Ventas y mercadotecnia
Evolución de los
sistemas de ventas en las
organizaciones
Raúl Mejía Estañol
La profesión de ventas se ha
transformado a medida que se
han incorporado los avances
tecnológicos.
42
En nuestros días, las ventas con utilidades o rendimien-
tos económicos han marcado el nivel de desarrollo de los
países: las relaciones de intercambio o negociación crea-
tiva han significado desarrollo y bienestar en las diferentes
economías del mundo. La “buena relación de intercam-
bio” se ha dado precisamente por la “venta”, la cual ha
vivido diversas transformaciones a lo largo de la historia y
principalmente durante los siglos XX y XXI.
Así, el objetivo de este artículo es mostrar cómo la pro-
fesión de ventas se ha transformado para las personas que
la ejercen y para las organizaciones, a medida que se han
incorporado avances tecnológicos en todos los campos.
Durante la primera mitad del siglo XX, bajo un con-
cepto de capitalismo y altos volúmenes de producción,
las empresas se vieron en la necesidad de conformar una
fuerza de ventas que fomentaba la negociación frente a
frente, con una mayor cobertura territorial y aprovechando
las ventajas del momento como el crédito, el cheque como
medio de pago, y las garantías.
En otro sentido, se acumulaban rápidamente inventa-
rios y se inicia la comercialización masiva de todo tipo de
productos y servicios, entre ellos: servicios financieros,
seguros, educación, salud, transporte.
Las empresas crearon departamentos de ventas con per-
sonal altamente profesional y capacitado que hacían nego-
cio como mayoristas y como corredores e intermediarios.
e n e r o • fe b rero 2008
 En este orden comercial, surgió el proceso de la venta
que consiste en:
1. Prospectar a los clientes potenciales,
2. Valorarlos,
3. Contactarlos,
4. Hacer la presentación de la venta,
5. Manejar objeciones,
6. Cierre, y
7. Servicio posventa.
Cuenta una leyenda que, en Estados Unidos de Amé-
rica, una empresa contrató a los trabajadores de un circo
como representantes de ventas. ¿Por qué emplear a los
integrantes del circo como vendedores o representantes
de ventas? La razón se fundamenta en que el circo debía
recorrer distancias cortas y normalmente lo hacía en cír-
culo dando la vuelta por las poblaciones, como se muestra
en el diagrama no. 1, de tal suerte que pudiera establecer
cíclicamente una temporada fija en cada lugar, esto es,
con fechas de regreso. Aparentemente, este ciclo debe
ser de esta manera por el cuidado que requieren los ani-
males que se utilizan en las presentaciones.
Los fundamentos fueron los siguientes:
• El personal del circo es conocido y reconocido entre los
habitantes del poblado.
• Son personas de confianza.
• Regresarán en determinado tiempo.
• Tienen tiempo libre por las mañanas, ya que su trabajo
es principalmente por la tarde.
Diagrama 1
Ruta de un circo en un territorio dado.
Recorridos cortos, alta productividad
D E
C F
B que sepa entender las necesidades del cliente objetivo y
H se vuelque a satisfacerlas y, en su caso, excederlas. Nace
G
A
I construcción de relaciones de largo plazo. En el diagrama
Población
43
De esta manera, la empresa contrató al personal del
circo en quien encontró los siguientes beneficios:
• El personal inspira confianza entre los ciudadanos.
• Los pedidos son levantados y enviados por correo al
fabricante.
• Las distancias cortas permiten optimizar la distribución
de los productos o reparto.
• Se podría dar crédito y garantías. El crédito que se
implementó fue el de “a vuelta de vendedor”. Los ven-
dedores (cirqueros) levantaban los pedidos y al regreso
del circo cobraban lo facturado. Este ciclo ofrecía segu-
ridad para todos los involucrados: cliente, vendedor y
empresa vendedora.
El mayor reto en la
actividad comercial se
centra en la conveniencia de
profesionalizarse y capacitarse
constantemente.
En este orden de hechos, surgió el vendedor foráneo.
Probablemente esta situación dio paso al concepto de
que el vendedor fuera un hombre de relaciones, extrover-
tido, portador de noticias, chistes, y que gustaba de cerrar
los negocios principalmente en un bar.
En la segunda mitad del siglo XX, el mundo se encuen-
tra con mejores tecnologías, inventos más sofisticados y
alta competencia entre empresas americanas, asiáticas y
europeas; todos luchando por el mismo mercado, de tal
suerte que el comprador o consumidor tiene más de una
buena opción para satisfacer sus necesidades o deman-
das. Por tanto, la profesión de ventas cambia de un ven-
dedor toma-pedidos que sólo sabe vender lo suyo, a uno
la era de la calidad en el servicio, valores agregados y
no. 2 se muestran las diferentes tareas que desempeña
un vendedor profesional de acuerdo a la fase en la que se
encuentre.
ventas y mercadotecnia
 Diagrama 2
Evolución del campo profesional de la venta
Venta de Servicio Creativa

Surgimiento de la demanda y su
influencia

Ayuda para llevar la venta a su

conclusión

Apoyo Mantenimiento Misionero Desarrollo

Representante Especialista Tomador Vendedor Intangibles

de servicio Vendedor
técnico de repartidor de uso en nuevos
pedidos técnico negocios
Vendedor Vendedor Tangibles
Vendedor Vendedor
en nuevos
interno al comercio repartidor de fábricas
negocios

Antes de continuar, sería de utilidad emitir un con-
cepto moderno sobre ¿qué es la venta? La respuesta
sería: “alcanzar acuerdos mutuamente benéficos entre un
vendedor y un comprador mediante el uso de la comuni-
cación persuasiva”. Así, tanto venden como compran las
personas e instituciones dando respuesta a la búsqueda
de la satisfacción de sus necesidades. Desde esta pers-
pectiva, se podría evocar el dicho de: “nada sucede hasta
que llega alguien y le vende algo a alguien”.
En la tabla no. 1 se presenta la diferencia entre el enfo-
que de ventas antiguo y el actual.
La venta ahora debe definirse como la profesión enfo-
cada a identificar y resolver problemas de los consumido-
res, lo que da paso al concepto de la venta consultiva. El
vendedor trata de entender y ayudar al cliente a resolver
sus problemas; aunque en algunas ocasiones no culmine
en la compra.

Tabla 1
Enfoque anterior y actual del vendedor

Enfoque anterior Enfoque actual

Orientación al producto Orientación al cliente

Trata de crear necesidades al cliente Trata de descubrir las necesidades de los clientes

Piensa en términos de manipulación de la técnica de venta Escucha para comunicarse correctamente con su cliente

Su objetivo es vender Piensa en términos de ayudar y servir a los clientes

Desaparece una vez que la venta se ha dado Su objetivo es desarrollar relaciones de largo plazo

Trabaja solo y muestra poco interés por entender al cliente Da seguimiento a la venta y aseguramiento de la satisfac-
y sus problemas ción del cliente

No aplica ninguna técnica de ventas Trabaja en equipo con especialistas

No utiliza la nueva tecnología, ni entiende cómo le puede Utiliza lo último en tecnología de computación y comuni-
ayudar a él y a sus clientes caciones para servir mejor a sus clientes.

44 e n e r o • fe b rero 2008
 Diagrama 3
Áreas funcionales de una gerencia típica de ventas

Dirección de
ventas

Dirección de Administración E-commerce Telemarketing Responsable de

ventas de ventas Mailing y EDI y servicio a tramitación de
clientes órdenes de venta

En la profesión de ventas se pueden distinguir en la dor visitador podría concretar un número bajo de visitas,
actualidad los siguientes tipos de vendedores: suponiendo que entre recorridos y tiempo frente al cliente
se consuman dos horas, es decir que en una jornada nor-
• Representante de cuenta o ejecutivo de cuenta. mal de trabajo sólo podría lograr 4 visitas. Por teléfono
• Vendedor detallista. se podría alcanzar, con una buena base de datos, con
• Ingeniero de ventas. baja productividad, un prospecto cada 5 minutos; lo que
• Vendedor de productos industriales. representa que en una hora, por telemarketing, podría
• Vendedor de servicios. prospectar a 12 clientes. Por tanto, la productividad de
• Vendedor por su cuenta (profesional independiente). uno y otro medio puede ser claramente evaluada por el
• Consultor. número de cierres que logran.
Surge el
A inicios del siglo XXI, se observan los siguientes cam-
e-commerce o
bios e impactos derivados de la mayor tecnología disponi-
comercio electró-
ble en las actividades de ventas:
nico, una oferta
de venta vía elec-
La venta repetitiva se lleva a través de lo que se conoce
trónica con el
como EDI (Electronic Data Interchange), o Intercambio
uso de la Inter-
Electrónico de Datos: tanto compradores como vende-
net en la que se
dores están comunicados por medio de computadoras y
pueden presentar
por ese medio se envían los pedidos, principalmente de
claramente todos
reposición. El vendedor que sólo toma pedidos ha des-
los aspectos de
aparecido.
productos, ventas
y servicios de la empresa. Este medio sólo requiere de un
Surge el telemarketing, que se traduce como ventas
buen sistema de tramitación de pedidos y de entrega de
por teléfono. En este sentido, se estima que un vende-
mercancías. El personal de ventas, prácticamente no existe.

Se perfecciona la venta por correo, catálogo o mailing.

Al igual que el e-commerce, este medio necesita un buen
sistema de recepción de pedidos y entrega. No requiere
de personal de ventas.

El avance significativo, como se puede apreciar, es el

de la Internet, la computación con hardware más pode-
roso y software más versátil, con lo que es posible ope-
rar gran cantidad de información en tiempo real y crear
bases de datos fácilmente accesibles. Además de que ha
cambiado la técnica de venta, ha contribuido a una dismi-

45 ventas y mercadotecnia
 Tabla 2
Comparativo del esfuerzo de ventas entre las empresas grandes y las mipyme

Elementos necesarios
Empresa Grande Empresa mipyme
para la venta

Tamaño de la fuerza de ventas Sólo para nuevas negociaciones o Sólo para nuevas negociaciones o
expandir mercado abrir mercado

Comisiones por ventas
Venta tipo telemarketing
Venta electrónica (e-commerce)
Inversión en apoyos de
mercadotecnia para la venta
Cobertura de territorio
Capacitación a fuerza de ventas
Más productivas por el enfoque
Inversión mínima en infraestructura
Inversión necesaria al tamaño del
mercado
Los necesarios al tamaño del
mercado
Extrafronteras ya sea con la
fuerza de ventas o con los medios
electrónicos diseñados
Presencial y a larga distancia (e-
learning).
Más productivas por el enfoque
Inversión suficiente en infraestructura
Inversión adecuada al tamaño del
mercado
Los adecuados al tamaño del
mercado
Extrafronteras ya sea con la fuerza de
ventas o con los medios electrónicos
diseñados
Presencial y a larga distancia (e-
learning).

nución considerable en el costo de la operación de ventas;
ahora sólo los vendedores para nuevos clientes y merca-
dos tendrán que aplicar el proceso profesional de ventas;
y los departamentos de ventas tendrán que incorporar
sistemas electrónicos de contacto con los clientes, bases
de datos, catálogos electrónicos y sistemas de administra-
ción de pedidos y seguimiento a clientes. En el diagrama
no. 3 se pueden apreciar los departamentos que podrían
llegar a formar parte de una dirección de ventas.
Desde luego que estos avances se han dado a pleni-
tud en el comercio institucional que se conoce como de
Negocio a Negocio (inglés, B2B) ya que en este sector se
hacen transacciones de tipo mundial y nacional en donde
la venta personal sólo se enfoca a nuevos productos o
nuevos servicios. En este tipo de negocios se incluyen
manufactura, intermediación y servicios.
En el sector de negocios al consumidor, la participa-
ción de estas innovaciones ha impactado en un porcen-
taje menor, ya que el consumidor final prefiere entablar
negociaciones del tipo face to face o en personal; aun así,
es una actividad en crecimiento. El software más utilizado
para seguimiento a clientes es el conocido como CRM
(Administración por Relación del Cliente) que permite dar
seguimiento a los comportamientos de compra de los
clientes finales.
Con el análisis de la evolución de la función de ven-
tas es posible concluir que el mayor reto que impone el
dinamismo de la tecnología y la competencia global en la
actividad comercial en nuestros días, se centra en la con-
veniencia que tanto empresas como vendedores tienen
de profesionalizarse y capacitarse constantemente, adop-
tando las nuevas tecnologías en cada uno de los pasos
del proceso de la venta sin perder de vista que se deben
fortalecer relaciones de largo plazo a través de la satisfac-
ción del cliente.
De esta evolución se podría plantear la siguiente pre-
gunta: ¿cómo podrían beneficiarse las empresas micro,
pequeñas y medianas? Pues bien, ahora se encuentran
en circunstancias competitivas similares, en términos de
atención al cliente (Tabla 2).
De la tabla 2 se desprende que las empresas gran-
des y las mipyme pueden competir en costos, servicios y
profesionalismo en la venta, ya que la única diferencia se
encuentra en la cobertura de mercado.
Dr. Raúl Mejía Estañol
Academia de Mercadotecnia
Facultad de Contaduría y Administración
Universidad Nacional Autónoma de México
México, D.F., C.P. 04510
raul_fca@yahoo.com

46 e n e r o • fe b rero 2008