Esta es la pantalla

de la matriz de
talento que utiliza
Saba en su
módulo de talent
management
(people software)

Maneja en el eje
de las Y, el
potencial, en el
eje de las X el
desempeño.

Los resultados
tienen que ver
con un puntaje
que se le asigna
al colaborador
que lo posiciona
en un cuadrante.
Esta es la pantalla
de Sumtotal.

Como pueden ver

también sobre el
eje de las Y se
maneja el
potencial y sobre
el eje de las X se
maneja el
desempeño.
El modelo “9 box
grid” o también
conocido como
“Matriz de Talento”. 7 8 9
Se puede etiquetar
de diferentes formas,
pero todas las cajas
4 5 6
mantienen la parte
conceptual, es así
que la caja 9 es el
empleado de más
alto potencial.
Las cajas 9, 8 y 7 son
empleados que se
1 2 3
tienen que
promover, y la caja 6
junto con la 8 y 9 son
las estrellas de la
organización, que
requieren un trato
“preferencial”.
Esta gráfica es más
completa en las
recomendaciones,
en este caso nos
define que las
personas en la caja
uno (nuevos
ingresos) deben
aprobar sus
primeros 3 meses
o darles las
gracias.

Nuevamente en la
caja 9 se define el
“top talent” (alto
potencial),
empleados que
deberían ser
considerados para
las estrategias de
la organización y
al mismo tiempo
para promociones
a niveles más
altos.
Y finalmente esta gráfica que mantiene la parte conceptual, nos etiqueta a cada persona y nos da
recomendaciones.
Conceptualmente la misma caja 9 de las otras gráficas, habla sobre los futuros líderes de la
organización (los empleados de alto potencial) que nuevamente requieren de promoción y son los
que se deben de considerar en los planes de sucesión.
Un poco de historia:

La nine box matrix/grid fue desarrollada por McKinsey y mejorada por General Electric a finales de
1960, con la finalidad de detectar el potencial de los colaboradores y como dicho potencial podría
lograr la estrategia global de una organización.

A su vez dicha matriz, fue basada en la “Boston Box” del Boston Counsulting Group, dónde ellos
medían el potencial del producto o negocio, en este caso se traslado el mismo concepto pero
aplicado a los individuos.

Identificar para retener el talento:

Antes de poder retener a nuestro talento clave, es necesario saber quien es precisamente ese
talento y que tipo de talento es.

Es necesario entender que no todos los colaboradores de alta calidad son empleados “High
Potential” o “High Performer”.

No porque un colaborador se desempeñe muy bien en su puesto actual, significa que lo hará bien en
otro puesto o posición.

Es muy común de hecho, que muchos gerentes o líderes fallen cuando han sido promovidos en base
a su desempeño técnico, no en base a su potencial de liderazgo o gerencial.
¿Por qué utilizar una Matriz de Talento?

• Porque nos permite situar a una gran población de colaboradores en 2 dimensiones muy
importantes para la organización.
• Porque es una herramienta que facilita el diálogo entre los miembros de un equipo de líderes
Senior.
• Porque los líderes /jefes la pueden utilizar para calibrar sus expectativas y mediciones sobre sus
colaboradores .
• Porque permite una evaluación más precisa en lugar de opiniones personales.
• Porque es efectiva para identificar las necesidades de desarrollo de los colaboradores (individual)
y permite explorar la transición hacia la planeación del desarrollo organizacional (grupal).
• Provee información para crear los planes de sucesión.
La Matriz de Talento en uso :

Entendiendo que cada individuo tiene un conjunto de talentos y habilidades únicas, es importante
reconocerlas para ponerlas a trabajar en pro de la organización. Tanto contratar nuevo recurso
humano como mantener el existente es costoso para la organización, por lo cual es imperante que
ese costo traiga el mayor beneficio posible.

Se trata básicamente del arte de colocar a las personas correctas en los lugares correctos y de
utilizar al máximo su potencial.

La mayoría de los estudios coinciden que las dos dimensiones más importantes de una organización
son: el potencial y el desempeño.

El desempeño histórico de los colaboradores es la base para posicionarles en un rol en particular,

pero la gestión del talento también debe preocuparse del potencial del colaborador para evaluar
como éste se desempeñará si las competencias adecuadas se hacen disponibles.

La Matriz de Talento, especifica las categorías de empleados, dependiendo de varios niveles de

desempeño cruzados con los niveles del potencial.
1. Enigma/Enigma:

Estos son el tipo de colaboradores que ESTAN COMPLETAMENTE DESPERDICIADOS en la

organización. Son esas personas con alto potencial pero con bajo desempeño.

Están mal ubicados en el puesto o bien se encuentran bajo el mando de gerentes que no tienen la
capacidad de aprovechar al máximo su potencial.

Este escenario requiere intervención externa, y una práctica que da muy buenos resultados es situar
al jefe y colaborador a dialogar de manera franca, directa y abierta con un mediador.

2. Dilema/Dilemma:

Los colaboradores que tienen potencial promedio y bajo desempeño se sitúan bajo esta categoría.

Algunas razones pueden ser: no son capacitados de acuerdo a los requerimientos de su puesto, no se
alinean a los cambios de la compañía, no se sienten motivados, etc.

Podrían desempeñarse mejor si se les proporciona una motivación adecuada y oportunidades para
poner a trabajar su potencial.
3. Bajo desempeño/Under performer:

Estos colaboradores son los que se sitúan en el más bajo desempeño y en el más bajo potencial .
Muestran un pobre desempeño y no se visualizan mejoras en el futuro inmediato.

En esta categoría de empleados, es necesario tomar decisiones difíciles: responsabilizarlos de sus

resultados y darles un tiempo prudente para mejorar su desempeño o pedirles que abandonen la
organización.

4. En crecimiento/Growth employees:

Esta categoría de colaboradores muestran constantemente un alto potencial pero su desempeño es

promedio.

Son colaboradores que no tienen suficiente motivación o inspiración para avanzar en la organización;
la empresa debería valorar ese talento y tratar de extraer lo mejor de cada colaborador.

Este tipo de colaboradores pueden llegar a ser grandes activos de la organización si se les ofrece
suficientes retos y se les reconoce a medida que logran sus metas; adicionalmente se les debe
infundir un sentido de confianza con lo cual el desempeño irremediablemente aumentará.
5. Colaboradores centrales/Core employees:

Esta categoría tiene colaboradores con desempeño y potencial promedio, pero siempre hay una
oportunidad de alcanzar un alto desempeño si se les brinda el empuje necesario.

6. Efectivos/Effective:

Se trata de colaboradores con talentos específicos que muestran un desempeño medio y un

bajo potencial.

Esta categoría de colaboradores muy probablemente alcanzó su máximo potencial respecto a su

carrera.

Lo que se debe de hacer con ellos es mantenerlos comprometidos (engaged), enfocados y motivados
respecto a los resultados deseados, y apoyarles a que adopten los resultados como propios.
7. Futuros líderes/Future leaders:

Estos colaboradores son los líderes del mañana y son las mejores candidatos para promoverlos a
posiciones gerenciales y directivas.

En ellos se encuentran las cualidades de liderazgo y enfoque a resultados. Los demás los escuchan y
los siguen y saben como hacer que el trabajo se realice (por ellos y a través de los demás).

Se deben reconocer sus esfuerzos y premiarlos adecuadamente (programa de recompensas).

La promoción es muy importante, así como darles la oportunidad de crecimiento en lo individual y

como parte de la misma organización.

8. Desempeño de alto impacto / High Impact Performers:

Los colaboradores que se desempeñan con alto impacto son aquellos que con algunos apoyos por
parte de la organización y la motivación correcta pueden llegar a ser “futuros líderes”.

A veces su desempeño se ve mermado por los cambios en la organización, pero con el ajuste
correcto pueden estar entre los colaboradores de alto talento.
9. Profesionales de Confianza/Trusted professionals:

Los profesionales de confianza se desempeñan en un nivel superior respecto a su nivel de potencial

porque son dueños de otros talentos especiales.

El esfuerzo por parte de la organización debe ser retenerlos a través de recompensas y

reconocimientos.

Es común apoyarse en los profesionales de confianza para desarrollar a otros “high performers”.

NOTAS IMPORTANTES:
• Todas estas definiciones, se tienen que ajustar a la realidad organizacional (son sólo referentes
para que cada organización complete su propia definición).
• Las mediciones de desempeño así como las mediciones del potencial tienen que ser también
coherentes con las necesidades tácitas de la organización y con la estrategia empresarial de la
misma.
• Los altos potenciales tienen que ser medidos respecto a su: desempeño, competencias, deseo de
logro (ambición), compromiso con la empresa, capacidad de adaptación, liderazgo y deseo de
movilidad dentro de la empresa.