INTRODUCCION

Esta actividad se basa en el tipo de departamentalizaciones dentro de la

administración de las empresas. Esto significa: como todos sabemos; si tenemos
una empresa debemos de llevar a cabo una organización formal y responsable, esto
se alcanza llevando a cabo la departamentalización de la empresa, esto quiere decir
que la organización de puestos administrativos se debe dividir en departamentos,
es decir en áreas de trabajo para el mejor desempeño de cada una. En el siguiente
cuadro enmarcamos cada tipo de departamentalización así como sus ventajas y
desventajas.
Tipo de Descripción Ventajas Desventajas
Departamentaliz
ación
Por función Expresa lo que  Es reflejo  Se resta
la empresa lógico de las énfasis a
comúnmente funciones los
hace. Aunque  Se mantiene el objetivos
se puede usas poder y generales
distintas prestigio de de la
terminologías, la las funciones compañía
mayor parte las principales  El punto de
organizaciones  Se sigue el vista del
tienen tres principio de la personal
funciones especializació clave se
básicas: n ocupacional sobrespeci
Producción,  Se simplifica la aliza y
ventas y capacitación estrecha
finanzas.  Se cuenta con  Se reduce
También medios para la
proporciona un un riguroso coordinació
uso eficiente de control desde n entre
equipo y la cima. funciones
recursos.  La
responsabil
idad de las
utilidades
se
concentra
exclusivam
ente en la
cima
 Lenta
adaptación
a nuevas
condiciones
  Se limita el
desarrollo
de gerentes
generales
Por producto La agrupación  Dedica  Requiere
de actividades atención y un mayor
con base en esfuerzo en número de
productos o líneas de personas
líneas de productos con
productos ha  Facilita el uso habilidades
cobrado mucha de capital, de gerente
importancia instalaciones, general
creciente en habilidades y  Tiende a
empresas de conocimientos dificultar el
gran escala y especializados mantenimie
multiplicidad de  Permite el nto de
líneas de crecimiento y servicios
productos. En diversidad de centrales
esta modalidd, productos y económico
todas las servicios s
actividades  Mejora la  Le plantea
necesarias para coordinación un mayor
producir y de actividades problema
vender un funcionales de control a
producto o  Pone la la alta
servicio se responsabilida dirección
encuentran d de las
generalmente utilidades a
bajo un mismo nivel de la
administrador. división
 Proporciona
un campo de
capacitación
medible para
los gerentes
generales
Por territorio Es común en  Se delega  Se requiere
empresas que responsabilida de más
operan en d a niveles personas
regiones inferiores con
geográficas  Se hace capacidad
extensas. En énfasis en de gerente
este caso es mercados y general
importante que problemas  Se dificulta
las actividades locales el
que se realizan mantenimie
 en un área o  Se mejora la nto de
territorio coordinación servicios
determinado se en una región centrales
agrupen o  Se económico
asignen a un aprovechan s y puede
aministrador. Es las economías requerirse
especialmente de las de servicios
atractiva para operaciones como
firmas de gran locales personal y
escala u otras  Mejor compras en
cuyas comunicación el nivel
actividades directa con los regional
estén intereses  Se
dispersadas locales complica el
física o  Proporciona problema
geográficament un campo de del control
e. capacitación por parte
medible para de la alta
los gerentes dirección
generales
Por cliente La agrupación  Se alienta la  Puede
de actividades concentración dificultarse
que responde a en las la
un interés necesidades coordinació
primordial en los de los clientes n de
clientes es  Se hace sentir operacione
común en a los clientes s entre
diversas que cuentan demandas
empresas. con un contrapuest
Cuando cada proveedor(ban as de los
una de las quero) clientes
actividades de comprensivo  Se requiere
una empresa en  Se desarrolla de
favor de sus la pericia en el administrad
clientes es área de ores y
puesta bajo la clientes equipo de
responsabilidad soporte
de un jefe de expertos en
departamento, problemas
los clientes de los
constituyen la clientes
base sobre la  No siempre
cual se agrupan es posible
las actividades. definir
El cliente es la claramente
clave para la grupos de
 forma en que se clientes
agrupan las (por
actividades. ejemplo,
grandes
empresas
contra
empresas
de otro
tipo)
Por proceso Es utilizada  Logra ventaja  Es difícil la
principalmente económica coordinació
por las  Usa n de los
empresas tecnología departame
manufactureras especializada ntos
en los niveles  Utiliza  La
inferiores. Se habilidades responsabil
toman en cuenta especiales idad de las
los trabajadores  Simplifica la utilidades
y los materiales capacitación está en la
que se reúnen  Invento la alta
en un reingeniería dirección
departamento que inventar y  Es
para realizar buscar las inadecuada
una organizacione para el
determinada s por medio desarrollo
operación. del completo de los
rediseño de gerentes
los procesos generales
empresariales  Falta de
flexibilidad
y
adaptación
 La
tecnología
provoca
cambios ya
sea en el
equipo, ya
sea en el
proceso,
acarreando
la
reducción
del área y
su
descentrali
 zación
respecto a
los
usuarios.
Por secuencias o Esta disposición  Se pueden  Puede
por tiempos es empleada por prestar fallar la
lo general en los servicios más supervisión
niveles allá del día durante el
inferiores de la típico de 8 turno de la
organización, es horas noche
la agrupación de  Usar procesos  Existe el
actividades con que no se factor de la
base en el puedan fatiga
tiempo. interrumpir,  Al tener
Consiste en que requieren varios
agrupar las de un ciclo de turnos
actividades continuidad puede
basadas en el  El equipo de ocasionar
tiempo. El día capital caro se problemas
normal de puede utilizar de
trabajo no es más de 8 coordinació
suficiente y horas al día ny
debe ser  Para algunas comunicaci
complementado personas ón
con otro sistema resulta  El pago de
de tiempos de conveniente la tasa de
trabajo. Las trabajar de tiempo
organizaciones noche puede
que trabajan las aumentar el
24 horas del día costo del
se pueden producto o
departamentaliz del servicio.
ar de acuerdo al
turno.
Por matriz La organización  Se orienta a  Se dan
matricial, o de resultados conflictos
rejilla, también finales en la
conocida como  Se mantiene la autoridad
administración identificación organizacio
de proyectos o profesional nal
productos. La  Se precisa la  Posibilidad
organización responsabilida de
matricial es d de utilidades fragmentaci
normalmente la por producto ón del
combinación de mando
los patrones de
 departamentaliz  Se requiere
ación funcional y de
proyectos o administrad
productos en la ores con
misma habilidades
estructura en
organizacional. relaciones
Cada proyecto humanas.
está dirigido por
un gerente que
integra personal
de cada uno de
los
departamentos
funcionales. Los
empleados
tienen dos jefes:
El jefe de
departamento
funcional y el
gerente de
proyecto. Los
gerentes de
proyecto tienen
autoridad sobre
los miembros
funcionales que
son parte de ese
equipo de
proyecto.

Unidad estratégica de negocio (UEN)

Una Unidad estratégica de negocio es una unidad empresarial diseñada para
fabricar o comercializar uno o más productos relacionados, dirigidos a mercados
muy específicos que requieren una oferta de productos muy delimitados, tal como
si fuera un área especialista para esos mercados y productos.

Se emplea en empresas diversificadas o multiactivas que hace inviable el

tratamiento estratégico global. Requiere competencias y acciones particulares. Se
puede comprender la empresa como un conjunto de UEN, con oportunidades de
rentabilidad y crecimiento distintas sinergias.
Se puede entender la empresa, por tanto como un conjunto de varias unidades
estratégicas, cada una ofreciendo oportunidades de rentabilidad y crecimiento
distintas. Las ideas básicas del concepto de UEN son:

 Multiples actividades o negocios que llevan a una posición competitiva en

cada actividad, en lugar de la posición competitiva global.
 Entorno competitivo específico que requiere competencias distintas,
planteando situaciones de decisión y acción diferente en cada actividad.
 Existe la posibilidad de reagrupar actividades similares a fin de buscar las
posibles sinergias, reduciendo el trabajo de los directivos.

A medida que los negocios crecen y se fortalecen se hace necesaria su

fragmentación en unidades estratégicas que soporten las diversas líneas de
negocio. La creación de nuevas unidades estratégicas, representa para las
empresas un gran reto que añade complejidad a los procesos tanto de planificación
como de ejecución de la estrategia corporativa (Evans,2012).

El termino unidad estratégica de negocio (UEN) se refiere a una unidad

organizacional que tiene responsabilidad sobre las pérdidas y ganancias de un área
de negocios y es responsable por sus ventas (Raddats y Burton, 2011).

Características de las UEN

 Una misión única y diferenciada.

 Unos competidores perfectamente identificados.
 Un mercado (clientes) y unos productos relacionados totalmente
reconocidos.
 Control de funciones de su negocio, aunque empleee servicios de apoyo de
otras unidades de negocios de la empresas, tales como suelen ser las
unidades de servicios compartidos, las cuales brindan apoyo a las diferentes
UEN.
 Su contabilidad es independiente y gozan de cierta autonomía financiera y
presupuestal.
  Su planificación es independiente si bien es interdependiente con la
planeación corporativa integral de toda la compañía, para respetar sus
lineamientos generales.

La justificación de este planteamiento procede principalmente de la variedad de

entornos en los que se mueven estas empresas, así como de la propia complejidad
y variedad en el interior de las mismas, lo que hace muy difícil si no inviable, un
análisis, diseño e implantación de la estrategia empresarial en una sola etapa o
nivel. Genericamente se tiene:

 Estrategia básica o corporativa: define, a grandes rasgos, el curso futuro de

la empresa en forma global.
 Estrategias de la UEN: define cómo competir y las capacidades distintivas
necesarias para fundamentar una posición de ventaja en cada uno de los
negocios.
 Estrategia funcional: define cómo utilizar mejor los recursos y competencias
dentro de cada área funcional (fabricación, finanzas, personal, marketing,
etc.) que son las protagonistas del proceso productivo.

En algunos casos la autonomía de las UEN es uno de los factores de éxito, pero,
en otros, la autonomía puede provocar una pérdida de la visión global de la empresa
que produce un fraccionamiento de los procesos de dirección estratégica, para
evitarlo se requiere una excelente comunicación y planificación conjunta de todas
las UEN a nivel corporativo.

Razones por las que se deben crear Unidades Estratégicas de Negocio

 Empresas con múltiples negocios donde no existe una posición competitiva

global de la empresa, sino de cada negocio o actividad.
 Empresas donde cada negocio se desarrolla en un entorno competitivo
específico que requiere de competencias diferentes.
 Empresas donde es posible que sus UEN compartan determinadas
actividades comunes que son fuente de éxito, y por tanto ventajas
competitivas necesarias, lo que permite obtener sinergias entre ellas,
 agrupando algunos servicios y facilidades comunes denominadas servicios
de apoyo.

La gestión en las UEN y en la corporación

La gestión cotidiana de las UEN es como la de cualquier empresa, en la práctica
es “una empresa dentro de otra empresa”, sus niveles de ejecución y actuación
dependerán de los mercados y productos que atienda y su complejidad, de la
complejidad misma del negocio y la rivalidad que enfrente. La coordinación con las
otras UEN se ejerce más a nivel corporativo y estratégico que a nivel funcional.
Problemas potenciales de las UEN
 La definición y delimitación de las UEN
 Problemas organizativos
 Número y tamaño de la UEN
 Grado de responsabilidad y de autonomía (Royo Gonzalo,2014; pp6)

https://es.scribd.com/document/79713002/unidad-estrategica-de-negocio
https://capitalibre.com/2014/04/unidades-estrategicas-negocio