FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE

INGENIERÍA EMPRESARIAL

ALUMNA:
Sánchez Rivera, Betsi Azucena

DOCENTE:
Herrera Piscoya, Francisco Richard

CURSO:
PMI CAPM CERTIFIED ASSOCIATE IN PROJECT MANAGEMENT

Chiclayo - Perú
(2019)
 1. Adjuntar al desarrollo de las preguntas el caso de estudio asignado.

a. ¿Qué problemas consideran ustedes formaron parte del proyecto?

b. Explique cómo se desarrollaron los procesos de dirección del proyecto en
cada proyecto mencionado. (justificar por proceso).
c. Explique qué áreas del conocimiento intervienen en el desarrollo de cada
proyecto. (justificar por área del conocimiento).
d. Explique la importancia de utilizar una correcta gestión de proyectos en
cada uno de los casos propuestos.

DESARROLLO:

a. PROBLEMAS:
Había un solo problema que en 4 ciudades de chile (TEMUCO, LA FLORIDA,
COQUIMBO Y CHILLÁN) no había estadios de fútbol en los cuales se verifique que
exactamente se cumpliera con los estándares, normas y/o requisitos de la FIFA.
Además, tenían que construir 4 estadios desde cero en 9 meses exactos.

b. Procesos de dirección:
INICIO: El personal del M.O.P fueron a varios países en busca de ideas para que
incremente el valor de sus proyectos y desempeño con el equipo que se iba a
trabajar en el proyecto.
Y éstos más se basaron en un rol estratégico; asistieron a unos eventos muy
importantes, conocieron a los líderes del PMI; les sirvió de mucho porque
aprendieron sobre los estándares del PMI y encontraron exactamente lo que se
necesitaba implementar. Además, en otro capítulo se dictó sobre el modelo de
gestión integrada, cómo estaba compuesta.
En conclusión, todo ello ayudó ya que obtuvieron mucha información y
conocimiento de expertos muy importantes, y con eso se lograría tener una idea
clara y precisa lo que se tenía que hacer en el proyecto.
PLANEACIÓN: Se basó en los estándares del PMI:

Optaron por estándares de Project Managament Institute.

 Se creó un equipo firme con un punto central de comando y un único

director de proyectos.
 Cada ciudad estaba representada por un único equipo satélite de 3
personas, las cuales se encargaban de la supervisión y construcción de
cada estadio.
 Se tenía el apoyo de personal de oficina, 250 trabajadores para cada
estadio, lo cual se tenía un total de 1000 trabajadores en todo el proyecto.

Los estándares del PMI ayudaron mucho porque con ello se sabía a dónde ir,
en qué enfocarse y qué modelo se tenía que seguir.

El ministerio pasó a un modelo de dirección de proyectos que integraba todas

las actividades y recursos aplicados para que se pueda lograr la meta final.
Además, alineó a su personal en todos los niveles de la organización
basándose en los estándares del PMI dirigiéndoles hacia una meta en común.

EJECUCIÓN:

 Se demolieron los estadios que no cumplían con las normas de la FIFA en

agosto del 2007.
 Iniciaron los procesos de licitación.
 Se otorgaron contratos para abrirse camino a los nuevos estadios entre
enero y febrero del 2008.
 Se tercerizaron diferentes partes del proyecto a distintos especialistas.

MONITOREO Y CONTROL:

El Ministerio implementó en cada estadio herramientas de colaboración de

monitoreo y control, de comunicaciones, de supervisión y reportes. Se utilizó
Microsoft y Sharepoint.
 CIERRE:

 Se entregaron a tiempo y dentro del presupuesto los 4 estadios a finales de

octubre del 2008.
 Se generó políticas de Estado con sellos de aprobación.

c. Áreas del conocimiento:

 Gestión de integración:
El modelo de gestión integrada de proyectos estaba compuesto por un
programa de capacitación a sus directores de proyectos, una nueva
estructura organizacional basada en equipos de proyectos flexibles, y; la
implementación de una nueva plataforma de información para lograr una
coordinación centralizada y virtual.

 Gestión de alcance:
En este proyecto se utilizaron prácticas formales de dirección de proyectos
definidas en la guía PMBOK, los estándares del PMI fueron una guía de hacia
dónde ir, dónde enfocarse y qué modelo seguir.

 Gestión de cronograma:
Todas las actividades y recursos se integraron para lograr una meta final,
porque el proyecto solo tenía 9 meses para que esté construido.

 Gestión de costos:
La investigación de arquitectura preliminar del proyecto había comenzado
en agosto del 2007 con un presupuesto estimado de U$S100 MILLONES.

 Gestión de calidad:
Se utilizaron estándares definidas por la Guía PMBOK, el cual permitió
comparar la madurez y sofisticación con el mercado para determinar cómo
 mejorar. Además de ello se implementó estándares de dirección de
proyectos y tecnologías de vanguardia.

 Gestión de recursos:
Se necesitó de maquinaria para la demolición y construcción de los estadios,
tecnologías, supervisores, etc. como 250 trabajadores de oficina en cada
estadio lo que daba un total de 1000 trabajadores en todo el proyecto.

 Gestión de comunicaciones:
El Ministerio implementó en cada estadio herramientas de comunicaciones
de supervisión y reportes; lo cual incluían plataformas de colaboración
basadas en Microsoft, Sharepoint, así como herramientas para apoyar las
comunicaciones online, herramientas de gestión de documentación y
virtuales que estaban dispersas en diversos equipos del proyecto. Dado a
que el estadio de fútbol que estaba ubicado más al norte estaba a 2.000 km
del estadio ubicado más al sur, era necesario interactuar virtualmente.

 Gestión de riesgos:
Tenían estadios sin estándares según exigía la FIFA, además se iba a
construir en 9 meses, entonces se podría pensar que, si era posible construir
todo de cero en tan poco tiempo, lo cual se veía como un proyecto complejo
de poder realizarlo. Pero en este proyecto se seleccionaron directores con
experiencia y certificados con un alto perfil para que se pueda lograr. Esto
quiere decir que se mitigó el nivel de riesgo teniendo un capital humano
capacitado y eficiente en el proyecto, seguido de otras estrategias para
evitar el incremento de riesgos.

 Gestión de adquisiciones:
No se contrató a un único proveedor, sino que se tercerizaron diferentes
partes del proyecto a distintos especialistas, lo cual esto ayudó a ahorrar
dinero, disminuir los problemas de comunicación, y esto ayudó a que el
 proyecto fuera más rápido. Así que se fortaleció el capital humano para
mejorar la eficiencia de los proyectos.

 Gestión de interesados:
En su mayoría fue positivo ya que todos los eran parte del proyecto se
beneficiaron más aun los que conformaban el campeonato mundial de
fútbol femenino sub-20 de FIFA que tuvieron tiempo suficiente para
prepararse, porque el proyecto fue entregado tal como se había previsto.

d. Importancia de utilizar una correcta gestión de proyectos:

Es muy importante realizar una correcta gestión de proyectos porque te permite
tener todo coordinado, controlado para que se pueda cumplir tal como se había
planeado, teniendo un buen liderazgo, enfoque y objetivos claros, sobre todo una
planificación realista, etc. como ejemplo el caso de estudio en el cual se cumplió
con el presupuesto, los plazos establecidos, el alcance, etc. Los equipos de
trabajos estaban compactados hacia una sola meta ocasionando un impacto
positivo que sobresalió mucho más allá de la entrega del proyecto, por ende,
garantizó que lo que se estaba entregando estaba bien hecho lo cual iba a
proporcionar un valor real.
En conclusión, la correcta gestión de proyectos garantiza la adecuada distribución
y control del presupuesto, realizando al tiempo justo cada fase de los proyectos
administrados, reduciendo los costos, detectando y anticipándose a los posibles
problemas e inconvenientes que puedan surgir en la marcha.