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CURSO
Planificación y Control de Proyectos
Introducción. ....................................................................................................................................... 3
Conceptos Esenciales de Gestión ........................................................................................................ 4
El Proyecto ...................................................................................................................................... 4
Procesos de Gestión y Procesos Orientados al Producto ............................................................... 6
Planificación y Control......................................................................................................................... 8
¿Cuál es la diferencia entre Planeamiento y Programación del Producto? .................................... 9
Planeamiento .................................................................................................................................... 11
Elaboración de un WBS o EDT ....................................................................................................... 12
Evaluación de Estrategias .............................................................................................................. 22
Ejemplo de Evaluación de Estrategia – Encofrado de Losas ..................................................... 24
Niveles de Programación .............................................................................................................. 31
Métodos de Programación............................................................................................................ 37
Diagrama de Gantt: ................................................................................................................... 38
Modelo de Redes: ..................................................................................................................... 39
Métodos basados en la Ubicación ............................................................................................ 49
Modelamiento 4D ..................................................................................................................... 50
Aspectos Organizativos ..................................................................................................................... 51
Control de Proyectos de Construcción.............................................................................................. 53
Modelos de Sistema de Producción .............................................................................................. 57
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Introducción.
Bienvenidos al curso de Planificación y Control de Proyecto de la Maestría en Dirección de la
Construcción.
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Conceptos Esenciales de Gestión
Estimados alumnos, en esta primera semana revisaremos los conceptos esenciales en Gestión de
los Proyectos para entender la importancia de la planificación y el control que debemos realizar en
nuestros proyectos de construcción. Comprenderemos la diferencia entre el planeamiento y la
programación, y los aspectos organizativos que debemos cuidar en nuestra empresa y proyecto
para implementar un sistema de gestión que permita soportar nuestros sistemas de control.
Finalmente revisaremos la importancia de manejar herramientas complementarias al sistema de
gestión tradicional para lograr un control efectivo y eficiente de nuestros proyectos.
El Proyecto
Es el esfuerzo temporal (es decir que tiene un inicio y final definidos) que se realiza para crear un
producto, servicio o resultado único. El resultado puede ser un entregable o un elemento
particular.
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- Medio que nos permiten alcanzar objetivos estratégicos de la organización.
Sabemos que los Proyectos de Construcción que realizamos son variados y complejos.
Tenemos proyectos complejos multidisciplinarios en lugares remotos, como puede ser la ejecución
de una nueva Planta de Óxidos en Alpamarca en la sierra peruana, o proyectos lineales como una
tubería de agua fresca para la nueva unidad minera de Cerro Verde o un trabajo de movimiento de
tierra con pocas partidas como la Construcción de una Poza en Cajamarquilla .
En el caso de los Proyectos de Edificaciones en Lima u otras ciudades grandes con mayores
facilidades en su acceso, su reto se centra en las limitaciones que nos impone la ciudad en los
procesos constructivos. Algunos ejemplos son los proyectos habitacionales masivos como el
Proyecto Palmar Casa Club, o Centros Comerciales como el de Santa Patricia o la Tienda de
mejoramiento del Hogar Sodimac en Cañete.
Sodimac en Cañete
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Sistema de Agua Fresca del cerro Verde
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Los Procesos de Gestión
Ambos procesos deben ser complementarios e interactuar durante el desarrollo del Proyecto. El
no saber balancearlos puede afectar el éxito del mismo.
Procesos de Gestión
Tenemos algunos ejemplos de procesos de gestión y sus resultados típicos para proyectos de
construcción. En este caso, los estándares más difundidos en el Perú, son del PMI y el Prince 2.
Proceso Resultado
Evaluación de Proveedor evaluado
Proveedores
Selección y Nuevo Trabajador
Reclutamiento
Estimación del Tiempo Línea Base del Tiempo
Estimación de Línea Base de Costos
Presupuesto
Proceso Resultado
Movimiento de Tierra Excavación
Acero de Refuerzo Armadura de Losa
Vaciado de Concreto Losa
Soldadura Tubería Soldada
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Planificación y Control
Con los conceptos revisados de gestión, podemos definir qué es planificar y controlar en un
Proyecto.
Planificar es prever lo necesario (permisos, planes, procedimientos, recursos, entre otros) para
alcanzar un objetivo.
Debemos recordar que estos dos conceptos se deben aplicar al proyecto y al producto.
Proyecto Producto
Resultado: Resultado:
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Cuando nos enfocamos en planificar el proyecto, estamos hablando de definir metodologías de
gestión (PMBOK, Prince, DOE, etc.), técnicas y herramientas (descomposición, juicio experto,
estimación paramétrica, etc.) y entregables (WBS, resultado operativo, cronograma maestro, etc.).
El resultado de todo este proceso es un Plan de Gestión del Proyecto.
También planificamos el producto, lo que implica definir una estrategia de trabajo que se verá
soportada por un análisis de los frentes de trabajo, definición de los procedimientos constructivos
y los recursos necesarios para su ejecución (como el personal y los equipos por ejemplo). El
resultado será un Plan de Ejecución de la Construcción, que usará parte de los entregables de la
gestión del proyecto y del producto. Esto lo debemos complementar con el diseño del sistema de
producción que nos permitirá corregir las limitaciones del sistema tradicional.
1. ¿Qué? 4. ¿Quién?
2. ¿Cómo? 5. ¿Qué orden?
3. ¿Dónde? 6. ¿Cuándo?
Esta pregunta es respondida al determinar el producto final que es requerido para un proyecto
exitoso. Esto debe ser realizado en la fase inicial antes del desarrollo del WBS. (o EDT)
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Esta respuesta varía dependiendo del tipo de proyecto y sus componentes. Para un proyecto de
construcción, el dónde será la ubicación física de la construcción; si estamos en la fase de
ingeniería, será en las oficinas del diseñador o las oficinas del cliente, etc.
Esta pregunta requiere que se establezca el orden en que las actividades del proyecto deberán ser
ejecutadas.
Involucra las fechas de inicio y terminación de los entregables del proyecto, las fechas de los hitos,
y las fechas de inicio y terminación de todas las actividades necesarias para completar de forma
exitosa el proyecto.
Podríamos decir entonces que el Planeamiento implica la identificación y definición de los medios
de ejecución y métodos necesarios para alcanzar los objetivos/metas del proyecto, antes del inicio
de su ejecución. Asimismo, el establecimiento de las prioridades, el análisis de las interrelaciones
lógicas entre los diferentes elementos y el orden secuencial de las acciones.
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Planeamiento
A continuación nos enfocaremos en el planeamiento.
Revisemos algunas herramientas que nos ayudan a elaborar el Plan de Ejecución de un Proyecto
de Construcción, que es el entregable que resume el planeamiento del mismo.
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Elaboración de un WBS o EDT
Entregable: Cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un servicio que debe producirse
para terminar un proceso, una fase o un proyecto.
Paquete de Trabajo: Entregable del proyecto ubicado en el nivel más bajo de cada sector del WBS.
El primer nivel de la jerarquía siempre es el proyecto y el último nivel son los paquetes de trabajo.
Puede aumentar su nivel de detalle conforme el alcance se defina mejor y/o sufra modificaciones
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¿Cuál es la utilidad del WBS o EDT?
Su elaboración es una actividad integradora para el Equipo del Proyecto.
Asegura que el proyecto incluya todo el trabajo necesario y excluya el trabajo innecesario.
Provee una línea base para controlar los cambios.
Facilita la asignación de responsabilidades.
Es una entrada fundamental para otros procesos de gestión de proyectos: definir
actividades, estimar los costos, planificar la gestión de riesgos, entre otros.
Facilita la comunicación entre los stakeholders.
También se puede llevar a cabo un WBS para comparar el proyecto actual con el proyecto
requerido:
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Al momento de establecer una WBS o EDT debemos recordar los criterios que utilizamos para
definir los entregables y paquete de trabajo. A continuación, algunos de los criterios más
comunes:
1.- La Homogeneidad: en los tipos de material (por ejemplo tubería, impermeabilizante, etc.) y/o
en la unidad de medición. (Como acero de refuerzo, carpintería metálica, etc.)
2.- Ubicación: es decir diferentes lugares físicos (molienda, chancado, subestación eléctrica).
3.- Tamaño y duración: se refiere a su división y control en el proyecto. Por ejemplo una
excavación masiva.
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4.- Cronología: si las actividades se ejecutan en dos etapas con un tiempo de espera. Por ejemplo
la pintura o el encofrado/desencofrado.
6.- Otros criterios: Propuesto por el propietario, como la ubicación, cuenta de costo, período de
trabajo, u otros.
En base a estos criterios, los tres enfoques con los cuales se agrupan usualmente los entregables o
paquetes de trabajos en el WBS o EDT son:
2.- En base a los procesos requeridos para su ejecución. Etapa del Proyecto, lo más común es la
Ingeniería, Procura, Construcción, Comisionado y Puesta en Marcha. (si aplica)
3.- En base a las áreas, funciones o disciplinas del ejecutor. Aquí podemos mencionar el
Movimiento de Tierra, las Obras Civiles, las Obras Electromecánicas, etc.
1. Identificar el/los producto(s) finales del proyecto: qué debe entregarse para alcanzar el
éxito del proyecto. Se recomienda una revisión completa de alcance del proyecto para
asegurar la consistencia entre la WBS y los requerimientos del proyecto.
2. Definir los entregables principales del proyecto. Pueden ser entregables externos, internos
o provisionales.
3. Descomponer los entregables principales a un nivel de detalle apropiado que permita
gestionar con eficacia y eficiencia.
4. Revisar y refinar la WBS hasta que los stakeholders estén de acuerdo con que el proyecto
puede completarse satisfactoriamente, y que la ejecución y el control producirán los
resultados deseados.
Metodología Bottom-Up
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1. Ejemplo de WBS en Proyecto de Edificación
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2. Ejemplo de WBS en Proyecto de Viviendas Multifamiliar
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3. Ejemplo de WBS en Proyecto de Infraestructura Minera
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4. Ejemplo de WBS en Proyecto de Construcción en Minería
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5. Ejemplo de WBS en Proyecto EPC Minero
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Evaluación de Estrategias
Luego de la WBS o EDT, analizaremos otra herramienta que nos ayuda a elaborar el Plan de
Ejecución de un Proyecto de Construcción: la Evaluación de Estrategias.
Hay dos formas mediante las cuales podemos evaluar las estrategias: la Evaluación por Matrices y
la Evaluación por Jerarquía.
a. Individual
Para la votación individual solo participa el Gerente del Proyecto. El proceso que se sigue es
comparar la estrategia de la fila seleccionada con las estrategias que se tienen en las columnas.
Este proceso se repite hasta completar las filas de las estrategias. Para el ejemplo, la Estrategia No
1, en comparación con la estrategia 2, tiene un votó a favor (+1). Comparada con la estrategia 3,
tiene un valor igual a cero (0) porque la estrategia 3 le ganó. Finalmente comparada con la
estrategia 4, tiene un votó a favor (+1). Este proceso se repite para las filas de las estrategias 2,3 y
4, teniendo en cuenta que la votación que se tuvo en la fila 1, en esta ocasión será opuesta por
existir un solo voto. Una vez que se completa el proceso se suman las votaciones por fila y se
define un ranking de mayor a menor. En el ejemplo, la Estrategia 1 venció a la 2, a pesar de estar
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empatadas en votos, porque cuando se compararon entre ellas, la estrategia 1 le ganó a la
estrategia 2.
La diferencia entre la matriz individual y la matriz del grupo de trabajo, es que la votación ya no es
de una sola persona. Ahora vota el equipo de dirección del proyecto, que puede incluir al Jefe de
Producción, al Jefe de Oficina Técnica, al Jefe de seguridad y al Planificador.
La aplicación de una matriz para seleccionar una estrategia tiene una limitación: no establece un
criterio homogéneo para votar por una estrategia u otra. Para corregir esta limitación, se pueden
utilizar criterios de jerarquías en estas matrices. Así podemos aplicar un Criterio basado en la triple
restricción o sus extensiones (Calidad, Tiempo, Costo y Alcance), FODA o Análisis de Riesgo. Lo
importante es que se establezcan los criterios para evaluar cada estrategia según uno de los
enfoques y que las personas que voten sustenten su decisión para que el equipo de dirección lo
tome en cuenta en la ponderación final y selección de la estrategia.
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Ejemplo de Evaluación de Estrategia – Encofrado de Losas
A continuación se presenta la aplicación de una matriz por jerarquía para definir la Estrategias
para el encofrado de seis losas de un Edificio de un Intercambiador de Calor de una Planta de
Cementos con las siguientes características:
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Algunas características adicionales de las losas y el encofrado por nivel:
Premisas que se establecieron para definir las estrategias constructivas del encofrado:
• Los materiales para soportar el encofrado deben ser económicos, de capacidad estructural
adecuada, de fácil armado y livianos. Con ellos se construirán estructuras que soportarán
cargas importantes.
• Los moldes serán de alta o baja durabilidad, siendo los primeros más costosos que los
segundos. Con los de alta durabilidad se busca un alto número de utilizaciones repetitivas
que hacen que su alto costo inicial quede dividido por el número de reutilizaciones para
lograr un costo económicamente razonable para cada elemento de concreto vaciado. Si no
es posible lograr una alta repetición de los encofrados, se fabrican moldes con materiales
más baratos y de menor durabilidad.
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2. Encofrado metálico o de aluminio
4. Losas prefabricadas
Opción 4: Las losas prefabricadas, con viguetas y bovedillas, también son de mucha ayuda, pero
para una zona sísmica como el Perú, su comportamiento estructural tendría que ser
adecuadamente analizado
Resultado de la votación de 04 miembros del equipo de trabajo para los diferentes criterios: el
Gerente de Proyecto, el Jefe de Producción, el Planificador y el Jefe de Seguridad:
Opción 1 X 0 0 0 0 4
Opción 2 4 X 1 2 6 3
Opción 3 4 3 X 2 9 1
Opción 4 4 2 2 X 8 2
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Tiempo Opción 1 Opción 2 Opción 3 Opción 4 Total Ranking
Opción 1 X 0 0 0 0 4
Opción 2 4 X 0 1 5 3
Opción 3 4 4 X 0 8 2
Opción 4 4 3 4 X 11 1
Opción 1 X 0 0 0 0 4
Opción 2 4 X 0 4 8 2
Opción 3 4 4 X 4 12 1
Opción 4 4 0 0 X 4 3
Opción 1 X 4 4 4 12 1
Opción 2 0 X 4 4 8 2
Opción 3 0 0 X 4 4 3
Opción 4 0 0 0 X 0 4
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Votación del Criterio de Disponibilidad y el Resumen consolidado. Se seleccionó la opción 3 que
corresponde al sistema de encofrado prefabricado:
Opción 1 X 3 3 4 10 1
Opción 2 1 X 2 4 7 2
Opción 3 1 2 X 4 7 3
Opción 4 0 0 0 X 0 4
Opción 1 0 0 12 0 10 22 4
Opción 2 6 5 8 8 7 24 2
Opción 3 9 8 4 12 7 40 1
Opción 4 8 11 0 4 0 23 3
Opción 1
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• En seguridad, como no se puede tener una garantía total de los materiales, sobre todo de
la madera (de los materiales metálicos si), dependerá de su buen comportamiento
estructural (libre de defectos o fallas), y en especial del buen diseño estructural que
hayamos hecho para la obra falsa.
Opción 2 y 3
• En términos de costo, la 3ra alternativa, al ser mucho más eficaz, sería un poco más cara.
• Sobre la disponibilidad, estará sujeto al tiempo que demore enviar los datos o información
del proyecto, para que realicen el diseño, se apruebe y se ejecute, y la disponibilidad de
material.
Opción 4
• Utilizar losas macizas prefabricadas sería bastante recomendable, si no fuese, por el costo
que podría suponer tener permanentemente en obra grúas para el izaje de las losas, la
tecnología de montaje, capacitar al personal si es que no subcontratamos el servicio
completo.
• La mayor ventaja de esta alternativa, es que nos ahorramos todo el metraje de encofrado,
pero tenemos que hacer un análisis costo/beneficio de ese ahorro contra las variables ya
explicadas.
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Conclusiones:
• En caso, no se pueda utilizar los puntales para la altura deseada, se puede utilizar un
sistema mixto, paneles prefabricados, con un sistema de andamiaje, para esto último se
puede recurrir, si se ha escogido ULMA MESA VR al mismo proveedor ULMA, que tiene
sistemas de andamios, o hay un sistema del proveedor PERI, llamado PERI ROSSET, que
son sistemas de andamios industriales especializados.
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Niveles de Programación
Luego de la WBS y la Evaluación de Estrategias, analizaremos otra herramienta que nos ayuda a
elaborar el Plan de Ejecución de un Proyecto de Construcción: los Niveles de Programación.
Dependiendo del tamaño de los proyectos, el nivel 2 podría no aplicarse y los niveles 3,4 y 5
podrían combinarse. También es necesario aclarar que no existe un consenso sobre el detalle que
cada nivel de un cronograma implica. Esto es por las características de cada proyecto, que como
vimos antes, es único y acotado un tiempo determinado.
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¿Qué implica entonces cada nivel?...
Usualmente una página que incluye los principales hitos contractuales y fases del proyecto
(factibilidad, diseño, construcción, puesta en marcha). Se desarrolla generalmente durante la fase
de factibilidad.
Por ejemplo:
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Nivel II: Resumen Gerencial:
Puede usarse para integrar múltiples contratistas o cronogramas del proyecto en un solo
cronograma general.
Por ejemplo:
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Nivel III: Cronograma de Publicación
Usado para los reportes mensuales. Incluye todos los hitos principales y los elementos más
importantes de ingeniería, procura, construcción y puesta en marcha. Usualmente desarrollado
por el contratista principal durante el planeamiento inicial y actualizado durante la ejecución.
Herramienta principal de coordinación durante el desarrollo del proyecto.
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Nivel IV Cronograma de Ejecución:
Basado en el Nivel III, facilita a los responsables de la ejecución la planificación de las actividades
que les corresponden. El lookahead planning o programación trisemanal se elabora en este nivel.
SEMANA 21 SEMANA 22 SEMANA 23
Ratio Fecha de Fecha de
Metrado L M MI J V S D L M MI J V S D L M MI J V S D
Cód. Descripción de la Actividad Und para Inicio Término
Total
Programar Planeada Planeada 25 26 27 28 29 30 31 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14
HH/UND
Este nivel de detalle corresponde a la planificación de corto plazo, en nuestro caso hablamos del
plan semanal o diario. El método de Last Planner tiene su aplicación en este nivel.
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Métodos de Programación
Por último, para elaborar un Plan de Ejecución de un Proyecto de Construcción también utilizamos
Métodos de Programación.
Para revisar los métodos de Programación, debemos entender que lo que utilizamos para la
Gerencia de Proyectos es una variante de los métodos que se utilizan en la industria
manufacturera. Estos últimos, por tratarse de líneas de producción definidas y con unas
condiciones más controladas, han tenido un desarrollo en sus procesos de gestión y operación
más rápido que los utilizados en la Gerencia de Proyecto. Si nos fijamos en las metodologías
tradicionales, son teorías de los 60’s y 70´s, siendo la más reciente la referida a la teoría de las
restricción de los 90´s y que ha dado lugar al lean Construction.
Retornando a los métodos tradicionales, podemos decir que su evolución ha sido la siguiente:
primero tenemos el diagrama Gantt, después se crearon los modeles de redes, pero también
tenemos otras metodologías como son los métodos de ubicación y otros más modernos como son
los modelamientos 4D. A continuación revisaremos los conceptos básicos de cada uno de estos.
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Diagrama de Gantt:
Fue propuesto por Henry Gantt y Frederick Taylor a principios de 1900.Es también llamado
Diagrama de Barras. Es un diagrama cartesiano, de dos ejes perpendiculares entre sí, donde se
puede estudiar dos variables: Actividades versus Tiempo, graficándose las Duraciones de las
mismas.
Actividades Tiempo
Duraciones
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Modelo de Redes:
Permite:
Tipo de Relaciones:
C F C F C F C F
A A A A
C F C F C F
C F
B B B
B
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En las Comienzo-Fin: El término de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad
predecesora. Son ejemplos el vaciado de concreto y el hacer la solicitud de concreto al
proveedor.
Obligatorias o “duras”: son aquellas inherentes a la naturaleza del trabajo, ejemplo: “se debe
excavar antes de cimentar”.
Externas: puede estar condicionado a una necesidad o deseo del Cliente. Ejemplo: “al quinto mes,
se desea ver techado el 8vo nivel”.
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Métodos de Programación dentro del Modelo de Redes
Dentro del Modelo de Redes existen diferentes métodos de
b. Modelos de
programación. Redes
CPM
El Método de la Cadena Crítica o Critical Path Method (CPM) PERT
CCPM
El Método de la Cadena Crítica o Critical Path Method (CPM) fue desarrollado por J. E. Kelley y M.
R. Walker para el cierre de mantenimiento de plantas químicas de la empresa DuPont en 1957. Es
una técnica de análisis matemático para determinar la duración del proyecto. Calcula las fechas
tempranas y tardías.
En el CPM el tiempo en que se desarrolla una actividad es único y determinístico, basado en la red
de secuencia lógicas y duraciones estimadas de las actividades. El CPM está orientado a calcular la
holgura para determinar cuáles actividades son menos flexibilidad en el programa.
Es frecuente emplear el CPM en aquellos proyectos cuyo tipo de actividades es bastante conocido
y en los que ya se tiene suficiente experiencia.
El PERT fue desarrollado en 1958 por los Consultores Booz, Allen & Hamilton para la Marina de
Estados Unidos y el fabricante Lookhead para la construcción de submarinos atómicos armados
con Misiles Polaris. Se tenía que coordinar y controlar en un plazo de cinco años a 250 empresas y
9,000 subcontratistas. Se redujo el plazo de 5 años a 3 años. Además PERT fue desarrollado como
método para enfrentarse a la incertidumbre de la duración de las actividades. Como no existía
experiencia previa la Incertidumbre fluctuaba de un tiempo probable de 4 semanas, con una
optimista de 3 y pesimista de 8.
El PERT tenía como enfoque terminar el Proyecto lo más pronto posible a cualquier costo, por ser
un tema de Seguridad Nacional.
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El Método CCPM o Critical Chain Path Method
Dentro del modelo de redes también, tenemos el Método de la Cadena Crítica, el cual vino a
responder 03 fallas que se hicieron evidentes en los métodos de redes tradicionales (CPM y PERT):
Cuando uno hace una estimación de una duración de una actividad, por naturaleza humana,
buscará cuidarse de no fallar con esta fecha y provisionará un tiempo. (curva azul) Pero al tener
conocimiento de este tiempo para jugar, sucede lo que será llamado el síndrome del estudiante,
es decir que dejamos para el último momento la ejecución del trabajo. De esa manera, la curva
azul que era el trabajo planeado con holgura, en realidad se ejecutará siguiendo una tendencia
muy parecida a la curva naranja. Pero como toda actividad humana tenderá a ocupar la totalidad
del tiempo disponible según la Ley de Parkinson, el trabajo se completará en la fecha programada
o inclusive se podría extender si no es monitoreada. En resumen la holgura que se planteó es
rápidamente superada por estos dos efectos.
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Tiempo Tiempo
Previsto Declarado
Sindrome del
Estudiante
Ley de Parkinson
El PERT y CPM se basan de manera exclusiva en las relaciones de precedencia existentes entre las
actividades que configuran el proyecto, lo que de facto supone la asunción de que existe una
capacidad infinita, algo que prácticamente nunca sucede. Son métodos que sencillamente no
abordan la problemática de la limitación de recursos.
La variabilidad respecto a los tiempos estimados es un aspecto cuyas consecuencias son grandes,
pero tiende a ser ignorado l análisis determinista del P , por ejemplo, puede llevar a
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conclusiones erróneas, algo demostrable mediante simulaciones “ onte- arlo” l principal
motivo de que esto sea así lo constituyen los denominados “sucesos dependientes” ( oldratt and
ox : las actividades no son independientes entre sí, por lo que cualquier hipótesis acerca del
inicio y fin de una actividad deberá contemplar no solo la variabilidad asociada a esta, sino
también la debida a las actividades precedentes.
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Paso 1 - IDENTIFICAR las restricciones del Proyecto
Caso 1: ¿Cual es el plazo de un proyecto con las actividad A y B que son independientes y cuyas
sub actividades tienen relaciones fin comienzo con holgura cero?
RUTA CRI TI CA
UN PROYECTO TI PI CO:
A B
B C
t 31
B C
Caso 2: Determinar el plazo pero ahora considerando que se debe compartir los recursos
(limitados) identificado en las sub actividades de cada actividad. Se mantienen las relaciones y
holguras del caso anterior. ¿Qué resultado obtuvo?
B
t 32
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En este caso, las relaciones se deben complementar con la limitación de recursos. Como el recurso
X se requiere en las sub actividades A1 y B1, una debe esperar a la otra para poder hacer uso del
recurso X.
Entonces el plazo puede tener dos resultados, dependiendo si empezamos con la actividad A o la
B:
Entonces el plazo máximo con la limitación del recurso X, puede ser 40 o 50 días, dependiendo de
que con que sub actividad empezamos.
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Paso 3 – Subordinar todo lo demás a la decisión anterior.
Se colocan los buffers de protección en los puntos donde los retrasos de otras actividades
pudieran afectar la cadena crítica.
Para el caso de los buffers de recursos, se preverá que el recurso a utilizarse que este en la cadena
critica dejara de ser utilizado en cualquier otra actividad del Proyecto.
Paso 5 - En cuanto se ha elevado una restricción se debe cuestionar si este sigue siendo tal o si
ahora existen otros recursos con menor capacidad. Se debe volver al Paso 1.
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Métodos basados en la Ubicación
Además de los métodos basados en redes, existen otras metodologías que se sustentan en las
unidades de programación y la ubicación física. Algunos ejemplos son:
Estos métodos implican actividades repetitivas. Sin embargo se enfocan en el adecuado flujo de
recursos en el espacio físico.
Se denominan basados en la ubicación porque se centran en las tareas de actividades que suceden
en diferentes ubicaciones.
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Modelamiento 4D
Los sistemas que están preparados o creados para un Modelamiento 4D, son los sistemas BIM,
Son ejemplos: muros, columnas, donde al elemento además de la creación gráfica se le añaden
características como son: materiales (concreto, ladrillo), función (columna tipo I, II, III), acabados
(cara vista, pintado).
Esta descomposición del proyecto por elementos y no por vectores (como son los sistemas CAD)
permiten que haya un match entre elementos gráficos y una programación.
Se puede hacer las consultas al sistema de un determinado momento de la programación para ver
el avance.
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Aspectos Organizativos
El PMI nos da buenas prácticas para poder gestionar un Proyecto. Pero para que estas buenas
prácticas tengan una buena posibilidad de éxito, debemos buscar desarrollar tres pilares en
nuestros proyectos: las personas, los sistemas y las herramientas que se utilizan. Es importante
que los tres aspectos se encuentren alineados y adaptados al Proyecto que vamos a ejecutar.
Aspectos del proyecto a analizar para poder cumplir con sus requerimientos:
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Y luego, con esta información establecemos:
Gestión Gestión
Financiera de Reclamos
Gestión del
Riesgo
Gestión
del Personal
Gestión de
Adquisiciones
GESTION DEL PROYECTO
Gestión de las CONCEPTO
Comunicaciones DEL CAMBIO
Gestión Gestión
Seguridad Ind. Medo ambiente.
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Control de Proyectos de Construcción
La planificación es fundamental para alcanzar los objetivos del proyecto. El primer plan se elabora
al inicio del proyecto, luego se detalla y actualiza durante el desarrollo del proyecto.
Las Herramientas que revisaremos en la semana 2 que están asociadas con el Planeamiento Macro
del Proyecto, serán el Cronograma y el Costo Base. Para el control de los mismos aplicaremos la
metodología del valor ganado. Usaremos como guía la metodología planteada por el
Departamento de Energía de USA (DOE) que se encuentra en la bibliografía. Esto será revisado en
la semana 4.
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Productividad en Proyectos de Construcción
• Reducir la variabilidad y las pérdidas para lograr el producto meta. Esto lo lograremos a
través de un diseño del sistema de producción
• Maximizar el valor del producto. Esto lo lograremos con los procesos de mejora.
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Modelos de Sistema de Producción
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Breakdown Structure), entre otros. Cada rectángulo representa una conversión de materiales en
un producto terminado, o en un proceso intermedio. Las flechas que unen dichos rectángulos nos
indican las secuencias de las actividades.
Bajo este punto de vista, la Producción es un Flujo de recursos y/o información desde sus
componentes primarios hasta el producto terminado (Figura 2). En este flujo, los recursos son
procesados (convertidos), inspeccionados, están esperando o se están moviendo. Las actividades
de Proceso representan el aspecto de la conversión.
En esencia, esta nueva concepción implica una visión dual: la producción consiste en conversiones
y flujos. Mientras que todas las actividades consumen tiempo y recursos, sólo las actividades de
conversión agregan valor al producto final. Por lo tanto, el mejoramiento en los flujos debe
centrarse en su reducción o eliminación, mientras que los procesos de conversión deben volverse
más eficientes (Koskela, 1992).
El sistema de producción es un conjunto de procesos a través de los cuales se genera valor para el
cliente a través del cumplimiento de sus requerimientos. Identificar los requerimientos del cliente
en cada etapa del sistema de producción y asegurar que se cumplan con efectividad.
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Resumen de los Modelos de Sistemas de Producción
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Resultados que se deben buscar con el sistema de producción
Para mejorar el flujo, debemos realizar dos acciones: primero reducir la variabilidad y mejorar la
planificación, para lograr que el flujo no se detenga. Las segunda acción es reducir las pérdidas que
se producen en el flujo de producción, de tal manera que el trabajo se homogéneo y se pueda
balancear los recursos de mano de obra y equipos.
Finalmente para mejorar los procesos, debemos reducir las pérdidas dentro de los mismos, de tal
manera que se produzcan la mayor cantidad de unidades con la menor cantidad de recursos.
60
61
Las herramientas de mejora que se revisaran para los tres controles que hemos mencionado
serán:
Para asegurar que el flujo no se detenga: el Sistema del Ultimo Planificador y las Herramientas
para Gestionar la Variabilidad (Buffers de Programación). Para contar con flujos eficientes
usaremos la programación lineal. Finalmente para mejorar los procesos, usaremos las técnicas del
Estudio de Trabajo, Simulación de Operaciones, Análisis de 1era Ejecución, entre otras.
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