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  • Capítulo 18 Coaching Pág. 347 A La 363

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    Coaching

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    Capítulo 18 Coaching Pág. 347 a La 363

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    El progreso y el desarrollo son imposibles si uno sigue haciendo las cosas tal y como siempre las ha hecho. —Wayne D. Dyer Objetivos (} Establecer la importancia del concepto de coaching para el trabajo efectivo de los colaboradores de la organizacién. ©) Definir las caracteristicas y los principios generales del coaching para el personal de los distintos niveles en cualquier organizacion. © Analizar las distintas técnicas de coaching como apoyo al trabajo de los directivos en las organizaciones. Introduccién La realidad actual de las empresas, instituciones publicasy organizaciones del sector socal, entre ‘otras, implica un nuevo enfoque acerca de c6mo apayar ls claboradores, par lograr su perma- nencia en ells. El acompafiamiento que brinde el coach-director ser fundamental para lograr los ‘bjetivos generalese individuales de todos y cada uno de los miembros e a organizacion. En laac- tualidad,laiabor de coaching se relaciona con la consultoria, pero fundamentalmente con a capaci dad deentrenar yestablecer un vinculo permanente que perma el crecimiento del capital humano de cualquier organizacign Coaching Enia vida, casi siempre, nosotros mismos nos encargamos de resolver los problemas que se nos pre sentan, pero cuando esto no es posible, tenemas la opcién de padir ayuda. 348 Parte2 Habilidades para el ejecutivo La relacin entre el coach yun indviduo —a quien se conoce en larga de recursos hurnaneg cane’ tennino coach, tomado cretarentedeinglés— consist en que! primero ayuda ue Ao Q39ud "02/9 O1UaIWeSUaG jap OSM j@ AIUEIPALSOIes sO] UELUOU}2SONPINDUISOT + 'sojn2gisqoso} eiu0s}e Aepensape ugpeinuunse | auan 1s sopeunsay A sauonoe sis sesofau apand euosied eek “osdpuat Jad anb |e eWaIsIS [ap A S0120S0U ap apUadap sAUOIIZe SEIISENL ap OPENS IF "sau0}032 $e UEeNbo|q o ueDD\doud Aas C!ASONU ap a1sed UOS SBUO)DOLL SET ‘ousoiua os1sany ASOWOS an Jas 2 SOWEDy|poUL ‘afenBual fap O1paU 40d ‘sepeuojsejal alae! LEIS Sa|enD Sel '2DUapLa “sen ap A seonsyn6u1‘s9IeuoDows 'sajeiodso> sauo|SUaWIP UOD sales sSoLN0s SeUOSIAG SET eqsinap o1und nsapsep _ypesed a1vawuanuoo seul exnsasanb ood seydo apand onpypurun onuawou nen 3 Ouse | pepieaseuo> ou Asasouerul sede sossanu o> PDURPIODUOD UB SOWENEIE SONPINDLLSE). * “as souzavanb an euosiad e| ap Ouasip ja UB edDIUeC SOWaPOd + ‘ojquieo onuquoa ua soweys@ anb ouls sajqeynulu soWos OU SOUELUNY $2195 507 sn auap UreO> [ap Ofeqes1 cenuawsepun} ap uauis aj anb soasandns Gutyovoo jap soldiouiid aoupe00 a 59 audusals up}>2e ap soguins eoqueno va s@uOIspep se] eworuamnb ‘oBveqUe Uig-semeuraue sowalajp sevasip © Jezensi e epnte A 'sauone sepeuiuetap 4e1n28/9 9P PEP aisod e} vaiBns ‘sauo.punsip enasanuu ‘sauo|zevaiduaiu! euonsand ‘seiunbud aDeu "esDed ‘bole ap somedse A oIque> =p sepepisarau .azaygersa © epnkeo| 42200 3 “Ueapo. aj sauainb va u9BenErenNs auen seuossT2uada) and 4ofegen tneaoeu re eijan anb sosapoud So| Pnsanwa| uarqUleL "se apuop Jes9 ap so1naued s0|ASeVEN? psu0o $2] A Bs1UaT1UB a5 apugp aa4>E0> [e JesNsOW eed epeuasiUG eUosad PUN 9 4>e0? 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SeUdsIad Sel SiC ‘upronjong_(@ opuaipuadap ‘sajeauersns sepueueb uo> ugpens 3p ‘610 n euosuad &1 ‘auualad 0 [esodwa2 29s apand jen e jopowia Apepijeaie| ud 01Dedu N's EPIAEG ‘uomenyjs e| a1ue exsandsouns ap “ayes 0 epeujigap sepanb eupod uppeziuel ‘pepiiqeaseu| avian] 06:Su09 222 sIsu> BUN ‘PePIEU ‘oannoala je ered sapepygeH Teutd OSE Figura 18.1. Metodologia del coaching Capitulo 18 Coaching 351 Metodologia del coaching Existen diferencias ysiiltudes entre las diversas metodologias empleadas en el modelo de coaching Similitudes + Elobjetivo que hay que fograres el desarrollo del coachee + Laescucha y la capacidad de indagacién son cualidades cruciales en el proceso de coaching, ‘+ Laobservacién y elandlisis cesempenan un papel fundamental en e! coaching, Diferencias + Enalgunas metodologias, elcoachee descubre decide por mismo, mientras que en otras, el coach le sugiere qué hacer + Algunas metocologias son mas estructuradas que otras yestipulan pasos muy rigidos que hay que seguir, otras, en cambio, seadaptan mésa la persona ya su situacion, Pero mas all dels diferencias, el coaching es el proceso mediante el cual una persona fciita el desarrollo de otra. Es esta dita, el coachee, quien tiene el problema y requiere una solucion; por lo tanto, esl centro del proceso. Elcoacheees quien define el punto de quiebre, elque determina la velocidad ya profundidad del proceso y quien declara sel proceso ha sido de provecho. #! proceso que sigue nuestra metodologfa del coaching consta de Seis pasos basicos. Declaracién del quiebre Declaracién de satisfaccién Redefinicion del quiebre Cambios y compromisos Declaracién del quiebre sellamaasfa a cecaracién del eto problemaatrata. En esta fase encontramos dos acciones a deca= racion del quiebre en siya petiién de ayuda, En primer término a persona reconoce que algo est8 funcionandoensutrabajocenla vida cotidana, perorosabecémohacersecargodeelo, manfestaque necesita ayuda y define en qué sito. Pecirayuda implica quel persona concedeautoridadal coach 352 Figura 18.2 Areas deandlisis Parte 2 Habilidades para el ejecutivo £s importante que sea ei coachee quien solicite ayuda. La persona solo cambia cuando esta dis. puesta a hacerlo y en las competencias que desea, no porque otro le sugiera que debe ser diferente, Escucha e indagacién ‘través de preguntas, el coach promueve el andliss de a situacién que estéviviendo ei coachee y ie ayuda a determinar qué lo bloquea. Es importante que el coach no se envuelva en la historia que cuenta el coachee, sino que se enfoque en descubrir qué distinciones o recursos le hacen falta para resolverelquiebre, Algo importante para no envolverse en a historia de io que pasé es evtar prequntarse por qué la persona se encuentra en el punto de quiebre; esta pregunta solo enreda el entendimiento yllevaay sefalar una seriede culpassin fin, En cambio, es de mayor benefcioindagar qué detiene al coachee para hacerse cargo dea situa ci6n, Preguntas coro esa ayudan a entender el quiebre. ya que con frecuencia el coachee no tiene clara la situacién vivda ni qué esté pasando con él. Por su mente pasa un sinin de percepciones, Juicios y sentimientos embrolados quel impiden saber qué sucede. 4 En forma general, en la fase de escucta e indagacién encontramos as siguientes acciones: 4) Descripcin breve yconcisa dela situacién, para determina quiénes estan implicados las con- secuencias que se derivande esta 8) Indagacién sobre la poscién del coachee. Es importante mostrar comprensién, para ubicarse en el punto de vsta del coachee, aun cuando no se comparta su manera deverlasituacion, Hay que respetario como una persona auténtca yvaliosa, y nunca imponer el punto de vista personal, En esta etapa, hay que poner atencién alos silencios Si, en esta fase, el coach percibe que existe alguna situacién en la que se considere in- competent para ayudar, por ética, no debe indagar por ahi. Entalcaso, habré que canalizar al coachee con alguien més ©) Determinacign ge dea de andits donde se encuentra el quiebre. Para especifcar el quiebre, es conveniente determinar en qué dominio general se encuentra. Nosotros dvicimos el rea cde analisis en: proceso humane, proceso de trabajo, recursos, ambiente y competencias en latarea : Muchos quiebres abarcan dos 0 més de estos ambitos: sin embargo, por lo general el centro dela preocupacién se encuentra més en uno de ellos. De cualquier forma, siempre odremos retomarel quiebrey atenderio con otro enfoque 4), Definicén deo que se quiere lagrar. Es comin que el coachee se sienta abrumado por la situa~ cin yno tenga claro qué quiere lograr. Una clara definicion del cambio espectfico que hay que realizar no siempre es facil, A veces es corweniente preguntarte: De qué estéharto? Capitulo 18 Coaching 353, Redefinici6n del quiebre Esta definicin debe artcularseycentraseen a persona, noenla situacin que se vvenien lo que lessucede alos demés. Muchas veces, agente acude al coach porque quiere que est le ayude a resolver un problema, no porque desea cambiar un aspecto personal. Pero un coach no se enfoca en las situaciones, sino elas personas. Porlo tanto, es abor del coach hacer eral oto queel punto de quiebre no reside en lasituacién que est vviendo, sino en suincapacidac para hacerlefente, Tres definireloroblema, es posible facitar la resolucion. Cas slempe nos encontramos con que la base del problema noes lo ‘queal principio se deinié como quiere El quiebre redefnido no siempre corresponde al problema totaly, muchas veces, al desarrolar los recursos para superaro, el coachee puede hacer el esto por sisol0, Definir con claridad el quiebre es tener la mitad de la solucion, pues en ocasiones enfrentamos quiebres que no estan bien identificados oplanteados,y es precisamentees0 lo que obstaculiza la resolucion ‘Algunos errores comunesal defini los quiebres son los siguientes 14 Pensar en una utopia: Se cree que es posible encontrar a solucién absoluta alos problemas de la existencia, y muchas veces incluso se piensa que ya se encontré tal solucién. El indiv duo cree que la vida deberia ser de cierta forma para ser perfecta. Esta actitud no solo no ayuda a resolver el problema, sino queacarrea nuevas dificultades, Entre os individuos utépicos encontramos: ‘+ Al que piensa que si es posible alcanzar la meta perfecta, pero cree que el hecho de no lograrsu cometido tiene que ver con su persona, y se siente inepto, incapaz y sin valor. ‘+ Alque tiene objetivos muy claros, pero como no puede alcanzar la perfeccién total, nose propone conseguir su meta, sino que se conforma con vivir el proceso de forma impeca- ble. Se convierte en el perfeccionista que se entrega a sus tareas, se estresa demasiado y atiende maitiples detalles, haciendo muchas cosas en forma excelente, pero sin lograr éxitos sustanciales, + Al que cree haber encontrado la verdad, y se dedica a convencer y dar consejos a todo aquel que se cruza.en su camino, + Alque, ante su imposibilidad de lograr el estado ideal, vuelca su desesperacion hacia los demas, culpandolos de su fracaso. 22, Buscar culpables: En ocasiones es tentador buscar la causa de los problemas, pero esto solo los agrava y es dafiino para la convivencia, la coordinacién y el crecimiento. La energia que se gasta en estarse culdando de castigos y dando explicaciones conduce ala ineficiencia al estrés, 3+ Dar definiciones demasiado generales: Con frecuencia deseamos aquello que no poseeros, ‘oqueremios estar en una posicion diferentea la actual. Quisiéramos algo distinto ala reali- dad, pero muchos se quedananclados en el quisiera‘ o’me gustaria’. y pocos logran trascen- der esa etapa. El problema principal reside en que saben que no quieren permanecer donde estén, pero no tienen claro lo que quieren lograr. 4. Negaci6n: A menudo encontramos gente que cree que no tiene problemas, mientras quie- ‘nes le rodean observan io contrario. Mientras vivamios pensando que estamos bien, que No es necesario modificar algo, no nos seré posible proponemos nuevos retos. 5. Resignacién: Es una emocién que paraliza, situando a la persona en una posici6n donde no ‘esté a gusto, ni experimenta entusiasmo. Al mismo tlempo, cree que no hay nada que pueda, hacerse para cambiar su situacién actual. 6. Pensar que el problema viene de fuera: Mientras e! individuo situé el problema fuera deél,a o sumo llegaré a entablar una platica para desahogarse de momento, pero nunca asu la responsabilidad dela situaci6n y, por'o tanto, sera imposible su crecimiento personal 354 Parte? Habilidades para el ejecutivo 7. Todoes problema: A veces el coachee se encuentra tan abrumado con la situacin, que todo le parece un verdadero problema. No se da cuenta de que al analiza la stuacion puede identficar quéeslo que festé ensus manos resolver y qué tiene que solar perdonar.aceptary revalorar Resistencia al cambio: En ocasiones el individuo muestra gran resistencia al cambio, sin im. | Portar que él misme haya buscado a ayuda de un coach. La resistencia puede debersea que, en realidad, novela necesidad de cambio, o bien, aque obtiene un benefciosecundario por estar donde se encuentra. Otras veces, el coachee si desea cambiar eintenta hacerlo, pero No lo ogra. En general, esto ingica que siente miedo de abandonar la posiciénen que se en, uentra, aun cuando esta le disguste Intervencién Una vez definido el quiebre en términos de lo que necesita el coachee para hacerse cargo de la si- {uacién, comienza la fase de intervencién. En esta, el coach facilta el proceso para que el coachee encuentre nuevos caminos oalternativas ce accion, Son varias las formas que tiene el coach para intervenir, dependiendo del coachee, su tipo de Quiebre y los recursos con que se cuente: de entre ellas, destacan dos: Proseguir con la escucha e indagacién. Continuar con una conwersaciGn en la que el coach siga interrogando al coachee es suficiente para que este observe la situacién con ‘mayor detenimiento, defina altemativas de accién, tome decisiones y logre visualizar formas de hacerse cargo del problema Mostrar distinciones nuevas. Tener distinciones es ser competente al observar algo, cis: tinguirqué es yquéno es. y poder relacionarto con lasituacién que interesa, Observamos ‘el mundo hasta donde nuestras distinciones nos permiten. En otras palabras, oimos el ‘mismo ruido, pero uno percibe cosas que el otro pasa por alto. Dependiendo del area de andlisis a. ‘Que hace referencia elquiebre, el coach se dispone a presen- taruna nueva distincion, 2) ‘Sil problema proviene del ambiente exterior o se deriva de falta de recursos, el coach ayuda al individuo a defini siesta en sus manos hacer algo al respecto: ysiesasileayu- daa identificar qué necesita hacer, Por otro lado, si no est4 en manos del coachee hacer algo para resolver el problema, hay que ayudario a desapegarse de este iltimo, soltar 'a responsabilidad que siente como suya sin serlo, y aceptar la situacin. Al liberarse de esto, dejaré de preacuparse y frustrarse, en tanto que podré dedicarsu tiempo y energia alo que sfestd a sualcance. Sie cuesti6n de falta de competencias en la tarea, el coach podrd cambiar su estilo de intervencion. Cuanto més baja sea la competencia, mas tenderd el coach a corvertirse en éentrenador; y cuanto mayor sea la competencia, mas tenderd a convertirse en facilitador, 6) Sielproblema oreto se encuentra enel proces de rabajo,el coach ayudaré.aidentificar en qué fase del proceso esta el bloqueo, faclitando que este se supere. Sise trata de un quiebre en el proceso humano, el coach ayudardal individuo a observar- se mejor en los cuatro cuadrantes del ser humano: 1. Enel mbito del lenguaje: + Juicios propios yajenos, + Creencias einterpretaciones. + Compromisos efectivas, + Declaraciones. 2, Enel Ambito emocional: + Estados de énimo basicos. + Necesidades emocionalés. + Confianzayy respeto, + Miedos: » Capftulo 18 Coaching 355 3 Enel 4mbito corporal: + Posturas. ‘+ Movimientos. + Respiracion, ‘4. Enel émbito detrascendencia ‘+ Sentido dea vida y del trabajo * Valores. 2) Sila soluci6n del problema requiere distinciones propias de la organizacién a la que per- ttenece el individuo, en relacin con reglas 0 condiciones de satisfaccién, el coach podré ccompartirlas en caso de que las sepa, o bien, a través de preguntas, ayudaré al individua aprecisar qué lefalta por saber y quién podra informarle al respecto. La fase de intervencion incluye dar retroalimentacion efectiva. Antes de ello, el coach debe: + Percibirlos quiebres, en particular, los recurrentes, + Observar las competencias e incompetencias relacionadas con los resultados de las ac- ciones del individuo. + Definirestandares, ‘+ Evaluar la necesidad de dar retroalimentacion: qué se pierde, qué se gana. ‘+ Grearuncontexto adecuado. La situacion o quiebre puede verse desde tres posiciones: 1. aquella en la que el coachee se en- ‘uentra en ese momento; 2. desde el punto de vista de alguien que conoceal coachee y participa de la situacién que vive, y 3. desde la perspectiva que se adquiere camo sujeto externo al problema o situacion. El coach puede ofrecer retroalimentaci6n al coachee desde la segunda y tercera posiciones. Enla segunda, el coach y el coachee tienen una interaccién cotidiana; por ejemplo, la que existe entre jefe y colaborador, o entre amigos. Desde la tercera posici6n, el coach le comunica qué observé desde fuera, es decir, sin haber intervenido directamente en a situacién, En ocasiones, al darretroalimentacion, el coach se vale de metéforas. Lafunci6n dela metafora es llevar el conocimiento mAs alld de su contextoinicial, para introducirlo en un contexto nuevo. Las ‘metaforas establecen una relacion entre dos objetos, en una situacién determinada. que serepite en tro contexto, La tarea del coachee al trabajar con metaforas consiste en transferir ese'saber como racer algo’ de un contexto a otro donde hace falta Las metéforas pueden utllizarse para observar una situacién y reflexionar desde un punto de vista diferente, donde los artficios narrativos, humortsticos y de informacion interesante son poco cconocidos. En general, las metéforas: Captan el interés. Eluden la resistencia al cambio. (Ofrecen un modelo de flexiilidac. No implican amenaza, al no hablar directamente de a persona. Imprimen su huella en la memoria, haciendo que la idea expuesta se recuerde més. Fomentanla independencla del individuo, quien al tener que conferir sentidoal mensaje, cextrae sus propias conclusiones. + Dejana un lado el pensamiento l6gico y analitico para abrirse a miltiples percepciones ysignificados ‘* Orientan la mente hacia a libertad y novedad. + Intervienen mediante cambios de corporales. Con la metodologia de cambios de corpo ralidad se logra modificar el marco referencial o punto de vista, ¢ incorporar una con ‘ualizacién, emotividad y corporalidad que cambien la manera de observar la ‘aumenten los recursos para hacerse cargo de ella. Asi, seejercitan las diferentes; 356 Parte2 Habilidades para el ejecutivo rnes del observador, experimentando con los cinco sentidos y en los cuatro cuadrantes

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