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AUTORES:
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTA D.C
2018
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AUTORES:
ASESOR:
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTA D.C
2018
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TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... 10
JUSTIFICACIÓN ...................................................................................................................... 11
OBJETIVOS .............................................................................................................................. 12
Subsector ................................................................................................................................ 13
VISIÓN .................................................................................................................................. 14
MISIÓN ................................................................................................................................. 15
METAS .................................................................................................................................. 15
VALORES CORPORATICOS.............................................................................................. 16
ORGANIGRAMA ................................................................................................................. 20
MISIÓN ................................................................................................................................. 38
VISIÓN .................................................................................................................................. 38
VALORES ............................................................................................................................. 38
PROYECCIÓN ...................................................................................................................... 52
RECOMENDACIONES ........................................................................................................... 62
6
CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 62
BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................................... 63
7
CUADRO DE TABLAS
Tabla 3 Activos - Cuentas por cobrar a Clientes ................. Error! Bookmark not defined.4
CUADRO DE ILUSTRACIONES
CUADRO DE ANEXOS
Anexo 1 Matriz PESTEL.......................................................................................................... 65
Anexo 7 DOFA......................................................................................................................... 73
INTRODUCCIÓN
CAR SCANNERS SAS es una MIPYME, que incursiono hace aproximadamente 4 años en el
negocio automotriz, con el propósito de suministrar repuestos multimarca. Sin embargo, con el
mantenimiento de vehículos, específicamente, con las diferentes entidades estatales dando como
resultado el entorno actual en el que se desarrolla la unidad productiva objeto de esta investigación.
claves para el éxito o fracaso en el mercado. Se manejara información financiara de los dos años
El análisis interno del taller se basa en conocer las debilidades y fortalezas en cada área funcional
del negocio. También evaluar y diagnosticar las ineficiencias y de esta manera determinar acciones
herramientas como análisis PESTEL, y el análisis de las 5 fuerzas de Porter para saber el entorno
organizacional; lo que permitirá formar una idea clara del propósito o destino que tiene.
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JUSTIFICACIÓN
El presente trabajo se realiza con el fin de dar a conocer la situación actual de la empresa y la
posición del sector en el cual se desenvuelve CAR SCANNERS S.A.S, con respecto a aquellos
factores determinantes que inciden dentro de esta, por medio de un análisis de los factores internos
y externos que afectan significativamente en sus procesos, tomando como base datos estadísticos
Se han establecido e identificado los factores que influyen sobre la empresa positiva y
negativamente y que de una u otra manera permiten establecer en qué posición se encuentra la
Al final del análisis se espera establecer las mejores estrategias que la compañía pueda
implementar para lograr un mejor éxito en el mercado o evitar su fracaso frente a todas las
Se plantea también un proyecto de inversión que podría ser viable para la compañía, si se
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Determinar el estado actual de la empresa CAR SCANNERS SAS por medio de un análisis
comportamiento, cambio y demás factores del sector a nivel nacional, con el fin de establecer una
propuesta de mejora.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
influyen al negocio.
Elaborar un análisis interno del negocio para identificar las fortalezas y debilidades del
taller.
CAR SCANNER.
Proponer una misión y visión de la empresa, que estén alineadas a la razón de ser de la
empresa
GENERALIDADES DE LA EMPRESA
Razón Social
NIT: 900.693.270-1
Micrompesa
Objeto social
Prestación, contratación y venta de toda clase de servicio para vehículos automotores en general,
Sector: Servicios
Subsector
piezas)
Ubicación Principal.
Departamento. Cundinamarca
Teléfono: 8050439
Plan estrategico
VISIÓN
seguro en sus vehículos. Por esta razón la mayor preocupación de nuestra empresa es mantenernos
a la vanguardia en todas las tecnologías que día a día se van desarrollando en el sector Automotor.
Conocedor altamente calificado nuestros clientes, es nuestro principal objetivo brindar en cada
labor que desarrollamos: servicios de calidad total, tecnología de punta, recurso humanos
Análisis
Al analizar la Visión actual de CAR SCANNERS S.A.S., se logra percibir la falta del marco de
sentar su posición en el mercado actual, pero sí proporciona una dirección al establecer el segmento
del mercado al cual le apunta, es decir las empresas estatales. Permitiendo formular estrategias y
brinda un propósito para la organización. La Visión debe unir la empresa en el presente con el
futuro a desarrollar CAR SCANNERS S.A.S. Integró sus objetivos en la visión actual de la
un análisis más metódico se ve como los objetivos son los resultados finales de la planificación de
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social. Los objetivos deben establecerse como acciones a lograr en cierto tiempo
MISIÓN
Nuestra Misión, es prestar servicios de calidad con las más modernas, eficientes y calificadas
capacidad técnica y profesional en cada uno de los servicios que ofrecemos, para lograr nuestra
meta final poder brindarles el mejor resultado con nuestro trabajo la “Garantía Total”.
Análisis
Analizando la misión actual de CAR SCANNERS S.A.S., se observa que al formular la misión
actual, la Compañía, estableció el propósito o razón de ser de una manera muy parcial dejando gran
parte de su naturaleza de negocios sin ser mencionada, faltando esbozar el cubrimiento del negocio,
sus productos los mercados y el talento humano que soporta el direccionamiento estratégico de la
empresa.
OBJETIVOS CORPORATIVOS
METAS
No se tienen unas metas concretas por parte del empresario al verificar la información.
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VALORES CORPORATICOS
Equidad:
Honestidad:
Con una conducta recta, honrada que lleva a normas y compromisos, actuando con la
verdad.
Responsabilidad:
Respeto:
Tolerencia :
Donde las personas respetan las opiniones, ideas o actitudes de las demás personas
RESEÑA HISTORICA
17
A mediados
de 2016 se
El 14 de traslada toda
enero de la En 2017 car
2014 se infraestructu scaner sas ha
constituy En el mes ra del taller, duplicado su
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scanners elevadores 800 metros maquinaria y
sas. hidraulicos cuadrados equipo
CAR SCANNERS, fue creada el 14 de Enero de 2014, e inscrita ante la Cámara y Comercio
de Bogotá como una sociedad comercial, inicio con un capital de $ 100.000.000 adquiriendo
una bodega de 400 Metros para inicio de sus labores. Para el mes de agosto del mismo año adquirió
A mediados del año 2016, traslada toda su infraestructura a una nueva bodega de 800 metros
cuadrados en el Barrio Gaitán en la ciudad de Bogotá. Este mismo año cierra con 44 contratos a
DESCRIPCIÓN DE CLIENTES
La compañía CAR SCANNERS S.A.S. evidencia clientes de tres tipos los cuales se dividen de
la siguiente manera:
• Cliente estatal
• Cliente privado
• Cliente particular
Cada uno de estos presenta diversas características las cuales enunciaremos a continuación:
Cliente estatal: Esta clase de clientes son los responsables del más 60% de los ingresos de la
compañía llegan a través de procesos licitatorios que las diferentes entidades estatales llevan a
cabo para el mantenimiento de sus vehículos, generalmente estos contratos celebrados pueden
vigencia, son entidades del sector privado como empresas de vigilancia, compañías con flota
Cliente particular: El cliente particular es aquel que llega sin previo aviso a la compañía
solicitando servicios de algún tipo de mantenimiento, generalmente se distingue por ser personas
FACTORES CRÍTICOS
Un factor crítico que frecuentemente define una empresa de esta área es su imagen
pública.
PROBLEMAS CRÍTICOS
crecimiento actualmente cuenta con varios clientes y esto implica que el espacio en su punto
SUPUESTOS CRÍTICOS
manuales y con mayor tecnología se puede disminuir los costos de producción debido
a que hay procesos que pueden ser automatizados y lograrían mejor atención y
captación de clientes.
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
El empresario no tiene estrategias definidas. Por lo cual se analiza que la estrategia principal
debe girar en torno al mercado principal (es decir el mercado Estatal) y estaría en una búsqueda
constante de factores diferenciales frente a otros talleres y aliados, con el ánimo de ganar ofertas a
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
CAR SCANNERS S.A.S cuenta con un tipo de organigrama funcional ya que los deberes se
delegan desde los altos mandos de la empresa. El sistema de la organización depende de las
A través de este diagrama se puede evidenciar que cada cargo o unidad se encuentra ramificada
de arriba hacia bajo de acuerdo con la autoridad y disgregan los demás departamentos o áreas por
ORGANIGRAMA
Ilustración 2: Organigrama
Fuente: (Car Scanner)
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Activo corriente
En las siguientes tablas se evidencia los activos de CAR SCANNERS S.A.S para los años
2016 y 2017 la variación con relación a los respectivos años y en comparación con los
competidores directos.
Se puede evidenciar que se tenía un mayor número de clientes en el año 2016, y un alto índice de
facturación, sin embargo se generaba demasiados créditos (30, 60, 90 días) lo que ocasionaba un
de cartera.
Inventarios
Se aprecia que durante el año 2017 se manejaron más inventarios en la compañía debido a que
Activos no corrientes
Se relaciono el análisis horizontal de las cuentas del activo no corriente de los dos últimos años
Durante del periodo del 2017, se evidencia una depreciación de los equipos presentes en el
Pasivo corriente
En la siguiente tabla se evidencia el análisis vertical y horizontal de los dos últimos años. El
Acreedores Comerciales
Durante el año 2017, se lograron reducir las deudas con acreedores comerciales, realizando
pagos en efectivo y compras por volumen de insumos para mantenimiento preventivo, con
ESTADO DE RESULTADOS
análisis vertical y horizontal de los años 2016 y 2017 tomamos costos de venta y gastos e
indicadores financieros.
Costos de venta
Analisis
Análisis Vertical Análisis Vertical Analisis Horizontal
Año 2(2017) Año 1 (2016) Horizontal
año 1 año 2 Absoluto
Relativo
Ingresos de Actividades Ordinarias $1.295.181.690 100,00% $1.355.923.966 100,00% 0,0469 4,69%
Costo de Ventas $851.677.590 65,76% $984.292.366 72,59% 0,1557 15,57%
Las ventas disminuyeron del año 2017 al 2016 en un 4,85%, de la misma manera los Costos
Indicadores financieros
Nota: los indicadores financieros que vamos a analizar a continuación se toman a partir de un
Micro sector a partir de las cifras del registro único de Proponentes (RUP) de las diferentes de las
empresas competidoras.
Prueba Acida
CAR SCANNERS S.A.S, Presenta un índice de 1,69%, lo que quiere decir que la empresa debe
disponer de 1,69 pesos para pagar diferentes obligaciones corrientes, al evidencian qie este
indicativo da por encima de un punto, nos indican que la compañía puede cumplir con sus
obligaciones financieras.
La compañía presenta una rotación de inventarios en el año 2017, de 45 días, ya que este se está
alimentando en el mismo número de días, gracias a los créditos generados por las importadoras
asociadas.
Rotación de Cartera
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Se puede evidenciar que durante el año 2017 y 2016 no hubo mayor fluctuación a propósito de
la rotación de cartera de la compañía, toda vez que se mantienen las mismas políticas de cobro a
clientes.
Endeudamiento
Su capacidad de endeudamiento del 61,25 %, es estable, ya que su deuda máxima actual le permite
ROE
CAR SCANNERS presento un ROE de 40,93%; esto quiere decir que disminuyo la rentabilidad
ROA
CAR SCANNERS S.A.S paso de tener un ROA de 18,86% a 15,86% en el 2017, tomando como
GRUPOS ESTRATEGICOS
ROE
0.25
0.20
0.15
0.10
0.05
0.00
AMERICANA AUTOS MONGUI S PROMEDIO
PRECAR LTDA. CAR SCANNERS SAS
AUTOMOTRIZ SAS AS MICROSECTOR
Rentabilidad del Patrimonio ROE 0.29 0.41 0.12 0.15 0.24
Análisis:
“El significado de ROE, también conocido como rentabilidad financiera, son los beneficios
económicos conseguidos a partir de las inversiones hechas y los recursos propios. El concepto
de ROE procede de la expresión Return on Equity, que vincula los beneficios netos obtenidos en
una operación de inversión concreta con los recursos precisos para conseguirla.
Se expresa como un porcentaje y sirve para valorar la ganancia conseguida sobre los recursos
utilizados. Tanto ROE como rentabilidad financiera se usan como sinónimos, aunque el primero
Para la compañía CAR SCANNERS S.A.S la rentabilidad sobre el patrimonio ROE es una de
sus principales ventajas con respecto a otros talleres en la ciudad de Bogotá, ya que se encuentra
casi 14 puntos (40,93%) por encima del promedio del micro sector el cual en este momento
indicaría 24,14% , lo que indica que se obtienen buenas cifras de rentabilidad con respecto al
ROA
Análisis
“La definición de ROA es rentabilidad económica o rentabilidad de los activos. Se trata del
acrónimo de Returns on Assets. Lo que se busca con el concepto de ROA es medir la rentabilidad
de la empresa.
se percibe en la empresa CAR SCANNERS SAS los activos corrientes de la compañía están
en constante uso con los diferentes contratos que se encuentran en ejecución con entidades
estatales, lo que permite que la compañía obtenga rentabilidad contante gracias a sus activos
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(15,86 %),el promedio del micro sector se encuentra en 12,67 % lo que nos implica entonces que
al estar por encima de la media del común, la compañía podría atraer nuevos socios que quisieran
registro firme del registro único de proponentes RUP se requiere una rentabilidad sobre los
Índice de endeudamiento
Análisis
El índice de endeudamiento nos permite medir la capacidad para responder por obligaciones a
largo Plazo.
la empresa CAR SCANNERS SAS tiene una gran capacidad para suplir sus obligaciones
financieras (61%) sin embargo para proceso de contratación estatal, se requiere que la compañía
ENTORNO EXTERNO
MATRIZ PESTEL
Ir al Anexo 1
La matriz PESTEL es un instrumento que nos ayuda a hacer una investigación del entorno allí,
se muestran factores externos que pueden una amenaza o una oportunidad para la empresa entre
ellos tenemos;
Factores políticos: se identifica una política que generan impacto al sector dado que la
Económico: Tomamos datos del PIB como una oportunidad que representa el 6,2% emplea el
2,5% del personal, a pesar de la desaceleración, 2.4% en 2015, 1.5% en el 2016 y 1,8% en el
2017 es un factor importante, junto al crecimiento del Sector como otra oportunidad la cual está
ratificando para el 2018 una tendencia a recuperarse, en manufactura de vehículos y sus partes
Latinoamérica, por tanto, las ventas carros usados y nuevos favorece en el sector.
plano negativo, (47,2%) en Colombia debido a crisis económica, así como una oportunidad de las
características Socio demográficas, según la edad y sexo oscila en una población que representa
el 73,4% hombres cabeza de hogar, y la mano de Obra como otra oportunidad, con una
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ocupación.
Tecnológico: Los nuevos avances Tecnológicos se consideran una de las mayores amenazas
en el factor de la Tecnología, ya que hace que se deba estar en constante cambios, en los
productos servicios, y capacitación del personal así como la inversión de maquinaria para mejora
de infraestructura.
Legal: Una gran amenaza es el contrabando de Autopartes según las cifras de ASOPARTES,
otra amenaza dado el incremento de costos y los procesos de implementación que esta tiene.
Ir al Anexo 2
Hemos desarrollado un análisis para CAR SCANNERS S.A.S. con 3 competidores directos,
respecto a su estructura y servicios tomamos datos formando así un Micro sector, como
Americana Automotriz S.A el líder, seguido Precar Ltda, y por último y por debajo de posición
La amenaza de productos sustitutos un nivel alto dado que se requiere tecnología y existen
muchos talleres con grandes plataformas y avances Tecnológicos que otros lo pueden sustituir.
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Rivales entre competidores esta demarcada por Marketing en un 38% dado que los rivales
cuentan con medios digitales, un sistema legal como oportunidad dado que estamos dentro de las
licitaciones.
ya que hay pocos proveedores de Maquinaria para los talleres, pero una Oportunidad dado el
MATRIZ INTERNA
Ir al Anexo 3
organización como lo son las fortalezas y las debilidades, analizando áreas tales como mercadeo,
finanzas y producción encontramos que hay unas más relevantes, pero no menos importantes que
otras.
En el área de Mercadeo existe una fortaleza favorable por su ubicación, cerca de zonas cerca a
la 72, 7 de agosto y el acceso por la calle 72, calle 80 y calle 68, pero existe una debilidad ya que
En el área comercial el departamento solo cuenta con un licitador para impulsar y promover lo
Una gran debilidad en el área Administrativa para CAR SCANNER S.A.S es la dependencia
de la contratación estatal pues en el año 2017 sus ingresos disminuyeron y esta abarca casi el
70% de los clientes que se atienden. Así el tamaño de la infraestructura para licitar debe ser de
Ir al Anexo 4
La matriz MEFI, se realizó por medio de una medición de los factores internos de la empresa
factores, donde se tomaron 20 factores para el análisis 7 fortalezas con una puntuación de 1,15 y
13 debilidades con una puntuación de 1,04 para una suma total de 2,19 puntos. Esto indica que la
sus debilidades.
Ir al anexo 5
34
La matriz MEFE permite observar las oportunidades y amenazas, esta matriz con una
calificación de 2.90, esto quiere decir que CAR SCANNERS S.A S.A.S no se está viendo
Sus oportunidades también se dan con el desarrollo de la economía nacional, el crecimiento del
Ir al Anexo 6
En la matriz MPC fue analizada CAR SCANNERS S.A.S. junto con tres de los principales
competidores de esta y a su vez son evaluadas cada una de las empresas los factores críticos con
Automotriz fue la que obtuvo el mayor puntaje de 3,00 siendo esta la más competitiva seguido de
Ir al Anexo 7
En esta matriz se puede evidenciar que los resultados que se obtuvieron del cruce entre
para llegar a crear una estrategia para Car Scanners S.A.S., en el cual se evidencie a donde debe
apuntarle para potencializar y aprovechar de manera oportuna y eficaz las oportunidades del
mercado por medio de las fortalezas para reducir las debilidades e ir mitigando las amenazas.
MATRIZ SPACE
Ir al Anexo 8
Una vez aplicada la Matriz y dadas las diferentes dimensiones que esta evalúa, se
que debe estar enfocada en el desarrollo de mercado, Penetración de mercado entre otras.
en la industria debe aprovechar las oportunidades externas, superar las debilidades internas
Estratégia 1 Estratégia 3
Penetracion de mercado: Obtener una mayor
participación de mercado para el servicio integral de Desarrollo de mercado : Introducir servicio de
vehiculos presentes en el mercado estatal y privado mantenimiento preventivo y correctivo con
a través de mayores esfuerzos de marketing suministro de repuestos y personal calificado para
(promociones de servicio e Incursión en herramientas municipios cercanos al departamento de
de marketing digital) con el fin de lograr mayor cundinamarca, y distrito capital. (O4, D7)
posicionamiento y reconocimiento de la marca en el
5,73 5,95
Estratégia 2 Estratégia 4
5,70 5,75
DOFA, las estrategias que fueron arrojadas para realizar la MCPE son:
Estrategia 1:
Penetración de mercado: Obtener una mayor participación de mercado para el servicio integral
D7)
37
Estrategia 2
Estrategia 3
Estrategia 4
PROPUESTA DE MEJORA
realizadas en cuanto a temas externos e interno, se quiere atacar otro nicho de mercado. Es por
ello que le proponemos a la empresa CAR SCANNERS S.A.S. ofrecer sus servicios a Entidades
MISIÓN
VISIÓN
VALORES
Por medio de la estrategia a desarrollar, se identificaron algunos valores que la empresa debe
Trabajo en equipo: a fin de aportar a las metas y las tareas que a diario se desarrollan.
decimos y hacemos.
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ofreciendo un servicio cálido y humano, que garantice el buen trato y evidencie nuestro
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Desarrollo de mejores técnicas con el ánimo de disminuir la brecha con los líderes del
sector.
ciudad de Bogotá.
mediano y largo plazo, a través de sus indicadores se puede obtener un mejor seguimiento en el
cumplimiento de los objetivos establecidos, con esto se obtiene una visión clara de la estrategia lo
Captacion de clientes % de crecimiento clientes actuales gestion de calidad 10% 20% 35%
PQRS
Encuestas a clientes del periodo actual / encuestas a clientes
fidelizacion de clientes % de clientes satisfechos gestion de calidad 40% 55% 60% Trimestral
del periodo anterior
% De la calidad según clientes por medio de Ponderación resultado encuesta anterior / Ponderación
Satisfaccion de clientes gestion de calidad
encuestas PQRS resultado encuesta actual 50% 55% 60% 65% 70% Trimestral
PRESPECTIVA PROCESOS
ASPECTOS REGULATORIOS
Artículo 1 – Aclarar el artículo 3 de la resolución 00315 del 6 de febrero de 2013. El cual quedará así:
vehículo con la finalidad de anticipar fallas o desperfectos; no podrá entenderse por mantenimiento
preventivo las actividades de revisión o inspección. El mantenimiento correctivo es aquel que se ejecuta en
cualquier momento al vehículo y ante la evidencia de una falla en cualquiera de sus componentes.”
Decidimos escoger esta estrategia ya que sin generar mayores traumatismos ni cambios en el
desempeño de su actividad económica principal, le permite aumentar su flujo de caja por medio
del crecimiento en las ventas, con una inversión menor, incrementando la utilidad neta a sus socios
acreditada en sus actividades principales con el ánimo de seguir desarrollando negocios de mayor
capital.
42
Tomamos como nicho de mercado todos los municipios cercanos a la ciudad de Bogotá los
cuales no generen mayor costo ni perdidas en cuanto a tiempos de movilidad se refiere , se estima
que en estos lugares hay cierta cantidad de vehículos que se pueden atender mediante procesos de
licitación como la invitación publica, la selección abreviada de menor cuantía y la subasta inversa
presencial o electrónica de conformidad con la ley 80 de 1993 y decreto 1082 de 2015 los cuales
rigen en la actualidad la contratación pública del país , como nota aclaratoria basamos nuestra
ya que en la actualidad a manera aleatoria se desconocen las necesidades requeridas por las
estudio incluimos entidades de carácter municipal, lo que indica que el nicho de mercado puede
ser mayor que nuestro estimado toda vez que no incluye entidades estatales que hagan parte de la
posible cantidad de
municipio aledaño al distrito vehículos
No. entidades vehículos en municipio
capital Aprox.
al servicio de entidades
1 Albán 1 3 3
2 Anapoima 2 4 8
3 Anolaima 2 4 8
4 Apulo 3 3 9
5 Arbeláez 2 4 8
6 Bojacá 1 5 5
7 Cabrera 1 4 4
8 Cachipay 1 4 4
9 Cajicá 7 3 21
10 Cáqueza 3 3 9
11 Choachí 3 2 6
12 Chía 6 4 24
13 Chipaque 2 4 8
14 Chocontá 3 3 9
15 Cogua 1 4 4
16 Cota 4 3 12
17 El Colegio 3 2 6
18 El Rosal 3 3 9
44
19 Facatativá 5 4 20
20 Fomeque 2 4 8
21 fosca 2 4 8
22 Funza 6 4 24
23 Fusagasugá 7 4 28
24 Gachancipá 1 5 5
25 Granada 2 4 8
26 Guasca 2 4 8
27 Guatavita 3 3 9
28 Guayabetal 1 4 4
29 Gutiérrez 1 4 4
30 La Calera 3 5 15
31 La Mesa 4 3 12
32 La Vega 3 3 9
33 Madrid 4 4 16
34 Mosquera 4 5 20
35 Nemocón 4 3 12
36 Pacho 4 4 16
37 Pandi 1 4 4
38 pasca 1 3 3
39 Quetame 1 3 3
40 San Antonio del Tequendama 4 3 12
41 San Bernardo 1 3 3
42 San Francisco 4 3 12
43 Sasaima 2 4 8
44 Sesquilé 4 4 16
45 Sibaté 4 4 16
46 Silvania 4 4 16
47 Soacha 4 5 20
48 sopo 3 4 12
49 Subachoque 3 3 9
50 Suesca 2 4 8
51 Tabio 5 4 20
52 tena 1 4 4
53 Tenjo 4 3 12
54 Tibacuy 1 4 4
55 Tocancipá 3 4 12
56 Ubaque 1 2 2
57 Ubaté 3 4 12
58 Une 2 4 8
59 Venecia 1 4 4
60 Villeta 4 4 16
61 Viotá 3 3 9
62 Zipacon 2 4 8 Cantidad Aprovechable
63 Zipaquirá 5 4 20 CAR SCANNERS SAS 30%
total vehículos entidades en municipios de
656 197
Cundinamarca aledaños al distrito capital
Para poder mejorar el alcance de la compañía, y poder cumplir el objeto principal de nuestra
estrategia se hace necesario implementar un vehiculó que nos permita llegar a todos estos
foráneos y de paso aumentar nuestra competitividad en el mercado local, para ello se requiere la
siguiente inversión:
La segunda variable que se debe tomar en cuenta para verificar el alcance de la compañía a los
municipios foranes tiene que ver con el tema de rodamiento (tarifas de peajes y consumo de
combustible) para los deferentes municipios a donde queremos prestar el servicio, por ende
encontramos la siguiente información, apoyado por las entidades reguladoras obteniendo los
siguientes resultados:
46
Mantenimientos a realizar
costos:
HOJA DE COSTOS :
CIF
Costo
Cantidad total CIF
CIF unidad de compra Vr. Total Base
producida por
unidad
variable Imprevistos Unidad -variable 5,00% 80
160.000,00 100,00
Metros
ARRENDAMIENTOS Canon Mensual 5,00% 80
Cuadrados 4.000.000,00 2.500,00
No. De
Servicio - Teléfono Consumo de voz 46,51% 80
extensiones 200.000,00 1.162,75
Metros
Servicio - Acueducto Consumo 30,00% 80
Cúbicos 250.000,00 937,50
Kilovatios por
Servicio - Energía Consumo 60,00% 80
equipos 350.000,00 2.625,00
Vr. Total
SEGUROS Póliza 46,51% 80
Activos 191.000,00 1.110,43
Cantidad
TRANSPORTES Diligencias Mes 10,00% 80
130.000,00 162,50
por Área
Cantidad
CAFETERIA Cantidad de empleados 16,00% 80
Empleados 50.000,00 100,00
Metros
ASEO Y VIGILANCIA Costo Mensual 20,00% 80
Cuadrados 180.000,00 450,00
Según
consumo de
UTILES, PAPELERIA Y papelería,
Consumo por Unidad 40,00% 80
FOTOCOPIAS fotocopias y 80.000,00 400,00
útiles (órdenes
de compra)
Vr. Prestación valor por prestación de
HONORARIOS 10,00% 80
servicio servicios 420.000,00 525,00
49
DEPRECIACIÓN - Costo de
Costo Maquina 40,00% 80
MAQUINARIA Maquinaria 1.664.036,00 8.320,18
DEPRECIACIÓN - EQ. Costo de Eq.
Costo de Eq. De Comp 40,00% 80
COMPUTACIÓN Computación 1.664.037,00 8.320,19
Costo de
DEPRECIACIÓN - MUEBLES
Muebles y Costo de muebles 40,00% 80
Y ENSERES 1.664.038,00 8.320,19
Enseres
Documentos
LEGALES solicitados Documentos legales 46,51% 80
144.524,00 840,23
legales
AFILIACIONES Capacitaciones Costo mensual 80,00% 80
460.000,00 4.600,00
Horas
MANTENIMIENTO Y
mantenimiento horas/utilizadas 46,51% 80
REPARACIONES 143.500,00 834,27
mes
TOTAL CIF POR UNIDAD
41.308,23
$
COSTO TOTAL PRODUCTO No. 1
93.444,45
10.227,04
TOTAL MANO DE OBRA
DIRECTA POR UNIDAD
CIF
Costo
Cantidad total CIF
CIF unidad de compra Vr. Total Base
producidad por
unidad
variable Imprevistos Unidad -variable 5,00% 30
160.000,00 266,67
Metros
ARRENDAMIENTOS Canon Mensual 5,00% 30
Cuadrados 4.000.000,00 6.666,67
No. De
Servicio - Teléfono Consumo de voz 46,51% 30
extensiones 200.000,00 3.100,67
Metros
Servicio - Acueducto Consumo 30,00% 30
Cúbicos 250.000,00 2.500,00
Kilovatios por
Servicio - Energía Consumo 60,00% 30
equipos 350.000,00 7.000,00
Vr. Total
SEGUROS Poliza 46,51% 30
Activos 191.000,00 2.961,14
50
Cantidad
TRANSPORTES Diligencias Mes 10,00% 30
130.000,00 433,33
por Area
Cantidad
CAFETERIA Cantidad de empleados 16,00% 30
Empleados 50.000,00 266,67
Metros
ASEO Y VIGILANCIA Costo Mensual 20,00% 30
Cuadrados 180.000,00 1.200,00
Según
consumo de
UTILES, PAPELERIA Y papelería,
Consumo por Unidad 40,00% 30
FOTOCOPIAS fotocopias y 80.000,00 1.066,67
útiles (ördenes
de compra)
Vr. Prestación valor por prestacion de
HONORARIOS 10,00% 30
servicio servicios 420.000,00 1.400,00
DEPRECIACIÓN - Costo de
Costo Maquina 40,00% 30
MAQUINARIA Maquinaria 1.664.036,00 22.187,15
DEPRECIACIÓN - EQ. Costo de Eq.
Costo de Eq. De Comp 40,00% 30
COMPUTACIÓN Computación 1.664.037,00 22.187,16
Costo de
DEPRECIACIÓN - MUEBLES
Muebles y Costo de muebles 40,00% 30
Y ENSERES 1.664.038,00 22.187,17
Enseres
Documentos
LEGALES solicitados Documentos legales 46,51% 30
144.524,00 2.240,60
legales
AFILIACIONES Capacitaciones Costo mensual 80,00% 30
460.000,00 12.266,67
Horas
MANTENIMIENTO Y
mantenimiento horas/utilizadas 46,51% 30
REPARACIONES 143.500,00 2.224,73
mes
TOTAL CIF POR UNIDAD
109.888,62
$
COSTO TOTAL PRODUCTO No. 2
166.115,65
CIF
Costo
Cantidad total CIF
CIF unidad de compra Vr. Total Base
producidad por
unidad
variable Imprevistos Unidad -variable 5,00% 10
160.000,00 800,00
Kilovatios por
Servicio - Energía Canon Mensual 5,00% 10
equipos 4.000.000,00 20.000,00
Vr. Total
SEGUROS Consumo de voz 46,51% 10
Activos 200.000,00 9.302,00
Cantidad
TRANSPORTES Diligencias Consumo 30,00% 10
250.000,00 7.500,00
por Área
Cantidad
CAFETERIA Consumo 60,00% 10
Empleados 350.000,00 21.000,00
Metros
ASEO Y VIGILANCIA Póliza 46,51% 10
Cuadrados 191.000,00 8.883,41
Según
consumo de
UTILES, PAPELERIA Y papelería,
Mes 10,00% 10
FOTOCOPIAS fotocopias y 130.000,00 1.300,00
útiles (órdenes
de compra)
Labores -
HONORARIOS Honorarios Cantidad de empleados 16,00% 10
50.000,00 800,00
Aplicadas
DEPRECIACIÓN - Costo de
Costo Mensual 20,00% 10
MAQUINARIA Maquinaria 180.000,00 3.600,00
DEPRECIACIÓN - EQ. Costo de Eq.
Consumo por Unidad 40,00% 10
COMPUTACIÓN Computación 80.000,00 3.200,00
DEPRECIACIÓN - MUEBLES Vr. Prestación valor por prestación de
10,00% 10
Y ENSERES servicio servicios 420.000,00 4.200,00
Documentos
LEGALES solicitados Costo Maquina 40,00% 10
1.664.036,00 66.561,44
legales
Beneficios
AFILIACIONES obtenidos de la Costo de Eq. De Comp 40,00% 10
1.664.037,00 66.561,48
afiliación
Horas
MANTENIMIENTO Y
mantenimiento Costo de muebles 40,00% 10
REPARACIONES 1.664.038,00 66.561,52
mes
Documentos
LEGALES solicitados Documentos legales 46,51% 10
144.524,00 6.721,81
legales
AFILIACIONES Capacitaciones Costo mensual 80,00% 10
460.000,00 36.800,00
Horas
MANTENIMIENTO Y
mantenimiento horas/utilizadas 46,51% 10
REPARACIONES 143.500,00 6.674,19
mes
TOTAL CIF POR UNIDAD
329.665,85
$
COSTO TOTAL PRODUCTO No. 3
409.319,92
52
PROYECCIÓN
del mantenimiento preventivo el cual se realiza por recomendación de los fabricantes por
estándar cada 5.000 kilómetros que a diferencia el mantenimiento correctivo no tenemos certeza
de los requerimientos año a año de cada una de las entidades acerca de este.
conforme a los acuerdos comerciales que tiene con las importadoras asociadas de crédito a 30 y
45 días, debido a esto no es necesario hacer una inversión excesiva, ya que hay suficientes
desde el año 2018 hasta el año 2023 desde las páginas del banco de la república, Departamento
Administrativo Nacional de Estadística DANE y la página Damoradan acerca del PIB, IPC, la
VARIABLES MACROECONÓMICAS
Periodo 0 1 2 3 4 5
PIB 3,71 2,12 1,88 2,57 2,19 2,21
IPC 3,18% 4,34% 3,87% 3,79% 4,00% 3,89%
Tasa libre de riesgo Rf 4,29% 4,29% 4,29% 4,29% 4,29% 4,29%
Rendimiento del mercado Rm 10,27% 10,27% 10,27% 10,27% 10,27% 10,27%
Se consideran la siguiente forma de consecución del capital para la realización del proyecto
Se requiere realizar aproximadamente 197 servicios de mantenimiento preventivo equivalentes al 30% de los vehículos
Se maneja una política de recaudo a 90 días y crédito con proveedores de 45 días de conformidad con la rotación de inventario
registrada por la compañía en sus estados financieros con corte a 31 de diciembre de 2017.
Se requiere un aporte de $800.000 para el software del scanner multimarca, principal herramienta de diagnóstico a utilizar en el
carro taller.
54
ACTIVOS
INTANGIBLES
Valor
Valor Años/Amort amortización 1 2 3 4 5
Activo Intangible ización anual
Gastos de constitución - 0 - -
Gastos en Software
(interfaz Scanner
automotriz) 800.000 3 266.667 266.667 266.667
Marcas y patentes - 0 - - - - - -
Franquicias -
Otros (implementación
página web y motores de
búsqueda -
Producto 2 1 2 3 4 5
Producto 3 1 2 3 4 5
Se requiere la contratación de un técnico mecatronico con pase de conducción para cumplir con el proyecto con un salario de
CONDICIONES DE LA
DEUDA Periodo Periodo Periodo Periodo Periodo
1 2 3 4 5
DEUDA 1
Valor Inicial de la
Deuda 41.780.172 Intereses 752.043 744.980 737.790 730.470 723.018
abono a
Plazo del crédito 60 k 392.398 399.461 406.651 413.971 421.423
Se considera un 80% de financiamiento por parte de un tercero de un crédito a 60 meses con una tasa de interés mensual del
1,8
Producto 2 2
Producto 3 3
Se considera costos por unidad de servicio de mantenimiento preventivo con un margen de utilidad de 35%
Se maneja un reparto de dividendos durante los 5 años para los socios de 20% sobre la utilidad del ejercicio.
56
ESTADO DE RESULTADOS Y ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA, FLUJO DE CAJA Y COSTO DE LA DEUDA PROYECTADO A 5 AÑOS
ESTADO DE RESULTADOS
0 1 2 3 4 5
Periodo 0 1 2 3 4 5
ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE 3.109.465 24.713.784 44.723.779 59.667.299 74.997.971 91.029.354
EFECTIVO Y EQUIVALENTES AL
EFECTIVO 3.109.465 3.114.061 22.288.580 36.380.808 50.779.998 65.869.904
INVENTARIOS - - - - - -
MATERIA PRIMA - - - - -
57
PRODUCTO EN PROCESO - - - - -
PRODUCTO TERMINADO - - - - -
0 1 2 3 4 5
UTILIDAD OPERACIONAL 17.427.685 18.199.829 19.330.342 20.986.506 21.934.599
(-) IMPUESTOS OPERACIONALES 5.925.413 6.187.942 6.572.316 7.135.412 7.457.764
(=) NOPAT/UODI 11.502.272 12.011.887 12.758.026 13.851.094 14.476.836
COSTO DE CAPITAL 0 1 2 3 4 5
Kd 2% 2% 2% 2% 2%
Costo Patrimonio
Rf 4,3% 4,3% 4,3% 4,3% 4,3%
Rm 10% 10% 10% 10% 10%
B 1,19 1,19 1,19 1,19 1,19
B apalancado 2,86 2,30 2,01 1,82 1,70
Ke 21,4% 18,1% 16,3% 15,2% 14,4%
60
PERIODO 1 2 3 4 5
FLUJO DE CAJA -
LIBRE 52.225.215 2.874.409 22.139.303 17.194.616 17.701.688 18.508.457
RBC 1,13
PERIODO 1 2 3 4 5
FLUJO CAJA -
ACCIONISTA 10.445.043 1.985.662 21.248.155 16.301.024 16.805.607 17.609.842
RBC 4,38
congruente: Debe aceptarse este proyecto, pues genera valor para la compañía CAR SCANNERS
SAS
capital suficiente para que recuperar la inversión realizada y permite que se genere rentabilidad
en el mismo. Por otro lado, la TIR es de 13,32%. Anual; lo que significa que, por año, generaría
en promedio, un alto grado de rentabilidad tomando como referencia que los accionistas esperan
un 10%.
61
MAPA ESTRATÉGICO
MAPA ESTRATEGICO
Mision: Prestar soluciones integrales y de calidad en el sector de mecánica automotriz, de manera segura y eficiente, satisfaciendo
las necesidades de nuestros clientes.
Vision: Posicionase como un referente en el sector del mantenimiento preventivo y correctivo de vehículos automotores,
expandiendo nuestros servicios en el departamento de Cundinamarca, brindando excelente atención y servicio al cliente.
RECOMENDACIONES
Perspectiva financiera
los procesos de la compañía y generar valor agregado con servicios que se efectúan
fuera de la ciudad.
Se debe llevar un seguimiento detallado de las ofertas licitatorias en los municipios que
decidimos incursionar, al igual que realizar una verificación exhaustiva de los índices
metas a corto, mediano y largo plazo. De igual manera es importante determinar el rol
CONCLUSIONES
Se logra aplicar todos los conceptos y herramientas que se obtuvieron durante el semestre,
generando enriquecimiento en cada uno de los miembros del grupo, por medio de un ejercicio real
63
del funcionamiento de una empresa, y así lograr generar y desarrollar estrategias que le permitan a
Mediante el trabajo de análisis se pudo poner en acción los mecanismos adquiridos para el
desarrollo de un diagnostico empresarial, con el objetivo de ver las fortalezas y falencias de Car
Scanners S.A.S.
El diagnóstico realizado es útil para Car Scanners S.A.S porque puede evidenciar su posición
actual frente a sus principales competidores, e identificar los factores que lo hacen mantenerse en
el mercado y aquellos donde debe radicar esfuerzos para ser más competitivos.
BIBLIOGRAFÍA
https://www.gestiopolis.com/7-factores-criticos-exito-empresarial/
64
contexto-mefi-mefe/
entorno/
potencias-del-comercio-electronico-a-nivel-regional-518732
Legiscomex, https://www.legiscomex.com/
65
Magnitud
No Factor Factor Crítico de Éxito Descripción DOFA del Ranking
impacto
En 2017, cerro con una caída en ventas de 6,1% inferior
a la observada en 2016, del 10,5%. Las ventas de usados
Económico Comportamiento de ventas de Vehículos en el 2017 permanecieron relativamente estables (-1%) AMENAZA 1 7
contrario a lo que sucedió en 2016 cuando aumentaron
1 en más del 7%.
capacidad de Infraestructura para contratos Requisito de infraestructura de talleres de 1,000 Metros
Político AMENAZA 3 1
2 Estatales para licitaciones en contratos
En línea con el crecimiento económico el ajuste fue el
3,4% que inicio en el 2014, y culmino en 2017,
Económico Crecimiento económico ratificando la tendencia a recuperarse para el año 2018, OPORTUNIDAD 2 4
la manufactura de vehículos y sus partes creció el 8,5%
3 a julio 2018
Según la encuesta de opinión al consumidor (EOC) de
Fedesarrollo, en abril 2017 se ubicó en plano negativo
Social Menor disposición de compra con (-47,2%) mostro una recuperación de 12,7 pps con AMENAZA 0 15
respecto al mes anterior y una caída de 31,0 pps frente a
4 abril de 2015.
Según Aso partes ascendió de USD 2,280 millones en el
2018, pues paso de USD 2,500 millones en 2016 a USD
Legal Contrabando de Autopartes 2,850 millones en el 2017, lo que representa un AMENAZA 2 6
incremento del 6%. Mas de 23 mil autopartes
5 aprehendidas, por la DIAN y la POLFA.
Según Ascolfa y cifras de importaciones de la DIAN, la
Económico Participación del sector Autopartista participación de la industria en el mercado local es del AMENAZA 3 5
6 15% para el año 2017 frente al 14,7% en el año 2016.
A partir del año 2019 la medida será obligatoria por lo
cual incrementa costos, genera conflictos con algunos
Legal Implementación de la Factura Electrónica AMENAZA 1 10
Proveedores, clientes, dado que aproximadamente tendrá
7 un costo de 700pesos cada una.
aprovechamiento de días pico y placa para realizar
Legal Restricción de Circulación OPORTUNIDAD 2 13
8 mantenimiento
Avances como lo es equipo y maquinaria, lo que hace
que los talleres estén en constantes cambios de
Tecnológico Constantes avances Tecnológicos AMENAZA 2 2
suministros, productos, servicios, capacitación de
9 personal entre otros.
Se abren 3 líneas de crédito, de las cuales se han
Crédito Bancóldex para impulsar su destinado 50 mil millones de pesos para el sector de
Económico OPORTUNIDAD 2 8
competitividad y productividad Autopartes, para capital de trabajo, consolidación y
10 modernización.
La tenencia de carros según la edad y sexo son hogares
cuya cabeza son hombres entre los 30 a 60 años, una
Social Características Socio demográficas OPORTUNIDAD 1 14
población que representa el 73,4% estratos 3 a 6.
11 Informe BBVA.
Existe una disponibilidad cercana a de 15.000 graduados
entre profesionales y técnicos para la industria, El sector
Social Mano de obra calificada y empleo genera cerca de 25 empleos directos y 100 mil OPORTUNIDAD 3 12
indirectos, lo que representa el 3,2% de ocupación y
12 3,5% de prestaciones.
Tasa promedio para el año 2016 del 7,10%, para el 2017
Política monetaria de disminución de las
Político de un 6,13% y que para el 2018 favorece con una OPORTUNIDAD 3 9
tasas de interés para adquirir vehículos
13 disminución del 4,4% al sector. (Banco de la república)
Decreto 1299 de 2008 exige a las empresas tener
Normatividad distrital ambiental para
Legal sistemas y proyectos que contribuyan al aumento de OPORTUNIDAD 3 3
personas Jurídicas
14 sostenibilidad y disminución del impacto ambiental.
Representa el 6,2% del PIB, emplea el 2,5% del
personal, Colombia es el 5to Productor de Automóviles
Representación del 6,2% del PIB en el
Económico en Latinoamérica. A pesar de la desaceleración el PIB OPORTUNIDAD 2 11
mercado
del 2,4% en el 2015, para el 2016 del 1,5% y 1,8 para el
15 2017.
Anexo 1 Matriz PESTEL
66
Magnitud
No Factor Factor Crítico de Éxito Descripción DOFA del Ranking
impacto
Debido a la amplia oferta de proveedores en el
Poder de Elevado número de mercado se permite adquirir productos de las
Negociación de proveedores en el mercado mismas características a precios inferiores, OPORTUNIDAD 3 3
Proveedores de autopartes aproximadamente 97 por marca de vehículo
1 (actualmente en el mercado hay 100 marcas)
Las empresas se deben acomodar y/o ajustar a los
Poder de Reducido número de precios de maquinaria expuestas en el mercado,
Negociación de proveedores de maquinaria y debido a los altos costos que los proveedores AMENAZA 2 5
Proveedores equipo imponen, aproximadamente 4 proveedores en la
2 capital del país
Poder de
Amplia oferta de repuestos Repuestos homologados son de menor calidad a
Negociación de OPORTUNIDAD 2 8
homologados menor costo y con menor vida útil
3 Proveedores
Existen aproximadamente 416 entidades que no
alcanzan a cubrir las metas de venta de dichos
Poder de Número de clientes limitados talleres, en la cuidad de Bogotá existen 85
Negociación de a comparación de la cantidad concesionarios automotrices, 16.000 mil talleres AMENAZA 3 7
Clientes de talleres competidores de servicio de reparación y mantenimiento de los
cuales hay aproximadamente 32 que licitan con el
4 estado.
Las entidades estatales exigen servicios
Poder de
adicionales, tiempos de entrega específicos y
Negociación de Exigencias de las entidades AMENAZA 2 9
calidad para las empresas obtengan mayor
Clientes
5 puntuación en la participación de contratos
Poder de Alta rivalidad de los competidores en licitaciones
Negociación de Ofrecer garantías extendidas que exige garantías en tiempo y kilometraje AMENAZA 2 11
6 Clientes extendidas que genera sobrecostos
Amenaza de Nuevos Talleres con infraestructura hay talleres en el mercado con capacidades
Productos más apropiada y tecnología superiores que sustituyen los servicios que otros AMENAZA 3 4
7 Sustitutos superior talleres de menos envergadura pueden prestar
el 38% de los talleres del Micro sector cuentan con
Rivalidad entre página Web y otros esquemas publicitarios, lon
Marketing AMENAZA 1 13
Competidores que genera reconocimiento y empoderamiento en
8 el mercado
Estar inscritos ante la cámara de comercio, con
Amenaza de Nuevos
inhabilidades al día, parafiscales y con
Competidores Sistema Legal OPORTUNIDAD 1 12
conocimiento en contratación (Ley 80 de 1993 y
Entrantes
9 Decreto 1082 de 2015
la demanda disminuye ya que los procesos
Rivalidad entre estatales se detienen por la ley de garantías que no
Disminución de la demanda AMENAZA 3 2
Competidores permite la contratación pública en periodos
10 electorales.
Amenaza de Nuevos para poder iniciar un taller automotriz con
Competidores Alta Inversión capacidad de contratar con el estado se requieren OPORTUNIDAD 2 14
11 Entrantes sumas de aproximadamente 100.000.000
Amenaza de Nuevos Acuerdos comerciales favorables para la empresa
Competidores TLC por reducción de precios en importación de OPORTUNIDAD 1 6
12 Entrantes repuestos por aranceles.
Consecución de bodega por compra o
Amenaza de Nuevos
Tamaño de infraestructura arrendamiento de una infraestructura competitiva
Productos AMENAZA 3 1
para la contratación Publica que cumpla con los requisitos para licitar ante
Sustitutos
13 entidades estatales.
Amenaza de Nuevos Precios artificialmente bajos respecto al estudio
Competidores Competencia desleal del mercado, calidad de productos por acceso a AMENAZA 2 10
14 Entrantes mercados negros
Amenaza de Nuevos La certificación ISO 9001: 2008 le permite
Competidores Certificación Iso 9001 demostrar alto nivel de calidad de servicio ak AMENAZA 1 15
15 Entrantes hacer ofertas para contratos estatales
Anexo 2 Matriz Cinco Fuerzas de Porter
67
Disponibilidad de recursos Se requieren estrategias apalancamiento para modificar la planta, dados los avances Tecnológicos, los
Tecnología financieros para equipo y talleres del Micro sector cuentan en promedio con 25 a 30 máquinas especializadas Car Scanners DEBILIDAD 3 4
maquinaria de última Tecnología S.A.S. solo cuenta con 22 Maquinas
3
Se requiere una bodega igual o mayor a 1.000 metros aprox. Car Scanners S.A.S. tiene una bodega
Administración Tamaño de Infraestructura DEBILIDAD 3 2
4 con 800 metros cuadrados
al ser una compañía joven en el mercado (4 años) Car Scanners requiere mayor posicionamiento en el
Finanzas Reconocimiento de marca DEBILIDAD 2 10
mismo, toda vez que el 60% de las empresas competidoras tienen más de 15 años en el sector
5
Talento Falta de personal para el Las empresas del Sector cuentan en promedio con uno o dos colabores discapacitados o en modalidad
DEBILIDAD 3 8
Humano desarrollo de actividades de aprendiz, lo cual brinda beneficios principalmente en este caso en contratación estatal
6
Mercadeo Falta de Publicidad Actualmente la empresa no cuenta con página Web ni presencia en plataformas digitales DEBILIDAD 3 3
7
Talento
Rotación de Personal Desde la constitución de la compañía (2013) el 90% del personal aún están vinculados FORTALEZA 1 19
8 Humano
Talento
Motivación Comunicación, satisfacción laboral, clima y moral de empleados es calificado de forma satisfactoria FORTALEZA 3 30
9 Humano
Departamentalización y Se encuentra mercados todas las zonas de trabajo y señalización de conformidad en las normas de
Administración FORTALEZA 2 27
señalización higiene y seguridad vigentes y el Copast
10
Ubicado en Zona cerca al 7 de agosto (Principal zona de Ventas de repuestos en Bogotá), escuela
Mercadeo Ubicación estratégica FORTALEZA 2 7
militar, acceso por la calle 72, calle 68 y calle 80
11
El departamento comercial solo cuenta con una persona para impulsar y promover las ventas y
Mercadeo Área Comercial DEBILIDAD 2 12
acuerdos comerciales
12
68
Talento Según formatos de encuesta de PQRs se maneja un margen de un 5% de inconformismo por parte de
Calidad en el servicio FORTALEZA 3 21
Humano los clientes acerca de la calidad, amabilidad, y tiempos de atención
13
Rendimiento sobre los Activos El ROA de la compañía para el año 2017 fue de 0,41% frente a la del Micro sector que presento un
Finanzas FORTALEZA 2 9
(ROA) 0,24% en el mismo periodo
14
Rendimiento sobre el capital de El ROE de la compañía para el año 2017 fue de 0,16% frente a la del Micro sector que presento un
Finanzas FORTALEZA 2 6
Accionistas (ROE) 0,13% en el mismo periodo
15
Administración Indicadores de desempeño No existe unos indicadores que midan la gestión de desempeño y fijar o mejorar DEBILIDAD 1 23
16
El socio capitalista de la compañía recibe el 50% de las ganancias, sin participación reduciendo las
Finanzas Acciones y participación DEBILIDAD 1 24
mismas para aquellos que están en desarrollo directo de la actividad económica
17
El índice de endeudamiento es del 61,25% para el año 2017 frente a la del Micro sector que es de un
Tecnología Indicadores de endeudamiento DEBILIDAD 2 14
44,75% del mismo año
18
Higiene y seguridad en el trabajo, buen trato y convivencia son capacitaciones y campañas que se
Finanzas Capacitación y campañas DEBILIDAD 1 26
realizan continuamente
19
Servicio puerta a Puerta El 10% de los servicios que se desarrollan en CAR Scanners son a domicilio con el ánimo de brindar
Mercadeo FORTALEZA 2 22
(Domicilio para clientes) un valor agregado para todo tipo de cliente
20
Política de pronto pago para los
Oportunidad para clientes privados y públicos de ponerse al dia en sus deudas con un margen de
Finanzas clientes tipo estatal (5%) de FORTALEZA 2 25
descuento ofrecido en el proceso Precontractual
21 descuento
Acuerdo con importadores
directos de las marcas Asociadas Car Scanner garantiza que los repuestos suministrados son originales de buena calidad para la
Producción FORTALEZA 1 15
(Celeste, Nipón, Japón, Valle, Col satisfacción y cumplimiento de las entidades estatales
22 motores y Sofasa
Oferta de repuestos homologados
Se brinda a los clientes productos desarrollados con materiales para la misma función en el vehículo,
Producción procedentes de Mercado chino, FORTALEZA 1 13
pero con menos vida útil
23 taiwanés y nacional
Administración Liderazgo con empoderamiento el personal se compromete, recibe recomendaciones y sugerencias, incrementando el buen desempeño DEBILIDAD 1 29
24
Diseño, análisis de puesto y
Administración No existe un manual de funciones DEBILIDAD 3 18
25 funciones
69
Administración Direccionamiento estratégico No cuenta con objetivos claros y coherentes con la actividad económica de la compañía DEBILIDAD 2 17
27
Car Scanner tiene convenios de Grúas, centro de diagnóstico automotriz que permite mayor alcance y
Administración convenios Comerciales de Apoyo FORTALEZA 2 16
28 competitividad
El índice de Liquidez de la compañía para el año 2017 fue de 2,12% frente al promedio del Micro
Finanzas Liquidez DEBILIDAD 2 11
sector que presento 2,76 % en el mismo año
29
Falta de Actividades de Gestión comercial para dar a conocer la compañía, ya que no se tiene un plan para nuevos clientes ni
Mercadeo DEBILIDAD 1 20
comercialización estrategias de ventas que permitan alcanzar los objetivos
30
70
4 capacidad de Infraestructura para contratos Estatales 0,08 Respuesta Superior a la Media 3 0,24
AMERICANA AUTOMOTRIZ
CAR SCANNERS SAS AUTOS MONGUI S.A.S PRECAR LTDA
S.A.S
PUN
PUNT PUNTAJ
FACTOR CRITICO PUNTAJ TAJ
No PESO AJE E
DE ÉXITO CALIFICACIÓN E CALIFICACIÓN E CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN
Tipo No Tipo No Tipo No Tipo No
Infraestructura (Mas de
1000 Metros del área
1 Taller) 0,15 Gran Debilidad 1 0,15 Gran Fortaleza 4 0,60 Fortaleza Menor 3 0,45 Fortaleza Menor 3 0,45
Tiempos de Entrega
2 (Capacidad de respuesta) 0,10 Gran Fortaleza 4 0,40 Debilidad Menor 2 0,20 Fortaleza Menor 3 0,30 Fortaleza Menor 3 0,30
Tecnología, Maquinaria Fortaleza
3 y Equipo 0,20 Menor 3 0,60 Gran Fortaleza 4 0,80 Fortaleza Menor 3 0,60 Debilidad Menor 2 0,40
Rentabilidad del Activo ( Fortaleza
4 ROA) 0,14 Menor 3 0,42 Gran Debilidad 1 0,14 Debilidad Menor 2 0,28 Gran Fortaleza 4 0,56
Rentabilidad del
5 Patrimonio (ROE) 0,14 Gran Fortaleza 4 0,56 Debilidad Menor 2 0,28 Debilidad Menor 2 0,28 Fortaleza Menor 3 0,42
6 Publicidad y Marketing 0,05 Gran Debilidad 1 0,05 Gran Fortaleza 4 0,20 Debilidad Menor 2 0,10 Debilidad Menor 2 0,10
Requisitos ambientales
7 Distritales 0,07 Gran Fortaleza 4 0,28 Gran Fortaleza 4 0,28 Fortaleza Menor 3 0,21 Fortaleza Menor 3 0,21
Experiencia en Fortaleza
8 Contratación 0,05 Menor 3 0,15 Fortaleza Menor 3 0,15 Fortaleza Menor 3 0,15 Gran Fortaleza 4 0,20
Debilidad
9 Departamento Comercial 0,05 Menor 2 0,10 Fortaleza Menor 3 0,15 Fortaleza Menor 3 0,15 Debilidad Menor 2 0,10
Higiene seguridad en el Fortaleza
10 trabajo y aporte Fiscal 0,05 Menor 3 0,15 Gran Fortaleza 4 0,20 Fortaleza Menor 3 0,15 Fortaleza Menor 3 0,15
1,00 2,86 3,00 2,67 2,89
Anexo 7 DOFA
MATRIZ DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES
73
Número Factor Crítico de Éxito Número Factor Crítico de Éxito
4 Crecimiento económico
Elevado número de proveedores en el mercado de
Diversificación Concéntrica: Inversión para generar Desarrollo de mercado: Introducir servicio de
5 autopartes
3 una línea de negocios en venta e importación directa 3 mantenimiento preventivo y correctivo con
de repuestos automotores multimarca, mediante el suministro de repuestos y personal calificado para
6
74
10 10 Crecimiento económico -4
PROMEDIO 3,6 PROMEDIO -4,3
VENTAJA COMPETITIVA (VC) FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)
Número Factor Calificación N° Factor Calificación
1 Tamaño de Infraestructura -6 1 Tamaño de infraestructura para la contratación Publica 6
7 Área Comercial -2 7
Oferta de repuestos homologados procedentes de Mercado chino, Taiwanés y
-6 8
8 nacional
9 Indicadores de endeudamiento -5 9
Acuerdo con importadores directos de las marcas Asociadas (Celeste, Nipón,
4 10
10 Japón, Valle, Col motores y Sofasa
12 12
PROMEDIO -3,7 PROMEDIO 5,3
76
77
OBJETIVO DEL INDICADOR Aum entar la rentabilidad de Car Scanner S.A.S por m edio de indicador que m ida la utilidad de las ventas trim es tralm ente.
COMPORTAMIENTO ANALISIS
Meses ENE FEB M AR ABR M AY JUN JUL AGOT SEPT OCT NOV DIC
MEDICIÓN (GRAFICA)
M e ta M e ta -
Pe riodo Datos 120%
Vige ncia Rango
Ene 0% 100% 90%
100%
Feb 0% 100% 90%
FEBRERO:
MARZO:
ABRIL: