D-O
FACTORES DE COMPETITIVIDAD EN EL SECTOR
DE ARTES GRAFICAS EN ESPAÑA
11
ANA REDONDO CANO
DEPARTAMENTO DE DIRECCION Y ADMINISTRACION DE EMPRESAS
UNIVERSIDAD DE VALENCIA
Resumen
El sector de artes gráficas, como tantos otros, ha
sufrido los efectos de las nuevas tecnologías de una
manera muy directa, debiendo las empresas que en
él operan hacer frente a los nuevos retos plantea-
dos por la introducción de dichas innovaciones. Así
pues, en el presente artículo se pretende ahondar
en el estudio de este sector, al que en ocasiones no
se le ha prestado demasiada atención, identificando
por una parte, cuáles son los principales factores o
pilares donde las empresas gráficas deben sustentar
sus ventajas competitivas; y por otra parte, propo-
ner algunas de las posibles opciones estratégicas
que pueden ser consideradas por estas empresas al
ánimo de asegurar su continuidad en el mercado.
1. Introducción: Delimitación conceptual
del sector de artes gráficas en España
El sector de artes gráficas es un sector con un gran
arraigo y tradición en muchas Comunidades Autóno-
mas de España, tal es el caso de Cataluña, la Comu-
nidad Valenciana, y Andalucía. A pesar de ello, este
sector no ha sido objeto de numerosos estudios
como sí lo han podido ser otros como el mueble, el
textil y el calzado y cuero entre otros. Sin embargo,
1 Según la CNAE-93, el subsector de manipulados de papel y cartón corresponde al grupo 21.2 y recoge una gran variedad de productos, como objetos
de papelería y escritorio y actividades relacionadas con el mundo del envase, entre otras. Por su parte, las artes gráficas corresponden a los grupos 22.2 y
22.1, a excepción de la clase 22.12 correspondiente a la prensa diaria, pues tiene unos condicionamientos económicos diferentes (MINER, 1995; p.369).
el sector de artes gráficas resulta especialmente
importante, primero por la vinculación que presenta
con otros sectores dentro de la economía; y segundo,
por las grandes transformaciones que está sufriendo
debido, fundamentalmente, al impacto de las nuevas
tecnologías, lo que está provocando cambios en las
estrategias de las empresas que operan en el mismo.
En estas condiciones, el objetivo principal del presente
trabajo consistirá en el estudio del sector de artes grá-
ficas describiendo su situación actual, así como las ten-
dencias que se observan en el mismo. Para ello, en pri-
mer lugar procederemos a realizar una delimitación
conceptual del sector que va a ser objeto de estudio;
en segundo lugar, abordaremos los aspectos más rele-
vantes que nos pueden ayudar a caracterizar al sector,
entre ellos: el tamaño empresarial, la producción y la
tecnología y el empleo y la formación. Una vez reali-
zada dicha caracterización incidiremos en aquellos ele-
mentos que se están convirtiendo, en la actualidad, en
factores clave del éxito empresarial, identificando, pos-
teriormente, las principales tendencias en materia de
acciones estratégicas.
La industria gráfica recoge una pluralidad de activi-
dades, que bien pueden agruparse en dos grandes
subsectores claramente diferenciados1: el subsector
de manipulados de papel y cartón y el subsector de
artes gráficas propiamente dicho. En el presente
trabajo, únicamente tendremos en consideración el
subsector de las artes gráficas, en el que se encuen-
tran incluidas las empresas dedicadas a la impresión
en todas sus formas, y las actividades anexas o auxi-
liares a ésta como son la preimpresión, donde se
realizan las tareas de composición y fotocomposi-
ción necesarias para la obtención del proyecto que
constituyen la base de la impresión, y las actividades
de post-impresión —encuadernación— que reco-
gen la obtención final del producto. En el cuadro nº
1 se recoge la descripción de las principales activi-
dades que comprende cada fase del proceso de
impresión.
Es interesante señalar que la mayor parte de las
empresas, un 70,7%, se centran en las actividades
de impresión. Por su parte, el número de empresas
que operan en el campo de la preimpresión y post-
impresión es del 8,9% y 6,2% respectivamente2,
(INEM, 1993, p.94).
2. Aspectos Relevantes de las empresas del
sector de artes gráficas en España
Si bien el sector de artes gráficas presenta una
reducida participación en la producción total de la
PROCESO PRODUCTIVO EN ARTES GRAFICAS
PREIMPRESIÓN
— Diseño
— Fotografía
— Maquetación
— Fotocomposición
— Montaje
— Fotomecánica
— Pasado a plancha
— Laboratorio
CUADRO I: ADAPTACION DE AIDO, P. 47, 1995A.
2 El 14,2% restante corresponde a manipulados de papel y cartón que en este caso han sido incluidos, correspondiendo los datos al año 1.991
industria española, su consideración resulta espe-
cialmente interesante en la medida que guarda un
fuerte grado de vinculación con otros sectores, tal
es el caso del sector papelero, el sector editorial y
el sector publicitario entre otros.
La modesta participación del sector de artes gráfi-
cas queda constatada si observamos que el volu-
men de producción para este sector alcanzaba en
el año 1993, el 3,68 % con respecto al total de la
industria nacional. Es interesante destacar que la
mayor parte de la producción se concentra en
Cataluña, Madrid y Valencia, absorbiendo éstas
mayoritariamente un 70,7% de la producción apro-
ximadamente, lo cual denota un fuerte grado de
concentración en este sector (MINER, 1995).
No obstante, a pesar de la reducida participación
de la producción del sector gráfico en la industria
nacional, éste se ha mostrado muy dinámico en los
años ochenta y principios de los noventa, tal como
podemos observar en el cuadro nº 2.
Así, se observa una tendencia creciente de la pro-
ducción hasta el año 1992 que empieza a caer. En
el año 1.993 la producción estimada del sector
fue de 1,04 billones de pesetas, presentando una
disminución del 9 % con respecto a 1992 y con
una participación del 1,8 % en el PIB (MINER,
IMPRESIÓN POST-IMPRESIÓN
— Tipografía
— Offset
— Huecograbado
— Flexografía
— Serigrafía
— Calcografía
— Reprografía
— Colotipia o Fotogelatina — Encuadernación industrial
— Troquelado — Acabados
— Multicopista
— Xerografía
— Tampografía
— Impresión láser
— Impresión digital
— Chorro de tinta
— Tipoffset
117
 EVOLUCION DE LA PRODUCCION GRAFICA ESPAÑOLA 1989-1995
1989 1990 1991 1992 1993 (3) 1994 (3) 1995 (3)
Producción bruta (1) 891.979 987.065 1.100.025 1.143.624 1.040.698 1.155.238 1.213.000
Incremento anual de
la producción (%) (2) 10,66 11,44 3,96 -8,99 11,00 5,00

CUADRO 2: (1) EN MILLONES DE PESETAS; (2) CALCULADOS EN PESETAS CORRIENTES; (3) SON VALORES APROXIMA-
DOS CALCULADOS A PARTIR DE LA INFORMACIÓN DEL MINER (1995;1997)
FUENTE: ELABORADO A PARTIR DE INE (1995) E INE (1996A).

1995). El año 1993 no fue un buen año para este
sector, pues se vio muy afectado por las repercu-
siones de la crisis económica que afectó a las eco-
nomías occidentales y, sobre todo, por el fuer te
descenso en las ediciones publicitarias (MINER,
p.369; 1995).
Por su parte, el sector registra una clara recupera-
ción en el año 1.994 donde tal y como se observa
en el cuadro nº2 la producción aumentó un 11% en
relación al año anterior. Asimismo, esta tendencia al
crecimiento continúa durante el año 1.995 donde
el nivel de producción alcanzó los 1.213 millones de
pesetas, lo que supuso aproximadamente un incre-
mento del 5%, en términos corrientes, con res-
pecto a la producción del año 1.994 (MINER, 1997;
p.179).
Teniendo presente que la principal demanda de
productos impresos procede de la actividad de las
industrias y servicios (88%), incluyendo la Admi-
nistración3 (4%), los principales factores que influ-
yen en la demanda de productos impresos hacen
referencia a los niveles de ingresos disponibles, al
crecimiento de la actividad económica, al aumento
del número de empresas y en particular al creci-
miento de la demanda publicitaria, siendo éste
último un factor especialmente importante en las
últimas décadas4 (MINER, 1995, p.369; MINER,
1997).
Tamaño empresarial
A nivel nacional, este subsector presenta una
estructura muy atomizada, estando formado por un
gran número de empresas de tamaño reducido, al
igual que la media comunitaria5, donde la mayor
parte de empresas gráficas, un 85,8%, ocupa a
menos de 20 personas como puede apreciarse en
el gráfico nº 1. Asimismo, podemos apreciar que
esta tendencia continúa y se acentúa cada vez más,
pues las empresas que se crean lo hacen mayorita-
riamente en este segmento; así por ejemplo en el
año 1994 el número de empresas existentes, a nivel
nacional, en el subsector de artes gráficas era de
11.484, y de ellas, el 90,96% ocupaba a menos de
20 trabajadores (INE, 1996b).
Esta pequeña dimensión puede justificarse por la
excesiva atomización de la demanda que da lugar a
una serie de pedidos cuya ejecución puede resultar
interesante únicamente para las pequeñas empre-
sas (INEM, 1993, p.95). Junto a ello, destaca el
carácter familiar de la mayoría de las empresas y la
diversidad existente en cuanto a productos y mer-
cados, que hacen que cada empresa se especialice
en un tipo de producto, todos ellos con igual pro-
ceso de producción (KPMG, 1992, p. 20).
El reducido tamaño que caracteriza a las PYMES
confiere a éstas una serie de ventajas entre las que
destacamos: su mayor flexibilidad, capacidad de
reacción y adaptación a los cambios del entorno, su
capacidad de innovación, así como su contribución
a la creación de empleo. Sin embargo, también pre-
sentan una serie de deficiencias: la escasez de recur-
sos financieros, la ausencia de una gestión profesio-
nalizada, y la carencia de sistemas de planificación y
control, entre otros (Menguzzato y Renau, 1984;
Ripollés y Sanchis, 1993). Los limitados recursos
financieros de que disponen las pequeñas empresas
del subsector que estamos analizando pueden
suponer un fuerte obstáculo a su competitividad,
dada la importancia que adquiere en el mismo la
continua renovación tecnológica de los equipos y la
exigencia de una mayor cualificación profesional.
La atomización del sector puede estar provocando
que la mayoría de estas empresas atiendan princi-

3 Mientras que tan solo una parte menor del mercado depende directamente del consumo personal (MINER, 1.995)
4 Por ejemplo, en Alemania cerca de las dos terceras partes de la producción de impresos se relacionan, directa o indirectamente, con la publicidad.
5 El subsector de artes gráficas es un importante sector industrial de la Unión Europea que con más de 60.000 empresas alcanza volúmenes de nego-
cio del orden de los 75 millones de ECUs. Este subsector está compuesto principalmente por empresas de pequeña dimensión donde más del 85%
de ellas tienen menos de 20 trabajadores y el 15% restante son casi todo empresas que tienen de 20 a 500 trabajadores (Commission européenne,
1996, pp. 16-29).

118
 TAMAÑO EMPRESARIAL DE LAS EMPRESAS GRAFICAS ESPAÑOLAS
SEGUN NUMERO DE TRABAJADORES
100%
80%
60%
40%
20%
0%
1989
menos 20 pers.
de 100 a 499
GRAFICO 1: ELABORADO A PARTIR DE INE (1995).
palmente las necesidades del mercado local. A ello
contribuye además la propia naturaleza del pro-
ducto gráfico, que exige una proximidad al cliente
en tanto que éste interviene en la determinación
de las características del mismo; por lo que cabe
esperar que en la elaboración del producto sean
necesarios contactos continuos con el cliente
adquiriendo la proximidad al cliente una gran
importancia. No obstante, cabe señalar que existen
empresas que destinan parte de su producción al
mercado nacional; pudiéndose ser más difícil
encontrar empresas que atiendan el mercado
extranjero, pues la necesaria proximidad con el
cliente, los costes de transporte y las barreras lin-
güísticas representan algunos de los obstáculos que
pueden desincentivar la atención a estos mercados,
aunque ello no significa que no existan empresas
que los atiendan.
Si bien el tamaño empresarial es una importante
variable a considerar en la caracterización del sec-
tor, debemos también hacer referencia a ciertos
aspectos que se están produciendo en el mismo y
que de algún modo van a determinar las acciones a
seguir por las empresas que en él actúan. Entre los
citados aspectos destacamos la incidencia de la tec-
nología que esta provocando verdaderos cambios
en el sector teniendo una repercusión muy directa
en el sistema productivo gráfico, así como en el
empleo y la formación.
1990 1991 1992
Número de trabajadores
de 20 a 49 de 50 a 99
más de 500
Producción y tecnología
La evolución de la industria gráfica muestra la
existencia de una estrecha correlación entre ésta
y el desarrollo de las tecnologías de tratamiento
electrónico de la comunicación y de la informa-
ción; en este sentido, muchos de los procesos de
producción son automatizados y controlados por
ordenador. Las innovaciones tecnológicas provo-
can un fuer te impacto no sólo en el tipo y volu-
men de trabajo a realizar, sino también en la
comercialización, en la flexibilidad del trabajo y en
la cualificación profesional requerida (MINER,
1.989, p. 582; Commission europeéne, 1996, pp
16-33).
En los últimos años, las inversiones en nuevos equi-
pos gráficos han crecido de forma considerable y
aunque el desarrollo tecnológico ha afectado (y en
la actualidad continúa) a todas y cada una de las
fases del proceso productivo, los cambios han sido
especialmente rápidos en las actividades de preim-
presión (equipos de sistemas electrónicos de com-
posición y tratamiento de la imagen por ordenador,
scanners para la reproducción, etc.) e impresión
(equipos de impresión).
Las principales innovaciones tecnológicas se produ-
cen en las siguientes áreas (AIDO, 1995a, p.64):
• Informatización en la mayor parte de los proce-
sos de la Industria Gráfica
119
• Incorporación del scaner y el montaje electrónico
en la fotomecánica
• Nuevos sistemas de composición en la fotocom-
posición
• Sistemas de control y regulación del en tintado
en la impresión
• Túneles de secado
• Tintas de nueva composición, etc.
Por tanto, la tecnología en las pequeñas y medianas
empresas ha conferido una vitalidad para éstas, esti-
mulada parcialmente por la reducción en el coste
de equipos versátiles que les ha ayudado a mejorar
la calidad a precios moderados y a explotar seg-
mentos de mercado con productos y servicios dife-
renciados (cuadro nº 3). Generalmente, estas
empresas han informatizado inicialmente los proce-
sos de producción existentes y la mayoría de ellas
están atendiendo a clientes más pequeños y locales
o se han convertido en subcontratistas especializa-
dos (MINER, 1.989, p. 585). El desarrollo de nuevas
tecnologías en la maquinaria ha permitido la reduc-
ción en el tiempo de preparación de la maquinaria,
lo cual permite aumentar la flexibilidad y rapidez en
la atención de los pedidos (MINER, 1991, p.39).
El esfuerzo inversor realizado en los años ochenta
y noventa ha provocado un aumento en la capaci-
dad productiva de estas empresas, ahora bien, si
ese incremento no se ve correspondido con un
aumento de la demanda se producirá un exceso de
capacidad productiva (MINER, 1997)6. El exceso de
capacidad productiva puede provocar luchas inter-
nas entre las empresas que compiten en el sector.
Por esta razón, y tal y como se señala en MINER
(1997; p. 370): «La fuerte competencia existente
en el sector desencadenó una lucha de precios
durante el bienio 1990-1991, que ha continuado en
1992 y 1993. Así, todas las mejoras de equipos y
aumentos de productividades, que deberían reper-
cutir en incremento de márgenes para afrontar la
EECTO DE LAS NUEVAS TECNOLOGIAS EN EL SECTOR DE ARTES GRAFICAS
• Aumento de la calidad de los productos terminados
• Aumento de la velocidad de las tiradas
• Mayor rapidez en la realización del trabajo
• Reducción de costes
• Reducción o eliminación de la manipulación del producto
CUADRO 3: ADAPTADO DE MINER (1997; P. 182)
6 Según MINER(1997; p.182) «alrededor del 80% de las empresas del sector gráfico han introducido nuevas tecnologías durante los últimos 5 años»
7 La maquinaria y bienes de equipo empleados en el sector tratado proceden, por lo general, de países extranjeros, lo que se traduce en una impor-
tante dependencia tecnológica con respecto al exterior.
120
mejora de los productos, con una garantía de cali-
dad y competitividad en el mercado europeo, sólo
han repercutido en una bajada de precios para los
clientes». También se constata que en ocasiones el
precio del producto en el mercado no responde a
los costes reales del producto vendido, siendo ello
consecuencia de las reducidas dimensiones empre-
sariales y de la carencia de medios técnicos ade-
cuados para la realización de un correcto cálculo de
costes.
Por tanto, el auge inversor si motiva, como así ha
sido, un exceso de capacidad en el mercado, puede
repercutir en los niveles de precios y en la rentabi-
lidad, haciendo el mercado de la impresión cada vez
más competitivo (MINER, 1.989, p. 585). No obs-
tante, es necesario precisar que en los últimos años
se constata un descenso en la inversión7; de esta
forma, en 1995 la inversión total fue de 50.000
millones de pesetas frente a los 65.000 y 70.000
millones de pesetas de los años 1994 y 1995 res-
pectivamente (MINER, 1997; p.181).
Con la intención de mejorar la competitividad de
estas empresas cada vez se está apostando por la
creación de un producto de calidad. En esta línea,
el sector se esta beneficiando de planes y progra-
mas que pueden ayudar a mejorar la competitivi-
dad o eficiencia económica, como es el «Plan
Nacional de Calidad».(MINER, 1995, p.373).
Empleo y formación
Las nuevas tecnologías aplicadas al subsector de
artes gráficas han supuesto la aparición de nuevas
técnicas y la automatización de numerosos proce-
sos que pueden haber supuesto la eliminación de
determinados puestos de trabajo. No obstante, la
mano de obra empleada en este subsector es con-
siderable y continúa la tendencia creciente de
empleo iniciada en la década de los ochenta, tal y
como se aprecia en el cuadro nº 8. En el mismo
puede observarse como existe una tendencia
decreciente durante la década de los años ochenta
y principios de los noventa. Sin embargo, en el año
1993 se inicia una tendencia alcista en la creación
de empleo que, a grandes rasgos se mantiene en
los años siguientes.
Si bien los costes salariales constituyen un elemento
importante dentro de los costes globales de pro-
ducción, han de añadirse las importantes inversio-
nes que la industria gráfica debe realizar en materia
de formación profesional para conseguir mano de
obra cualificada para optimizar el resultado a obte-
ner con la nueva tecnología existente (Commission
européenne, 1996, pp. 16-33).
De esta forma, el nivel de cualificación y capacita-
ción de los trabajadores de artes gráficas es un
aspecto de gran importancia en el análisis del
empleo de estas empresas y que está influyendo de
modo directo en la competitividad de las mismas.
Los rápidos cambios tecnológicos acaecidos en el
sector gráfico han afectado de forma considerable
a las necesidades de formación en el mismo.
Durante las dos últimas décadas, la industria de
artes gráficas ha tenido que afrontar la necesidad
de alterar, expansionar y diversificar radicalmente
sus especializaciones técnicas en el proceso de pro-
ducción, a fin de responder a los cambios en los
procesos de impresión que se han ido produciendo
(MINER, 1.989).
La inversión en tecnología punta ha contribuido a
incrementar los niveles de productividad, ahora
bien, la productividad alcanzada en ocasiones se ha
visto mermada por la carencia de mano de obra
EVOLUCION DEL NUMERO DE PERSONAS OCUPADAS EN LAS EMPRESAS GRAFICAS (1988-1993)
1988 1989 1990 1991 1992
Personas ocupadas 75.812 85.030 88.992
CUADRO 4: INE (1995 Y 1996) E INE 1997A.
IMPACTO DE LA TECNOLOGIA
Tecnología
Alteración de los procesos y técnicas
Cambios
GRAFICO 2: ELABORACION PROPIA.
especializada que requiere dicha tecnología. Siendo
por tanto la formación un handicap importante
que puede incidir en la productividad de estas
empresas.
Por este motivo, las empresas han incluido entre
sus objetivos empresariales, la formación, constitu-
yendo ésta una de las bases de competitividad del
subsector gráfico pues la tecnología ha provocado
que aparezcan tanto nuevos proceso de produc-
ción, como técnicas más rápidas, más automatiza-
das y mejor controladas gracias a la electrónica,
haciendo posible la obtención de productos gráfi-
cos más atractivos y de una calidad mayor. Por esta
razón, la mano de obra del subsector debe estar
abierta a la formación continua con el fin de adap-
tarse a las nuevas técnicas que proporcionan unos
mejores resultados. (Commission européenne,
1996, pp. 16-34).
El impacto que la tecnología está teniendo en el
empleo en las empresas de artes gráficas se mues-
tra esquemáticamente a través del gráfico nº 2
Es posible señalar algunos rasgos específicos de la
industria gráfica en relación a la formación (AIDO,
1995a, p.66): en este sentido, se produce una falta
de adecuación entre la actual Formación Profesio-
nal y las necesidades reales de la industria gráfica,
motivada por la consideración de la formación pro-
fesional como un elemento a posteriori, conside-
rado como respuesta (que a veces llega tarde) a las
necesidades que origina el entorno y el sistema
técnico o las propias exigencias organizativas de la
empresas y no como un factor estratégico de pri-
mer orden.
1993 1994 1995
86.861 85.477 117.012 114.251 115.859
Necesidades formativas de los trabajadores
Formación continua
121
Asimismo, el personal en activo de este sector reco-
noce grandes deficiencias formativas que vienen
supliendo con fuertes dosis de autoformación. Las
razones pueden encontrarse por una parte, en la
carencia de una amplia red de centros formativos
que oferten cursos de reciclaje profesional; y por
otra, que los que existen a veces están lejos y exigen
un desplazamiento de los trabajadores, que dadas las
reducidas dimensiones de las empresas, pueden difi-
cultar la realización de dichas acciones formativas.
Un hecho que puede explicar en cierta medida esta
situación de formación deficitaria ha sido la necesi-
dad que ha tenido el sector de hacer importantes
inversiones en nuevas tecnologías y renovación de
inversiones, lo que ha supuesto que la inversión en
formación se fuera relegando a un segundo plano.
Y por último, la tendencia general en las empresas del
sector no es la existencia de una política de recursos
humanos donde exista un plan de formación estraté-
gico que permita dar respuesta a los cambios que se
producen, sino más bien acciones aisladas de forma-
ción para solucionar problemas puntuales, pues con
frecuencia esta formación suele verse como costosa
y perturbadora de la actividad normal de la empresa,
es decir, la ausencia de una política de recursos huma-
nos conduce a que la formación se conciba como un
gasto y no como una inversión.
Los Organismos Públicos pueden desempeñar un
papel muy importante en materia de asesora-
miento y formación para este tipo de empresas; así
por ejemplo los Institutos Tecnológicos (como es el
caso del de óptica (AIDO)en la Comunidad Valen-
ciana), pueden ayudar realizando periódicamente
cursos de formación y reciclaje aplicados al sector
gráfico. En esta línea, durante el año 1995 han des-
tacado las medidas de apoyo de la Administración
a la formación y el reciclaje con la sucesiva implan-
tación de planes de formación ocupacional y
reglada por parte del INEM y MEC. Asimismo, el
sector también se ha visto beneficiado por los pla-
nes y programas de mejora de competitividad
emprendidos por el MINER (MINER, 1997; p.182).
En definitiva, una adecuada política de recursos
humanos donde la formación, en sentido amplio,
adquiera la importancia que merece es crítica para
el éxito de estas empresas; por ello, los programas
de formación dentro de la empresa se convierten
en uno de los más importantes factores de compe-
titividad en la medida que inciden tanto en la calidad
como en la eficiencia de los procesos productivos.
8 Entre dichas investigaciones destacamos las realizadas para el Ministerio de Industria, Comercio y Turismo en el año 1.991; para las Cámaras de
Comercio, Industria y Navegación de España en el año 1.992.
9 Al hablar de calidad en sentido amplio, nos estamos refiriendo al hecho de que al hablar de calidad no se puede pensar únicamente en la calidad
del producto físico sino en la filosofía de mejora continua (“la calidad no tiene fin”) y que afecta a la totalidad de la organización y a todos y cada uno
de los procesos que en ella se desarrollan.
122
No obstante, es necesario señalar que en un gran
número de casos los principales problemas de for-
mación comienzan por los propios empresarios y
gerentes de las empresas, pues la mayoría de ellos,
proceden de la mano de obra del propio sector, es
decir son antiguos trabajadores que se han inde-
pendizado y han creado su propia empresa, por lo
que «son buenos técnicos, pues conocen el oficio,
pero no adecuados gestores» (AIDO, 1995a, p.76).
3. Factores de competitividad en el sector
de artes gráficas
Si bien en el apartado anterior se han esbozado
algunas de las variables que más directamente están
afectando a la forma de competir de las empresas
que operan en el sector de artes gráficas, veamos
en este apartado, cuáles pueden ser los factores de
competitividad o factores clave del éxito sobre los
cuales, dada la situación del sector, las empresas
deberían fundar sus ventajas competitivas.
Se entiende por factores de competitividad aque-
llos elementos que han de estar presentes en la
estrategia de la empresa y que de alguna forma sus-
tentan o van a suponer fuente de ventajas compe-
titivas para la misma (Porter, 1987).
Investigaciones llevadas a cabo en el sector gráfico8
obtienen que las variables o los factores sobre los
que ha de descansar la competitividad de las
empresas de artes gráficas son entre otros: la exis-
tencia de una estrategia de calidad total, mejora de
la productividad, estrategia de especialización pro-
ductiva, política de recursos humanos, política finan-
ciera y una clara potenciación de la imagen empre-
sarial.
Dado el elevado grado de rivalidad existente y la
cada vez mayor exigencia de la demanda, la calidad
se convierte en un aspecto fundamental para la
competitividad de las empresas. La consideración
de la calidad, en sentido amplio9, se convierte en un
factor que asegurará la permanencia en el mercado.
En este sentido, la formación de todo el personal
en materia de calidad se convierte en un aspecto
clave para conseguir el éxito del programa de cali-
dad, el cual debe estar impulsado y apoyado por la
Dirección de la empresa. Asimismo, apostar por
una estrategia de calidad supone atender las nece-
sidades del cliente, lo que significa que se tratará de
averiguar qué es lo que éste desea y ofrecérselo tal
y como él lo espere, proporcionándole en todo
momento un servicio excelente (producto sin
fallos, plazos de entrega reducidos). En esta línea, se
debe intentar proporcionar un servicio personali-
zado siendo necesario entender, que cada cliente
tiene unas necesidades particulares y diferenciadas
del resto, pudiendo ello contribuir a incrementar la
fidelidad de los clientes. Al respecto, una ubicación
cercana a los clientes (proximidad física) puede
potenciar y facilitar los contactos entre empresa y
cliente y por tanto tener un mejor conocimiento
tanto de sus preferencias como del grado de satis-
facción sobre el producto.
La productividad es una medida frecuentemente
utilizada por las empresas para medir su competiti-
vidad. La productividad se ve afectada de forma
positiva por gran número de factores, entre los que
podemos destacar entre otros la mejora tecnológica,
la cual puede suponer un mejor aprovechamiento
de los materiales, una reducción de costes y una
mejora de la producción, pudiendo todo ello tener
repercusiones en el precio y los plazos de entrega
a clientes. Además, la mejora tecnológica contri-
buye a que la empresa pueda hacer frente a las
necesidades y gustos de los clientes así como reac-
cionar con rapidez ante cambios en los mismos; de
esta forma se observa que las nuevas tecnologías
permiten compatibilizar eficiencia y eficacia. No
obstante, en ocasiones la falta de personal ade-
cuado puede hacer que no se alcancen los niveles
de productividad esperados. Por tanto, se requiere
por parte de las empresas que compiten en el sec-
tor la necesidad de incorporar a sus procesos pro-
ductivos las mejoras tecnológicas que vayan sur-
giendo si no desean ver peligrar sus posiciones
competitivas.
La creciente tecnificación provoca en muchas
empresas, principalmente imprentas, la realización
de procesos de descentralización productiva. Las
cada vez más rápidas innovaciones tecnológicas
obliga a la intensa utilización de la maquinaria para
conseguir su amortización, además cada vez tam-
bién son más complejos los conocimientos necesa-
rios para poder manipular la nueva tecnología, lo
que conduce a una tendencia creciente en el sector
hacia la desintegración vertical o hacia la especiali-
zación, que produce una diversificación de empre-
sas, con una mejor tecnología en su especialidad y
con profesionales suficientemente cualificados.
Al igual que la tecnología, los recursos humanos se
convierten en uno de los principales factores dife-
renciadores de las empresas de este sector, pues no
es posible obtener resultados satisfactorios si no se
posee personal adecuado que maneje la tecnología;
no se puede emprender una estrategia de calidad
total sin una involucración de los recursos huma-
nos; no se puede gestionar bien si no se posee el
personal adecuado, no se puede vender el pro-
123
ducto sin personal comercial suficientemente pre-
parado, etc. Con estos ejemplos hemos querido
mostrar la gran importancia que en el sector de
artes gráficas adquieren los recursos humanos, ya
no únicamente en el área de producción, sino en
todas las áreas de la empresa.
También hemos de añadir que la existencia de una
estructura financiera sólida se hace necesaria para
hacer frente a las innovaciones tecnológicas que
van surgiendo, a los requerimientos de formación
de los recursos humanos y para hacer posible el
desarrollo y expansión de las empresas.
Finalmente, dada la situación de atomización del
sector, un factor diferenciador y que puede incidir
en la competitividad de las empresas es la existen-
cia de una clara orientación al mercado y la poten-
ciación de la imagen de la empresa. En este sentido,
para conseguir una sólida imagen, la empresa debe
cumplir sus compromisos con los clientes, de
manera que ha de ofrecer un producto de calidad,
que satisfaga las expectativas de los clientes, a un
precio competitivo y entregado en los plazos esti-
pulados.
4. Conclusiones: Acciones estratégicas
Las empresas que operan en el sector de artes grá-
ficas deberán tener presentes en sus estrategias los
factores que anteriormente han sido considerados
si desean permanecer en el mercado en una posi-
ción ventajosa.
Asimismo, se ha de señalar que el reducido tamaño
de las empresas de artes gráficas, tal y como ha sido
descrito en apartados anteriores, constituye una
limitación para alcanzar un nivel de producción sufi-
ciente que permita disfrutar de economías de
escala y de una mayor competitividad (Consejo de
Cámaras de Comercio, 1994, p. 188). Ello obliga a
que muchas empresas se planteen la posibilidad de
integrarse verticalmente.
De esta forma existen algunas empresas, principal-
mente imprentas de cierta dimensión, que incluyen
el ciclo completo de actividades, esto es: preimpre-
sión - impresión - post-impresión. Estas empresas
cuentan con servicios propios de fotocomposición
o fotomecánica, de diseño gráfico, así como, con
equipos de encuadernación.
Algunas de las principales ventajas que ofrece la
integración vertical del proceso residen en la posi-
bilidad que tiene la empresa de poder ofrecer un
servicio integral al cliente, a la vez que elimina cual-
quier tipo de dependencia con otras empresas, al
suprimir intermediarios siendo, por tanto, la capaci-
dad de respuesta mayor, ante las necesidades de los
clientes. Asimismo, la explotación de sinergias entre
actividades integradas y las existentes en la empresa
puede permitir una mayor eficiencia en el uso de
recursos y habilidades de la empresa (Menguzzato
y Renau, 1991, p.267; García, 1995).
El hecho de optar por la integración vertical puede
ofrecer a la empresa, en determinadas ocasiones,
oportunidades para mejorar la situación competi-
tiva de la misma; en este sentido, se puede incre-
mentar el poder de la empresa en el mercado
frente a aquellos competidores que no se hayan
integrado; también puede asegurar determinadas
fuentes de aprovisionamiento y/o destino para la
producción que se efectúa; si utiliza una tecnología
avanzada puede ser una forma de proteger su
divulgación frente a los proveedores (Menguzzato y
Renau, 1991); y, finalmente un aspecto muy impor-
tante en la actualidad, dada la importancia que
cobra la calidad, es que la opción de la integración
vertical puede ser la base y el apoyo de la estrate-
gia de calidad que esté llevando a cabo la empresa
dado que permite controlar la calidad de todas las
fases (procesos) de transformación del producto.
Si bien han quedado reflejadas algunas de las ven-
tajas de la integración vertical, es necesario señalar
que esta estrategia no está exenta de peligros o
desventajas, los cuales se pueden agudizar más o
menos dependiendo de las propias características
del sector, del entorno o de la empresa como tal.
Ahora bien, se ha de tener presente que, dadas
algunas de las características que sobre el sector han
sido señaladas, tal es el caso de las crecientes y rápi-
das innovaciones tecnológicas junto al reducido
tamaño empresarial de la mayor parte de las
empresas, quizás la integración del proceso no sea
la opción más adecuada. La razón de este hecho se
encontraría en unas mayores necesidades de inver-
sión en equipos productivos, en un sector sometido
a una fuerte obsolescencia tecnológica de la maqui-
naria y con procesos de renovación tecnológica muy
diferentes en cada segmento de actividad (preim-
presión, impresión....) (Bilbao, 1990; KPMG, 1992;).
Además, se ha de añadir que las innovaciones tec-
nológicas conducen a la necesidad de contar con
recursos humanos con la cualificación técnica nece-
saria, (la cual se irá haciendo cada vez más com-
pleja), que domine las nuevas técnicas que se incor-
poran, lo cual también puede suponer una costosa
inversión en formación para las pequeñas empresas.
Así pues, la complejidad y el coste creciente de las
instalaciones de preimpresión y encuadernación,
junto con el reducido tamaño de algunos de éstos
dificulta que los talleres gráficos crezcan en estas
actividades, siendo más apropiado que las empresas
10 La subcontración es un tipo de cooperación productiva donde una empresa (contratista) encarga a otra (subcontratista) la realización de parte del
proceso productivo bajo una serie de especificaciones.
124
de impresión se dediquen a imprimir coordinando
a la vez, los trabajos de preimpresión y postimpre-
sión con talleres especializados (INEM, 1993, p.93).
Por este motivo, se observa en el sector una ten-
dencia hacia la desintegración o descentralización
productiva donde ya no una empresa se hace cargo
de la totalidad del proceso (preimpresión-impre-
sión-postimpresión) sino que se especializa en una
parte del proceso, es decir o en preimpresión o en
impresión o en postimpresión.
Por tanto, la tendencia hacia la desintegración pro-
ductiva supone que las empresas deberían intentar
completar y mejorar su actual especialización, me-
diante la incorporación de la mejora tecnológica a
sus procesos productivos. La especialización tiene
una serie de ventajas: por una parte, supone una
menor inversión en procesos productivos y por otra,
una menor complejidad en cuanto a organización de
la producción, así como un menor requerimiento de
profesionales especializados en la elaboración de
procesos muy diferentes. Tal y como se ha comen-
tado con anterioridad, este proceso de especializa-
ción afecta principalmente a las pequeñas y medianas
empresas pues las grandes empresas pueden afron-
tar una integración del proceso sin sufrir merma en
su competitividad. (KPMG, 1992, p. 47).
Ahora bien, esta tendencia a la especialización de
proceso por parte de las empresas gráficas puede
dar lugar al fomento de la cooperación, mediante la
subcontratación10. Esta fórmula cooperativa se
vuelve especialmente interesante si tenemos en
cuenta el reducido tamaño de las empresas que
operan en el sector. La subcontratación puede
reportar grandes beneficios a las diferentes empre-
sas que operan en cada una de las fases del proceso
gráfico destacando principalmente que se conse-
guirá una mejora de la calidad del producto final,
dado que si cada una de las empresas está «espe-
cializada» cabe esperar que disponga tanto de los
más modernos equipos como de los profesionales
más preparados para abordar la tecnología exis-
tente. En esta línea Quinn, (1995, p.54) señala que
esta opción puede conllevar a: a) la maximización
de los recursos propios; b) creación de barreras de
entrada a actuales y potenciales competidores; c)
aprovechamiento de las capacidades de los prove-
edores especializados; y d) un menor riesgo, mayor
flexibilidad y mayor grado de respuesta a las nece-
sidades de los clientes.
No obstante, es necesario precisar que en la sub-
contratación no todo son ventajas, pues puede
ocurrir que se produzcan o bien comportamientos
oportunistas o bien incumplimiento por parte de
los subcontratistas lo que puede provocar altera-
ciones en la calidad del producto, o retrasos en la
entrega a clientes; también puede suceder que el
proveedor no invierta en mejora tecnológica para
su proceso productivo con lo que se perderían las
ventajas que se presuponían a priori. Por su parte,
también puede ocurrir que el contratista presione
al subcontratista en sus márgenes para obtener
ahorros en costes. Sin embargo, es muy importante
precisar que este tipo de comportamiento, tanto
del contratista como del subcontratista, puede con-
ducir a un deterioro de la relación y en última ins-
tancia a su finalización. Por todo ello, y si realmente
se quieren conseguir los beneficios que puede pro-
porcionar la subcontratación, es necesario que ésta
se plantee no en términos de competencia y con-
frontación si no en términos de cooperación,
donde se conciba al subcontratista como un socio
y no como un simple proveedor. Este plantea-
miento conlleva por tanto, a la necesidad de plan-
tear la subcontratación no como una actuación a
corto plazo para reducir costes sino como una acti-
vidad estratégica, a largo plazo y que puede confe-
rir innumerables ventajas competitivas además de la
reducción de costes (Ford y Farmer, 1986; Fernán-
dez, 1995).
Finalmente, el fenómeno de la especialización pro-
ductiva de proceso y el recurso a la subcontrata-
ción puede conducir en este sector al desarrollo de
redes empresariales donde pudiesen darse tan bue-
nos resultados como se han producido en la indus-
tria textil italiana (Johnston y Lawrence, 1988).
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