Naturaleza de la empresa

1.1 Funciones de la administración

Jones y George (2010), nos dicen que el trabajo de la administración es

ayudar a la organización a hacer el mejor uso de sus recursos para conseguir
sus metas.

¿Y cómo lograr esto?

Realizando las funciones gerenciales principales: planear, organizar, dirigir y

controlar (proceso administrativo).

Los gerentes en todos los niveles en todos los departamentos (ya sea en
organizaciones pequeñas o grandes), en instituciones con o sin fines de lucro o
que operen en un solo país o en todo el mundo, son responsables de ejecutar
estas cuatro funciones.

Lo bien que logren hacerlo determina la eficacia y eficiencia de sus

organizaciones.

El proceso administrativo.

Se considera la definición dada por Daft (2011), quien menciona las etapas del
proceso administrativo. Tomaremos esta clasificación cómo la descripción más
común que se utiliza en la administración, haciendo mención que varios
autores pueden hacer un desglose mayor del concepto, incrementando las
etapas.

Hablaremos de las cuatro etapas más comunes del proceso administrativo,

utilizadas por la mayoría de administradores, como se describen a
continuación.

Nombre de la asignatura 1
Planeación Organización Dirección Control

Función Función Función Función

administrativa administrativa administrativa administrativa
que se interesa concerniente a la que implica concerniente a la
por la definición asignación de utilizar las supervisión de las
de las metas para tareas, la influencias para actividades de los
el futuro del agrupación de motivar a los empleados.
desempeño tareas en los empleados con el
Busca que la
organizacional y departamentos y fin de que
organización siga
por decidir acerca la asignación de alcancen las
el camino
de las tareas y los los recursos a los metas
correcto hacia sus
recursos departamentos. organizacionales.
metas y se
necesarios para
Asignar la encarga de hacer
alcanzarlas.
responsabilidad correcciones
Seleccionar las del logro de la según sea
metas y las tarea. necesario.
formas de
Monitorear las
alcanzarlas.
actividades y
hacer
correcciones.

Jones y George (2010), señalan que para un gerente la importancia relativa de

planear, organizar, dirigir y controlar (las cuatro funciones gerenciales),
depende del lugar que ocupe en la jerarquía1 administrativa. El tiempo que
dedican los gerentes a planear y organizar los recursos (para sostener y

1
Jerarquía. Organización por categorías o grados de importancia entre diversas personas o
cosas. Cada uno de los niveles o grados dentro de una organización.

Administración contemporánea 2
mejorar el desempeño de la organización) va en aumento a medida que
ascienden en la jerarquía organizacional.

1.2 Tipo de administradores

De acuerdo a Jones y George (2010), las organizaciones agrupan a sus

gerentes en diferentes departamentos o funciones de acuerdo con su conjunto
específico de competencias, habilidades y experiencia de trabajo, como por
ejemplo sus competencias de ingeniería, habilidades en marketing2 o
experiencia de ventas.

Un departamento como el de manufactura o contabilidad, ingeniería o ventas,

es un grupo de gerentes y empleados que trabajan juntos porque poseen
habilidades y experiencias similares o usan la misma clase de conocimientos,
herramientas o técnicas para desempeñar sus puestos.

Por lo regular en las organizaciones se tienen tres niveles administrativos y son

los siguientes:

2
Marketing. Conjunto de técnicas que a través de estudios de mercado intentan lograr el
máximo beneficio en la venta de un producto.

Administración contemporánea 3
 Gerentes
Gerentes
de primera
medios
línea

Gerentes altos

Los gerentes de cada nivel tienen responsabilidades diferentes pero vinculadas,

para lograr el mejor uso de los recursos organizacionales para incrementar la
eficacia y la eficiencia en las diferentes áreas de la empresa.

En base a la jerarquía administrativa, los gerentes de primera línea que

también se llaman supervisores, son los responsables de la supervisión diaria
de los empleados no administrativos que realizan actividades concretas y
necesarias para producir bienes y servicios. Los gerentes de primera línea
trabajan en todos los departamentos o funciones de una organización.

Los gerentes medios, que supervisan a los gerentes de primera línea o

supervisores, se encargan de encontrar la mejor manera de organizar los
recursos humanos y de otro tipo para alcanzar las metas de la organización.

Para aumentar la eficiencia, los gerentes medios investigan la forma de ayudar

a los gerentes de primera línea y los demás subordinados para que aprovechen
mejor los recursos y, gracias a esto, reducir los costos de manufactura o
mejorar el servicio a clientes. Para aumentar la eficacia, los gerentes medios

Administración contemporánea 4
evalúan si las metas que persigue la organización son pertinentes y sugieren
cambios a la alta organización.

Una parte importante del trabajo de los gerentes medios es desarrollar y

perfeccionar capacidades y conocimientos prácticos (know-how), como la
pericia para la manufactura o la mercadotecnia, que permiten a la organización
ser más eficiente y eficaz. Los gerentes medios toman muchas decisiones
concretas sobre la producción de bienes y servicios.

Los gerentes de alto nivel son responsables del desempeño de todos los
departamentos. Tienen una responsabilidad multidepartamental. Fijan las
metas de la organización; el tipo de bienes y servicios que debe producir la
compañía, deciden cómo deben interactuar los departamentos y vigilan la
forma en que los gerentes medios de cada departamento usan los recursos
para alcanzar las metas. En última instancia, los gerentes de alto nivel son los
responsables del éxito o fracaso de una organización y su desempeño está
sometido a escrutinio3 constante de personas dentro y fuera de la
organización.

El director ejecutivo (CEO, chief executive officer) de una compañía es el

administrador de mayor nivel y el más importante; a él le rinden cuentas los
demás gerentes de alto nivel.

Los gerentes de alto nivel dedican la mayor parte de su tiempo a planear y

organizar, funciones cruciales para determinar el desempeño de la
organización en el largo plazo. Cuanto más bajo sea un puesto administrativo
en la jerarquía, más tiempo dedica el administrador a dirigir y controlar a
gerentes de primera línea o empleados no administrativos.

Reflexión

3
Escrutinio. Examen o análisis exacto y minucioso que se hace de algo.

Administración contemporánea 5
¿Cuál ha sido la evolución en las organizaciones en México tomando en cuenta
la empresa transnacional o global y la mediana o pequeña empresa mexicana?

Al parecer la empresa nacional sobre todo la pequeña no ha evolucionado a la

par de la transnacional o global, siendo que muchas veces queda en
desventaja y deja de ser competitiva.

1.3 Habilidades administrativas

Koontz y Weihrich (2008), señalan que Robert L. Katz identificó tres tipos de
habilidades para los administradores:

 Habilidades técnicas
 Habilidades conceptuales
 Habilidades humanas

Estas habilidades pueden ser distintas en varios niveles de la jerarquía

organizacional:

a) Las habilidades técnicas son de

mayor importancia a nivel de
supervisor y las habilidades
humanas son útiles en las
frecuentes interacciones con los
subordinados.
b) Por otra parte, las habilidades
conceptuales y de diseño, por lo
común no son tan críticas para los
supervisores de más bajo nivel.

c) Al nivel de gerencia media, la d) Al nivel de alta gerencia, las

necesidad de habilidades técnicas
decrece, las habilidades humanas
siguen siendo esenciales, en tanto
que las habilidades conceptuales
crecen en importancia.
habilidades conceptuales, de
diseño y las humanas son
especialmente valiosas, pero hay
relativamente poca necesidad de
habilidad técnica.

Administración contemporánea 6
Se supone, en especial en compañías grandes, que los directores ejecutivos
(CEO) pueden utilizar las habilidades técnicas de sus subordinados. Sin
embargo, en empresas más chicas, la experiencia técnica sería lo más
importante.

Jones y George (2010), nos dicen que la educación y experiencia permiten a

los gerentes reconocer y desarrollar las habilidades personales que necesitan
para usar los recursos organizacionales de la mejor manera. La investigación
en este tema ha corroborado que la educación y la experiencia ayudan a los
gerentes a adquirir y desarrollar tres tipos de habilidades: conceptuales,
humanas y técnicas o específicas del puesto.

Las habilidades conceptuales se demuestran en la capacidad de analizar y

diagnosticar una situación y de distinguir entre causa y efecto. Los gerentes de
alto nivel requieren las mejores habilidades conceptuales, ya que sus
responsabilidades primarias o básicas son la planeación y la organización. La
educación formal y la capacitación son muy importantes como ayuda de los
gerentes para desarrollar sus habilidades conceptuales.

La capacitación empresarial en niveles universitarios y de posgrado (MBA)

aporta muchas de las herramientas conceptuales (teorías y técnicas en
marketing, finanzas y otras áreas) que los gerentes requieren para un buen
desempeño.

El estudio de la administración ayuda a desarrollar las habilidades que

permiten a los gerentes entender el entorno que una organización tiene ante
sí. La capacidad de visualizar el entorno, permite que los gerentes vean más
allá de la situación inmediata que deben atender y considerar sus opciones, al
tiempo que no olvidan las metas de largo plazo de la organización.

Las habilidades humanas incluyen la capacidad de entender, modificar,

dirigir o controlar la conducta de otros individuos y grupos. Las capacidades de
comunicar, coordinar, motivar a la gente y moldear a los individuos para que
formen un equipo cohesionado, distinguen a los administradores eficientes de
los ineficientes.
Administración contemporánea 7
Como las habilidades conceptuales, las habilidades humanas se pueden
aprender con la educación y la capacitación, así como desarrollarse con la
experiencia. Las organizaciones utilizan cada vez más programas avanzados de
liderazgo para aprovechar las ventajas de los equipos autoadministrados.

Las habilidades técnicas son habilidades específicas del puesto que se

requieren para cumplir con un alto nivel, con un tipo particular de trabajo u
ocupación. Los ejemplos incluyen las habilidades específicas en manufactura,
contabilidad, marketing y cada vez más en TI para un gerente.

Los administradores necesitan una gran cantidad de habilidades técnicas para

cumplir con eficacia. La gama de habilidades técnicas que los gerentes
necesitan, depende de la posición que ocupen en su organización.

Los gerentes se agrupan en diferentes departamentos porque una gran parte

de su responsabilidad es vigilar, capacitar y supervisar a los empleados, de
modo que se incrementen sus habilidades y conocimientos específicos del
puesto.

Los gerentes eficaces necesitan las tres clases de habilidades, para que sus
organizaciones actúen con mayor eficiencia y eficacia. La falta de una sola de
estas habilidades puede llevar al fracaso (Jones y George, 2010).

Uno de los mayores problemas que enfrenta la gente que comienza una
pequeña empresa, es su falta de habilidad conceptual y humana. Alguien que
tiene las habilidades técnicas para comenzar un nuevo negocio, no sabe
forzosamente cómo manejarlo bien.

De modo similar, uno de los mayores problemas que enfrentan los científicos o
ingenieros que cambian de una carrera de investigación a otra de
administración, es su falta de habilidades humanas. El desarrollo y la mejora
de habilidades mediante la educación y la capacitación son de alta prioridad,
tanto para quienes aspiran a puestos gerenciales, como para las
organizaciones en que trabajan.

Administración contemporánea 8
Daft (2011), señala que el trabajo del administrador es complejo y
multidimensional y que requiere de una gama de habilidades. La aplicación de
las diversas habilidades mencionadas, cambia a medida que los
administradores escalan en los niveles de la organización; todos los
administradores deben poseer habilidades en cada una de estas áreas
importantes para desempeñarse de manera efectiva.

1.4 Roles administrativos según Mintzberg

Koontz y Weihrich (2008), indican que un enfoque a la teoría de la

administración es el enfoque de los roles gerenciales, popularizado por Henry
Mintzberg. En esencia, su enfoque consiste en observar lo que los gerentes
hacen y a partir de esas observaciones llegar a conclusiones de qué actividad
(rol) gerencial se trata.

Después de estudiar sistemáticamente las actividades de cinco CEO en una

variedad de organizaciones, Mintzberg llegó a la conclusión de que los
ejecutivos no realizan las funciones gerenciales clásicas de planear, organizar,
comandar, coordinar y controlar. En vez de ello, se dedican a una variedad de
actividades distintas.

De esta investigación y de la de otros que habían estudiado lo que los gerentes

en realidad hacían, Mintzberg concluyó que los gerentes desempeñan una serie
de diez roles, divididos en tres grandes grupos:

Roles
Roles informativos Roles de decisión
interpersonales

Administración contemporánea 9
 Roles informativos

Roles de decisión
Roles interpersonales

• El rol de la •El rol de receptor •El rol

figura central (recibir empresarial
(realizar deberes información •El rol de
ceremoniales y acerca de la manejador de
sociales como operación de una disturbios
representante de empresa) •El rol de
la organización) •El rol de designador de
• El rol del líder diseminador recursos
• El rol de enlace (pasar •El rol de
(en particular información a los negociador (trata
con personas de subordinados) con varias
fuera) •El rol de vocero personas y
(transmitir grupos de
información a personas)
aquellos fuera de
la organización)

El enfoque de Mintzberg ha sido criticado, por varias razones. La muestra de

cinco CEO en la investigación se ha considerado demasiado pequeña, el
realizar un análisis de actividades reales de los gerentes –de CEO a
supervisores- cualquier investigador debe comprender que todos los gerentes
realizan algún trabajo que no es puramente gerencial y por último, muchas de
las actividades que encontró, son en realidad evidencias de planeación,
organización, integración de personal, dirección y control.

Daft (2011), señala que una gran sorpresa para la mayoría de los nuevos
gerentes es que tienen mucho menos control de las cosas de lo que esperaban.
Los nuevos gerentes esperan tener poder, control y ser personalmente
responsables de los resultados del departamento. Y sucede que dependen de
los subordinados, en vez de que sea lo contrario, debido a que ahora los
evalúan conforme al trabajo de otras personas, más que conforme a su

Administración contemporánea 10
trabajo. Se deben deshacer de su identidad como alguien que tiene un
desempeño individual y sumergirse en la dinámica de su departamento.

Después de cerca de un año, aprenden que más de la mitad de su tiempo se

dedican a la creación de redes y a desarrollar relaciones con otras personas, en
especial con quien se reportan directamente. Las personas que fracasan en su
trabajo como nuevos gerentes lo deben a que tenían malas relaciones de
trabajo con sus subordinados, sus compañeros o con su jefe o porque juzgaron
mal la filosofía o los valores culturales de la gerencia.

Aun cuando es necesario separar los componentes del trabajo del gerente con
el fin de comprender sus diferentes roles y actividades, es importante recordar
que el verdadero trabajo de un gerente no se puede llevar a cabo como una
serie de partes independientes; todos los roles interactúan en el mundo real de
la administración. Como dice Mintzberg, el gerente que sólo se comunica o sólo
concibe, nunca logra realmente nada, mientras que el gerente que sólo hace
las cosas, acaba por hacerlo todo él solo.

Reflexión:

¿Cómo puede desarrollar un gerente las diversas habilidades que le son

requeridas y cómo se puede corroborar que las tiene?

Hoy en día administrar talento en una empresa es indispensable.

Esto significa saber si el gerente posee las habilidades y el perfil necesario para
lograr los resultados que se persiguen en la empresa.

En un mundo tan cambiante, los gerentes responden a nuevas condiciones

constantemente y de esta forma deben aprender a aprender durante toda su
vida laboral.

Administración contemporánea 11
1.5 Retos de la administración en un entorno global

Jones y George (2010), señalan como el mundo cambia con mayor velocidad
que antes; los administradores y otros empleados de la organización deben
desempeñarse en niveles cada vez superiores. En los últimos veinte años la
competencia entre organizaciones interna (en el mismo país) y externa (en el
extranjero), se ha incrementado notablemente. El surgimiento de las
organizaciones globales (organizaciones que operan y compiten en más de un
país) ha impuesto una gran presión sobre muchas de ellas para que mejoren
su desempeño e identifiquen las mejores maneras de aprovechar los recursos
y evitar su desaparición.

Incluso en el sector no lucrativo la competencia global ha incitado cambios.

Escuelas, universidades, destacamentos de policía y dependencias de gobierno
reexaminan sus operaciones porque notan que en otros países las cosas se
hacen mejor.

En la actualidad los gerentes que no se esfuerzan por aprender y adaptarse a

los cambios del entorno mundial reaccionan en vez de innovar; sus
organizaciones dejan de ser competitivas y fracasan.

Destacan cinco grandes retos para los gerentes en el mundo de nuestros días:

Aprovechar los
Practicar la
Establecer Manejar una nuevos
Mantener administración
una ventaja fuerza laboral sistemas y
normas éticas global de las
competitiva diversa tecnologías de
crisis
la información

¿Qué debe aprender un gerente y las organizaciones para llegar y mantenerse

en vanguardia del ambiente competido de los negocios?

La respuesta se relaciona con el aprovechamiento de los recursos de la

organización para establecer una ventaja competitiva, que es la capacidad que
Administración contemporánea 12
posee una organización para superar a otras produciendo bienes o servicios
deseados, con más eficiencia y eficacia que sus competidores.

Jones y George (2010), nos indican que la ventaja competitiva cuenta con
cuatro elementos que son:

Sensibilidad
Eficiencia Calidad Innovación hacia los
clientes

Las organizaciones incrementan su eficiencia cuando reducen la cantidad de

recursos (empleados y materia prima) que usan para producir bienes y
servicios. En el entorno competitivo de la actualidad, las organizaciones están
en la búsqueda incesante de nuevas formas de aprovechar sus recursos para
mejorar la eficiencia. Muchas organizaciones enseñan a sus empleados nuevas
habilidades y técnicas para manejar plantas armadoras altamente
automatizadas.

Del mismo modo la capacitación multidisciplinaria ofrece a los empleados una

amplia gama de habilidades que necesitan para realizar múltiples tareas.
Además, organizarlos de maneras nuevas, como los equipos autodirigidos, les
permite aplicar mejor sus habilidades. Todos estos pasos son importantes para
mejorar la productividad en las organizaciones.

En la actualidad las organizaciones ganan o pierden la carrera de la

competencia dependiendo de su capacidad de adaptarse a los cambios, en
otras palabras a la velocidad o a su flexibilidad. Las compañías que tienen
velocidad y flexibilidad son competidoras agiles: sus gerentes tienen mejores
habilidades de planeación y organización. Proveen, deciden qué hacer y luego
movilizan rápidamente sus recursos para responder a los cambios del medio
ambiente.

Administración contemporánea 13
La innovación es el proceso de crear nuevos o mejores bienes o servicios que
los clientes desean, o buscar nuevas formas de producir o proporcionar bienes
y servicios. Los gerentes deben crear en su organización un entorno en que la
gente se sienta motivada para innovar. Por lo general, las innovaciones se dan
en grupos o equipos pequeños; en este caso la administración descentraliza4 el
control de las actividades laborales y lo ceden a los miembros de los equipos,
creando una cultura organizacional en la que se premia a quienes corren
riegos.

Muchas organizaciones facultan a sus empleados en el servicio al cliente y los

autorizan para tomar iniciativas que den como resultado un servicio de calidad.
El facultar a los empleados que no son gerentes cambia la función de los
gerentes de primera línea y tiene como resultado un mejor aprovechamiento
de los recursos de la organización (Reyes, 2004).

A causa de la fuerte competencia global, muchas de las grandes compañías

transnacionales han perdido su ventaja competitiva. Los cambios en la
tecnología han hecho que se desplomen muchas grandes organizaciones,
siendo una de las causas los bajos costos de sus competidores.

Los gerentes de estas compañías enfrentan desafíos de revertir el desempeño

de sus compañías buscando formas de restaurar su ventaja competitiva.
Algunas veces fracasan los mejores esfuerzos de los gerentes para revitalizar
la fortuna de sus organizaciones y enfrentando a la bancarrota, los directivos
de estas compañías se ven obligados a nombrar un nuevo director general que
tenga historial de éxito en la reconstrucción de compañías.

Reflexión:

¿Están todas las empresas preparadas para asumir retos de un mercado

global?

4
Descentralizar. Traspasar funciones, servicios y atribuciones de la Administración central a
corporaciones locales o regionales.

Administración contemporánea 14
La respuesta muy clara es no. Un sector importante que muestra esto es la
comida rápida.

Las franquicias globales de comida rápida han extinguido rápidamente los

negocios locales, dejando en desventaja a los comerciantes en pequeño y no
permitiendo que pequeños comercios o empresas locales se desarrollen y
compitan.

De esta manera la globalización es una ventaja para muchas personas y

empresas, pero no lo es para otras.

Referencias

Daft, R.L. & Marcic, D. (2011). Introducción a la administración. México:

CENGAGE Learning.

Jones, G.R. & George J.M. (2010). Administración contemporánea. México:

Edit. McGraw Hill.

Koontz, H. & Weihrich, H. (2008), Administración. Una perspectiva global y

empresarial. México:Edit. McGraw Hill.

Reyes P., (2004). Administración moderna. México: Edit. Limusa.

Uribe, O., (2008). La empresa. Lima, Perú: Edit. Pontificia Universidad Católica
del Perú.

Ventura, J. (2008). Análisis estratégico de la empresa. México: CENGAGE

Learning.

Sitios de interés
 Biblioteca digital Universidad del Valle de México.
http://www.bibliotecas.uvmnet.edu/

Administración contemporánea 15