REDES EMPRESARIALES

COMO UNA ESTRATEGIA PARA

EL DESARROLLO ECONÓMICO
Y LA COMPETITIVIDAD EN LA
ZONA DE MOSQUERA -
CUNDINAMARCA

FRANCISCO DE PAULA PÉREZ CARDOZO

ALEJANDRO ARISTIZABAL PARRA

Bogotá, Diciembre 9 de 2014

Tabla de contenido
3. LISTA DE TABLAS ........................................................................................................ 2
4. LISTA DE FIGURAS ...................................................................................................... 3
5. TITULO .......................................................................................................................... 3
6. RESUMEN ..................................................................................................................... 4
7. PALABRAS CLAVE ....................................................................................................... 4
8. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... 4
9. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................................ 6
10. OBJETIVOS................................................................................................................. 8
OBJETIVO GENERAL ................................................................................................... 8
OBJETIVOS ESPECÍFICOS .......................................................................................... 8
11. JUSTIFICACIÓN .......................................................................................................... 8
12. MARCO TEÓRICO ...................................................................................................... 9
Redes empresariales ..................................................................................................... 9
¿Qué es una red empresarial? ..................................................................................... 14
Importancia del trabajo en red ...................................................................................... 19
Características de una red empresarial ........................................................................ 20
Beneficios de las redes empresariales ......................................................................... 22
Dificultades y problemas con las redes. ....................................................................... 24
Tipología de redes........................................................................................................ 26
Redes horizontales y redes verticales .......................................................................... 30
Redes horizontales ................................................................................................... 31
Integración vertical.................................................................................................... 32
-Redes verticales ...................................................................................................... 32
Distritos industriales y clúster industriales .................................................................... 34
Distritos industriales .................................................................................................. 34
Clúster industriales ................................................................................................... 40
Caso Mosquera-Cundinamarca. ................................................................................... 47
13. MARCO METODOLÓGICO ....................................................................................... 60
Método de investigación ............................................................................................... 60
Tipo de investigación o estudio .................................................................................... 61
Población Total ............................................................................................................ 61
Tipo de muestreo ......................................................................................................... 62

1
 Técnicas e instrumentos de recolección de información ............................................... 62
Validez y confiabilidad del instrumento ......................................................................... 64
Técnicas del Análisis de información ............................................................................ 65
Unidad de análisis .................................................................................................... 65
14. ANALISIS DE RESULTADOS .................................................................................... 66
Caracterización ............................................................................................................ 67
Globalización................................................................................................................ 78
Redes empresariales y asociatividad. .......................................................................... 84
Conocimiento de planes regionales y políticas de apoyo y fomento empresarial .......... 96
15. DISCUSIÓN DE RESUTADOS .................................................................................. 99
16. CONCLUSIONES .................................................................................................... 102
17. BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................ 105
Cybergrafía ................................................................................................................ 105
18. ANEXOS .................................................................................................................. 119
Anexo 1 Video entrevista con dirección de empleo y emprendimiento de Mosquera.. 119
Anexo 2 Listado de empresas secretaría de hacienda ............................................... 119
Anexo 3 Listado de parques empresariales................................................................ 119
Anexo 4 Encuesta ...................................................................................................... 119
Anexo 5 Preguntas de la alcaldía ............................................................................... 119
Anexo 6 Plan de desarrollo de Mosquera 2012-2015 (se incluye en DVD) ................ 119
Anexo 7 Tabla de validación de respuestas. .............................................................. 119

3. LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Cuadro resumen: Paralelo entre los diferentes tipos de integración productiva .. 47
Tabla 2. Estrategias y Proyectos del plan de competitividad de la región Bogotá -
Cundinamarca ................................................................................................................. 49
Tabla 3. TLC firmados por Colombia ............................................................................... 52
Tabla 4. Razones por las cuales se ubicaron en Mosquera ............................................. 68
Tabla 5. Colaboradores por nivel educativo ..................................................................... 71
Tabla 6. Inconvenientes o dificultades encontradas ......................................................... 76

2
Tabla 7. Principales necesidades de las empresas de Mosquera .................................... 77
Tabla 8. Principales fortalezas ......................................................................................... 78
Tabla 9. Razones por las cuales no exporta .................................................................... 82
Tabla 10. Interés en exportar ........................................................................................... 83
Tabla 11. Identificación de oportunidades geográficas de asociación .............................. 88
Tabla 12. Tipos de acuerdos de colaboración realizados ................................................. 89
Tabla 13. Acceso a servicios mediante alianzas .............................................................. 90

4. LISTA DE FIGURAS
Gráfico 1. Diamante de competitividad de Poster ............................................................ 42
Gráfico 2.. Sedes en otras partes del país y del exterior .................................................. 67
Gráfico 3. Fuentes de ingresos ........................................................................................ 69
Gráfico 4. Nivel de estudio del propietario........................................................................ 70
Gráfico 5. Implementación de herramientas tecnológicas ................................................ 72
Gráfico 6. Implementación de procesos de calidad .......................................................... 73
Gráfico 7. Canales de venta............................................................................................. 74
Gráfico 8. Destino o mercado de los productos o servicios .............................................. 75
Gráfico 9. Cómo considera los TLC ................................................................................. 79
Gráfico 10. Ajustes hechos frente a los TLC .................................................................... 81
Gráfico 11. Conocimiento de estrategias de asociatividad ............................................... 85
Gráfico 12. Propensión a unirse o asociarse .................................................................... 85
Gráfico 13. Frecuencia de reuniones ............................................................................... 87
Gráfico 14. Acceso a servicios mediante alianzas ...........¡Error! Marcador no definido.91
Gráfico 15. Tipo de relaciones de colaboración existente .............................................. 912
Gráfico 16. Dificultades encontradas para el trabajo asociativo o colaborativo ................ 92
Gráfico 17. Conocimiento de las ventajas o beneficios de las redes ................................ 93
Gráfico 18. Pertenencia de trabajo en red........................................................................ 94
Gráfico 19. Interés en participar en redes empresariales ................................................. 95
Gráfico 20. Conocimiento de concepto de clúster ............................................................ 95
Gráfico 21. Conocimiento del plan de competitividad regional ......................................... 97
Gráfico 22. Conocimiento de políticas locales de emprendimiento y asociatividad .......... 97

5. TITULO
Redes empresariales, una estrategia para el desarrollo económico y la
competitividad en la zona de Mosquera-Cundinamarca

3
 6. RESUMEN

La globalización de la economía hace imperiosa la necesidad de explorar

estrategias para el mejoramiento de la competitividad y el desarrollo económico
local y regional. En esta medida, la creación de redes empresariales constituye, una
herramienta para hacer competitivos a los empresarios de las economías
emergentes, especialmente a las pequeñas y medianas empresas, como las que
constituyen el tejido empresarial de Mosquera Cundinamarca entre los años 2010 y
2013. Por esta razón, el objetivo de este trabajo es, determinar si las empresas
ubicadas en la zona de Mosquera utilizan las redes empresariales como una
estrategia para el desarrollo económico y la competitividad. En este caso se utiliza
el método inductivo, en una investigación exploratoria realizada con una muestra de
58 empresarios seleccionados por conveniencia, a los que se les aplicó un
cuestionario estructurado que además de contener las preguntas de interés para la
investigación, contiene otras que fueron incluidas para resolver algunas inquietudes
de la administración municipal. Los resultados encontrados permiten concluir que
hasta el año 2013, los empresarios de Mosquera aún no utilizan la estrategia de
redes empresariales para el desarrollo económico y la competitividad aunque sí les
gustaría pertenecer a una red, y algunos ya han comenzado a realizar trabajo
asociativo mediante la utilización de algunos tipos de alianzas.

7. PALABRAS CLAVE
· Redes empresariales
· Asociatividad
· Clúster
· Empresas Mosquera

8. INTRODUCCIÓN
El presente trabajo se enmarca dentro de una propuesta de investigación que
se lleva a cabo en la Universidad de la Salle, en cabeza del profesor John Alirio
Sanabria, para implementar mecanismos que permitan potenciar el emprendimiento
y la competitividad. En este caso, se explora, el uso de la estrategia de redes
empresariales, como una herramienta para el desarrollo económico y la
competitividad y otras formas de trabajo asociativo o colaborativo entre las
empresas de Mosquera, Cundinamarca, a partir del listado de empresas registradas
en la Secretaría de Hacienda de ese municipio en el año 2012.

4
 Las redes empresariales y otras formas de trabajo asociativo o colaborativo,
surgen como una alternativa de sobrevivencia, crecimiento u oportunidad de
negocio, especialmente para las micro y pequeñas empresas. El problema en este
caso, es la ineficiencia de estas empresas que constituyen el 93% del total del tejido
empresarial de Mosquera (Alcaldía de Mosquera, 2011), y donde el 42% de las
organizaciones tienen “opciones limitadas de crecimiento”. Las exigencias
impuestas por la globalización, difícilmente se pueden enfrentar de forma individual,
“ninguna empresa aislada puede sobrevivir a una competencia globalizada” Esser
et, al. (1996, p. 146). En este mismo sentido Krugman et al. (2007) afirman que la
globalización de la economía ha ejercido una fuerte presión sobre la competitividad
de las empresas, de manera que crea la necesidad de prepararse no solo para
competir en los mercados internacionales, sino enfrentar la competencia de origen
global en los mercados locales.

Estudiar de manera exploratoria las relaciones existentes entre las empresas

de Mosquera, la utilización de estrategias de trabajo colaborativo, grado de
conocimiento de estas estrategias y otros temas afines, requirió la utilización de un
cuestionario con 58 preguntas. Treinta para los objetivos de este trabajo y dieciocho
para fines de la oficina de empleo y emprendimiento del municipio. Las treinta
preguntas correspondientes a esta investigación están divididas en cuatro bloques:
el primero está orientado a la caracterización de las empresas y se aprovecha
también para averiguar por algunos retos que plantea la globalización como son
calidad, tecnología, mano de obra, capacitación y cobertura de mercados, entre
otros. El segundo está dedicado a la globalización, especialmente lo relacionado
con los TLC. El tercero se dedica a explorar el tema de redes empresariales y
asociatividad entre los empresarios de Mosquera. Y el cuarto está dedicado al
conocimiento sobre los planes de competitividad y políticas regionales.

Los resultados obtenidos se encuentran presentados en forma detallada,

acompañados de gráficas o tablas. Sin embargo, estos no pueden ser comparados
con otros estudios específicos sobre el tema por cuanto no se encontró registro de
los mismos para este municipio. Por lo tanto, esta investigación de carácter
exploratorio se limita a hacer la presentación de los hallazgos encontrados en la
aplicación del cuestionario.

Uno de los resultados de esta investigación muestra que las empresas de

Mosquera aún no están utilizando la estrategia de redes empresariales para el
desarrollo económico y la competitividad; aunque sí se están empezando a
implementar algunas estrategias de asociatividad o trabajo colaborativo. Es positivo

5
que los empresarios muestren su interés por conocer sobre el tema y participar con
este tipo de estrategias.
Este documento parte del concepto general de red y por los postulados de
varios autores Arvanitis (1996); Granovetter (1985) y Uzzi (1997) entre otros,
después de dar varias definiciones de red, se hace una breve descripción de las
distintas teorías sobre el tema, de la importancia y los beneficios del trabajo en red,
pero también de las dificultades que se presentan en la utilización de este tipo de
estrategias. Se presenta además los diferentes tipos de redes estudiadas por
diversos autores; lo mismo que las configuraciones, haciendo una descripción de
redes horizontales y verticales, distinguiendo la diferencia entre los conceptos de
integración y cooperación, sin olvidar los tipos de asociatividad. Posteriormente el
documento se concentra en distrito industriales, clúster y termina el marco teórico
con una descripción del caso Mosquera, haciendo en varios casos un paralelo con
la teorías planteadas.
El marco metodológico describe el método y tipo de investigación, la
población, el tipo de muestreo utilizado, técnicas e instrumentos de recolección de
información -expresa el propósito de la encuesta y cómo está compuesta-, lo mismo
que el procedimiento utilizado.
Los resultados se presentan como se describió y de ellos se derivan la
discusión y las conclusiones para terminar con una propuesta.

Esta investigación contó con el apoyo de la dirección de empleo y

emprendimiento de ese municipio, que autorizó indagar sobre otros aspectos con
ánimo académico; razón por la cual se incluyen en el cuestionario algunas
preguntas que sin ser pertinentes para el objeto de esta investigación fueron
necesarias para cumplir las expectativas de la administración municipal.

9. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La globalización de la economía y la firma de los distintos tratados de libre
comercio (TLC) por parte del gobierno colombiano, en el marco de los desarrollos
del Consenso de Washington, se han convertido por una parte, en una oportunidad
para quienes se han preparado o lo están haciendo de diferentes formas para la
conquista de mercados internacionales; y por otra, en una amenaza para los que
por distintas razones no han podido hacerlo, especialmente en el caso de las micro
y pequeñas empresas, que hoy ven cómo las multinacionales invaden el mercado
nacional con productos de mejor calidad y generalmente más baratos que los suyos.
Esto constituye un aspecto preocupante dada la composición del tejido empresarial
colombiano, pues de acuerdo con el documento Conpes 3484 (2007) elaborado por
el Departamento de Planeación Nacional (DPN), para el año 2005 el 96,4 % de las

6
empresas era micro, el 3% pequeña, el 0,5% medianas y apenas el 0,1% grandes,
a lo que se suma su baja competitividad.

Esta situación se presenta en Mosquera, Cundinamarca, donde según el

documento “Diagnóstico de Mosquera”, elaborado en el año 2011 por el Programa
Nacional de Asistencia Técnica para el Fortalecimiento de las Políticas de Empleo,
Emprendimiento y Generación de Ingresos en el ámbito Regional y Local; en año
2010 Mosquera contaba con 327 empresas registradas oficialmente, de las cuales
el 28% eran unipersonales, el 42% microempresas que emplean a entre 2-5
trabajadores con “opciones limitadas de crecimiento”, y finalmente el 16% eran
microempresas de entre 6-10 trabajadores. En total el 93% de las empresas
oficialmente registradas en ese municipio en el año 2010 eran microempresas de
menos de 10 trabajadores.

Según la Secretaría de Hacienda del municipio, en el año 2012 aparecen

registradas un total de 393 empresas (anexo 2), lo que significa un crecimiento
empresarial del 21%, tal vez impulsado por el surgimiento simultáneamente de un
“enclave empresarial” (documento de diagnóstico Mosquera 2011, p. 17) compuesto
por doce parques empresariales y una zona franca (anexo 3). Teniendo en cuenta
que el 93% del tejido empresarial está constituido por pequeñas empresas, que el
42% tiene opciones limitadas de crecimiento y que además están amenazadas por
los retos de la globalización de la economía que plantea una fuerte presión sobre la
competitividad de las empresas, de manera que crea la necesidad de prepararse no
solo para competir en los mercados internacionales, sino enfrentar la competencia
de origen global en los mercados locales Krugman et al. (2007). Esta situación,
plantea un problema para los empresarios: Enfrentar los retos de manera individual
o de forma conjunta. Si se enfrentan de manera individual, el panorama parece
complicado, según Esser et, al. “ninguna empresa aislada puede sobrevivir a una
competencia globalizada”, Esser et, al. (1996, p. 146). La alternativa entonces es la
acción conjunta; de manera que la utilización de estrategias de trabajo colaborativo,
alianzas, implementación de redes empresariales y otras formas de asociatividad,
se convierten en la forma de alcanzar desarrollo económico y competitividad para
este tejido empresarial caracterizado como ya se mencionó por estar constituido por
micro y pequeñas empresas.

Por tanto hay varias preguntas por resolver: ¿conocen los empresarios de Mosquera
los retos planteados por los TLC?, ¿Están preparados para enfrentarlos? ¿Qué tipo
de alianzas o estrategias se están implementando para enfrentar las oportunidades
y las amenazas que se presentan?. ¿La proximidad existente entre las empresas
que allí se ubican, permite el surgimiento de redes locales donde los integrantes
interactúan entre sí mediante relaciones que pueden ser verticales, horizontales o

7
de ambas, e interactúan también con otros agentes de desarrollo presentes en la
misma localidad, que generan un ambiente favorable de innovación y desarrollo
tecnológico, flujos de conocimiento, intercambio de servicios e información, etc.,
para la competitividad empresarial como lo plantean Porter (1991,1995 y1999);
Jensen (1996); Messne (1995); Novick y Carrillo (2007)?

10. OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Determinar el uso de redes empresariales por parte de las empresas
ubicadas en Mosquera-Cundinamarca para consolidar su desarrollo económico y la
competitividad.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS
· Conceptualizar los términos de redes empresariales, distritos industriales,
clúster y otras formas de asociatividad, y trabajo colaborativo.
· Identificar las empresas que se encuentran ubicadas en la región de
Mosquera y clasificarlas en los diferentes sectores económicos.
· Explorar los tipos de interacción existentes en el sector empresarial de
Mosquera.
· Describir el tipo de asociatividad que manejan identificando las diferentes
tipos de relaciones de colaboración.

11. JUSTIFICACIÓN
La globalización de la economía ha motivado cambios que van desde la
forma de pensar de los empresarios hasta la creación de las políticas económicas
y la adecuación de infraestructura misma de los países, pasando por ajustes,
cambios, adaptaciones y estrategias que deben implementar las empresas,
especialmente las micro y pequeñas para poder ser competitivas y responder ante
algunas circunstancias como la volatilidad de la demanda, segmentación del
mercado, reducción del ciclo de vida del producto, cambio tecnológico acelerado,
ambiente altamente competitivo, exigentes normas de calidad y regulaciones
ambientales, entre otras; tal como lo plantean Yoguel et al. (2000)

En igual sentido, Krugman et al. (2007) sugieren que la globalización de la economía

crea la necesidad que las empresas se preparen no solo para competir en los
mercados internacionales, sino para enfrentar la competencia de origen global en
los mercados locales. Esta afirmación se ve reflejada en el caso colombiano ya que

8
a la fecha, el país tiene firmado doce tratados de libre comercio TLC, varios de los
cuales con países con mejores ventajas competitivas ya sea porque tengan
subsidios (agricultura EEUU), mayor desarrollo tecnológico, mano de obra más
calificada, facilidad de acceso a recursos financieros y materia prima o mejores
economías de escala.

En el entendido que el 93% de la malla empresarial de Mosquera

Cundinamarca, está constituida por micro y pequeñas empresas, la globalización y
los TLC se constituyen en una amenaza más que en una oportunidad; ya que de
forma individual difícilmente podrán competir con los grandes, especialmente con
las multinacionales. Como lo afirman Esser et, al.: “ninguna empresa aislada puede
sobrevivir a una competencia globalizada Esser et, al. (1996, p. 146). Por lo tanto,
ante la necesidad que tienen las pequeñas empresas de trabajar de manera
asociativa y utilizar herramientas como las redes empresariales para el desarrollo
económico y la competitividad, es oportuno explorar cómo están trabajando en estos
temas las empresas de Mosquera aprovechando la cercanía existente entre ellas
en los doce parques empresariales o industriales y la zona franca que se han
construido allí, en lo que se ha denominado enclave económico.

12. MARCO TEÓRICO

En este capítulo se hace un breve planteamiento de las razones por cuales
se implementa la estrategia de redes empresariales, se expresan algunas
definiciones, un resumen de las distintas teorías de redes, la importancia del trabajo
en red, características de las redes, beneficios y dificultades del trabajo en red, tipos
de red, redes horizontales, redes verticales, breve concepto de integración vertical,
distritos industriales, clúster industrial y se termina con una descripción de la
situación de Mosquera, objeto de esta investigación.

Redes empresariales

El término red se puede mirar desde distintos puntos: lo primero que se

advierte, es que la palabra red significa malla, es decir, un tejido o unión entre varios
puntos o nodos, que pueden ser personas, empresas o grupos sociales; a través de
vínculos que operan como lazos estableciendo relaciones que se fortalecen en la
medida que fluya la comunicación entre los integrantes. Lo segundo; es que una red
puede tener varios tamaños: desde un equipo que trabajo, una red en la escuela,
una red en el barrio, en el municipio, la región o a nivel internacional. De igual forma
una red no se limita a un sector, sino que tiene la ventaja de atravesar las fronteras

9
de lo público y lo privado, las instituciones, las empresas, las universidades, las
asociaciones o grupos voluntarios, Arvanitis (1996). Lo tercero; es que esa unión o
red, se crea generalmente obedeciendo a dos razones: la primera, es por necesidad
de integración (teoría de la dependencia de los recursos, tema que se profundiza
más adelante). Y la segunda, es por conveniencia estratégica1, aunque hasta ahora
en la literatura leída ningún autor lo haya planteado explícitamente de esta forma. A
su vez, esta última también se puede analizar desde dos puntos: por un lado, desde
la conveniencia, ya no para sobrevivir, sino como herramienta de crecimiento u
oportunidad de negocio (teoría de las contingencias), y por otro, como estrategia
para alcanzar posiciones dominantes.

En relación con la necesidad de integración, desde el punto de vista humano,

ésta puede ser interpretada como una extensión de su característica, que por
naturaleza lo hace sociable. En esta medida Martínez (2004) plantea que el hombre
busca pertenecer a una red social para encontrar apoyo emocional, afectivo, de
información o material. Desde el punto de vista empresarial, entendiendo que la
empresa está constituida por seres humanos, autores como Granovetter (1985) y
Uzzi (1997) sostienen que la acción económica es realizada por individuos inmersos
en un denso tejido de relaciones sociales que dirigen su comportamiento
económico. Es decir, que cuando estos individuos se comunican, interactúan,
coinciden y colaboran a través de diversos procesos o acuerdos que pueden ser
bilaterales o multilaterales, es cuando surgen las estructuras relacionales conocidas
como redes sociales2 Granovetter (1985). Este autor además, utiliza el término
imbricada, para referirse a que la acción económica está integrada en las relaciones
sociales de la sociedad industrial y enfatiza en la importancia de la confianza y la
cooperación, como característica de las relaciones interpersonales realizadas
dentro de las estructuras organizacionales que buscan beneficios.

Retomando la hipótesis de la necesidad de integración; la empresa también

tiene esta necesidad ya que de acuerdo con la teoría de la dependencia de los
recursos3, ninguna organización es autosuficiente, es decir, que ninguna empresa

1 explotación de las oportunidades inherentes a la red ( (Galaskiewicz, 1981); Mariden, 1985; Kogut
et ál.,1994, citados por (Walker et al., 1997).
2 “conjuntos de relaciones sociales o interpersonales que ligan individuos u organizaciones en

‘grupos’. Como fruto de las ‘relaciones’, directas e indirectas, entre actores (la interacción, la
comunicación, el intercambio, etc.), se pueden identificar estructuras relacionales a las que atribuir
la emergencia de propiedades sistémicas; estas estructuras emergentes pueden ayudar a
comprender, y por tanto a predecir e incluso a gestionar mejor, los resultados de la acción humana”
(Sanz, 2003, pág. 22).
3 (Thompson, 1967), (Pfeffer, 1978), (Ulrich D. & Barney, 1984), (Baker, 1990) (Finkelstein, 1997),

(Frooman, 1999 ), (Hillman A.J. & Dalziel, 2003), (Casciaro T. & Piskorski, 2005), (Gulati. R. & Sytch,
2007)

10
genera por sí misma, todos los recursos para su funcionamiento, y por lo tanto,
necesita de otras para sobrevivir. Esta teoría expuesta inicialmente por Emerson
(1962), posteriormente profundizada y ampliada por Pfeffer en 1978, plantea que
una organización depende de su entorno, el cual debe ser analizado
minuciosamente, ya que allí es en donde se adquieren los recursos mediante
interacciones organizacionales con otras que los controlan, lo que hace que se
pueden presentar problemas en la adquisición e incertidumbre en el proceso. Sin
embargo sugiere asimismo, que estos dos aspectos pueden ser minimizados, en la
medida en que se creen y se conserven las relaciones, especialmente de confianza.
Dice además que la influencia del entorno en la organización es directamente
proporcional a la necesidad que esta (la organización) tenga de los recursos
externos: materia prima, mano de obra, capital y conocimiento.

Otros investigadores como DiMaggio (1983) y Wlewel (1985), apoyados en

esta misma teoría (dependencia de los recursos) y en otras ideas de teorías
institucionalistas y sociales, sostienen que las organizaciones preexistentes en un
entorno determinado constituyen un recurso en sí mismo y mencionan tres
mecanismos mediante los cuales el grupo de empresas actúa como recurso para
las que lo integran: El primer mecanismo, es permitiendo el intercambio de recursos;
porque dentro del mismo entorno, empresas del mismo tipo pueden proveer a otras
recursos como materiales, mano de obra especializada, información y capacitación.
El segundo mecanismo, es la existencia de una comunidad local de empresas que
permite el conocimiento a las organizaciones exteriores sobre ese entorno, por lo
que se logra cierta legitimidad para las empresas nuevas que nazcan en el mismo.
El tercero mecanismo, es que la existencia de distintas empresas, en distintos
niveles productivos y con actividades y metas diferenciadas, hace que para las
nuevas empresas del entorno estudiado sea mucho más fácil definir el dominio de
su negocio y su nicho competitivo. De lo anterior se deduce, que la comunidad de
local de empresas también se constituye en un recurso, que cada una de las
empresas que la compone y las que puedan surgir, lo puede utilizar. Nace así la
idea de una red inter empresarial como un recurso, donde según Gulati et al. (2000)
se permite a los integrantes de la misma, tener acceso a los recursos claves del
entorno como la información, el capital, los bienes y servicios, y todo lo que tiene
potencial para adquirir, mantener y fortalecer su ventaja competitiva.

Siguiendo a Gulati et al. (2000), sugieren que existen tres tipos de recursos
que se originan como consecuencia de la pertenencia de una empresa a una red:
el primero, es la estructura de la red como un recurso. Las pautas de
comportamiento estructural en las relaciones de unas empresas con otras es algo
único, y tiene el potencial de darle una ventaja competitiva a una empresa y al

11
conjunto de ellas. El segundo, son los miembros de la red como recurso. Los
miembros de una red son algo distinto y único respecto a otras formaciones
empresariales; por tanto es un aspecto difícilmente imitable. El tercero son los
vínculos como recurso. Los tipos de vínculos que ha desarrollado una empresa,
sean fuertes o débiles, cooperativos u oportunistas, múltiples o singulares, directos
o indirectos, unidireccionales o mutuos, hace que ésta tenga cierto comportamiento
estratégico difícil de imitar y ciertos resultados.

Una perspectiva complementaria a los recursos de una red de empresas,

hace una diferencia entre los recursos objeto de intercambio entre dos empresas y
aquellos que pertenecen a la red como un todo y que por lo tanto pueden ser
aprovechados por otros miembros de la red o incluso por los clientes Afuah (2000).
En todo caso, la empresa que pertenece a una red siempre termina beneficiándose
de esta, ya sea de manera directa o indirecta; y la red como como bien colectivo
también obtiene beneficios. Al respecto algunos autores como Coleman (1988); Lin
(1999); Putnam (1995), afirman incluso que la entidad social o el grupo es el
principal beneficiario de la red como recurso

En resumen, como ninguna empresa es autosuficiente, necesita por lo tanto

los recursos de otras para sobrevivir, y simultáneamente sus recursos ayudaran a
otras a que lo hagan. Lo anterior se facilita en la medida en que las empresas se
encuentren ubicadas en un mismo entorno. Es decir, cuando existe un colectivo
empresarial donde todos se benefician mutuamente de la unión de recursos para
generar ventaja competitiva. En general todo es un recurso.

Retomando el tema de la necesidad, la actual globalización de la economía, según

Yoguel et al. (2000), ha motivado algunas circunstancias como la volatilidad de la
demanda, segmentación del mercado, reducción del ciclo de vida del producto,
cambio tecnológico acelerado, ambiente altamente competitivo, exigentes normas
de calidad y regulaciones ambientales, entre otras, que implica una considerable
presión competitiva para los agentes económicos. Esta presión afecta
especialmente a las pequeñas y medianas empresas quienes de manera individual,
difícilmente podrán sobrevivir en un libre mercado controlado por las empresas
multinacionales. Es entonces cuando surge la necesidad de explorar la creación de
redes empresariales para el desarrollo económico y la competitividad; pues solo a
través de la unión de esfuerzos y recursos se puede encontrar una alternativa para
enfrentar las circunstancias planteadas.

12
 Desde la perspectiva de la conveniencia u oportunidad expuesta al comienzo
de este marco teórico, se puede decir que la creación de redes obedece a un interés
individual o colectivo de obtener beneficios, que como lo menciona Uzzi (1997), van
más allá del aspecto económico, y están representados en: facilitar la economía de
tiempo y eficacia en la asignación de recursos, ayuda a establecer acuerdos
integradores, permite mayor inversión y exposición mesurada al riesgo, mejora la
adaptación compleja y reduce la brecha existente entre los beneficios económicos
percibidos por las organizaciones que integran la red, Uzzi (1997). A diferencia de
la situación anterior (necesidad), aquí ya no se trata de sobrevivir sino unir esfuerzos
y recursos para lograr objetivos individuales y colectivos, como crecimiento en el
mercado, presencia en nuevos mercados, desarrollos de nuevos productos,
implementación de nuevas tecnologías o presencia global.

Al respecto, en relación con los momentos u oportunidades4, varios autores

Galaskiewicz (1981), Mariden, 1985; Kogut et ál. (1994), citados por Walker et al.
(1997) sugieren que la formación de redes es producto de las relaciones que le
incumben a las firmas o de la explotación de las oportunidades inherentes a la red.
Según Walker et al. (1997) existen dos tipos de oportunidades que determinan el
proceso de formación de una red: primero, la estructura de la red es un vehículo
para inducir la colaboración durante el desarrollo de capital social5. Segundo, los
vacíos en los patrones de los flujos de información reflejan oportunidades
potencialmente provechosas para establecer conexiones entre las firmas no
relacionadas, Burt (1992), citado por Walker et al. (1997). Para Tracey & Clark
(2003), las firmas regularmente interactúan y construyen alianzas con
organizaciones que forman parte de sus ambientes y sobre los cuales hay alguna
capacidad para imponer un grado de control (como proveedores, clientes y
competidores). ¿Acaso, las oportunidades no tienen que ver algo con la teoría de
las contingencias, que se describe más adelante?

Finalmente, la estrategia dominante6 planteada al comienzo, hace referencia

a la ventaja que de esta herramienta pueden lograr los grandes grupos económicos.
Un ejemplo de esto lo constituyen los keiretsu en el Japón. Keiretsu es un sistema
que integra a grandes corporaciones, medianas y pequeñas empresas mediante un

4 Circunstancia favorable o que se da en un momento adecuado u oportuno para hacer algo.

5 Se refiere a las relaciones de confianza que se dan entre las personas que constituyen una
comunidad. Este aspecto es retomado en las relaciones interpersonales (Macías, 2002; (Pöyhönen,
2004); Malewicki, 2005) que se encuentran inmersas en las redes empresariales.
6 La estrategia dominante es la regla de decisión o plan de acción que determina la acción que se

toma en cada etapa del juego. En este caso más que la estrategia se hace referencia es a posición
dominante.

13
encadenamiento productivo, dando lugar a una nueva organización de forma
piramidal, compuesta por unidades especializadas en las distintas etapas de
producción y logra maximizar beneficios entre empresas de un mismo grupo. Bueno
y Saravi (1997) y Fonseca (2007).

En la cima se pueden encontrar las multinacionales, las cuales son apoyadas

a su vez por instituciones financieras, quienes no se limitan a apoyar únicamente a
estas, sino que dan atención preferencial a otras empresas promotoras y
generadoras de toda la red productiva como son las diseñadoras, las
ensambladoras y las distribuidoras de producto. En un nivel más abajo (segundo
nivel) se ubican las empresas que producen y ensamblan partes integrales como
motores de vehículos o pantallas de computador. Su misión, junto con la cabeza de
la organización (Keiretsu), es también la de diseñar los productos, planificar las
estrategias de mercado, buscar y apoyar a sus proveedores. En el tercer nivel están
los fabricantes de partes y componentes; quienes muchas veces deben trabajar con
maquinaria prestada de las empresas superiores y en recompensa deben hacer
otros favores como préstamo de trabajadores en altas temporadas de producción.
Generalmente estas empresas suelen ser muy pequeñas y algunas veces se
integran con otra u otras dos, en cooperativas de servicio para poder tener acceso
a servicios como préstamos financieros, inversión en investigación, capacitación
subsidiada y canales de comercialización, otorgados por el Ministerio japonés de
Orientación y Apoyo a la Pequeña y Mediana Empresa (MITI), por los gobiernos
locales o incluso por las mismas cabezas de los Keiretsu.

Los Keiretsu entonces, están conformados por grandes conglomerados, que

incorporan o absorben a las pequeñas y medianas empresas, constituyéndolas
muchas veces en laboratorios de prueba para la entrada en nuevos sectores de
producción. Son capaces también, de fabricar y distribuir tanto bienes de consumo,
como autos, electrónica de consumo y gran cantidad de materiales industriales.
Inclusive, los bancos, compañías de seguros y el mismo estado, brindaban su apoyo
a las empresas. Existen ejemplos de Keiretsu muy reconocidos, como lo son
Mitsubishi, Mitsui, Toyota e Sumitomo entre otros.

En conclusión entonces las redes se pueden crear por necesidad, por conveniencia
u oportunidad o por estrategia dominante

¿Qué es una red empresarial?

Al respecto, distintos autores coinciden en afirmar que las redes empresariales
son una forma de asociación e integración realizada como una estrategia para lograr

14
objetivos comunes, que les permita a los integrantes alcanzar mejores resultados
económicos, tecnológicos, de investigación y desarrollo, de capacitación,
producción y generación de conocimiento.; beneficiándose mutuamente los unos de
los otros, alcanzando mejores niveles de competitividad pero sin perder la
autonomía de cada uno de los participantes. Una red puede tener distintos tamaños
y no tiene condicionamientos de ninguna clase para participar en ella; pueden ser
locales nacionales o internacionales y de igual forma pueden ser grandes o
pequeñas, donde las grandes al mismo tiempo pueden albergar a subredes de
menor tamaño. Algunas definiciones son:

Las redes empresariales se pueden definir como una agrupación de

organizaciones vinculadas a través de relaciones de intercambio, que trabajan
sincronizadamente para comercializar sus productos, adquirir insumos, dotarse de
servicios comunes, organizarse para producción, especializándose y
complementándose entre sí. García & Medina (1998).

Para Sanz, “una red es un constructo relacional, en el cual las descripciones

se basan en los conceptos de vínculos que unen actores que pueden ser personas,
grupos o clúster de vínculos –así como de personas- en un sistema social” Sanz
(2003).

Según la UNIDO (2001), una red empresarial es un “grupo de empresas que

colaboran en un proyecto de desarrollo conjunto, complementándose unas con
otras y especializándose con el propósito de resolver problemas comunes, lograr
eficiencia colectiva y conquistar mercados a los que no pueden acceder de manera
individual".

De acuerdo con las anteriores definiciones, los objetivos comunes y

estratégicos trazados, dependerán de los integrantes y pueden variar de una red a
otra, lo mismo que de las empresas que la constituyan. Es probable por ejemplo,
que se creen desde redes de empresas pequeñas con influencia solamente local o
redes especializadas en un sector económico, hasta redes que incluyan empresas
multinacionales; que incluso pueden subcontratar procesos o partes, con algunas
pequeñas o medianas. En los casos en los que la red esté constituida por pequeñas
empresas, los beneficios individuales seguramente no serán altos como en aquellos
en los que los aliados son de mayor envergadura y por lo tanto hay mejores
condiciones de infraestructura, tecnología y recursos. Según esto, se puede decir
que los beneficios obtenidos por los integrantes están directamente relacionados
con la capacidad de los mismos: a mayor capacidad mayores beneficios y viceversa.
Aunque también las empresas pequeñas pueden sacar más provecho de las
grandes porque finalmente son estas quienes están en mejores condiciones de

15
transferir algunas ventajas como tecnología, por ejemplo. En este sentido autores
como Gulati (1995); Gulati & Singh (1998); Gulati y Gargiuli (1999) afirman que el
aprovechamiento que las empresas hagan de su pertenencia a una red o
colectividad vendrá determinado por las características únicas de la red en la que
se encuentra inserta debido a la heterogeneidad entre las redes y a la posición
concreta que la empresa tenga dentro de esa red.

Teoría de redes empresariales7: Las uniones entre empresas vistas desde la

teoría de redes empresariales son consideradas como alianzas estratégicas8 entre
un grupo definido de empresas independientes, y pueden ser analizadas desde
distintas perspectivas como la sociología, la psicología, la economía o las teorías
organizacionales. Desde la sociología se analizan las relaciones de los miembros o
posibles miembros, enlaces de cooperación, flujos de información. En el caso de
Mosquera por ejemplo, el estudio explora la frecuencia de acercamientos entre
empresarios y las relaciones de integración existentes. Desde la psicología se
estudia la propensión de la empresa o propietarios a integrarse, de ahí que sea
importante analizar el perfil colaborativo de los empresarios González (2010).

De otra parte, desde la perspectiva económica, aunque existen varias teorías

para analizar las redes empresariales, la presente investigación no profundiza en
ellas por cuanto el objetivo del presente trabajo no es precisamente el de analizar
redes, sino determinar si las empresas establecidas en Mosquera Cundinamarca
utilizan la estrategia de redes empresariales para el desarrollo económico y la
competitividad. En tal sentido, a continuación se expone de manera sintética los
conceptos de algunas de las teorías:

Teoría basada en los recursos9: donde se analiza la empresa como un

conjunto de recursos tangibles e intangibles con los que busca obtener beneficios
por su uso. En este caso se hace necesario identificar los recursos de cada empresa
para medir los flujos de estos dentro del sistema de integración con su entorno, sin

7 Granovetter (1973), Freeman (1979), Burt et al. (1980), Granovetter (1985), Burt (1987), Baker
(1990), Baum y Oliver (1991), Walker et al. (1991), Larson, (1992), Podolny (1993), Podolny (1994)
Gulati (1995), Uzzi (1997), Stuart (1998), Gulati & Gargiuli (1999), Stuart (2000), Davis et al. (2003),
Ibarra (2005)
8 Las alianzas estratégicas son asociaciones que se hacen entre empresas, ya sea para la concesión

de licencias, acuerdos de abastecimientos, iniciativas de capital de riesgo, adquisiciones conjuntas

u otras formas de cooperación, que tienen como objetivo obtener ventajas competitivas y minimizar
las confrontaciones entre competidores, proveedores y clientes, entre otros aspectos Jiménez (2000)
9 Wernerfelt (1984), Barney (1991), Peteraf (1993), Priem & Butler (2001), Barney 2001), Foss (2003),

Ray et al. (2004), Baker & Nelson (2005), Lado et al. (2006) y Crook et al. (2008)

16
olvidar que algunos recursos son escasos y que en algunos casos no tienen
sustitutos.

Teoría basada en la capacidad Dinámica10: es cuando cada empresa es

capaz de crear sus propias rutinas organizacionales para la generación de ventajas
que son difícilmente imitables. Esto permite a una empresa mejorar su desempeño
y capacidad de forma más rápido que los rivales. La capacidad dinámica puede ser
generada también por asociatividad a través de la confianza y el conocimiento, que
pueden ser identificados para definir las ventajas competitivas de la integración.

Teoría basada en el conocimiento11: la base operativa del funcionamiento de

la integración es la creación y gestión de conocimiento. La comprensión de la
integración permite la estructuración, el flujo de conocimiento y los costos asociados
fundamentales para concebir la estructura interna y la relación con el entorno.
Adicionalmente, como ya se había mencionado antes el conocimiento individual y
colectivo es la base para la creación de capacidades propias de la empresa que
luego se convierten en la fuente de ventaja competitiva.

Teoría de las contingencias12: esta teoría plantea que todo momento es

relativo y que depende de cada situación. La integración se da en función de los
cambios del entorno y de acuerdo con los objetivos. Por ejemplo en el caso de una
licitación es posible que se presente una unión temporal o una alianza para cumplir
con los objetivos de la licitación pero también con los de las empresas. ¿Esto no es
una oportunidad como se planteó al comienzo?

Teoría de la agencia13: Esta Teoría permite definir las estructuras, los límites
y los mecanismos de gobierno dentro de una red empresarial, generando una
reducción de costos al tener claro la alineación natural entre los propietarios y los
agentes.

10 Teece (1997), Eisenhardt (2000), Helfat & Peteraf (2003), Winter (2003), Simon et al. (2007)
11 Bohn (1994), Zander (1995), Grant (1996), Spender (1996), Crossan et al. (1999), Kogut (2000),
Shin et al. (2001), Koskinen (2003), Bapuji (2004), Nickerson (2004), Tanriverd & Venkatraman
(2005), Gupta (2006), Anand et al. (2007) y Felin & Hesterly (2007)
12 Hofer (1975), Miles (1978), Porter M. (1980) (1985), Ginsberg & Venkatraman (1985),

Venkatraman & Prescott (1990), Zajac et al. (2000), Shenhar (2001), Donald C. & Cannella (2004),
Lavie (2006) y Katsikeas et al. (2006)
13 Teece (1982), Eisenhardt (1989), Hoskisson & Hitt (1990), Dalton et al (1998) Denis et al (1999),

Bowman (2001), Sanders & Carpenter (2003), Anderson & Reeb (2004) y Arthurs et al (2008)

17
 Teoría de la ecología de las organizaciones14: se basa en que la unidad
básica del análisis de las organizaciones, es la población de las organizaciones que
constituyen el conjunto que está comprometido en actividades similares y que las
causas del éxito o el fracaso de las empresas dependerá de la naturaleza de su
entorno demográfico, ecológico y contextual.

Teorías institucionales15: La estructura de las organizaciones se define

teniendo en cuenta la legitimidad social que les permita su permanencia a largo
plazo en el mercado. El reconocimiento de las alianzas como institución y de las
instituciones en el entorno que influyen sobre la red hace parte de su
funcionamiento.

Teoría de los costos económicos de la transacción16: se caracteriza por la

coexistencia de dos modos distintos de coordinación de los intercambios: el
mercado y la jerarquía, donde la organización es un sistema de relaciones
contractuales, determinadas por el carácter de las transacciones. Según
Williamsom (1975), una transacción consiste en la transferencia de un bien o
servicio a través de una interface tecnológicamente separable; y el contrato, es un
elemento fundamental entre un comprador y un vendedor en el que los términos del
intercambio son definidos por: el precio, especificidad de los activos y salvaguardas.
Este autor afirma que las empresas buscan integrarse para disminuir los costos de
la transacción.
Teoría de la organización industrial17: esta teoría tiene como supuestos básicos la
homogeneidad con relación a los recursos de las empresas de un sector y la alta
movilidad con las estrategias de las empresas del sector. Con base en el paradigma
Estructura-Conducta-Resultados (E-C-R) establecido por Bain (1968) se analiza y
se evalúa los mercados partiendo de las variables que conforman la estructura del
mercado: compradores, vendedores, grado de diferenciación de los productos,
barreras de entrada, tecnología empleada y grado de integración vertical.

En conclusión las redes empresariales son un sistema complejo y por lo tanto

para su análisis es necesaria la utilización de varias teorías. Para el caso de esta

14 Hannan & Freeman (1984), Astley (1985), Baum & Mezias (1992), Amburgey & Hayagreeva (1996)
y Amburgey & Hayagreeva (1996).
15 Meyer & Rowan (1977), Zucker (1977), DiMaggio & Powell (1983), Scott (1987), Selznick (1996),

Mizruchi (1999) y Suddaby & Greenwood (2005).

16 Coase (1937), Ouchi (1980), Williamson, (1991, 1996), Moran & Ghoshal (1996), Argyres (1999),

Brouthers (2003), Tsang (2006) y Mayer & Salomon (2006)

17 McGee & Thomas (1986), Fiegenbaum (1995), McNamara et al (2003), Nair & Filler (2003), Leask

(2007) y DeSarbo (2008).

18
investigación, es preciso seguir la teoría de la dependencia de los recursos, dada la
concentración y el tamaño de empresas que se observa en Mosquera
Cundinamarca.

Importancia del trabajo en red

Al comienzo de este marco teórico se mencionó que las empresas no son
autosuficientes y que por lo tanto necesitan recursos del entorno. Como esos
recursos son externos, no son controlables y por lo tanto, especialmente la pequeña
y la mediana empresa dependen de los vínculos entre empresas y del entorno
productivo e interinstitucional; lo cual hace necesario el trabajo en colaboración con
otros. De ahí la importancia de explorar alternativas como las alianzas ya sea para
sobrevivir, ampliar el negocio, crecer, aprovechar oportunidades o penetrar
decididamente en esta economía globalizada.

Respecto de lo anterior algunos autores como Piore M. y Sabel, (1990),

sostienen que la búsqueda de beneficios dentro de redes o de colectividades
empresariales es especialmente importante para las organizaciones de menor
tamaño, ya que de esa forma pueden competir a nivel global y con unos rivales, en
principio, más poderosos. De esa forma se han configurado agrupaciones
empresariales típicas en las que las pequeñas empresas han encontrado nuevas
fuerzas, como las asociaciones empresariales y profesionales, como los acuerdos
de cooperación para comprar, comercializar o exportar, como los distritos
industriales y como las aglomeraciones empresariales que se producen en torno a
los procesos de subcontratación Becattini (1979,) Piore y Sabel (1990)).

En el mismo sentido, Porter (1991, 1995, 1999), afirma que las relaciones de
las empresas con sus competidores directos dentro de un mercado, así como las
que establecen con sus proveedores y clientes, y las que construyen con otros
agentes gubernamentales y no gubernamentales dentro de una localidad o región,
pueden contribuir a crear fuentes de ventaja competitiva para la empresa, en
especial las pequeñas y medianas empresas, cuyas características las hacen más
vulnerables al entorno competitivo actual.

Finalmente autores como Cabus & Vanhaverbeke (2006), citando a otros

autores: Hinterhuber y Levin (1994); Miles y Snow (1995); Castells (1996) ; Morgan
(1997); señalan cómo en los últimos 25 años ha habido un rápido incremento de las
relaciones inter-firmas y cómo las empresas para mantenerse competitivas han

19
cambiado su organización jerárquica estilo fordista por nuevas formas de
organización corporativa y nuevas estrategias cooperativas entre productores ,
proveedores y clientes; donde la progresiva externalización de las estructuras de
producción han dado lugar a que las cadenas de producción funcionen como redes
de empresas. En este mismo sentido, (Messner, 1996, pág. 25) afirma: “el cambio
del paradigma productivo –que partiendo de la producción masiva estandarizada se
ha orientado hacia la producción flexible– y el carácter interactivo de la innovación,
han aumentado claramente la importancia de las localizaciones industriales y de los
espacios aglomerativos regionales para la competitividad de las empresas”

A este respecto, Eraydin & Armatli-Köroglu (2005), indican cómo ha crecido

el interés por los sucesos conocidos como “distritos industriales” y por identificar sus
factores de éxito y la forma como han alcanzado la competitividad internacional, y
citan como ejemplos algunos casos, especialmente el de Emilia-Romagna, donde
las pequeñas empresas no solo están técnicamente preparadas para hacer el
mismo trabajo que realizan las grandes empresas sino que ante el declive de estas,
son ellas las que florecen y con ellas: la renta, el empleo y las exportaciones de la
zona, Becattini (2002)

En síntesis, la importancia de las redes empresariales es que se convirtieron

en un instrumento para el fomento de la competitividad individual y colectiva a nivel
local, regional y global; a través de la cooperación, la unión de esfuerzos y recursos,
la generación de conocimiento y transferencias de tecnología, especialmente entre
las pequeñas y medianas empresas.

Características de una red empresarial

Una red empresarial, según el Programa para el Desarrollo de las Naciones

Unidas UNDP (1999), debe tener por lo menos las siguientes cuatro características:

-Orientación a la demanda u orientación al mercado: Debe existir un mercado

(consumidor) promisorio para el producto. Es decir que la producción se realiza
basada en unas necesidades específicas del mercado detectadas con anticipación.

-Orientación al empresario: los empresarios aceptan un proyecto y están dispuestos

a operarlo con inversión de tiempo y sus recursos propios.

20
-Orientación al negocio: El proyecto debe ser un negocio rentable para los
empresarios que lo operen.

-Orientación a generar cambios permanentes en la estructura productiva del

empresario: los proyectos de la red deben generar una serie de ajustes que deben
hacer los empresarios para lograrlos. Las redes provocan cambios en la estructura
productiva de las empresas y del territorio que alberga a las redes, dando origen a
innovaciones de carácter socioeconómico, Becerra & Naranjo (2008); de igual
manera modifican la cultura empresarial, Minguzzi & Passaro (2000)), incidiendo en
nuevos modelos de negocio.

Desde el punto de vista de las empresas para participar en una red, estas
deben tener las siguientes características:

Empresas maduras: es decir que las empresas hayan logrado cierta autonomía,
estabilidad en producción y ventas, y que administrativamente estén bien
organizadas.

Empresas sólidas: autonomía en ventas y en su capacidad de crecimiento

Empresas complementarias: cada empresa hace lo que mejor sabe hacer,

fomentando así el trabajo especializado y la división del trabajo.

Empresas homogéneas: debe existir entre las empresas cierta similitud en cuanto
a tamaño, capacidades, inversión y tecnología para que puedan relacionarse en
igualdad de condiciones.

Grupo manejable: los participantes en la red, sin importar su número deben no solo
permitir sino facilitar el manejo del grupo.

Empresarios comprometidos: una red se mantiene en la medida en que los

integrantes mantengan el interés y la inversión en tiempo y recursos.

Finalmente, la creación de redes requiere de la conformación de equipos en

donde la presencia de líderes es muy importante porque son ellos los encargados
de orientar al grupo, transmitir la estrategia y la forma de operar en cada momento.
Para hacer equipo es indispensable que los empresarios se conozcan bien,
mantengan relaciones personales estables producto de diversas actividades que
generen confianza de manera que puedan interactuar de forma segura en
actividades productivas. Así los miembros del equipo deben contar cuando menos
con las siguientes características:

21
Interdependencia: interés en establecer lazos con otras empresas y reconocimiento
mutuo del beneficio de trabajar juntos.

Pertenencia: capacidad personal de relacionarse y disposición a compartir en forma

abierta, compromiso con el grupo.

Experiencia: empresarial y compatibilidad de intereses comerciales.

Conocimiento: información comercial, empresarial y económica.

Coordinación: entendimiento de quién necesita qué y para cuándo, comprensión de

cada empresa dentro del equipo y el equipo en el mercado.

Compromiso: dedicación de tiempo y otros recursos

Inversión: disposición a destinar dinero según la capacidad.

Consenso: mínimo lenguaje común, con actitudes y valores compartidos, metas

explicitas y compartidas.

En síntesis, conocimiento mutuo lo más profundo posible tanto a nivel personal

como empresarial.

Beneficios de las redes empresariales

Según Uzzi (1997), los beneficios de una red van más allá del aspecto
económico, y están representados en facilitar la economía de tiempo y eficacia en
la asignación de recursos, ayuda a establecer acuerdos integradores, permite
mayor inversión y exposición mesurada al riesgo, mejora la adaptación compleja y
reduce la brecha existente entre los beneficios económicos percibidos por las
organizaciones que integran la red

Otros autores como Liendo (2014), Escuela de Negocios EOI (2006) y Hotz-
Hart (2000), sostienen que los principales beneficios o ventajas que obtienen los
integrantes de una red como consecuencia de la interrelación con los demás
integrantes, son:

Mayor acceso a la información, conocimiento, destrezas y experiencia:

principalmente las redes generan oportunidades para el aprendizaje de nuevas
22
formas de operación y nuevas tecnologías, reduciendo los costos por economía de
escalas, optimizando los estándares de calidad, incrementando la productividad al
ahorrar tiempo en el desarrollo de nuevos productos y procesos de producción.

Mejora en los vínculos y cooperación entre los miembros de la red: esto se

presenta especialmente entre usuarios y proveedores. Las redes pueden motivar el
aprendizaje interactivo, la sinergia y la complementariedad entre grupos
especializados mediante la interacción de los mismos en áreas como diseño,
producción, mercados y finanzas.

Mejora en la capacidad de respuesta: Las redes permiten responder más

rápido y anticiparse a las constantes circunstancias competitivas, mejorar la
capacidad y condiciones de negociación con clientes y proveedores y generar
ventajas competitivas.

Reducir el riesgo: el peligro moral, los costos de transacción y de información:

Las redes al contar con elementos complementarios pueden compartir recursos y
reducir los costos, como los de transacción. Un elemento fundamental para la
reducción de costos de transacción según Williamson (1985) lo constituye la
elaboración de un contrato entre comprador y vendedor donde los términos de
intercambio son definidos por: precio, especificidad de activos y salvaguardas.
Según este autor, el contrato permite disminuir la incertidumbre y reduce costos
porque se procesa mejor la información Williamson (1985, p. 82). Por otro lado, los
riesgos también se disminuyen porque conjuntamente pueden ser evaluados y
compartidos.

Mejora la confianza y la cohesión social: según Hotz-Hart (2000) las alianzas

fomentan valores, metas y normas compartidas y formas de trabajo que facilitan la
solución de problemas, acciones colectivas y comportamiento innovador, con
frecuencia a través de una combinación compleja de competencia y cooperación.

Otros beneficios de las redes son:

-Mejorar el posicionamiento en los mercados a través de nuevos canales de
distribución y participación en mercados de mayor envergadura. Por consiguiente
hay un aumento de ventas y mayor presencia comercial.
-Mejor acceso a recursos financieros
-Cambio positivos de actitud de los trabajadores frente al trabajo.
-Mayor relevancia de la especialización y del trabajo experto (conocimiento)
-Funciones más reducidas llevadas a cabo por las empresas (especialización del
trabajo)

23
 Finalmente, uno de los más grandes beneficios es la generación de
conocimiento; porque la red es un escenario de conocimiento colectivo, donde se
combinan las habilidades individuales y colectivas de tal forma que la capacidad
para innovar es superior a la suma de sus partes. Al respecto Gibbons (1997) dice:
a medida que los actores de una red trabajan juntos “aprenden cómo pueden
ayudarse los unos a los otros a rendir mejor, quién puede contribuir a qué en un
proyecto concreto, cuál es la mejor forma de ganar experiencia juntos” Gibbons
(1997). Sin embargo, Koput et al (1996) señalan que el conocimiento es un proceso
de construcción social y que por lo tanto su “creación ocurre en el contexto de una
comunidad fluida, más que en una comunidad con fronteras fuertes o estáticas. Las
fuentes de innovación no residen exclusivamente en el interior de las firmas; no
obstante, están soportadas comúnmente en las intersecciones entre firmas,
universidades, laboratorios de investigación, proveedores y clientes” Powell (1990,
citado por Koput (1996). El conocimiento facilita el uso del conocimiento.

Dificultades y problemas con las redes.

Todo no es positivo en el tema de las redes empresariales, también se

presentan algunas dificultades que es justo analizar:
Uzzi (1997) por ejemplo, al respecto se pregunta dos cosas: primero, si una
empresa que está demasiado imbricada18 no puede ver disminuida su capacidad de
adaptación cuando las relaciones comerciales están atadas a socios específicos;
segundo, si la red no perjudica la diversidad dado que las organizaciones que la
integran realizan prácticas similares y el intercambio de información se reduce al
círculo compuesto por los mismos integrantes, limitando así el acceso a otras
oportunidades. Por lo anterior, Uzzi plantea una desventaja para las empresas que
participan en una red altamente imbricada en tres circunstancias: primero, cuando
una organización perteneciente a la red pierde su “core”19, genera un efecto
negativo que afecta a toda la red. Esto sucede porque si todos los integrantes de la
red están trabajando para lograr un objetivo, cuando uno de sus integrantes se
desenfoca o pierde su razón de ser, es decir, cambia sus objetivos, esto crea una
desventaja que afecta a toda la organización; y la afectación será mayor cuando la
empresa que pierde el “core” tiene un alto nivel de conectividad e influencia en el

18 Integrada, con relaciones muy profundas y comprometidas

19 La razón de ser, el objeto del negocio.

24
grupo. Al respecto Uzzi (1997) dice: “la intensidad de los efectos de la pérdida del
core de una organización se incrementa con su tamaño y el nivel de imbricamiento
en la red tal que, en el límite, un ‘efecto de extinción’ ocurrirá” Uzzi (1997).
Segundo, cuando hay cambios institucionales: porque los cambios
institucionales pueden modificar las condiciones de negociación y por lo tanto a la
pérdida de acuerdos estratégicos. Esto puede afectar los lazos imbricados
establecidos entre los integrantes de la red y generar problemas para las empresas
que basaron las ventajas competitivas en esos lazos; sobre todo cuando para
cumplir con las expectativas del anterior negocio se hicieron grandes inversiones en
activos fijos. Un ejemplo de esto se presenta cuando los grandes grupos
económicos adquieren a otros más pequeños, como en el caso del grupo éxito
cuando compró a Surtimax. En primer lugar todos los proveedores de Surtimax
tuvieron que aumentar sus descuentos, y segundo, algunos fueron descodificados
porque el grupo éxito ya tenía productos similares y con mayor descuento de otros
proveedores o en el peor de los casos contaba con marca propia.
Tercero, en una red demasiado imbricada, las ideas innovadoras pueden
estar limitadas por la visión de los integrantes de la red y al no permitir las ideas
innovadoras proveniente de actores externos, se puede optar por el camino no
óptimo. Al respecto Burt (1992) dice: una red demasiado imbricada “puede reducir
el flujo de nueva información en la red porque los lazos redundantes a los mismos
compañeros de la red significan que hay alguno o no hay ningún eslabón a
miembros externos que pueden contribuir a las ideas innovadoras potencialmente
(Burt, 1992, citado por Uzzi (1997).

Por otra parte Burt (1992) también plantea otro aspecto que puede generar
dificultades en las redes y tiene que ver con el poder y la influencia que se ejerce al
interior de las mismas. Este autor lo plantea desde el punto de vista de la
intermediación y dice que el intermediario o Broker tiene un gran control en la red.

De igual forma, una de las grandes preocupaciones en la creación de redes

empresariales es saber qué criterios utilizar a la hora de seleccionar los integrantes
de la red y saber cuál debe ser la relación entre los negocios individuales de los
integrantes de la red y el negocio conjunto de la red empresarial, lo mismo que saber
cuál es la función de los gestores de la red; algo parecido con lo planteado arriba
por Burt. Sin embargo, tal vez la mayor dificultad que se puede encontrar en el
desarrollo de estrategias colectivas es la desconfianza, por eso el reto en la
asociatividad es generar confianza, que permita un adecuado ejercicio y desarrollo
de actividades entre los integrantes de la red. La confianza no es algo estático sino
dinámico por lo tanto, los integrantes de la red deben hacer esfuerzos para
construirla y mantenerla en el tiempo. Algo similar sucede con el tema de la
25
comunicación, la cual debe ser clara, oportuna, veraz y directa; ya que en la medida
en que sea imprecisa e inoportuna puede afectar la confianza y comenzar a generar
conflictos. Los conflictos internos frenan el aprendizaje de los miembros, distraen
de las tareas de vinculación hacia el exterior y desvían los esfuerzos que pudieran
darse con miras a aumentar el número de socios.

De acuerdo con un estudio realizado en redes del sur de Italia, Minguzzi y

Passaro (2000), establecieron que el ambiente influye fuertemente en la cultura
empresarial y que en el caso de las pequeñas industrias una dificultad común es la
apertura al cambio, lo cual incide en la actitud para adaptarse a la organización en
red.

Según la Cámara de Comercio de Bogotá (2008), las mayores dificultades

que se presentan en las redes son: la diferencias en las capacidades o información,
la incertidumbre sobre el proceso (indecisión y prevención frente al riesgo), la
desconfianza y las diferencias entre los participantes, ya que en esto se puede
presentar oportunismo, incumplimiento y aprovechamiento. Los costos de
aprendizaje necesario para adaptarse al proceso, son otra dificultad sobre todo por
la adaptación y organización en tecnología y producción, resistencia al cambio,
rutinas y poderes.

Tipos de redes
Distintos autores han trabajado sobre este tema abordándolo desde distintas
ópticas, a continuación se presenta un resumen de lo que proponen algunos de
ellos:

Hinterhuber H. & Levin B.M., (1994): clasifican las redes estratégicas en

cuatro tipos: las redes internas correspondientes dentro de la corporación; redes
verticales referidas a las formadas por empresas a lo largo de la cadena del proceso
productivo hacia arriba y hacia abajo; redes horizontales basadas en alianzas entre
empresas similares en mercados parecidos; y redes diagonales formadas entre
compañías de distintos sectores que tratan de explotar sinergias para crear nuevos
e interdisciplinares mercados.

Grandori A. & Soda (1995); Grandori (1997): utiliza dos dimensiones como
criterios clasificatorios para las redes. La primera dimensión es el grado de
formalización en los acuerdos e intercambios entre las empresas que forman la red,
distinguiendo así entre tres tipos de redes: la red social, la red burocrática y la red

26
de propiedad. La segunda es el grado de centralización de la red, distinguiendo
entre redes simétricas o basadas en la paridad y redes asimétricas o centralizadas.

Inkpen & Tsang (2005): se centran en las redes estratégicas conformadas

por relaciones interorganizativas y consideran dos dimensiones: la dimensión
vertical-horizontal, que representa la medida en la cual los miembros de una red
ocupan diferentes posiciones a lo largo de la cadena de valor, y la dimensión
estructurada-no estructurada, que representa en qué medida el gobierno de la red
está estructurado. Es decir, miembros, roles y relaciones perfectamente definidos y
organizados para lograr los objetivos. Inkpen y Tsang (2005) afirman que los tres
tipos de redes más importantes que cubren ambas dimensiones son: las redes
intracorporativas, las alianzas estratégicas y los clúster geográficos o distritos
industriales.

Pickernell et al (2007): Establecen una tipología de estructuras de clúster y

redes utilizando dos dimensiones: relaciones de red y la estructura de los
participantes. En las relaciones de red, hacen una distinción entre las relaciones
que son formales y lineales respecto a las que son informales y sistémicas. En
cuanto a la estructura de los participantes, clasifican las redes y los clúster en
verticales y horizontales. En función de estas dos dimensiones, identifican las
siguientes estructuras de redes y clúster: complejos industriales, distrito italiano,
jerarquía urbana, red social, organización virtual y plataforma industrial satélite.

Astley & Fombrun (1983): El modelo parte del concepto de estrategia

colectiva y considera dos dimensiones: la primera es el tipo de relación que se da
entre las empresas. En las colectividades de empresas o de las redes pueden darse
dos tipos: relaciones comensalistas20, se da entre empresas de un mismo sector y
es cuando las empresas realizan las mismas demandas de recursos a su entorno,
y relaciones simbióticas, se hacen entre empresas de sectores diferentes y es
cuando las empresas realizan distintas demandas de recursos a su medio. La
segunda dimensión se refiere a la fuerza de la relación entre las empresas. Es decir,
relaciones directas o indirectas; en este sentido los autores sostienen que las
relaciones directas dependen de que la red tenga un tamaño pequeño y las
indirectas de que tengan un tamaño grande y en este sentido las relaciones pueden
darse a través de intermediarios.

Uzzi (1997): apoyado en el concepto de embeddedness o embricamiento

Granovetter (1985, 1992), distingue dos dimensiones: la primera son las relaciones
de mercado, que son básicamente comerciales. La segunda son relaciones más

20 Tipo de interacción donde una de las partes obtiene algún beneficio y la otra ninguno.

27
intensas que recogen un componente social y de confianza y que por lo tanto,
constituyen en su concepto, los vínculos directos y fuertes, por cuanto están
constituidos por un mayor número de relaciones sociales y empresariales; mientras
que los de la primera dimensión son débiles.

Cruzando las anteriores dimensiones, el autor distingue cuatro tipos de

relaciones entre empresas, así:

Las redes o subredes aglomeradas: están conformadas por organizaciones

de un mismo sector con relaciones débiles o indirectas. Es normal la existencia de
asociaciones empresariales y profesionales que se ocupan de su coordinación
Swan y Newell (1995)

Las redes confederadas: conformadas por empresas que pertenecen a un

mismo sector y tienen relaciones fuertes y directas, destacándose los acuerdos
formales e informales para la ejecución de acciones conjuntas. Las alianzas y otras
formas de cooperación combinadas con la competencia responden a este prototipo
de red.

Las redes conjugadas: compuestas por empresas de sectores distintos con

vínculos directos y fuertes. Un ejemplo de ellas son las redes de empresas
subcontratadas por una empresa principal.

Las redes orgánicas: constituidas por empresas de sectores distintos con

relaciones indirectas, pueden estar apoyadas por organizaciones externas que por
lo general son públicas. En el caso de los distritos industriales, el propio distrito es
un ejemplo palpable de este tipo de red, con una amalgama de empresas principales
y auxiliares Becattini (1979).

En contraste con los anteriores planteamientos, algunos autores como

Johansson y Quigley (2004); Eraydin A. & Armatli-Köroglu (2005) sugieren una
clasificación de las redes basada en los territorios en los que ellas operan. Bajo este
criterio las redes pueden ser globales o locales.

Redes globales: Constituidas por nodos interrelacionados que operan desde

diferentes lugares geográficos y por consiguiente no están influenciadas por las
condiciones de un ambiente específico (instituciones de apoyo, infraestructura
científico-tecnológica, mercado laboral especializado, menores costos de
transacción, entre otras), y la cooperación puede ser sostenida y operacionalizada
a través de largas distancias Revilla-Díez (2002). Según McCann (1995), estas
redes pueden darse porque muchas empresas tienen pocos vínculos comerciales o

28
no los tienen con otras firmas locales ya sea de la misma industria, de la misma
área urbana o ni siquiera en la misma región geográfica en la cual ellas están
localizadas.

Para Eraydin y Armatli-Köroglu (2005) hay diferentes redes globales que

pueden ser para investigación y desarrollo, y redes de producción. Las primeras
están formadas por proveedores y clientes, que constituyen la cadena de valor,
redes de servicios globales, redes internacionales de investigación y desarrollo
(I&D) de excelencia académica y redes de transferencia de conocimientos. En esta
clase de redes se incluyen las conocidas como cadenas de abastecimiento o
suministro.
Las segundas o redes de producción, están conformadas por distintos
agentes interrelacionados sin que para ello sea necesaria la proximidad geográfica.
Se incluyen en este tipo de redes las denominadas cadenas productivas que
consisten en “cadenas de compañías interrelacionadas que atraviesan los límites
tradicionales de las actividades primarias, secundarias y terciarias, y ligan las
compañías de cada una de estas áreas por su contribución al producto final” Marceu
(1994), citado por Navarro (2003).

Redes locales: son las que funcionan en un espacio geográfico definido

(localidad), donde los integrantes interactúan entre sí mediante relaciones que
pueden ser verticales, horizontales o de ambas, e interactúan también con otros
agentes de desarrollo presentes en la misma localidad, que generan un ambiente
favorable (innovación y desarrollo tecnológico, flujos de conocimiento, intercambio
de servicios e información, etc.) para la competitividad empresarial (Porter,
1991,1995 y1999; Jensen (1996); Messner (1996); Novick & Carrillo (2007)). La
proximidad de los actores económicos influye positivamente en las interacciones
económicas, vínculos materiales y flujos de información según Cabus y
Vanhaverbeke (2006).

De acuerdo con el anterior contexto, las redes empresariales tienen las

siguientes configuraciones:

Las que obedecen a los intereses de sus integrantes de la red: en este caso,
la atención puede estar concentrada en objetivos como aprovisionamiento de
insumos, venta de productos y servicios, promoción conjunta y demanda de
servicios especializados López (2003).

Las que están determinadas por el rol que desempeña cada integrante de la
red: En este caso, según López (2003) hay tres tipos de redes:
29
 -All-Rng No Core: se caracterizan por la existencia de relaciones de
colaboración estables y se realiza una rotación del liderazgo en los distintos
proyectos. Es decir que los integrantes tienen una participación equilibrada.
Core-Ring Coordinating: En estas redes, uno de los integrantes asume el
papel de líder y por lo tanto tiene un papel privilegiado. Sin embargo no puede
prescindir de los demás integrantes.
Core-Ring Leading: En este caso se presenta una marcada jerarquía por
parte de una empresa del grupo, al punto que puede modificar arbitrariamente la
estructura de la red, decidiendo conectar o desconectar a cualquiera de los demás
integrantes.

Las que están definidas por el papel que cumplen dentro del sistema de valor
Porter (1991): Estas, están determinadas por el nivel y el tipo de relaciones
existentes entre las empresas localizadas en una región específica (caso
Mosquera). El nivel de aglomeración, el volumen y la clase de empresas
involucradas en la red son la referencia para el análisis de la red. En este sentido
se tienen dos niveles de redes: por un lado, están las redes verticales y horizontales,
que generalmente se componen de un número pequeño de empresas alrededor de
un objetivo común López (2003); UNDP (1999). Por el otro lado, están los distritos
industriales y los clúster industriales, que por lo general representan una alta
aglomeración empresarial, con una interrelación entre sí, y entre estas y otros
actores gubernamentales y no gubernamentales en función de la competitividad
empresarial local y regional (Porter, 1991,1995 y 1999; Messner (1996); Becattini
(2002); Navarro (2003); Eraydin (2005), Novick & Carrillo (2007).

Redes horizontales y redes verticales

Como se mencionó antes, estas redes se caracterizan por estar constituidas

por grupos pequeños de empresas, y generalmente, también por pequeñas
empresas.

30
Redes horizontales

La literatura encontrada tiende a presentar las redes empresariales bajo el

concepto de “integración”. En este sentido es importante marcar la diferencia, ya
que a nivel empresarial no es lo mismo hablar de una integración horizontal que
redes horizontales. La primera, normalmente se realiza entre dos empresas y tiene
que ver más con procesos de orden administrativo y financiero, donde generalmente
desaparece una de las dos empresas que se unen, o ambas, dando origen a una
nueva. Estos casos son conocidos como adquisiciones o fusiones. La adquisición
es la toma del control mediante la compra de una empresa por parte de otra. Esta
acción puede estar motivada por la intención del adquiriente de anular a su
competencia y aumentar el dominio del mercado; o por la oportunidad de adquirirla,
que le da una empresa que está en dificultades económicas, es decir, en estado de
quiera. Las fusiones en cambio, suelen surgir por conveniencia y consisten en unir
los activos de dos empresas para dar origen a una nueva empresa común.

La segunda (redes horizontales), tiene que ver con una estrategia de trabajo
asociativo o colaborativo, donde a diferencia de la primera, las empresas que
constituyen la red pueden mantener su autonomía, pero obtienen beneficio común:
“Las redes horizontales tienen una iniciativa de negocio en común.” Unido, (2001).
En este contexto, las redes empresariales son definidas por la Organización de las
Naciones Unidas para el Desarrollo, como un “conjunto reducido de empresas que
generalmente están ubicadas en un mismo sector geográfico y que producen un
mismo tipo de bien y por lo tanto deciden agruparse para su comercialización,
adquirir insumos en conjunto, dotarse de servicios comunes, etc. En últimas obtener
unas economías de escala, mayor poder de negociación y atacar mercados que
requieren de grandes volúmenes”. ONUDI (2004).

Otras estrategias de trabajo asociativo o colaborativo de forma horizontal

son:

Alianzas Estratégicas: Son asociaciones que se hacen entre empresas, ya

sea para la concesión de licencias, acuerdos de abastecimientos, iniciativas de
capital de riesgo, adquisiciones conjuntas u otras formas de cooperación, que tienen
como objetivo obtener ventajas competitivas y minimizar las confrontaciones entre
competidores, proveedores y clientes, entre otros aspectos Jiménez (2000). Uno de
los más conocidos ejemplos en Colombia lo constituyó la llamada alianza suma
realizada entre las aerolíneas Avianca y Aces, que finalmente terminó con la
desaparición de esta última.

31
 Joint Venture o empresas de riesgo compartido: acuerdo que se establece
entre dos o más firmas interesadas en prestar un bien o servicio de manera
temporal, donde el riesgo, la inversión y los resultados se comparten.

Consorcios o Uniones Temporales: Un consorcio es un acuerdo entre varias

empresas cuyo objetivo principal es desarrollar una actividad económica que va a
resultar en rendimientos para todas y cada una de ellas. Un caso muy común de
consorcio se presenta en las grandes obras de construcción de infraestructura vial,
en las cuales se asocian varias empresas (sin llegar a fusionarse) que se
especializan o tienen fortalezas en diferentes campos, unas en topografía, otras en
geología, otras porque tienen la maquinaria pesada, otras debido a la calidad de
sus ingenieros civiles, etc
Cooperativas: Las cooperativas son empresas asociativas sin ánimo de lucro,
en donde los trabajadores son los aportantes, y al mismo tiempo, son gestores de
la empresa con el objeto de distribuir o producir conjunta y eficientemente bienes o
servicios que satisfagan las necesidades de los asociados y de la comunidad en
general, como por ejemplo Cooratiendas.

Integración vertical
Consiste la incorporación, en la acción productiva de la empresa, de nuevas
actividades complementarias relacionadas con el bien o el servicio, tanto por encima
de la cadena, como por debajo de la cadena, con el fin de lograr eficiencias
productivas asociadas a la disminución en los costos de producción y de
transacción, al control de suministros y la mayor calidad del bien o servicio para el
consumidor final. “La integración vertical ocurre cuando una empresa produce sus
propios factores de producción o posee su canal de distribución” Peyrefitte et al.
(2000). Según Williamsom, la integración vertical se da cuando las unidades
comparten la misma unidad de gobierno y dueño Williamsom (1979). En síntesis la
integración vertical es un proceso que se da al interior de una misma organización
o empresa.

-Redes verticales

Las redes verticales son una modalidad de cooperación entre empresas que
se sitúan en posiciones distintas y consecutivas dentro de la cadena productiva y
que se asocian para alcanzar ventajas competitivas que no podrían lograr de forma
individual. Son también conocidas como desarrollo de proveedores y desarrollo de
clientes; ya que las pequeñas son proveedores con cierto nivel de especialización
en productos manufacturados requeridos para los bienes producidos por los
grandes. En sentido contrario, también los pequeños pueden convertirse en
32
distribuidores de los grandes. “Las redes verticales resaltan la colaboración entre
empresas grandes y Pyme” Unido (2001).

Subcontratación: otra forma de relaciones en este sentido, que tiene mucha

fuerza en la actualidad es la subcontratación: aunque consiste en una forma de
encadenamiento interindustrial e intraindustrial , mediante contactos horizontales y
verticales entre empresarios de distintas ramas industriales, la mayoría de las
veces, es una relación vertical, de flujo de mercancías, partes y componentes; que
constituye la columna vertebral de los encadenamientos industriales y comerciales
que hoy se desarrollan a nivel global; donde los contratistas transfieren a sus
subcontratistas los conocimientos de la organización de la producción, el
aseguramiento de la calidad y la logística, porque tienen un fuerte interés en recibir
insumos impecables a costo razonables y en un suministro fiable, Altenburg et al
(1998).

Las circunstancias actuales de alta competencia, demanda volátil, demanda

especializada, demanda estacionaria o también demanda inesperada (alta
demanda) hacen que una empresa no pueda cumplir con las necesidades del
mercado o que para lograr ese cumplimiento sea necesario incurrir en altos costos,
cambios de procesos, paradas de planta u otras acciones que terminen afectando
las finanzas de la empresa y por lo tanto, es necesario la tercerización o
subcontratación. En tal sentido Dussel Peters (1999), asegura que las empresas
realizan subcontratación por tres razones: para incrementar los segmentos de
mercado, para mantener un equilibrio tecnológico en sus procesos de producción a
través de la calidad y justo a tiempo; y para configurar una estructura de costos
capaz de equilibrar la rentabilidad de la empresa.

La subcontratación entonces, es definida como una relación que se establece

cuando una empresa (el contratista) otorga un pedido a otra empresa (el
subcontratista) para que produzca partes, componentes o ensamble los mismos
para que sean incorporados en un producto que venderá el contratista. Tales
pedidos comprenden el tratamiento, procesamiento o la terminación de materiales
o partes por el subcontratista a pedido del contratista Altenburg et al. (1998).

Como puede observarse, la anterior definición es muy importante porque

establece una diferencia clara entre lo que es subcontratista y lo que es proveedor.
Este último es propietario de todos los productos e insumos mientras que el
subcontratista presta los servicios de acabados o partes y por lo tanto no tiene los
derechos sobre el producto final.

33
 Nótese que existiendo una gran diferencia entre proveedor y subcontratista,
de todas formas ambos tienen un gran interés en constituir relaciones de redes con
grandes empresas, ya que por una parte estas últimas, pueden disminuir su
inventario y su capital instalado, concentrarse en el foco de su negocio, aumentar la
capacidad de responder a crecimientos inusuales de la demanda, sin incrementar
sus costos fijos y acceder a competencias especializadas. Y por el otro, las
pequeñas empresas proveedoras, o subcontratistas además de garantizar sus
ventas, mediante la relación con las grandes empresas pueden tener acceso a
tecnología de procesos y productos, conocimientos, estándares de calidad y nuevos
mercados, Dini (2014).

En conclusión hay una gran diferencia entre integración empresarial y redes

empresariales. Estas últimas tienen la ventaja de ofrecerles a los empresarios
distintas alternativas, estableciendo relaciones interempresariales ya sean estas de
forma horizontal o vertical. No hay una forma que ofrezca más ventajas que la otra,
ni limitantes para poder realizarlas; así una empresa puede perfectamente tener
cualquiera de las dos o ambas formas de relaciones simultáneamente.

Distritos industriales y clúster industriales

No parece haber diferencias significativas entre lo que es un distrito industrial y un

clúster industrial. Los dos se refieren a un grupo de empresas ubicadas en una
localidad geográfica, a la construcción y consolidación de relaciones entre las
empresas que conforman el grupo y entre estas y las instituciones gubernamentales
y no gubernamentales y al desarrollo de habilidades para la innovación y la
competitividad. Entonces cuales son las diferencias?

Distritos industriales

Marshall (1923) define los distritos industriales como la agrupación en un

territorio de pequeñas empresas de características similares que tratan de mejorar
su productividad como consecuencia de la división del trabajo entre ellas mismas.
Marshall comienza su planteamiento en su obra Principios de Economía
(1890), donde presenta la teoría de “la Organización Industrial” para referirse a la
concentración de empresas en una misma localidad. Posteriormente en su obra
Industry and Trade (1923) este autor complementa su idea sugiriendo tres

34
elementos básicos al rededor del distritito industrial: atmosfera industrial21,
confianza mutua y conocimiento (este último ya había sido tratado en principios de
economía, 1890), y dice que combinado estos tres elementos se impulsa la
generación de competencias que necesita la industria, se promueve la innovación y
difusión entre las pequeñas y medianas empresas. También plantea que los
rendimientos crecientes en la industria podrían obtenerse de dos vías: la primera,
mediante la concentración de la producción en grandes empresas integradas
verticalmente, y la segunda, mediante la concentración en un determinado territorio
de un gran número (no define cuantas) de empresas pequeñas que producen un
mismo tipo de bien, que cooperan y compiten entre sí, o que se especializan en
fases del proceso productivo del bien final. Finalmente sugiere tres ventajas
alrededor de la concentración empresarial una localidad o zona geográfica
delimitada: primero, que sirve de soporte para los proveedores locales
especializados de insumos. Segundo, que emplea a los trabajadores del mismo tipo
agrupados en el mercado laboral. Tercero, que facilita la difusión de información
que se traduce en generación de conocimiento.

Sengenberger & Pyke (1991), definen los distritos industriales como redes de
pequeñas industrias entre las que hay una división del trabajo logrando de esta
manera especialización, habilidades colectivas y eficiencia productiva; lo mismo que
un dinamismo y una flexibilidad, promovidos por la confianza, la cooperación y la
subcontratación que se presenta entre las redes existentes.

Respecto de los distritos industriales, Becattini (1992), sugiere que además

de empresas aglomeradas, hay comunidad local especializada en el modo de
organizar la producción de unos determinados bienes o servicios, para satisfacer
las necesidades del mercado; y define el distrito industrial como una entidad
territorial y social caracterizada por la presencia activa de una comunidad de
personas que poseen un sistema homogéneo de valores y perspectivas, y un grupo
de firmas en un área natural e históricamente delimitada, donde cada una es
especializada en diferentes fases de la manufactura, y donde puede haber una
industria dominante o una serie de industrias complementarias.
Este autor argumenta también, que los distritos industriales tuvieron
sus inicios en la desintegración de grandes empresas, las cuales dieron origen a
pequeñas unidades productivas, que luego se convirtieron en agentes principales
de los distritos, llevando consigo el conocimiento de trabajo asociativo y fomentando
el desarrollo de intercambios tanto a nivel vertical como a nivel horizontal, con los
respectivos beneficios que estos generan para todos los participantes, incluidos los
causados por la competencia. Define ocho características de un distrito industrial:

21 El sistema de valores de la comunidad distrital, las uniones familiares y afectivas, etc.

35
 Un sistema territorial delimitado: el distrito nace y se desarrolla en un área
geográfica necesariamente delimitada, pero no es una comunidad cerrada, aislada
y estática, sino que para su crecimiento, realiza intercambios con el mundo exterior,
Brusco & Pezzini (1991).

Una comunidad de personas: las personas que pertenecen a un distrito

industrial tienen un mismo ambiente sociocultural, es decir, conforman un ambiente
homogéneo de valores, lenguajes, significados y, especialmente de reglas implícitas
de comportamiento comunes; donde la ética del trabajo y de la actividad, de la
familia, de la reciprocidad y del cambio, lo mismo que la eficiencia económica son
necesarias en las empresas territorialmente vecinas, para garantizar una fuerte
cooperación mutua.

Una población de pequeñas y medianas empresas especializadas: el distrito

industrial se caracteriza por la presencia, en el interior del territorio, de una amplia
población de pequeñas y medianas empresas especializadas en una específica
fase del proceso productivo, ligadas en la relación de mercado y sector Visconti
(1996). Sin embargo un aglomerado de empresas que interactúan en un mismo
ámbito territorial por sí solo no constituye un distrito, se transforma en distrito
industrial cuando las empresas que interactúan allí, además de producir los bienes
principales del sector, son capaces de elaborar la maquinaria y las herramientas
necesarias para producir tales bienes. Por ejemplo: las empresas que producen
zapatos y que actualmente operan en el barrio Restrepo de Bogotá, se convertirán
en distrito cuando sean capaces de producir la maquinaria necesaria para elaborar
calzado.
Respecto a lo anterior, Venacio (2010), afirma que “se puede decir, que un
aglomerado de empresas que interactúan en un mismo ámbito territorial se
transforma en distrito cuando allí se verifica, junto a la producción de bienes principal
del sector, la producción de máquinas y herramientas para el mismo sector”. 22

La división del trabajo y la calidad de los recursos humanos: La división del

trabajo le permite a las empresas del distrito contar con un mercado laboral
especializado, calificado, rico en competencias específicas acumuladas a través de
una fuerte tradición en el distrito más que en cada una de las empresas que lo
componen, por lo tanto se cuenta con una alta flexibilidad de ese mercado laboral.

22
Extraído de http://www.eumed.net/libros-gratis/2007a/222/distritos-industriales.htm

36
 Los actores institucionales: las instituciones constituyen un factor de apoyo
decisivo ya que no solo son necesarias para su funcionamiento, sino que son la
base de la transformación del aglomerado de pequeñas y medianas empresas en
distrito industrial. Su contribución puede ir desde la prestación de servicios públicos,
hasta la financiación, pasando por la realización de iniciativas formativas para la
gestión de proyectos emprendedores y la capacitación académica especializada.
Dentro de las principales instituciones se pueden nombrar: la Iglesia, la familia, la
escuela y las autoridades locales como cámaras de comercio, los bancos locales y
otras estructuras públicas o privadas, políticas o económicas

El equilibrio entre competencia y cooperación: El hecho de concentrarse una

gran cantidad de pequeñas empresas en una zona geográficamente delimitada
(pequeña), por cada fase individual en que se subdivide el proceso económico
facilitará la formación un mercado local en el que las empresas que ofrecen o
demandan un producto o servicio particular, no solo estarán en competición entre
ellas, sino que cada vez que un empresario comience una nueva actividad
productiva, los vecinos inmediatamente tratarán de imitarlo y por lo tanto competirán
con él. Pero de igual forma, habrá un momento y un motivo para pasar de la
competición a la cooperación entre empresas, de manera que iniciativas de hacer
nuevas empresas, procesos de innovación, transformación tecnológica,
investigación y desarrollo; dinamizan el distrito e impiden su estancamiento, al
mismo tiempo que se aumentan los niveles de confianza.
Así, el equilibrio entre cooperación y competencia es necesario en los
distritos porque la primera contribuye de forma determinante a la integración del
sistema local, y la segunda, hace que el distrito se mantenga flexible e innovador.

El emprendimiento en el distrito: Los distritos impulsan la actividad

emprendedora debido a que se multiplican las motivaciones de las personas, se
acentúa el deseo de autorrealización y hace emerger la voluntad de transferir
capacidades e intereses esperados en una actividad de trabajo. Las características
estructurales del distrito, fomentan en los emprendedores distintos valores y
capacidades: valores de trabajo, de credibilidad, de solidaridad, de sacrificio, de
crear una cultura local que se convierte en una ética económica; y las capacidades
representadas en habilidades técnicas competencias y la capacidad de saber
formular una visión válida y coherente para el desarrollo de empresa, Leandro
Venacio (2010)

Las barreras a la entrada y a la salida de un distrito industrial: principalmente

la identidad colectiva es el mayor filtro o barrera para evitar la contaminación tanto
interna como externa en un distrito. Al respecto, Lorenzoni (1983) dice que las

37
empresas del distrito nacen, se desarrollan y mueren típicamente quedándose al
interior del distrito

Las anteriores características fueron tratadas por varios autores Lorenzoni

(1983); Brusco (1991); Becattini (1992). Especialmente este último lo hace basado
en la observación de los distritos italianos, conocidos porque a partir de la reunión
de varias empresas pequeñas, cuyo promedio no superaba los diez empleados,
logró posicionar a Italia entre las diez economías más importantes del mundo
gracias a su productividad y a su capacidad exportadora. “Italia se encuentra entre
las diez principales naciones comerciales del mundo, el comercio representa más
de 55% del PIB” (OMC, media 2000-2011). La región norte de Italia es considerada
como “la tercera Italia” y autores como Cooke (2001) y López (2003), la mencionan
como el ejemplo de más éxito y el que dio origen a los diferentes tipos de integración
productiva.

El ejemplo más representativo del modelo italiano, es el caso de Emilia-

Romagna, que a partir del florecimiento de pequeñas empresas (menos de 10
empleados) pertenecientes al sector agrícola, logró convertirse inicialmente en
distrito industrial y posteriormente en distrito tecnológico. Este proceso se alcanza,
primero como producto de un esfuerzo constante y unas políticas de mediano y
largo plazo (el modelo lleva más de 60 años); y segundo, por el resultado de tres
estrategias concretas: especialización, cooperación y asociatividad.

La especialización productiva es fundamental para ganar

competitividad a partir de las capacidades y saberes específicos de las firmas,
porque permite el desarrollo de elementos básicos de las empresas mediante
procesos de mejora continua de calidad y sustentabilidad ambiental.

La cooperación es otro elemento fundamental porque independientemente

de la competencia en temas específicos que obedecen a la naturaleza propia de su
negocio, la cooperación entre firmas en temas de interés común como la
capacitación y la asistencia técnica, da origen a acciones conjuntas de carácter
asociativo que permiten a las empresas, sobre todo a las pequeñas, tener acceso a
posibilidades que individualmente no podían, como servicios de consultoría,
asistencia técnica, mercadeo o financiación.

Otro aspecto importante en el éxito de este modelo, es la participación en el

mismo, de todos los agentes que constituyen el entorno: comunidad de personas,
comunidad de pequeñas y medianas empresas e instituciones públicas y privadas.
Cada uno de estos actores resulta un factor definitivo, ya que sus aportes están
articulados en alguna parte del proceso. Sin embargo es importante destacar la

38
participación de la cámara de comercio, los gremios, las entidades públicas
mediante sus políticas de apoyo y fomento23 para el desarrollo económico y la
competitividad; y finamente, las universidades y los centros de investigación &
desarrollo. Estos últimos, ante la diversidad de culturas y desigualdad en el grado
de formación existente en la región, fueron los responsables de facilitar y propiciar
la comprensión y la interlocución inter empresarial, además de encargarse de
ejecutar la transferencia tecnológica en el distrito, lo que permitió alcanzar los
siguientes objetivos: estimular la vida del distrito, supervisar la organización del
distrito, promover y apoyar programas de interés para las empresas, activar las
iniciativas de incubadoras, desarrollar actividades de provisión sobre las principales
líneas evolutivas de investigación & desarrollo, e identificar los sectores de mayor
potencial de desarrollo empresarial en relación con maquinaria avanzada.

Desde el punto de vista económico, según un informe de Il Sole 24 ore (2004)

Emilia-Romagna, alcanza su máximo rendimiento hacia el año 2000, en el que logra
aportar el 46% al total de las exportaciones de Italia. Posteriormente, producto de la
crisis económica europea se presenta un declive (Italia después del año 2000
presenta balanza deficitaria), pero aún este modelo sigue siendo inspiración para el
desarrollo de otras economías como la danesa donde el Ministerio de comercio
implementó el “Programa Danés de Redes”, como un instrumento de política
pública, Gelsing and Nielsen(1997).

No obstante lo anterior, tanto el modelo italiano como los distritos industriales

en general son observados con algunas críticas: En el caso italiano, se afirma por
ejemplo, que parte del éxito se debió a la utilización de mano de obra barata,
apoyada por la legislación estatal que eximía a las empresas de la aplicación del
Estatuto de los Trabajadores (1970), que entre otras cosas evitaba la formación de
sindicatos; fomentando así la informalidad laboral tal como lo señalan (Ross (2004a.
y 2004b.) y Hadjimichalis (2006); donde el empleo infantil y la auto-explotación de
los empresarios y sus familiares (“la empresa como familia”, Ginsborg (1990), son
parte de la cultura empresarial.

En cuanto a los distritos industriales algunos autores como Puig (1967),

advierten que en el actual contexto socioeconómico cada vez más globalizado,
estos modelos presentan ciertas debilidades: el perfil cerrado y redundante de las
redes locales o un tamaño empresarial generalmente reducido para competir en el
campo internacional.

23Leyes y subsidios. En el caso colombiano: Planes de desarrollo local, documentos CONPES e

INNPULSACOLOMBIA (antes FOMIPYME, estos aspectos se describen más adelante)

39
 Consecuencia de estas limitaciones, la realización de actividades de alto
valor añadido o la propia internacionalización de actividades comerciales y/o
productivas, frecuentemente se transforman en una auténtica hazaña Garofoli y
Mazzoni (1994); Gottardi G. (1996).

De igual forma, uno de los aspectos importantes que estaría en contra de las
ventajas de la localización geográfica es el actual desarrollo de las tecnologías de
información, ya que mediante el uso de distintos dispositivos (celulares, tabletas,
computadores) a través de la internet se puede estar conectado en tiempo real con
cualquier lugar del mundo y tener acceso no solo a la información relacionada con
el uso de información y tecnologías, sino con necesidades del mercado, productos,
tendencias, etc.). Al respecto el informe nacional de competitividad 2010- 2011 dice:
“Por su naturaleza transversal y dinámica, las TIC han generado una revolución en
la cultura social, económica, política y empresarial, que ha contribuido de forma
permanente al crecimiento económico, a la modernización del Estado, a los
procesos de organización y desarrollo productivo y a la equidad de las naciones”
(informe nacional de competitividad 2010-2011, p.9)

Con relación a lo anterior, hay que advertir que aunque Colombia está
haciendo grandes esfuerzos por mejorar en el área de las TIC, en materia de acceso
a computadores y en particular a banda ancha fija e internet móvil de alta velocidad,
es necesario seguir intensificando los esfuerzos para multiplicar el acceso y
apropiación de estas tecnologías

En conclusión a pesar de las debilidades encontradas, los distritos no

parecen estar en decadencia y por el contrario como lo sostienen algunos autores
como Vaccà (1994) y Rullani (1998), la creciente demanda de productos no
homogéneos, cada vez más sofisticados y la vinculación de la ventaja competitiva
al entorno local, donde se generen capacidades y recursos específicos difícilmente
transferibles; le dan a los distritos una viabilidad a mediano y largo plazos. Solo
deben tener una adaptación a un choque exógeno, como el de la globalización, un
paso más en su trayectoria evolutiva Enright (2001); Parrilli (2004); Spaventa y
Salvatore (2005); Spaventa y Salvatore (2007); Zucchella (2006).

Clúster industriales

40
 Cuando se abordó el concepto de distrito industrial, se mencionaba que las
diferencias con respecto a clúster eran mínimas y que ambos conceptos aluden a
un ambiente en el que las empresas se favorecen de la proximidad espacial, la
construcción y consolidación de relaciones con empresas e instituciones
gubernamentales y no gubernamentales, el desarrollo de habilidades para la
innovación, la especialización y el conocimiento, teniendo como perspectiva el
origen basado en las economías de territorialidad, propuesta por Marshall (1920).

Semánticamente hablando, clúster es una palabra inglesa que significa

aglomeración de empresas en un mismo lugar geográfico. Varios autores plantean
que el concepto clúster hace referencia a un conjunto de empresas que, por su
actividad especializada, conforman un complejo integrado, cuyo dinamismo está
caracterizado por la retroalimentación constante de un círculo virtuoso generador
de innovación Karlsson (1997); Eraydin & Armatli-Köroglu (2005); McDonald et al
(2006).

Sin embargo Porter (1999) afirma que: “En la actualidad, la naturaleza de las
economías de aglomeración ha cambiado, lo mismo que su nivel, que es el de los
cúmulos (clúster), no el de los sectores definidos de manera restrictiva” Porter
(1999, p.2). También plantea, que los clúster agrupan a una amplia gama de
industrias y otras entidades relacionadas; incluye a proveedores de insumos críticos
(como componentes, maquinaria y servicios), y de infraestructura especializada.
Las relaciones laterales se extienden hasta fabricantes de productos
complementarios y empresas que operan en industrias relacionadas por sus
habilidades, tecnologías o insumos comunes, organismos gubernamentales y otras
instituciones como universidades, agencias encargadas de fijar normas, centros de
estudio, proveedores de capacitación y asociaciones de comercio que proveen
entrenamiento, educación, información, investigación y apoyo técnico; y afirma que
aspectos como la innovación se promueven a través de los canales de los
proveedores o los compradores que tienen múltiples competidores, Porter
(1991,1999).
Según Porter(1999), estas relaciones entre empresas generan unas
dinámicas de interacción que contribuyen a mejorar la competitividad24 empresarial,
ya influyen positivamente sobre los cuatro puntos que determinan el diamante de la
ventaja competitiva (Porter, 1999; p.219)

Diamante de competitividad. (Dibujo)

24Porter denomina ventaja competitiva al valor que una empresa es capaz de crear para sus clientes,
en forma de precios menores que los de los competidores para beneficios equivalentes o por la
previsión de productos diferenciados cuyos ingresos superan a los costes (Porter, 1985)

41
Gráfico 1. Diamante de competitividad de Poster

Fuente: Informe Monitor: Porter (1994)

Algunos autores como Humphrey (1995); Piore and Sabel (1984); Becattini,
1992, entre otros) destacan la conjugación de la competencia y la cooperación como
mecanismos para el desarrollo del clúster; y plantean cómo se intenta construir una
nueva organización empresarial y económica por todo el mundo para adecuarse a
la globalización, estructurando prácticas cooperativas que se desarrollan a través
de la subcontratación y otras relaciones horizontales entre empresas de distinto
tamaño, esto con el fin de generar eficiencia colectiva25, sin dejar de competir por el
mercado.
En este mismo sentido Moctezuma (1997.) sostiene que la integración del
clúster se basa en dos tipos de cooperación interempresarial: la subcontratación y
el intercambio de información. La primera es un tipo de cooperación vertical. La
segunda se obtiene de manera horizontal; por el desarrollo del aprendizaje
tecnológico que va de empresa a empresa a través de los nexos familiares, las
relaciones de amistad obtenidas en la universidad, o a través de los organismos
empresariales regionales.

25 Concepto que compagina la cooperación y la competitividad empresarial dentro de un marco

institucional creado por los gobiernos locales para lograr un crecimiento regional y sobrevivir a la
competencia.

42
 Otro de los aspectos que contribuyen al desarrollo del clúster, tal como lo
menciona Porter (1999) cuando habla de la ventaja competitiva, son los recursos de
infraestructura y la existencia de instituciones de apoyo. Este mismo concepto es
tratado por Krugman (1991), quien afirma que las instituciones tales como
universidades, centros de investigación y desarrollo, la infraestructura comercial, las
vías, y un paisaje natural atractivo, representan factores decisivos para la
localización industrial y la del clúster y cita como ejemplos los casos de del Valle de
Silicon y la Ruta 128 en Estados Unidos.

Desde el punto de vista público, hay que decir que en la construcción de

clúster, el estado y el gobierno juegan un papel definitivo: por un lado, se trazan las
políticas de fomento y organización empresarial y las leyes que protegen y apoyan
a las pequeñas y medianas empresas. Por otro, están los subsidios, la asistencia
técnica y los beneficios tributarios.

Finalmente, al igual que con los distritos industriales, el surgimiento y la

consolidación de los clúster industriales es un proceso que se construye poco a
poco, puede conllevar muchos años y representar varias tipologías: Para el caso de
Italia por ejemplo, Bianchi (1997), los clasifican en tres: embrionarios, consolidados
y maduros. Los primeros están orientados a los mercados locales. Los segundos,
son los que aún requieren desarrollar mecanismos de innovación para reducir
costos. Los terceros son los que ya tienen alto grado de capacidad endógena26 para
la innovación, pero necesitan cooperar con clúster de otras regiones para operar a
nivel global.

En cuanto a América, Altenburg & Gomez (1995), plantean al igual que en

Italia, tres calificaciones de clúster: los de sobrevivencia, los que producen para el
mercado masivo, y los proveedores de las empresas trasnacionales. Los primeros
están compuestos por microempresas y pequeñas empresas con bajo grado de
especialización, baja cooperación y pobre especialización de fuerza de trabajo. Por
lo tanto, generan productos de consumo de baja calidad y únicamente para los
mercados locales. Los segundos, surgen como producto de la industrialización
sustitutiva de importaciones (ISI)27 y su producción está destinada al mercado
nacional. Están constituidos por medianas y grandes empresas, con buena

26 Capacidad de producir desde su propio interior. En este caso se refiere a la capacidad de producir
innovación desde el mismo clúster.
27 Estrategia utilizada en América Latina y otros países en desarrollo después de la segunda guerra

mundial para sustituir la falta de bienes y productos dejados de enviar por Europa. La estrategia
contenía dos etapas: la primera consistía en promover inversiones para la elaboración de bienes de
consumo que requerían poca tecnología. Y la segunda, producción de bienes de mayor complejidad
tecnológica y bienes de capital. http://www.finanzzas.com/industrializacion-por-sustitucion-de-
importaciones-isi

43
organización administrativa y capacidad tecnológica. Y los terceros, realizan
actividades más complejas tecnológicamente hablando, como el ensamble y la
fabricación de piezas para la industria automotriz. Estas agrupaciones por lo general
están conectadas a mercados globales.

Es importante aclarar que la estrategia ISI mencionada arriba, se utilizó hasta

finales del siglo pasado, porque luego de aparecer la globalización trajo consigo un
cambio drástico en el modelo económico para este nuevo milenio (el actual) que en
el caso de América Latina, está basado en políticas de apertura, estabilización
macroeconómica, privatización de la economía y liberación de mercados; donde el
nuevo ámbito económico y de los negocios están sujetos a una nueva condición: La
hipercompetencia global en el mercado local, Ramos (2001)

Ventajas de los clúster industriales:

Los clúster son una herramienta de desarrollo económico local y una fuente
de generación de empleo, conocimiento y tecnología. En este sentido, Porter afirma
que: la vinculación de actores locales en las estrategias de desarrollo económico
local los convierte en responsables de su propio futuro a través de la promoción de
desarrollo auto sostenible. Por lo tanto, éstos usan el potencial local contenido
dentro de las regiones y sus poblaciones para generar empleo sostenible, Porter
(1990).

De igual forma, Dini (2010) se pronuncia sobre las ventajas de los clúster y
afirma que: En primer lugar, la concentración de empresas genera una señal de
mercado que orienta hacia estas ciudades a clientes y proveedores así como a
obreros especializados. La fuerza de atracción ejercitada por estos núcleos
productivos estimula la eficiencia de estos mercados, acrecentando la gama y
calidad de los servicios e insumos ofrecidos tanto por los proveedores como por la
mano de obra especializada, disminuyendo el tiempo de acceso a esa oferta y
reduciendo los tiempos de búsqueda y reemplazo. Al mismo tiempo, operando como
una marca colectiva, atrae a los clientes del clúster, reduciendo la necesidad para
las empresas que están allí localizadas de realizar gastos en promoción y publicidad
de sus productos y servicios Dini (2010, p.20).

Ventajas de los clúster industriales

Según la cámara de comercio de Medellín (citado por Ramírez & Becerra

(2001)), la presencia de clúster en una región genera las siguientes ventajas:

44
 Ayuda a regionalizar la política industrial y tecnológica del país en función de
las potencialidades de cada región.

Contribuye a construir una visión conjunta que mejora la posición

competitiva de la industria en los mercados.

Fortalece la plataforma competitiva en términos de infraestructura

productiva, social, servicios y logística.

Al estar organizado alrededor de clientes y usos finales, enfoca mejor las

necesidades de los consumidores (locales y externos), que son el eje de la ventaja
competitiva.
Crea mercados más eficientes con menores costos transaccionales (costos
de búsqueda) para todos los jugadores del clúster, y por ello dinamiza la
productividad.

Ayuda a entender la especialización de los municipios en el contexto del

desarrollo territorial.

Desventajas o dificultades de los clúster

De acuerdo con Altenburg and Meyer-Stamer (2001)), entre las dificultades

o problemas que enfrentan los clúster están:
Las regulaciones burocráticas para exportar
Adquirir el aprendizaje interactivo
Fomentar la cooperación interempresarial
Obtener la certificación internacional para sus procesos de producción
Capacitar la mano de obra para operar máquinas computarizadas.

En síntesis, nótese cómo a pesar de contener muchos de los elementos

planteados por Marshall (1920) para definir el distrito industrial, Porter (1999)
plantea un diferencia sustancial y es que según él, los clúster no están restringidos
a un área geográfica, sino que debe aprovecharse más, todo lo que está en el
exterior de la zona (economías externas), como los proveedores y los compradores,
de quienes dice que tienen contactos con múltiples competidores. En la misma
dirección apunta Stoper (1992 y 1997) quien basado en los estudios de Piore y
Sabel (1984), plantea que los clúster son el resultado de la especialización flexible.

45
 Otra diferencia importante, desde el punto de vista de Porter (1990) es el
valor que le da algunos aspectos como la infraestructura como herramienta para
obtener ventaja competitiva.

Por último, en el caso de América Latina, según Altenburg T. y Meyer-Stamer

(1999), los clúster se caracterizan por la escasa innovación tecnológica y exceptúa
a los proveedores (de los clúster) porque afirma que a ellos les compran maquinaria
automatizada con tecnología de punta

En conclusión tanto los conglomerados, como los distritos y los clúster son
importantes modelos de desarrollo local y regional y son la base para el surgimiento
de las redes empresariales por la interacción que se da allí entre las distintas
unidades productivas que se encuentran en el territorio y en su entorno. La
globalización de la economía ha ejercido una fuerte presión sobre la competitividad
de las empresas, y siendo estas quienes finalmente enfrentan a la competencia,
deben desarrollar una ventaja competitiva sustentable, que les permita no
solamente competir en los mercados internacionales, sino sobre todo enfrentar una
competencia de origen global en su mercado local (Krugman, 2007). Por esta razón
cada vez cobra más importancia las relaciones interempresariales y con sus
agentes, para generar procesos de innovación, desarrollo tecnológico,
conocimiento, cooperación, estrategia empresarial, empleo calificado y desarrollo
económico y social local, regional, nacional o global. Es decir, las redes pueden ser
locales, regionales, nacionales e incluso globales.

Finalmente es importante resaltar los elementos comunes que se encuentran

en las redes: la existencia de aglomeración de empresas, recursos, instituciones de
apoyo, de investigación, organismos gubernamentales y financieros; el dinamismo
científico-tecnológico e innovación, conocimiento, ampliación en los flujos
comerciales, relaciones o interacción entre las empresas y sus agentes y aumento
en la capacidad de competir de las empresas (competitividad)

46
 Tabla 1. Cuadro resumen: Paralelo entre los diferentes tipos de integración productiva

Joint Venture o
empresas de Alianzas Distrito Cadena Consorcio de
Clúster Redes Subcontratación
riesgo Estratégicas Industrial Productiva Exportación
compartido
Grupo de
Acuerdo que se Grupo de Forma de
Asociaciones empresas
establece entre Grupo de Grupo de empresas de Grupo de encadenamient
que se hacen limitado e
dos o más empresas empresas diferentes empresas o interindustrial
entre empresas} identificables
empresas eslabones e intraindustrial
claramente
No
No No No Generalmente no
Concentraci necesariamente
necesariamente Concentración necesariamente Concentración necesariamente están
ón concentradas
concentradas geográfica concentradas geográfica concentradas concentrados
geográfica geográficament
geográficamente geográficamente geográficamente geográficamente
e

Pueden o no Pueden o no Pueden o no Pueden o no

No se vinculan No se vinculan Se vinculan No se vinculan
vincularse vincularse vincularse vincularse
instituciones instituciones de instituciones instituciones de
instituciones de instituciones de instituciones de instituciones
de apoyo apoyo de apoyo apoyo
apoyo apoyo apoyo de apoyo

Fuente: Elaboración Propia.

Caso Mosquera-Cundinamarca.

Este caso constituye el objeto del presente estudio: por un lado se encuentra
ubicado sobre el eje de occidente, una de las principales vías que comunica a la
capital de Colombia, con otras regiones del país como Medellín y la costa norte de
Colombia, donde se ubican unos de los principales puertos marítimos: Barranquilla,
Cartagena y Santa Martha. Este aspecto coincide con lo planteado por Krugman
(1991), cuando se refiere a los factores decisivos para fomentar la localización
industrial y el surgimiento de clúster y pone como ejemplo el caso de la ruta 128 en
Boston Estados Unidos.
Por otro lado, en efecto se ha desarrollado allí un “enclave empresarial”28,
que se concentra motivado entre otras cosas por: incentivos tributarios (exención
de ICA), normatividad de movilidad que restringe el acceso de ciertos vehículos
pesados a Bogotá (lo que en su momento se vio como un cuello de botella para las
empresas localizadas en Bogotá), cercanía al aeropuerto el Dorado, y el menor
precio del suelo y las menores exigencias ambientales; todo ello sin sacrificar el
mercado de Bogotá (diagnóstico de Cundinamarca, 2011, p.17; Video realización
propia, entrevista con el director de empleo y emprendimiento de Mosquera, 2014
(anexo 1); Plan de desarrollo de Mosquera 2012-2015, p.333 (anexo 6)).

28 Enclave empresarial: concentración de empresas en 12 parques industriales y una zona franca

47
 De igual forma, una hipótesis de los autores de este trabajo, es que el
crecimiento de este enclave empresarial, obedece también a que los empresarios
se trasladan o crean sus empresas allá, porque conocen los planes de desarrollo
local y regional y por lo tanto, además de los beneficios mencionados arriba,
también se verían beneficiados a mediano y largo plazo por los proyectos que
contempla el plan de competitividad Bogotá-región 2010-21019 (tabla 2),
compuesto por seis estrategias: internalización, infraestructura, capital humano e
innovación, sostenibilidad ambiental, transformación productiva, y desarrollo de
clúster. Cada una de estas estrategias, contempla a su vez, una serie de proyectos
fundamentales para la lograr la ventaja competitiva (Porter, 1999) de la región (Mirar
las estrategias y todos los proyectos en el plan de competitividad Bogotá-región
2010-2019; tabla 2)

Si es cierta esta hipótesis, los empresarios también deberían conocer

entonces el concepto de clúster y tener idea sobre otros conceptos de asociatividad
y trabajo colaborativo como redes empresariales, porque el clúster es parte integral
del plan de competitividad regional. De igual forma, deberían estar enterados de las
ventajas o beneficios que estas ofrecen y de las dificultades que en ellas se
presentan. El clúster es el resultado del desarrollo de redes empresariales en los
ámbitos local y regional con base en la cooperación y la acción conjunta. El clúster
está determinado por cuatro fuerzas principales para su funcionamiento: Desarrollo
tecnológico, encadenamientos mercantiles globales, la subcontratación y la
cooperación. El primero determina el nivel competitivo de la industria, el segundo
permite insertar en los mercados globales parte de la producción de la pequeña
empresa, el tercero hace posible el incremento de pedidos y contratos
intermempresariales, y el cuarto la unión entre dos o más empresarios facilita el
logro de grandes objetivos (la unión hace la fuerza). Mirando estas ventajas, estaría
un empresario interesado en pertenecer a una red o ya pertenece a alguna?

48
Tabla 2. Estrategias y Proyectos del plan de competitividad de la región Bogotá - Cundinamarca

49
 Según el documento diagnóstico de Mosquera 2011, elaborado por el
Programa Nacional de Asistencia Técnica para el Fortalecimiento de las Políticas
de Empleo, Emprendimiento y Generación de Ingresos en al Ámbito Regional y
Local, en el año 2010 se registraban en este municipio un total de 327 empresas,
de las cuales el 86% tenía menos de 10 empleados, lo cual las clasifica en micro y
pequeñas empresas. De acuerdo con datos de la secretaría de hacienda de
Mosquera, para el año 2012 se registran un total de 393 empresas (anexo 2)
pertenecientes principalmente a los sectores industrial, servicios, comercio y
financiero. Tales empresas se concentran principalmente en 12 parques industriales
(anexo 3) y la zona Franca de Occidente, que sola, proyecta generar un total

50
aproximado de 15.000 empleos, atraer más empresas y articular a su alrededor las
Mipymes ya creadas allí para consolidarlas como mayores productoras y
generadoras de empleo (documento plan local de empleo Mosquera, 2012, p.17).

El mismo documento, señala que el 70% de esas empresas tiene opciones

limitadas de crecimiento por su tamaño (Diagnostico Mosquera, 2011, P. 16), y el
93% del sector empresarial corresponde a micro y pequeñas empresas. Se puede
decir que estas características de concentración de micro y pequeña empresa, por
un lado, se asemeja a los conglomerados o distritos industriales expuestos por
varios autores (Marshal, 1890; Sergenberg y Pyke, 1991; Becattini, 1992), ya que
tienen las características similares en cuanto a: territorialidad delimitada, población
de pequeñas y medianas empresas, actores institucionales (públicos y privados) y
emprendimiento en el distrito o conglomerado.

Por otro lado, el tamaño y la limitante de crecimiento expresado en el

diagnóstico de Mosquera arriba mencionado, sugiere la necesidad que tienen esas
organizaciones de compartir los recursos con las empresas del entorno para
sobrevivir, tal como lo menciona la teoría de la dependencia de los recursos
Emerson (1962) y Pfeffer y Salanick (1978); o para obtener beneficios individuales
y colectivos aprovechando oportunidades (teoría de las contingencias). En síntesis,
se trata de crear una interacción empresarial entre las empresas del entorno, y estas
con el mundo exterior para compartir recursos tales como materia primera, mano de
obra, tecnología, conocimiento, información, servicios y todo lo que tiene potencial
para adquirir, mantener y fortalecer su ventaja competitiva. Esto sería el origen a
una red inter empresarial, tal como lo mencionan Gulatti et. ál. (2000).

En adición a lo anterior, la pequeña y mediana empresa de Mosquera debe

enfrentarse permanentemente a nuevos retos, donde ya no solo es necesario mirar
los nichos en los mercados locales, sino observar los mercados internacionales
como una oportunidad para exportar o para encontrar insumos más baratos, sin
olvidar que las exigencias de calidad, precio, atención, justo a tiempo; son distintas
y que de igual forma, tal como los empresarios locales están pensando en
conquistar el mundo, los empresarios del resto del mundo seguramente ya habrán
mirado los mercados locales. Al respecto Krugman (2007) plantea que la
globalización de la economía ha ejercido una fuerte presión sobre la competitividad
de las empresas, de manera que crea la necesidad de prepararse no solo para
competir en los mercados internacionales , sino enfrentar la competencia de origen
global en los mercados locales Krugman (2007).

Precisamente en relación con lo anterior, Colombia ha firmado 12 tratados de

libre comercio (TLC) a la fecha. Esto constituye por un lado una amenaza para la

51
industria nacional, debido a la llegada de productos y servicios extranjeros de alta
calidad y bajo costo (incluidos los productos agrícolas subsidiados en EEUU). De
esta forma, un artículo publicado en el blog del El Tiempo, se encuentra: “El riesgo
es que con tantos tratados vigentes y sin competitividad, las empresas colombianas
tiendan a desaparecer y el país se convierta en una especie de puerto libre
dependiente de las importaciones para satisfacer necesidades básicas como la
alimentación” Martines (2014).

Por otro lado, los TLC son una oportunidad, ya que muchos productos
nacionales pueden llegar a mercados internacionales aprovechando los beneficios
arancelarios por ejemplo. Pero están preparados las empresas y los empresarios
de Mosquera Cundinamarca para enfrentarse a estas amenazas y oportunidades?,
ya se están realizando exportaciones o se han constituido alianzas para este
propósito aprovechando la desgravación arancelaria o la posibilidad de realizar
procesos de subcontratación para beneficiarse de la tecnología, materia prima,
costos de transacción o definitivamente no se está haciendo nada y se espera la
llegada de la competencia para reaccionar?.

TLC COLOMBIA 03-09-14

Tabla 3. TLC firmados por Colombia

Fuente: Elaboración propia.

52
 Ante estas circunstancias, vale la pena preguntarse si la pequeña y/o
mediana empresa o empresarios de Mosquera, están preparados técnicamente,
tecnológicamente, académicamente, culturalmente, estratégicamente y en todos los
demás requisitos que esto implica para hacer frente a la globalización de la
economía. ¿Se implementan procesos de calidad? ¿Son fuertes las empresas de
Mosquera como para competir individualmente, o se desarrollan estrategias de
asociatividad y de trabajo colaborativo como redes empresariales o alianzas para
acceder conjuntamente a servicios, mercados, proveedores, etc.; “Ninguna
empresa aislada puede sobrevivir a una competencia globalizada” Esser, et al,
(1996, P.146).

Desde el punto de vista de la oportunidad, mediante estrategias de

asociatividad, los empresarios de Mosquera podrían trabajar con acuerdos de
colaboración tales como: alianzas estratégicas, Joint Ventures, Subcontratación
(Tercerización), redes locales o redes globales. Con esto, las empresas se
ahorrarían gastos por inversión en sedes propias (en otras ciudades del país o en
el exterior), o en desplazamiento para adquirir u ofrecer sus productos o servicios,
según sea la necesidad que se tenga de encontrar clientes o proveedores ya sean
estos nacionales o internacionales. Estos acuerdos de colaboración además les
permiten obtener otros beneficios a los empresarios, tales como un mayor accesos
a información, mejor capacidad de respuesta, economías de escala, reducción de
riesgos, reducción de costos de transacción, mejora la confianza y la cohesión social
Hotz-Hart (2000), y en general todos los beneficios que se derivan del trabajo en
red mencionado antes en este mismo trabajo.

Asimismo, la proximidad que se presenta entre la empresas en Mosquera, de

acuerdo con Cabus (2006), sería un factor influyente en las interacciones
económicas, materiales y de facilidad de flujos de información, de manera que se
fomente el conocimiento, la innovación y el desarrollo tecnológico. Esta proximidad
representa una oportunidad para establecer relaciones interempresariales ya sean
estas de carácter horizontal para hacer acuerdos de comercialización, adquirir
insumos en conjunto, dotarse de servicios comunes, etc.; o de carácter vertical para
desarrollo de proveedores o de clientes.

Sin embargo, no necesariamente el hecho de estar cerca los unos de los

otros, implica que haya un contacto directo entre las partes, a nivel personal o
empresarial. Es más, perfectamente pueden presentarse dificultades que son
comunes en estos casos como desconfianza, egoísmo, envidia, competencia
desleal y desconocimiento entre otras. Por lo tanto este trabajo pretende identificar

53
la propensión (desde la psicología) de los propietarios o empresarios a integrarse,
explorar la frecuencia de las relaciones o actividades de integración empresarial, el
grado de conocimiento de las empresas vecinas y conceptos sobre estrategias de
asociatividad.

Desde la teoría basada en el conocimiento, se afirma que el conocimiento

individual y organizacional constituye la base para la creación de capacidades de la
empresa para convertirse en una fuente de ventaja competitiva; Becerra (2008). En
este mismo sentido, teniendo en cuenta que una de las características de las
aglomeraciones empresariales (caso que a tratar) es fomentar el emprendimiento,
el informe GEM Colombia 2012 muestra la relación entre educación y creación de
empresa, planteando además que en la medida que el nivel de educación crece,
aumenta el emprendimiento por razones de oportunidad, mientras que a menor
educación, el emprendimiento se da por necesidad GEM Colombia, (2012, P. 21)

Por otra parte, considerando que uno de los beneficios que se genera a partir
del trabajo en red, es lograr un mejor posicionamiento en los mercados locales y la
posibilidad de participar en mercados de mayor envergadura mediante la utilización
de nuevos canales de distribución, es importante explorar este aspecto en las
empresas de Mosquera, ya que de esta forma también obtendrían beneficios,
porque una mayor distribución podría generarles un incremento en ventas y nuevas
oportunidades comerciales. En general, mediante el establecimiento de fuertes
relaciones, las pequeñas empresas como en este caso, pueden encontrar en
asociaciones empresariales, mediante acuerdos de cooperación, subcontratación o
distribución nuevas fuerzas para comprar, comercializar o exportar fortaleciendo así
la cadena de valor. (Becattini, 1979,) y (Piore, 1990)

Definitivamente en las actuales condiciones de la economía, actuar

individualmente parece no ser la mejor alternativa, sobre todo cuando ante la
arremetida de multinacionales aparecen con mayor énfasis las debilidades de las
pequeñas empresas locales. En este sentido, una de las probables debilidades de
las empresas pequeñas, es la falta de recursos, especialmente de capital, mano de
obra especializada, y tecnología. Por lo tanto, se supone que éstas, no están en
condiciones de responder con las exigentes normas de calidad o regulaciones
ambientales que plantea la globalización de la economía, como lo sostienen Yoguel
et, al. (2000)

Sin embargo, en el año 2010 se tenía una población de 327 empresas y para
el año 2012 esa cifra pasó a 393 según listado (anexo 2) de la secretaría de
hacienda municipal. Es decir, algo bueno debe haber para que se produzca un
crecimiento. Cuales son entonces las fortalezas de esas pequeñas empresas que

54
les ha permitido sobrevivir? A caso al igual que lo que se presentaba en los distritos
italianos, la abundancia de mano de obra puede también convertirse en un factor
decisivo, cuentan las empresas de Mosquera con la suficiente mano de obra
calificada como para influir en los proceso de mejoramiento de calidad?. Si bien es
cierto que la cercanía con Bogotá es un factor que beneficia a la población de ese
municipio, en la medida que en la capital encuentran instituciones universitarias y
técnicas como el SENA, donde pueden encontrar preparación para los distintos
procesos, es conveniente que sean las instituciones las que se acerquen al
municipio y a las empresas de manera que se pueda construir entre todos
incluyendo al gobierno local y regional, lo que Carlson, B. y Stankiewicz, R. (1993)
denominaron como los Sistemas Regionales de Innovación (SRI)29

En cuanto a la mano de obra, el informe de competitividad de Cundinamarca

2010-2011 dice que aunque en Colombia se posicionó la noción de mano de obra
barata, el país no posee una ventaja comparativa en términos de mano de obra
calificada, que se cuenta con abundantes trabajadores con educación primaria
completa, pero que otras regiones del mundo han avanzado más en escolaridad y
que sus empresas cuentan con más trabajadores con educación secundaria y
superior y que por lo tanto, Colombia tiene una ventaja comparativa en materia de
trabajadores de baja calificación. A este respecto, es importante explorar el nivel
educativo de los empleados de las empresas de Mosquera y las necesidades que
estas tienen en esta materia.

Finalmente, así como en Italia fueron influyentes las políticas públicas para el
desarrollo de emprendimiento, asociatividad, distritos industriales y clúster; es
importante observar en el caso de Mosquera qué hay al respecto. Especialmente si
estas políticas han trascendido hasta los reales y potenciales interesados, o si
únicamente han sido trazadas pero no aprovechadas allí por falta de conocimiento
o alguna otra razón.

En relación con el tema anterior, se puede afirmar que los empresarios de

este municipio cuentan con la posibilidad de beneficiarse desde tres niveles:
nacional, regional y local. Desde el primero, se dictan las leyes y se trazan las
políticas macro para mejorar el emprendimiento y la competitividad.

Sobre este aspecto, este trabajo no pretende hacer una descripción completa
de todo el marco jurídico existente alrededor del tema, pero concentra la atención

29 Conjunto de redes de agentes públicos, privados y educacionales que interactúan en un territorio

específico, aprovechando una infraestructura particular, para los propósitos de adaptar generar y/o
difundir innovaciones tecnológicas (observatorio de competitividad de Cundinamarca, 2011, p.103)

55
en algunas leyes y “documento CONPES”30 que los autores consideran importantes
para el caso: En cuanto a leyes, en el año 2000 mediante la ley 590, se crea El
Fondo Colombiano de Modernización y Desarrollo Tecnológico de la Micro,
Pequeñas y Medianas Empresas – FOMIPYME, cuyo objetivo es fomentar la
innovación y el desarrollo tecnológico de las micro, pequeñas y medianas empresas
colombianas mediante el apoyo financiero. Posteriormente esta ley fue modificada
por la ley 905 de 2004 y la ley 1151 de 2007 (ampliada más adelante).

La ley 1014 de 2006: entre sus objetos principales se encuentran: Promover

el espíritu emprendedor en todos los estamentos educativos del país, Crear un
marco interinstitucional que permita fomentar y desarrollar la cultura del
emprendimiento y la creación de empresas, la creación de una red de instrumentos
de fomento productivo, Crear un vínculo del sistema educativo y sistema productivo
nacional, inducir el establecimiento de mejores condiciones de entorno institucional
para la creación y operación de nuevas empresas, fortalecer los procesos
empresariales que contribuyan al desarrollo local, regional y territorial, y promover
y direccionar el desarrollo económico del país impulsando la actividad productiva a
través de procesos de creación de empresas competentes, articuladas con las
cadenas y clúster productivos reales relevantes para la región y con un alto nivel de
planeación y visión a largo plazo.

Adicionalmente en el año 2009 se establece la política nacional de

emprendimiento; y la innovación, aparece incluida como una de las locomotoras en
el plan nacional de desarrollo 2010-2014. En el año 2010 se dicta la ley 1429, que
establece incentivos tributarios para las empresas pequeñas que se creen a partir
de la promulgación de la ley. Esos incentivos incluyen: formalización de la empresa,
progresividad en el pago del impuesto de renta, progresividad en el pago de
industria y comercio y otros impuestos, incentivo para la generación de empleo de
grupos vulnerables, descuento sobre la renta y complementarios de los aportes
parafiscales y otras contribuciones de nómina; simplificación de trámites laborales
y comerciales.

Por su parte, en cuanto a los “documento CONPES” a través del

Departamento de Planeación Nacional (DPN) y del Consejo Nacional de Política
Económica y Social (CONPES), se establecen las directrices para apoyar el
emprendimiento, la creación de empresas, el desarrollo económico, la generación

30 Documento Conpes: documento técnico presentado y elaborado por el DPN en coordinación con
el ministerio y las entidades públicas encargadas de ejecutar los programas en el área bajo discusión.
Documentos Conpes sobre política sectorial y regional: son documentos que establecen
lineamientos generales de política y, así mismo los que formulan programas y proyectos que
responden a una situación problemática identificada por uno o varios sectores administrativos, en el
ámbito local o regional. (Guía metodológica para la elaboración de documentos Conpes, 2011, p.9)

56
de empleo digno y mejorar el nivel de competitividad del país. El informe del foro
económico mundial (FEM) 2012-13, dice que Colombia en competitividad, ocupa el
lugar 69 entre 144 países y que debe mejorar sustancialmente en aspectos como:
las instituciones, la infraestructura, la salud y la educación primaria, la eficiencia del
mercado de bienes y el aprestamiento tecnológico. A continuación se describen
algunos documentos CONPES:

CONPES 3527: traza la política nacional de competitividad, basada en los

siguientes pilares: desarrollo de sectores o clúster de clase mundial, salto en la
productividad y el empleo, formalización empresarial y laboral, fomento a la ciencia,
la tecnología y la innovación, y estrategias transversales de promoción de la
competencia y la inversión.

CONPES 3484: define que “Las Microempresas y las Pymes son actores
estratégicos en el crecimiento de la economía, la transformación del aparato
productivo nacional, y el mejoramiento de la posición competitiva del país. Además,
estos segmentos empresariales contribuyen a reducir la pobreza y la inequidad, al
ser alternativas de generación de empleo, ingresos y activos para un gran número
de personas”
Este documento con base a un diagnóstico de las microempresas y las
pymes donde encuentra las siguientes características: altos niveles de informalidad,
bajos niveles de asociatividad, mercados estrechos a los que dirigen sus productos,
bajo nivel tecnológico y de formación de sus recursos humanos, baja capacidad de
innovación, bajo uso de tecnologías de información y comunicación (TIC), limitado
acceso al sector financiero, problemas para la comercialización de sus productos y
obtención de insumos, y limitada participación en el mercado de la contratación
pública; mediante el marco institucional que le confiere la Ley 590 de 2000,
modificada por la Ley 905 de 2004 y la Ley 1151 de 2007, define el apoyo para
promover estos sectores empresariales a través de una serie de instrumentos
financieros y no financieros con el propósito de fortalecer las capacidades técnicas,
tecnológicas y de gestión de las Microempresas y de las Pymes. Estos apoyos
consistentes en recursos no reembolsables están orientados a impulsar programas
y proyectos para: incentivar la creación de empresas, fomentar la innovación y el
desarrollo tecnológico, facilitar el acceso a mercados, y apoyar procesos de
capacitación del recurso humano.

En esta medida las MIPYMES de forma individual o asociada pueden

concursar por recursos del FOMIPYME, presentando sus proyectos en las
convocatorias que anualmente se abren para el efecto, y que de ser aprobados

57
pueden recibir recursos de cofinanciación no reembolsables entre el 65% y el 95%
del valor total.

Entre las principales actividades que puede financiar el FOMIPYME se

encuentran: Arrendamiento de equipos para investigación aplicada; Investigación,
desarrollo y caracterización de estudios de mercado y benchmarking; acceso a
redes de información especializada, desarrollo de páginas Web y hosting; adopción
de normas técnicas, procesos de consultoría y auditoría de gestión de calidad
basada en ISO u otra entidad de normalización internacional; Procesos de
consultoría y auditoría para la certificación de laboratorios de ensayo, calibración y
control de calidad; obtención de código de barras, registro INVIMA, registro de
marca, certificados de origen, codificación en almacenes de cadena, tecnología EDI,
patentes nacionales e internacionales; certificaciones en Buenas Prácticas de
Manufacturas – BPM, HACCP, Buenas Prácticas Agrícolas – BPA.

En el año 2011 el FOMIPYME “evoluciona” hacia INNPULSA MIPYMES.

Mediante la ley 1451 de 2011 se creó el “Fondo de modernización e innovación para
las micro, pequeñas y medianas empresas”, denominado “INNpulsa Mipymes”, que
asumió la operación del anterior fondo denominado FOMIPYME. El nuevo fondo es
administrado por Bancoldex y está destinado a apoyar a través de la cofinanciación
no reembolsable, programas, proyectos y actividades dirigidas a la innovación y
competitividad de este segmento empresarial. Las líneas temáticas de apoyo se
concentran en la innovación empresarial de nuevos productos o servicios, el
mejoramiento significativo de producto o servicios, y la modernización para el
desarrollo de proveedores, distribuidores y encadenamientos transversales de las
micros, pequeñas y medianas empresas, con más de dos años de operación 31.

Desde el segundo, se trazan los planes de desarrollo departamental y

regional. En este sentido, el plan de desarrollo de la gobernación de Cundinamarca
para el cuatrienio 2012-2105, en su artículo 43 contempla el “programa
Cundinamarca competitiva, emprendedora y empresarial” , cuyo propósito es elevar
la competitividad departamental y mejorar las apuestas productivas del
departamento, a través del emprendimiento, la asociatividad, la formación de
competencias, formalización de empresas, fortalecimiento empresarial,
transferencia tecnológica y formación del recurso humano en la sabana de
occidente (plan de desarrollo de Cundinamarca 2012-2015, p. 177).

31
La modalidad de participación se realiza a través de convocatorias abiertas hasta agotar
recursos, publicadas en la dirección http://www.innpulsacolombia.com/?lang=es&opc=4

58
 La competitividad regional es defina por el documento CONPES 3439 como
“la capacidad de producir bienes y servicios que compitan exitosamente en los
mercados globales, generen crecimiento sostenido en el largo plazo y contribuya de
esa manera a mejorar los ingresos y la calidad de vida de sus habitantes”. Afirma el
mismo documento, que la competitividad está relacionada con varios factores que
condicionan su desempeño: infraestructura, recursos humanos, la ciencia y la
tecnología, las instituciones, el medio ambiente y el entorno macroeconómico.

En el ámbito regional se destacan también la Comisión Regional de

Competitividad (CRC), que entre otras cosas, estableció el plan regional de
competitividad 2010-2019, minuciosamente descrito en la tabla 2. Y el consejo
regional de Mipymes formalizado por la ley 590 de 2000, conformado por el
gobernador del departamento, un miembro de la corporación autónoma regional, el
director de planeación departamental, el director regional del SENA, un
representante de la pequeña y mediana empresa (ACOPI), un representante de la
federación de comerciantes (Fenalco), un representante de los alcaldes
municipales, un representante de las asociaciones de Pymes de la región, dos
representantes de la asociación de microempresarios, entre otros.

Los objetivos de los consejos regionales de Mipymes son:

Propiciar la investigación de mercados y planes de exportación sectoriales y
regionales.
Promover la creación de sistemas de financiación y acceso a capitales.
La gestión tecnológica y del conocimiento de las Mipymes.
Propiciar el acompañamiento y asesoría de las Mipyme

Finalmente, en tercer lugar se encuentran los planes locales o municipales.

En este sentido, según el documento diagnóstico de Mosquera 2011, el municipio
tiene establecido:

-Incentivos tributarios: exención gradual de impuesto de industria y comercio

hasta por ocho años para nuevas empresas que se establezcan en el territorio y
tengan más de 15 empleados.

-Fortalecimiento de la zona franca y 12 parques empresariales (Enclave

empresarial)
-Formación a microempresarios
-Fortaleciendo la parte técnica en generación de proyectos productivos
-Capacitación en torno a artes y oficios.
-Bolsa de empleo (documento diagnóstico de Mosquera, 2011, p. 89)

59
 Adicionalmente, la actual administración a través del plan Local de empleo
de Mosquera, dentro de sus metas a mediano y largo plazo tiene propuesto:
-Apoyar la formación de Pymes
-Identificar los encadenamientos productivos con potenciales de desarrollo
-Articular el sector de microempresarios con un enramado de mayor
envergadura sostenido por los sectores de mayor potencial, que posibilite procesos
de tercerización (proveeduría, labores complementarias, distribución, etc.)
-Consolidar los requerimientos y las fuentes de financiación mixtas para
constituir un Centro de Formación Tecnológica que responda a las necesidades de
la “región”. Incluye municipios vecinos (Plan Local de Empleo, 2012).

En conclusión, los empresarios y las Microempresas y pymes de Mosquera

tienen tres fuentes para obtener beneficios por su ubicación en ese municipio: Los
de orden nacional a través de Bancoldex, los de orden regional, a través del plan de
competitividad, y los de orden local que corresponden básicamente a exenciones
tributarias, capacitación, servicios públicos baratos, flexibilidad en la legislación
urbanística y ambiental; falta explorar qué tanto conocen los empresarios esta serie
de Beneficios.

13. MARCO METODOLÓGICO

El marco metodológico describe el método de investigación, el tipo de
investigación, la población, el tipo de muestreo utilizado, técnicas e instrumentos de
recolección de información donde se expresa el propósito de la encuesta y cómo
está compuesta, lo mismo que el procedimiento utilizado.

Método de investigación

Según Méndez (2001), “el método de investigación es el procedimiento

riguroso, formulado de una manera lógica, que el investigador debe seguir para la
adquisición de conocimiento”, Méndez (2001, p. 64). Por consiguiente, aquí se
desarrollan un conjunto de procesos, de actividades sistemáticas que incluyen entre
otros pasos observación, exploración, análisis de información, fuentes primarias,
fuentes secundarias e interpretación de datos que permiten llegar a una realidad.

De acuerdo con lo anterior, para alcanzar el objetivo de la presente

investigación, se emplea el método inductivo en razón a que se pretende concluir el
comportamiento general a nivel de trabajo cooperativo o colaborativo (utilización de
estrategia de redes empresariales o asociatividad) de la totalidad de las empresas

60
de Mosquera Cundinamarca (anexo 2), a partir del análisis particular de un grupo
reducido (muestra) de las mismas.

Tipo de investigación o estudio

Con base en el problema y los objetivos planteados, la presente investigación

se enmarca dentro del género exploratorio.

Exploratorio: porque no hay estudios previos sobre el tema en la región y por lo

tanto los resultados constituirán un nivel superficial de conocimiento. Como afirma
Sellriz (1980): Este tipo de investigación está dirigida a “la formulación más precisa
de un problema de investigación que permita obtener nuevos datos y elementos que
puedan conducir a formular con mayor precisión las preguntas de investigación…
La investigación exploratoria sirve como base para la posterior realización de una
investigación descriptiva, puede crear en otros investigadores el interés por el
estudio de un nuevo tema o problema y puede ayudar a precisar un problema o a
concluir con la formulación de una hipótesis”.

Por lo anterior, el presente estudio no se detiene a profundizar en análisis

económicos, estadísticos, de mercadeo, producción o financieros; sino que se limita
a explorar si las empresas de Mosquera Cundinamarca utilizan la estrategia de
redes empresariales para el desarrollo económico y la competitividad, o alguna otra
estrategia de asociatividad.

Población Total

La población total la constituye el universo de las empresas legalmente constituidas

y que se encuentran registradas en el año 2012 en la secretaría de hacienda de la
Alcaldía de Mosquera Cundinamarca. Según Tamayo y Tamayo (1992) “el universo
es la totalidad del fenómeno a estudiar, en donde las unidades del universo poseen
una característica común, la cual se estudia y da origen a los datos de la
investigación”. En este caso, el universo lo conforman 393 empresas (anexo 2)

61
Tipo de muestreo
En esta investigación se utilizó la técnica accidental o casual correspondiente
al muestreo no probabilístico ya que los investigadores no eligieron la muestra al
azar, sino que la elección de los encuestados fue por iniciativa propia de quienes
decidieron contestar la encuesta que de forma virtual se les hizo llegar al universo
poblacional. Es decir que la muestra se seleccionó por conveniencia32 por la
facilidad que hubo para la selección, pero en este caso dicha facilidad hay que
atribuírsela al uso de las herramientas tecnológicas y no al conocimiento o cercanía
con quienes con el propósito de asistir a las conferencias sobre redes
empresariales, decidieron contestar la encuesta virtual como único requisito para
participar en la misma.

. Se aclara en todo caso que para lograr que 58 empresarios respondieran la

encuesta, fue necesario realizar tres convocatorias a conferencia sobre redes
empresariales y contar para ello con el apoyo de la dirección de empleo y
emprendimiento de la alcaldía de Mosquera.

Técnicas e instrumentos de recolección de información

La recolección de datos en esta investigación la integran dos componentes:

bases de datos del DANE, DNP, la Secretaría de hacienda de Mosquera y la
Cámara de Comercio de Facatativá; y el cuestionario. La primera; es decir, las
bases de datos, fueron fundamentales para obtener el universo poblacional y toda
la información de las empresas, incluidas las direcciones de correo electrónico, el
cual fue el medio de contacto masivo por donde se les hizo llegar el respectivo
cuestionario. Este, es precisamente el segundo componente, respecto del cual
afirma Hernández Sampieri y otros (1998) que es el instrumento más utilizado para
recolectar los datos y lo define como “el conjunto de preguntas respecto a una o
más variables a medir”. En este caso, el instrumento se diseñó con 56 preguntas:
treinta (30) para alcanzar los objetivos trazados en la presente investigación del tipo
abiertas y cerradas y con alternativas de respuesta que van entre dos y diez. El
resto de las preguntas se incluyeron por solicitud de la dirección de empleo y
emprendimiento de la alcaldía del municipio para identificar varias necesidades de
los empresarios, especialmente a nivel de capacitación de recurso humano (anexos

32 “Es un muestreo poco riguroso que acude a la autoselección sin que se pueda afirmar nada
respecto a la representatividad de la muestra. El procedimiento consiste en motivar la colaboración
de participantes dispuestos a suministrar información u opinión sobre un tema de interés” (Orozco,
1999, p. 199)

62
4 y 5 respectivamente)

La encuesta tiene cuatro bloques y el propósito de la misma es confirmar o

rechazar las hipótesis planteadas en el marco teórico de este trabajo. El primer
bloque comprende las preguntas 1 a la 12; en ellas se pretende establecer si las
empresas tienen sedes únicamente allí o en otras partes, las razones por las cuales
se establecieron allá y el origen de los ingresos para determinar las posibles
afinidades, es decir, se trata de identificar la actividad de cada empresa para
relacionarla con los conceptos de distrito industrial o clúster en cuanto que la
concentración empresarial corresponde a empresas de un mismo sector. De igual
forma se explora el nivel de estudio del propietario y los trabajadores, las
herramientas tecnológicas, los posesos de calidad, las fortalezas y las dificultades
(expresadas por ellos) y las necesidades de apoyo; para determinar el nivel de
competitividad de las empresas o para confirmar lo que dice la teoría cuando afirma:
una de las probables debilidades de las empresas pequeñas, es la falta de recursos,
especialmente de capital, mano de obra especializada, y tecnología. Por lo tanto,
se supone que éstas, no están en condiciones de responder con las exigentes
normas de calidad o regulaciones ambientales que exige la globalización de la
economía, como lo sostienen Yoguel et al 2000.

El segundo bloque lo integran las preguntas 13, 14, 15 y 16, las cuales se refieren
a la globalización, por lo tanto, se pretende determinar la posición de nuestros
empresarios frente a los TLC, teniendo en cuenta que Colombia ha firmado a la
fecha 12 tratados (mencionados anteriormente). Si las empresarios están
preparadas para competir en mercado internacionales y enfrentar la competencia
de origen global en los mercado locales (Krugman, 2007).

El tercero, comprende las preguntas 17 a la 28, y están enfocadas a explorar los

temas de trabajo en red y asociatividad, incluyendo perfil colaborativo desde el
punto de vista psicológico de los empresarios, frecuencia de reuniones,
oportunidades de relaciones de colaboración, contratos de colaboración existentes,
alianzas realizadas, tipos de relación que actualmente existen entre ellos,
dificultades para el trabajo en red o asociativo, conocimiento de ventajas de las
redes, interés de participar en ellas, si ya hace parte de alguna de ellas.

Finalmente el cuarto, se orienta a identificar el grado de conocimiento de los planes

y políticas de competitividad regional y local (leyes de emprendimiento, documentos
Conpes y políticas locales de desarrollo económico.

Variables cualitativas: razones para la ubicación en Mosquera, sedes en otras

zonas, nivel de estudio del propietario y del recurso humano utilizado, mercado al

63
cual van dirigidos los productos, medio a través del cual se vende (canales de
distribución), herramientas tecnológicas, gestión de calidad, dificultades en el último
año, fortalezas, necesidades de apoyo empresarial, necesidades de capacitación,
perfil colaborativo de los propietarios, Antecedentes relativos a eventuales
experiencias asociativas previas, empresas atractivas para relacionarse de forma
asociativa, oportunidades de integración, frecuencia de reuniones con empresas del
sector, conocimiento de formas de integración, conocimiento de conceptos relativos
al tema, pertenencia a una red, ventajas de pertenecer a una red, interés en
participar en redes, dificultades para asociación, existencia de grupos empresariales
activos (círculos de innovadores, grupos de transferencia tecnológica, consorcios,
cooperativas, producto e Investigación y desarrollo), proyección empresarial con
respecto a los TLC, preparación para enfrentar los TLC, posibilidades de alianzas
para exportar, razones por las que no se exporta, conocimiento de Plan de
competitividad regional, y finalmente grado de conocimiento de políticas de
asociatividad.

Validez y confiabilidad del instrumento

De acuerdo con Hernández Sampieri y otros (ob. cit), la validez del

instrumento utilizado para la recolección de datos, está dada por el nivel con el que,
el mismo sirve a la finalidad para lo que ha sido creado. Para Gronlund (1990) y
Wiersma (1999), la validez del instrumento se obtiene a través de evidencias
relacionadas con tres aspectos: el contenido, el criterio y el constructo. En tal
sentido, la construcción, revisión y ajuste del utilizado en esta investigación, requirió
del apoyo de personas expertas en el área de redes empresariales y metodología
de investigación (tutor de esta tesis), de una Psicóloga experta en desarrollo
organizacional, un administrador de uno de los parques empresariales de
Mosquera, los especializados en emprendimiento de la alcaldía de Mosquera y de
varios empresarios con los cuales se aplicó una prueba piloto.

Inicialmente se elaboró y aplicó al azar una encuesta presencial de 39

preguntas a 10 de los empresarios del parque industrial San Jorge. Habiendo
realizado esto, se identificarlos oportunidades para mejorar el instrumento, y se
incluyeron 26 preguntas a solicitud de la dirección de empleo y emprendimiento de
Mosquera. Con el apoyo de la alcaldía, quienes suministraron la base de datos de
las empresas registradas en la secretaría de hacienda para el año 2012, se citaron
a todos los empresarios a tres (3) conferencias sobre redes empresariales, y se
aplicó el instrumento de forma virtual, haciendo uso de la herramienta de
Formularios de Google Drive.

64
Tabla de validación de variables (anexo 7)

Técnicas del Análisis de información

Unidad de análisis

Se identificaron dos fases de estudio:

Primera: Identificar la población de empresas activas legalmente constituidas

mediante fuentes secundarias, y clasificarlas de acuerdo al sector económico, con
el propósito de identificar la homogeneidad o heterogeneidad.

Segunda: Aplicar los instrumentos de recolección de información mediante

encuestas personalizadas y correo electrónico, para identificar entre otras cosas, el
conocimiento acerca de la estrategia de redes empresariales y el grado de
asociatividad que existe en la región.

Procedimiento:

Para la recolección de la información, se contó con el apoyo de la Dirección

de Empleo y Emprendimiento del municipio de Mosquera (Cundinamarca), para
realizar tres convocatorias a los directivos de las empresas de la zona, a participar
en una conferencia sobre concientización y profundización en temas de
asociatividad.

Las convocatorias se hicieron principalmente a través de correo electrónico,

con confirmación telefónica y teniendo como único requisito de inscripción, el
diligenciamiento de la encuesta virtual, la cual se constituyó en el instrumento
principal de recolección de datos. Adicionalmente, se realizaron visitas
empresariales, donde se aplicaron las encuestas físicas para complementar la

65
recolección de información. De la misma forma muchos empresarios que tuvieron
dificultad para realizar la inscripción en línea, asistieron a las conferencias y allí
llenaron la encuesta, la cual posteriormente fue ingresada al sistema.

Para el análisis de datos recolectados, además de las bases de datos de la

secretaría de hacienda de Mosquera, que permitió hacer la clasificación de las
empresas por sector económico; se utilizó la ayuda de la herramienta de Google,
con la cual se construyeron las tablas, las gráficas de pastel y se hizo la descripción
de los hallazgos encontrados por cada pregunta.

La herramienta permite también totalizar los resultados de acuerdo con la muestra

seleccionada, de forma tal que facilita llegar a la elaboración de conclusiones y a la
formulación de sugerencias, alternativas o al diseño de probables aportes con
respecto al tema, para toda la comunidad empresarial de Mosquera y para la
Secretaría de Emprendimiento de dicho municipio.

14. ANALISIS DE RESULTADOS

El marco metodológico describe el método de investigación, el tipo de
investigación, la población, el tipo de muestreo utilizado, técnicas e instrumentos de
recolección de información donde se expresa el propósito de la encuesta y cómo
está compuesta, lo mismo que el procedimiento utilizado.

66
Caracterización
1. ¿Tiene sedes en otra parte del país o el exterior?
Gráfico 2. Sedes en otras partes del país y del exterior

Fuente: Elaboración propia con resultados de encuestas practicadas

De acuerdo a la gráfica No. 2 del total de las 58 empresas encuestadas, se observa

que 47 de ellas, equivalente al 81.03%, manifiesta no tener sedes en otros lugares.
Esto indica que efectivamente las empresas son micros y pequeñas, como lo afirma
el documento diagnóstico de Mosquera 2011 pag. 16, donde indica que el 93% del
total de las empresas corresponde a esa categoría. Esta característica por lo tanto,
podría ser la base para constituir la figura de redes locales, según lo propuesto por
varios autores (Porter 1991, 1995, 1999; Jensen , 1996; Messner, 1996; Novick y
Carrillo 2008 ),

Por otro lado, representa una oportunidad para hacer alianzas o redes de
distribución para llegar a otras partes del país o del mundo .

67
 2. ¿Cuáles son las razones por las cuales estableció la posición geográfica de
sus instalaciones en Mosquera?
Tabla 4. Razones por las cuales se ubicaron en Mosquera

Acumulad
%

o
RAZONES UBICACIÓN MOSQUERA CUENTA
DESARROLLO ECONOMICO-INDUSTRIAL 13 16%
ORDENAMIENTO TERRITORIAL POT 13 16%
UBICACIÓN ESTRATEGICA 13 16%
66%

CERCANIA 8 10%
CONCENTRACION EMPRESARIAL 8 10%
ORIUNDOS 8 10%
CERCANIA 4 5%
DESARROLLO SOCIAL 4 5%
PRECIOS BAJOS 4 5%
BENEFICIO TRIBUTARIOS 2 2%
CONEXIONES CON EMPRESARIOS 2 2%
ACCESO A MANO DE OBRA 1 1%
COMPROMISO DE EMPLEADOS LOCALES 1 1%
CONVENIOS - ALIANZAS 1 1%
NO TIENE RAZON ALGUNA 1 1%
TOTAL 83 100%

Fuente: Elaboración propia con resultados de encuestas practicadas

De acuerdo a la presente gráfica, se evidencia que el 66% de las empresas se

radicaron en dicha zona con el fin de aprovechar los beneficios que les ofrece el
municipio, como se mencionaron anteriormente que son:

--Fortalecimiento de la zona franca y 12 parques empresariales (Enclave

empresarial)
-Formación a microempresarios
-Fortaleciendo la parte técnica en generación de proyectos productivos
-Capacitación en torno a artes y oficios.
-Bolsa de empleo (documento diagnóstico de Mosquera, 2011, p. 89)
Se resalta que únicamente el 2% de los encuestados manifiesta estar allí por los
incentivos tributarios. La dirección de empleo y emprendimiento manifiesta que esta
es una de las principales ventajas competitivas que pueden obtener los empresarios
que establezcan sus instalaciones en este sector (Anexo 1)

68
 3. Los ingresos de su empresa provienen de:
Gráfico 3. Fuentes de ingresos

Fuente: Elaboración propia con resultados de encuestas practicadas

Según las principales fuentes de ingresos de las empresas encuestadas, se observa

que a diferencia de los conceptos de distrito industrial y clúster, se presenta variedad

69
de sectores. Sin embargo, en los sectores de producción, comercialización de
bienes y construcción, se presenta una concentración representativa como lo
muestra el gráfico 3.

4. Nivel de estudios del propietario

Gráfico 4. Nivel de estudio del propietario

Fuente: Elaboración propia con resultados de encuestas practicadas

Como se puede observar, el 88% de los encuestados, manifestaron que los

propietarios han completado algún tipo de estudios superiores. Este aspecto
resulta importante porque de acuerdo con la teoría basada en el conocimiento,
el conocimiento individual y organizacional, constituye la base para la creación
de capacidades de las empresas para convertirse en una fuente de ventaja
competitiva.

Adicionalmente, de acuerdo con el informe (GEM Colombia 2012), a mayor nivel

de educación, mayor capacidad de emprendimiento, por razones de
oportunidad.

70
 5. Número de colaboradores por cada nivel educativo

Tabla 5. Colaboradores por nivel educativo

Cabtidad de Cantidad
%
bachilleres empresas

21 a 40 2 3.45%

41 a 60 1 1.72%

Mas de 101 2 3.45%

No tiene 19 32.76%

1 a 20 34 58.62%

Total general 58 1
Cantidad de Cantidad
%
técnicos empresas

41 a 60 1 1.72%

Mas de 101 1 1.72%

No tiene 18 31.03%

1 a 20 38 65.52%

Total general 58 100.00%

Fuente: Elaboración propia con resultados de encuestas practicadas

En las gráficas anteriores, es notable como un alto porcentaje de las empresas

encuestadas tienen entre 1 y 20 empleados que no han cursado estudios
superiores: bachilleres 58.62%, técnicos, 65.52% y estudiantes 53.45%. En relación
con los procesos de calidad, este factor de grado de escolaridad influye en la
competitividad, porque constituye una desventaja comparativa en cuanto a personal
no calificado. “Colombia tiene una ventaja comparativa en materia de trabajadores
de baja calificación” (Informe de competitividad Cundinamarca 2010, 2011).

71
 6. ¿Tiene su empresa implementada alguna herramienta (o software)
tecnológica para el procesamiento de información?
Gráfico 5. Implementación de herramientas tecnológicas

Fuente: Elaboración propia con resultados de encuestas practicadas

Los datos de la encuesta practicada, muestran que el 53.44% de las empresas no

posee herramientas de esta naturaleza, lo que las hace menos competitivas por
cuanto afecta sus procesos de información, conectividad, capacidad de respuesta y
comunicación global.

Esto confirma el diagnóstico realizado por el documento Conpes 3484, cuando

afirma que las pequeñas empresas presentan bajo uso de tecnologías de
información y comunicación (TIC) y bajo nivel tecnológico.

72
 7. ¿Tiene implantado procesos de gestión de calidad certificados o en proceso?
¿Cuáles?
Gráfico 6. Implementación de procesos de calidad

Fuente: Elaboración propia con resultados de encuestas practicadas

La gráfica muestra que 45 empresas, equivalentes al 77.58% de los encuestados,

no tienen implementados algún proceso de calidad. Esto constituye una debilidad,
ya que pocas de las empresas están en condiciones de responder con las exigentes
normas de calidad o regulaciones ambientales que exige la globalización de la
economía, como lo sostienen (Yoguel et al 2000)

Es importante aclarar que aunque el 12.42% manifiesta tener implementado algún

proceso de calidad, al solicitarle el nombre del sistema de calidad, se encontraron
respuestas (BASC y Retilap) que no corresponden a ninguno de los sistemas
vigentes de calidad.

73
 8. Sus canales de ventas son a través de:
Gráfico 7. Canales de venta

Fuente: Elaboración propia con resultados de encuestas practicadas

Con esta gráfica, se observa que el 63.79% de los encuestados, realizan su

distribución por intermedio de vendedores o a través de sus locales propios. El
25.86% lo hace utilizando distribuidores. Lo anterior quiere decir, que la mayoría de
empresas debe generar nuevas estrategias de asociatividad, y como afirman
(Becattini 1979) y (Piore 1990), las pequeñas empresas como en este caso, pueden
encontrar en asociaciones empresariales, mediante acuerdo de cooperación
subcontratación o distribución, nuevas fuerzas para comprar, comercializar o
exportar, fortaleciendo así su cadena de valor.

74
 9. Sus productos / servicios son comercializados a nivel:
Gráfico 8. Destino o mercado de los productos o servicios

Fuente: Elaboración propia con resultados de encuestas practicadas

Aquí se encuentra que el 72.41% de las empresas encuestadas realizan la

comercialización de sus productos o servicios a nivel nacional. El 17.24% lo hace a
nivel local y apenas el 10.34% ha desarrollado actividades de exportación. Esto
ratifica lo afirmado en el punto anterior por (Becattini 1979) y (Piore 1990) citado en
el punto anterior, lo que refleja una oportunidad para generar exportaciones.

75
 10. Principales inconvenientes o dificultades empresariales (individual).
Tabla 6. Inconvenientes o dificultades encontradas

DIFICULTAD CANTIDAD %

Financiamiento 24 20.87%

Ventas 24 20.87%
Competencia
desleal 19 16.52%

Capacitación 15 13.04%
Ausencia de
recurso humano 13 11.30%
No tuvo 9 7.83%
Proveedors 6 5.22%
Seguridad 2 1.74%
Otros 2 1.74%
Manejo ambiental 1 0.87%
Total 115 100%
Fuente: Elaboración propia con resultados de encuestas practicadas

Los resultados hallados en la encuesta practicada a los empresarios de Mosquera,

ubican en los primeros puestos al financiamiento con 20.87%, las ventas con 20.87%,
la competencia desleal con 16.52%, el acceso a capacitación con 13.04% y la ausencia
de recurso humano con 11.30%. Entre estas 5 respuestas, suman el 83%, es decir que
principalmente se debe trabajar en estas variables, lo cual ratifica lo expresado en el
documento Conpes 3484, cuando afirma que las microempresas y las pymes tienen las
siguientes características: altos niveles de informalidad, bajos niveles de asociatividad,
mercados estrechos a los que dirigen sus productos, bajo nivel tecnológico y de
formación de sus recursos humanos, baja capacidad de innovación, bajo uso de
tecnologías de información y comunicación (TIC), limitado acceso al sector financiero,
problemas para la comercialización de sus productos y obtención de insumos. (Conpes
3484, 2007).

Adicionalmente, la falta de mano de obra calificada expresada por los empresarios, de

igual forma confirma lo planteado en el informe de competitividad de Cundinamarca
2010-2011, cuando afirma que no se posee en este sentido una ventaja comparativa,
es decir que hace falta mano de obra calificada,

76
 11. Principales necesidades de las empresas
Tabla 7. Principales necesidades de las empresas de Mosquera

Principales necesidades de los empresarios

de Mosquera Total respuestas %
Asesoría en mercadeo y comercialización 37 18.14%
Participación en ferias, ruedas de negocios
y eventos nacionales e internacionales 30 14.71%
Gerencia y capacitación para la
formaulación e implementación de
proyectos empresariales 28 13.73%
Capacitación en mejora de PROCESOS 24 11.76%
Capacitación y actualización de recurso
humano 23 11.27%
Asesoría en trámite de comercio exterior,
patentes e inversión extranjera 18 8.82%
Información sobre acceso a financiamiento 17 8.33%
Asesoría en el manejo de nuevos productos
informáticos 10 4.90%
Asesoría en nuevos productos 9 4.41%
Capacitación en mejora de PRODUCTOS 8 3.92%
Total 204 100.00%

Fuente: Elaboración propia con resultados de encuesta.

Los resultados obtenidos y expresados en la tabla 7, ratifican por un lado lo

expresando inicialmente, en cuanto a localización (Sedes), dificultades en canales
de distribución (comercialización), mercados estrechos y dificultades de
financiamiento mencionados en el diagnóstico del documento Conpes 3484, a su
vez que lo expresado en otras preguntas como las referentes a calidad (capacitación
para la mejora de procesos), talento humano.

77
 12. Principales fortalezas

Posteriormente, se preguntó a los empresarios que en su opinión, cuál es la mayor

fortaleza de su empresa, con el propósito de identificar las probables ventajas
competitivas comunes en el sector, encontrando los siguientes resultados:
Tabla 8. Principales fortalezas

FORTALEZAS Respuestas %
Calidad de productos/servicios 45 50.00%
Talento humano 28 31.11%
Tecnología 11 12.22%
Recurso económico 6 6.67%
TOTAL 90 100%

Fuente: Elaboración propia con resultados de encuesta.

Los resultados encontrados en esta pregunta muestran una contrariedad con

respuestas anteriores, como en el caso de la calidad, pues en este caso el 50%
afirma que esa es su mayor fortaleza, pero anteriormente, en referencia a si tienen
implementado algún proceso de gestión de calidad certificado o en proceso, el
77.58% de los encuestados respondieron negativamente. Vale recordar que de
acuerdo a lo indicado por Yoguel et al (2000), es importante que las empresas
cuenten con normas de calidad para ser competitivos en este mercado globalizado,
y no solamente con la creencia o los supuestos de los empresarios.

De igual forma sucede con las demás variables analizadas en esta pregunta. En el
caso del talento humano, aquí se expresa como una fortaleza, sin embargo en
preguntas anteriores (como en las principales necesidades o debilidades de las
empresas), ellos mismos expresan necesidades de capación, de mano de obra
calificada. Esto mismo ocurre con el uso e implementación de tecnología.

Globalización
De acuerdo con Krugman (2007), las empresas tienen la necesidad de prepararse
no solo para competir en los mercados internacionales, sino para enfrentar la
competencia global en los mercados locales. Por esta razón es importante explorar
cómo están los empresarios en cuanto a estos temas, y de manera particular frente
a los tratados de libre comercio.

Con respecto a los TLC que tiene Colombia actualmente, los empresarios
contestaron si lo consideraban una oportunidad, amenaza o si les era indiferente:.

78
13. Cómo considera los TLC?
Gráfico 9. Cómo considera los TLC

Fuente: Elaboración propia con resultados de encuestas practicadas

Se evidencia como el 67.24% de los encuestados ven en los TLC una

oportunidad para llevar sus productos o servicios a mercados
internacionales, o de conseguir adecuados proveedores internacionales, y
apenas el 17% lo considera una amenaza. De acuerdo con la teoría de las
contingencias, esta situación representa la oportunidad para trabajar
conjuntamente, ya sea mediante redes empresariales o alguna otra forma de
trabajo asociativo para ganar competitividad frente a las exigencias globales.
Por otro lado, las amenazas pueden ser minimizada de igual forma mediante
la unión de recursos y esfuerzos, de acuerdo con la teoría de la dependencia
de los recursos.

En el caso colombiano, la firma de 12 tratados de libre comercio (TLC),

representa un paso significativo en relación con la globalización de su
economía. En este sentido, según Yoguel et ál. (2000), la globalización ha
motivado algunas circunstancias como la volatilidad de la demanda,
segmentación del mercado, reducción del ciclo de vida del producto, cambio
tecnológico acelerado, ambiente altamente competitivo, exigentes normas de

79
calidad y regulaciones ambientales, entre otras, que implica una considerable
presión competitiva para los agentes económicos. Por esta razón es
importante investigar cómo se están preparando los empresarios de
Mosquera actualmente para enfrentar los TLC.

Respecto a esto, parece haber indiferencia, pues ni las oportunidades,

ni las amenazas motivan a los empresarios a realizar alguna actividad de
preparación con respecto a los TLC. Como lo muestra la figura 10 el 56,89%
no ha hecho nada; apenas el 6,89% expresa haber implementado algo de
tecnología y desarrollo de nuevos productos; el 5,17% ha contratado
personal calificado, otro 5,17% ha implementado capacitación, y el resto no
ha enfatizado en ninguna actividad especial como puede notarse.

En síntesis, los tratados de libre comercio resultan indiferentes hasta

la fecha de la aplicación del cuestionario.

80
14. ¿ Ha hecho ajustes frente a los TLC

Gráfico 10. Ajustes hechos frente a los TLC

Fuente: Elaboración propia con resultados de encuesta.

81
 15. Si su empresa aún no exporta, la razón es:
Tabla 9. Razones por las cuales no exporta

Cuenta de
Razones para %
Etiquetas de fila NO exportar
No le interesa 12 21%
No tiene suficiente capacidad de producción 10 17%
Los precios de sus productos no son competitivos 7 12%
No tiene suficiente capacidad de producción, La calidad de los productos no
están a la altura de esos mercados 2 3%
No tiene suficiente capacidad de producción, Los precios de sus productos no
son competitivos 2 3%
falta de orientación 1 2%
no se exportan productos 1 2%
Somos exportadores 1 2%
La calidad de los productos no están a la altura de esos mercados, DINERO
PARA MEJORAMIENTO DE PROCESOS 1 2%
No tiene productos para exportar por ser servicios. 1 2%
ESTOY INTENTANDO EXPORTAR SERVICIOS 1 2%
Si exporta 1 2%
mi empres es de venta de productos electricos y ferreteria 1 2%
ESTAMOS EN LA BUSCA DE CONCRETAR OPORTUNIDADES 1 2%
na 1 2%
No tenemos los clientes 1 2%
falta contactos con el tipo de servicio que prestamos 1 2%
FALTA DE INFORMACION 1 2%
No tiene suficiente capacidad de producción, Los precios de sus productos no
son competitivos, La calidad de los productos no están a la altura de esos
mercados 1 2%
Se están buscando oportunidades 1 2%
negocio local 1 2%
Se esta programando 1 2%
NO CONOSCO 1 2%
Servicios nacionales 1 2%
No existen vinculos comerciales en el exterior 1 2%
SOMOS CONSTRUCTORES 1 2%
no hemos realizado estudio sobre el tema 1 2%
Somos importadores 1 2%
Baja demanda 1 2%
No le interesa , No tiene suficiente capacidad de producción 1 2%
Total general 58 100%

Fuente: Elaboración propia con resultados de encuesta.

Con respecto a las exportaciones, al comienzo de estos resultados, se identifica que

apenas el 10,34% de las empresas, actualmente está realizando esta actividad. Los
demás aún no están exportando por distintas razones: las principales son porque
definitivamente no les interesa (21%), porque no tienen suficiente capacidad de
producción (17%), y porque consideran que sus productos y sus precios no son
competitivos (12%). Otros argumentan una serie de razones en menor proporción,

82
que no supera cada una el 2% pero que en general componen el 50%. Entran ellas
se encuentran falta de orientación, falta de capacitación, falta de clientes y falta de
productos.

En general, no se encuentra la misma situación que se presentaba en los distritos

italianos donde las pequeñas empresas no solo están técnicamente preparadas
para hacer el mismo trabajo que realizan las grandes empresas sino que ante el
declive de estas, son ellas las que florecen y con ellas: la renta, el empleo y las
exportaciones de la zona (Becattini, 2002, p. 18)

16. . ¿Si tuviera la oportunidad de exportar en alianza con otra empresa, lo haría?
¿Por qué?

En el entendido que la unión, la asociación, las relaciones de colaboración o las

alianzas entre empresas, generan beneficios especialmente importantes en las
organizaciones de menor tamaño, ya que de esa forma pueden competir a nivel
global y con unos rivales, en principio, más poderosos; y que en las agrupaciones
empresariales las pequeñas empresas han encontrado nuevas fuerzas, como las
asociaciones empresariales y profesionales, como los acuerdos de cooperación
para comprar, comercializar o exportar Becattini (1979; Piore y Sabel, (1990), es
importante observar el comportamiento en este sentido entre los empresarios de
Mosquera.

Interés en exportar
Tabla 10. Interés en exportar en alianza

Cuenta de Si
Si pudiera
tuviera la
oportunidad de
%
exportar en alianza
con otra empresa,
Etiquetas de fila lo haría?
No 10 17%
Si 48 83%
Total general 58 100%

Fuente: Elaboración propia con resultados de encuestas practicadas

En este sentido se nota una clara disposición (83%) a establecer alianzas con otras
empresas para emprender esta tarea. Sin embargo, se presenta un 17% de
empresarios a quienes no les interesa, según se puede observar en la tabla 10 y
las razones son: Falta de capacidad individual, por participar en mercados de mayor
envergadura, para obtener mayor capacidad de comercialización, por crecimiento
empresarial, por adquisición de conocimientos e implementar nuevos procesos de

83
innovación, apoyo mutuo y compartir riesgos.

Redes empresariales y asociatividad.

Retomando la definición de García y Medina (1998), en la que afirman que
las redes empresariales son una agrupación de organizaciones vinculadas a través
de relaciones de intercambio, que trabajan sincronizadamente para comercializar
sus productos, adquirir insumos, dotarse de servicios comunes, organizarse para
producción, especializándose y complementándose entre sí. Las uniones entre
empresas vistas desde la teoría de redes, son clasificadas como alianzas
estratégicas entre un grupo definido de empresas independientes, que pueden ser
analizadas desde distintas perspectivas como la sociología, la psicología, la
economía o las teorías organizacionales. Por ejemplo, desde la sociología se
analizan las relaciones de los miembros o posibles miembros, enlaces de
cooperación, flujos de información.

Adicionalmente, existen otras estrategias de colaboración como los joint venture,

consorcios, alianzas temporales, cooperativas y procesos de subcontratación. Estas
alianzas pueden configurarse mediantes acuerdos de colaboración o en redes
horizontales, donde las empresas tienen una iniciativa de negocio en común, o
redes verticales conocidas también como desarrollo de proveedores o de clientes
“Las redes verticales resaltan la colaboración entre empresas grandes y Pyme”
(UNIDO, 2001 Pag. 21).

Habiendo mencionado esto, y teniendo en cuenta que existen una gran diversidad
de posibilidades de trabajo asociativo, es pertinente indagar el grado de
conocimiento que poseen los empresarios al respecto. De esta manera, en la
respectiva encuesta se preguntó si conocen alguna estrategia de asociatividad
empresarial, obteniendo los siguientes resultados:

84
 17. ¿Conoce alguna estrategia de asociatividad empresarial?
Gráfico 11. Conocimiento de estrategias de asociatividad

Fuente: Elaboración propia con resultados de encuesta.

Estos resultados muestran que, a pesar de existir diversas estrategias de

asociatividad, el 84% manifiesta no conocer ninguna. Apenas el 16% afirma conocer
alguna estrategia para generar trabajo asociativo entre los empresarios.

El estudio no pretende identificar las razones por las cuales se desconocen este tipo
de estrategias; pero explorara desde la psicología, la propensión de la empresa o
empresarios a integrarse, para eso se analiza el perfil colaborativo de los
empresarios, obteniendo los siguientes resultados a la pregunta

85
18. ¿Qué medio de transporte elegiría si tuviese que viajar a Bogotá?:

Gráfico 12. Propensión a unirse o asociarse

Fuente: Elaboración propia con resultados de encuesta.

Como puede observarse, en total, el 53% de los encuestados es propenso a

colaborar, pues escogieron una de las dos opciones que implica actividad grupal
(azul oscuro y morado). De acuerdo con la especialista en psicología
organizacional33, quien sugirió esta pregunta para identificar dichas características
personales, lo que indica que la mayoría están dispuesto a trabajar de forma
asociada. La propensión colaborativa es analizada por GONZALEZ (2010) en la
revista Innovar.

33
Doris Correa Martínez, Psicóloga, Especialista en Gerencia de Recursos Humanos, Coach profesional,
auditora de calidad, consultora empresarial

86
En el caso de las relaciones entre empresas, Porter (1991, 1995, 1999), afirma que
estas relaciones con sus competidores directos dentro de un mercado, así como las
que establecen con sus proveedores y clientes, y las que construyen con otros
agentes gubernamentales y no gubernamentales dentro de una localidad o región,
pueden contribuir a crear fuentes de ventaja competitiva para la empresa, en
especial las pequeñas y medianas empresas, cuyas características las hacen más
vulnerables al entorno competitivo actual, y desde la sociología también se analizan
las vínculos de los miembros o posibles miembros, enlaces de cooperación y flujos
de información. González (2010).

El conocimiento y confianza entre los empresarios está directamente relacionado

con la frecuencia de acercamientos o reuniones que tengan entre sí. Por tal motivo,
se hace necesario conocer la periodicidad con la cual sostienen reuniones inter
empresariales.

19.¿Con qué frecuencia sostiene reuniones con otras empresas para desarrollar
objetivos en común?

Gráfico 13. Frecuencia de reuniones con otras empresas de la zona.

Fuente: Elaboración propia con resultados de encuesta.

Estos resultados indican que la mitad de los empresarios encuestados no lleva a

cabo encuentros, y los demás, de acuerdo a lo observado, realizan reuniones

87
esporádicamente con otros empresarios, lo que dificulta la generación de confianza
y conocimiento mutuo para contribuir a crear fuentes de ventaja competitiva para la
empresa como lo sugiere Porter (1991, 1995, 1999).

Siguiendo a Esser (1996), cuando afirma que ninguna empresa aislada puede
sobrevivir a una competencia globalizada (Esser, et al, 1996, P.146); Messner
(1996) cuando se refiere a la importancia de las localizaciones industriales y de los
espacios aglomerativos regionales para la competitividad de las empresas” Messner
(1996, p.25) y Eraydin y Armatli-Köroglu (2005), cuando indican cómo ha crecido el
interés por los sucesos conocidos como “distritos industriales” y por identificar sus
factores de éxito y la forma como han alcanzado la competitividad internacional,
conviene preguntar si con el objetivo de mejorar la Competitividad de su empresa,
identifica oportunidades de asociación geográfica con empresas de:

20. Con que zonas geográficas identifica oportunidades de generar alianzas.

Tabla 11. Identificación de oportunidades geográficas de asociación

Oportunidades de asociarse
geográficamente con CUENTA %
empresas de:
Del mismo sector geográfico 23 32.86%
De otras zonas del País 11 15.71%
Del exterior 5 7.14%
Con todas las anteriores 31 44.29%
Ninguna 0 0.00%
TOTAL 70 100%

Fuente: Elaboración propia con resultados de encuesta.

En la tabla 11 se observa que el 32.86% identifica oportunidades de asociarse con

empresas del mismo sector geográfico, lo cual facilitaría la constituciones de una o
varias redes locales, ya que la proximidad de los actores económicos influye
positivamente en las interacciones económicas, vínculos materiales y flujos de
información (Cabus y Vanhaverbeke, 2006).

De igual manera, el 22.85% manifiesta su deseo de asociarse con empresas de

otras zonas del país o del exterior, lo cual es un punto de partida para implementar
una estrategia de red Global. Según McCann (1995), estas redes pueden darse
porque muchas empresas tienen pocos vínculos comerciales o no los tienen con
otras firmas locales ya sea de la misma industria, de la misma área urbana o ni
siquiera en la misma región geográfica en la cual ellas están localizadas.

88
 21. ¿Qué tipo de acuerdos de colaboración tiene o ha tenido con empresas de la
zona (Mosquera)?
Tabla 12. Tipos de acuerdos de colaboración realizados

¿Que
¿Qué tipo
tipo de acuerdos
de acuerdo de de
CUENTA %
colaboración ha tiene
colaboración tiene o tiene?
o ha tenido?
Contratos de suministro 20 32.26%
Contratos Joint Venture 2 3.23%
Consorcios 3 4.84%
Uniones temporales 6 9.68%
No tiene, o no ha tenido 31 50.00%
TOTAL 62 100%

Fuente: Elaboración propia con resultados de encuesta.

En la tabla 12 se puede observar que apenas el 3.23% dice haber realizado (o que
tiene actualmente) algún acuerdo joint venture, el 4.84% consorcios, y el 9.68%
uniones temporales. Esto confirma la información presentada anteriormente,
cuando se afirmó que el 16% de los empresarios conocían alguna estrategia de
asociatividad. El resto de los encuestados afirma no tener ningún tipo de acuerdo
(50%), mientras que los otros se refieren a contratos de suministros como un
acuerdo de colaboración, pero esta modalidad constituye una forma de relación
cliente-proveedor.

Los acuerdos de colaboración permiten obtener otros beneficios a los empresarios,

tales como un mayor accesos a información, mejor capacidad de respuesta,
economías de escala, reducción de riesgos, reducción de costos de transacción,
mejora la confianza y la cohesión social (Hotz-Hart, 2000)

89
 22. ¿A qué servicio ha accedido mediante la estrategia de alianzas
empresariales?
Tabla 13. Acceso a servicios mediante alianzas

¿A que servicio ha accedido

mediante la estrategia de CUENTA %
alianzas empresariales?
Financieros (préstamos) 5 8.20%
Capacitación 7 11.48%
Sistemas de información 0 0.00%
Mercadeo 9 14.75%
Producción 6 9.84%
No lo ha hecho 39 63.93%
TOTAL 61 100%

Fuente: Elaboración propia con resultados de la encuesta.

De acuerdo a estos resultados, se nota como el 63.93% de los empresarios

afirmaron no haber accedido a alguno de los citados servicios, mediante alianzas
con otras empresas. El resto de los encuestados, indica haber usado al menos una
(o varias) de las estrategias indicadas, lo cual es algo positivo, ya que según Hotz-
Hart (2000) las alianzas fomentan valores, metas y normas compartidas y formas
de trabajo que facilitan la solución de problemas, acciones colectivas y
comportamiento innovador, con frecuencia a través de una combinación compleja
de competencia y cooperación (Hotz-Hart 2000, p. 434)

Adicionalmente, la proximidad existente entre las empresas de Mosquera, de

acuerdo a (Cabus, 2006), representa una oportunidad para establecer relaciones
interempresariales ya sean estas de carácter horizontal para hacer acuerdos de
comercialización, adquirir insumos en conjunto, dotarse de servicios comunes, etc.;
o de carácter vertical para desarrollo de proveedores o de clientes. En esta medida
es apropiado identificar qué tipos de relaciones de colaboración están
presentándose actualmente en este sentido, entre las empresas de la zona:

90
23. Qué tipo de relaciones de colaboración existe entre los empresarios de
Mosquera?
Gráfico 14. Tipo de relaciones de colaboración existente

Fuente: Elaboración propia con resultados de la encuesta.

Nótese que el 51.72% dice no conocer estas formas de colaboración inter

empresarial, mientras que el 39.65% afirma estar implementado por lo menos
alguna una de las dos, lo cual es algo positivo porque pueden entrar a obtener
beneficios individuales y colectivos como servicios comunes, economías de escala,
mayor poder de negociación, y atacar mercados que requieren grandes volúmenes
(ONUDI, 2004). De igual forma, se puede alcanzar más competitividad mediante el
fortalecimiento a lo largo del proceso productivo (cadena de valor) hacia arriba o
hacia abajo (Hinterhuber y Levin, 1994).

En el proceso asociativo, es común encontrar dificultades, ya sea antes de

comenzar un proceso o durante el mismo. Según la Cámara de Comercio de
Bogotá, las mayores dificultades que se presentan en las redes son: la diferencias
en las capacidades o información, la incertidumbre sobre el proceso (indecisión y
prevención frente al riesgo), la desconfianza y las diferencias entre los participantes,
ya que en esto se puede presentar oportunismo, incumplimiento y aprovechamiento.
Los costos de aprendizaje necesario para adaptarse al proceso, son otra dificultad
sobre todo por la adaptación y organización en tecnología y producción, resistencia
al cambio, rutinas y poderes

91
Estas dificultades claramente pueden reflejarse en las respuestas obtenidas con la
encuesta y que se presentan a continuación:

24. Qué dificultades tiene para desarrollar trabajo asociativo o colaborativo?

Gráfico 15. Dificultades encontradas para el trabajo asociativo o colaborativo

(Todos los encuestados, indicó haber usado alguna (o varias) de las razones. )

Fuente: Elaboración propia con resultados de la encuesta.

Observando los resultados las respuestas obtenidas, es claro que existe una
coincidencia entre las razones por las cuales hay dificultades para conformar redes
empresariales en la zona, y las indicadas por la Cámara de Comercio de Bogotá.
Una de las razones que es común en todas las variables, es la necesidad de crear
confianza entre las partes, de modo que exista una adecuada comunicación, flujo
de información y conocimientos, capacitación, liderazgo y colaboración. Según
David Good (1989) “La confianza es una teoría que una persona elabora acerca del
modo en que otra persona actuará en el futuro”.

De acuerdo a lo planteado por Uzzi (1997) y otros autores como Otros autores como
Liendo (2001), Escuela de Negocios EOI (2006), Hotz-Hart (2000, p. 434), existe
una gran variedad de beneficios o ventadas que se obtienen del trabajo en red. Por
esta razón se pregunta a los empresarios sin conocen alguna de todas los
beneficios o ventajas que se deriva de implementar la estrategia de redes
empresariales para el desarrollo económico y la competitividad.

92
 25. ¿Conoce las ventajas de participar en redes empresariales?
Gráfico 16. Conocimiento de las ventajas o beneficios de las redes

Fuente: Elaboración propia con resultados de encuesta.

El 74.13% de los encuestados, afirman no conocer las ventajas de o beneficios que

se obtiene de la implantación de esta estrategia. Mientras que el 26% manifiesta
conocerlas. El conocimiento de las ventajas del trabajo colaborativo es un factor
muy importante a la hora de emprender acciones, por cuanto facilita la tarea de
integración, el establecimiento de planes estratégicos, la fijación de objetivos a corto
y largo plazo y el conocimiento mutuo.

Siguiendo a (García y Median 1998), las redes empresariales son definidas como
una agrupación de organizaciones vinculadas a través de relaciones de intercambio,
que trabajan sincronizadamente para comercializar sus productos, adquirir insumos
dotarse de servicio comunes, organizarse para producción, especializados y
complementándose entre sí.

93
 26. ¿Pertenece a algina red empresarial? ¿A cuál?

Gráfico 17. Pertenencia de trabajo en red

Fuente: Elaboración propia con resultados de encuesta.

Nótese como al preguntar si actualmente pertenecen a alguna red

empresarial, se observa que sólo el 5.17% respondió afirmativamente, pero al
detallar a cuál red pertenecía, de las tres alternativas nombradas, de acuerdo con
las definiciones de redes empresariales presentadas, ninguna cumple con las
características de red empresarial, lo cual confirma una vez más el desconocimiento
sobre el tema. Las redes que nombraron fueron las siguientes:

NBA GROUP COL: No se encontraron detalles.

C E SAN JORGE: Esto es un parque empresarial

New Ventures Colombia: Es una corporación para promover la creación de

proyectos empresariales sostenibles atrayendo capital y promoviendo la cultura del
emprendimiento, articulando los sectores público, social y privado con miras a
fortalecer el ecosistema empresarial. Ventures (2014)

Siguiendo lo citado anteriormente por Sanz (2003) cuando define una red como “un
constructo relacional, en el cual las descripciones se basan en los conceptos de
vínculos que unen actores que pueden ser personas, grupos o clúster de vínculos
–así como de personas- en un sistema social” (Sanz, 2003, p. 25). En este sentido

94
no se observan los suficientes vínculos entre las empresas de Mosquera, como para
constituir una red empresarial.

27. ¿Le gustaría participar en una red empresarial?

Gráfico 18. Interés en participar en redes empresariales

Fuente: Elaboración propia con resultados de encuesta.

Como puede observarse, el 93% de las respuestas obtenidas, expresa su

interés en participar en una red, a pesar que el 74.13% no conoce las ventajas o
beneficios de participar de este estrategia, y que el 51.72% dice no conocer formas
de colaboración horizontal o vertical, mientras que el 39.65% afirma estar
implementado por lo menos alguna una de las dos.

Teniendo en cuenta la definición de clúster que platean Karlsson,1997; Eraydin y

Armatli-Köroglu, 2005; McDonald et ál., 2006), un clúster es un conjunto de
empresas que, por su actividad especializada, conforman un complejo integrado,
cuyo dinamismo está caracterizado por la retroalimentación constante de un círculo
virtuoso generador de innovación; y que en el municipio de Mosquera
Cundinamarca, se encuentran registradas 393 empresas, agrupadas en 12 parques
empresariales y una zona franca, lo cual presenta una similitud con la teoría, y que
en el plan de competitividad regional está incluida la estrategia de creación de
clúster; es preciso conocer qué saben ellos acerca de la definición de clúster.

28. Sabe qué es un clúster?

95
 Gráfico 19. Conocimiento de concepto de clúster

Fuente: Elaboración propia con resultados de encuesta.

En referencia a esta pregunta, de todas las respuestas obtenidas, únicamente el

25.86% tiene un concepto acertado acerca de lo que es un clúster empresarial. Esto
constituye un factor positivo, en vista que los empresarios están conscientes que
pueden agruparse.

Conocimiento de planes regionales y políticas de apoyo y fomento

empresarial
Las entidades públicas mediante su políticas de apoyo y fomento, son
indispensables para el impulso del emprendimiento y el fomento de la competitividad
como en el caso italiano donde se promulgó el estatuto de los trabajadores (1970),
que favorecía a las empresas disminuyendo los costos de mano de obra y a su vez
fomentaba la informalidad y el empleo infantil, la auto-explotación de los
empresarios y sus familiares “la empresa como familia” Ginsburg (1990).

En el caso de Mosquera, los planes de competitividad y las políticas de fomento

tienen tres orígenes: nacionales, departamentales y municipales. A nivel nacional
están las leyes, y los documentos Conpes trazados por el Departamento de
Planeación Nacional (DPN), para el fomento en general del emprendimiento y la
competitividad. .

A nivel departamental y regional se puede encontrar el plan regional de

competitividad y los consejos regionales de MYPYME. A nivel municipal, están
todas las normas de apoyo, como los incentivos tributarios y los planes de
ordenamiento territorial, entre otros.

En general, como se ha mencionado anteriormente, existen diversas fuentes de

apoyo con las cuales los empresarios podrían beneficiase, ya sea en términos

96
tributarios financieros, de capacitación y accesos a personal con el portal de empleo.
Es por esta razón que es conveniente preguntar a los empresarios si conocen el
plan regional de competitividad y las políticas locales de asociatividad.

29. ¿Conoce el plan de competitividad de la región?

Gráfico 20. Conocimiento del plan de competitividad regional

Fuente: Elaboración propia con resultados de encuesta.

30. ¿Conoce las políticas locales de asociatividad?

Gráfico 21. Conocimiento de políticas locales de emprendimiento y asociatividad

Fuente: Elaboración propia con resultados de encuesta.

Respecto a las dos preguntas anteriores, se observa que 93,10% de los

encuestados no conoce el plan regional de competitividad, y que el 94,82% de los
mismos, no conocen las políticas locales de asociatividad. Este desconocimiento,

97
constituye una debilidad de los empresarios, ya que en el plan de competitividad
regional, uno de los proyectos afines al tema de redes, es la creación de un clúster.
Y a nivel de políticas locales, además de los beneficios económicos, el plan de
gobierno municipal 2012-2015, contempla entre otras cosas, identificar los
encadenamientos productivos con potenciales de desarrollo, y articular el sector de
microempresarios con un enramado de mayor envergadura, sostenido por los
sectores de mayor potencia, que posibiliten procesos de tercerización (proveeduría,
labores complementarias, distribución etc.)

FICHA TECNICA

Encuesta a empresarios de Mosquera asistentes a la conferencia dictada por el

profesor John Alirio Sanabria en temas de redes empresariales.

- Ámbito: Definición de la población en términos socio-geográficos.

- Universo: 393 empresas del listado entregado por la Dirección de Empleo y

Emprendimiento .

- Tamaño de la muestra: 58 empresas.

- Fechas de recolección de encuestas:

Cuenta de
Etiquetas de fila Etiquetas
10/17/2013 2
10/18/2013 2
10/19/2013 2
10/21/2013 1
10/23/2013 2
10/29/2013 6
10/30/2013 3
11/1/2013 1
11/3/2013 1
11/4/2013 1
11/5/2013 12
11/6/2013 5
11/7/2013 2
12/9/2013 3
12/10/2013 4
12/11/2013 7
12/13/2013 1
5/14/2014 2
5/15/2014 1

98
 Total general 58

En este caso se utiliza el método inductivo, en una investigación exploratoria realizada con
una muestra de 58 empresarios seleccionados por conveniencia, a los que se les aplicó un
cuestionario estructurado de forma virtual que además de contener las preguntas de interés
para la investigación, contiene otras que fueron incluidas para resolver algunas inquietudes
de la administración municipal.

Periodo de realización de la encuesta: 17-10-14 al 15-05-14

15. DISCUSIÓN DE RESUTADOS

Tomando como referencia las definiciones de redes empresariales de la
UNIDO (2001, p.9), y la de García y Medina (1998), donde afirman que una red
empresarial es un grupo de empresas vinculadas a través de relaciones de
intercambio, que colaboran en un proyecto de desarrollo conjunto,
complementándose unas con otras, que trabajan sincronizadamente con el
propósito de resolver problemas comunes, para comercializar sus productos,
adquirir insumos, dotarse de servicios comunes, organizarse para producción,
lograr eficiencia colectiva y conquistar mercados a los que no pueden acceder de
manera individual; el presente estudio encontró, que entre las empresas de
Mosquera Cundinamarca, hasta el momento de esta investigación no se presenta
una organización con estas características. Es decir, las empresas de Mosquera
aún no están utilizando la estrategia de redes empresariales para el desarrollo
económico y la competitividad. Esto puede suceder debido a que según ellos
mismos, el 74.73% de los encuestados, no conoce las ventajas o beneficios de
participar en redes empresariales, más sin embargo, el 93% expresa su interés en
participar en una.

Por otro lado, la concentración empresarial actual denominada “enclave”,

distribuida en 12 parques empresariales y una zona franca; en relación con los
conceptos teóricos de distrito industrial y de clúster, ninguno de estos modelos se
presenta allí. Según lo observado, de acuerdo a las fuentes de ingresos no existe
una especialización por parte de las empresas, sino que se dedican a muchas
actividades: industria, comercio, construcción, servicios, etc., no se presenta el
concepto de especialización flexible. En cambio, se observa, que aunque aún en
una escasa proporción, se presentan algunas estrategias que hacen parte del
trabajo asociativo tales como los contratos joint venture, consorcios uniones
temporales y contratos de suministros, los cuales hacen parte de las relaciones
cliente-proveedor. De igual forma, de acuerdo con los resultados, se identifican

99
alianzas para acceder a servicios de interés común, tales como préstamos,
capacitación, mercadeo y producción.

En el mismo sentido, un 36% de los empresarios manifiestan tener relaciones

de colaboración del tipo horizontal o vertical con empresas de su entorno e
identifican oportunidades de asociarse con empresas del mismo sector geográfico,
del mismo país o del exterior, con lo cual, de acuerdo con la teoría, se puede
construir redes locales o redes globales respectivamente.

No obstante lo anterior, los encuestados manifiestan dificultades para

asociarse, tales como la falta de comunicación, problemas al compartir información
o conocimiento, falta de capacitación, liderazgo, investigación y desarrollo además
de la desconfianza que existe entre ellos. Estas mismas dificultades fueron
encontradas en el documento Diagnóstico de Mosquera 2011 y de igual forma están
expuestas en el diagnóstico del documento CONPES 3484. Las razones de la
presencia de estas dificultades se desconocen pero probablemente se deban a que
a pesar de las propensión para unirse o trabajar colaborativamente (53%), la
frecuencia con la cual se reúnen con otros empresarios de su entorno, es baja, ya
que el 50% no lo hace, y los demás apenas lo hacen de manera ocasional (mensual,
trimestral y semestralmente); es decir, faltan actividades que permitan la generación
de confianza entre los empresarios.

El estudio no identifica las razones por las cuales esta frecuencia de

reuniones es tan baja. Esto probablemente sea causado por la falta de
conocimientos en estrategias de asociatividad (84%), los planes de competitividad
regional (93.10%), de las políticas locales (94.82%) o de las políticas de fomento al
emprendimiento y asociatividad trazadas por el Departamento Nacional de
Planeación.

De igual forma, el estudio no identifica las razones por las cuales aún no se
ha implementado la estrategia de redes empresariales para el desarrollo económico
y la competitividad. Probablemente no se cuente con las características que se
requieren para su implementación como son: madurez, solidez,
complementariedad, homogeneidad y compromiso de los empresarios. Otro factor
que incide negativamente al respecto, es la falta de conciencia de las implicaciones
de la globalización y la necesidad de unirse para lograr una mejor competitividad.
No se tiene en cuenta lo propuesto por Esser, “ninguna empresa aislada puede
sobrevivir a una competencia globalizada” (Esser, et al, 1996, P.146). Ni lo expuesto
por Krugman, (2007) cuando dice que la globalización de la economía ha ejercido
una fuerte presión sobre la competitividad de las empresas, de manera que crea la
necesidad de prepararse no solo para competir en los mercados internacionales,
sino enfrentar la competencia de origen global en los mercados locales.

100
 En relación con lo anterior, los empresarios manifiestan interés en exportar,
ven los TLC como una oportunidad, pero no se manifiesta ninguna preparación para
enfrentar los TLC, no han hecho ajustes. El estudio revela como el 56,89% no ha
hecho nada; apenas el 6,89% expresa haber implementado algo de tecnología y
desarrollo de nuevos productos; el 5,17% ha contratado personal calificado, apenas
el 5,17% expresa haber hecho algo de capacitación. En cuanto aspectos
determinantes como la calidad, el 77.58% de los encuestados, no tienen
implementados ningún proceso de calidad; otro 12% dice tener alguno, pero estos
no son en realidad no tienen nada que ver con calidad. Lo mismo sucede con la
implementación de plataformas tecnológicas (software) el 53.44% de las empresas
no posee herramientas de esta naturaleza.

En general se observa una situación de optimismo que difiere mucho con la

realidad. Al 93% le interesa pertenecer por lo menos a una red, pero el 74.13%
afirman no conocer las ventajas de o beneficios del trabajo en red y el 84% dice no
conocer estrategias de asociatividad y trabajo colaborativo.

De igual forma, los empresarios manifiestan que sus principales fortalezas son
calidad de productos o servicios, talento humano, tecnología y recursos
económicos. En cuanto a calidad por un lado ya se dijo que la implementación de
procesos en este sentido es casi nula. Y por otro, los productos o servicios que allí
se producen están llegando en su mayoría a mercado local o nacional, apenas el
10% exporta. Es decir, no hay referencias para comparar la verdadera
competitividad. En cuanto a talento humano, el 58% está utilizando bachilleres y
cuando se les pregunta sobre las necesidades se refieren a capacitación (13,04%)
y recurso humano (11,33%). Igual sucede con la parte financiera ya que el 20,87%
tiene necesidad de financiamiento.

Una diferencia de lo observado en conglomerados empresariales similares como en

el caso de Emilia-Rogmagna en Italia es que allá las pequeñas y medianas
empresas pertenecen a un solo sector productivo (el agrícola) y las pequeñas
empresas están técnicamente preparadas para hacer el mismo trabajo que realizan
las grandes empresas, generando renta, empleo y exportaciones (Becattini, 2002,
p. 18). En Mosquera en cambio, se encuentra dispersión en los sectores
productivos: industria, servicios, comercio, construcción, mantenimiento,
telecomunicaciones, transporte y turismo, entre otros. Es decir, a diferencia de
Emilia-Romagna y otros distritos industriales, aquí no hay especialización y esto
dificulta las actividades de cooperación y asociatividad; como lo afirma Messner
(1996) al referirse al cambio de paradigma productivo: no se puede pasar de una
producción masiva estandarizada hacia una producción flexible que facilite el
carácter interactivo de innovación y la competitividad de las empresas, (Messner
1996, p.25)

101
 Finalmente, un aspecto a resaltar es que a pesar del interés manifestado por
la dirección de empleo y emprendimiento de Mosquera, de apoyar al sector
empresarial, aún no han logrado informar o dar a conocer los planes de desarrollo
regional y las políticas municipales de apoyo al emprendimiento y las cadenas
productivas. En la entrevista (anexo 1) el director es reiterativo en expresar estas
políticas, y hace énfasis en que son una ventaja competitiva, especialmente los
beneficios tributarios; pero el resultado de la investigación dice lo contrario.

Por lo anterior se sugiere adelantar un plan compuesto inicialmente por tres

estrategias: capacitación, integración (generación de vínculos y confianza),
asociatividad. El primero debe ser sobre planes regionales de competitivad, políticas
locales de apoyo al sector productivo, políticas nacionales y fuentes de financiación,
tratados de libre comercio y sus implicaciones. El segundo está orientado a realizar
actividades que permitan aumentar la frecuencia de las reuniones para que los
empresarios se conozcan mejor entre sí, se genere confianza y se establezcan
vínculos que permitan el apoyo mutuo. Y el tercero es explorar la asociatividad,
trabajo colaborativo, alianzas y redes empresariales para el fomento de la
competitividad local y regional.

16. CONCLUSIONES
Una vez conceptualizados los términos redes empresariales (sus
características, beneficios, dificultades y tipos), distritos industriales, clúster y otras
formas asociatividad y trabajo colaborativo; de acuerdo con el objetivo general de
este trabajo, se determinó que las empresas de Mosquera hasta el momento de la
investigación (2013), no utilizan la estrategia de redes empresariales para el
desarrollo económico y la competitividad.

Se identificaron 393 empresas legalmente registradas en la secretaría de

hacienda municipal (anexo 2), las cuales según sus ingresos se dedican
principalmente a: elaboración de productos, construcción, comercialización, correo
y comunicaciones, mantenimiento y reparación, servicios agroindustriales,
educación, financiero, suministro de personal, topografía, servicios ambientales,
salud, arquitectura, maquinaria y turismo.

En cuanto a la interacción dentro del sector empresarial de Mosquera, se

detectó poca actividad. Por un lado, el nivel de integración (reuniones para
interactuar) es escaso; el 50% de los encuestados manifiesta no reunirse nunca, el
14% semanalmente, el 10% mensualmente y los demás cada tres o seis meses.

102
Por otro lado, el nivel de trabajo asociativo también es bajo el 84% de los
encuestados dice no conocer estrategias de asociatividad.

Respecto de los tipos de asociatividad que se manejan aunque es bajo, los

empresarios se refieren a contratos Joint venture con un 3,23%, consorcios 4,84%
y uniones temporales 9,68%; en total apenas el 17,75% de los empresarios ha
hecho o tiene una forma de asociatividad aunque algunos se refieren a contratos de
suministros como una forma de trabajo asociativo.

En resumen no se está utilizando la estrategia de redes empresariales para

el desarrollo económico y la competitividad, y el trabajo asociativo o colaborativo es
escaso, hay poco conocimiento de estrategias de asociatividad y trabajo
colaborativo, y poco conocimiento de los beneficios de trabajo en red.

De igual forma, se observa desconocimiento sobre los TLC y sus posibles

implicaciones, como la necesidad de prepararse para enfrentar la competencia de
origen global en los mercados locales, tal como lo afirma Krugman (2007). El interés
en exportar o participar en mercados globales, lo mismo que los conceptos de
calidad de productos o servicios, mano de obra y en general lo que los empresarios
denominan “fortalezas”, deberían ser objeto de otra investigación, porque en este
caso esos conceptos parecen obedecer más de corazón que a la razón.

Por lo anterior se sugiere adelantar un plan compuesto inicialmente por tres

estrategias: capacitación, integración (generación de vínculos y confianza),
asociatividad. El primero debe ser sobre planes regionales de competitivad, políticas
locales de apoyo al sector productivo, políticas nacionales y fuentes de financiación,
tratados de libre comercio y sus implicaciones. El segundo, debe estar orientado a
realizar actividades que permitan aumentar la frecuencia de las reuniones para que
los empresarios se conozcan mejor entre sí, se genere confianza y se establezcan
vínculos que permitan el apoyo mutuo. Y el tercero es explorar la asociatividad,
trabajo colaborativo, alianzas y redes empresariales para el fomento de la
competitividad local y regional.

La sugerencia del plan de capacitación es la mayor implicación de este

trabajo y debe corresponder esta actuación a las instituciones, en cabeza de la
alcaldía; ya que como lo muestran los resultados de esta investigación, hay
desconocimiento en varios de los temas que tienen que ver con las estrategias para
el desarrollo económico, la competitividad y el desarrollo regional. De igual forma,
es papel de la actividad pública continuar fomentando la integración de las
instituciones locales entre sí, y con el entorno externo en pos de generar confianza
y conocimientos entre las empresas de la zona para aprovechar las ventajas de la
proximidad presente en el enclave económico de Mosquera; con lo cual no sólo se
logra incrementar la capacidad innovadora de las empresas, sino también evitar
cualquier situación de bloqueo en la evolución de la aglomeración empresarial. En
103
suma, los responsables en materia de política económica deben asumir la
conveniencia de seguir impulsando el desarrollo económico y la competitividad.

Dentro de las limitaciones de la presente investigación está la muestra

seleccionada. Al ser esta por conveniencia, empresas de mayor tamaño que las que
respondieron la encuesta seguramente tienen otras condiciones. Por lo tanto, es
probable que los resultados obtenidos varíen sensiblemente en caso de modificar
el perfil de las empresas seleccionadas. La metodología utilizada demanda una
mayor colaboración de las instituciones, entrevistas a profundidad y un enfoque más
dinámico. Especialmente se debe tener en cuenta la necesidad una medición más
precisa de las relaciones entre los distintos actores, así como la inclusión de algunos
relegados en este trabajo. Por último, futuros trabajos deben prestar atención
especial a las potenciales dificultades derivadas de la falta de interés por parte de
los empresarios en participar en estas actividades académicas: para la recolección
de información fueron necesarias tres convocatorias a participar gratuitamente en
una conferencia sobre redes empresariales que dictaba el profesor John Alirio
Sanabria34.

Finalmente, se resalta el aporte de este trabajo a la parte académica; se

incluyen tres aspectos: el concepto de creación de redes por conveniencia, el
concepto de creación de redes para alcanzar o fortalecer una posición dominante y
la diferencia conceptual entre relaciones de colaboración e integración.

34
Docente investigador de la Facultad de Ciencias Administrativas y Contables de La Universidad de La Salle.
Administrador de Empresas, Magister en Ingeniería Industrial.

104
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18. ANEXOS
Anexo 1 Video entrevista con dirección de empleo y
emprendimiento de Mosquera

Anexo 2 Listado de empresas secretaría de hacienda

Anexo 3 Listado de parques empresariales

Anexo 4 Encuesta

Anexo 5 Preguntas de la alcaldía

Anexo 6 Plan de desarrollo de Mosquera 2012-2015 (se incluye

en DVD)

Anexo 7 Tabla de validación de respuestas.

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