Modelo de Asesoramiento Empresarial - Federacion de Empresarios Privados de Tarija

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRS
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y FINANCIERAS

CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
1. Introduccin
Producto de un trabajo de la Universidad Mayor de San Andrs, de la carrera de
Administracin de Empresas de la materia Practica Pre Profesional II se estableci
hacer
una
consultora
de
Clima
organizacional
ala
FEDERACIN
DE
EMPRESARIOS PRIVADOS DE TARIJA, para lo cual es necesario que las

estructuras organizativas siempre estn abiertas al cambio y a las nuevas
necesidades y tendencias empresariales. Esto requiere en los jefes, una mentalidad
madura y un carcter firme para ser los primeros en aceptar los cambios a que haya
lugar, ya que estos podran arrojar excelentes resultados, beneficiando a los
trabajadores como a la organizacin en general.
Un proceso de cambio solo ocurre muy eficientemente si todos estn comprometidos
con l. Por lo que, para que las personas se comprometan, ellas no pueden ser
aplastadas por el proceso, como si fueran algo ajeno del mismo.
Esencialmente los cambios ocurren a travs de las personas. Y, para que se
considere a las personas como parte de los cambios es necesario conocer sus
valores, sus creencias, sus comportamientos.
Las organizaciones y las personas que en ella estn incluidas cambian
constantemente; algunos cambios ocurren por las oportunidades que surgen,
mientras que otros son proyectados.
Dentro de cada organizacin se desarrolla un clima organizacional con
caractersticas que sobresalen, por lo que el conocimiento de este clima, se da a
travs del liderazgo, motivacin, retribucin, participacin y comunicacin; que se
convierten en una valiosa informacin acerca de los procesos que determinan estos
comportamientos y que permite a las jefaturas introducir cambios de forma
planificada para que respondan a las necesidades identificadas por la organizacin.

2. Descripcin
La Federacin de Empresarios Privados de Tarija (FEPT) se encuentra constituida
por Cmaras Empresariales legalmente establecidas, es el ente de representacin
de los empresarios del departamento. Este hecho marca un hito importante en la
institucionalizacin de la gestin empresarial con el propsito de representar los
intereses del sector empresarial privado, promover el desarrollo econmico, el
incremento de las oportunidades y capacidades del sector empresarial el
fortalecimiento del tejido empresarial.
En este corto periodo de vida, la FEPT demostr una gran capacidad de articulacin
con diversos sectores econmicos, sociales e institucionales, aportando propuestas
y planteamientos constructivos, constituyndose en referente plural para el
desarrollo departamental.
2.1. Afiliados
Reconocidas instituciones, hacen grande y slido el crecimiento de este
departamento, en la actualidad la FEPT la conforman diez cmaras y asociaciones
empresariales:
o Cmara Hotelera de Tarija
o Asociacin de Productores de Jamn (APROJAT)
o Cmara de la Pequea y Mediana Industria (CADEPIA)
o Cmara departamental de Medios de Comunicacin (CADEMECO)
o Asociacin Nacional de Industriales Vitivincolas (ANIV)
o Asociacin metalmecnicos y ramas afines Tarija (ASEMETAR)
o Cmara departamental de la Construccin (CADECO)
o La Asociacin de Turismo Rural de Tarija (ASOTURT)
o Cmara de Industria, Comercio y Servicios de Tarija (CAINCOTAR)
o Asociacin de Surtidores del Sur (ASOSUR)

2.1.1. Cmara Hotelera de Tarija

Miriam Rengel - Presidente
Un 85% de los establecimientos forman parte de la cmara hotelera, cada uno de
los miembros trabajan en equipo para brindar el mejor servicio al visitante en el rea
de turismo y hotelera. Se destaca el valor de tener una sola voz, no solo para exigir
sino para aportar al sector.
La cmara hotelera de Tarija es una institucin sin fines de lucro, que ha sido creada
hace ms de 30 aos, con la inquietud de agrupar a todos los establecimientos que
estn dedicados al servicio de hospedaje, actualmente la conforman 48
establecimientos desde 5 a 1 estrella, es decir hoteles, hostales, residenciales en
toda la ciudad de Tarija.
La Cmara con su directorio trabaja en una serie de talleres, cursos de capacitacin,
actualizacin en normativas, aspectos que tienen que ver con el servicio que se
brinda dentro del rea de hospedaje.
Dada las nuevas polticas de gobierno es importante trabajar en grupo, desarrollar
en conjunto nuestra posicin sobre el desarrollo del turismo y la hotelera, sobre todo
con la calidad de servicio.
Ahora se est trabajando a nivel de Estado la ley de turismo. Por lo cual se debe
realizar una re categorizacin, una certificacin por parte del viceministerio de
Turismo, entonces la Cmara trabaja de manera paralela para lograr esta actividad.
Se espera que en dos meses se logre consensuar la nueva normativa.
Las categorizaciones son nicas, y estas se dan al propietario al momento de la
apertura del establecimiento.
La categorizacin est en base a la infraestructura y a los servicios de acuerdo a
normativa, tambin tiene que ver al rea de servicio que se da al visitante.

2.1.2. Asociacin de Productores de Jamn (APROJAT)

Ramiro Zenteno - Presidente
APROJAT es la Asociacin de Productores de Jamones de Tarija, que naci con la
firme posicin de colaborar en la produccin de los jamones, cuentan con seis aos
de existencia, rene a todos los productores del departamento, llegando ser
alrededor de 14 miembros.
Los miembros activos de APROJAT tienen varias actividades que buscan fortalecer
a los socios y a sus productos. Uno de los objetivos es la capacitacin, porque hacer
jamn se convierte en un arte, ya sea en cursos para realizar cortes y cata del
jamn. Tambin se tuvo capacitacin a nivel internacional. Hace tres aos un equipo
de productores tuvo la oportunidad de asistir a cursos en Espaa e Italia, siendo muy
importante para elevar la calidad de los jamones tarijeos.
Existe apoyo de diferentes instituciones pblicas y privadas, como Gobernacin, Sub
Gobernacin de Cercado y la banca privada, que coadyuvan a las actividades que
se tiene como asociacin, ya sea participando en ferias y festivales regional,
nacional e inclusive internacional, donde se obtuvo varios reconocimientos y premios
a la calidad.
El festival del jamn en Tarija, evento que organiza APROJAT, se constituye para
octubre en una actividad esperada dentro del calendario tarijeo. Un festival donde
participan productores de jamones de Tarija y otros departamentos. Se espera que
este ao cuente con participacin de productores del norte argentino.
2.1.3. Cmara de la Pequea y Mediana Industria (CADEPIA)
Olga de Carranza - Presidente
CADEPIA aglutina a tiene siete sectores, conformados por metalmecnica, textiles,
madera, cuero, alimentos, materiales de construccin y otros varios. Son alrededor
de 500 o ms empresarios a nivel de la provincia Cercado.

Actualmente se organiza un encuentro departamental para contar con un diagnstico

cabal sobre los empresarios del sector. Esto se llevar a cabo a mediados de
agosto. Participarn Yacuiba, Entre Ros, Carapar, Bermejo y Villa Montes.
Para el encuentro se tiene planificado mesas de trabajo, que servirn para conocer
las dificultades por las que atraviesa el desarrollo de la industria y la pequea
empresa. Luego una plenaria donde se debatir todos los temas en conjunto, y de
cada
sector,
concluyendo
con
un
documento
oficial
de
conclusiones,
recomendaciones y polticas a seguir.

CADEPIA tiene alrededor de 25 aos de existencia. En ste tiempo se logr la
construccin de un edificio propio ejecutado con el esfuerzo de los socios, mismo
que cuenta con un saln de exposiciones para los socios. El sueo de CADEPIA es
contar con el parque industrial, pero las indecisiones polticas impiden el avance del
proyecto.
CADEPIA siente poco apoyo de la Gobernacin y Alcalda, tambin son afectados
por las trabas de la aduana y la renta, entidades que no permiten el desarrollo de la
empresa, convirtindose en un obstculo para su crecimiento.
CADEPIA aporta de gran manera al PIB departamental, y la programacin
presupuestaria municipal para el sector industrial es muy baja. Se espera que a
futuro se logre definir polticas para el desarrollo del sector.
2.1.4. Cmara Departamental de Medios de Comunicacin (CADEMECO)
Edgar Cortez - Presidente
La Cmara departamental de Medios de Comunicacin es una institucin que
abarca a todas las provincias del departamento, cuentan con estatutos y
reglamentos de funcionamiento.
La institucin tiene bastantes aos de existencia, los primeros que forjaron fueron
Jaime Rollano Monje, Hilario Castaeda, Gastn Vaca Guzmn, entre otras

personalidades. Hace 8 aos se realiz una especie de refundacin donde se

acordaron nuevos lineamientos de funcionamiento.
CADEMECO realiza diferentes actividades, como coadyuvar al mejoramiento de las
empresas, desde la capacitacin y su funcionamiento, relaciones con las
instituciones, trabajadores de prensa, con los auspiciantes, esto se realiza en
asambleas ordinarias con el directorio en conjunto y todos sus afiliados.
En septiembre se piensa renovar el directorio. Se est re conformando la directiva en
la ciudad de Bermejo, luego Yacuiba y Villa Montes para terminar en la ciudad de
Tarija.
La CADEMECO lucha junto a los trabajadores de la prensa por la libertad de
expresin y tambin por las resoluciones contrarias que a veces emite la ATT. La
CADEMECO se encuentra al servicio de la sociedad tarijea.
2.1.5. Asociacin Nacional de Industriales Vitivincolas (ANIV)
Franz Molina - Presidente
El sector vitivincola comenz a funcionar como un gremio desde finales de la
dcada del 70. En fecha 10 de enero de 1996 se constituye la Asociacin Nacional
de Industriales Vitivincolas (ANIV). Esta asociacin se consolida con su personera
jurdica mediante Resolucin Prefectural 32/96 en una Asociacin que no persigue
fines de lucro, y aglutina a las principales empresas privadas legalmente constituidas
que se dedican a la produccin de Vinos y Singanis de calidad en el mbito nacional.
ANIV protege los intereses de sus asociadas frente al sector pblico y privado.
Trabajando conjuntamente con tenacidad, pasin y visin de futuro, buscando
promover el desarrollo competitivo del sector y contribuir a la competitividad de cada
una de las empresas.
La Asociacin se constituye en el principal motor del sector para promocionar y
difundir la nobleza de los productos vitivincolas bolivianos. ANIV congrega a las
6

principales bodegas industriales, las cuales estn ubicadas en el departamento de

Tarija a excepcin de la bodega Uvairenda (Santa Cruz), actualmente est
conformada por: Aranjuez, Campos de Solana, Casa Grande, Kohlberg, La
Concepcin, Casa Real, Los Parrales, Magnus, San Vicente, Viedos Sausini y
Uvairenda.
Desde en el ao 1996 se comenz a introducir el nuevo concepto de "Viticultura de
Altura", a las produccin vitivincola comprendida entre los 1600 a 2500 msnm. Hoy
con gran satisfaccin el concepto de Vinos y Singanis de Altura ha despertado
muchas inquietudes entre los pases productores de vino.
2.1.6. Asociacin metalmecnicos y ramas afines Tarija (ASEMETAR)
Juan Carlos Castillo - Presidente
Se inicia el ao 1991 y obtiene su personera jurdica el 2005. La Asociacin cuenta
con al menos 6 rubros. Son fundadores de la Federacin de Empresarios Privados
del Departamento de Tarija. Torneros, mecnicos, gente experta en mueblera
metlica forman parte de ASEMETAR.
Dentro de las prximas actividades que tiene ASEMETAR ser participar del
encuentro en Salta, en la cual se espera poder reunirse con firmas de empresarios
que cuenten con materia prima que beneficie el trabajo de los socios y por ende a la
poblacin tarijea. El objetivo es ir a traer tecnologa de punta y poder implementar
un maqui-centro en la ciudad y tambin capacitacin para el personal.
Otro de los propsitos de ASEMETAR es contar con un espacio adecuado y ptimo
para exponer sus trabajos en la feria internacional en Santa Cruz EXPOCRUZ.
Participarn en la rueda de negocios, se requiere materia prima, en otros
departamentos existe y con precio del 40% menos, y teniendo aqu un distribuidor
directo se competir mejor.

Tambin participan en la EXPOSUR, siendo una ventana al futuro de mejores das,

esperando que las instituciones como la gobernacin, alcalda y otros puedan
colaborar a esta asociacin para estar presentes.
Asistieron exitosamente al primer encuentro que se realiz en Yacuiba, se tuvo
contactos para poder ejecutar algunas obras en la ciudad de Yacuiba.
2.1.7. Cmara departamental de la Construccin (CADECO)
Julio Alemn - Presidente
CADECO Tarija es una institucin sin fines de lucro, pilar fundamental del progreso
del departamento. Su misin principal es fomentar el desarrollo, proteger y
promocionar todas las actividades inherentes a la industria de la construccin, as
como la defensa irrestricta de sus afiliados a nivel departamental como nacional.
Se estima que a mediados del ao 1973 empez a funcionar como una filial de la
Cmara Boliviana de la Construccin. El acta de fundacin fue el 14 de abril de
1989. Se gestion la Personera jurdica en agosto de 1999. Como Cmara de la
construccin de Tarija cuenta con estatutos y reglamentos propios.
Con el paso del tiempo la CADECO Tarija se fue fortaleciendo. Luego de ms de
tres dcadas, el nmero de empresas creci considerablemente y en la actualidad
suman 79 las empresas registradas, siendo una de las ms representativas y activas
de la CADECO.
Uno de los hitos fue en el ao 2000 cuando se inaugur el edificio propio que
permite a las empresas afiliadas y aquellas que tienen alguna relacin con el rubro
de la construccin contar con un espacio fsico para fortalecer las relaciones
comerciales del asociado.
Entre los beneficios de pertenecer son: entrega del certificado de afiliacin requerido
por el Viceministerio de Transporte para que puedan adjudicarse a las convocatorias
publicadas, servicio de asesora legal, seguro contra accidentes personales,

respaldo para que las empresas puedan adjudicarse obras internacionales, si tienen
la capacidad de hacerlo.
2.1.8. La Asociacin de Turismo Rural de Tarija (ASOTURT)
Pablo Pizarro Guzmn - Presidente
ASOTURT nace a la vida institucional con Personera Jurdica por la necesidad de
identificar fortalezas y debilidades de todos los que decidieron invertir en las zonas
rurales de las seis provincias del departamento de Tarija, donde se oferta una nueva
alternativa denominada turismo rural.
ASOTURT se convierte en la asociacin de mayor inversin en el plano turstico de
la regin con el convencimiento de que la promocin y valor agregado que le otorgan
los increbles paisajes de la regin sur son la clave que fortalece la oferta turstica de
alto nivel. Hablamos de hoteles, paradores, hosteras, cabaas, restaurantes, y otros
servicios complementarios, como los quesos, jamones, salsas y escabeches.
La provincia Mndez del departamento de Tarija se ha convertido en una zona de
mayor inversin privada, como el flamante Club de Golf La Vitoria, el hotel La
Pasarela, El Casero de la Victoria, el centro de entretenimiento del Club Unpayu,
Cabaas El Cadillar y Lajas La Merced. En la Provincia Cercado contamos con la
Finca Los Corceles, La Casa del Lago y El Mollar, adems de la operadora de
turismo Explora Tarija.
Tambin la ruta del vino se ha convertido en aliado de ASOTURT. Y es en el Valle
de la Concepcin donde se desata la magia del vino y se encuentran alternativas
que permiten visitar, como La Casa Vieja, bodega Virkis, hostera Valle DVino, la
Heredad de Jacob y las bodegas industriales, ya conocida por todos.
En OConnor se cuenta con dos emprendimientos lderes en cuanto a turismo, Las
Cabaas Hotel de Max y el Paraso del Tordo, orgullo de la presentacin del
turismo rural en esa zona. En el can de Cinti con el hostal Cepas de mi Abuelo,
siendo la alternativa ms sofisticada de esa zona.
9

2.1.9. Cmara de Industria, Comercio y Servicios de Tarija (CAINCOTAR)

Vctor Fernndez - Presidente
CAINCOTAR nace con la finalidad de representar a los sectores de industria,
comercio y servicios, asimismo para promover el desarrollo empresarial y el
progreso del departamento de Tarija. Cuenta con personera jurdica otorgada
mediante Resolucin Prefectural No060/2005.
Es una institucin sin fines de lucro, comprometida con el desarrollo integral de sus
asociados, promoviendo la competitividad y el desarrollo econmico, mediante la
prestacin de servicios de calidad.
Son diversas las empresas afiliadas a la entidad. Desde industriales, como
cermicas, lcteos, cemento, construccin, alimentos y petroleras. En comercio, todo
tipo de materiales y productos para el comercio en general: maquinarias y equipos,
medicina, vehculos, importadoras, computacin, textiles y otros. En cuanto a
servicios, consultoras, agencias de viaje, hoteles, entretenimiento, financieras y
otras.
CAINCOTAR brinda una serie de beneficios a sus socios y servicios que coadyuvan
a fortalecer, gestionar y consolidar el empresariado regional.
2.1.10. Asociacin de Surtidores del Sur (ASOSUR)
Nicols Maldonado - Presidente
La Asociacin de Surtidores del Sur (ASOSUR) es una entidad sin fines de lucro que
busca promover y resguardar las acciones de sus afiliados. Cuenta con una
personera jurdica que establece normas de funcionamiento de ASOSUR.
Entre los objetivos con los que cuenta: coordinar acciones con las diferentes
instancias, coadyuvar con el desarrollo econmico y social del pas, gestionar la
defensa de sus intereses, promover soluciones a problemas de sus asociados,
realizar trmites, gestiones que respalden un mejor control del suministro, promover
10

medidas que mejore el servicio a los clientes, crear mecanismos de difusin sobre
precios y reglas del sector, apoyar y aportar con las normas gubernamentales en el
marco de la Ley, representar al asociado ante instancias competentes, participar en
eventos pblicos y defender los intereses del asociado.
ASOSUR est conformada por una asamblea general y un directorio, quienes se
renen para velar por el cumplimiento del estatuto, funcionamiento y estructura de la
organizacin.
2.2. Convenios
La FEPT firm varios convenios con distintas instituciones del departamento para
coadyuvar a fomentar desde su campo de accin una serie de acciones que tiendan
a fortalecer a la economa departamental.
Entre los convenios firmados tenemos: Estudiantes de Economa AIESEC,
Organizacin del Destino Tarija OGD, Universidad Privada Domingo Savio UPDS,
Universidad Juan Misael Saracho UAJMS, empresa Amaszonas, Cmara Junior JCI,
Prometa, Cmara de Hidrocarburos y Energa y con el Programa de Empleo PAE
(Anexo 21 - Convenios).
3. Informacin General
Institucin:
Federacin de Empresarios Privados de Tarija
Presidente:
lvaro Baldivieso Castellanos
Primer Vicepresidente:
Miriam Rengel Estrada
Gerente General:
Horacio Aramayo Gonzales de Prada
Segundo Vicepresidente: Pablo Pizarro Guzmn

Secretario Ejecutivo:
Patricia Vargas Cazn
Representante:
Ramiro Moreno Baldivieso
Fundacin:
14 de agosto de 1978
Principal Afiliado:
Confederacin de Empresarios Privados de Bolivia
11

3.1. Quines Somos

La FEPT es la mxima organizacin empresarial de Tarija y, en la actualidad, est
conformada por diez Asociaciones y Cmaras empresariales que representan a
micro, pequeas, medianas empresas y que hacen grande y slido el crecimiento de
este departamento.
Es la Institucin matriz del empresariado tarijeo que agrupa a las diferentes
Cmaras y Asociaciones del departamento de Tarija.
3.2. Qu hacemos
La Federacin de Empresarios Privados de Tarija FEPT es una entidad sin fines de
lucro que aglutina a cmaras y asociaciones empresariales del departamento de
Tarija. Cuenta con Personera Jurdica emitida mediante Resolucin Administrativa
No 133/2012 (Anexo 12 Personera Jurdica Resolucin Administrativa N
133/2012). Su principal motivacin consiste en conducir las aspiraciones y
reivindicaciones del sector empresarial de Tarija, de manera que se consolide como
un ente regional que sirva para la promocin y participacin activa en el desarrollo
econmico y social del departamento.
La Federacin tiene como fin el abrir oportunidades de mercado para la regin, es
decir una ventana para el intercambio comercial y como consecuencia buscar el
crecimiento econmico del empresariado y por ende de sus poblaciones.
3.3. Antecedentes
La Federacin fue fundada el 14 de agosto de 1978, la gestin actual de la
Federacin de Empresarios Privados del Departamento de Tarija (FEPT) inici sus
actividades en agosto de 2012, donde miembros de la CEPB (Confederacin de
Empresarios Privados de Bolivia) estuvieron presentes verificando el nacimiento de
la nueva Federacin, con la cual se cuenta con buenas relaciones en la actualidad,
apuntando a ser una entidad de derecho y con respeto a la institucionalidad. Se
establecieron los estatutos bajo los cuales funciona y se rige la institucin, se afili
12

legalmente a la CEPB, se institucionaliz a las Cmaras miembro a travs de su

personera jurdica.
La Federacin empieza con seis cmaras conformadas, a las que actualmente se
sumaron cuatro ms y varias asociaciones privadas, trazndose algunas metas
iniciales:
Fortalecer la institucionalidad a travs de las Cmaras,
Ser la voz representativa del sector privado,
La anterior gestin de la Federacin de Empresarios Privados era apcrifa, afirm su
actual presidente. No tena estatutos, estaba desafiliada de la Confederacin de los
Empresarios Privados de Bolivia CEPB y por tanto no funga con institucionalidad,
participaban supuestas Cmaras sin personeras jurdicas. (Anexo 13 - Carta Del
Presidente de la FEPT).
Los actuales miembros del directorio de la FEPT y de las Cmaras y Asociaciones
se detallan a continuacin:
PRESIDENTES DE ASOCIACIONES Y CMARAS

NOMBRE Y APELLIDO
CARGO
CMARA O ASOCIACIN
Julio Alemn
Presidente
CADECO
Vctor Fernndez
Presidente
CAINCOTAR
Edgar Cortez
Presidente
CADEMECO
Juan Carlos Castillo
Presidente
ASEMETAR
Pablo Pizarro
Presidente
ASOTUR
Miriam Rengel
Presidente
CMARA HOTELERA
Olga De Carranza
Presidente
CADEPIA
Mara Jos Granier
Presidente
ANIV
Ramiro Zenteno
Presidente
APROJAT
13

MIEMBROS DEL DIRECTORIO DE LA FEPT

NOMBRE Y APELLIDO
CARGO
EMPRESA
lvaro Baldivieso
Presidente
FEPT
Edgar Cortez
Vicepresidente
CAMARA DE MEDIOS
Juan Carlos Castillo
Vicepresidente
METALURGICA
Jos Antonio Arce
Coordinador
MULTIVISION
Geovanni Pacheco
Director
CAINCOTAR
Mara Jos Granier
Tesorera
ANIV
Pablo Pizarro
Director
ASOTUR
Daniel Beccar
Director
HOTELERO
Gerardo Aparicio
Director
CAINCOTAR
Gastn Ortega
Director
MEDIOS
Vctor Mndez
Director
METALURGICA
Olga Rojas
Director
PEQUEA INDUSTRIA
Sergio Vergara
Director
GERENTE CADECO
Ramiro Zenteno
Director
APROJAT
Marcelo Campero
Director
MEDIOS
Ricardo Baldivieso
Director
PROFIN
Amlcar Taboada
Asesor Gral.
FEPT
14

3.4. Misin Y Visin

3.4.1. Misin
La FEPT es una institucin que lidera sectores empresariales, ofreciendo apoyo y
representando los intereses de sus miembros, y as promoviendo su fortalecimiento
y orientndolos en principios y valores; a travs de la generacin de iniciativas que
promuevan el crecimiento econmico, basados en los principios de la libre empresa
y de la responsabilidad social empresarial.
3.4.2. Visin
Ser la institucin lder y referente departamental en la promocin del emprendimiento
privado, la recuperacin de las vocaciones productivas y la insercin de la
responsabilidad social empresarial en la filosofa de la libre empresa; que refleje
confianza, credibilidad y compromiso, con capacidad operativa, solidez econmica e
infraestructura moderna.
3.5. Objetivos Institucionales
La FEPT
trabaja en la dinmica de sus propsitos agrupados en el concepto
"articular", que tiene una visin propositiva e interactiva con el sector empresarial,
con la sociedad civil y las representaciones estatales bajo las siguientes premisas:
Articular y agrupar activamente al sector empresarial, y a ste, con
diferentes instancias pblicas.
Representar al sector empresarial ante los diferentes mbitos.
Tecnificar y capacitar al sector empresarial para el desarrollo.
Investigar, interpretar y conocer la realidad econmica y social del
departamento y el pas, sustentando los aportes del debate y la gestin en
pro del desarrollo.
Comunicar e informar efectivamente a los pblicos de inters.
Unificar criterios bajo los principios responsabilidad, calidad, tica y
colaboracin.
15

Levantar las capacidades y oportunidades empresariales para el desarrollo

productivo.
Alentar programas, polticas y proyectos de desarrollo y el fortalecimiento
de la base productiva.
Realizar y promover las alianzas pblico- privadas en beneficio del sector
empresarial, el departamento y el pas.
La concrecin de las premisas requiere gestionar la sostenibilidad y el
fortalecimiento de los gremios, sus instituciones y el tejido empresarial del
departamento.
4. Modelo General de la Institucin
La Federacin de Empresarios Privados de Tarija (FEPT), con el Gobierno
Autnomo del Municipio de Tarija y la Provincia Cercado, su Concejo Municipal y
toman las riendas de la organizacin de actividades que vayan en pro de alcanzar el
desarrollo deseado del empresariado tarijeo, actualmente los principales actores
son: la Corporacin Andina de Fomento (CAF), telefnica Tigo, Repsol, Amaszonas,
Moreno Baldivieso, PLUS TV y Corpogrfika.
Las posibilidades de encuentros y gestin dan sus frutos, tal como lo son las
actividades comunes para iniciar un relacionamiento empresarial sostenible, que
genere proyecciones de negocios y facilite transacciones comerciales bilaterales de
manera gil, directa y a corto plazo.
La directiva sostiene encuentros con diferentes autoridades nacionales y
departamentales en las que se plantean diferentes propuestas de trabajo conjunto:
Reunin importante con el Presidente del Estado Plurinacional de Bolivia, Evo
Morales Ayma, a quin se le hace conocer la visin y agenda de desarrollo de
Tarija y de los empresarios privados.
Reuniones con varios ministros, como en el tema hidrocarburos y energticos
respecto a la asignacin de combustible a las constructoras.
16

Reuniones con YPFB para que se efectivizar la ampliacin del gasoducto

Margarita
Con Impuestos Nacionales para ver el tema de los impuestos que se grava a
las Cmaras.
De manera persistente se trabaja para lograr los campos industriales en Tarija
en coordinacin con la gobernacin y la alcalda municipal.
Participacin en reuniones constantes con la Confederacin de Empresarios
Privados de Bolivia en la solucin de temas importantes para el sector
privado, como ser la Ley de Bancos y la Ley de inversiones, entre otros.
Representaciones ante el gobierno nacional para analizar el tema del doble
aguinaldo.
Representaciones para los diferentes sectores productivos.
Todas estas actividades se llevan a cabo bajo la coordinacin y el visto bueno de la
directiva vigente, la cual se detalla a continuacin:
PRESIDENTE
VICEPRESIDENTE
COORDINADOR
TESORERA
VICEPRESIDENTE
CMARAS Y
ASOCIACIONES
DIRECTORES
ASESOR GRAL.
5. Esquema Sistemtico (Anexo 14)

5.1. Fuerzas del Macro Ambiente
a) Fuerzas econmicas: tasas de inters, tasas de inflacin, fluctuaciones de
precios
17

Las fuerzas econmicas tienen consecuencias directas en el posible atractivo de

diversas estrategias por ejemplo, si las tasas de inters suben, en tal caso los fondos
que se necesitan para la expansin del capital resultan ms caros o inasequibles.
Asimismo, conforme suben las tasas de inters, el ingreso discrecional disminuye en
la demanda de bienes discrecionales cae. Conforme suben los precios de las
acciones, el atractivo de las acciones como fuente de capital para desarrollar
mercados aumenta. Asimismo, conforme el mercado sube, la riqueza de
consumidores y empresas aumenta.
b) Fuerzas polticas: partido poltico del gobierno, polticas monetarias, polticas
fiscales.
Las fuerzas polticas son aspectos que influyen ms en las actividades de la
mercadotecnia de una empresa que en cualquier otra rea de sus operaciones.
Estas fuerzas estn fuera del control de las empresas por lo que deben adaptarse a
las condiciones que se producen como consecuencias de estas fuerzas, en algunos
casos la limitacin es por el aspecto poltico: Fijacin de precios, La publicidad,
Ventas personales, Distribucin de productos, etc.
c) Fuerzas legales: El sistema institucional, La legislacin, Normas laborales.
El sistema institucional influir decisivamente en la empresa el grado de poder y de
proximidad a ella que tenga cada uno de los niveles del Estado; La legislacin se
refiere al conjunto de normas jurdicas que ordenan la actividad de la empresa.
d) Fuerzas tecnolgicas: Nuevos materiales, productos o procesos de produccin;
Mejoras en el transporte de las personas y mercancas; Avances en los medios
informticos y en las telecomunicaciones; Know-How sobre la tecnologa y las
tcnicas de gestin que precisa la empresa.
Son los derivados de los avances cientficos y son estimulados por las
consecuencias econmicas favorables del empleo de la tecnologa como
instrumento para competir. Las empresas que se incorporen al cambio tcnico vern
18

incrementada su eficiencia y como consecuencia sus beneficios a largo plazo

aumentarn.
e) Fuerzas sociales: Los individuos, los grupos y la sociedad
Como un todo cambian constantemente en funcin de lo que consideran formas
deseables y aceptables de vida y de comportamiento. Tales modificaciones pueden
incidir profundamente en las actitudes de los individuos hacia los productos y hacia
las actividades de mercadeo.
Las personas en una
sociedad
determinada
tienen
creencias
y valores
profundamente arraigadas; hay creencias y valores fundamentales que se transmiten

de padres a hijos y son reforzados por las escuelas, las iglesias, los negocios y el
gobierno. En cambio, creencias y valores secundarios presentan mayores
posibilidades de cambio
f) Fuerzas demogrficas: volumen de la poblacin, composicin por sexo y edad,
tasa de actividad
La demografa es el estudio estadstico de la poblacin humana y su distribucin. El
anlisis de esta variable es fundamental para la mercadotecnia porque son personas
quienes conforman el mercado. Adems, es imprescindible el estudio del crecimiento
de la poblacin con respecto a la conformacin geogrfica del lugar donde se
asienta sta. El ambiente demogrfico revela una era de estructura verstil, un
variado perfil de la familia, desplazamientos geogrficos de los habitantes, a la vez
de una poblacin cada vez mejor preparada y una creciente diversidad tnica y
racial, slo por mencionar algunos aspectos.
g) Fuerzas Culturales: la globalizacin de los mercados, la diversificacin de la
fuerza del trabajo, emigracin.
Actualmente es muy importante la inmigracin de gente. La gente no vino sola.
Trajo consigo sus recuerdos, sus hbitos, sus idiomas, sus jergas, sus ideas sobre la
familia, el trabajo, las empresas, trajo su cultura. Hace mucho tiempo que Bolivia es
19

un escenario en el cual existen diferentes culturas. Hoy en da no hace falta que

venga gente para traerlas, vienen con el satlite, la TV, los faxes, la internet, las
revistas, los videos, etc. La enorme movilidad de la fuerza del trabajo, la
reestructuracin de las empresas, la economa de servicios, la globalizacin de los
mercados, la diversificacin de la fuerza del trabajo, har que para los prximos
aos la mayora de nosotros trabajemos con personas del mismo cargo,
subordinados y superiores que tendrn metas, motivaciones y antecedentes
culturales muy variados.
h) Fuerzas ambientales: Regulaciones ambientales, Requisitos de permiso,
Requisitos de cumplimiento.
Los factores ambientales naturales afectan a las operaciones de una empresa, as
como su capacidad para ampliar o adquirir nuevas operaciones. En efecto, las
empresas deben cumplir con las regulaciones ambientales en todas las fases de
desarrollo de una empresa. Las compaas que estn considerando la compra de un
edificio deben garantizar que el edificio cumpla con las regulaciones ambientales o
se arriesgarn a pagar multas por incumplimiento. La construccin de ampliaciones
tambin debe cumplir con los requisitos reglamentarios. Las empresas que tienen un
historial de incumplimiento pueden arriesgarse a que sus operaciones cierren de
forma permanente. En ltima instancia, los factores ambientales naturales afectan
los costos globales de la empresa en los trminos de que aseguren que los equipos
y los procedimientos cumplan con los requisitos reglamentarios.
5.2. Actores Micro-Ambiente
a) Competencia
Nuestras empresas tienen una competencia directa en el mercado boliviano con
las empresas pblicas ya que cuentan en sus ofertas con precios de venta muy
bajos ya que son sustentados con el gobierno, pero a las empresas tarijeas les
cuestas poder mantener precios tan bajos contando con diferentes factores que
necesitan una inversin fija.
20

b) Productos Complementarios
Para una mejor adecuacin en cuanto a
materia prima debido a las altas
temperaturas que existe en Tarija los empresarios prefieren conseguir los productos
complementarios en Bolivia adems que en promedio
son costos relativamente
bajos comparados con los dems pases

c) Clientes
Las empresas privadas en su gran mayora buscan exportar sus productos a pases
europeos ya que sus productos son ms apreciados y consumidos, con el cual el
80% de los productos de empresas en Tarija exportan y solo el 20% es distribuido
en los 9 departamentos en Bolivia
5.3. Empresa
a) Accionistas
Las empresas tarijeas buscan un respaldo en la parte accionaria en la prefectura
del departamento de Tarija con el cual poseen una parte importante en acciones de
empresas de Tarija ayudndose mutuamente en un proceso de cambio que busca
el departamento.
Principales accionistas:
o Cmara Hotelera de Tarija
o Asociacin de Productores de Jamn (APROJAT)
o Cmara de la Pequea y Mediana Industria (CADEPIA)
o Cmara departamental de Medios de Comunicacin (CADEMECO)
o Asociacin Nacional de Industriales Vitivincolas (ANIV)
o Asociacin metalmecnicos y ramas afines Tarija (ASEMETAR)
o Cmara departamental de la Construccin (CADECO)
o La Asociacin de Turismo Rural de Tarija (ASOTURT)
o Cmara de Industria, Comercio y Servicios de Tarija (CAINCOTAR)
21

o Asociacin de Surtidores del Sur (ASOSUR)
b) Mercados empleados
Las empresas en Tarija utilizan el mercado laboral de Bolivia como una opcin
principal a la hora de una contratacin de personal, ya sea en la parte operativa e
incluso gerencial. Bolivia cuenta con personas capacitadas en las diferentes reas
de ocupacin laboral y desempean sus funciones de manera eficiente.
6. Metodologa de la Investigacin
La metodologa de la investigacin se refiere a una serie de tcnicas o procesos que
sirven para realizar las investigaciones cientficas e incluso las documentales. La
metodologa de la Investigacin no es ms que el conjunto de mtodos y tcnicas
que se usan durante el proceso de una investigacin.
6.1. Objetivo Resolver Problemas
La situacin de la FEPT se tiene una falta de cultura organizacional que hacer un
mal funcionamiento dentro la organizacin.
Resolver problemas:
Generar ritos en la organizacin para
Identificar
los
elementos
presentes
que
afecta
la
cultura
organizacional
Describir las fortalezas y debilidades existentes en la cultura

organizacional de la FEPT
6.2. Mtodo de Investigacin Deductivo

Este es el mtodo que se basa en lo lgica directamente en un proceso de
observacin, sus razonamientos son estructurados por jerarquas directas (premisa
mayor, premisa menor y conclusin), aunque su estructura es la ms aplicable a
todos los mtodos de investigacin.
22

6.3. Tipo de Investigacin - Aplicada

Este tipo de investigacin hace uso de los mtodos del pasado, los conocimientos o
teoras o de investigacin bsica para resolver un problema existente. Aplicada
ofertas de investigacin con problemas prcticos. La investigacin bsica no es
problema orientado y es de conocimiento creciente de que pueden utilizarse en el
futuro. Hoy en da, la investigacin aplicada es de gran importancia para resolver los
problemas que surgen debido a la escasez de los recursos naturales y la
superpoblacin.
Un parte muy importante sera mejorar la calidad de la participacin de los miembros
de la organizacin con la implementacin de un programa de formacin y
capacitacin.
6.4. Delimitacin Temporal
El objeto de la investigacin tomar como punto de partida el mes de septiembre de
dos mil quince, hasta la conclusin de las clases, por considerar ser un periodo que
permitir establecer los objetivos planteados.
6.5.- Diseo de la Investigacin
El presente modelo tiene un diseo No Experimental transeccional ya que no se est
manipulando ningn tipo de variable experimental, sino, que se midi la presencia de
la variable que es clima organizacional e institucional, y es transeccional porque
busca describir la variable clima y las relaciones con las sub-variables en un
momento determinado en el tiempo.
6.5.1.- Unidad de Anlisis: La situacin que se investiga
El Clima Institucional y Organizacional es una medicin entre los propsitos y logros
del grupo. En este contexto significa entre lo que se planifica (objetivos, metas, fines)
en la Federacin de Empresarios Privados de Tarija, y lo que se logra (metas,
institucionales, rendimiento), donde hay una distancia que no se llena por la mera
23

accin de instancias separadas sino por la interaccin de muchas variables que, en

cuanto percibidas por los actores sociales, dan origen a "climas" y al clima
institucional.
Este modelo planteado se orienta a identificar las necesidades a ser atendidas, ya
que la institucin presenta altos niveles de desinformacin a travs del sistema de
comunicaciones, especialmente de carcter externo, lo cual puede interpretarse en
inconvenientes en las dinmicas horizontales.
Tericamente, se describi el Clima Institucional y Organizacional en funcin de las
dimensiones propuestas en el modelo de Rensis Likert, mtodos que se resumen en:
mando, motivacin, comunicacin, interaccin e influencia, resolucin de problemas
y toma de decisiones, planificacin, control, capacitacin y adiestramiento, y se
caracterizara segn las sub-variables en base a las preguntas de la encuesta
distribuida.
Como instrumentos de recoleccin de datos se utiliz una encuesta y una gua de
entrevista para ser distribuidas entre el personal administrativo y de servicios de la
Federacin y de tres de las cmaras afiliadas a la misma: Cmara Hotelera de Tarija
(CHT), Asociacin Nacional de Industriales Vitivincolas (ANIV), Cmara de Industria,
Comercio y Servicios de Tarija (CAINCOTAR).
6.5.2.- Encuesta
Se utiliz una encuesta para medir el clima organizacional e institucional constituido
por veinticuatro preguntas cerradas, con cinco calificaciones cada una, cuya
definicin operacional y conceptual de las dimensiones consideradas se detallan a
continuacin:
24

FAC
TOR
INDICADOR
VARIABLE
DIMENSIN
personal con la
Objetivos
Estilo de los
dirigentes
tiene sobre la razn de ser y los

fines hacia los cuales se orienta la
Algo Falso
8, 16 y 24
Interpersonale
s
Cierto
Falso
Permite conocer la frecuencia y

forma como los servidores
establecen relaciones
Ni Cierto Ni Falso
Algo Cierto
entidad
Relaciones
OPCIN DE
RESPUESTA
Falso
Conocimiento que el trabajador
organizacin
(PREGUNTAS
)
Relacin del
1
DEFINICIN
Algo Falso
6, 14 y 22
Ni Cierto Ni Falso
Algo Cierto
interpersonales con los compaeros
Cierto
Falso
Dinmicas
horizontales
Se refiere al ejercicio del liderazgo

Liderazgo
formal y la percepcin que tiene el
Algo Falso
4, 12 y 20
servidor de su jefe
Ni Cierto Ni Falso
Algo Cierto
Cierto
Falso
Dinmicas
verticales
Busca medir actitudes y

Cooperacin
comportamientos especficos de
Algo Falso
2, 10 y18
colaboracin ante los compaeros
Ni Cierto Ni Falso
Algo Cierto
Cierto
Falso
Mide la posibilidad que el trabajador

5
Sistema
Toma de
tiene en el proceso de decisiones y
Organizacional
Decisiones
analiza la imagen que proyecta el
Algo Falso
7, 15 y 23
Ni Cierto Ni Falso
Algo Cierto
jefe en el ejercicio del liderazgo
Cierto
Falso
Sistema de
6
Seleccin de
Mide la periodicidad con la cual se

Control
Personal
realiza la funcin de control por
Algo Falso
5, 13 y 21
parte del jefe y como se siente
Ni Cierto Ni Falso
Algo Cierto
Cierto
Desarrollo de
Falso
Permite identificar factores
Sistema de
Motivacin
Personal
motivacionales relacionados con la

pertenencia, trayectoria y
Algo Falso
3, 11 y 19
Ni Cierto Ni Falso
Algo Cierto
autonoma
Cierto
Falso
Sistema de
Comunicaciones
Comunicacin
Hace nfasis en la claridad de lo

comunicado por el jefe
Algo Falso
1, 9 y 17
Ni Cierto Ni Falso
Algo Cierto
Cierto
25

6.5.2.1. Elaboracin de Preguntas para la Encuesta

Las siguientes preguntas son las que fueron elaboradas para la encuesta, cuyo
formato se presenta en el Anexo Encuesta de Clima Institucional:
1. El personal administrativo y de servicios se encuentra debidamente informado
acerca de los acontecimientos del gremio en forma permanente.
2. En el gremio se observa que todas las personas que ocupan funciones
administrativas (gerenciales) tienen clara disposicin por capacitar al
personal, cuando hay que tomar decisiones o resolver problemas de su
competencia.
3. El trato que reciben los nuevos, desde el primer da de trabajo es tan bueno
que constituye un elemento que ayuda a la rpida integracin del nuevo (a),
tanto en el grupo, en la tarea y en el gremio.
4. Se observa que todas las personas conocen los objetivos del gremio, as
como tambin sus objetivos de trabajo, comportndose claramente a favor de
ellos.
5. En cada puesto de trabajo de las diferentes reas clave del gremio est la
persona adecuada para el puesto, observndose una perfecta adaptacin,
tanto en la tarea, como al grupo, como a los jefes, como al gremio.
6. Todo el personal de las Cmaras habla bien de la Federacin Matriz,
fundamentalmente porque tienen relacin constante con sus colaboradores
como personas y no solo como agremiados.
7. Todos conocen sus funciones y los roles que deben cumplir en su trabajo.
8. El personal en general, en los distintos niveles, est de acuerdo con las
condiciones de trabajo que les otorga el gremio en trminos de remuneracin,
de posibilidades de ascensos, etc.
9. Cada Cmara integrante del gremio es convocada regularmente por la
Federacin, hacindole conocer qu aspectos andan mal y cules bien.
26

10. Todo el personal piensa que todos los que ocupan posiciones de jefatura son
suficientemente capaces, tanto para dirigir al personal, como para afrontar los
problemas que se les plantea.
11. Las Cmaras sienten que la Federacin tiene una preocupacin real por las
necesidades y que se otorgan oportunidades similares a todos.
12. Se nota claramente que el personal del gremio acta como equipo, sin
conflictos, sin egosmos y con intenciones que coinciden y favorecen a la
institucin.
13. Quienes efectan la seleccin de personal estn debidamente calificados
para ello.
14. Todos en el gremio sienten la sensacin de ser personas capaces y
responsables, por el trato que reciben, porque dejan en sus manos elementos
y decisiones importantes y porque escuchan sus opiniones e ideas.
15. Las decisiones y las comunicaciones en el gremio son giles, coherentes,
claras y sin contradicciones hacia su ambiente interno como al externo que
busca interiorizarse en las caractersticas de la Federacin y de sus
agremiados, lo que muestra organizacin dinmica y la existencia de polticas
claras.
16. El personal, tanto los integrantes de los directorios como los que no lo son,
hablan con orgullo del gremio y lo defienden cuando alguien de fuera o de
dentro lo crtica.
17. Todo el personal y los agremiados pueden expresar sus inquietudes o
sugerencias en reuniones o encuentros formales.
18. El personal de las distintas Cmaras recibe constantemente y de forma clara
la comunicacin que espera de sus superiores y, a su vez, entrega toda la
comunicacin que en el nivel superior se necesita.
19. Cuando un puesto queda vacante, se aprecia que el mismo es cubierto con
una rapidez aceptable y sin improvisaciones, lo cual revela que el gremio
tiene un sistema planificado para reclutar y seleccionar recursos humanos, de
acuerdo a los estatutos y reglamentos.
27

20. Organizaciones que son externas al gremio no interfieren en los objetivos y en

las formas de trabajo, dejando que el mismo gremio defina por s mismo la
mejor forma de hacer las cosas.
21. Se percibe que quienes ocupan puestos de autoridad, en general estn
capacitados para evaluar el desempeo en el trabajo de la Federacin y de
las Cmaras agremiadas.
22. El personal, en general, muestra conformidad con quienes ejercen funciones
de autoridad, porque estos demuestran conocimientos, experiencia y un
adecuado trato.
23. Todos tienen claro cul es su tarea con total precisin, cul es la importancia
de sta y con quines debe coordinar estrechamente.
24. Se percibe que cada Cmara que conforma el gremio realiza sus funciones
con mucha dedicacin, cuidando su resultado y su costo y los elementos que
utiliza para ello.
6.5.3. Gua de Entrevista
Adems se utiliz la Gua de Entrevista para el Presidente de la Federacin de
Empresarios Privados de Tarija (Lic. lvaro Baldivieso Castellanos), basada en la
encuesta preparada para ser distribuida, sta fue respondida por el Asesor General
de la institucin (Amlcar Taboada)va correo electrnico(Anexo Gua de Entrevista).
Las preguntas elaboradas se detallan a continuacin:
1. Comparado con el ao pasado, cmo percibe la calidad laboral y de
cooperacin inter-institucional entre agremiados y asociados?
2. Podra describir la movilidad de la informacin y de datos entre agremiados?
3. Cul es su opinin sobre los gremios que preside vindolos como lugares
para trabajar?
4. Describa las fortalezas y debilidades de los medios: Boletn y Pagina Web
como fuentes de informacin para agentes internos y externos al gremio.
28

5. Existe facilidad de comunicacin entre las cmaras agremiadas y el personal

de cada uno. Describa los procesos.
6. Cmo resultan las reuniones de los equipos de trabajo en la institucin?
7. Puede describir el ambiente de trabajo en la institucin?
8. Cul es su percepcin acerca del boletn Eco-Empresa que circulaba hace
un tiempo atrs?
9. Cul es su percepcin acerca de la Pagina Web de la Federacin?
10. Qu rea o departamento de la institucin se encarga de las Tecnologas de
Informacin y de Comunicacin?
6.5.4. Formulario de Datos
Los encuestados han calificado 24 afirmaciones como ciertas o falsas utilizando una
escala de 1 a 5. Si lo que se afirma es rotundamente falso, la calificacin es uno (1)
y si rotundamente cierto la calificacin es cinco (5). Anexos 1 y 3.
Las respuestas de los encuestados en la institucin han sido tabuladas y han
arrojado resultados, en una escala de 0 a 5 (Anexos2, 4 y 5). Para propsitos del
anlisis y siguiendo criterios comnmente aceptados en este tipo de estudios, los
resultados han sido clasificados de acuerdo a las siguientes tipologas de clima:
1.
Zona de Crtica:
Escala de 0 a 1.25.
2.
Zona de riesgo:
Escala de1.25 a 2.50.
3.
Zona neutral:
4.
Zona aceptable:
Dnde:
1.
Zona de Crtica. Se considera una zona crtica cuando se han
alcanzado resultados de las variables del clima entre 0 a 1.25. Esta zona se
caracteriza porque la organizacin se encuentra en crisis, con serios
conflictos de gobernabilidad y de relaciones entre las personas y con serias
amenazas a su supervivencia
29

2.
Zona de riesgo.
Se considera una zona de riesgo cuando se han
alcanzado resultados de las variables del clima entre 1.25 a 2.50. Esta zona
se caracteriza porque la organizacin tiene problemas que afectan a las
relaciones entre las personas, donde existe un alto potencial para la aparicin
de conflictos disfuncionales de carcter negativo y donde los niveles de
motivacin son muy bajos, afectando la productividad laboral
3.
Zona neutral. Se considera una zona neutra cuando se han alcanzado
resultados en las variables del clima entre 2.50 a 3.75.

caracteriza porque
Esta
zona se
existe en la organizacin niveles de satisfaccin
relativamente buenos, por parte de las empleadas y donde las relaciones

entre las personas, en general, son relativamente buenas. En todo caso,
dentro de esta zona existen grandes grupos de personas que no
necesariamente se encuentran satisfechas, ni insatisfechas, pudiendo derivar
esta situacin hacia la zona de riesgo o zona aceptable, dependiendo de las
condiciones que se vayan presentando en la organizacin.
4.
Zona aceptable.
Se considera zona aceptable cuando se han
alcanzado resultados en las variables del clima entre 3.75 a 4.90. Esta zona
se caracteriza porque en la organizacin las personas muestran altos grados
de satisfaccin y motivacin, muestran excelentes niveles de cohesin, existe
un fuerte compromiso y adhesin por parte de las empleadas a la misin y
objetivos de sus trabajos y de la organizacin.
7. Anlisis de Situacin o Diagnstico
En el mundo globalizado de hoy las empresas modernas deben imponer prcticas
ms eficientes. La necesidad de crear un ambiente favorable para el desarrollo de
las actividades diarias es algo con lo que toda organizacin, debe contar: Un clima
Organizacional en el que los trabajadores se sientan cmodos con deseos de
trabajar, en el que exista una relacin armoniosa entre jefe y subordinados es
recomendable, s se quiere mejorar la consecucin eficiente de metas y objetivos.
30

A continuacin se expone un diagnstico del clima organizacional en la federacin

de empresarios privados de Tarija, para posteriormente incluir una propuesta de
mejora con la que esperamos contribuir al aumento del rendimiento laboral de la
mayora de empleados.
7.1. Registro de Fortalezas y Debilidades Encontradas
Luego de realizar la investigacin, las fortalezas y de debilidades que se pueden
encontraren el clima organizacional de la federacin de empresarios privados de
Tarija son las siguientes:
o La mayora de los empleados piensan que los recursos dentro de la organizacin
estn bien distribuidos.
o La mayora de los empleados coincidieron con que las condiciones de trabajo
estn en continua mejora.
o La mayora de los empleados piensan que la sustitucin y modernizacin del
equipo de trabajo se ha vuelto una necesidad.
o Muy pocos empleados conocen los programas de Motivacin, Capacitacin e
Incentivos que tiene la Organizacin para ellos.
o El lugar y ambiente laboral son eficientes segn los empleados administrativos y
operativos, para las Jefaturas estn en buenas condiciones.
o Muy pocos empleados dijeron haber obtenido reconocimiento por la consecucin
de metas y objetivos.
o La mayora de los empleados coincidieron con que la remuneracin salarial es
justa.
o Los ejecutivos, si reciben retroalimentacin por su trabajo, mientras que los
dems empleados solo la reciben en ocasiones.
o La Gerencia toma seriamente las sugerencias de los empleados, por lo que estos
piensan que los gerentes no son consistentes en sus argumentos y
planteamientos.
o La mayora de empleados tienen confianza en la Gerencia.
o La mayora de empleados sienten garanta de Seguridad Laboral.
31

o La mayora de empleados sienten que la empresa se preocupa en su totalidad

por satisfacer las condiciones de bienestar, salud y alimentacin de los
empleados y sus familias.
7.2. Identificacin de los Problemas
Conceptualmente entenderemos el clima organizacional como las cualidades que
son relativamente permanentes del ambiente interno de la organizacin, que son
experimentadas por sus miembros y que influyen en su comportamiento. El clima
establece el estado anmico de las personas que trabajan en la organizacin.
El clima es generado por todas las personas que conforman la organizacin y que,
a su vez, influye sobre ellos y su estado de nimo y condiciona su comportamiento.
El clima de la organizacin est en relacin directa con la satisfaccin de las
personas con su tarea, la aceptacin de las personas por el grupo y la coincidencia
de objetivos de la persona y el grupo.
Un buen clima organizacional genera en las personas entusiasmo, optimismo y
posibilidades de trabajo cooperativo y en equipo. Por el contrario, un mal clima
organizacional tiende a llevar a que las personas muestren apata, pesimismo, baja
productividad laboral y potencialidad hacia conflictos negativos entre los miembros
de la organizacin. Los indicadores de un mal clima organizacional son las quejas
del personal, la indisciplina, bajo rendimiento, ausentismo frecuente al trabajo y alta
rotacin. En casos extremos situaciones de paros y huelgas.
Para el estudio del clima organizacional del personal administrativo, de servicio de
la federacin de empresarios privados de Tarija tomamos en cuenta las siguientes
variables de anlisis:
Relacin del personal con la organizacin
Pretende establecer la entrega del personal a sus labores, la fuerza, la conviccin y
la vocacin con que las personas realizan su trabajo. Tambin se trata de precisar
el grado de satisfaccin que las personas tienen respecto a la remuneracin que
32

reciben. Por ltimo, se trata de establecer la identificacin de las personas con la

organizacin, la cual est asociada a un sentimiento de pertenencia.
Estilo de los dirigentes
Percepcin de los miembros de la organizacin respecto de quienes los dirigen, de
su estilo, de si son respetuosos y reconocen las contribuciones del factor humano
en el trabajo.
Dinmicas horizontales
Percepcin de cmo los grupos humanos que conforman la organizacin influyen
sobre los individuos que las integran, sobre sus actitudes y sobre sus conductas,
sobre sus valores y su forma de pensar.
A su vez cmo los grupos humanos
influyen en la organizacin y en sus resultados.

Dinmicas verticales
Es la visin de la interaccin de los grupos desde arriba de la estructura
organizacional hacia abajo y desde abajo hacia arriba. Se explora cmo dirigen los
de arriba a los de abajo y cmo estos lo aceptan; cmo se comunican los de arriba
con lo de abajo y cmo estos responden; cmo se deciden y se resuelven los
problemas, participativamente o no; cunta dedicacin ponen los de arriba para
formar a los de abajo.
Sistema Organizacional
Estudio de sistema organizativo bsico, estableciendo la claridad de roles, funciones,
formas de toma de decisin y coordinacin de actividades.
Sistema de seleccin de personal
La forma en que se encara la seleccin del personal, la capacidad de quienes estn
a cargo de este proceso y cmo se logra que las personas seleccionadas tengan
una adecuada adaptacin persona-puesto de trabajo.
33

Sistema de desarrollo de personal

Percepciones sobre si las personas, en todas sus posiciones, estn debidamente
preparadas para ocuparlas con eficiencia, en el presente y el futuro y si estos
procesos estn planificados. Se explora la opinin sobre los procesos de induccin
del personal, los procesos de capacitacin y el plan de carrera.
Sistema de comunicaciones
Percepciones sobre las comunicaciones formales y su calidad y las comunicaciones
informales.
7.2.1. Resultados de las Variables del Clima Organizacional
Los resultados que se han alcanzado pueden ser apreciados en la siguiente tabla
consolidada:
Ponderacin Consolidada
5,00
4,78
4,81
RELACION
DEL
PERSONAL
CON LA
ORGANIZACI
N
ESTILO DE
LOS
DIRIGENTES
4,78
4,81
4,86
4,86
DINAMICAS
HORIZONTAL
ES
DINAMICAS
VERTICALES
SISTEMA
ORGANIZACI
ONAL
4,50
4,86
4,86
4,50
4,94
4,86
4,67
zona aceptable
4,00
zona neutra
3,00
zona riesgo
2,00
zona critica
1,00
PONDERACIN
SISTEMA DE SISTEMA DE
SISTEMA DE
SELECCIN DESARROLLO
COMUNICACI
DE
DE
ONES
PERSONAL
PERSONAL
4,94
4,86
4,67
Como podemos observar el Clima Organizacional se puede considerar como

aceptable, ya que todas las variables se encuentran por encima de 4. Aunque cabe
anotar que la de mayor valor es la que corresponde a la Relacin Persona-Empresa
y las de menor valor Dinmicas Horizontales y Sistema de Comunicaciones.
34

A continuacin se muestra un anlisis del comportamiento del clima organizacional

por variable y as poder detectar los aspectos ms neurlgicos y con mayor
necesidad de mejoramiento.
7.2.2. Relacin de las Personas con la Organizacin
Este aspecto est ligado directamente a las percepciones que tienen los
colaboradores respecto a que tan importantes son para la empresa (Anexo 4, 6 y 7).
El examen de esta variable, respecto de la relacin de las personas con la
organizacin ha pretendido establecer, desde la perspectiva de los empleados de de
la federacin, en qu medida estas consideran que la organizacin otorga
condiciones laborables lo suficientemente adecuadas en trminos de remuneracin,
plan de carrera, etc. Por otra parte, se ha tratado de establecer la identificacin o no
identificacin del personal con la federacin y si la misma est asociada con el
sentimiento de pertenencia que tienen los recursos humanos con la institucin. La
calificacin promedio para esta variable se sita en la zona aceptable.
Esta variable dentro del consolidado es la que cuenta con uno de los mayores
promedios (4,78), y a su vez dentro de sta misma encontramos que existe un
aspecto que cuenta con el mayor puntaje que es lo referente al sentido de
pertenencia, respeto por sus normas y decisiones (4,83); y tambin con el aspecto a
mejorar en esta variable que tiene que ver con el trabajo en equipo y el cuidado de
los implementos de trabajo (4,92).
Para el primer aspecto de esta variable que corresponde a la pregunta 8, se
corrobor que el 83% del total de los encuestados est realmente conforme con su
remuneracin, oportunidades de ascenso, etc. que la institucin les otorga, frente a
un 17% que los considera aceptables de acuerdo al cargo que ocupan.
En cambio para el segundo aspecto de esta variable un 58% de la poblacin
encuestada se identifica plenamente con la Federacin de Empresarios Privados de
Tarija, con un sentido de pertenencia claramente trabajado, sin titubeos para
35

defender su lugar de trabajo de crticas del ambiente externo como del interno.
Mientras que el 42% afirma sentirse aceptablemente identificado con el
establecimiento.
La dedicacin y el cuidado de los resultados del trabajo que realizan los integrantes
de la institucin es rotundamente afirmado por el 92% de los encuestados, mientras
que un 8% afirma que esto es cierto, pero no en todas las ocasiones.
7.2.3. Estilo de los Dirigentes
Este aspecto se manifiesta con las percepciones que tienen los colaboradores del
trato de sus superiores para con ellos y la importancia especfica que evidencian de
su trabajo (Anexo 4, 6 y 7).
Esta variable dentro del consolidado obtuvo una calificacin de 4,81. Dentro de los
aspectos considerados para medir est variable el que obtuvo el mayor puntaje fue
el referente al trato de los superiores para con los colaboradores (5,00) y el de
menor puntaje como aspecto por mejorar fue el referente en que la capacidad de
realizar otras tareas y los tienen en cuenta (4,50). La calificacin promedio para esta
variable se sita en la zona aceptable.
Dentro los apartados calificables para esta variable, el del trato de los superiores
hacia sus colaboradores con respeto y considerndolos personas y no "cosas"
determina que el 100% percibe que esta afirmacin es rotundamente cierta.
En lo que se refiere a la sensacin de los encuestados de ser personas capaces y
responsables, debido al trato que reciben de los superiores y la confianza que estos
depositan en ellos para tomar decisiones importantes, adems de considerar
cualquier idea o sugerencia, se corrobor que el 50% est aseverando que esta
afirmacin es del todo real, en tanto un 50% asegura que existen situaciones en las
que puede no ocurrir esto.
A cerca de la conformidad del personal para con sus superiores acorde a sus
conocimientos, experiencia, y trato adecuado al mismo personal, un 92% del total de
36

los encuestados afirma contundentemente que aquello es tal y como se indica,

donde llegaran a influir los valores que se imparten paralelas a la enseanza
tradicional, con bases en la formacin espiritual. Mientras que solo un 8% cree que
de las facultades de las autoridades de la institucin son suficientes.
7.2.4. Dinmicas Horizontales
Este aspecto abarca las percepciones respecto a la relacin que existe entre las
diferentes dependencias, el conocimiento de los proyectos y metas de la
organizacin (Anexo 4, 6 y 7).
Esta variable obtuvo en el consolidado una calificacin de 4,50, la ms baja, lo que
indica que hay que tenerlo en cuenta en el momento de disear las estrategias de
mejoramiento.
Dentro de esta variable hay dos aspectos que cuentan con el mismo puntaje (5,00).
Se observa que todas las personas conocen los valores del establecimiento, as
como tambin sus objetivos de trabajo, comportndose claramente a favor de ellos
y adems se nota claramente que el personal de la institucin acta como equipo,
sin conflictos, sin egosmos y con intenciones que coinciden y favorecen a la
institucin.
Con una calificacin baja relacionada con anteriores aspectos (3,50), donde las
organizaciones que son externas a la federacin no interfieren en los objetivos y en
las formas de trabajo, dejando que la institucin defina por s misma la mejor forma
de hacer las cosas necesita una mayor intervencin.
Los encuestados, sealan en un 100%, conocer los "valores" que son pilares de la
misin y la visin
de la Federacin de Empresarios Privados de Tarija en la
formacin espiritual e intelectual del personal.

El 100% de los encuestados asevera que no existen conflictos ni egosmos, mas al
contrario se trabaja en equipo, buscando favorecer la federacin, coincidiendo todos
37

en que se deben cumplir los objetivos del puesto y por ende de la organizacin
misma.
Este apartado, acerca de la intervencin de organizaciones externas a la federacin
requiere de un estudio ms profundizado, y ser uno de los puntos a tratar en la
consultora, puesto que el 59% de los encuestados se encuentran neutrales al
momento de afirmar o no que stas organizaciones influyen en los objetivos y en
formas de trabajar. Un 33% cree que "casi nadie" llega a provocar cambios en los
puntos anteriores, mientras que el 8% afirma que estas organizaciones externas si
influyen totalmente en la organizacin.
7.2.5. Dinmicas Verticales
Incluye las percepciones que tienen los colaboradores de la jerarquizacin en la
organizacin, la capacidad de tomar decisiones de los superiores, el proceso de
comunicacin entre superiores y sus colaboradores y la disposicin de ellos para
capacitarlos (Anexo 4, 6 y 7).
Esta variable obtuvo una calificacin promedio de 4.86 ubicada en el clima; a su vez
dentro de la misma se evidencia el aspecto de mayor relevancia (5,00) El personal
cree que todos los superiores tienen capacidad de tomar decisiones sin remitirlas a
un nivel jerrquico mayor y el de menor relevancia que requiere mejorar (4,58)
Todo el personal recibe informacin (comunicacin) clara de todos sus superiores y
a su vez la retroalimenta.
En primera instancia se muestra una aceptable disposicin de los directivos para
formar, capacitar y actualizar al personal con el que trabajan conjuntamente,
condicin que se apoya bastante en los objetivos organizacionales de la federacin,
lo cual es afirmado rotundamente por el 100% de los encuestados.
En el segundo aspecto se ve una clarsima tendencia de confianza hacia los
superiores inmediatos, estando seguros (los encuestados), de que las decisiones
38

que se toman son adecuadas y acorde a las necesidades que se presentan. De las
encuestas recabadas un 100% afirmaron que este aspecto es rotundamente cierto.
En la tercera afirmacin se debe hacer un hincapi particular puesto que es el
aspecto que puede mejorarse, por lo que los resultados indican el 58% de los
encuestados afirman que la informacin reciben de los superiores es rotundamente
adecuada y oportuna.
7.2.6. Variable del Sistema Organizacional
En este apartado se evidencian las percepciones que tienen los colaboradores
respecto a la agilidad y coherencia en las decisiones que toman en la organizacin,
en la claridad que tiene de la tarea que desempean y que se ubiquen dentro del
organigrama del gremio (Anexo 4, 6 y 7).
Esta variable obtuvo en el consolidado una calificacin de 4.86 ubicada dentro del
promedio del clima global, que a su vez se encuentra en la zona aceptable, tambin
dentro de la variable encontramos un puntaje supremamente alto (5,00) en el
aspecto que se refiere la agilidad, coherencia en la toma de decisiones, como
tambin el aspecto por mejorar que se refiere al conocimiento de las tareas, su
importancia y quines son sus clientes internos y externos (4.75).
Adentrndonos en los aspectos de esta variable podemos observar que en cuanto
al conocimiento sus funciones y roles dentro del gremio de parte de los encuestados,
el 92% de los mismos afirma que conoce del mismo en su totalidad y estn
conscientes del lugar que ocupan, en tanto un 8% asegura que esta afirmacin no
es cierta ni falsa, lo cual puede deberse a tareas adicionales que se les asigna con
respecto a las actividades de culto que son organizadas por el colegio.
El segundo aspecto de la variable da cuenta de que 100% de los encuestados
asegura que existe agilidad, coherencia y claridad en las decisiones y
comunicaciones dentro el establecimiento, que determina que los canales de
comunicacin funcionan de manera eficaz.
39

En tanto para el tercer aspecto se verific que el 75% de los encuestados conoce en
su totalidad la importancia de sus tareas, as como los agentes con los que debe
mantener comunicacin para coordinar acciones, frente a un 25% que se encuentra
neutral en esta afirmacin, aspecto que debe llegar a mejorar y encontrar las causas
de que ese porcentaje no est del todo consciente de la relevancia de su puesto, y
un 2% que se encuentra neutral a la pregunta.
7.2.7. Sistema de Seleccin de Personal
La variable nos muestra la capacidad y certeza con que el personal administrativo
(ejecutivo) selecciona al personal que desempee con mayor eficiencia el cargo
opuesto que necesita el establecimiento. Es lo referente a las percepciones que
tienen los colaboradores sobre cmo se lleva a cabo ese importante proceso en la
organizacin, si lo ejecutan las personas adecuadas y si en los cargos se
encuentran personas idneas para desarrollarlo (Anexo 4, 6 y 7).
Los resultados que enmarcan las respuestas nos muestran que el personal
administrativo cumple una labor eficiente que satisface y convence al resto del
personal colocando un buen ambiente laboral. Esta variable obtuvo en el
consolidado uno de los puntajes ms altos 4,94; que se encuentra por encima del
promedio del clima.
Analizando los aspectos de esta variable, se logra evidenciar que el de mayor
relevancia con un puntaje de 5,00 es el referente al proceso de seleccin y las
personas que tiene a cargo el proceso, lo que en el sector gubernamental es
sumamente difcil; seguido a este encontramos el aspecto que se refiere a que en
cada puesto de trabajo se encuentra la persona idnea para l (5,00) y finalmente el
aspecto que los superiores estn capacitados para seleccionar un candidato para
una vacante (4,83).
Result que el 83% de los encuestados considera que es rotundamente cierto que la
"persona adecuada" est en el "rea adecuada", lo que evidencia una induccin
efectiva por parte de los directivos. Mientras que un 17% establece que esta
40

afirmacin es parcialmente cierta, lo que llega a concluir que hay determinadas

circunstancias en que las funciones no se cumplen como deberan, y que el personal
nuevo tiene algo de dificultad en adaptarse a las caractersticas de la institucin.
Acerca de la idoneidad de los administrativos para la seleccin del personal, el 100%
opin que esto es totalmente cierto.
El 100% de los encuestados asegura que los directivos estn adecuadamente
capacitados para evaluar al personal y medir su desempeo, lo cual implica
confianza en las decisiones que ellos lleguen a tomar. El 16% cree que es solo algo
cierta, por lo que se debera indagar el porqu de estas aseveraciones y si pueden
llegar a aportar sugerencias y opiniones.
7.2.8. Sistema de Desarrollo de Personal
En esta variable se muestra la oportunidad de crecimiento personal, superacin
personal que el establecimiento brinda al personal y la confortabilidad y seguridad
que las dan
en la integracin
de sus funciones ,tambin el personal se siente
seguro y satisfecho en el campo laboral del gremio. Incluye todo lo referente a

capacitacin, integracin de nuevos colaboradores, rapidez y preparacin para cubrir
las vacantes resultantes. En las preguntas realizadas se muestra que el personal
est satisfecho en el ambiente laboral que se muestra en el gremio (Anexo 4, 6 y 7).
Esta variable obtuvo en el consolidado 4,92; adems tiene entre sus aspectos el que
cuenta con el puntaje 4.88 acerca del hecho de que los trabajadores "nuevos" son
aceptados e integrados rpidamente, igualmente, 4.83 para la eliminacin de
improvisaciones al momento de cubrir vacantes, y finalmente 4.83 acerca de que el
gremio tiene una preocupacin real por las capacitaciones y oportunidades.
Para la pregunta acerca del trato hacia el personal nuevo, as como de su rpida
integracin al ambiente de la Federacin de Empresarios Privados de Tarija, el 83%
de los encuestados asegura que aquello es totalmente real, mientras que un 17%
indica que se da en la gran mayora de las oportunidades.
41

En el apartado sobre la percepcin de parte de los encuestados relacionada con la

preocupacin de la organizacin por otorgar capacitaciones y oportunidades al
personal, el 92% de los encuestados asegura que esto se llaga a cumplir a
cabalidad, y que sienten que las directivas estn al tanto de capacitar y actualizar al
personal de disposiciones y que todos estn al corriente y conozcan las mismas. Un
8% de la poblacin encuestada cree que es algo cierto esta afirmacin.
Para esta variable, el 92% de los encuestados cree que existe un sistema
planificado de reclutamiento y seleccin de personal, que cubre con las necesidades
inmediatamente y sin improvisaciones, frente a un 8% que piensa que esto es cierto,
pero no en todas las ocasiones.
7.2.9.- Sistema de Comunicaciones
En esta variable se observa que se estableci un procedimiento para disponer de un
sistema de Comunicaciones eficiente que asegura el intercambio de informacin
completa, correcta y veras en todos los niveles de la institucin, as como tambin
recibir, registrar y dar respuesta a comunicaciones externas. En las preguntas se
observ que el personal no se encuentra con problemas de comunicacin ya que
existe una organizacin que permite una comunicacin fluida (Anexo 4, 6 y 7).
Se toma en cuenta todo lo relacionado con el proceso comunicacional en la
organizacin, medios efectivos de comunicacin, retroalimentacin de los jefes para
con los colaboradores, entre otros.
Esta variable tambin obtuvo un puntaje relativamente bajo 4.67 con respecto a las
anteriores, en el consolidado de clima por debajo del promedio. Dentro de sus
aspectos a mejorar encontramos es la falta de posibilidad de expresar sus opiniones
con el menor puntaje (4.58), y los medios de comunicacin adecuados (4.50),
mientras que la retroalimentacin por parte de los superiores tiene una calificacin
aceptable, por encima de la media (4.92).
42

En la primera pregunta de la encuesta se determin que el 67% del plantel siente

que los canales de comunicacin cumplen su funcin a cabalidad y que estn
actualizados de todas las actividades y disposiciones que se determinan. Aunque
33% afirma que esto es cierto, pero no en la gran mayora de los casos, existiendo
algunas excepciones, las cuales deben ser identificadas.
El 100% de los encuestados afirma que regularmente es convocado por el superior
directo para hacerle conocer lo que piensa de su desempeo hasta el instante,
fomentando una retroalimentacin constante.
En la pregunta acerca de la libre expresin de los encuestados mediante inquietudes
o sugerencias, el 50% afirma que estas son escuchadas en reuniones o encuentros
formales, por otro lado un llamativo 50% da a entender que se escucha al personal
pero no con una regularidad necesaria.
7.3. Conclusiones
En general, el clima laboral que se percibe al interior de la Federacin de
Empresarios Privados de Tarija, es de un ambiente moderadamente bueno, no
obstante, este es muy cambiante debido a los mltiples factores externos que se
viven actualmente.
Los servidores se sienten motivados y satisfechos trabajando en la entidad. Las
relaciones interpersonales en general son buenas, no obstante, se deben reforzar
mediante capacitacin enfocada al trabajo en equipo.
Se evidencia la necesidad de potenciar el programa de administracin del talento
Humano desde una base descentralizada y ms participativa.
El proceso de induccin al personal nuevo muestra algunas deficiencias, que deben
ser atendidas, ya que dicho proceso es el punto de partida hacia el conocimiento
general y especifico de la entidad, generando as, sentido de pertenencia.
43

De acuerdo con los resultados de las encuestas distribuidas que se obtuvieron en el

estudio y la recoleccin de informacin, se puede afirmar que el clima organizacional
de la Federacin de Empresarios Privados de Tarija se encuentra en un nivel
aceptable dentro de la escala de valoracin establecida.
Las variables que necesitan inmediata intervencin y/o programa de mejoramiento
son: Dinmicas Horizontales y Sistema de Comunicaciones.
Se evidenci tambin que dentro de las preguntas del cuestionario, la de menor
calificacin fue Organizaciones que son externas al establecimiento no interfieren
en los objetivos y en las formas de trabajo, dejando que el establecimiento defina por
s misma la mejor forma de hacer las cosas, aspecto en el que se tendr que dar
nfasis e indagar un poco ms en las posibles causas. La segunda pregunta de
menor calificacin es la que se refiere a la informacin de los acontecimientos del
establecimiento, lo cual da cuenta de que los canales de informacin no estn
siendo debidamente usados, lo que dificulta la recepcin de informacin y por
consiguiente puede traer consigo dificultades en las actividades.
Adems se destacan los aspectos acerca de que El personal, en general, muestra
conformidad con quienes ejercen funciones de autoridad, porque estos demuestran
conocimientos, experiencia y un adecuado trato con el personal" y "Se percibe que
cada uno de los que conforma el establecimiento hace su tarea con tanta dedicacin
como si fuera para s, cuidando su resultado y su costo y los elementos que utiliza
para ello. los cuales obtuvieron los puntajes ms altos de todo el cuestionario, lo
que indica que dentro de la federacin de empresarios privados de Tarija se trabaja
con respeto al liderazgo de la autoridad y a la autosuficiencia del personal para
realizar sus tareas, aspectos que coincidentemente van enlazados para lograr
efectividad y eficacia en la realizacin de las labores diarias, tanto para los
administrativos, personal de servicios.
44

8. Propuesta de Solucin
8.1. Aplicacin terica o instrumental en el ajuste de las causas que generan
problemas
La implementacin de esta propuesta de mejora, es de exclusiva responsabilidad de
la Federacin de Empresarios Privados de Tarija; se recomienda que la Gerencia de
Recursos Humanos forme parte activa en el desarrollo de esta.
La propuesta de mejoramiento del clima organizacional Federacin de Empresarios
Privados de Tarija;, nace desde la reflexin realizada en las reas: administrativa,
operativa y de servicios, segn los resultados encontrados, igualmente se evidencia
que por lo general la organizacin se encuentra en un nivel aceptable dentro de la
escala de valoracin establecida, de la misma manera existe la necesidad del
fortalecimiento de las Dinmicas Horizontales y del Sistema de Comunicaciones ya
que estos abarcan el desempeo de las personas y las condiciones laborales en que
ellas se desenvuelven.
La vida de las personas la conforman una infinidad de interacciones con otras y con
las organizaciones. Por ser eminentemente social, el ser humano vive en continua
interaccin con sus semejantes, deben cooperar unos con otros y conformar
organizaciones que les permitan lograr objetivos.
En este sentido Chiavenato afirma que una organizacin es un sistema de
actividades, conscientemente coordinadas, formado por dos o ms personas, cuya
cooperacin recproca es esencial para la existencia de aquella. La organizacin
existe cuando hay personas capaces de comunicarse, estn dispuestas a actuar
conjuntamente y desean obtener un objetivo comn.1
A partir de lo encontrado en la revisin del clima y de lo anteriormente expuesto se
propone establecer un sistema que busque coordinar y liderar el talento humano en
CHIAVENATO Idalberto. Administracin de Recursos Humanosel capital humano de las organizaciones.

Mxico: Mc Graw Hill, 2007 octava edicin. P6
45

el Federacin de Empresarios Privados de Tarija; de una manera que potencie las

capacidades de todos y cada uno de sus colaboradores, de sus procesos y servicios.
Se puede mejorar el clima a travs del desarrollo organizacional, mejorando los
procesos de gestin de recursos humanos, identificar los canales de comunicacin
a travs del desarrollo personal mediante formacin especfica como es el caso de
las reuniones eficaces a los directivos. Igualmente existen otros factores
determinantes para alcanzar dichos objetivos como son: Liderazgo efectivo,
establecimiento de una red interna de comunicacin y ejecucin y una visin integral
de la calidad.
Todos estos factores requieren de un nuevo conjunto de habilidades y aprendizajes,
que incluyen la conciencia personal y competencia, formacin de equipos, fomentar
la apertura y la confianza, escuchar, dar y recibir retroalimentacin, participacin en
grupo, solucin de problemas y aclarar las metas, resolver los conflictos, delegar y
entrenar, empoderamiento y la mejora continua como forma de vida.
8.1.1. Propuesta o Plan de Mejoramiento del Clima Organizacional
La Federacin de Empresarios Privados de Tarija; debe tener presente que un buen
sistema de Administracin del Talento Humano est compuesto por cinco
subsistemas interdependientes establecidos por Chiavenato que son:
Subsistema de Integracin con las funciones de reclutamiento y seleccin.
Subsistema de Organizacin del Talento Humano con las funciones de
induccin, anlisis y descripcin de puestos, planeacin y ubicacin del
talento humano, plan de vida y de carrera y evaluacin del desempeo.
Subsistema de retencin con las funciones de Administracin de sueldos y
salarios, planes de prestaciones sociales, higiene y seguridad en el trabajo, y
relaciones laborales.
Subsistema de desarrollo con las funciones de capacitacin y desarrollo de
recursos humanos.
46

Subsistema de auditora con las funciones de banco de datos, sistemas de

informacin y auditoria del talento humano.
8.1.2. Propuesta para mantener la Variable de Relacin del Personal con la
Organizacin
De acuerdo a estas especificaciones generales se hace necesario retomar algunas
funciones que por su carcter influirn significativamente en el clima organizacional:
Induccin o socializacin. Esta debe iniciar desde el proceso de seleccin cuando al
futuro candidato se le da informacin general y clara de la institucin respecto a la
cultura organizacional, las actividades que se desarrollan, las recompensas, el estilo
de direccin etc. Esta debe continuar aun despus de vinculado a la institucin para
proveerle al nuevo miembro un ambiente favorable y acogedor. Esta deber ser
general y especifica. La general debe familiarizar al colaborador con el lenguaje,
usos y costumbres de la institucin explicando la estructura de la organizacin, los
servicios que presta, la misin, visin, objetivos, valores, normas y patrones de
comportamiento. La especfica debe hacer alusin a todas aquellas formas y
funciones de su rea y cargo especfico. Finalmente este proceso de induccin
deber ser evaluado y establecer plan de seguimiento para garantizar que realmente
este s se logra.
Logrando este objetivo se podr obtener un efecto positivo en el clima, ya que es la
manera como el nuevo colaborador se siente recibido por la administracin, desde
este momento comenzar a sentirse apreciado y valorado por esta y por ende
generando una apertura hacia el sentido de pertenencia y colaboracin con la
entidad o generando lo contrario. Igualmente se deben hacer procesos permanentes
de re induccin por los constantes cambios en los procesos administrativos o de
rotacin de funciones que puede tener la entidad.
Con la siguiente propuesta se pretende fortalecer el sentimiento que tienen los
empleados de pertenecer al establecimiento y ser un miembro valioso de un equipo
47

de trabajo, es decir, lograr aquella sensacin de compartir los objetivos personales

con los de la organizacin.
Velar para que en la institucin exista equidad externa con el propsito de que
los salarios estn acorde a los que paga la competencia para que los
empleados se sientan identificados con la institucin y as evitar la rotacin
del personal.
8.1.3. Propuesta para mejorar las Dinmicas Horizontales
Las relaciones interpersonales son importantes, porque a travs de ellas las
personas muestran su identidad, capacidad, habilidades, empata, aceptacin,
apoyo, respeto mutuo, trabajo en equipo, etc., por lo tanto se debe buscar que las
relaciones entre el personal sean sanas, pues esto afecta a su vez el nimo del
establecimiento en general y consecuentemente la productividad. Por tal razn los
gerentes deben vigilar las relaciones interpersonales entre los empleados y estar
pendiente de los disgustos y mal entendidos que se den entre el personal. Debido a
lo anterior se propone lo siguiente:
Brindar capacitaciones a los empleados para fomentar el trabajo en equipo de
tal manera que fortalezca la relaciones y la cooperacin con los compaeros
de trabajo y as reducir la posibilidad de que se den conflictos.
Capacitar a los jefes sobre el trato y el manejo que deben dar a sus
empleados para fortalecer la relacin entre jefes y subordinados.
Se deben realizar actividades sociales ms frecuentes (cenas, excursiones,
celebraciones, etc.) dirigidas al personal de la empresa con el fin de estrechar
los lazos de amistad y de compaerismo entre los trabajadores; esto
contribuir a una mayor cohesin del grupo de trabajo. Adicionalmente estas
actividades sociales sern percibidas como una prestacin que la empresa
proporciona a sus empleados, lo cual contribuir a estimular el sentimiento de
pertenencia de los empleados a la organizacin.
48

8.1.4. Propuesta para mantener la Variable de Dinmicas Verticales

La eficiencia de la organizacin de la federacin depende de la conducta de
liderazgo. El liderazgo eficaz implica, entre otros, los rasgos de personalidad, la
conducta del lder, las caractersticas y la conducta de los subordinados, los rasgos y
la conducta del superior del lder, los objetivos de la federacin y el diseo de los
puestos de trabajo.
El factor liderazgo se refiere al tipo de relacin que existe entre jefes y subordinados,
y al impacto de la misma en el ambiente laboral y por lo tanto en la consecucin de
los objetivos. Por lo que se hace necesario contar con un liderazgo saludable que
contribuya a fomentar relaciones de confianza y un clima de respeto, trabajo en
equipo, reduccin de conflictos, una mayor productividad, motivacin y satisfaccin
en el trabajo. Debido a lo anterior se proponen las siguientes estrategias para
mejorar el factor liderazgo:
Realizar reuniones peridicas para buscar un mayor acercamiento con el
personal para poder generar la confianza en los empleados de expresar los
puntos en los que no estn de acuerdo.
Es necesario brindar una capacitacin sobre Liderazgo a todos los
empleados que ocupen un puesto de jefatura. Dicha capacitacin debe
comprender aspectos relativos a las relaciones con los subordinados, la
motivacin, el ambiente de trabajo, identificacin y solucin de problemas
laborales, etc. Con el fin de que los jefes puedan identificar la mejor manera
de conducir a su grupo de empleados, evitando actitudes que puedan afectar
la moral de sus subordinados. El buen lder conoce a su personal y sabe
cmo estimularlos, reconociendo los eslabones dbiles y los pilares del grupo.
8.2. Descripcin de los Beneficios y Resultados Esperados
Como conclusin podemos decir que el Clima organizacional juega un papel
importante para el logro de una mayor eficiencia en las organizaciones, pues este
49

determina la forma en que un individuo (trabajador) percibe su ambiente laboral, su

rendimiento y su productividad, principalmente. Es de todos conocida la importancia
que hoy en da tiene para la imagen laboral su responsabilidad, por lo que la
Federacin de Empresarios Privados de Tarija; pretende como fin ltimo, motivarlos
para que as sean ms productivos y esa eficiencia haga que la Federacin logre
cumplir con sus objetivos.
En la Federacin de Empresarios Privados de Tarija; se observan factores positivos
directamente alineados con el desarrollo de la productividad; basados en situaciones
favorables, a la disposicin al trabajo en equipo, al apoyo en los superiores
(directivos) para atender dudas, inquietudes o problemas, a la percepcin de tareas
de mucha importancia, a la existencia de buenas relaciones de amistad y
compaerismo (relaciones interpersonales).Tambin observan factores positivos
directamente alineados con el desarrollo de la competitividad; demostrados en el
apoyo entre compaeros de rea para la consecucin de los objetivos de la
federacin, la adecuada resolucin de sus conflictos, a la participacin activa de los
administrativos en la toma de decisiones
Existe un adecuado flujo de comunicacin entre los altos mandos y los funcionarios
con relacin al logro de los objetivos ya que conocen la visin, misin y aspectos
que enmarcan el comportamiento de los trabajadores dentro de la federacin a
travs del cdigo de tica.
Las acciones propuestas en el plan de mejoras responden a las necesidades
detectadas en el anlisis de los resultados obtenidos en el diagnstico del clima
laboral.
8.3. Recomendaciones
Se deben realizar peridicamente capacitaciones al personal, para actualizacin de
sus funciones como para mejorar el clima organizacional
50

Se recomienda el pago oportuno y realizar incentivos y reconocimiento a la labor de

los empleados y aun s no fueran monetarios.
Proponer un programa de bienestar laboral y social como una poltica de alta
gerencia.
Que la institucin educativa incorpore este estudio de clima organizacional para
identificar los principales aspectos para medir la gestin del recurso humano y
establecer planes de accin orientados al ambiente laboral de la Federacin de
Empresarios Privados de Tarija por lo menos una vez al ao.
Y por ltimo se recomienda hacer el estudio presupuestal para la renovacin del
mobiliario y adecuaciones locativas, de la sala de docentes y administrativos.
51

Bibliografa Consultada
o Memoria 2014 Unidad de Anlisis Legislativo, Confederacin de Empresarios
Privados de Bolivia.
o Revista ECOEMPRESA, FEPT, Distribucin gratuita / Mayo - Junio 2014 / ao
1 / Edicin 1, Tarija Bolivia.
o Revista Nueva Economa, Lder en Economa y Negocios, Abril de 2014 | Ao
21 | 998, Tarija Bolivia.
o Folleto Tarija INE, 2014.
o Folleto INE, Cifras del Estado Plurinacional de Bolivia, Agosto de 2015.
o Estatuto Orgnico Confederacin de Empresarios Privados de Bolivia.
o Pgina Web Oficial de la Federacin de Empresarios Privados de Tarija:
www.fept.org
o Pgina Web Oficial de la Confederacin de Empresarios Privados de Bolivia:
www.cepb.org.bo
o Pgina Web Oficial del Gobierno Autnomo Departamental de Tarija:
www.tarija.gob.bo
o Pgina Web Oficial del Instituto nacional de Estadstica INE, www.ine.gob.bo
o Empresarios argentinos pretenden que Tarija sea nuevo centro de
negocios, Diario Nuevo Sur, Octubre de 2014.
o www.gnb.com.bo/guia/federaciondeempresariosprivadosdetarija
o www.energiabolivia.com
52

53

Modelo de Asesoramiento Empresarial - Federacion de Empresarios Privados de Tarija

Cargado por

Información del documento

Descripción:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Descripción:

Copyright:

Formatos disponibles

Modelo de Asesoramiento Empresarial - Federacion de Empresarios Privados de Tarija

Título original:

Cargado por

Descripción:

Copyright:

Formatos disponibles

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRS

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y FINANCIERAS

EMPRESARIOS PRIVADOS DE TARIJA, para lo cual es necesario que las

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRS

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRS

2.1.1. Cmara Hotelera de Tarija

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRS

2.1.2. Asociacin de Productores de Jamn (APROJAT)

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRS

Actualmente se organiza un encuentro departamental para contar con un diagnstico

recomendaciones y polticas a seguir.

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRS

personalidades. Hace 8 aos se realiz una especie de refundacin donde se

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRS

principales bodegas industriales, las cuales estn ubicadas en el departamento de

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRS

Tambin participan en la EXPOSUR, siendo una ventana al futuro de mejores das,

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRS

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRS

2.1.9. Cmara de Industria, Comercio y Servicios de Tarija (CAINCOTAR)

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRS

Federacin de Empresarios Privados de Tarija

lvaro Baldivieso Castellanos

Miriam Rengel Estrada

Horacio Aramayo Gonzales de Prada

Segundo Vicepresidente: Pablo Pizarro Guzmn

Patricia Vargas Cazn

Ramiro Moreno Baldivieso

Confederacin de Empresarios Privados de Bolivia

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRS

3.1. Quines Somos

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRS

legalmente a la CEPB, se institucionaliz a las Cmaras miembro a travs de su

PRESIDENTES DE ASOCIACIONES Y CMARAS

Juan Carlos Castillo

Mara Jos Granier

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRS

MIEMBROS DEL DIRECTORIO DE LA FEPT

Juan Carlos Castillo

Jos Antonio Arce

Mara Jos Granier

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRS

3.4. Misin Y Visin

trabaja en la dinmica de sus propsitos agrupados en el concepto

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRS

Levantar las capacidades y oportunidades empresariales para el desarrollo

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRS

Reuniones con YPFB para que se efectivizar la ampliacin del gasoducto

5. Esquema Sistemtico (Anexo 14)

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRS

Las fuerzas econmicas tienen consecuencias directas en el posible atractivo de

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRS

incrementada su eficiencia y como consecuencia sus beneficios a largo plazo

profundamente arraigadas; hay creencias y valores fundamentales que se transmiten

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRS

un escenario en el cual existen diferentes culturas. Hoy en da no hace falta que

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRS

materia prima debido a las altas

son costos relativamente