Los seres humanos ideamos sistemas de organización para poder afrontar de

manera cooperativa las contingencias de la vida y el trabajo. Por ello, a lo largo de

los siglos, gracias a las habilidades cognitivas que poseemos, tal y como sostiene
Tomasello (2007), citado por Echeverri (2012), hemos desarrollado diversos
sistemas de pensamiento e interacción, para lograr determinar el curso de algún
acontecimiento que comprometa nuestra supervivencia, bienestar u objetivos. De
esta manera, frente a un hecho imprevisto, se cuenta con una herramienta poderosa
para sortearlo, la cual es el lenguaje. De hecho, es a través de él que comunicamos
las certezas y posibilidades que existen -o pueden existir- en cuanto al suceso
inesperado; todo ello con el fin de llegar a una solución satisfactoria (Rojas, 1999).

Gracias al lenguaje, con el paso de las generaciones, ese cúmulo de certezas y

probabilidades, aprendidas o consideradas, se mantienen en las personas
originando así la cultura:

La evolución cultural acumulativa, en su expresión histórica y

ontogenética, requiere del aprendizaje social y la innovación. Estos dos
elementos están apoyados en un “efecto de trinquete” que consiste en lo
siguiente: las nuevas generaciones retoman los artefactos previamente
diseñados y son exploradas nuevas posibilidades prácticas a partir de éstos
(Echeverri, 2012, p. 135).

Sin embargo, cabe preguntarse si el aprendizaje y la cultura, como fuerzas de la

evolución humana, realmente permiten elaborar certezas sobre los
acontecimientos, de tal modo que estas permanezcan en el tiempo. Puesto que, tal
y como afirma Luhmann (2007), citado por Razeto-Barry & Cienfuegos (2011):

(…) la evolución se realiza aprovechando condiciones, no constantes sino

transitorias. Precisamente, el ser esto posible constituye la oportunidad de
construir un orden improbable en el curso del tiempo…Así, la evolución
 significa, antes que nada, una ampliación del número de presupuestos sobre
los que se puede apoyar un cierto orden (p. 15).

Dicho de otra manera, la evolución –sea esta cultural o biológica-, no sucede

necesariamente porque existan patrones que los seres humanos podamos percibir,
predecir o codificar. Más bien es todo lo contrario, ya que en la totalidad del universo
circunda el caos, mismo que el ser humano trata de entender para luego ordenarlo.
Sin embargo, este razonamiento no solo se aplica a los fenómenos naturales.
Luhman (2007), hace énfasis en que esta paradoja se aplica también a los
fenómenos sociales:

(…) el orden y coherencia de fenómenos sociales altamente complejos no

pueden explicarse sólo mediante la presencia de conceptos, creencias y
normas compartidas, ni tampoco de la simple existencia de un poder central
o de la tendencia espontánea a cooperar en situaciones de acción recíproca
o en relaciones en red. (Razeto-Barry & Cienfuegos, 2011, p. 28).

Y en ese orden de ideas, cabría preguntarse si realmente se puede predecir

algún fenómeno, especialmente cuando este no está sujeto a las leyes naturales,
sino a las formas de interacción humana. Vale preguntarse entonces, si en un
entorno organizacional existe realmente alguna certeza:

En la actualidad las organizaciones se encuentran inmersas en entornos

altamente cambiantes y competitivos, donde reina la no linealidad, el
dinamismo, la incertidumbre. El pensamiento estratégico se convierte en ese
medio para enfrentar de manera consciente esa volatilidad del entorno
(López, 2013, p. 218).

Por lo tanto, podría concluirse que, pese a que tenemos herramientas para
afrontar un percance, en último término lo que mejor sirve para adaptarse ante una
situación, es el hecho de entender la complejidad intrínseca a todo fenómeno, pues
estamos habitando un entorno que se rige por normas aparentemente inextricables
adscritas a un sistema impredecible: “Los sistemas complejos poseen un
comportamiento impredecible. Solo se puede prever su evolución futura hasta
2
ciertos límites, siempre suponiendo un margen de error muy creciente con el
tiempo.” (Betancourt & Ramis, 2010, p. 163).

Desde estas perspectivas, tenemos entonces que los entornos organizacionales,

al igual que todo lo natural y cultural, son caóticos y complejos, por lo que, a priori,
podría suponerse que es imposible administrar recursos y personas bajo estas
condiciones. Y sin embargo, la historia misma ha demostrado que sí es posible, el
interrogante es entonces: ¿cómo? Pues bien, al respecto, Blanco-Encinosa (2005)
sostiene que:

Es posible trabajar en las condiciones de complejidad que caracterizan al

mundo y la sociedad actual. Muchas empresas lo hacen con éxito. Pero hay
que aceptar esa complejidad. Hay que rechazar la tendencia a simplificar las
cosas, a separarlas, a tomar decisiones simplistas y por tanto perjudiciales,
a corto o a lejano plazo. (p. 238)

Es decir, hay que entender la complejidad de los sistemas partiendo de la

proposición de que hay que volver más eficientes los mecanismos que sirven para
que el sistema funcione y se puedan tomar decisiones, de tal modo que estos
mecanismos se acoplen a otros sistemas, haciendo que, a largo plazo, las
estrategias implementadas agilicen los procesos: “Esas organizaciones capaces de
aprender, de cambiar constantemente, de moverse de una situación “caótica” a un
“orden en el caos”, se apoyan, entre otros, en dos pilares fundamentales: la
información y el conocimiento.” (Blanco-Encinosa, 2005, p. 227). En otras palabras,
el caos inherente al sistema y a las organizaciones, puede ser aprovechado para
mejorar los procesos.

Es por ello que, en el caso puntual del Sistema General de Seguridad Social en
Salud (SGSSS) de Colombia, que tiene las características de un sistema complejo,
ya que, como sostienen Sánchez, Morales & Fernández, A. (2017): “Un sistema es
el conjunto de elementos que interactúan entre sí con un objetivo concreto y se
considera complejo cuando es difícil predecir su evolución dinámica futura.” (p.128),
es oportuno empezar a considerar la forma en que se han construido los procesos

3
y cómo estos en lugar de agilizar el funcionamiento, lo entorpecen, haciendo caótica
la relación entre las organizaciones y las personas. Así, tal y como sostienen
Merlano-Porras & Gorbanev (2013):

Uno de los problemas no resueltos es una excesiva complejidad del

SGSSS que es incomprensible para los usuarios. El SGSSS entrega el poder
negociador a las EPS, en perjuicio de las IPS. Para el usuario, las EPS son
simples intermediarias que no agregan valor sino, al contrario, restringen el
acceso a los servicios, obligan a los clientes a acudir a tutelas y luego exigen
recobros al Fondo de Solidaridad y Garantía (Fosyga) (p. 76).

Por lo que se deduce entonces que actualmente tanto el SGSSS en Colombia,

como algunos sistemas de salud de otros países, no están interpretando su
complejidad y no están ideando la manera de entender esa complejidad para
ordenarla.

En conclusión, el sistema de salud en el país –al igual que sucede en países

como Cuba: “enfrentan la necesidad de redefinir su misión ante un entorno que se
vuelve cada vez más complejo”. Y pese a que el Ministro de Salud, Alejandro Gaviria
(2017) plantee diez razones de optimismo sobre el sistema de salud en Colombia,
la realidad es que no estamos atendiendo sugerencias como la que hacen Vidal,
Obregón, Gálvez, Morales, Gómez & Quesada (2011) cuando proponen que:

Hoy más que nunca, las instituciones de salud pública del mundo,
enfrentan la necesidad de redefinir su misión ante un entorno que se vuelve
cada vez más complejo. Sin embargo, debe haber un equilibrio entre la
cultura de la salud y la gestión eficiente de los servicios para poder hablar de
una nueva salud pública en la que ya no predominan los enfoques
asistenciales y curativos, sino un avance hacia la promoción y prevención de
la salud, por lo que es necesario contribuir a mejorar el papel social y los
alcances de las acciones del sector salud (p. 4).

4
Bibliografía:

Betancourt, J. & Ramis, R. (2010). Apuntes sobre el enfoque de la complejidad y su aplicación en la

salud. Revista Cubana de Salud Pública, 36 (2), pp.160 – 165. Recuperado de
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