2.2.

Bases teóricas
2.2.1. Planificación

El proceso de planificación pasa a desempeñar un papel principal en las empresas, ya que

tienen un fuerte impacto en el rendimiento de la producción. Los estudios realizados en
diversos países demuestran que las deficiencias en la planificación y en el control se
encuentran entre las principales causas de la baja productividad del sector, de sus elevados
sobrecostes y de la baja calidad de sus productos. La percepción del sector de la
construcción sobre la necesidad y la validez de la planificación ha experimentado un
cambio radical en los años de la última crisis:

– Porque existe una nueva sensibilidad al sobrecoste, cuyo control implica también el
control del tiempo.

– Porque hay muchas oportunidades de trabajo para quienes sepan un proyecto. (Mattos,
2014).

2.2.2.1. Etapa de inicio

De acuerdo con Koontz & O´Donnell (1967) especifica a la etapa de inicio

como el establecimiento de objetivos para la empresa en su conjunto y para
cada unidad subordinada. Los objetivos indican básicamente que es lo que se
va a hacer, donde se va a poner el primer énfasis y que es lo que se va a
obtener mediante la red de políticas, procedimientos, reglas, presupuestos,
programas y estrategias.
También Stoner (1995), nos dice que la etapa de inicio o como el nombra
formulación de las metas implica comprender la misión de la organización y
después establecer metas que la traduzcan a términos concretos. Dado que las
metas seleccionadas se llevarán gran cantidad de los recursos de la
organización y gobernaran muchas de sus actividades, este primer paso es
clave.

2.2.2.1.2 Estudio de viabilidad

El estudio de la viabilidad realiza una estimación si las necesidades de usuario
identificadas se pueden satisfacer utilizando las tecnologías de software y
hardware actuales. El estudio decidirá si el sistema propuesto será rentable
desde un punto de vista de negocio y si se puede desarrollar dadas las
limitaciones presupuestarias existentes. Un estudio de viabilidad debería ser
relativamente rápido y barato. El resultado debería servir para tomar la
decisión para continuar con un análisis mas detallado del sistema
Según Víctor Amorós (1991)
2.2.2.1.3 Definición del proyecto
Según Jiménez y Torres (2014): Un director de proyecto, es la persona
encargada de liderar al equipo responsable de las actividades y operaciones
que darán vida y curso al proyecto. Esta persona debe poseer las cualidades
para desarrollar lo previamente dicho, y así poder alcanzar los objetivos de
éste. Difiere de un gerente de operaciones, así como también de un gerente
funcional; esto no implica un nivel de jerarquía pre-establecido en la
organización, dependiendo del tipo de organización cualquiera de estos tres
puede ser supervisor de los otros dos, así como también pueden trabajar en
conjunto asumiendo otras funciones en paralelo. Una buena sincronización
laboral, dará como fruto el cumplimiento de los objetivos tanto
organizacionales como del proyecto.

2.2.2.2. Plan de acción

Según Gorostegui (1989), define como etapa de inicio, identificación de las

diversas alternativas existentes para alcanzar los objetivos. En esta fase es
importante tener ideas creativas, pues las mejores alternativas no son siempre
las que resultan evidentes.
Como vivimos en un mundo que es cada vez más incierto y como los
directivos son personas y, por tanto, seres imperfectos, ha de efectuarse un
seguimiento continuo del plan que ruede poner de manifiesto la conveniencia
de alterar alguna o varias de las fases.
2.2.2.2.1 Objetivos a corto y a largo plazo

(Koontz & O´ Donnell ,1967; Gorostegui, 1989), coinciden que han de

distinguirse entre planes a corto plazo y planes a largo plazo según el
horizonte temporal de la planificación. La primera suele tener un horizonte
de planificación no superior a un año, Gorostegui agrega además que esta
clasificación es denominada por otros expertos por planificación táctica. A
diferencia de los planes a corto plazo, los de largo plazo tienen un mayor
horizonte en el tiempo, mayor alcance, mayor impacto e independencia
(Stoner 1995); algunas empresas planifican a solo dos años, mientras que
otras tienen planes a veinte o treinta años, pero el horizonte temporal más
habitual está comprendido entre tres y cinco años. La forma más extendida de
planificación a largo plazo es la denominada planificación estratégica.

Por otro lado (Bueno, 1989) sugiere una serie de criterios para clasificar esta
función, los cuales se detallarán a continuación.
2.2.2.2.2 Evaluación de desempeño

A través del tiempo, en las organizaciones cada vez ha venido tomando más
fuerza la idea de que el factor clave que determina su éxito es la forma en que
aprovechan el trabajo de sus empleados, y que éstos son un recurso
sumamente valioso. Con base en esta idea surgió el término “recursos
humanos”, y nació también la necesidad de saber cómo están siendo
administrados y si éstos aportan a la organización con base en los parámetros
que desea y necesita ésta. Para conocer esta incógnita es necesario poder
evaluar su desempeño. A pesar de la importancia de la evaluación de
desempeño para las organizaciones, no siempre se ha tomado con el peso y
relevancia que requiere, ya que, como señala Lavanda (2005), la evaluación
históricamente se restringió al simple juicio unilateral del jefe respecto al
trabajo de su empleado, pero a medida que ha evolucionado la gestión de
recursos humanos se han establecido generaciones de modelos de evaluación,
hasta el punto que hoy en día se pueden encontrar modelos de evaluación de
cuarta generación. Diversos autores han expresado su visión respecto a lo que
representa y significa la evaluación de desempeño. A continuación, se dan a
conocer algunas de estas definiciones que encontramos a través del tiempo.

Harris (1986) señala que (…) los procedimientos de evaluación se

establecen a partir de los objetivos y metas predeterminados por la empresa
con el objeto de determinar las contribuciones que se esperan de cada
trabajador a nivel individual. Las metas más importantes se convierten en
medidas normales de desempeño para el trabajador individual. El desempeño
real del trabajador se compara con las medidas normales requeridas en forma
regular o a intervalos establecidos, para determinar si las acciones del
trabajador contribuyen satisfactoriamente al logro de los objetivos totales (p.
276).

Para Robbins (1995), (…) una de las metas principales de la evaluación del
desempeño es determinar con precisión la contribución del desempeño
individual como base para tomar decisiones de asignación de recompensas.
Si el proceso de evaluación del desempeño insiste en los criterios equivocados
o mide imprecisamente el desempeño real en el puesto, se sobrerecompensará
o subrecompensará a los empleados (p. 666).

Werther y Davis (1995) señalan que la evaluación de desempeño “constituye

el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado.
Constituye una función esencial que de una u otra manera suele efectuarse en
toda organización moderna” (p. 231).

Además, según Gil, Ruiz y Ruiz (1997), la evaluación del desempeño (…)
supone una herramienta al servicio de la persona, con una concepción más
responsable de su trabajo y de la empresa, para la optimización de recursos.
Es también una técnica para apreciar sistemáticamente, dentro de la mayor
objetividad posible, la actuación de una persona durante un determinado
tiempo, en relación con su trabajo actual y sus características personales, así
como su contribución a objetivos previstos (pp.129 - 130).

Por su parte, para Chiavenato (1999), (…) la evaluación de desempeño es una

apreciación sistemática del desempeño de cada persona en el cargo o del
potencial de desarrollo futuro. Toda evaluación es un proceso para estimular
o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona. La
evaluación de los individuos que desempeñan roles dentro de una
organización puede llevarse a cabo utilizando varios enfoques, que reciben
denominaciones como evaluación del desempeño, evaluación del mérito,
evaluación de los empleados, informes de progreso, evaluación de eficiencia
personal, etc. (p. 357).

Para Sastre y Aguilar (2003), “la evaluación del desempeño es aquel proceso
sistemático y estructurado, de seguimiento de la labor profesional del
empleado, para valorar su actuación y los resultados logrados en el
desempeño de su cargo” (p. 321).

Según Dolan, Valle, Jackson y Schuler (2007), (…) la evaluación del

rendimiento se define como un procedimiento estructural y sistemático para
medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados
relacionados con el trabajo, con el fin de descubrir en qué medida es
productivo el empleado, y si podrá mejorar su rendimiento futuro (p. 229).

Finalmente, en 2008 Sánchez y Bustamante señalan que (…) las

organizaciones necesitan conocer cómo están desempeñando sus labores los
empleados, a fin de identificar quiénes efectivamente agregan valor y cuáles
no, para esto se lleva a cabo la evaluación del desempeño, en donde es posible
asignar calificaciones a los empleados, para que de esta forma se pueda
discriminar entre empleados efectivos e inefectivos (p.104). Como se puede
apreciar, existe consenso entre los autores más contemporáneos en relación
con la visión sobre el concepto técnico del desempeño, la cual se focaliza
principalmente a una forma de medir el aporte de cada trabajador al logro de
objetivos. Ello es un buen punto de partida, sin embargo y lamentablemente,
aún no hay acuerdo en la forma de evaluar el desempeño, y tampoco se hace
una referencia sobre los efectos que pueden y van a existir necesariamente en
el sistema de evaluación, producto de la internalización que la organización
debe hacer, de manera obligatoria, a circunstancias y hechos concretos que
producen cambios que se están desarrollando en el entorno.

2.2.2.2.3 Cronograma de trabajo

Según Farje (2011): Se utiliza como entrada la lista de actividades, los
requerimientos de recursos de las actividades, calendario de recursos, el
diagrama de red del 24 cronograma y los estimados de duración de las
actividades, así como el Enunciado del Alcance del Proyecto

Según PMI (2017): Es el proceso de analizar secuencias de actividades,

duraciones, requisitos de recursos y restricciones del cronograma para crear
un modelo de programación para la ejecución, el monitoreo y el control del
proyecto. El beneficio clave de este proceso es que genera un modelo de
programación con fechas planificadas para completar las actividades del
proyecto. Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto.

Según Corrales (2012): Un proceso que consiste en analizar el orden de las

actividades, su duración, los requisitos de recursos y las restricciones para
crear el cronograma del proyecto. La incorporación de las actividades,
duraciones y recursos a la herramienta de planificación genera un cronograma
con fechas planificadas para completar las actividades del proyecto.

2.2.2.3. Asignación recursos

Cuaquera (2008), menciona que asignar recursos está relacionada con la

presupuestación y posterior entrega de recursos. Los recursos se definen
como los activos financieros, físicos, humanos, de tiempo o de otra índole con
lo que cuenta una organización. Un presupuesto es una cantidad
predeterminada de recurso relacionada con una actividad. Existe una relación
entre la presupuestación como técnica de planificación y la presupuestación
como técnica de control.

2.2.2.3.1 Maquinarias

La fabricación de maquinaria y medios auxiliares para la construcción, en

España, está ubicada de forma más significativa en Aragón, Cataluña y País
Vasco. Otras zonas industriales, aunque con menor presencia, son Madrid y
Castilla León. Si se separan las distintas familias de máquinas, se puede decir
que, en la actualidad, en España, no se fabrican todavía, salvo algún caso muy
puntual: Máquinas para perforación, sondeos, pilotes hinca y pantallas e
inyecciones. Máquinas para movimiento de tierras a cielo abierto
(excavadoras y retroexcavadoras, cargadoras sobre ruedas y cadenas,
zanjadoras, tractores, mototraillas, dumpers (transporte extravial),
motoniveladoras, etc. Máquinas para la estabilización de suelos y
entendedoras de mezclas asfálticas, suelos estabilizados (SC y GC), hormigón
hidráulico, así como equipos de fresado y para la construcción de canales
(refino y vibroterminación) de dimensiones grandes. Máquinas para
conservación de carreteras (quitanieves, esparcidores de sal, arena y
salmuera, plataformas para mantenimiento de puentes y viaductos, etc.)
Máquinas pesadas, para construcción y mantenimiento de vías férreas:
Bateadoras (línea y cambios), desguarnecedoras, perfiladoras, estabilizadores
dinámicos, pórticos para renovación desvíos, vehículos de control de desgaste
del carril, control geométrico de la vía y auscultación ultrasónica del carril.
Tolvas de fondo deslizante. Colegio de Ingenieros Técnicos de Obras
Públicas Máquinas para obras subterráneas – Jumbos, rozadoras
(excavación), topos, tuneladoras – Bulonadoras (sostenimiento) – Evacuación
de escombros (cargadoras de descarga frontal o posterior de bajo perfil,
vagones de fondo móvil, etc.) locomotoras de altas prestaciones.Máquinas
para construcción de oleoductos, gaseoductos y otras canalizaciones
(zanjadoras continuas, de cangilones, para roca y sobre cadenas o
neumáticos). – Curvadoras hidráulicas para tubos, acopladores para
alineación y fijación (neumático), grupos hidráulicos de alimentación, de
soldadura sobre tractor. – Tiendetubos – Tractores tiendecables. Máquinas
para elevación y manipulación – Grúas sobre cadenas (con o sin ringer) –
Grúas sobre neumáticos de gran tonelaje (LUNAHuesca) – Grúas sobre
camión con celosía – Blondines.Material flotante y máquinas para trabajos
marítimos y fluviales – Dragas (Rosario, de succión, de succión con cortador,
estacionaria, en marcha, etc.) El mercado europeo abarca la fabricación,
prácticamente total, de los equipos citados anteriormente. Tradicionalmente
algunos países han acaparado determinados mercados (relación somera de
países y marcas).

Juan Antonio Muro Madrid (2008)

2.2.2.3.3 Personal

Son las personas las que ejecutan la estrategia. Deben definirse los puestos de
trabajo desde el punto de vista de la cantidad y de la calidad. Supone disponer
el personal oportuno para la estructura adecuada. La clave del éxito consiste
en la elección de buenos directivos. En empresas del sector de la construcción,
como en muchos otros casos, los Recursos Humanos suponen el mayor y más
importante activo de la compañía. Así, por ejemplo, Bill Gates decía:
“Nuestros principales activos no están reflejados en el balance. Lo que ha
frenado a Microsoft es la rapidez con la que la Empresa Constructora. La
Dirección de Obras hemos sido capaces de encontrar personas geniales e
incorporarlas a la empresa”. Por esta razón, la formación y la motivación del
personal a todos los niveles se hace fundamental y prioritario. Los objetivos
empresariales relacionados con los Recursos Humanos deben cumplir dos
características principales: eficiencia y equidad, entendida como la
percepción de la justicia tanto en los procedimientos usados para tomar
decisiones en los recursos humanos como en las propias decisiones.

Según Milkovich y Boudreau ( 1994)

2.2.2.3.3 Materiales

Pérez Foguet, Austin (2002).- forma transversal en asignaturas obligatorias y

trocales de forma más directa y libre de asignatura.
Escobar Crespo, Santiago (2009).- Son aquellos materiales que se extraen
directamente de la naturaleza no necesitando para su empleo nada más que
darles la forma adecuada.

Alama Pérez Vicente (2008).-los problemas que se presentan a

construcciones, tienen énfasis en un matiz sencilla y con claridad sin
necesidad de utilizar matemáticas avanzadas.

Mirave, Antonio (2005). - el material de construcción es un material prima

con más frecuencia producto elaborado, empleado en la construcción de
edificios u obras de ingeniería civil.

2.2.2.4. Ejecución

Cuaquera (2008) menciona que la ejecución tiene que ver con la delegación
de tareas, con la acción impulsada por los objetivos y con la obtención de
datos para la retroalimentación.

2.2.2.4.1 Seguimiento de recursos

Mensualmente se realiza un “Cierre”, que supone una fotografía de la obra en

un momento puntual y concreto. En él, se compara la obra ejecutada hasta la
fecha valorada a precios de venta (producción) con el coste realmente
incurrido para su ejecución. Se realiza un control de desviaciones entre lo
previsto y lo real, tomándose las acciones correctoras que sean necesarias para
evitar desviaciones en el fututo.

Según Jose Ramón Fernández Hernansaiz ( 2007)

2.2.2.4.3 Avance de acuerdo con el cronograma

Cada cierto tiempo, variable de unas empresas a otras y con el tipo de obra,
se realiza una revisión de la previsión de la obra pendiente de ejecutar. Es
importante insistir en que únicamente se estima la obra pendiente de ejecutar,
a cuyo importe se le suma el coste realmente incurrido para obtener el coste
final de la obra. De este modo, se consigue reducir paulatinamente el error
absoluto de nuestra estimación, aún en el caso de que se mantenga el error
relativo.

Según Jose Ramón Fernández Hernansaiz ( 2007)