones se clasi fi can en tres categorías: de origen interno, de origen externo 615
y el signi fi cado modi fi cativamente, replicado de los demás.
En cuanto a los costos y la efectividad, que son calificados de muy baja a muy alta en una de cinco puntos
escala Likert.
En cuanto a las actividades de promoción de la innovación, por ejemplo, el compromiso de la dirección es
investigado en términos de sostener el desarrollo de nuevas ideas a través de sistemas de evaluación y
recompensa.
Así subrayado en la literatura acerca de la innovación (Caloghirou et al., 2004; Gopalakrishnan y Bierly,
2001), es muy difícil de medir empíricamente la tasa de innovación. El marco adoptado en general se acepta
como válido (Gopalakrishnan y Bierly, 2001).
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El cuestionario RBP
El cuestionario se utiliza como guía para las entrevistas cara a cara con los encuestados individuales. Las entrevistas
duraron aproximadamente dos horas y participan los responsables de los proyectos de evaluación comparativa.

El cuestionario consta de proposiciones, cuyo objetivo es provocar el análisis de los entrevistados en términos de
impacto y bene fi cios de RPB en los procesos de innovación y gestión del conocimiento. La escala utilizada es un cinco
puntos escala de calificación que van desde “muy en desacuerdo”, “en desacuerdo”, “neutral”, “de acuerdo” a “totalmente
de acuerdo”.
Las proposiciones incluyen, pero no exhaustiva, los dos siguientes: “Las primeras reuniones de la etapa
de pre-análisis, causan problemas ocultos que surgen”, y “Evaluación comparativa de los datos, de fácil
acceso a través del DSS, estimula el análisis acerca de los límites de intervención y modi fi limitaciones
capaces dentro de la organización". La primera frase tiene por objeto detectar la transformación de tácito a
conocimiento explícito (externalización), y el segundo, la transformación de conocimiento tácito a explícito
(internalización).

Los resultados
Según la información recogida por medio de la segunda cuestionario, se observa que la evaluación
comparativa tiene efectos importantes en la gestión del conocimiento y la innovación, por lo tanto, lo que
sugiere el modelo siguiente (Figura 1).
El proceso de evaluación comparativa implica la observación de las prácticas y representaciones (pre-análisis)
externos, la comparación con los internos y la identificación fi de lagunas de conocimiento (análisis). Por último, se
trata de la decisión de cerrar las brechas que adquieren nuevos recursos o que aprovechan en las internas e
invirtiendo en la modernización (toma de decisiones) (por ejemplo Lucertini et al., 1995).

Como muestra la Figura 1, cada fase de la evaluación comparativa realiza diferentes fases de la espiral creación de
conocimiento bien conocido propuesto por Nonaka y Takeuchi (1995) y ampliado por Andriani y Hall (2002) (ver las
etiquetas en la parte superior de la flecha). Los detalles de los procesos y los diferentes tipos de conocimiento
involucrado se representan en la Figura 2.
 Descargado por la Biblioteca de la Universidad de Cornell A 14:10 10 de julio de 2017 (PT)

los
BIJ

616
11,6

Figura 2.
Figura 1.

conocimiento
El modelo RBP

proceso de gestión del

 Todos los procesos de conocimiento consideradas ocurren en todos los tres procedimientos de evaluación comparativa. la innovación o
La socialización implica la comunicación y, posiblemente, la mejora del conocimiento tácito. Por ejemplo, en la
¿imitación?
etapa de pre-análisis, que implica la identificación de los problemas-up que viene y de los impulsores de rendimiento
a través de las reuniones internas. RBP parece tener un impacto en la superación de las barreras internas al flujo de
conocimiento, estimular el debate y la comparación entre las unidades. Los entrevistados subrayan el papel motor
de agentes externos en la promoción de este tipo de efectos de otra manera no se puede llegar fácilmente.
617

La externalización es el proceso de transformación del conocimiento de tácito a explícito. Por ejemplo, en la

etapa de pre-análisis, que implica la definición de los indicadores de desempeño y la planificación de la evaluación
comparativa. Estas actividades se pueden clasificar como procesos de externalización, ya que implican tomar el
conocimiento de la persona y codificar en un plan formal. RBP parece jugar un papel relevante en la promoción de la
codi fi cación del conocimiento tácito interno a través de reuniones periódicas programadas por el equipo de guía.
Este es un aspecto muy importante porque, como estudios de gestión menudo subrayan, elementos de
conocimiento tácito de que no se pueden grabar por la mera colección de cuestionarios pueden poner en peligro el
éxito de un proyecto de evaluación comparativa (Drew, 1997).
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Localizar y adquirir el conocimiento explícito y tácito externa es el proceso de barrido (para localizar), el
acceso y la adquisición de conocimiento explícito y tácito externa. Por ejemplo, en la etapa de pre-análisis,
se realiza a través de la recopilación de datos y la información del universo con el fin de seleccionar la
muestra de evaluación comparativa. El proceso de adquisición de datos consiste en la recopilación de
información y de la muestra a través del cuestionario de evaluación comparativa (conocimiento explícito) y
otros datos (Registro de impresión, señales débiles - El conocimiento tácito). La incapacidad de la
organización para absorber nuevos conocimientos y para hacer frente a “la ambigüedad causal” (es decir, la
dif fi cultad de entender las relaciones de causa y efecto existentes) está superado en parte por la
cooperación entre los profesionales e investigadores.

La comunicación implica la transferencia y el intercambio de conocimiento explícito. Por ejemplo, en la etapa de

pre-análisis, que se realiza mediante la comparación preliminar de los indicadores de rendimiento que figuran en la base de
datos de evaluación comparativa. El DSS proporciona una interfaz fácil de usar para los documentos e informes de acceso y
compartir, es decir, la salida de la evaluación comparativa.

La internalización es un proceso de aprendizaje que implica la transformación del conocimiento de explícito a tácito.
resultados de internalización de contextualización de los estímulos externos y de la integración de los conocimientos
recién adquiridos con la anteriormente existente. Por ejemplo, en la etapa de pre-análisis, que se realiza mediante la
identificación de los límites de intervención y de las modi fi restricciones capaces. El conocimiento adquirido externa y
luego compartida dentro de la organización está contextualizado. DSS parece jugar un papel importante en la promoción
de los procesos de aprendizaje, proporcionando indicadores agregados e informes basados ​en los datos de referencia, a
través de toda la organización. El DSS funciona tanto en tirar y empujar lógicas, proporcionando una fácil recuperación de
datos y alerta a los usuarios cuando se añaden nuevos elementos.

La fase de inventar nuevos conocimientos original parece no estar conectados directamente con el proceso de evaluación
comparativa.
 BIJ conclusiones
La evaluación comparativa es generalmente caro y consume mucho tiempo: un fi rme (especialmente PYME) por lo
11,6
general no tiene suficientes recursos para iniciar un proyecto de evaluación comparativa. Además, como se subraya por
Cassel et al. ( 2001), de bajo nivel de interés en el uso de la evaluación comparativa se muestra generalmente por las
PYME ya no usarlo incluso si, cuando lo usan, están satisfechos con los resultados. La cooperación con un Departamento
de la Universidad y la disponibilidad de un DSS parece ser esencial para superar estos problemas.
618
Las empresas involucradas encontraron, por medio del proyecto de evaluación comparativa, que la
innovación debe ser gestionado y planificado y no puede ser sólo accidental, que emerge de contingencias (como
ejemplo, un cliente pide un nuevo servicio).
necesidades o exigencias tácitas tienen que ser descubierto a través de los procesos de socialización y de externalización, la
transformación de la evaluación comparativa en una herramienta no sólo dirigida a la resolución de problemas, sino también en la definición
del problema.
El diagrama de araña en la Figura 3 muestra la comparación en el comportamiento innovador entre firmas que
participan en RBP y las que no lo son, sobre la base de los resultados obtenidos en la última encuesta de evaluación
comparativa.
La figura 3 sugiere que la evaluación comparativa, en condiciones específicas, es más que una estrategia de copia y la
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imitación. Muchas firmas perciben beneficios en la mejora de sus capacidades innovadoras y creativas, incluso si estos no
son tradicionalmente los objetivos de los estudios de evaluación comparativa. Como se muestra en las entrevistas, tal
resultado podría ser en parte relacionado con el papel de los investigadores como límite que abarca tanto en lo que respecta
al entorno externo y para la interfaz entre subunidades dentro de la fi rma. Vale la pena señalar que el mismo papel podría
ser desempeñado por los activistas de conocimiento internos cuidadosamente seleccionados. Dicha función hace posible que
el DSS para ser un objeto de contorno impacto sobre la capacidad de absorción y luego en resultados de la innovación,
también gracias a su facilidad de uso.

La investigación empírica revela que el RBP podría ser útil en la promoción de comportamientos
innovadores, en lugar de meras imitaciones.
En cuanto a la evolución futura de la investigación, los datos de la sección del cuestionario de evaluación
comparativa sobre las competencias internas necesita ser investigado más a fondo con el fin de evaluar mejor
su impacto en resultados de la innovación. En

Figura 3.
comportamiento innovador
 De hecho, según varios autores (véase, por ejemplo Caloghirou et al., 2004), las capacidades internas son cruciales la innovación o
para mejorar las actuaciones innovadoras.
¿imitación?
Además, el modelo de RBP emergente debe ser probado en otros entornos de investigación con el fin de generalizar los
resultados.

referencias
619
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