1

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN..................................................................................................................................2
ORÍGEN..............................................................................................................................................3
MICROPODER.....................................................................................................................................3
Creación de estrategia como un proceso político...........................................................................4
Juegos Políticos en las Organizaciones...........................................................................................4
Juego de la insurrección:............................................................................................................4
Juego de la contrainsurrección:..................................................................................................4
Juego del patrocinio:..................................................................................................................4
Juego de las alianzas:..................................................................................................................4
Juego de la creación de imperios:..............................................................................................4
Juego del presupuesto:...............................................................................................................4
Juego de la pericia:.....................................................................................................................4
Juego de la dominación:.............................................................................................................5
Juego de los managers de línea versus el personal:...................................................................5
Juego de los rivales de campo:...................................................................................................5
Juego de los candidatos estratégicos:.........................................................................................5
Juego del silbato:........................................................................................................................5
Juego de los pichones:................................................................................................................5
LA POLÍTICA....................................................................................................................................5
Los Beneficios de la Política........................................................................................................6
MACROPODER....................................................................................................................................6
Control externo por parte de las organizaciones............................................................................7
LA ESTRATEGIA COMO PROCESO DE NEGOCIACIÓN..........................................................................7
CREACIÓN DE ESTRATEGIA COOPERATIVA..........................................................................................8
Cadenas..........................................................................................................................................8
Estrategia........................................................................................................................................8
Alianzas Estratégicas.......................................................................................................................9
Fuentes Externas Estratégicas........................................................................................................9
CRÍTICA, CONTEXTO Y CONTRIBUCIÓN DE LA ESCUELA DE PODER....................................................9
EJEMPLO...........................................................................................................................................10
 2

Política de calidad.........................................................................................................................10
Política de seguridad....................................................................................................................10
Política de salud y medio ambiente..............................................................................................10
CONCLUSIÓN....................................................................................................................................11
 3

LA ESCUELA DE PODER

INTRODUCCIÓN

Especialmente en los trabajos de Quinn y Lindblom, la escuela de aprendizaje ya ha introducido al

poder y la política en este análisis, a diferencia de las primeras cuatro escuelas que no les prestan
atención. Lo que aquí se denomina escuela de poder lo encara directamente, y caracteriza a la
formación de estrategia como un abierto proceso de influencia, subrayando el uso del poder y la
política para negociar estrategias favorables a intereses particulares.

Aquí usamos la palabra poder para describir el ejercicio de influencia no sólo económica (aunque
la incluye, más allá de la competencia convencional de mercado). Esto lo acerca a lo político, un
término que utilizaremos con bastante frecuencia en este capítulo. En cierto modo, al hacerlo,
invertimos los argumentos de la escuela de posicionamiento: si el objetivo de una organización
comercial es competir “legítimamente" en un mercado económico, entonces el rótulo puede
utilizarse para una conducta que no es legítima en ese sentido. En otras palabras es ilegítima o
"alegítima" (es decir que no es expresamente legítima). Por ende la política se vuelve sinónimo del
aprovechamiento del poder en formas que no son las puramente económicas. Es evidente que
esto incluye los movimientos clandestinos para subvertir a la competencia (como el
establecimiento de un monopolio), pero también podría incluir acuerdos cooperativos diseñados
para cumplir el mismo efecto (como ciertas alianzas).

Tal como se observó anteriormente, esto significa que algunas estrategias, genéricas para la
escuela de posicionamiento, pueden tornarse políticas con un ligero cambio de percepción. (¿En
qué punto la expansión en una posición de mercado se convierte en subversión de la
competencia?). Del mismo modo, podríamos utilizar los propios conceptos de Porter para hablar
sobre grupos estratégicos políticos y estrategias genéricas políticas. Podemos hacerlo porque la
línea que separa los objetivos económicos de la intención política es tenue y sutil. Con la escuela
de posicionamiento situada tan cuidadosamente de un lado, la de poder está en condiciones de
tomar su lugar en el otro. Pero esta distinción debe ser considerada artificial: la verdadera
conducta abarca el continuo de las dos, y en los márgenes resulta imposible hacer ninguna
diferenciación.

Las relaciones de poder rodean a las organizaciones; también pueden infundirse en ellas. Por lo
tanto, debemos hacer una distinción entre dos ramas de esta escuela. Lo que denominamos
micropoder se refiere al juego de la política -del poder ilegítimo y “alegítimo”- dentro de una
organización, específicamente en los procesos de management estratégico. El macropoder se
refiere al uso del poder por parte de la organización. Un ejemplo del primero podrían ser los
conflictos que giran en torno de la eliminación de un departamento; uno del segundo sería una
organización al borde de la quiebra que presiona a un gobierno para lograr garantías de préstamos.
Uno se centra en los protagonistas internos en conflicto con sus colegas, en general para beneficio
propio; otro ve a la organización actuando en su propio beneficio, conflicto o en cooperación con
otras organizaciones.

La bibliografía de management estratégico que puede incluirse en la escuela de poder es bastante

limitada, casi insignificante a principios de los '70, aunque ha aumentado un poco en años
 4

recientes (gran parte de ella en torno de los temas de empresas conjuntas y alianzas). El poder
solía ser considerado una especie de quinta columna en este campo. Todos sabían al respecto,
pero raras veces era estudiado por los investigadores.

Por supuesto, en la práctica el poder y la política nunca han estado ausentes de las organizaciones,
en especial de las más grandes, ni tampoco de sus procesos de creación de estrategia. Sólo se
necesitó tiempo para que todo esto fuese reconocido por escrito.

ORÍGEN

A partir de 1971 Allison dio a conocer la escuela de gestión estratégica del poder, según principios
de las ciencias políticas y la negociación. Dentro de los grupos un líder debe apropiarse de aquello
que sea más valioso.

Esta gestión se adecua a un entorno donde impere la agresividad y las malas prácticas, por ejemplo
organizaciones divididas, desafíos políticos, bloqueos económicos y culturales, o empresas que se
han propuesto dominar su segmento de mercado.

El liderazgo del estratega deberá utilizar su agresividad, estratagemas encubiertas y acciones

cooperativas, para transformar gradualmente la organización que está gestionando.

Posteriormente, en 1978 J. Pfeffer y G. R. Salancik colaborarían con el macropoder, para después

en 1984 W. G. Astley concluyera con el mismo.

AUTOR AÑO APORTE

G. T. Allison 1971 Micropoder
J. Pfeffer y G. R. Salancik 1978 Macropoder
W. G. Astley 1984 Macropoder

MICROPODER

En la escuela de poder, la intención de los autores ha sido despertar al management estratégico a

una realidad básica de la vida organizacional: el hecho de que las organizaciones consisten en
individuos con sueños, esperanzas, envidias, intereses y temores. Esto puede parecer algo obvio,
pero durante mucho tiempo gran parte de la bibliografía dio la impresión de que los principales
directivos eran personajes racionales que definían la estrategia que todos adoptaban, como
trabajadores obedientes y leales que eran. En contraste con esto, consideraremos a la creación de
estrategia como un proceso político, y luego a las estrategias mismas como políticas, antes de
concluir con los beneficios de la micropolítica.

Creación de estrategia como un proceso político

 5

Si la creación de estrategia puede ser un proceso de planificación y análisis, conocimiento y

aprendizaje, también puede serlo de negociación y concesiones entre individuos, grupos y
coaliciones en conflicto. Si introducimos cualquier forma de ambigüedad – incertidumbre respecto
del entorno, diversidad de percepciones, escasez de recursos – surge la política.

Los partidarios de esta escuela afirman que no es posible formular ni aplicar estrategias óptimas,
ya que la competencia entre los objetivos de los individuos, las coaliciones, logrará perturbar
cualquier estrategia propuesta; haciendo que las personas recurran a todo tipo de “juegos
políticos”.

Esto nos conduce a apartarnos de la idea de la estrategia como producto de un solo “arquitecto” o
de un equipo homogéneo. En lugar de ello varios personajes y coaliciones persiguen sus propios
intereses.

Además, los grupos subordinados pueden entrar en el proceso y determinar y distorsionar las
estrategias. Por lo tanto, la escuela de poder ejerce presión para que se comprenda mejor el papel
de los individuos organizados y desorganizados en la formación o modificación de conductas.

Juegos Políticos en las Organizaciones

Juego de la insurrección: por lo general se practica para resistir a la autoridad, o bien para
producir un cambio en la organización; en general es jugado por "participantes menores"
(Mechanic, 1962), aquellos que soportan el mayor peso de la autoridad formal.

Juego de la contrainsurrección: practicado por aquellos que ejercen la autoridad y se defienden

con medios políticos, tal vez también legítimos (como la excomunión en la iglesia)

Juego del patrocinio: practicado para generar una base de poder, en este caso a través de los
superiores; el individuo se adjunta a alguien con más estatus, y le profesa lealtad a cambio de
poder.

Juego de las alianzas: practicado entre pares -con frecuencia managers de línea, en ocasiones
expertos- quienes negocian contratos implícitos o apoyo mutuo para generar una base de poder
que les permita progresar en la organización.

Juego de la creación de imperios: practicado en particular por los managers de línea para
generar bases de poder, no en cooperación con sus pares sino en forma individual con sus
subordinados.

Juego del presupuesto: practicado abiertamente y con reglas bastante claras para generar una
base de poder: similar al último juego, pero menos divisivo ya que la recompensa son recursos, no
posiciones o unidades per se, al menos no las de los rivales.

Juego de la pericia: uso engañoso de la pericia para generar una base de poder, ya sea haciendo
ostentación de ella o los verdaderos expertos juegan mediante el aprovechamiento de las
aptitudes y conocimientos técnicos, y utilizan el carácter único, fundamental e irreemplazable de la
pericia; los que no lo son juegan procurando que su trabajo sea considerado experto, en general
declarado así de modo que nadie más pueda controlarlo.
 6

Juego de la dominación: practicado para generar una base de poder ejerciendo una autoridad
legítima sobre aquellos que no lo poseen o tienen menos (es decir, usando el poder legítimo de
maneras ilegítimas); un manager puede ejercer esta dominación sobre un subordinado; un
servidor público, sobre un ciudadano, etc.

Juego de los managers de línea versus el personal: un juego de rivalidad similar a la que
existe entre hermanos, practicado no sólo para aumentar el poder personal sino para derrotar a un
contrincante; los managers de línea con autoridad para tomar decisiones formales contra los
asesores de personal especializados; cada lado tiende a aprovechar un poder legítimo de maneras
ilegítimas.

Juego de los rivales de campo: nuevamente, practicado para derrotar a un rival; en general se
produce cuando los juegos de alianza o de generación de imperios generan dos bandos
importantes; puede ser el juego más divisivo de todos; el conflicto puede darse entre unidades
(por ejemplo, entre marketing y producción en una fábrica), entre personalidades rivales o entre
dos misiones que compiten entre sí (como en las prisiones, divididas por el conflicto entre algunos
que abogan por la custodia y otros que prefieren la rehabilitación de los prisioneros).

Juego de los candidatos estratégicos: practicado para efectuar un cambio en una organización;
los individuos o grupos procuran promover los cambios de naturaleza estratégica utilizando medios
políticos.

Juego del silbato: un juego breve y simple, también practicado para efectuar un cambio en la
organización; una persona de adentro, por lo general un participante menor, usa información
privilegiada y "sopla el silbato" a una persona externa influyente, cuya conducta es considerada
cuestionable o ilegal por la organización.

Juego de los pichones: practicado por los mayores beneficios que puede brindar a pesar de los
riesgos; un pequeño grupo de 'pichones", cercanos al poder pero no en su centro, procuran
reorientar la estrategia básica de la organización, desplazar a sus principales expertos, cambiar su
cultura o desembarazarse de sus líderes.

LA POLÍTICA

La autoridad formal, la cultura establecida y el conocimiento especializado o expertise son algunas

de las manifestaciones legítimas de poder reconocido, la política es otra. Al mejor estilo
darwiniano puede garantizar que los miembros más fuertes de la organización alcancen posiciones
de liderazgo. A su vez, permite el debate entre todas las posiciones. También puede contribuir a
estimular el cambio necesario cuando está bloqueado por los otros sistemas de influencia, y a
preparar el camino para su ejecución.

Es el "micro" poder en acción. El "macro" poder refleja la interdependencia entre la organización y

su medio. Las empresas tienen que lidiar con proveedores y compradores, sindicatos y
competidores, bancos de inversión y organismos de control, sin contar los distintos grupos de
presión normales en cualquier actividad. La estrategia desde este ángulo consiste en manejar las
demandas de esos actores y después utilizarlas selectivamente para el beneficio de la organización.
Pfeffer y Salancik en The External Control of Organizations sostienen que las organizaciones
 7

pueden adaptarse y cambiar para ajustarse a las exigencias del entorno o intentar alterar el
entorno para que se ajuste a sus capacidades. Afirman que el cuadro tradicional del mercado como
un ruedo abierto en el que las organizaciones maniobran para posicionarse libremente ha sido
reemplazado en las economías avanzadas por sistemas organizacionales, regulatorios y
profesionales de una complejidad e interdependencia considerables.

Las estrategias básicas para moverse en ese escenario son tres: ocuparse de la demanda a medida
que surge, retener y liberar información estratégicamente o buscar el enfrentamiento. Sin duda, la
forma más efectiva de controlar el poder de los actores externos es controlar su conducta, un tema
que Porter retoma en Competitive Strategy. Clausewitz dijo una vez que "la guerra era la política
por otros medios". Ergo, el propósito de la política es lograr ciertos objetivos sin confrontación
física destructiva. Las "maniobras" se usan para comunicar al rival que es más inteligente negociar
un acuerdo mutuamente beneficioso que pelear.

Los Beneficios de la Política

No es necesario dedicar mucho espacio a los efectos disfuncionales de la política sobre las
organizaciones. Ésta es divisiva y costosa; quema energías que podrían utilizarse para servir a los
clientes. También puede conducir a toda clase de aberraciones: el mantenimiento de centros de
poder anticuados, o la introducción injustificada de otros nuevos, incluso hasta el extremo de
paralizar el sistema junto con todo su funcionamiento efectivo. Después de todo, el propósito de
una organización es producir bienes y servicios, no proporcionar una arena donde la gente pueda
luchar entre sí. Sin embargo, lo que merece más espacio porque en general no se les presta tanta
atención, son aquellas condiciones en las cuales la política posee un papel funcional. En casi todas
las organizaciones existen tres sistemas cuyos medios pueden ser descritos como legítimos, lo cual
significa que su poder es reconocido en forma oficial: la autoridad formal, la cultura establecida y
la pericia certificada. Aunque, en ocasiones, estos medios son utilizados para perseguir fines
ilegítimos (por ejemplo, para resistir cambios necesarios), la política, cuyos medios (por definición)
no son formalmente legítimos, puede convertirse en un cuarto sistema aplicado a obtener fines
que de hecho son legítimos. (Por ejemplo, resulta evidente en los juegos del silbato y de los
pichones, donde las presiones políticas pueden emplearse para corregir las conductas
irresponsables o poco efectivas de las personas que ejercen la autoridad formal.) Desarrollaremos
este aspecto en cuatro puntos específicos.

MACROPODER

El micropoder se refiere a individuos y grupos dentro de la organización. Por el contrario, el

macropoder refleja la interdependencia de una organización y su entorno. Las organizaciones
deben tratar con proveedores y compradores, sindicatos y competidores, banqueros inversores y
reguladores gubernamentales, por no mencionar una lista creciente de grupos de presión que
pueden apuntar a alguna de sus actividades. Con la perspectiva del macropoder, la estrategia
consiste primero en manejar la demanda de estos protagonistas, y segundo en utilizarlos
selectivamente para el beneficio de la organización.
 8

Control externo por parte de las organizaciones

El macropoder se define como el proceso de actuar sobre el entorno o negociar con él, en lugar de
reaccionar ante el ambiente externo.

Las organizaciones pueden tratar de reducir las relaciones de dependencia externa o llegar a un
acuerdo con ellas: hacer causa común con su entorno. Entre las últimas estrategias se incluyen
adaptaciones de los sistemas de estructura e información, etc., mientras que aquellas que
procuran reducir o tomar el control incluyen fusionar (absorber a la fuerza externa), ejercer
presión para lograr medidas favorables del Gobierno.

Según Mintzberg, las organizaciones pueden manejarse de distintas maneras. Algunas se

convierten en el instrumento de algún grupo externo de poder, y funcionan como si estuviesen
dirigidas desde el exterior; por ejemplo, por un solo dueño. En el otro están las organizaciones
relativamente cerradas a la influencia externa, por ejemplo los monopolios cuyos accionistas
ejercen tanto poder, que en realidad nadie tiene verdadera influencia. El objetivo del macropoder
es alcanzar este segundo estado: cerrarse a la mayoría de las influencias externas.

La manera más efectiva de controlar el poder de los actores externos es ejercer control sobre su
conducta.

LA ESTRATEGIA COMO PROCESO DE NEGOCIACIÓN

Esta escuela caracteriza a la formación de la estrategia como un proceso abierto de influencia, que
pone el énfasis en el uso del poder y la política en la negociación. El significado del Poder influencia
más allá de lo económico, y política, la explotación de ese poder. Eso incluye tanto jugadas
clandestinas para destruir a la competencia —un cartel, por ejemplo—, como los más sanos
acuerdos de cooperación. Las relaciones de poder no sólo rodean a la organización, también le dan
forma.

El "micro" poder se ocupa de los juegos políticos internos y el "macro" poder de los que juega la
organización. La literatura sobre el tema, si bien no es demasiado vasta, ha crecido en los últimos
tiempos, alrededor de los joint ventures y las alianzas estratégicas. La intención es subrayar que las
empresas están integradas por individuos con sueños, esperanzas, celos, intereses y temores.

La construcción de la estrategia es un proceso de planificación y análisis, conocimiento y

aprendizaje, que exige negociación y compromiso entre individuos, grupos y coaliciones en
conflicto. Si se introduce algún grado de ambigüedad — incertidumbre en el entorno, escasez de
recursos, percepciones distintas— surge la política como herramienta. No es posible, por tanto,
formular, y menos aún implementar, estrategias óptimas: los objetivos individuales y las
coaliciones generarán alteraciones y distorsiones a cada paso. Reflejarán, en consecuencia, los
intereses de los grupos más poderosos, dibujando así el mapa de la estructura de poder existente.
Lo que implica que, cuanto más significativa la estrategia y descentralizada la organización, es más
probable que aparezcan las maniobras políticas.
 9

CREACIÓN DE ESTRATEGIA COOPERATIVA

"Cadenas", "estrategia colectiva", "empresas conjuntas", u otras "alianzas estratégicas" y "fuentes

externas de estrategia" forman parte del nuevo vocabulario del management estratégico. Por
cierto, Elfring y Volberda (1998) consideran que dichos conceptos son lo bastante importantes
como para sugerir que deben formar una escuela propia dentro del management estratégico, a la
cual denominan "escuela de los límites".

Con el rápido surgimiento de las relaciones cooperativas, la formación de estrategia abandona los
confines exclusivos de la organización solitaria para convertirse en un proceso conjunto a ser
desarrollado con otros socios. A través de una cadena de relaciones, la firma negocia hasta dar con
una estrategia colectiva. El enfoque posee claros aspectos de planificación y posicionamiento pero,
tal como veremos, el poder y los aspectos negociados de la estrategia son considerables.
Repasemos uno por uno los diversos elementos.

Cadenas

A medida que las compañías ampliaron sus relaciones entre ellas, en extensión y especialmente en
profundidad, los investigadores comenzaron a prestarle atención al fenómeno y se desarrolló un
modelo de cadena (rastreado por Hakansson y Snehota [1989:190] hasta unas investigaciones
realizadas en la universidad sueca de Uppsala a mediados de los '70). Las organizaciones no operan
en el aislamiento, sino en complejas redes de interacciones con otros protagonistas y
organizaciones, incluyendo proveedores, competidores y clientes. Esta perspectiva desafió el
modelo más tradicional del "pionero solitario" de la formación de estrategia, donde las
"organizaciones egocéntricas" son consideradas como "unidades solitarias enfrentadas con
entornos anónimos" (Astley, 1984:526).

Estrategia

Esta expresión fue acuñada por Graham Astley y Charles Fombrun (1983) para describir la
naturaleza "conjunta" de la creación de estrategia entre los miembros de una cadena. Afirmaban
que, además de las estrategias corporativas (¿en qué negocio debemos estar?) y las empresarias
(¿con qué base debemos competir en cada negocio?), las organizaciones necesitan desarrollar
estrategias a nivel colectivo para tratar con sus complejas interdependencias. Astley incluso
afirmaba que "la colaboración" ha superado a "la competencia" en el proceso de creación de
estrategia.

En la sociedad moderna, la interdependencia ha aumentado a tal grado, que las organizaciones se

han fusionado en unidades colectivas cuya misma naturaleza no permite una acción
independiente. Aquí la colaboración se vuelve genuina, ya que las organizaciones desarrollan
orientaciones que, gradualmente, eliminan el antagonismo competitivo. [Debe prestarse atención]
a la institucionalización de estas lealtades colectivas, ya que juegan un papel cada vez mayor en la
sociedad corporativa de hoy (1984:533).

Las iniciativas en la industria bancaria sirvieron como primeros casos indicativos al respecto:” … la
conciencia de los intereses conjuntos entre diferentes segmentos de la industria queda manifiesta
 10

en la difundida emergencia de las cadenas de cajeros automáticos compartidos. A medida que los
bancos se conectan a las cadenas electrónicas, la banca interestatal se convierte en una realidad
limitada sólo en términos de la clase de transacciones permitidas por los reguladores" (Fombrun y
Astley, 1983:137).

Alianzas Estratégicas

La idea de las cadenas y las estrategias colectivas sentó las bases para una lluvia de trabajos e
investigaciones sobre otra idea que inundaba la práctica: la de las alianzas estratégicas. Se trata de
una variedad de acuerdos cooperativos (como cuando se comparten las capacidades en
investigación y desarrollo para generar un nuevo producto conjunto), por lo general entre
proveedores y clientes además de socios, quienes cada vez con más frecuencia resultan ser
competidores en otros dominios. "Las empresas conjuntas" son alianzas estratégicas donde los
socios adoptan posiciones de equidad en nuevos negocios que han creado. Por otro lado, el
nombre "acuerdos cooperativos" se refiere a las formas de cooperación que no son equitativas,
como los contratos a largo plazo, las licencias, las franquicias y los acuerdos imposibles de cancelar.
Aunque las empresas conjuntas no constituyen un fenómeno nuevo, son estos acuerdos
cooperativos los que han despegado en los años '80 y '90, Cada día parece inventarse una nueva
forma creativa. La tabla 8-1 contiene una lista de diversas alianzas.

Fuentes Externas Estratégicas

Actualmente, esta forma de acuerdo cooperativo está muy de moda. Se basa en contratar afuera lo
que podría haber sido hecho "en casa". Antes solíamos escuchar que la decisión era "hacer o
comprar". En estos días, se han popularizado las "fuentes externas" (en inglés, outsourcing). Según
Venkatesan, las compañías debieran "obtener los componentes de fuentes externas cuando los
proveedores poseen una ventaja comparativa clara: mayor escala, estructura de costes mucho más
baja o mayores incentivos de desempeño" (1992:98). En otras palabras, contrate cuando no cuenta
con los recursos humanos principales. La suma de cadenas, alianzas, estrategias colectivas, fuentes
externa hace que sea cada vez más difícil determinar dónde termina una organización y empieza la
otra. En otras palabras, los límites de las organizaciones se vuelven cada vez más difusos. Las
cadenas reemplazan a las rígidas jerarquías internas y a los mercados abiertos de afuera. Y eso
complica todavía más un proceso de creación de estrategia que, a juzgar por lo dicho hasta ahora,
ya era bastante complejo.

CRÍTICA, CONTEXTO Y CONTRIBUCIÓN DE LA ESCUELA DE PODER

La creación de estrategia está referida al poder, pero no solamente a él. El papel de las fuerzas
integradoras, como el liderazgo y la cultura, tiende a menospreciarse aquí, así como la noción de la
estrategia en sí.

Aunque la dimensión política puede jugar un papel positivo en las organizaciones, también puede
ser fuente de un gran desperdicio y distorsión en las organizaciones.
 11

La escuela de poder ha contribuido con un vocabulario útil para el terreno del Management
estratégico (coalición, juego político, etc.). También ha resaltado la importancia de la política en la
promoción del cambio estratégico, donde los protagonistas establecidos que procuran mantener
un statu quo (situación de ciertas cosas), deben ser enfrentados.

EJEMPLO

Poder en esta escuela se utiliza para describir el ejercicio de la influencia no sólo económica, sino
también política. En la práctica el poder y la política nunca han estado ausentes en las
organizaciones, ni tampoco de sus procesos de creación de estrategias.

Por ejemplo, en una empresa de construcción tiene políticas como:

Política de calidad

Es nuestro compromiso lograr la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de los requisitos
aplicables; buscando entregar un producto de calidad y en el tiempo requerido; para ello nos
comprometemos a cumplir con los estándares internos y externos aplicables, la capacitación de
nuestro personal y la mejora continua los procesos de nuestro Sistema de Gestión de calidad.

Política de seguridad

Instituir la seguridad como un hábito de trabajo, orientando una estrategia en la materia hacia la
formación de una cultura de prevención de riesgos. Con este fin vamos a:
 Capacitar y entrenar a todos los miembros de la empresa para que cada uno asuma su
responsabilidad que le cabe en el cumplimiento de la política de seguridad.
 Verificar continuamente las condiciones de seguridad en todas las áreas y lugares que
laboramos.
 Promover actitudes de participación y compromiso, antes que penalizar la inobservancia
de normas.
 Recoger las experiencias internas en la materia y difundir los hechos y las conclusiones
para el beneficio de todos.
 Hacer participar a todo el personal en tareas de seguridad.

Política de salud y medio ambiente

Cumplir con las normas legales sobre salud ocupacional y calidad ambiental en todas sus
actividades. Con este propósito vamos a:
 Verificar el cumplimiento de la política fijada por entidad responsable en nuestra empresa.
 Analizar y aprobar inversiones a realizarse en materia de higiene y salud ocupacional,
asignando los fondos necesarios para ello.
 Aprobar la planificación de actividades de higiene y salud ocupacional fiscalizando su
cumplimiento.
 12

 Concienciar a todos nuestros trabajadores de los efectos nocivos que generan el consumo
de drogas y alcohol, indicándoles la incidencia sobre nuestra economía, pérdida de valores
éticos y morales.
Es compromiso de la alta dirección de la empresa y de cada uno de los que conformamos esta,
prevenir el consumo de drogas y alcohol en nuestro centro de trabajo.

Como se puede apreciar estas políticas reflejan poder en la organización mediante guías de acción
y a su vez estas reflejan una estrategia organizacional.

CONCLUSIÓN

Premisas de la escuela de poder:

Para resumir este análisis, los autores presentan las siguientes premisas de la escuela de poder.

 La creación de estrategia está moldeada por el poder y la política, ya sea como proceso
dentro de la organización o como la conducta de ésta en su ambiente externo.
 La estrategia que puede resultar de este proceso tiende a ser emergente, y a tomar la
forma de posiciones y estratagemas, más que de perspectivas.
 El micropoder considera que, a través de la persuasión, el regateo, y en ocasiones, la
confrontación directa, la creación de estrategia es la interacción entre intereses locales y
coaliciones cambiantes, sin que ninguno se vuelva dominante durante un lapso
significativo.
 El macropoder considera que la organización promueve su propio bienestar mediante el
control o la cooperación con otras organizaciones, a través del uso de las maniobras
estratégicas y las estrategias colectivas en diversas clases de cadenas y alianzas.

Bibliografía
https://manuelgross.blogspot.com/2017/06/las-10-escuelas-de-estrategia-de.html
http://dirigiendopymes.blogspot.com/2009/01/diez-escuelas-del-pensamiento-mintzberg.html

http://catalogo.unvm.edu.ar/doc_num.php?explnum_id=1211

https://www.academia.edu/7801358/SAFARI_A_LA_ESTRATEGIA_Una_visita_guiada_por_la_jungl
a_del_management_estrat%C3%A9gico

https://www.academia.edu/31859959/MINTZBERG._Saf%C3%A1ri_de_Estrat%C3%A9gia

http://managersmagazine.com/index.php/2011/02/10-escuelas-de-pensamiento-estrategico-
henry-mintzberg/

https://www.academia.edu/34134365/MODELOS_ORGANIZACIONALES_DE_MINTZBERG

https://prezi.com/hgf616fmagki/10-escuelas-de-pensamiento-estrategico-de-mintzberg/
13