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5 de noviembre de 2009
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Los profesores Gary Pisano (Harvard Business School) y Pamela Adams (Franklin College) prepararon este caso. Los casos de HBS se desarrollan únicamente como
La base para la discusión en clase. Los casos no están destinados a servir como avales, fuentes de datos primarios o ilustraciones de efectivos o ineficaces
administración.
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GARY PISANO
PAMELA ADAMS

Marcas VF: estrategia de cadena de suministro

global
Era agosto de 2009. Chris Fraser, presidente de Supply Chain International para VF Brands, fue
conduciendo a su oficina a las afueras de Milán, cerca del lago de Como. En esta mañana soleada, el
espumoso
El lago era una imagen de tranquilidad, un sorprendente contraste con la turbulencia de la industria mundial
de la confección.
En el corto plazo, la crisis económica de 2008-09 estaba afectando a todo el negocio desde
empresas de marketing más grandes a los subcontratistas más pequeños. Pero más allá de la crisis, Fraser
también
previó cambios estructurales a largo plazo en el negocio de la confección que podrían requerir cambios
profundos en
la forma en que VF, la compañía de ropa pública más grande del mundo, administraba su cadena de
suministro. Fraser
señaló "Durante las últimas décadas, la estrategia de la cadena de suministro en prendas de vestir se centró en
perseguir costos bajos
mano de obra de un país a otro. Hoy en día, la ropa se produce en casi todas partes de la Tierra, y
Básicamente nos hemos quedado sin nuevos lugares de "bajo costo" para abastecer la producción, hasta que,
por supuesto, los pingüinos
Aprende a coser. Tenemos que comenzar a encontrar ahorros de costos por la forma en que gestionamos
nuestra cadena de suministro ".
Durante algún tiempo, Fraser había abogado por que VF cambiara su estrategia de cadena de suministro. VF
actualmente
adquirió prendas tanto de sus propias plantas como de una gran red de proveedores. Como su
competidores, la estrategia de externalización de VF enfatizó la flexibilidad. La mayoría de los proveedores
de la prenda
la industria recibió contratos a corto plazo (generalmente unos pocos meses) para producir una prenda
específica en
volúmenes específicos. Esta estrategia permitió a los vendedores de prendas de vestir como VF cambiar la
producción entre
proveedores en diferentes ubicaciones para optimizar costos y responder a cambios a cambio
tasas, aranceles y otros factores de costo. Muchos creían que este enfoque también proporcionaba fuertes
incentivos
para que los proveedores reduzcan costos para competir por futuros contratos. Fraser admitió que mientras
esto
El enfoque había funcionado bien durante muchos años, tenía sus inconvenientes. La falta de coordinación y
confianza.
entre proveedores y empresas de indumentaria condujo a un mayor inventario y largos plazos de
entrega. Adicionalmente,
Fraser sintió que una empresa como VF, con sus fuertes capacidades de fabricación interna, tenía experiencia
que podría compartir con los proveedores para mejorar los procesos y reducir los costos. Él señaló: "Para
productos provenientes de nuestras propias plantas de fabricación, podemos mover cosas a través de la cadena
de suministro
en días en lugar de semanas. Eso nos permite responder muy rápidamente al mercado. Ese es el valor de
Tener nuestras propias plantas. Pero desde un punto de vista capital, puede que no tenga sentido que VF
continúe
Construir sus propias plantas. Lo que me gustaría ver es que creamos relaciones con proveedores que
funcionan como
estrechamente con nosotros como lo hacen nuestras plantas internas ".
Fraser llamó a este enfoque la estrategia de abastecimiento de "tercera vía" porque representaba un
alternativa a la fabricación interna y al abastecimiento tradicional. Fraser primero había lanzado el
La estrategia de la "tercera vía" hace cinco años, pero se encontró con el escepticismo de algunos grupos
dentro del

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organización. Hasta la fecha, VF había experimentado con un número limitado de proveedores de "Tercera
vía"
relaciones Fraser ahora sentía que VF tenía los datos y la experiencia para reflexionar sobre este experimento
y para
decida, de una vez por todas, si la "Tercera Vía" debe implementarse más ampliamente.
Marcas VF y la industria de la confección
En 2008, VF Corporation tuvo ingresos totales de poco más de $ 7.6 mil millones. Las raíces de la compañía
podrían ser
se remonta a 1899 como Reading Glove and Mitten Company con sede en Pennsylvania. En 1914, el
La compañía se expandió a la lencería y en 1917 cambió su nombre a Vanity Fair. En 1969, Vanity Fair
ingresó al negocio de jeans a través de la adquisición de Lee Company. Para 1983, los jeans representaban
75% de las ventas de $ 1 mil millones de la compañía. En 1984, la compañía se embarcó en una serie de
adquisiciones.
destinado a expandir la línea de productos de jeans y diversificarse en nuevas áreas. Adquirió Blue Bell
(propietario de las marcas de jeans Wrangler, Rustler y Girbaud), Jantzen (ropa deportiva y mochilas) y
RedKap (indumentaria y uniformes profesionales). A lo largo de gran parte de su historia, Vanity Fair
persiguió un
estrategia de fabricación integrada verticalmente en jeans, con muchas de sus fábricas ubicadas en los Estados
Unidos
Estados
En 2004, la compañía hizo un cambio significativo en la estrategia. Su nuevo "Plan de Crecimiento" exigía
transformación de Vanity Fair (ahora VF) de una compañía enfocada en ropa básica (como jeans) en un
Compañía global de ropa de estilo de vida con marcas fuertes. Fraser señaló: "Solíamos ser una empresa que
vendimos lo que pudimos fabricar. Con el Plan de Crecimiento, decidimos centrarnos en el marketing y
fuente de productos desde el exterior ". Mientras continúa invirtiendo en el crecimiento de" marcas
patrimoniales "como
Wrangler y Lee, la compañía adquirió nuevas marcas con atractivo global a través de una serie de
adquisiciones Estos incluyen The North Face®, Vans®, Nautica®, Reef®, Kipling®, Eastpak®,
Majestic®, Napapijri®, Eagle Creek®, John Varvatos®, 7 For All Mankind® y lucy®. En
2000, las marcas patrimoniales representaron el 90% de las ventas. Para 2008, las marcas patrimoniales
representaban solo el 56% de
ingresos por ventas con marcas de estilo de vida que representan el 44% restante. El objetivo de la compañía
era tener
40% de las ventas de marcas patrimoniales y 60% de marcas de estilo de vida.
Había otros dos elementos críticos del plan de crecimiento estratégico de la compañía. Uno era para
expandir las ventas fuera de los EE. UU., particularmente en países en rápido desarrollo como Rusia, India y
China. En 2001, las ventas internacionales constituyeron solo el 19% de los ingresos. Para 2008, esta cifra
había crecido
al 30% Se apuntaba a un mayor crecimiento en las ventas internacionales. El elemento final de la empresa.
El plan de crecimiento estratégico era expandir su negocio directo al consumidor. VF, como otras prendas
empresas, históricamente habían vendido sus productos a través de tiendas independientes. Sin embargo,
después de un
Tendencia reciente en el negocio de la confección, VF estaba creando sus propias tiendas de una sola marca,
así como
expandiendo su venta minorista basada en la web. En 2009, la compañía tenía más de 700 tiendas de una sola
marca (en su mayoría
The North Face, Napapirji, Lucy, John Varvatos y 7 For All Mankind). Estas tiendas actuaron como
muestra de la marca, pero también impulsó un crecimiento significativo de los ingresos. VF planeado en abrir
75 a
100 tiendas de una sola marca anualmente, con un objetivo de 1300 tiendas en todo el mundo para 2012. De
acuerdo con su
estrategia de expansión internacional, la compañía enfatizaba los mercados asiáticos para la ubicación de
Nuevas tiendas. La estrategia de distribución de la compañía equilibró diferentes tipos de canales:
especialidad
tiendas (16%), minoristas nacionales e internacionales (16%), grandes almacenes (2%), cadenas (7%),
exclusivos
grandes almacenes (3%), minoristas masivos (15%), ingresos por regalías (13%) y venta al por mayor
internacional
(28%).
VF organizó sus negocios en cinco grandes "coaliciones". Cada coalición era responsable de
líneas de productos, marketing y ventas de un conjunto de marcas relacionadas a nivel mundial. Dos de estas
coaliciones fueron
empresas patrimoniales: jeanswear e imagewear. Jeanswear , que consiste en Lee, Wrangler y
Las marcas Rustler, fue la coalición más grande con $ 2.8 mil millones en ingresos (2008). Por sí solo, el VF
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La coalición Jeanswear vendió más pares de jeans que cualquier otra compañía en el mundo.
La coalición Imagewear proporcionó uniformes para uso comercial o industrial (por ejemplo, Federal Express
uniformes de los empleados), así como para franquicias deportivas (la NBA, la NFL y los deportes
universitarios). los
La coalición Imagewear tuvo ventas de $ 1 mil millones. Tres coaliciones adicionales se asociaron con el
marcas de estilo de vida. La coalición de deportes al aire libre y de acción contenía Eastpak, Vans, Reef, The
North
Las marcas Face, Napapirji y Eagle Creek tuvieron ingresos de $ 2.8 mil millones en 2008.
La coalición Sportswear albergó las marcas Nautica, Kipling y John Varvatos, y tuvo 2008
ingresos de $ 625 millones. Contemporary Brands , la coalición más nueva (establecida en 2007), incluyó 7
For All Mankind and lucy y tuvo ventas en 2008 de aproximadamente $ 350 millones. El Anexo 3
proporciona un
Resumen del desempeño financiero de cada coalición.
VF hizo grandes esfuerzos para preservar las culturas organizacionales y las identidades de marca únicas de
empresas que adquirió. Una parte crítica de esta estrategia fue permitir que las empresas adquiridas
mantuvieran sus
grupos de diseño intactos y en sus ubicaciones originales. Como resultado, el diseño en VF fue altamente
descentralizado Por ejemplo, el diseño de Vans (ropa y calzado para patinar, surfear y hacer snowboard)
se realizó en el hogar de la organización en el sur de California. El diseño de Napapirji continuó basándose
cerca de Milán The North Face tenía estudios de diseño en los EE. UU. (Área de la Bahía de San Francisco) e
Italia
(Treviso) Chris Fraser señaló: “Tratamos de no perder el tiempo con la herencia de la marca. Mantenemos el
diseño y cultura como era ".
La industria de la confección
La industria de la confección abarcaba el diseño, la fabricación y la comercialización de prendas de vestir,
accesorios y artículos personales de lujo. Las ventas globales en 2008 (a precios minoristas) de prendas de
vestir fueron
aproximadamente $ 1.3 billones. 1 El sector incluía una gama extremadamente amplia de productos y precios.
puntos, desde prendas básicas como calcetines y ropa interior hasta ropa casual y ropa deportiva hasta súper-
trajes y vestidos premium de "alta costura". La mayoría de las empresas de confección estaban asociadas con
un
segmento de producto que representaba su "base" tradicional. VF, por ejemplo, era conocido por muchos
años como una empresa de "jeans". Van Heusen era una empresa de "camisas". Pero con el tiempo, el
empresas más grandes (como VF, Liz Claiborne, Phillips-Van Heusen y Sara Lee) se habían diversificado en
un
creciente número de líneas de productos. Además, las empresas que tradicionalmente habían competido en
zapatos y calzado, como Nike y Adidas, habían ingresado al negocio de la indumentaria y se habían
convertido en importantes
jugadores en ciertos segmentos (como ropa deportiva). Del mismo modo, muchas empresas de indumentaria
(incluida VF)
había adquirido líneas de zapatos. Dado el gran tamaño y la amplitud de la industria, la competencia fue
altamente
fragmentado e incluso los jugadores más grandes generalmente tenían cuotas de mercado de un solo
dígito. Incluso dentro de
segmentos específicos del mercado, la rivalidad fue generalmente intensa, con docenas de marcas
compitiendo
directamente. Jeanswear fue un buen ejemplo. Si bien VF fue el mayor vendedor de jeans a nivel mundial, es
de $ 2.8
mil millones en ventas anuales de jeans constituyeron solo alrededor del 5% del mercado total
(aproximadamente $ 50 mil millones
en venta). En entornos tan competitivos, inversiones sustanciales y continuas en marca
la construcción fue esencial para mantener los márgenes. La mayoría de las principales empresas de
indumentaria (VF, Christian Dior,
Nike, Adidas, Ralph Lauren, Liz Claiborne) invirtieron del 7 al 12% de sus ingresos en publicidad.
Otra tendencia importante en la industria de la confección fue el creciente poder de las grandes cadenas
minoristas masivas.
en la distribución de ropa. Walmart, por ejemplo, se había convertido en el minorista de jeans más grande de
los Estados Unidos.
El volumen dio a los comerciantes como Walmart un apalancamiento significativo en la negociación con
respecto a las materias primas
y costos logísticos junto con contratos con proveedores. Además, se estaban desarrollando grandes minoristas
y
comercializando sus propias marcas de tiendas de "etiqueta privada". Walmart había presentado su propia
marca de jeans
(Faded Glory) que se vendió por $ 9 / par (en comparación con su precio de $ 16 para Wranglers). También
había recientemente
1 Datamonitor, Global Apparel and Textiles: Industry Profile, marzo de 2009.
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lanzó una línea de jeans hecha exclusivamente para ellos por Jones Apparel, llamada Lei,
específicamente dirigida
A las adolescentes.
La mayoría de las compañías de indumentaria generalmente se concentran en diseño y mercadeo, y
generalmente
realizaba poca o ninguna producción propia, gran parte de la cual había sido transferida a bajo costo
países de todo el mundo. De hecho, mientras que el 49% de la ropa minorista vendida en los Estados Unidos
se hizo
a nivel nacional en 1992, en 1999 esta cifra se había reducido a solo el 12%. Extensa externalización tuvo
convertirse en la norma por varias razones. La producción de prendas era generalmente una labor
proceso intensivo que ofrece pocas ventajas de escala. Las barreras a la entrada en producción fueron
relativamente
bajo. Como resultado, había cientos de miles de pequeños fabricantes de prendas por contrato dispersos
Al rededor del mundo. Además, las habilidades requeridas para producir prendas (cortar y coser telas)
fueron relativamente genéricos Esto permitió a las compañías de ropa obtener la producción de su diseño en
Términos altamente competitivos. Además, la producción de prendas estaba sujeta a cambios complejos y
constantes.
aranceles y cuotas. Los acuerdos comerciales bilaterales generalmente dictaban de qué países eran las prendas
importado. Para complicar aún más las cosas, el hecho de que había obligaciones negociadas por separado
y cuotas para telas y textiles. Estos podrían cambiar drásticamente la economía de la producción en
un país versus otro Históricamente, las compañías de ropa "perseguían la cuota"; es decir, buscaron
a los productores de bajo costo de países que aún no habían alcanzado sus cuotas para importar a un
determinado
país. Mientras se reducían los aranceles y las cuotas sobre textiles y prendas de vestir bajo los auspicios de
Según el acuerdo de la Organización Mundial del Comercio de 2005, todavía estaba lejos de ser un mercado
abierto. La ropa más grande
Las compañías que vendían productos en los principales mercados mundiales, por lo tanto, consideraban
ventajoso y menos riesgoso
tener una base geográfica de proveedores extremadamente amplia para que puedan cambiar la producción en
respuesta
a cambios en aranceles y cuotas.
Fraser señaló que si bien los aranceles y las cuotas se han reducido en las últimas dos décadas, esos
Las barreras habían dejado a la industria con una cadena de suministro altamente fragmentada y a menudo
ilógica. Por ejemplo,
para un suéter que se vende en el mercado estadounidense, la lana cruda podría provenir de Australia. Esa
lana
luego ser enviado a China para hilarlo. El hilo podría ser enviado de vuelta a Australia para morir
y tejer en paneles de tela. Esos paneles serían enviados nuevamente a China donde el suéter
Sería ensamblado. A partir de ahí, se enviaría a los EE. UU. Fraser señaló: "Idealmente, estamos intentando
para alinear todos los pasos verticales en una región o un país. Tailandia, por ejemplo, es un lugar ideal para
ensamblar mochilas. Podemos acortar significativamente los plazos de entrega si podemos adquirir tela,
componentes,
y otras materias primas allí también. Si hacemos algo similar con otros productos en China donde
nuestras tiendas están ubicadas y podemos mover los productos directamente desde el área de empaque
directamente al
tiendas, ¡mucho mejor! "
A medida que las cadenas de suministro se globalizaron, los desafíos de encontrar proveedores, gestionar las
relaciones de abastecimiento,
y la coordinación de los flujos de productos había aumentado constantemente. En la década de 1990, muchos
estadounidenses y
Las empresas de ropa con sede en Europa descubrieron que carecían tanto de las habilidades como de las
relaciones para
abastecimiento efectivo en Asia. Para satisfacer esta necesidad, algunos fabricantes asiáticos cambiaron sus
modelos comerciales
para proporcionar servicios de cadena de suministro totalmente integrados a empresas de indumentaria. Li &
Fung con sede en Hong Kong
fue un buen ejemplo de esta raza de empresa de servicios de la cadena de suministro. Fundada en 1906 como
un comercio
La compañía, Li & Fung, ahora administraba las cadenas de suministro y el abastecimiento de muchos de los
más grandes del mundo.
marcas (en indumentaria, calzado y otros productos de consumo). En esencia, Li & Fung actuó como un
intermediario entre las empresas de la marca y una red de subcontratistas repartidos por todo el
globo. En los últimos años, Li & Fung, como otros intermediarios de la cadena de suministro, habían
comenzado a integrarse
avanzar en sus propias marcas y cadenas minoristas.
En los últimos diez años, el segmento ascendente de la cadena de suministro, la producción de prendas de
vestir, había sido
experimentando cambios dramáticos. Desde 2001 (se eliminaron las cuotas de prendas del primer año), tela
productores en la región del CAFTA (que incluía América Central, Estados Unidos y República Dominicana)
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había estado perdiendo constantemente participación de mercado a las importaciones de China (que había
aumentado su participación en el mercado)
Mercado de Estados Unidos del 7% en 2001 al 45% en 2009). Solo en la última década, EE. UU. Había
perdido el 50% de su tejido
capacidad de producción. Fraser reflexionó: "Cada vez es más difícil mantener la producción de ropa en
lugares
donde no podemos obtener un suministro de tela barato y rápido ".
En 2008-09, la economía mundial sufrió la peor recesión desde la Gran Depresión
de la década de 1930. La caída de los productos internos brutos y la caída de la demanda de los consumidores
en los EE. UU., Europa,
y muchas economías en desarrollo no perdonaron a la industria mundial de la confección. Industria total
Los ingresos cayeron un 10%. VF estaba resistiendo la tormenta relativamente bien en comparación con sus
competidores. Mientras
había visto disminuir las ventas en un 9% (y significativamente menos cuando se tuvieron en cuenta los tipos
de cambio)
en el primer semestre de 2009 (en comparación con el primer semestre de 2008) y las ganancias disminuyen
un 30% con respecto al mismo
período, la posición financiera de la empresa fue fuerte. Tenía una posición de efectivo, deuda relativamente
baja, un A-
calificación de bonos y amplias líneas de crédito sin explotar. La mayor preocupación entre algunos altos
directivos
fue el efecto a largo plazo de la crisis en la base de la oferta. Muchos contratistas de ropa eran pequeñas
tiendas,
operando en márgenes muy delgados y prácticamente sin protección financiera. A medida que cayeron los
volúmenes, muchos fueron
obligado a cerrar. Solo en China, se informó que más de 60,000 pequeñas tiendas de producción tenían
cerraron sus puertas en 2008-2009. Los cierres repentinos de proveedores pueden ser muy perjudiciales. Por
ejemplo,
uno de los proveedores de jeans de VF (que suministra más de 15 millones de pares de jeans por año a VF) le
había dado a VF
menos de 3 meses antes de que cerrara sus plantas en Nicaragua y trasladara la producción a
Vietnam, un lugar mucho menos favorable para VF debido a la cuota, las tarifas y la logística. VF tuvo que
revolver
para encontrar un proveedor alternativo
Estrategia de operaciones de FV
VF utilizó una mezcla de fabricación interna y subcontratación, operaciones relativamente únicas
estrategia en la industria del vestido. A partir de la década de 1980, muchas de las principales empresas de
indumentaria comenzaron a vender
fuera de sus operaciones de fabricación internas y obtener sus productos de proveedores especializados.
Muchos de los principales competidores de VF, como Liz Claiborne, Ralph Lauren, Levi Strauss y Sarah Lee,
no
Ya no tenía fabricación interna y dependía completamente de la subcontratación. En el otro extremo,
empresas como Benetton y Zara se integraron completamente verticalmente desde la producción de prendas
de vestir.
a través de la venta minorista, e hizo tercerización limitada.
Como se señaló anteriormente, VF había sido históricamente un fabricante de ropa. En un momento, poseía
aproximadamente 100 fábricas Con la adquisición de The North Face, a fines de la década de 1990, esto
comenzó a
cambio. The North Face, como muchas de las organizaciones que VF adquiriría posteriormente, no tenía
fabricación interna La infraestructura de fabricación existente de VF no era adecuada para estos
marcas de estilo de vida por dos razones. Primero, las plantas de VF se centraron principalmente en jeans y
productos de mezclilla,
mientras que muchos de los productos de marca de estilo de vida no lo eran. En segundo lugar, las plantas de
VF se ubicaron en México y
el Caribe con el fin de optimizar los costos logísticos y las tarifas para servir al mercado estadounidense, los
VF's
enfoque tradicional Con la estrategia de expandirse a marcas de estilo de vida y mercados internacionales, el
La compañía necesitaba expandir su tercerización en Asia. Este fue un cambio significativo en la compañía
filosofía. Una parte dolorosa de esta nueva estrategia incluyó el cierre de muchos de los dispositivos internos
de VF
plantas de fabricación. En 2009, VF produjo alrededor del 30% de sus productos en la empresa (en sus 40
restantes
plantas), y el resto proviene de proveedores independientes. Por supuesto, hubo una variación significativa
a través de líneas de productos en abastecimiento. Por ejemplo, VF produjo alrededor del 60% de sus jeans en
la empresa.
Imagewear, que estaba dirigida principalmente al mercado de EE. UU. Y que requería una respuesta muy
rápida
veces, también obtiene la gran mayoría de sus productos internamente. Por otro lado, VF utilizó
outsourcing para el 100% de su ropa de estilo de vida, calzado y mochilas.
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Aún así, VF estaba orgulloso de las capacidades internas de fabricación que la compañía había acumulado
durante
125 años, y creía que esas capacidades le proporcionaban una ventaja competitiva significativa. Un reciente
estudio de evaluación comparativa realizado por una empresa consultora indicó que las plantas de fabricación
internas de VF eran
entre los mejores del mundo en términos de calidad, eficiencia y confiabilidad. El tiempo necesario para
producir una prenda en fábricas propiedad de VF era mucho más corto que el promedio de la industria. VF's
Las fábricas también tenían tasas de defectos muy por debajo de los promedios de la industria. En plazos de
producción, propiedad de VF
las fábricas requieren 10 días desde el "corte hasta el envío" en comparación con 30 a 50 días para
proveedores externos. VF
También creía que había desarrollado capacidades técnicas y de ingeniería para la fabricación de prendas de
vestir que
pocas compañías podrían igualar. Por ejemplo, sus plantas mexicanas y nicaragüenses emplearon alrededor de
cincuenta
ingenieros enfocados en mejorar procesos. La compañía había desarrollado técnicas novedosas e incluso
Equipamiento propio para la fabricación de jeans. Mike Green, Director Gerente de VF Asia, un
miembro del equipo de abastecimiento internacional de Fraser, había pasado 26 años en VF en ingeniería,
planta
roles de gestión y abastecimiento. Comentó: "No hay duda de que las plantas de VF establecen el estándar
en la industria."
Por el lado del abastecimiento, la construcción de una red de proveedores confiable y de alta calidad requirió
un
enorme inversión en tiempo Los posibles proveedores debían ser visitados y su fabricación
capacidades cuidadosamente evaluadas. Además, VF tenía una política estricta de solo hacer negocios con
proveedores que siguieron normas establecidas internacionalmente para la seguridad y protección de los
trabajadores. También
Tomó tiempo establecer buenas relaciones de trabajo con los proveedores, y solo la experiencia realmente
podría
diga cuáles fueron confiables. Para 2009, VF tenía relaciones con más de 1600 contratistas y 30
centros de distribución en todo el mundo. Los 20 principales proveedores representaron alrededor del 45% de
la
volumen subcontratado por VF anualmente. Para gestionar esto, la compañía contrató a Chris
Fraser en 2000. Provino de otro puesto de abastecimiento en una gran empresa de ropa ubicada en Asia.
Cuando llegó, el abastecimiento representaba solo una pequeña porción de las ventas totales. Entre 2000 y
2009,
con la adquisición de muchas nuevas marcas de estilo de vida, el volumen de abastecimiento de la compañía
solo en Asia
aumentó 15 veces para alcanzar un valor total de $ 1.8 mil millones. A medida que VF ganó experiencia con
el abastecimiento, el
El equipo de gestión también comenzó a comprender que su red de cadena de suministro proporcionaba un
importante
plataforma para el crecimiento. Chris Fraser dio un ejemplo: "Cuando adquirimos Napapirji, tenían un
marca muy fuerte, pero habrían tenido que invertir años y millones de dólares para crecer a $ 300
millones en ventas. Al ser parte de VF, ahora tenían acceso a nuestra red de cadena de suministro. Podríamos
simplemente conéctelos a nuestro sistema ".
Uno de los mayores desafíos de administrar una cadena de suministro de ropa tan grande fue la gran
complejidad
de la línea de productos. VF, por ejemplo, actualmente tenía más de 600,000 SKU, donde un SKU fue
definido por
solo estilo y color (y no tamaño del artículo). Solo jeanswear tenía aproximadamente 100,000 SKU.
Además, aunque algunas líneas de productos "clásicos" cambian poco de año en año, la marca de estilo de
vida
el producto generalmente tenía ciclos de vida muy cortos y requería una reposición casi constante de
nuevos diseños. En promedio, aproximadamente la mitad de los SKU de VF eran esencialmente diseños de
productos nuevos cada año.
Una segunda complejidad fueron las necesidades y prioridades muy diferentes de las coaliciones de
marcas. por
ejemplo, en productos más orientados a la moda donde VF compitió con compañías como Liz Claiborne
y Tommy Hilfiger, el diseño del producto fue considerado "rey". Diseñadores de productos en esas líneas
se centró casi exclusivamente en crear un menú emocionante de productos que llegaría a la moda "dulce
spot "en la próxima temporada. En estas líneas de productos, el costo no era un problema tan
crítico. Productos vendidos en
Las tiendas de marcas de VF generalmente encajan en esta categoría. En otras líneas de productos, el nombre
del juego era
bajo costo y reposición rápida. Por ejemplo, los grandes minoristas en los EE. UU. Exigieron que VF pudiera
reponga los inventarios de la tienda dentro de los 8 días para minimizar los costos de inventario. Para líneas
de productos
compitiendo con Zara, una cadena conocida por poder reponer inventarios continuamente
a lo largo de una temporada, la cadena de suministro tuvo que ser extremadamente receptiva. También hubo
importantes
diferencias en los requisitos de productos entre regiones, incluso para productos aparentemente muy similares.
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Considera los jeans. En el mercado estadounidense, los jeans eran en general una prenda de vestir que no era
de moda (Fraser,
un estadounidense, señaló, "los estadounidenses usan jeans como una declaración 'anti-moda'"). Una buena
calidad
Un par de Wranglers se pueden comprar por $ 16- $ 30 dependiendo del minorista. Pero en Europa, los jeans
eran
usado como un artículo de moda. Tenían diferentes cortes, diseño y ajuste, y a menudo estaban hechos de
diferentes
mezclilla que jeans vendidos en el mercado estadounidense. También se vendieron en minoristas más
pequeños y a precios mucho más altos.
que en los Estados Unidos (por ejemplo, un par de Wranglers podría venderse por $ 60- $ 80 / par).
Floyd Perkins, un veterano de FV de 26 años, fue vicepresidente corporativo de Supply Chain, que
incluyó todos los aspectos de adquisición, fabricación, abastecimiento y distribución. Obtención,
la fabricación y distribución se gestionaron desde EE. UU., mientras que el abastecimiento internacional se
basó
en Europa y Asia (Hong Kong), con oficinas locales en China, Pakistán, India y Bangladesh.
La organización de Perkins apoyó a todas las coaliciones. Mientras que las coaliciones fueron responsables de
la
diseños, decisiones de volumen, precios y objetivos de margen para sus líneas de productos, la cadena de
suministro
capacidad planificada de la organización (interna o externamente), inventario administrado y coordinado todo
procesos necesarios para pasar de la tela a un producto terminado en el estante de la tienda.
La cadena de suministro de prendas de vestir: del diseño al estante de la tienda
Es agosto de 2009 y la tienda The North Face en Newbury Street en Boston está llena. los
el calor del verano se apodera de Boston, pero los compradores están hojeando la colección Otoño,
contemplando el
Días fríos por delante. Pocos son conscientes de que los chalecos de lana, chaquetas de lluvia, camisetas,
pantalones, camisas y
Las mochilas que ven en los estantes de las tiendas son la culminación de un proceso que comenzó un poco
más
que hace un año Todo comenzó en junio de 2008 cuando los diseñadores de VF comenzaron a esbozar sus
ideas preliminares.
para la colección Otoño 2009, y se comprometió con temas y colores de diseño amplios. Durante el proximo
pocos meses, los diseñadores crearían literalmente cientos de diseños preliminares que abarcan
línea completa de productos. Fue un proceso altamente iterativo. Los conceptos de diseño fueron descartados
y otros fueron
agregado, se ajustaron los tonos y sombras, se crearon (y descartaron) nuevos patrones, los bolsillos se
movieron
centímetro más alto (o más bajo) y ajustes ajustados. En definitiva, los equipos de diseño y marketing
tiene que emitir juicios sobre lo que atraerá a los clientes dentro de más de un año.
En algún momento, incluso el dibujo más detallado no fue suficiente para juzgar un diseño, y físico
los prototipos tuvieron que ser cosidos. Estos serían utilizados internamente por la gerencia para evaluar el
diseño como
así como para mostrar a los posibles clientes (por ejemplo, grandes minoristas). Por el bien de la velocidad y
el secreto, VF
hicieron prototipos en sus propios centros de desarrollo o en colaboración. Este proceso generalmente tomó 4
semanas. Podrían seguir más iteraciones y, en algunos casos, podrían fabricarse prototipos adicionales.
Mientras los diseños tomaban forma, los grupos de marketing pronosticaban precios, volúmenes y
márgenes para cada artículo. Estas previsiones tendrían un impacto crítico en la estrategia de la cadena de
suministro. Por
Septiembre de 2008, la gerencia de diseño y comercialización tendría que tomar una decisión final sobre
toda la colección de otoño de 2009. Las decisiones de diseño se revisaron tanto en la marca como en la
coalición.
niveles.
Una vez que se hicieron los compromisos de diseño y se hicieron los pedidos por volumen, las operaciones de
Floyd Perkins
asumió el control (antes de este punto, las operaciones a menudo se consultaban informalmente sobre la
fabricación de productos o
problemas de la cadena de suministro que pueden afectar las opciones de diseño, los volúmenes o los
precios). El primer paso para las operaciones.
fue desarrollar una estrategia de abastecimiento para cada producto (proveedor interno versus proveedor
externo, ubicación de
proveedores, etc.). El aprovisionamiento tuvo que hacerse en múltiples niveles de la cadena de suministro, no
solo para el final
Montaje de prendas. Las fuentes de materias primas, telas y accesorios tuvieron que ser identificadas y
revestidas
arriba. Varios criterios entraron en la elección del proveedor. Las elecciones de ubicación fueron
influenciadas por ambos
factores económicos (costo de producción y transporte) y cuotas comerciales / consideraciones arancelarias.
Los proveedores fueron elegidos de acuerdo con sus habilidades gerenciales, técnicas y experiencia en
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Prendas específicas. Las oficinas de abastecimiento ubicadas en todo el mundo fueron responsables de
identificar
y la gestión del proceso de adquisición con proveedores en la región local.
De septiembre a diciembre, la organización de abastecimiento se centró en identificar
proveedores, obteniendo cotizaciones y produciendo muestras. La producción de muestras fue crítica para el
proveedor para saber realmente qué estuvo involucrado en la producción de una prenda en particular (por
ejemplo, cuánto
se requeriría tiempo de trabajo) y, por lo tanto, crítico para la estimación de costos. La producción de muestra
fue utilizada por
VF para evaluar la capacidad de un proveedor para producir un producto según sus especificaciones. No era
inusual en
esta etapa para discutir desafíos técnicos en el proceso de producción que requirieron diseño
modificaciones (por ejemplo, el ángulo de una costura especificado por el diseñador puede ser difícil de coser
altos volúmenes). Aunque normalmente es menor, cada cambio de diseño potencial requiere una discusión
entre
el proveedor, las oficinas de abastecimiento de VF y los diseñadores de VF. A los diseñadores generalmente
no les gustaba hacer cambios
en el diseño por el bien de la fabricación. Perkins explicó: "No solo hacemos lo que podemos
hacer y eso es todo. El producto realmente gobierna. Si el diseñador dice que el jean necesita tres patas,
entonces
pon tres patas sobre él. Pero si tenemos una mejor manera de hacerlo que lo que nos han entregado, y es
De acuerdo con ellos, entonces tratamos de mejorar el diseño ”. Las ventas y el marketing de VF utilizaron
muestras
personal para mostrar a los minoristas y mayoristas en el proceso de ventas durante octubre y noviembre.
Para enero de 2009, se firmarían contratos para todos los productos de la colección de otoño de 2009, y
los proveedores (o VF) comenzarían a hacer sus pedidos de materias primas y telas. Los largos plazos de
entrega
hizo que el pronóstico sea particularmente crítico. Para algunos productos de temporada (como mochilas
donde el 90% de todos
los productos se vendieron en la temporada de compras "de regreso a la escuela"), podrían ser pronósticos
inexactos
particularmente costoso Dependiendo del tejido, el tiempo de entrega puede ser de 4
semanas a 12 semanas. Una vez que los proveedores tuvieran todas las materias primas y telas necesarias,
comenzarían
producción de prendas de vestir. Los contratos generalmente especificaban un volumen
objetivo. Prácticamente todos los proveedores.
realizó trabajos para múltiples empresas de confección. Un factor crítico que afecta su viabilidad económica.
manejaba fábricas a plena capacidad y, por lo tanto, normalmente programaban la producción en lotes en
Para optimizar la utilización. VF podría esperar que sus productos de otoño de 2009 fueran cortados, cosidos
y
ensamblado en el marco de tiempo de marzo a junio. Durante este período de tiempo, VF podría hacer
algunos
ajustes a sus pedidos a medida que actualizaba sus pronósticos de demanda. Los productos serían enviados a
centros regionales de distribución donde se clasificaron y empacaron para envíos a granel a los mercados
objetivo.
El transporte (en barco) desde un centro de distribución en Asia a un puerto de EE. UU. Podría agregar otras 2
semanas de
tiempo de espera. Desde el puerto, los productos pasarían la aduana y se enviarían a un centro de distribución
de VF en
Estados Unidos, donde luego serían enviados (en camión) a una tienda. Los minoristas podrían esperar la
colección Fall
para comenzar a llegar a principios de julio.
Históricamente, las cadenas de suministro de ropa eran muy inflexibles. Los minoristas y mayoristas
colocaron sus
pedidos de 8 a 10 meses antes de una temporada en particular. El producto generalmente llegaría al comienzo
de
La temporada de ventas. Después de este punto, el minorista tenía una capacidad limitada para ajustar las
existencias en respuesta a
demanda real del cliente. Si una línea de zapatos en particular demostraba ser excepcionalmente "caliente", el
minorista
probablemente no podría reponerse a mitad de temporada. Simplemente se quedarían sin producto y perderían
prospectivo
ventas. Por el contrario, si una nueva línea de chaquetas muy esperada experimentaba ventas decepcionantes,
el
el minorista probablemente se quedaría atrapado con un exceso de inventario y se vería obligado a descontar
este artículo sustancialmente.
Por lo tanto, los minoristas sufrieron los costos tanto del exceso de inventario como de la falta de existencias.
Durante la última década, tanto los minoristas como los fabricantes de prendas de vestir habían intentado
diferentes
estrategias para construir en más flexibilidad. Zara, por ejemplo, utilizó una combinación de integración
vertical
fabricación, producción de lotes pequeños y tecnología de la información para ajustar los inventarios
semanalmente
base. Las tiendas de Zara que agoten un artículo caliente podrían esperar un envío de reabastecimiento en dos
semanas.
Las empresas que dependían únicamente de la producción subcontratada tenían menos posibilidades de
cambiar la producción.
horarios, ya que a menudo tenían que comprometerse con los volúmenes de producción mucho antes de la
temporada de ventas.
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Sin embargo, incluso en estos casos, las compañías intentaban hacer que la cadena de suministro fuera más
receptiva
a través de un mejor intercambio de información y a través de la gestión de inventario. VF lo había
encontrado
podría ser muy sensible a los productos de jeans fabricados en sus propias plantas mexicanas y destinados
para el mercado estadounidense Chris Fraser explicó: “Para los jeans que se obtienen de nuestras fábricas en
México, nosotros
podría cortar tela un lunes. Para el jueves, esos jeans han sido cosidos y lavados. Viernes ellos
están empacados y probablemente se suben a un camión que se dirige a los Estados Unidos. Para el próximo
lunes, esos jeans están en
nuestro centro de distribución en EE. UU. Para ese jueves, esos jeans podrían estar en el estante de una tienda
".
Estrategia de la cadena de suministro de la "tercera vía"
En 2004, Chris Fraser sintió que VF había creado un suministro altamente eficiente y globalmente
diversificado.
cadena. Hubo algunos tipos básicos de relaciones de abastecimiento que VF podría establecer con un
proveedor. Uno
El tipo se conocía como contratos de "cortar y hacer" (CM). Bajo este enfoque, VF atacaría por separado
contratos para proveedores en cada etapa del proceso de producción (tela, componentes, corte, costura,
lavado, acabado, etc.). VF poseía el inventario y se pagaba a los proveedores por el valor agregado de
su paso particular VF también fue responsable de coordinar el flujo de producto de un proveedor
a la siguiente La ventaja de este enfoque es que permitió a VF mantener un control muy estricto sobre
costos en cada etapa. Los contratos CM se utilizaron principalmente para líneas patrimoniales fuera de
Centroamérica y
Los proveedores del Caribe y fueron administrados en conjunto con las operaciones de fabricación
interna. UNA
el segundo enfoque se conocía como "abastecimiento de paquetes". Bajo el abastecimiento de paquetes, un
solo proveedor tomó
responsabilidad de todo el proceso, desde las materias primas hasta los productos terminados y el envío a
mercado. Se pagaron por pieza y son responsables de pagar a los subcontratistas, la materia prima
proveedores y costos logísticos. En este caso, VF no tenía la propiedad de los materiales a lo largo del
proceso. El abastecimiento de paquete completo se usó principalmente para las marcas de estilo de vida en
toda Asia, Europa,
y el norte de África.
Las coaliciones de VF estaban muy satisfechas con la calidad y confiabilidad del servicio que recibieron de
abastecimiento Además, VF había reducido los costos al expandir continuamente la base de proveedores para
siempre
ubicaciones de menor costo. Un enfoque agresivo en el abastecimiento de bajo costo le permitió a VF
alcanzar su total
objetivos de margen corporativo del 10-15%. Fue en ese punto, sin embargo, que Fraser y Green comenzaron
a
piensa en los próximos pasos. Fraser creía que VF necesitaba cambiar su enfoque de encontrar un costo aún
más bajo
proveedores para hacer un mejor trabajo gestionando la base de proveedores que tenía. Fraser continuó: "El
suministro
la cadena podría hacerse más eficiente ".
Parte de la ineficiencia se debió a la falta de coordinación y, más precisamente, a la falta de confianza entre
empresas de indumentaria y sus proveedores. Históricamente, las empresas y proveedores de prendas de
vestir.
mostró poca lealtad el uno al otro. Los contratos fueron a corto plazo (generalmente una temporada). En su
búsqueda agresiva de bajos costos, las compañías de indumentaria impulsaron fuertes negociaciones sobre
precios y cambiaron libremente
producción de un proveedor a otro. No había garantías en ninguna dirección. Todos los años,
los proveedores tuvieron que ofertar para obtener nuevos negocios de una empresa y nunca garantizaron la
capacidad de producción
más allá de un horizonte temporal muy corto (cubierto por el contrato). También tomaron productos para
tantos
empresas como sea posible (a menudo competidores) para diversificar sus riesgos. Además, proveedores
nunca compartió información de producción (capacidad, inventario, costos) con compañías de ropa, por temor
dicha información se usaría contra ellos en el proceso de licitación.
Una manifestación de esta falta de confianza fue el exceso de inventario. Floyd Perkins dio un ejemplo:
“Cuando eres dueño de la fábrica no hay duda de confianza o compromiso. Por lo tanto podemos
operar en niveles de inventario increíblemente ajustados. Tenemos 3 días de trabajo en proceso en nuestras
fábricas y
tal vez medio día de trabajo por delante de la línea. Por el contrario, nuestros proveedores externos a menudo
requieren que nosotros
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proporcionarles 30 días de materias primas. ¿Por qué? Porque no confían en que lo hagamos. los
el inventario les da seguridad ".
El proceso también fue muy lento. Porque no había un menú preestablecido de precios para
diferentes características de diseño (por ejemplo, un bolsillo o un lavado a la piedra), el precio de cada prenda
tenía que ser
negociado desde cero con cada proveedor. Por ejemplo, si VF quisiera agregar un bolsillo a un par de
pantalones, un proveedor que tenga un buen año podría pedir un aumento de precio de 27 centavos, mientras
que otro que necesita
para llenar la capacidad solo puede pedir solo 21 centavos. Fraser comentó: "Hay mucho tiempo de
transacción
y espíritu de juego en las negociaciones con los proveedores ".
Otro problema con el abastecimiento actual fue la falta de mejora del proceso. Porque la prenda
los contratistas operaron con márgenes muy delgados, invirtieron poco, si acaso, en tecnología de procesos.
Las habilidades de ingeniería no solo eran difíciles de conseguir, sino que no eran muy valoradas ni buscadas
por
contratistas De hecho, debido a que generalmente nacieron en entornos de salarios muy bajos, la
productividad
Las mejoras nunca fueron una alta prioridad. Si surgieron problemas, la respuesta fue generalmente agregar
más
trabajadores o horas extras.
Fraser y Green creían que las capacidades técnicas de VF representaban una "carta de triunfo" que no
otro competidor tenía. Floyd Perkins estuvo de acuerdo:
Vas a lugares hoy para buscar trabajo donde la mano de obra es increíblemente barata. Ese no va a ser el
diferenciador más. Necesitamos buscar otros beneficios como velocidad de comercialización, material
utilización, menores inventarios, menos trabajo en proceso y menor costo de calidad. Competitivo
La ventaja ya no proviene de la reducción de la cantidad de tiempo de aguja que entra
prenda, pero desde la gestión de toda la cadena de suministro. Y ahí es donde podríamos ser capaces de
vencer a otra marca que no sabe cómo administrar la cadena de suministro.
Fraser explicó que la mayor barrera para el crecimiento de la fabricación interna era el deseo de VF de
minimizar las inversiones en instalaciones y equipos fijos. Señaló "Uno podría argumentar que deberíamos
ser
comprando más fábricas y aprovechando nuestra experiencia en producción de esa manera. Pero incluso si
solo cuesta
$ 10 a $ 15 millones para construir una buena fábrica, tal estrategia no sería consistente con los VF
estrategia de despliegue de capital corporativo. Ese dinero se invierte mejor en nuestras marcas y en nuestro
comercio minorista.
operaciones ".
¿Había alguna forma de que VF aprovechara su experiencia técnica interna y obtuviera un mayor grado de
control sobre la cadena de suministro sin tener realmente proveedores? Fraser creía que si VF pudiera
poner sus "habilidades técnicas duras" en la cadena de suministro, tendría una ventaja sobre la indumentaria
empresas que carecían de competencias internas de fabricación. Floyd Perkins comentó:
Tenemos una gran cantidad de habilidades de ingeniería dedicadas a nuestras propias fábricas. Si pudiéramos
sacar a nuestros ingenieros en México que están ahorrando centavos del costo de las prendas que han sido
Diseñado durante 100 años, y transferirlos a lugares donde se fabrica el 60% de nuestros productos
ahora, eso podría tener un gran impacto. Tuvimos un ejemplo reciente que me dejó alucinado. Nosotros
envié a este joven ingeniero de México a uno de nuestros proveedores asiáticos. Regresó y
dijo que no cargan los contenedores de manera tan eficiente como lo hacemos en México. Entonces lo
hicimos desarrollar
algunas pautas para ellos para la utilización de contenedores. El resultado fue un ahorro anual de $ 2 millones.
Fraser pensó que tenía una estrategia para hacer que la cadena de suministro fuera mucho más eficiente. Lo
llamo
Abastecimiento de "tercera vía". El abastecimiento de "tercera vía" fue diseñado para ser un punto intermedio
entre
integración y outsourcing tradicional. La idea era crear una verdadera asociación entre VF y
el proveedor. Si bien los detalles pueden diferir entre proveedores específicos, Fraser vio los elementos clave
de un
Relación de abastecimiento de "tercera vía" de la siguiente manera:

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VF alcanzaría un acuerdo con un proveedor para una línea de productos específica (por ejemplo, mochilas)
y
comprometerse con un pronóstico de volumen durante varios años (en lugar de una temporada). El proveedor
no produciría la misma categoría de producto (por ejemplo, mochilas) para competidores, y
acuerda no hacerlo en el futuro 
El proveedor establecería líneas de producción dedicadas a los productos de VF, invirtiendo en 
construcción, maquinaria, equipo, supervisión laboral, servicios logísticos y administrativos
infraestructura para gestionar las operaciones.
VF y el proveedor desarrollarían programas de producción conjuntamente para satisfacer las necesidades
de cada socio.
La información sobre las previsiones de pedidos y la capacidad de producción se compartirían entre los
socios.
VF y el proveedor trabajarían juntos en las mejoras del proceso. VF haría
disponible (sin cargo) sus recursos de ingeniería para mejorar los procesos de producción. UNA
Una parte de los ahorros realizados por estas mejoras se pasaría a VF.
El proveedor sería el propietario de la fábrica y el equipo y sería responsable de administrar el
fuerza de trabajo VF haría ciertas inversiones en equipos especializados y capital cuando
necesario.
VF utilizaría su capacidad de compra para ayudar a los proveedores a adquirir tela y otras materias primas.
materiales a precios reducidos. VF estaría de acuerdo en volver a comprar cualquier tela o materia prima no
utilizada
del proveedor
El proveedor recibiría un pago en función de los costos con un margen para cumplir con los requisitos de
ROA.
Fraser recordó su primera presentación de la idea en 2005 a un grupo de altos directivos.
Las preocupaciones sobre la idea vinieron de todas las direcciones. Algunos dentro de la organización de
marketing fueron
Preocupado por la pérdida de flexibilidad que podría conllevar el nuevo enfoque. Fraser comentó: "El
abastecimiento era
visto como una gran "tienda de dulces" donde puedes obtener casi cualquier cosa que desees. El marketing
la gente estaba preocupada de que si nos alejábamos de nuestra estrategia de abastecimiento, podríamos
perder flexibilidad para
sírvales. ”La organización manufacturera, por otro lado, estaba frustrada por el continuo
cierre de plantas internas a pesar de su fuerte desempeño. En otro nivel, tampoco estaban
contento de entregar sus recursos de ingeniería para ser administrados por el equipo de abastecimiento.
Pero la verdadera preocupación de la fabricación interna giraba en torno a compartir su propiedad
experiencia con proveedores externos. Plantearon serias inquietudes sobre la filtración de VF ganado con
esfuerzo
experiencia en procesos que eventualmente podría usarse para producir para competidores. Fraser y Green,
sin embargo, no compartió estas preocupaciones. No tenían planes de transferir el equipo patentado de VF a
Socios de la "tercera vía". Más bien, su enfoque estaba en usar los conjuntos de habilidades de fabricación
interna para
mejorar el rendimiento del proveedor en términos de costo, calidad y velocidad. Como Green explicó: "Hay
un
filosofía de cómo capacitamos a nuestros ingenieros y los programas de capacitación de un ingeniero junior
todo el
camino a través de un ingeniero de división. Se trata de lo que les enseñamos y cómo les enseñamos, y
copiar eso no es tan fácil como encender un interruptor de luz o leer algún manual ".
A pesar de las objeciones de estos grupos internos, Fraser y Green persistieron. Para el año 2009, tenían
formó cinco asociaciones de "Tercera vía". Uno fue para la producción de mochilas en Tailandia. UNA
el segundo fue para la producción de jeans en Bangladesh. Un tercero fue para la producción de jeans en
Marruecos. UNA
el cuarto fue para la producción de jeans en China para el mercado chino. El quinto fue para prendas de vestir
exteriores.
producción en China Una de las cosas interesantes que Fraser y Green aprendieron fue que era mucho
es más fácil convencer a los nuevos proveedores que a los proveedores existentes para que se inscriban en una
asociación de "Tercera vía".

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Cuando presentaron el concepto a algunos de los mejores proveedores existentes de VF, tuvieron una fría
recepción.
Green recordó: “Es difícil convencer a los proveedores de que es una buena idea para ellos. Los
experimentados
pueden ser bastante establecidos en sus formas sobre cómo manejan sus plantas y sus operaciones. Estaban
realmente
No está tan interesado en que entremos allí y cambiemos sus procesos. También tuvimos dificultades para
conseguir
socios para compartir información sobre costos y procesos dentro de sus fábricas ".
Otro desafío de implementar asociaciones de "tercera vía" fue la dotación de personal. De hecho, Green
señaló
que le resultaba difícil avanzar en los planes más rápidamente. O tenía que encontrar
ingenieros experimentados de las propias fábricas de VF que estarían dispuestos a moverse por todo el
mundo, o
contratar locales y luego enviarlos a través de un riguroso programa de capacitación dentro de la fabricación
de VF
división. Tom Green proporcionó un ejemplo de la asociación de Bangladesh: “Contratamos a algunos de los
mejores
graduados de una universidad de Bangladesh. Luego los colocamos en un programa de mentoría con dos de
nuestros ingenieros con 10 y 20 años de experiencia que trajimos a Hong Kong para trabajar
estos jóvenes. La siguiente fase para nosotros será crear una rutina para este proceso de capacitación. Tom y
Floyd
constantemente dicen que te muevas más rápido, pero solo puedes hacer mucho más rápido ".
La experiencia hasta la fecha, aunque limitada, le dio a la gerencia de VF un vistazo al costo potencial
beneficios del abastecimiento de "tercera vía". El Anexo 4 proporciona una descripción general de los plazos
de entrega, el inventario y
costos de producción de un "jean de cinco bolsillos" estándar en diferentes ubicaciones y bajo diferentes
fuentes
arreglos (fabricación interna, fuente tradicional envasada y asociaciones de "tercera vía").
No todas las asociaciones finalizaron según lo planeado, como lo ilustra la experiencia de VF con su marroquí
compañero. A pesar de las garantías de volumen de VF y la ayuda técnica para mejorar las operaciones, el
marroquí
la planta de jeans no pudo salir de la deuda (en gran parte debido a caídas drásticas en su negocio con
otras compañías). A principios de 2009, su posición financiera se había deteriorado hasta el punto de que el
propietario
consideró detener las operaciones. Para proteger su base de suministro y ante un precio muy favorable
debido a los tipos de cambio, VF decidió comprar el socio, y la planta marroquí es ahora totalmente
operación de FV propiedad. VF transfirió a un gerente de una de sus plantas mexicanas a Marruecos para
ejecutar el
operaciones
Floyd Perkins sintió que los beneficios reales de la estrategia de la "Tercera Vía" aún no se habían visto,
porque yacen en el proceso de diseño. Comentó: "Si piensas en la velocidad de comercialización, que es
Siempre uno de los desafíos de la cadena de suministro, aproximadamente dos tercios del tiempo se dedica al
producto
proceso de desarrollo. Solo un tercio es el tiempo que lleva pasar del pedido a la entrega al
tienda de estante. Creo que también debemos centrarnos en esas primeras etapas para ver cómo podemos
acortar los plazos de entrega ”.
Fraser sintió que la estrategia de la "Tercera Vía" había alcanzado una encrucijada crítica. El ambicioso de VF
Los objetivos de expansión internacional, particularmente para Asia, significaron que tendrían que traer
nueva capacidad significativa en los próximos años. Podrían hacerlo expandiendo "Third Way"
abastecimiento, expandiendo la fabricación interna, o simplemente haciendo un abastecimiento más
tradicional. los
la decisión, sintió Fraser, tendría un profundo impacto en las capacidades competitivas de VF durante años
para
ven