Prácticas de Inteligencia Competitiva en la industria

Petrolera

Julio Alcántar
Indestra
México, 11590 D. F.
alcantar@indestra.com

Introducción
Esta presentación trata de describir el desarrollo de la práctica de inteligencia competitiva
en la industria petrolera en México. Cómo ha llegado al estado que hoy tiene y cuáles se
vislumbran como las siguientes etapas. También trata de poner en perspectiva este
desarrollo de la inteligencia en comparación con el esfuerzo de otras empresas petroleras
en el mundo.

La industria Petrolera en México

Por muchos años la industria petrolera Mexicana ha jugado un papel preponderante a
nivel internacional. En este sentido, México ha estado entre las ocho primeras empresas
productoras y su participación ha sido crucial en los mercados internacionales,
particularmente en el mercado Americano. En reservas de crudo México ocupa hoy el
séptimo lugar y el decimocuarto en reservas de gas1.

Pero si en el ámbito internacional ha sido importante, a nivel nacional ha sido mucho más
determinante. Por ejemplo, hoy la industria Petrolera concentra más del 70% del
presupuesto de todo el sector energético y participa con un 36% de los ingresos del
gobierno por concepto de impuestos. Petróleos Mexicanos, la empresa estatal, año con
año es la primera empresa nacional por volumen de ventas. Arriba de las empresas
telefónicas, cementeras y automotrices. En el año 2000, el total de ingresos por ventas
ascendieron a $49,291 millones de dólares, aproximadamente un 30% de incremento
respecto al año anterior.2

1
Fuente: Memoria de Labores de PEMEX, 2000 y Millan y Concheiro, 2000
2
Revista Expansión, Julio-Agosto, 2001 “ Las 500 empresas más importantes de México”
Para llevar a cabo las actividades de exploración, explotación, transformación,
almacenamiento, distribución y comercialización de los hidrocarburos, Petróleos
Mexicanos está organizada, desde 1993, en cinco empresas subsidiarias y un corporativo:

• Pemex Exploración y producción (PEP): Explora y explota petróleo y gas natural.

• Pemex Refinación (PR): Produce, distribuye y comercializa combustibles y productos
petrolíferos.
• Pemex Gas y petroquímica básica (PGPQB): Procesa gas natural y los líquidos del
gas natural, distribuye y comercializa gas natural y gas LP y produce y comercializa
productos petroquímicos básicos.
• Pemex Petroquímica (PPQ): Elabora, distribuye y comercializa productos
petroquímicos secundarios.
• Pemex Mercado internacional (PMI): Realiza las actividades de comercio exterior de
Petróleos Mexicanos.

Cada una de estas empresas subsidiarias se encarga de una parte de la cadena

productiva de la industria, coordinadas en el mediano y largo plazo por el corporativo.

Adicionalmente a estas subsidiarias, y como parte de los organismos del sector

energético, está el Instituto Mexicano del Petróleo, el cual desde 1965 desempeña las
actividades de investigación, desarrollo y servicios tecnológicos de la industria Petrolera.

En los últimos años PEMEX ha puesto especial atención en lograr mejores niveles de
eficiencia operativa y seguridad industrial. Sin embargo, la industria enfrenta retos
importantes de inversión y desarrollo tecnológico en áreas de exploración, optimización de
la explotación, procesamiento de crudo pesado y aspectos ambientales.

Dada la importancia de los aspectos ambientales dividiremos la industria, para fines de

esta presentación en tres áreas:

• Upstream (Exploración y Producción)

• Downstream (Refinación y Petroquímica)
• Ambiental

La ventaja de dividir así a la industria es que representan un esquema completo de la

industria y son un espejo de la organización de PEMEX, lo cual permitirá hacer una
descripción adecuada de la evolución que ha tenido la Inteligencia Competitiva en la
industria.

Asimismo, dividiremos a la industria, para fines de esta presentación, en cuatro

actividades básicas:

• Investigación y Desarrollo Tecnológico: Incluye las actividades de investigación

científica aplicada, desarrollo de nuevas tecnología y procesos y desarrollo
tecnológico.
• Servicios Técnicos: Incluye actividades como asistencia técnica, proyectos de
ingeniería para nuevas instalaciones o adaptaciones, estudios especializados.
• Operaciones: Se incluye básicamente las actividades de proveeduría, producción
y distribución para almacenamiento.

2
 • Comercialización: Abarca las actividades de distribución para venta y la venta
misma.

En la figura 1 se muestra esta clasificación que nos da doce celdas posibles de

intersección.

Investigación y Servicios
Operaciones Comercialización
Desarrollo Técnicos

E x p lo ra c ió n y
P r o d u c c ió n

R e fin a c ió n

A m b ie n t a l

Figura 1 Áreas vs. Actividades de la Industria Petrolera

La Inteligencia Competitiva en la Industria Petrolera

La Inteligencia Competitiva en la industria petrolera en México data de 1996. Desde
entonces la inteligencia viene siendo reconocida en México como una disciplina
profesional útil para las empresas - en particular de esta industria – y su utilización ha
crecido tanto en niveles de uso como en niveles de calidad.

Uno de los atractivos de la IC es su carácter dinámico y anticipatorio sobre los eventos

importantes que ocurren en el entorno y que a las empresas les resulta de vital
importancia para formular, ejecutar y replantear decisiones tanto a nivel operativo y táctico
como estratégico.

Sin embargo, el principal reto que esta disciplina ha tenido es precisamente lograr insertar
ese carácter dinámico y anticipatorio en los usuarios, sobre todo a niveles directivos.

3
El desarrollo que ha seguido la IC en la industria Petrolera ha pasado por tres fases, a las
que denominaremos:

• Exploración
• Piloto
• Crecimiento

Lo primero que diremos es que la IC en el caso de la industria Petrolera Mexicana adoptó,

sobre todo en sus primeras etapas, exploración y piloto, una forma más enfocada a las
cuestiones tecnológicas, que si bien no dejaba fuera las cuestiones competitivas (en todo
caso la tecnología en esta industria es un factor determinante para la competitividad) si la
tocaba de manera secundaria.

En este sentido hablaremos de inteligencia tecnológica competitiva (ITC) para referirnos a

esta modalidad e inteligencia competitiva (IC) para referirnos a los aspectos comerciales,
de mercado y competidores, que normalmente abarca.

También vale la pena mencionar que algunos de los esfuerzos iniciales de IC se

caracterizan mejor como iniciativas de administración del conocimiento -knowledge
management (KM)3.

Es interesante ver en las siguientes secciones cómo estas dos disciplinas permanecen
cercanas en todo momento e inclusive en algunas áreas de la industria Petrolera se
invierte el orden que normalmente aparecen IC-KM .

Fase de Exploración

Los primeros esfuerzos en IC se caracterizaron por ser la iniciativa de algunas pocas

personas apoyadas por algún patrocinador interno. Esto ocurrió entre 1996 y 1997 en las
áreas de planeación estratégica en I&D, dentro del IMP; y en las áreas de desarrollo
tecnológico de PEMEX Refinación. En el resto de la industria no aparece ninguna
iniciativa, de IC o KM, en este periodo.

El primer nivel de aprendizaje consistió en entender de manera conceptual los

fundamentos de la IC o de la ITC, así como de explorar experiencias en otras
organizaciones (de ahí el nombre que le damos a esta etapa). En el caso de la industria
petrolera estas primeras experiencias fueron fundamentales y trataron sobre casos de
empresas petroleras mundiales que habían o estaban en esos momentos implantando
programas de inteligencia4.

Las actividades de esta etapa eran financiadas indirectamente y hacían uso intensivo de
contactos personales para colectar información.
3
La IC y KM son disciplinas que tienen cierta convergencia y que, por lo mismo, tienen puntos de
similitud pero que conservan diferencias sustantivas. Una de éstas podría ser que mientras la IC
busca mejorar la efectividad estratégica, KM se enfoca en mejorar la eficiencia operativa.
4
Los términos que se utilizan para denominar un esfuerzo de IC no son homogéneos pero
normalmente se les llama: programa, sistema, función, o proyecto de IC.

4
Los resultados más importantes fueron precisamente identificar a los expertos en la
materia, establecer algún tipo de contacto con ellos y revisar la información sobre
experiencias en otras organizaciones. Un resultado adicional, también muy importante,
fue el de captar la atención de los directivos, la cual en las siguientes etapas fue de suma
importancia (sobre todo para dar los recursos necesarios).

Las experiencias de otras organizaciones probaron ser un mecanismo útil para aprender,
sin embargo, en tres aspectos vale la pena poner especial atención:

a) Entender el contexto en el cual estas experiencias son desarrolladas: Esto es

especialmente útil cuando uno trata de transferir esa experiencia a otro tipo de
contexto. En este sentido son especialmente difíciles los aspectos culturales
internos en una empresa y los aspectos de infraestructura tecnológica externa.
Tales como, bases de datos comerciales disponibles, infraestructura de Internet,
etc.
b) Balancear casos de éxito con casos de fracaso: Contar con una predominancia
de experiencias exitosas a costa de una virtual ausencia de experiencias fallidas
se vuelve grave, no sólo porque la capacidad de aprender de una falla es enorme,
sino porque en este tipo de iniciativas existen muchas posibilidades de falla.
c) No restringir las experiencias a una sola industria: Explorar empresas de otras
industrias abre la posibilidad de encontrar prácticas novedosas e incluso más
avanzadas que en su propio ámbito industrial. Especialmente útil son los casos en
industrias como la farmacéutica y telecomunicaciones.

La infraestructura informática en esta etapa fue básicamente la infraestructura ya

disponible en las organizaciones: correo electrónico, bases de datos, Internet, teléfono.

Fase Piloto

Una segunda fase de desarrollo de IC, se distinguió por comenzar una iniciativa más
formal, con recursos asignados para tal efecto y con el involucramiento, al menos nominal
de los directivos.

La modalidad que adoptó esta etapa fue la de un proyecto piloto (de ahí el nombre de
esta etapa). El propósito central de estos proyectos piloto fue probar la utilidad práctica de
la IC, así como iniciar la formación de un grupo de participantes (no podría hablarse
todavía de especialistas en IC).

El desarrollo de esta etapa prosigue, como extensión de la anterior, en las áreas de

planeación estratégica del IMP y de desarrollo tecnológico de PEMEX Refinación y dura
aproximadamente un año y medio.

En el caso del IMP el tema piloto fue sobre la I&D de Yacimientos Naturalmente
Fracturados (YNF). El trabajo se centró en conocer con profundidad el estado del arte de
YNF, las interrelaciones clave de los expertos, tanto individuos como organizaciones, la
temática subyacente y los principales impulsores de la I&D en este tema.

5
En el caso de PEMEX Refinación el tema central de estos proyectos pilotos fue más
amplio y llevaba como hilo conductor los problemas operativos en las refinerías. El
objetivo era proporcionar servicios de información (tipo alertas tecnológicas) y
herramientas de comunicación al personal operativo de las refinerías. Este esfuerzo
podríamos considerarlo como una mezcla de ITC y KM.

Durante esta etapa (1997) inicia en el área de Exploración y Producción (upstream) los
primeros proyectos. Su enfoque, a diferencia de la etapa exploratoria descrita en el
apartado anterior, se centra en las prácticas de compartir experiencias y formar redes de
conocimiento, es decir, inicia un esfuerzo propiamente de KM.

Una de las razones, a decir de uno de sus participantes, de porque iniciar en Exploración
y Producción con KM en lugar de IC, fue la poca o nula competencia que tiene E&P. Esta
razón sin duda muestra un ejemplo de la visión “hacia adentro” que tiene PEMEX a
diferencia de un enfoque más global. Es en todo caso está visión, y no la falta de
competidores nacionales, la que seguramente influyó en esta decisión.

Los pilotos de E&P consistieron en la formación de tres redes experimentales de

conocimiento. El énfasis fue hacia resolver problemas técnicos y una de las primera redes
fue en el tema de medición de hidrocarburos. En le caso de E&P es importante señalar
que prácticamente no hubo fase exploratoria, esto como se verá más adelante sería más
una deficiencia que una estrategia para un desarrollo acelerado -catching up-.

Uno de los aspectos de mayor preocupación en esta fase fue la organización de

inteligencia, su estructura, su nivel de reporte (a quien reportar). Este tema se mezcla con
el interés de ubicar lo mejor posible el área de inteligencia dentro de una organización,
con otros aspectos más bien de índole político. Es de entenderse ya que la inteligencia
lleva consigo un nivel de influencia entre los tomadores de decisión directivos.5

Las iniciativas de IC fueron cobrando matices particulares dependiendo del área de la

industria y del tipo de actividades.

Contrario a otras experiencias6, la decisión de qué temas estudiar en la fase piloto en

México ocupó un periodo largo de tiempo (dos o tres meses) y estuvo lleno de
interrupciones y ajustes, sobre todo en las actividades de I&D.

Una de las causas de estas interrupciones fue el cambio de organización que por esos
momentos prevalecía en las actividades de I&D. Otra causa pudo ser el nivel de claridad
de las prioridades estratégicas y los criterios para seleccionar los aspectos importantes.

5
El tema de toma de decisiones y aspectos políticos ha sido extensamente estudiado por autores
como Mintzberg y Morgan.
6
Por ejemplo, estos temas iniciales fueron seleccionados en no más de dos semanas en
compañías como Shell, Mobil, Chevron, IFP.

6
Fase de Crecimiento

Al término de los proyectos piloto, con algunas diferencias entre áreas de la industria, vino
una decisión de crecer, mejorar o terminar el esfuerzo. En este proceso de decisión se
analizó:

• Resultados obtenidos: de acuerdo con los objetivos establecidos en la fase piloto

• Nivel de inversión requerida: para continuar el esfuerzo
• Posibles beneficios: que se esperarían en cada caso
• Tiempo de implantación: requerido para una implantación completa

De todos estos aspectos tal vez el más difícil de evaluar fue el de los beneficios, y este
aspecto fue evaluado únicamente con las actividades y resultados del proyecto.

La estrategia de crecimiento fue cubrir todos aquellos temas relevantes para cada área de
la industria.

Así por ejemplo en el caso de upstream se dieron a la tarea de construir más redes de
conocimiento y pasaron en un periodo de tres años de tener tres redes piloto, a tener
actualmente más de cuarenta redes activas, en prácticamente todos los temas técnicos y
operativos de exploración y producción.

En el caso de downstream las actividades fueron enfocadas a las operaciones en

refinerías e ir incluyendo a todo el sistema de refinerías que se tiene en México,
implantando para ello un sistema sofisticado de información y comunicación que facilita la
recopilación, almacenamiento y envío de información.

En el caso de I&D se inició el crecimiento tomando como base los programas estratégicos
de I&D: Crudo Pesado, Simulación Molecular, Biotecnología, Yacimientos Naturalmente
Fracturados y más recientemente Gas.

También ocurrieron en esta fase algunas transformaciones de enfoque.

En Upstream iniciaron con actividades más propias de KM y al final de esta fase

comienzan a poner en práctica instrumentos y estudios de ITC.

En downstream en las fases anteriores se puso especial atención en la ITC pero al final
de esta fase se encuentran más en actividades que corresponden a KM

En I&D en esta fase de crecimiento apareció una iniciativa de KM (para construir bancos y
redes de conocimiento, compartir experiencia y lecciones aprendidas). De hecho el
programa de Inteligencia se fusionó formalmente con un programa de KM. Esta fusión ha
sido complicada sobre todo para alinear propósitos y habilidades conjuntas.

En resumen la convergencia de KM con IC ha sido explicita o implícita en la experiencia

de la industria Petrolera Mexicana y denota un interés por aprovechar la última
herramienta de management pero también una dificultad por mantener el enfoque y
dominar primero el buen uso de cualquiera de ellas.

7
En la figura 2 se trata de delinear el desarrollo que ha tenido, a través de estas tres fases ,
la IC en la industria Petrolera en México. Puede ser este un esquema de referencia que
ayude a las organizaciones a visualizar las etapas por las que ha pasado la IC en una
industria específica. En esta figura también se indica una siguiente etapa que parecería
ser la siguiente fase: Institucionalizar.

D ec id ir
Ex p lo ra c ió n Pilo to C rec e r C rec im ie nto Instituc io na liza r

! C rear la
in fraes tru c tu
! E x p lo ra r
ra p ara el
p o sib ilid a d es ! S o p o rta r
so p o rte
! E s tu d ia r p ilo to s ! In s erta r en
! C rear la el n eg o c io
ex p erie n cia s ! In ic iativ as ca p ac id ad
d e o tra s E s tratég ica s ! M ed ició n
! E s cala r a so b re e l
o rg an iza cio n ! M ed ir n iv el
es ac tivid ad es y n e g o cio d
in s titu c io n a l
! Id e n tific ar re su lta d o s
! M ed ir
re cu rs o s
ac tivid ad es y
re su lta d o s

Figura 2 Modelo de Desarrollo de IC en la Industria Petrolera

En la figura 3 se trata de resumir de manera gráfica la evolución que ha tenido la IC en la

Industria Petrolera, de acuerdo a las áreas y actividades de la industria. Los números
corresponden a la secuencia temporal por fases. El tamaño de los círculos trata de indicar
de manera un tanto subjetiva el tamaño del esfuerzo, en términos de productos o
resultados.

IM P Pem ex

Inves tiga c ió n y S e rvic io s

O p era c ión C om erc ia liz ac ió n
D esa rrollo T é c n ic os

U ps trea m
1 4 2 4
Áreas de la Indsutria

D ow s trea m 2 5 6 1 5

3
3
A m bie ntal 7

Actividades

Figura 3 Evolución de la IC en la Industria Petrolera

8
Autor:
Julio Alcántar dirige actualmente Indestra, una empresa Mexicana de consultoría y
entrenamiento en Inteligencia Competitiva. Ha desarrollado por más de ocho años
proyectos de implantación en inteligencia y scouting tecnológico y tiene más de quince
años de experiencia en la industria. Ha sido coordinador de los proyectos de
benchmarking de IC en la industria petrolera. Es Presidente fundador del capítulo México
de la Sociedad de Profesionales de Inteligencia Competitiva (SCIP). Ha sido miembro del
comité evaluador de SCIP Annual International Conference. Obtuvo el grado de Maestría
en Administración Tecnológica y de la Innovación en la Universidad de Sussex, Inglaterra.
Actualmente cursa el segundo año del doctorado en Planeación Estratégica en el Centro
de Alta Dirección de la Universidad Anáhuac, en México. Puede ser contactado en
alcantar@indestra.com o en los teléfonos (52) 5442-3392 y (52) 5442-3393