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Adopción de estrategias
comerciales globales genéricas

En primer lugar, abordaremos la úlrima de las estrategias funcionales globales genéri-

cas, la concerniente al área de marketing. Como hicimos en el capítulo anterior con
otras estrategias globales parciales, demostraremos que, incluso en una área como la del
market ing, pueden ser apropiadas pautas muy diferentes de globalización, dependien-
do de las circunstancias a las que se vea enfrentada una empresa inserta en una indus-
tria dererminada. Concluimos el capírulo con las estraregias genéricas globales y con la
descripción del objetivo global o estrategia de nicho.
El rema principal de esre capítulo se centra en la necesidad de seleccionar la estra-
regia de globalizació n más apropiada para un negocio. Dada la mulriplicidad de op-
ciones, será esencial para los gesrores romar las decisiones que mejor encajen en las ló-
gicas globales presentes en los negocios de una empresa. Para guiar a las compañías en
la roma de las decisiones apropiadas, revisaremos el concepro de lógica global de los
capítulos anteriores y lo relacionaremos con la forma más conveniente de estrategia ge-
nérica global.

Las estrategias de marketing globales genéricas1

Cuando comenzó el debate acerca del marketing global 1l comienzos de la década de
los 80, a parrir de un importante artículo de Levirt, la discusión entre profesio nales y
gestores dividió a éstos en dos grupos principales2. El primero incluía a los proponen-
tes del marketing global, que argumentaban que los consumidores de rodo el mundo
se estaban volviendo más homogéneos, y que, por tanto, era aconsejable la adopción
de una estrategia de marketing global. El segundo grupo estaba compuesro por los que
argumentaba n que, debido a las diferencias significativas observadas entre los merca-
dos, el marketing global no era aconsejable. En particular, desaprobaban promocionar
de la misma forma el mismo producro o servicio a los clientes de todo el mundo, con-
siderando que esra idea no estaba de acuerdo con los principios del marketing. Este de-
bate creó la impresión de que el marketing global era una decisión del tipo codo o na-
da, y que las compañías debían decid ir entre adoptar un esquema u otro.
 1 1: Adopc ión de estrategias comerc iales globa les genéricas 145

Figura 11.1 Estrategias de comunicaciones globales

a uavés de diferentes combinaciones modulares de los componentes básicos. La em-

presa global se ve enfrentada al mismo tipo de reto, aceptando que los productos glo-
bales estandarizados representan un tipo escaso, pero que podría obtenerse una venta-
ja real a partir de configuraciones modulares i nteligentes , que den como resultado una
"legolización" de las Üneas de productos o servicios.

Estrategias de com un icaciones globales

Pocos elementos en el marketing global han sido debatidos tan intensamente como las
esrrategias de comunicaciones, que incluyen la publicidad y otras formas de comuni-
cación empresar iales. Una compañía sigue una estrategia global en sus comunicacio-
nes, si los elementos esenciales utilizados a nivel mundial son básicamente similares.
Los factores clave en los que estamos i nteresados son la estrategia publicitaria, consis-
tente tanto en el posicionami ento como en el tema publicitado , así como la estrategia
de audiencia, que se refiere al público al que se pretende llegar. Finalmente, incluimos
a las políticas de marca bajo las estrategias comu n icacionales. Lo principal que deben
comprender las compañías es que este tipo de esquemas incorpora muchos elementos
diferentes.
Tradicional mente, las comu nicaciones globales han sido percibidas como un tipo de
estrategia que sólo debía ser urilizada si existía la posibilidad de ofrecer mensajes idén-
ticos en todo el mundo. Naturalmente, con las diferencias existentes entre los merca-
144 Sección 4 • los habilidades estratégicos globales
t

Durante los últimos años, nos hemos dado cuenca de que las decisiones discutidas
en los primeros debates acerca del marketing global no capeaban las valiosas oportu-
nidades que ofrecían las estrategias de marketing globales parciales. Éstas son las que
exploraremos en la próxima sección de este capítulo.

Estrategia de producto global

Las estrategias de producto global plantean un reto particular a las compafiías, ya que
requieren empresas que ofrezcan productos básicamente similares en todo el mundo.
Para que una estrategia de producto global funcione, la base de clientes de una em-
presa debería utilizar el producto o servicio bajo circunscancias esencialmente simila-
res, al mismo tiempo que demanda de ellos características funcionales muy parecidas
o incluso idénticas. El producto global, si existe, permite a una
Las estrategias de compañía expandirse en distintas localizaciones e intercambiar
praducto global plantean productos entre plantas diferentes cuando así Jo recomiende la
un reto particular a las
compañías, ya que logística u otras situaciones de inventario. Una empresa que
requieren empresas que produ zca bienes específicos para cada país no tendría esta fa-
ofrezcan productos
básicamente similares en
cultad. Las ofertas de productos globales también demandan
todo el mundo configuraciones de planea altamente estandarizadas, que pocas
empresas han alcanzado.
Son pocas las compañías que se encuentran en una posición en la que pueden apli-
car este diseño, debido a las diferentes condiciones de uso o la existencia de clientes
que demandan diferentes tipos de funcionalidad en algunos países. Sin embargo, el he-
cho de que se necesiten ciertos ajustes nos desvía del rema. Muchas empresas recono-
cen que, a parte de algunas diferencias, los productos o servicios que ofrecen son par-
cialmente similares o parcialmente globales.
Si aceptamos el hecho de que una estrategia de producto global no consiste exacta-
mente en una oferta de bienes idénticos en todo el mundo, ganamos cierra flexibilidad
adicional al ser capaces de explorar la globalización parcial o modular. Para algunas
empresas, los elementos más importantes de un producto podrían ser idénticos, como
es el caso de las empresas fabricantes de computadoras personales. Estos elementos es-
candarizados podrían incluso representar la mayor parte de un producto o constitu i r
solamente una pequefia parte del mismo. En cualquier caso, es posible generar econo-
mías de escala para estos elementos básicos.
Otras empresas podrían pensar en términos de módulos diferentes que constaran de
muchos componentes disti ntos. Un ejemplo clásico se observa en la compafiía danesa
de juguetes Lego, que produce un número relativamente reducido de elementos bási-
cos que, sin embargo, pueden combinarse para conseguir un enorme número de con-
figuraciones diferentes . En u na base según componentes, podemos alcanzar economías
de escala, a la vez que se mantiene una flexibilidad para satisfacer distintas necesidades
146 Sección 4 • Las habilidades estratégicas globales

dos clave, m uchas em presas se han abstenido de globalizar sus comunicaciones, debi-
do a las dificultades en la búsqueda de mensajes globales apropiados. Sin embargo, si
consideramos que una compañía puede sólo globalizar algunos de los elementos de co-
municación, mientras para el resto sigue aplicando esquemas de tipo parcial, surgen
oportunidades adicionales. La aplicación de alguna forma de comunicación global no
requiere que el programa completo de comunicación se encuentre absolutamente es-
tandarizado. Las empresas deberían explorar la factibilidad de llevar a cabo la globali-
zación de algunas parres del programa, evitando la global ización en otras. Revisemos
pri mero los elementos de forma individual.

Estrategias pu blicitarias globales

Las compañías que siguen una estrategia publicitaria global se encuentran esencial-
mente globalizando sus esquemas de posicionamiento y/o sus objetivos de publicidad.
Si u na em presa utilizara la misma plataforma de posicionamiento en todos sus merca-
dos clave, éste se encontraría globalizado. Un hecho frecuentemente mencionado por
los ejecutivos es que el entorno comercial es muchas veces demasiado diferente para
que la publicidad pueda ser globalizada o estandarizada en co-
Las compañías que do el mundo. Aunque esto puede ser cierto, es necesario men-
siguen una estrategia
cionar que no deberíamos encenderlo desde un punto de vista
publicitaria global se
encuentran esencialmente de codo o nada. Corno para el caso de otros elementos de co-
globalizando sus municació n, también se pueden aplicar estrategias globales
esquemas de
posicionamiento y/o sus parciales que pueden ser más apropiadas que esquemas publi-
objetivos de publicidad citarios globales completos. Una compañía puede considerar la
copia de publicidad corno global o local. Por otro lado, los ob-
jetivos publicitarios seleccionados también pueden ser globalizados o adaptados local-
mente. De la misma manera, los elementos visuales principales pueden ser globales o
locales. Así, la cuestión relevante ya no consiste en la determinación de si se debería
adoptar una estrategia publicitaria global, sino de cuáles de estos elementos citados
pueden ser globalizados y cuáles deberían dejarse a la iniciativa local.

Estrategias de marca globales

La polltica de marca, aunque muchas veces incorporada dentro de las estrategias co-
municacionales es un área de decisión sobre la que existe un debate frecuente por par-
te de las empresas activas globales. Si una empresa decide utilizar siscemáticarnence la
misma denominación en muchos países entonces sigue una política de marcas global.
Algunas compañías muy conocidas corno Nike, Coca-Cola, Microsoft, Adidas, Sony,
Heineken y Lego utilizan este sistema. Escas compañ (as invierten esfuerzos considera-
bles en el mantenimiento a nivel mundial de sus marcas, que tienen un disefio común
 1 1 : Adopción de estrategias comerciales globales genéricas 147

para favorecer su reconocim iento inmediato. Sin embargo, existen otras empresas que
utilizan nombres locales o regionales. Nestlé, el gran productor de bienes de consumo,
no utiliza las mismas marcas en codos los sitios, aunque algunas de ellas son comer-
cializadas en mú ltiples mercados. Procter & Gamble de los Estados Unidos también
utiliza distintos nombres para algunas cacegorfas de productos, como los decergences,
m ientras que Pampers, en el sector de los pañales desechables, es un ejemplo de mar-
ca global. La decisión de adoptar nombres globales o locales es discutible. Lo que es
más imporcante es la necesidad de entender la publicidad , el posicionamiento y la po-
lftica de marca como decisiones independientes y que pueden ser gestionadas con dis-

Estrategia de marketing

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Estrategias de marketing
Comunicaciones
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Globalmente
integrada

Figura 11.2 Estrategias de marketing globales genéricos

148 Sección 4 • Las habilidades estratégicas globales

tintos niveles de globalización. Una empresa puede utilizar un

...publicidad, el
posicionamiento y la nombre global, pero mantener distintos objetivos de publici-
política de marca como dad, según el país o la región. La utilización de nombres loca-
decisiones
independientes...
les en la publicidad puede constituir un elemento útil en el de-
bate acerca de la globalización que rodea a las decisiones de
comunicación , y puede añad i r un nuevo nivel de sofisticación
a la comprensión de la manera en que una compañía o un negocio conduce la globa-
lización de su publicidad.

Estrategias de audiencia globales

Un último componente que puede ·ser analizado de forma i ndepend iente es la natura-
leza de la audiencia a la que se enfrenta una compañía. Las audiencias locales están
conformadas por grupos de consumidores que están expuestos a los mensajes de co-

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Estrategias
de financiación

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Estrategia de
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Figura 11.3 Ajuste de lo estrategia funcional global

 1 1 : Adopción de estrategias comerciales globales genéricas 149

municación dentro de u n mercado local. Las audiencias regionales o globales están ca-
racterizadas por grupos internacionales que se encuentran expuestos de forma simul-
tánea a los mensajes de comu nicación. Estas últimas pueden congregarse en torno a
cienos tipos de medios publicitarios, ya sean impresos o electrónicos, o alrededor de
acontecimientos que atraen a los espectadores de muchos mercados.
El campeonato mu ndial de fútbol de Francia es un ejem plo de audiencia global.
Con miUones de espectadores de muchos países diferentes presenciando el mismo par-
tido, existe una oportunidad para que las empresas se dirijan a esta audiencia global de
forma sim ultánea. Sin embargo, esto sólo daría resultado si se u tiLzara una misma
marca conocida por toda la audiencia. Las compañías que comercializan sus produc-
tos o servicios para aud iencias muy grandes, que ocasionalmente se vuelven "virt uales",
en el sentido de que participan en un mismo acontecimiento, pueden adoptar una es-
trategia de audiencia global. Este hecho influye de forma importante en el resultado
del debate acerca de la publicidad global, y puede ser uno de los factores determinan-
tes en la aplicación de un esquema globalizado.

Ajuste de las opciones estratégicas genéricas globales

El capítulo anterior y las primeras páginas de éste nos han dado la oportunidad de re-
visar la globalización en cuanto a sus numerosas áreas. Indicamos que no es posible
adentrarse más allá de las cuatro principales. Para cada una de éstas, sin embargo, he-
mos sido capaces de demostrar que pueden ser alcanzados avances importan tes en
nuestro debate acerca de la globalización a parti r de la comprensión de que no se era-
ra de u na decisión entre una situación de globalización completa o nula, sino que la
discusión debe plantearse en términos de "hasta dónde debemos globalizar cada área".
El debate estéril del "codo o nada" nos aparta de la dirección
apropiada: Una compafiía o negocio debe seleccionar cuidado- La decisión clave que
samente las áreas que deben ser globalizadas y separarlas de deben tomar las
compañías es ahora
aquéllas que sería mejor dejarlas a una iniciativa local.
profundizar su
Cada negocio necesita posicionarse en cuanco al dilema en- globalización o su
localización
tre "globalizarse" o "local izarse". La decisión clave que deben
tomar las compañías es ahora profundizar su globalización o su

localización. De acuerdo con nuestras discusiones previas, resulta imporcance darse

cuenta de que para cada área se pueden seleccionar distintos niveles de global ización y
que este proceso no consiste en una elección entre cocalmenre global y cocal mence lo-
cal . Una vt::Z. que las compañías logran trasladar su debate al cerna de los "niveles apro-
piados" se logra un progreso sustancial en la discusión y ésta se puede enfocar hacia los
objetivos realmente importantes.
 150 Sección 4 • Las habilidades estratégicas globales

Integración estratégica

ll
o
J
¡'

completa

Globalmente
integrada

Figura 1 1.4 Integración global de los estrategias funcionales

En esce punco, es importante mencionar que los directivos globales deberían apre-
ciar el hecho de que no codas las estrategias de globalización deben estar equilibrad as
o cener igual profundidad para codas las áreas. Como ya hemos mostrado, las compa-
fíías deben esrudíar cada una como una parte de un puzzle más grande, y determinar
para cada pieza el nivel más apropiado de globalización. De acuerdo con nuestra ex-
periencia, este análisis abrirá el debate encre la alca dirección, o en las siruaciones de
codo o nada.
 11: Adopción de estrateg ias comerciales globales genéricas 151

La construcción de estrategias globales genéricas

NaruraJ mente, ahora surge un nuevo desafío. Si cada área, o parre del negocio tiene
que presentar un esquema diferenciado, debemos ser capaces de ayudar a los gestores
a resolver la cuestión de hasra dónde se debería llegar con la globalización . ¿Qué tipo
de herramientas analíticas pueden utilizar para mantener un debate bien informado,
profundo y sofisticado acerca de los elementos que deben ser objeto de la globaliza-
ción, así como para identificar aquéllos que sería mejor dejar bajo un control locaJ o
regional?
Para ayudarnos en esra situación, repasaremos lo dicho en una sección anterior, en
la que desarrollamos en detalle el concepto de lógica global. En el capítulo 5 revisamos
el concepto para la i ndustria y el entorno competitivo, así como en relación con la ba-
se de clientes. Cada una de las lógicas globales, en la medida en que se encuentren pre-
sentes, será identificada como una presi9n necesaria que empuja a la globalización que
la compañía debe adoptar. En caso de que no lo haga, se pondría en riesgo la compe-
titividad de la empresa. Así es como hemos definido la lógica global.
Pri mero, sin embargo, debemos investigar la relación que existe entre u na lógica
global determinada y la estrategia genérica global sugerida que debe ser aplicada. Es-
tamos volviendo sobre el capítulo 10, en el que describimos numerosas estrategias ge-
néricas globales. Éstas, aunque están relacionadas entre sf, son, sin embargo, diferen-
tes. Los ejecutivos deben ser capaces de relacionar la necesidad de apl icar una estrategia
con una configuración determinada de lógicas globales.

El ajuste de la lógica de cliente global

Una fuerte lógica global de clientes indica que éstos demandan insistentemente pro-
ductos similares según un punto de visea funcional , y que tienden a satisfacer deseos
similares y buscan beneficios parecidos. Primero, una compañía necesita adoptar un
esquema global de mercado respecto a su estrategia comercial , ya que sus dientes ope-
ran bajo una fuerte similitud en cuanto a sus demandas a nivel mundial. Más aú n, una
empresa que se ve enfrentada a este cipo de lógicas de clientes adoptaría naturalmente
tanto estrategias globales de prod uctos como de beneficios glo-
bales, así como de segmento global. Los esquemas de segmen-
Una fuerte lógica global
to globaJ serían los indicados, debido a la similitud entre los de clientes indica que
clientes y sus requerimientos, en todos los países. La estrategia éstos demandan
insistentemente productos
global de productos apuncaría hacia un concepto de producto
similares según un punto
globalizado, determinando configuraciones parecidas en todo de vista funcional, y que
el mundo. La evidencia de una fuerte lógica global de clientes tienden a satisfacer

1 deseos similares y buscan

suele cond ucir a una globalización altamente visible, en a me- beneficios parecidos
dida en que cualquier acción que afecte a los productos o be-
152 Sección 4 • La s habili dades estratégicas globales

neficios y a las estrategias comunicacionales es un elemento estratégico con una alta vi-
sibilidad en el mercado.

El ajuste de la lógica de compra global

La presencia de una fuerce lógica global de compra ind ica que los dientes han evolu-
cionado desde operaciones de compra en u n radio estrictamente local hacia otro re-
gional o global. Como hemos punrual izado anteriormente, tal desplazamiento puede
tener lugar en muchos niveles, como por ejemplo en el de los
la presencia de una usuarios finales, minorisras, distribu idores o mayoristas, y la ló-
fuerte lógica global de gica global de compra puede no tener la misma i ntensidad pa-
compra indica que los
clientes han evolucionado ra todos los compradores. Sin embargo, las implicaciones en
desde operaciones de cuanto a la elección de las estrategias genéricas globales son
compra en un radio
estrictamente local hacia
bastante similares.
otro regional o global En el sentido más amplio, un esquema global de mercado es
el apropiado, ya que los distintos clientes que siguen estrategias
globales de compra cond ucirán invariablemente a la compañ ía hacia una cobertura de
los mercados globales relevantes. Más específicamente, una empresa que se vea enfren-
tada a una fuerte lógica global de compra buscará acercarse a sus clientes mediante es-
trategias de gestión financiera global. Estas estrategias genéricas permitirán abarcar el
amplio rango de compras de las empresas, y pueden ajustar la necesidad de ofrecer una
cara única a las compañías cuyos esquemas de compra estén coordinados globalmente.
Por último, la misma naturaleza de la búsqueda global llevada a cabo por los clien-
tes y usuarios, y el hecho de que tiendan a "viajar extensivamente a través del espacio
de compra" ofrecerá una oportunidad para una política de
.•.la misma naturaleza de marcas global. Particularmente, diferenciamos esta política
la búsqueda global motivada por la lógica global de compra de aquélla derivada de
llevada a cabo por los
la lógica global de clientes. Si éstos recorren el globo en busca
clientes y usuarios, y el
hecho de que tiendan a de los productos o servicios que demandan, será impresci ndi-
"viajar extensivamente a ble estar presente en todo el m undo con un mismo nombre pa-
través del espacio de
compra" ofrecerá una ra lograr la identificación por parte de los clientes. En su caso,
oportunidad para una en lo concerniente a ciertos productos, como los relojes de pul-
política de marcas global
sera de lujo (Rolex por ej emplo), un aprendizaje inicial acerca
de la marca puede tener lugar en Hong Kong y la compra del
producto en Ginebra o Nueva York. Estos objetivos móviles constituyen ejemplos cla-
ros de los beneficios derivados de las marcas globales.
Inherente al radio de compra global de los dien tes, las estrategias globales de pre-
cios son típicam ente necesarias. Puesto que los dientes pueden estudiar el globo bus-
cando las mejores ofertas, normalmente se encuentran bien i nformados acerca de las
d iferencias de precios, y pueden fácilmente contrata r importaciones paralelas si se de-
 1 1: Adopción de estrategias comerciales globales genéricas
153
sarrollan brechas. Así pues, las empresas deben ser conscientes de la necesidad de lle-
var a cabo continuas revisiones de precios, lo que inevitablemente conducirá a una es-
trategia de precios global. Esto resulta particularmente importante si los productos son
homogéneos, como resultado de la lógica global de clientes previamente discutida. Sin
embargo, cuando los clientes no demandan soluciones similares en todo el mundo, la
diferenciación de productos puede constituir una barrera suficiente para las importa-
ciones paralelas. Fi nalmente, es común que se requieran políticas globales de distribu-
ción para hacer frente a la lógica global de compra, que involucra la aplicación de sis-
temas logísticos globalmente coordi nados y estrategias de distribución que incluyan a
mayoristas, distribuidores o minoristas.

El ajuste de la lógica de información global

En una sección anterior de este volumen, identificamos la naturaleza de la lógica de
información/audiencia global como una condición respecto a la cual los clientes
de una empresa buscan información de productos de forma global. Cuando se en-
cuentra presente una fuerte lógica de i nformación/audiencia global, se recom ienda a
las empresas ajustarla mediante u na búsqueda global de los clientes a los que quieren
dirigirse. La existencia de esta lógica podría derivar de la lectura de la misma literatu-
ra, así como de la visita a las mismas ferias de comercio. En cada situación, la compa-
, fiía que experimenta esta lógica necesitaría util izar una marca global, ya que ésta cons-
tituye el único esquema que asegu ra a la empresa la obtención de la máxima ventaja a
partir de las ru tinas de adquisición de información de sus clientes.
En el caso de un suceso global, como los aconteci miencos deportivos presenci ados
por grandes audiencias en muchos países, el beneficio de la aplicación de u na estrate-
gia de marca resulta muy claro. En el caso del campeonato mund ial de fútbol, cuyos
partidos son seguidos por millon es de personas en muchos países, las empresas pueden
convertirse en patrocin adores con sus nombres desplegados alrededor del estad io. So-
lamente las empresas que apliquen estrategias de marca global obtendrán un beneficio
total a partir de estas prácticas pu blicitarias.
Otras estrategias globales adicionales, particularmente aquellas relacionadas con el
marketing y las comunicaciones de marketing, son también aconsejables. Los temas
globales en la estrategia publicitaria de una compañía son posibles cuando la audien-
cia se encuentra expu esta a los productos o servicios de una empresa en múltiples te-
rritorios geográficos. Los profesionales médicos, por ejemplo, asisten a conferencias en
mu chos países distintos y, en general , la asistencia a escas conferencias es habitual-

' mente internacional. Existe entonces la oportunidad para un asunto coherente en mu-
chos mercados, reforzada por el hecho de que los clientes clave viajan de aeropuerto en
aeropuerto. Se aconseja un posicionamiento global cuando el grupo de clientes se ve
expuesto a un conj un to consisten te de produ ctos al ternativos, Jo que permite a la em-
154 Sección 4 • Los habilidades estratégicos globales

presa posicionar sus productos en u n espacio competitivo similar. Finalmence, la ucili-

zación de elemencos visuales o símbolos está directamence relacionada con el grado de
lógica de adquisición de información global preseme en el mercado. El uso de estos ele-
mencos visuales permite reforzar el mensaje que se ofrece a los consumidores, que viaja
a distintos países o ciudades de todo el mundo y forma parte de una campaña fuerte y
coherente, que se vería diluida si se distribuyera local mente en diferentes formatos.

Aj uste de la lógica de industria global

Una presencia fuerce de lógica de industria global indica que una industria opera bajo
imperativos similares, o conjuntos de FCE, en todo el mundo. Si estudiamos varios
países, vemos esencialmente los mismos esquemas respecto al camino que lleva al éxi-
to de las empresas. Tres de nuestras estrategias globales genéricas descritas anterior-
mente destacan cuando se cumple esta condición.
Una fuerce lógica de industria favorece, al menos, la forma genérica de las estrate-
gias de categoría global. Una compafifa, como en el caso de algunas industrias homo-
géneas como las de fabricación de cemento, de químicos básicos, energía y otras, pue-
de trasladar su experiencia fácilmente desde una área geográfica a otras, ya que los
requerimientos para el éxito son similares en codas ellas. La clave consiste en mante-
nerse dentro de la misma categoría de actividad. Si un productor global de cemento
fuera a comenzar operaciones en un nuevo país, traería una experiencia operativa con-
siderable de sus localizaciones anteriores. Como la base de dientes o la estructura de
mercado local podría no ser similar, la compañía tendría quizás que adaptar el marke-
ting, utilizar distintas marcas para sus prod uctos y dirigirse hacia otros segmentos del
mercado . La estrategia de categoría esencial, sin embargo, seguiría aplicándose, debi-
do a la fuerte similitud de los FCE de la industria. Las compañías que operan bajo
fuerces lógicas de industria global verían aumentada su compe-
A medida que los FCE se titividad si pudiera n generar un apalancamiento de su expe-
vuelven más específicos
funcionalmente
riencia, mientras que aquéllas que permanecieran establecidas
hablando, una compañía en un ámbito local o regional se encontrarían privadas de los
puede decidir adoptar beneficios derivados de esta expansión. El resultado correspon-
una estrategia funcional
global, concentrando su deda al segu imiento de una estrategia de activos global, con
apalancamiento en el una distribución de éstos en múltiples mercados.
área clave determinada
por la comprensión de los A med ida que los FCE se vuelven más específicos funcio-

FCE de la industria nalmente hablando, una compañía puede decid ir adoptar una
estrategia funcional global, concentrando su apalancamiento en
el área clave determinada por la comprensión de los FCE de la industria. Para una
industria en la que estos factores se encuentren fuertemente orientados hacia el área de
marketing, las operaciones de este departamento estarían sujetas a u n apalancarniento
global. Este apalancarniento, o estrategia funcional global, puede no incluir los nom-
 11: Adopción de estrategias comerciales globales genéricas 155

bres de las marcas, el posicionamiento y otros resultados específicos de marketing. En

su lugar, podría consistir en la forma general de enfocar esta actividad, de modo que
el apalancamiento se aplicaría a las experiencias operacionales y de procesos. La in-
dustria alimenticia, con sus múltiples diferencias en los distintos países, ofrece buenos
ejemplos de los conceptos descritos. empresas como Nesdé aún perm iten a sus direc-
tivos operacionales considerables espacios de l ibertad en cuanto a ciertas decisiones es-
pecíficas de marketing, tales como las políticas de marca, publicidad, posicionamien-
co y precios. Sin embargo, Nesclé y otras empresas que se encuentran en situaciones
similares, han asumido un esquema común respecto al marketing que puede ser crans-
micido desde una empresa operativa a otra. Escas experiencias son transferibles inclu-
so en el caso de que los consumidores sean diferentes o cuando no exista una estrate-
gia global clara.
Otras estrategias funcionales globales podrían ser adoptadas para las áreas de las
operaciones productivas, investigación, logística, TI, finanzas, etc.

El aj uste de la lógica de volumen de negocios crítico

Como hemos puntualizado anteriormente, la lógica de volumen de negocios crítico
global es un faccor particularmente importante en el camino a la globalización, y está
muy relacionado con la lógica de industria global. Resulta útil,
sin embargo, para nuestros propósitos, verlas de forma separa- La fuerte presencia de
da, debido a sus implicaciones en la elección de una estrategia lógica de volumen crítico
global lleva
global genérica. invariablemente a las
La fuerte presencia de lógica de volumen crítico global lleva compañía s a ampliar el
campo de los mercados
invariablemente a las compañías a ampliar el campo de los
que podrían ser
mercados que podrían ser integrados, ya sea en cuanto a su na- integrados,ya sea en
ruraleza operativa o de investigación, en relación a un territo- cuanto a su naturaleza
operativa o de
rio con un mercado en crecimiento. investigación, en relación
Consecuentemente, el resulrado característico es el segui- a un territorio con un
miento de u na estrategia de alcance global que maximice la co- mercado en crecimiento

berrura del mercado. Úta debe apuntar hacia los mercados más

importantes, los que "hay que conquistar", y requiere ser conducida a través de un so-
fisticado conocimiento de las oportunidades globales, discutidos en capítulos anterio-
res cuando se introdujo el concepto del tablero de ajedrez global.
Este imperativo de alcance global o de múltiples mercados clave puede ser tan fuer-
te que sobrepase a las lógicas globales más débiles, como en la dimensión de los clien-
tes o de compra. Estamos entonces frente a la necesidad, bajo condiciones extremas,
de impulsar una cobertura global contra la presencia de una demanda diferenciada .
Bajo estas circunstancias, las compañías pueden tener que reducir la oferta global a un
diseño modular, y ser extremadamente juic iosas en la determinación de los elementos
156Sección 4 • Las habilidad es estratégicas
globales
exactos sujetos al alcance global. En el caso de la maquinaria, sólo puede ser un ele-
mento de motivación central, con el resto no sujeto y, por lo tanto, motivado por de-
mandas locales. En la industria farmacéutica , el elemento central puede ser la molé-
cula inicial, pero diferentes formas de los productos (líquidos, píldoras, parches, etc.)
pueden ser necesarios para satisfacer las demandas de los mercad os locales.
Puesto que el desarrollo de una presencia multinacional para ajustar la lógica con-
sume una cantidad considerable de recursos, las empresas puede que rengan que limi-
tarse a un menor número de i niciativas, líneas de productos o segmentos. Este inter-
cambio respecto a un conjunto de recursos más limitado se describe con más detalle al
introducir el concepto de nicho global o estrategia focalizada en el Capítulo 12.

Ajuste de la lógica com petitiva global

Las empresas que se enfrentan a una fuerce lógica competitiva global experimentarán
una necesidad de coordinar sus acciones aobre una base mundial. La capacidad para
jugar este cipo de juego sobre el tablero de ajedrez global, de negociar contra una ac-
ción competitiva en, por ejemplo, el Reino Unido, y que tenga efectos sobre Alema-
nia o Japón, establece ciertos requerimientos sobre los negocios de cualquier organiza-
ción. Aunque se puede aplicar una imporrance variedad de estrategias globales
genéricas, son tres las que destacan:
• una estrategia de categoría global;
• una esrrategia de segmento global;

• u na estrategia global integrada.

Estrategia de categoría global

Una estrategia de categoría global que enfatice la función de apalancamiento en un
sector o categoría determinada, sobre una base mundial , parece lo míni mo a lo que se
puede apuntar. Para equipararse a los competidores que establecen estrategias globales
coord inadas, la compañía debe ser capaz de realizar un aprendizaje global, aplicando
la i nformación aprend ida de un país en otro a medida que surja la necesidad, lo que a
su vez requiere al menos del poder coordinador de la estrategia de categoría global. Ba-
jo escas circunstancias, una unidad central estaría encargada de coordinar las informa-
ciones en el mundo y traspasarlas hacia otras unidades operativas. Las estrategias de ca-
tegoría global permitirían respuestas distintas y locales, y no forzarían a ninguna
unidad operativa a adoptar esquemas de marketing global ni otras estrategias genéri-
cas más limitadas. Si una empresa no alcanzara ni siquiera a conseguir una coordina-
ción de las categorías globales, surgiría una desvenraja competitiva importante al ver-
se manipulada por empresas globales coordinadas y mejor integradas.
 1 1:Adopción de estrategias comerciales globales genéricas 157

Estrategias de segmento global

Una respuesta más esrructurada frenre a una lógica compeciriva global es el segui-
miento de una estracegia de segmento global. Menos morivada por la necesidad de si-
milirud entre la base de clientes, la escrategia de segmento global, no obstante, permi-
te una respuesta rápida y bien coordinada anee un pequeño conjunto de compecidores
similares pero altamente coordinados , parricularmenre en aquellos casos en que perte-
necen a un segmento claramente especificado. Cuando la estrategia de categoría glo-
bal se vuelve demasiado difusa o poco focalizada, las actividades de agrupación a lo lar-
go de los d istintos segmentos globales permiten un aumento de la coordinación global
y del seguimiento de los competidores

Figura 11.S Lo construcción de estrategias globales genéricos

 158Sección 4 • Las habilidad es estratégicas
globales
Estrategiá global integrada
Empresas globales, como Nesdé o Propter & Gamble, utilizan la estructura de cate-
goría de gestión para traspasar los aprendizajes clave de una unidad hacia otra. La de-
bi lidad inherente a la gestión de categoría, sin embargo, reside en el hecho de que gran
parte de la información o práctica avanzada se transmite hacia la gestión local en tér-
minos de una implantación voluntaria. El único esquema que permit irá un aprove-
chamiento del aprendizaje en cuanto a los desarrollos competicivos consisce en la adop-
ción de una estrategia global integrada. De acuerdo con ella, la roma de decisiones está
centralizada, y las unidades se organizan de cal manera que la misma decisión o estra-
tegia puede ser implantada en diferentes regiones geográficas. Si la compañía experi-
menta solamente u na lógica competitiva global, la integración puede verse restringida
a los parámetros escracégicos de los negocios. En la medida en que existan también
'd' otras lógicas globales más relacionadas con el mercado, la integración podría expandir
l sus áreas e incluir muchos más parámetros de negocios.
,.,
l

Notas

1. Adaptado de Jean-Pierre Jeannet y David H. Hennessey, Global M arketing Strategies,

Houghton MifAin, 4'h ed., 1998, p. 291-95.
2. Theodore Levitt, "The Globalization of Markets", Harvard Business Review, May-June
1983, p. 92-102.