SER LIDER DE EQUIPO

EL NUEVO SEMINARIO DE UNA NOCHE SOBRE CÓMO

CREAR Y GESTIONAR UN EQUIPO EXITOSO
en todas estas experiencias, los problemas y dificultades
fueron más o menos los mismos:

 Conflictos interpersonales
 Comunicación ineficaz

 Actitudes agresivas del líder / líder,

 Comentarios mal recibidos o experimentados como

crítica personal

 Problemas de confianza

 Objetivos de equipo poco claros

 Roles indefinidos

 Falta de motivación

 La falta de una misión común.

Programa de Desarrollo Personal y Orientación

Profesional (DPOP)
Programa de Desarrollo Personal y Orientación Profesional. Tiene una duración
de tres meses y se imparte durante tres horas diarias de lunes a jueves.
Propone una mirada al interior para identificar y poner en valor el Talento
diferencial de cada uno. Como se convierte en recursos personales y nos abre
posibilidades en la vida.
Descubierto el potencial, trabaja en la identificación de sueños que puedan ser
convertidos en metas personales. Nos plantea el diseño de un camino dirigido
a la construcción operativa del Proyecto identificado.
Elimina las barreras y dificultades con las que boicoteamos la consecución de
nuestros objetivos y genera la fuerza y empoderamiento para dar los pasos que
requiere la transformación y construcción personal y profesional deseada.
Una mirada al interior para convertir los sueños en proyectos profesionales y sociales
DePOP Online
Programa de Desarrollo Personal online dirigido a personas que desean vivir
una vida plena y satisfactoria, tanto a nivel personal como profesional.
Diseñado para aquellos que no pueden asistir a una formación presencial y
tienen la inquietud de profundizar en sí mismos con el fin de descubrir
posibilidades de afrontar la vida con mayor consciencia y compromiso.
Con un formato pionero para trabajar el crecimiento personal a través de la red
y encuentros periódicos del grupo en formación a lo largo de todo el proceso.
Permite seguir un recorrido personalizado hecho a la medida de cada uno, con
el apoyo y seguimiento de un equipo de formadores y coaches que sostienen y
acompañan la vivencia personal.
Se orienta a la identificación del talento y los recursos personales para diseñar
y construir una vida plena y consciente. Pretende que aflore la mejor versión
de uno mismo, para ser capaces de convertir los sueños en una forma de vida.

Focus On Experience
Focus on Experience, se trata de un Programa para Adolescentes entre 13 y 18
años. Se imparte en el mes de julio y tiene una duración de sesenta horas.
Es una experiencia de convivencia entre jóvenes que, juntos, practican los
valores del modelo CIVSEM, en un ambiente heterogéneo, donde el respeto a la
individualidad de cada uno y las diferencias es fundamental.
Propone una toma de consciencia que procede de la identificación de procesos
cognitivos, emocionales y corporales. El encuentro con el resto del grupo de
aprendizaje, acompaña y apoya el descubrimiento personal a través de las
vivencias compartidas.
Orienta a una construcción elegida, que les abra posibilidades y les oriente a
una vida plena y comprometida por sus deseos y elecciones, sin boicoteos que
obstaculicen el camino de futuro que cada uno se plantee.

Influence Coaching
Lanzamos el Primer Programa Profesional para Jóvenes a partir de 16 años que
desean Influir desde el Coaching en su entorno cercano y a través de las redes
sociales.
El Programa surge de la amplia experiencia de Civsem en el trabajo con
Adolescentes y en la Formación de Coaches Profesionales.
El objetivo es capacitar profesionalmente a Jóvenes para que puedan
acompañar a sus iguales en su proceso de construcción personal
convirtiéndose en referentes y apoyo.
Proponemos un aprendizaje e integración de habilidades para el abordaje de
situaciones vitales. Conocer el funcionamiento del comportamiento humano y
así orientar la vida hacia una existencia feliz y convivencia agradable desde la
perspectiva del Coaching Social y basado en los Valores de CIVSEM.

Coaching Social
Programa de formación de Coaches profesionales de diez meses de duración:
Desarrolla en profundidad las competencias y técnicas del coaching. Prepara
personas conscientes, capaces de hacerse cargo y acompañar procesos de
crecimiento y transformación.
Con un enfoque basado en la experimentación y un acompañamiento
tutorizado del proceso de aprendizaje.
Aborda al individuo desde una triple perspectiva, cognitiva, emocional y
corporal.
Coaching social es la puesta en acción del coaching en la sociedad: Educación,
salud, mayores, familias, emprendedores, empresas,…
Una poderosa metodología de intervención orientada al desarrollo de la
autonomía, consciencia y responsabilidad del individuo, en el proceso de
construcción de una vida plena.
Se orienta a la transformación de las personas, que con su cambio, generan un
impacto en el entorno al que pertenecen.
El resultado final es la evolución y transformación de la sociedad

Formación para Empresas

Trabajamos para la Transformación Cultural de Empresas, en torno a Valores
sólidos. El objetivo es identificar su esencia, lo que se entienden como
elementos de valor, sobre los que fijar un punto de apoyo para orientarse y
construir el futuro.
Establecer la conexión entre los Valores de Empresa y los Valores de los
colaboradores. Lograr que les aporten sentido y les genere deseo de
pertenencia e identificación con el espíritu cultural proyectado.
Diseño y formación para generar consciencia sobre uno mismo, sobre las
relaciones que se establecen en los equipos de trabajo y en el conjunto de la
organización:
 El trabajo vivido desde la consciencia, como fuente de satisfacción
personal, de proyección de los sueños y de autorrealización.
 La Convivencia en equipo como posibilidad de aprendizaje sobre uno
mismo, de desarrollo personal y de creación de relacionesz
satisfactorias.

Orgullo personal por la vida que cada uno construye en el entorno propio de su
organización, aportativo y de creación de valor para la persona y la empresa
Nuestros Valores
Nuestros Programas están basados en un modelo aperturista de Valores. Se
trata de un modelo inspirador y motivador, para que cada uno identifique y
descubra lo que le da valor a sí mismo y la base en torno a la que quiere
realizar su propia construcción.
Está diseñado a partir de la investigación sobre las experiencias realizadas en
los proyectos más avanzados a nivel mundial.
RESPETO
Escucha, Aceptación e Integración de la diversidad humana.
Permite emerger a cada uno en su máxima plenitud y abre un espacio a la
legitimidad de los demás en sus diferencias y autonomía.
CONFIANZA
Sensación de seguridad en uno mismo y en la vida, que hace
previsible lo que está por venir.
Permite a las personas actuar libremente para generar iniciativas y desarrollo.
Es el gran motor de la acción y del potencial transformador de los seres
humanos. Sin confianza no hay brillo.
COMPROMISO
Identificación personal con las propias decisiones y realización de las
promesas asumidas desde la libertad.
Define nuestra identidad, el grado de fiabilidad de nuestra palabra y la
efectividad en la coordinación de acciones.
INTEGRIDAD
Construcción de la persona que quiero ser, dando pasos coherentes en
el recorrido.
Asumir la responsabilidad de nuestras acciones y ser conscientes del tipo de
persona que construimos al actuar como actuamos.
CORAJE
Poder personal y Valentía para llevar a cabo la acción y lograr que las
cosas sucedan.
Remite al espacio de posibilidades, al espacio de acciones posibles. Con coraje,
las personas creamos nuestro propio destino.

Investigación
Estamos en contacto y somos referente, a nivel mundial, de Centros que
trabajan en el ámbito de los Valores Humanos. Intercambiamos información y
estamos en continuo movimiento, enriquecido por la multiculturalidad y la
diversidad de las personas que acuden a nuestros programas.
Cada nueva edición se plantea con foco experimental. Ampliamos los
colectivos a los que nos dirigimos y analizamos los resultados en función de las
variables diferenciales. Estamos en una continua revisión y evolución de
temáticas, abordajes y pedagogías, con el fin de generar conocimientos y
metodologías efectivas en nuestro ámbito de actuación.
La apertura de nuevas experiencias incluye equipos multidisciplinares, que
desde diferentes perspectivas, aportan diferentes visiones a los proyectos que
abordamos.

Colaboradores

Colaboran con nosotros Empresas, Universidades, Centros Educativos, Escuelas

de Negocios, Centros de Formación de coaches y Consultores de distintas
especialidades. Además se une a nuestro equipo de colaboradores todos los
exalumnos y simpatizantes que pertenecen al Movimiento Transformador
CIVSEM, con el que se lleva a cabo la expansión de actividades y apertura de
nuevos proyectos.
Contamos con Formadores expertos en las áreas que imparten, procedentes de
diferentes especialidades y conocimientos. En cada ciudad que estamos
establecidos disponemos de profesionales procedentes del propio entorno
cultural y social.
Colaboran con nosotros numerosos coaches voluntarios que apoyan los
programas sociales y nos dan la posibilidad de asignar un coach por persona
para acompañar en el proceso de transformación personal.

Club de Transformakers
Soñadores que desean cambiar el mundo, transformando su propia vida en
torno a los Valores palanca propuestos por CIVSEM:
RESPETO-CONFIANZA-COMPROMISO-INTEGRIDAD-CORAJE
Se alimentan y se nutren entre sí para sostener y elevar su energía y llevarla a
su propia vida y a los proyectos emprendidos.
Creación de una red de apoyo mutuo.
Tiene como objetivos principales:
 Contribuir a la Transformación Social
 Generar una economía colaborativa

 Mantener y potenciar la energía acumulada

 Seguir en contacto

 Impactar en la Sociedad donde se requiera ayuda

Formación
POP (adultos, adolescentes y niños) De-POP Online Coaching Social Programas para empresas
Vivir los valores en la empresa formación

Energía
Corporalidad y meditación Grupos de reflexión Actividades de ocio Actividades para
adolescentes y niños

Movimiento transformador

Acción
Lanzadera de empleo Emprendimiento Proyectos sociales

Movimiento transformador
Energía/acción

Pasión como motor de cambio

Trabajamos con entusiasmo, amor y responsabilidad para alcanzar nuestra visión.

Construir un futuro mejor motiva nuestro trabajo de cada día y nos inspira a seguir
adelante para generar la transformación educativa que creemos posible.
Compromiso con la diversidad y contextualización

Creemos en el valor de cada persona y abrazamos sus orígenes, capacidades y

elecciones. Nos comprometernos a aprender de las diferencias y a contextualizar
nuestro trabajo incluyendo a las voces de las comunidades con quienes trabajamos,
especialmente las de nuestros estudiantes.
Construcción colectiva

Trabajamos junto a otras personas, organizaciones y comunidades con el compromiso

de lograr equidad educativa. Lo hacemos desarrollando vínculos de confianza basados
en la empatía, la transparencia, el respeto y la humildad porque entendemos que los
resultados que logramos en conjunto son más valiosos al ser compartidos.
Sentido de posibilidad

Creemos que la transformación es posible y lo vivimos con sentido de urgencia,

manteniendo altas expectativas sobre nuestro trabajo y el de los demás. Somos
perseverantes ante los desafíos y ponemos el foco en alcanzar nuestra visión mediante
acciones innovadoras.
 Aprendizaje continuo

Buscamos aprender y mejorar constantemente reflexionando sobre nuestras acciones e

impacto a partir de una profunda sensibilidad social. Lo hacemos con humildad y
empatía promoviendo una actitud de respeto y escucha activa

La redarquía es un nuevo paradigma que traza un nuevo camino audaz para construir las organizaciones del
futuro. Una nueva estructura organizativa pensada para un nuevo mundo interconectado. La redarquía
complementa las estructuras organizativas heredadas del pasado y proporciona un enfoque sistemático para
mantenernos competitivos cuando el cambio es discontinuo y el futuro es cada vez menos una extrapolación
del pasado.. Reseña del editor. La redarquía es un nuevo paradigma que traza un nuevo camino audaz para
construir las organizaciones del futuro. Una nueva estructura buenas razones para que las empresas traten de
pensar más allá de la jerarquía” . Por eso propongo que utilicemos el concepto redarquía para .. orden
emergente en la Era de la Colaboración” por José Cabrera | TL. Redarquía - Más allá de la jerarquía. Uno de
los mayores desafíos a los se enfrentan las organizaciones ante la incertidumbre, es cómo organizarse para
Cabrera Management Consultants Redarquía - Màs allá de la Jerarquía. 1. @cabreramc José Cabrera
Gracias Blog.cabreramc.com. Ficha de producto del libro Redarquía: más allá

Aquí estamos de nuevo, adentrándonos en la Era de la Colaboración, rodeados por

un océano de información que nadie es capaz de manejar, creando interrelaciones
tan complejas que difícilmente podemos gestionar, e intentando seguir el ritmo de
una realidad que cada día se hace mas transparente, participativa y global. Este no
es ya un mundo de cosas, sino un mundo de conversaciones.

Hoy vamos a reflexionar sobre el impacto de la colaboración masiva en nuestras

organizaciones y, de forma muy singular, en los modelos y estructuras organizativas
dominantes que los humanos utilizamos para crear y hacer cosas de forma
colectiva.

Como hemos venido explicando en conversaciones anteriores, la nueva era nos

plantea retos especialmente complejos; retos que las organizaciones tradicionales
son incapaces de resolver. Y esto es así, en buena medida, porque las
organizaciones que hemos construido están basadas en un modelo jerárquico que
ignora tanto las exigencias como las posibilidades actuales de colaboración.

Al fin nos hemos dado cuenta de que necesitamos construir nuevas organizaciones
más abiertas, participativas y transparentes; organizaciones que nos permitan
colaborar para dar una respuesta colectiva -la única posible- a los nuevos retos. Pero
todavía nos falta responder a algunas preguntas fundamentales: ¿Qué tipo de
estructura deben tener estas nuevas organizaciones?, ¿Sustituirá esa nueva
estructura al actual modelo jerárquico?, ¿Cómo resolvemos el choque entre las
necesidades personales de libertad y autonomía y las necesidades organizativas de
predicción y control?.
Para responder a estas preguntas quisiera proponeros el concepto de redarquía,
que define el nuevo orden emergente en las organizaciones colaborativas. Es un
término prácticamente inédito, que hasta ahora no aparece en las páginas de
resultados de Google, pero que pienso refleja muy bien la estructura organizativa
que podemos encontrar en las nuevas redes de colaboración, basadas en el valor
añadido de las personas, la autenticidad y la confianza. Por ejemplo, en las
comunidades de software libre.

Las palabras son importantes y, obviamente, necesitamos nuevas palabras para

representar la nueva realidad. Por eso propongo que utilicemos el concepto
redarquía para comprender mejor cómo afecta la Era de la Colaboración a nuestras
organizaciones, y para explicar cómo gestionar los nuevos procesos colaborativos
de creación de valor. Este nuevo concepto también nos ayudará a entender mejor las
noticias que todos los días encontramos en los medios de comunicación, y que
hablan de un cambio de poder y autoridad en nuestras organizaciones.

En esta conversación trataremos de explicar cómo esta nueva estructura

“redárquica” aspira a completar las lagunas de un modelo jerárquico que, sin
embargo, no desaparecerá, sino que seguirá operativo para reflejar la estructura de
delegación de autoridad en las organizaciones, y para preservar la responsabilidad,
la capacidad de decisión y la rendición de cuentas.

La jerarquía como punto de partida

 Todos conocemos el concepto de
jerarquía, y estamos familiarizados con él. Según Wikipedia, la jerarquía es el “orden
de los elementos de una serie según su valor” y “puede aplicarse a personas,
animales o cosas”. Si entramos en el contexto de las organizaciones, podemos
afinar bastante más nuestra definición: el concepto de jerarquía se utiliza para
designar la cadena de mando que comienza con los gestores de alta dirección y
sigue hasta los trabajadores no-gestores, pasando, sucesivamente, por todos los
niveles de la estructura organizativa.

Por tanto, la jerarquía es un orden basado en una cadena de mando. A través de la

jerarquía se establecen las relaciones de autoridad formal entre los superiores y sus
subordinados, y se define la estructura organizativa de cualquier organismo.

Si lo pensamos bien, para construir las organizaciones jerárquicas actuales hemos

tomado como modelo las estructuras ya existentes, muy singularmente el ejército.
No es de extrañar, puesto que las jerarquías, tal y como hoy las entendemos,
surgieron para resolver dos problemas clave de la Era Industrial: la eficiencia y la
escalabilidad. La producción masiva exigía un ejército ordenado de operarios que
cumpliesen fielmente las órdenes de sus superiores.

Pero el tiempo no pasa en balde, y las circunstancias que nos rodean han cambiado
por completo. La eficiencia y la escalabilidad -problemas que en su momento fueron
clave para el surgimiento de las organizaciones jerárquicas- han dejado de ser
centrales, y han sido sustituidos por nuevos valores como la colaboración, el
compromiso, la transparencia, la creatividad y la innovación.

Con todo y con eso, el principal problema con el que nos enfrentamos es que estas
organizaciones jerárquicas han acabado convertidas en auténticas
organizaciones de poder. En teoría, este poder está alineado con los intereses
reales de la organización; es decir, el poder actúa por el bien de todos. Pero a
medida que las instituciones se han vuelto más complejas y opacas, ese poder ha
dejado de servir a los intereses de la organización y, en muchas ocasiones, ha
pasado a obedecer casi exclusivamente a los intereses personales de una casta
dirigente, tal y como podemos comprobar cada día a través de los medios de
comunicación.

La necesidad de un nuevo orden

Creo sinceramente que los modelos mentales que hoy sostienen nuestras
organizaciones van en la dirección equivocada. No nos están ayudando a crear valor.
Cuanto más nos aferramos a las jerarquías tradicionales, más nos alejamos de las
enormes posibilidades que nos brinda la nueva era de la colaboración para crear
organizaciones ágiles y flexibles, donde podemos dar lo mejor de nosotros mismos y
crear valor económico y social de forma sostenible.

El hecho es que no podemos enmarcar la realidad actual utilizando las estructuras

jerárquicas tradicionales, sencillamente porque son piezas que no encajan. Tampoco
podemos seguir empeñados en aplicar soluciones que, si bien fueron oportunas en
su día, surgieron para resolver problemas que ya no son centrales para avanzar
hacia el futuro. Los nuevos espacios de comunicación -los blogs, wikis y redes
sociales- están teniendo un impacto real en los entornos de trabajo, en los
procesos y en la estructura de nuestras organizaciones. Las nuevas generaciones
de Nativos Digitales aprenden, procesan la información, innovan, colaboran y hacen
las cosas de forma sustancialmente distinta a las generaciones anteriores. Su
incorporación a nuestras organizaciones tendrá, sin duda alguna, profundas
implicaciones, en la medida en que generará nuevas formas de trabajar y de
crear valor. Está claro, por tanto, que necesitaremos un nuevo orden para dar
respuesta a estos nuevos retos.

Jerarquía y redarquía
La jerarquía es un orden impuesto (de arriba abajo) que establece las relaciones de
autoridad y poder formal entre superiores y subordinados en el seno de las
organizaciones tradicionales. La redarquía, en cambio, es un orden emergente (de
abajo arriba) que surge como resultado de las relaciones de participación y los
flujos de actividad generados en los entornos colaborativos.

La redarquía establece, pues, un orden alternativo en las

organizaciones. Un orden no necesariamente basado en el poder y
la autoridad de la jerarquía formal, sino en las relaciones de
participación y los flujos de actividad que, de forma natural,
surgen en las redes de colaboración, basadas en el valor añadido
de las personas, la autenticidad y la confianza.

El mero hecho de colaborar y

compartir de igual a igual genera interacciones, propuestas y soluciones
innovadoras, y permite que la actividad se traslade, de forma natural, a los nodos en
los que realmente se está aportando valor a la organización. En otras palabras, la
decisión no desciende desde arriba, en cascada, sino que emerge desde abajo,
fruto de las relaciones de colaboración.

La jerarquía tiene un carácter marcadamente unidireccional: las relaciones se

producen entre dos agentes, pero uno de ellos -el superior- hace valer su poder para
imponer su visión al otro -el subordinado-. En la redarquía, en cambio, las relaciones
son multidireccionales, como en una red: los agentes se relacionan los unos con los
otros de forma abierta, y el trabajo se realiza de forma distribuida, aprovechando las
conexiones entre los diferentes nodos de generación de valor.

Lo esencial es entender que la jerarquía se basa en un orden de

poder impuesto, y que la redarquía se basa en un orden emergente
de colaboración; la primera se se basa en órdenes y relaciones de
dependencia, en las que el superior administra los recursos,
mientras que la segunda se basa en conversaciones; la jerarquía,
en fin, está basada en premios y castigos, y la redarquía se
fundamenta en el reconocimiento y la autoestima de sus
miembros.

La redarquía es la estructura propicia para resolver los problemas complejos a los

que nos enfrentamos, porque es capaz de abordar el problema desde una
perspectiva global, en la que todos los agentes involucrados formamos parte del
problema en la misma medida en que formamos parte de la solución.

Este modelo asume que la solución no va a bajar del cielo, tampoco de la cúspide de
la pirámide en la que se encuentra el líder todopoderoso. Muy al contrario. Es la
colaboración en redes abiertas de todos los agentes la que genera nuevas
interacciones, la que hace aflorar todas las propuestas, y la que, en última
instancia, hace posible que la solución emerja de forma natural, de abajo arriba.

Propiedades de las estructuras redárquicas

Estas son, pues, las propiedades que definen y caracterizan a las estructuras
redárquicas:

– Colaboración. La colaboración es la forma más poderosa de crear valor. La nueva

plataforma tecnológica -la web 2.0- nos permite construir la inteligencia colectiva.
Todos podemos participar de forma voluntaria, en pie de igualdad, creando y
compartiendo desde cualquier lugar, de forma colaborativa y global, en redes
basadas en la confianza.

– Autogestión. Cada agente dispone de autonomía para tomar sus propias

decisiones, y para gestionar su aportación al interés común. La coordinación se
realiza por adaptación mutua, compromiso y colaboración. El modelo redárquico
hace posible que autonomía y control no sean términos antagónicos -tal y como
teníamos asumido- sino conceptos compatibles y complementarios, necesarios en la
evolución de nuestras organizaciones.

– Transparencia. La transparencia de la información es el ingrediente fundamental,

la auténtica clave para la emergencia del orden redárquico. Todos los elementos que
forman parte de la red conocen la aportación de cada uno de los miembros.
La transparencia del valor añadido es el camino mas directo hacia la consecución
de los objetivos compartidos.

– Emergencia. Las soluciones no son el resultado de acciones planificadas desde la

cúpula de la organización, sino que emergen de forma natural, de abajo arriba, fruto
de la acción de esfuerzos pioneros locales y de la interacción en redes abiertas. El
intercambio de información y el aprendizaje colaborativo en redes produce
un efecto multiplicador: de los esfuerzos individuales -aparentemente
irrelevantes- en distintos puntos de la red, surgen de repente cambios muy
significativos y soluciones innovadoras a los retos complejos a los que se enfrenta
la organización.
– Coherencia. La transparencia de las conversaciones en red nos permite mantener
la coherencia y la continuidad entre la visión, la misión y los valores de la
organización, siempre con el compromiso puesto en la acción. Como sistemas auto-
referenciados, las estructuras redárquicas se adaptan a los cambios del entorno
manteniendo su identidad y valores. Es lo que conocemos como autopoiesis.

– Participación. El liderazgo y la innovación es una tarea que debe ser compartida

por todos. Todos los agentes aportan en una redarquía. El proceso de creación es
participativo, por lo que podemos decir que el sentido de pertenencia y el
compromiso con la acción es mayor en las organizaciones redárquicas.

– Interdependencia. Todos los puntos de la red están conectados. Lo que ocurre en

un punto de la red afecta a todos los otros puntos de la red. De ahí que la redarquía
tome conciencia de todos los problemas -sociales, económicos, medioambientales-
que afectan al mundo en su conjunto.

– Apertura. A diferencia de las jerarquías, las redarquías son estructuras abiertas

capaces de auto-organizarse en función de la tarea a realizar. Precisamente una
de las propiedades fundamentales de los sistemas abiertos es que no buscan la
estabilidad, sino la interacción con el entorno, por lo que necesitan un cierto
grado de desequilibrio para poder cambiar y crecer.

– Adaptabilidad. Basándose en la retroalimentación o feedback, la estructura

redárquica es capaz de adaptarse de forma continua, en tiempo real, a un entorno
que cambia constantemente. Frente a la planificación milimétrica, y al “aquí lo
hemos hecho siempre así”, se impone el “hazlo realidad”, el “menos es más”, el
sentido común, y la capacidad de cambiar rápidamente para adaptarse a las nuevas
necesidades y nuevos desafíos de la sociedad.

– Libertad. Cuanto mayor es el grado de libertad, mayor es la estabilidad de la

organización. Creamos un orden redárquico cuando en lugar de ocultar los conflictos
y las contradicciones inherentes a toda relación humana, estimulamos la libertad
para expresarlos. Al no existir un control central que prohiba los pequeños y
constantes cambios locales, la estructura de la organización permite muchos
niveles de autonomía, y contribuye a preservar así su estabilidad global.

– Confianza. No hay redarquía sin colaboración y no hay colaboración sin confianza.

En la Era de la Colaboración, una organización solo puede ser verdaderamente
competitiva cuando aprovecha al máximo las nuevas formas de hacer, y los nuevos
modelos de colaboración que nos ofrece las tecnologías sociales y esto solo es
posible dentro de una cultura de confianza, la confianza es esencial para generar
interacciones productivas entre las personas y entre la organizaciones.

– Aprendizaje. El aprendizaje colectivo es una capacidad fundamental de las

estructuras redárquicas. Para dar este paso, las organizaciones deben fomentar las
conversaciones valientes, asumiendo que estas conversaciones constituyen una
forma de aprendizaje en sí mismas; deben reconocer los modelos mentales que
residen detrás de las posiciones individuales; y deben facilitar la búsqueda y la
experimentación continua de nuevas formas, modelos mentales y herramientas para
abordar los retos del futuro.
Redarquía vs jerarquía: estructuras
complementarias
Es muy importante entender que el nuevo orden emergente no va acabar con las
jerarquías. Simplemente, va a completarlas y a mejorarlas, haciéndolas más
transparentes y eficaces, dotándolas de las herramientas necesarias para
aprovechar al máximo las posibilidades de colaboración, y proporcionándoles un
sistema capaz de resolver los problemas complejos.

No se trata, por tanto, de dos modelos excluyentes, sino de dos estructuras

complementarias. De hecho, las jerarquías siguen siendo fundamentales en las
organizaciones a la hora de establecer el vínculo entre alineamiento,
apoderamiento y “accountability”. Eso es así porque no está nada claro que la
toma de decisiones, y la asunción de responsabilidades, puedan ser asumidas
siempre de forma colectiva.

El orden redárquico no pretende, pues, suplantar la estructura de poder ni el orden

jerárquico tradicional de las organizaciones. La redarquía sí es incompatible, en
cambio, con el uso arbitrario y personalista del poder, y con la utilización que
muchas personas han hecho de la jerarquía y de la burocracia para obtener un
provecho propio.

Estos abusos destruyen valor en nuestras organizaciones. Crean organizaciones

injustas y desmotivan a las personas. De hecho, creo que la mayoría de los
conflictos entre redarquía y jerarquía surgirán en la línea que separa a los que
quieren preservar los privilegios y el poder de la clase burocrática de aquellos que
aspiramos a construir un mundo menos orientado al poder, más justo, equitativo y
sostenible.

Redarquía – Más allá de la jerarquía.

Uno de los mayores desafíos a los se enfrentan las organizaciones ante la incertidumbre,
es cómo organizarse para interactuar con la nueva realidad y mantenerse competitivas
cuando el cambio es discontinuo y el futuro es cada vez menos una extrapolación del
pasado. El libro es una reflexión capital sobre los cambios que los nuevos tiempos están
trayendo a las organizaciones de todo tipo, desde el ámbito empresarial hasta el político.
La tesis central es que ya no es posible abordar la complejidad y la incertidumbre de
nuestra época utilizando las estructuras jerárquicas heredadas del pasado. Para afrontar
los nuevos desafíos las organizaciones han de buscar un nuevo balance entre la jerarquía
como garante de predictibilidad y control, y la redarquía como motor de innovación y
crecimiento. Cada día es más evidente que necesitamos nuevos modelos organizativos
para la coordinación de los esfuerzos colectivos en la nueva Era de la Colaboración.

Tenemos, pues, que enfrentarnos a la necesidad de nuevas estructuras organizativas y al

hecho de que los nuevos imperativos de gestión no son alcanzables únicamente con las
estructuras jerarquizadas, altamente centralizadas y burocráticas que hemos construido
hasta ahora. Transcurrirá un tiempo antes de que cambien las prácticas y actitudes para
incorporar de forma razonable los nuevos medios de comunicación social a nuestras
vidas, a nuestras instituciones y a nuestros valores. Cuanto más nos aferramos a las
jerarquías de poder tradicionales, más nos alejamos de las enormes posibilidades que
nos brinda la Sociedad Red para crear valor económico y social de forma sostenible.

El libro es un ensayo muy ameno y reflexivo sobre estas cuestiones. En el se abordan las
cuestiones claves que decidirán el futuro de nuestras organizaciones en la Era de la
Colaboración:

 ¿Cuáles son las cuestiones fundamentales que definirán el futuro de nuestras

organizaciones? ¿Es posible coordinar el esfuerzo humano sin sacrificar la
creatividad y la pasión de las personas? ¿Es la confianza una alternativa viable al
control en la gestión de nuestras organizaciones?
 ¿Cómo resolver el choque entre las necesidades personales de libertad y
autonomía y las necesidades organizativas de predicción y control? ¿Cómo dar a
nuestras organizaciones una nueva dimensión social que nos permita conectar con
la inteligencia colectiva de nuestras organizaciones?

 ¿Cómo evitar quedar atrapados en nuestras experiencias del pasado? ¿Cómo

construir los nuevos mapas para navegar en la incertidumbre? ¿Cómo planificar
cuando no podemos anticipar el futuro? ¿Cómo mantenernos competitivos en la
inestabilidad?

 ¿Cómo impacta la redarquía al liderazgo? ¿Cuál es el nuevo papel del líder como
Arquitecto Social?

Organizaciones Duales: Redarquía y

Jerarquía
Uno de los mayores desafíos a los se enfrentan las organizaciones ante la incertidumbre,
es cómo organizarse para interactuar con la nueva realidad y mantenerse competitivas
 cuando el cambio es discontinuo y el futuro es cada vez menos una extrapolación del
pasado.

Las evidencias de que nuestras organizaciones no están preparadas para este nuevo
contexto son claramente visibles.Todo apunta a que las estructuras jerárquicas y
altamente burocratizadas están fracasando en sus intentos para ajustarse a la nueva
realidad. Necesariamente tenemos que repensar cómo queremos que sean nuestras
organizaciones en el futuro.

Cada día es más evidente que, al menos durante las próximas décadas, los medios de
comunicación social serán el motor de grandes transformaciones en nuestros modelos
productivos. Por lo que nuestras organizaciones han emprendido ya un viaje sin retorno,
del que conocemos su punto de partida, pero del que no conocemos en detalle el punto
de llegada, aún por definir. El desafío está en pasar de las organizaciones cerradas de
hoy, centradas en los procesos, diseñadas como maquinas y con sus puntos de referencia
en el pasado, a organizaciones abiertas, centradas en las personas, y diseñadas como
sistemas adaptativos capaces de transformarse y reinventarse así mismas
continuamente. La innovación, continua y discontinua, es hoy necesaria para la
generación de ventaja competitiva y asegurar la supervivencia a largo plazo de la
organización.

Son tiempos para cuestionar

En condiciones de inestabilidad la rentabilidad no es una garantía de permanencia. La

competitividad, en un contexto complejo, cambiante e incierto como el actual, proviene
fundamentalmente de la capacidad de interactuar con con la nueva dinámica impuesta por
mercados globales en una sociedad hiperconectada.

¿Cómo mantenernos competitivos en la inestabilidad? ¿Cómo pueden las organizaciones

lidiar con la creciente complejidad? ¿Cómo convertirse en una organización más apta
para seres humanos y lograr un mayor compromiso de nuestros colaboradores? ¿Cómo
conectar con la inteligencia colectiva en nuestras organizaciones? ¿Cómo encontrar un
nuevo equilibrio entre las necesidades organizativas de eficiencia y escalabilidad y las
necesidades de las personas de propósito y significado en lo que hacen?

En la reflexión de hoy veremos que, con el fin de abordar estas cuestiones, debemos
crear organizaciones «Duales», que tengan las doble capacidad de explotar las viejas
certezas y explorar las nuevas realidades, que sean capaces de obtener resultados y a la
vez interactuar con la complejidad inherente a un mundo hiperconectado.

Tres son los pasos que nos abren el camino hacia las organizaciones bimodales. (1) En
primer lugar, necesitamos nuevos modelos mentales para construir y liderar
organizaciones capaces de conectar con la inteligencia colectiva de su gente y hacer del
liderazgo y la innovación el trabajo de todos. (2) En segundo lugar, necesitamos nuevas
estructuras organizativas capaces de interactuar con la nueva realidad. (3) Y por último,
necesitamos nuevos modelos sistémicos para el cambio, una hoja de ruta que nos
permita pasar de las organizaciones jerárquicas actuales a nuevos modelos organizativos
bimodales capaces de aprender, adaptarse y abordar la complejidad manteniendo su
capacidad operativa y los resultados del negocio durante todo el período que dure la
necesaria transformación.
Este es el dilema al que nos enfrentamos como líderes. ¿Cómo podemos desmantelar la
jerarquía/burocracia actual y construir organizaciones capaces de interactuar con un
entorno necesariamente más inestable, complejo y global, y a la vez mantener la
coordinación, el control y los resultados?

El fin de las organizaciones como máquinas

El modelo organizativo industrial ha sido el de la “organización como máquina”, es decir

pensada para la transformación de la materia prima en bienes y servicios, basada en la
concentración, la especialización y la división de tareas. El resultado es bien evidente:
organizaciones jerárquicas, burocráticas, inflexibles y opacas. Por lo que no es de
extrañar que en la actualidad, organizaciones jerárquicas basadas en una cadena de
mando, que han sido modelos de eficiencia en los últimos años en muchos sectores, hoy
ante la realidad de una sociedad hiperconectada, estén paralizadas por la jerarquía, el
organigrama y la división entre las funciones.

Los limites de este modelo y los problemas que

genera a la hora de abordar la incertidumbre y complejidad actual, los hemos comentado
en reflexiones anteriores. Dos son particularmente dañinos para las personas, por una
parte, la especialización requiere especialistas, por lo que las personas se ven abocadas
a la parcelación de sus conocimientos y a realizar un determinado tipo de puesto de
trabajo, que, como especialista, ocupará, en un empleo u otro, a lo largo de toda su vida
laboral. Este modelo de estructura organizativa tiene para los profesionales, como
estamos viendo en las personas que pierden el empleo en sectores en transformación,
como la banca o los medios de comunicación, unos costes muy elevados en términos de
empleabilidad futura, y es insostenible en una economía digital y global.

Pero es que además la excesiva división del trabajo ha supuesto considerables

limitaciones en el marco de contribución de los individuos, lo que ha propiciado que el
trabajo sea meramente instrumental y la contribución de las personas se limite al
intercambio de obediencia, diligencia y conocimientos especializados por un salario. La
realidad es que en tiempos de incertidumbre y complejidad, la especialización y la división
del trabajo no nos dan la flexibilidad necesaria para adaptarnos y responder con rapidez a
los cambios, y tiene un coste muy elevado en términos desafección entre las
organizaciones y sus trabajadores. En el nuevo contexto, la adaptabilidad organizativa y la
capacidad de afrontar situaciones imprevistas son tan claves como hasta ahora han sido
la planificación y la estrategia.

La diversidad y la conectividad son claves para abordar problemas complejos de hoy, la

estandarización nos ha llevado a estructuras homogéneas formadas por gente demasiado
parecida, incapaces de adaptarse y de aprender, ya que sus miembros aportan cada vez
menos conocimiento nuevo a la organización, y se emplea cada vez más tiempo en la
explotación de las viejas certezas y menos en la exploración de las nuevas oportunidades.

Ya tenemos las herramientas, las nuevas tecnologías sociales, como hemos visto en
una conversación anterior, hacen posible la coordinación del esfuerzo humano sin
sacrificar la creatividad y la iniciativa de las personas. Así que lo que necesitamos ahora
es cambiar de visión; cambiar nuestra forma de pensar, de ver y de entender el mundo.
No resultará fácil. De hecho, este es el reto más difícil, porque son nuestros esquemas
mentales los que nos han traído hasta aquí. Pero en eso consiste esencialmente el
liderazgo del futuro.

Nuevas estructuras organizativas

Las organizaciones jerárquicas que hemos creado en el último siglo ponen el énfasis en el
trabajo y el capital como base de los procesos de creación de valor. Y haciendo esto no
solo no responden a las necesidades actuales de las empresas –agilidad, innovación y
gestión de la inteligencia colectiva-, sino que además han creado un modelo de
participación de los empleados que no permite liberar su creatividad. Por si fuera poco,
este modelo ha generado un nivel de complejidad en las estructuras organizativas que
hace prácticamente imposible responder adecuadamente a los cambios del mercado
global y digitalizado.

Para afrontar los nuevos desafíos las organizaciones han de buscar un nuevo
balance entre la jerarquía como garante de predictibilidad y control, y la redarquía
como motor de innovación y crecimiento. Tenemos, pues, que enfrentarnos a la
necesidad de nuevas estructuras organizativas y al hecho de que los nuevos imperativos
de gestión no son alcanzables únicamente con las estructuras jerarquizadas, altamente
centralizadas y burocráticas que hemos construido hasta ahora.

La redarquía hace posible nuevas formas de coordinar nuestros esfuerzos, donde las
personas tengan la posibilidad de elegir su marco de contribución y comprometerse con
aquello que realmente les apasiona. Es una moneda de dos caras, eso sí, con más
libertad para elegir y mayor compromiso para cumplir.

La necesidad de un nuevo equilibrio

En otras palabras, hemos de buscar un nuevo equilibrio entre la jerarquía como garante
de predictibilidad y control y la redarquía como motor de propósito, innovación y
crecimiento. Para ello, vamos a tener que dar a nuestras organizaciones una nueva
dimensión social, buscando el nuevo equilibrio necesario entre las necesidades de
resultados sostenibles de los accionistas y las necesidades de las personas de encontrar
sentido y propósito en lo que hacen.
En la Era de la Colaboración una organización solo puede ser verdaderamente
competitiva conectando con la inteligencia colectiva de todas las personas que la integran,
aprovechando al máximo las nuevas formas de hacer y los nuevos modelos de
colaboración que nos ofrece la web social. El desafío está en que el uso de las
tecnologías sociales solo es posible dentro de una cultura de confianza, clave para
generar interacciones productivas entre las personas y entre las organizaciones. Si los
desafíos a los que nos enfrentamos son de una complejidad tal que superan la capacidad
de nuestros líderes, la respuesta ha de ser necesariamente colectiva.

Organizaciones Duales

La arquitectura organizativa es un medio para lograr un fin, que es en última instancia ser
capaz de interactuar en el nuevo contexto para aprender, adaptarnos y mantenernos
competitivos a pesar de la inestabilidad e incertidumbre del entorno. De ahí que las
organizaciones en el futuro han de mostrar una capacidad bimodal, integrando dos niveles
operativos en su estructura, que les permitan simultanear los resultados operativos con
una mayor capacidad de recuperación operativa frente a la incertidumbre la volatilidad de
los mercados digitales- Por definición, la empresa dual es capaz de combinar diversas
estructuras y culturas organizativas en función de sus objetivos:

 Estructuras estables: para asegurar una base de la sostenibilidad, rentabilidad y

la previsibilidad de resultados. Esto implica hacer un trabajo planificado de manera
estándar y cada día más eficiente. Esta es la parte de la estructura organizativa que
nos permite operar desde una base de la estabilidad manteniendo la producción, el
crecimiento, la calidad, la rentabilidad, etc.
 Estructuras dinámicas: para explorar las nuevas realidades, generar nuevas
perspectivas y abordar nuevas oportunidades. Esto implica nuevos
comportamientos, e innovar haciendo las cosas de una manera diferente y
explorando nuevas oportunidades emergentes. Esta es la parte de la estructura más
dinámica y flexible que nos permite la exploración de nuevas posibilidades, la
innovación, abordar nuevos mercados, creando nuevos hábitos y nuevas formas de
hacer.

La dualidad organizativa proporciona así un nuevo enfoque prometedor para la innovación

continua y discontinua dentro de la misma organización, mediante el uso de la jerarquía
para la explotación de los recursos existentes y la redarquía para exploración de nuevas
oportunidades emergentes. En el ámbito interno, las empresas necesitan facilitar la la
innovación y la experimentación a pequeña escala en estructuras dinámicas donde los
individuos y los equipos de pequeño tamaño gozan de mayor autonomía. Así mismo
necesitan estructuras más estables para aquellas funciones que han de centralizarse
transversalmente y que tienen que ver con la escala y la experiencia.

Las organizaciones duales aspiran a complementar el modelo jerárquico que refleja la

estructura de delegación de autoridad en las organizaciones y preserva la
responsabilidad, la capacidad de decisión y la rendición de cuentas, con el modelo
redarquíco necesario para dar a nuestras organizaciones una dimensión social que hagan
posible la innovación y nos permitan conectar con la inteligencia colectiva.

Una organización, dos estructuras

La redarquía engrana con la jerarquía como un igual. No es un grupo de trabajo que
reporta a un cierto nivel en la jerarquía. Sino un nuevo marco de contribución que está
conectado a la perfección y coordinado con la jerarquía en un número de maneras,
principalmente a través de las personas que pueblan ambos sistemas. Esta
complementariedad de la estabilidad y la flexibilidad proporciona a la organización una
mayor capacidad para interactuar con un contexto más complejo e incierto y adaptarse a
las nuevas necesidades de los clientes digitales. Lo importante es que, como líderes
adaptativos, seamos capaces de gestionar la dualidad de ambas arquitecturas, son
mundos diferentes pero complementarios:

1. El mundo de la jerarquía, es un modo de hacer vertical, su forma de comunicar

es en cascada y su forma de pensar es mando-control. La estrategia se fija en la
parte superior, el poder se distribuye hacia abajo. Las personas compiten para la
promoción, la compensación se correlaciona con la posición, las tareas se asignan y
los jefes controlan la actividad y evalúan el rendimiento. En este modo los marcos
personales de contribución se asocian a posiciones concretas en el organigrama y a
puestos de trabajo estandarizados que limitan en gran medida la iniciativa y la
creatividad de las personas.

El objetivo fundamental de este modo operativo jerárquico, es garantizar los resultados

operativos, la escalabilidad y maximizar los beneficios de los accionistas, incluidos los
altos ejecutivos. Sus valores son la eficiencia, la fiabilidad, la escalabilidad y la
previsibilidad. Ello hace que los comportamientos en este modo operativo sean
conservadores, se tienda a la aversión al riesgo y a la conformidad con el statu quo. Las
personas en este contexto es natural que no se sientan involucradas ni encuentren
propósito en lo que hacen. Su foco es mantener las exigencias diarias de la actividad
corporativa, explotar las viejas certezas y preservar los logros del pasado, por lo que
tienen dificultad para identificar con suficiente antelación las nuevas oportunidades,
formular iniciativas innovadoras con la agilidad necesaria y, sobre todo, ponerlas en
práctica con la rapidez que requieren.

2. El mundo de la redarquía, es un modo de hacer y comunicar en red, su forma de

pensar es comunidad-colaboración-confianza. En la redarquía el control no es
jerárquico, sino social. La redarquía establece, pues, un orden alternativo en las
organizaciones. Un orden no necesariamente basado en el poder y la autoridad de
la jerarquía formal, sino en las relaciones de participación y los flujos de actividad
que, de forma natural, surgen en las redes de colaboración. Al igual que ocurre en la
web social, los valores de la redarquía dan a nuestras organizaciones la agilidad
estratégica y operativa que necesitan para interactuar con una nueva realidad más
global y compleja que en cualquier etapa anterior. En este mundo las conductas no
se expanden en cascada de arriba hacia abajo, sino por toda la red por el poder de
la imitación y la copia social.

La redarquía emerge como estructura natural de las nuevas organizaciones en red, facilita
la innovación y hace posible que las personas creativas opten por aquellas contribuciones
que más les motivan y que mejor se alinean con sus propias habilidades. En la redarquía,
las tareas pueden ser elegidas y no impuestas, y la capacidad de decisión de cada uno
viene determinada por su reputación personal y el valor añadido que aporta a la
organización.

Así como la jerarquía es un orden impuesto que establece las relaciones de delegación de
autoridad entre superiores y subordinados, la redarquía es un orden emergente que surge
como resultado de las relaciones de participación y los flujos de actividad generados en
los entornos colaborativos. La redarquía da así a nuestras organizaciones dos nuevas
dimensiones importantes: una dimensión de red que tiene que ver con el conjunto de
nodos y enlaces que facilitan las relaciones, y una dimensión social, la comunidad, que
hace posible el desarrollo de una identidad colectiva.

Mientras que una jerarquía típica no suele cambiar mucho de un año para otro, la
redarquía, se transforma constantemente y con facilidad. Como no incluye niveles
burocráticos, prohibiciones de tipo orden y control o procesos burocraticos, la redarquía
alienta la contribución individual, la creatividad e innovación que una jerarquía jamás
podrá proporcionar. Al ser un nuevo marco de contribución en el que participan una
porción transversal de empleados de todos los niveles y departamentos de la
organización, la redarquía libera información de los silos y los estamentos jerárquicos,
permitiendo que fluya con mucha más libertad y a mayor velocidad.

Es precisamente este carácter participativo y dinámico de la redarquía lo que le da su

capacidad de dar respuesta a retos excepcionalmente complejos. El mero hecho de
colaborar y compartir de igual a igual genera interacciones, propuestas y soluciones
innovadoras, y permite que la actividad se traslade, de forma natural, a los nodos en los
que realmente se está aportando valor a la organización. En otras palabras, las
soluciones no descienden prescriptivamente desde arriba, en cascada, sino que emergen
desde abajo, fruto de las relaciones de colaboración.

En las organizaciones duales la redarquía como estructura

complementaria a la jerarquía hace posibles nuevos marcos de contribución para las
personas, no necesariamente ligados a ocupar posiciones de poder y autoridad en el
organigrama, sino a la credibilidad y valor añadido de las personas. La redarquía, sin
embargo, y esta es una muy buena noticia, es incompatible con el uso arbitrario y
personalista del poder, y con la utilización que muchas personas han hecho de la
burocracia para obtener un provecho propio. Estos abusos destruyen valor, crean
organizaciones injustas y desmotivan a las personas.

Se trata en definitiva de crear una sola organización con dos estructuras

complementarias. La
redarquía y la jerarquía deben ser inseparables, con un flujo constante de información y la
actividad entre ellos, un enfoque que funciona de forma natural ya que los dinamizadores
de la redarquía realizan su trabajo diario dentro de la jerarquía. En la versión Kindle
de Redarquía: Màs Alla de la Jerarquía puedes ver un marco de transformación
especialmente flexible, dispuesto en tres sencillas etapas iterativas que cualquier
organización puede seguir para avanzar en el camino hacia la Organización Dual.

Liderazgo, complejidad e incertidumbre

Vivimos en la permanente contradicción de experimentar la realidad de la incertidumbre, y
la creencia de que todavía podemos elegir el destino de nuestras vidas y el de nuestras
organizaciones.

Ralph D. Stacey

Cada día es más obvio que nuestros líderes no tienen la respuesta. A pesar de lo cual, la
mayor parte de los libros sobre liderazgo, y las mejores escuelas de negocio, continúan
negando lo obvio: nuestra incapacidad para gestionar, predecir o controlar lo que pasará
en un contexto como el actual de volatilidad extrema. Seguimos empeñados en aplicar,
sobre un territorio nuevo y volátil, herramientas diseñadas hace un siglo, pensadas para la
planificación, el control, la certeza y la predictibilidad.

La premisa fundamental sigue siendo que el trabajo del líder es elegir el estado futuro de
la organización, y guiar su desarrollo en esa misma dirección. Sin embargo, nuestra
experiencia nos muestra, cada día, que en un mundo global, complejo e incierto, la
realidad organizativa no es planificable; que emerge como resultado de innumerables
interacciones e intereses imprevisibles; y que los conocimientos y experiencias que
hemos ido acumulando en nuestro paso por el escenario anterior, acaban convertidos en
disfuncionalidades y errores graves cuando se aplican al contexto actual
sistematicamente disruptivo.

La creciente incertidumbre social, económica y política exige de

nosotros, pues, una buena dosis de humildad. Humildad para reconocer que el territorio
ha cambiado significativamente, y que necesitamos con urgencia nuevos mapas que nos
permitan explorar el futuro. Por eso, en la reflexión de hoy os propongo que relajemos
nuestros modelos mentales y disfrutemos de la compañía de Ralph Stacey para
adentrarnos en el mundo emergente de las ciencias de la complejidad y la incertidumbre.

El primer paso es que consigas abrir tu mente. Piensa que la posibilidad de comprender el
nuevo contexto no depende de la claridad de los hechos, ni de la cantidad de información
que tengamos, sino que, hoy más que nunca, depende de nuestra capacidad para
crear nuevas perspectivas de la realidad, de integrar nuevas experiencias y
desarrollar nuevas formas de acción colectiva.

La realidad de la incertidumbre

Tal y como explica Nassim Taleb en su libro “El Cisne Negro”, nos encontramos en un
mundo nuevo, dominado por lo desconocido y lo imprevisible. Nos hallamos frente a un
futuro emergente, en el que todos somos parte del problema y de la solución, y en el que,
para abordar los nuevos retos, debemos asumir que “lo que no sabemos es más
importante que lo que sabemos”. Tanto es así que la complejidad creciente de este mundo
global, interconectado y compuesto por innumerables actores, nos lleva a pensar que la
estabilidad, en el nuevo escenario, será la excepcion en un entorno estructuralmente
inestable.
De ahí que esta sea, precisamente, una de las primeras preguntas que Ralph nos plantea
en su libro: ¿Por qué seguimos hablando, explicando y prescribiendo soluciones a
nuestros desafíos actuales sobre una base intelectual que contradice completamente a la
experiencia?

Su propuesta para la Era de la Colaboración es sorprendentemente sencilla:

«Necesitamos dejar de fantasear acerca de lo que las organizaciones deberían ser, para
dedicarnos seriamente a explorar la realidad de la vida de nuestras organizaciones»

Y eso mismo, explorar la verdadera realidad de nuestras organizaciones, es lo que vamos

a intentar en los siguientes párrafos.

Las organizaciones son conversaciones

Ralph nos propone en su libro ver a las organizaciones como son realmente, como
sistemas adaptativos, es decir como interacciones conversacionales entre personas y
relaciones de poder en las que se negocian decisiones basadas en ideologias e intereses
concretos, donde la continuidad organizacional y los cambios emergen
impredediblemente en vez de ser el resultado de un plan global predefinido.

Las organizaciones son conversaciones, en la medida en que la realidad organizativa

emerge como resultado de las conversaciones que -día tras día- tienen lugar entre los
miembros de las organización, y de las conversaciones entabladas entre los miembros de
las organización y sus clientes y partners. Al fin y al cabo, son las experiencias que
surgen en estas conversaciones ordinarias las que establecen la estructura de
poder, las relaciones de inclusión y exclusión, y la propia identidad y valores de la
organización; son estas interacciones y relaciones entre personas las que configuran la
realidad de la organización, las que transforman esa misma realidad y las que, además,
deciden su futuro. Y el orden jerarquico cuidadosamente planificado es realmente
reemplazado, en el día a día de la organización, por un orden emergente desde la
inestabilidad a través de procesos de auto organización.

La principal implicación de esta realidad es la siguiente: necesitamos cambiar el foco y la

atención para pasar de los procesos -como hasta ahora- a las personas y sus
interacciones. Algo que no va a resultar sencillo, sobre todo si tenemos en cuenta que
esta que proponemos no es, precisamente, la perspectiva dominante. La literatura
tradicional del management pone el foco en la ciencia de lo cierto, en vez ponerlo
en la ciencia de la complejidad y lo incierto. Y esto nos obliga a plantearnos la
siguiente cuestión: ¿cómo tomar las decisiones adecuadas en el nuevo entorno cuando el
proceso racional no puede ser aplicado, y las técnicas analíticas se muestran incapaces
de establecer la dirección futura?

Mi apuesta es clara: La incertidumbre se gestiona con mas diálogo e interacción y

menos jerarquía y planificación. Nuestras organizaciones 2.0 deberán ser, esencialmente
conversaciones, organizaciones centradas en las personas; organizaciones capaces de
atraer y retener el talento de las primeras generaciones de profesionales nativos digitales.
Ser competitivos ante la incertidumbre supone ante todo capacidad para adaptarse a los
cambios. Esto implica que nuestras organizaciones tendrán que ser no solamente
competitivas, sino extremadamente ágiles, capaces de innovar y de adaptarse a un
entorno complejo y estructuralmente inestable; que deberán ser organizaciones más
abiertas, sin fronteras funcionales, transparentes en su gestión y capaces de co-crear con
sus clientes y partners. Organizaciones, en definitiva, en las cuales el liderazgo y la
innovación será un trabajo de todos, y no el de unos pocos privilegiados situados en lo
alto de la pirámide organizativa.

Autoorganización y emergencia

Ralph Stacey nos propone analizar la realidad de las organizaciones desde la perspectiva
de las ciencias de la complejidad e incertidumbre. El reconocimiento de que las
organizaciones son el resultado de una multitud de interacciones, tal y como, en cierto
modo, sucede con los seres vivos y con otros sistemas complejos, nos lleva a afirmar que,
al igual que ocurre con los seres vivos, la capacidad de adaptación es un eje motor de los
cambios organizativos.

Pero, ¿cómo se organiza un sistema complejo? Un sistema adaptativo complejo consiste

en un gran número de agentes, cada uno de los cuales se relaciona con los demás
siguiendo sus propios principios locales de interacción. Esto significa que los sistemas
complejos no obedecen a leyes prefijadas. En lugar de regirse por ellas, los agentes
interactúan siguiendo sus intereses particulares. Y aunque en la mayor parte de los casos
no existe una coordinación explicita de las interacciones -o precisamente por ello mismo-
lo cierto es que el orden acaba emergiendo de forma natural.

La autoorganización es uno de los conceptos claves en las ciencias de la complejidad.

Se trata es un proceso/forma organizativa en la que no hay una coordinación central, ni
interna ni externa a la organización. En contraste con las organizaciones centralizadas -en
que las que el poder se ejerce deliberadamente a través de mecanismos formales o
informales de control- en las redes autoorganizadas, como es el caso en las redarquías,
los agentes actúan y se comportan de forma exploratoria y experimental.

Y la emergencia es otro concepto que nos ayuda a entender el proceso dinámico por el
cual surge -de forma impredecible- un orden superior, resultado de las múltiples
interacciones que se producen en las organizaciones autoorganizadas. La emergencia es,
por tanto, el nuevo orden. Un nuevo orden que resulta de la dinámica de las interacciones,
que no viene marcado -como en las organizaciones jerárquicas- por la dirección y el
control, y que, a diferencia de las férreas e inflexibles estructuras jerárquicas, es capaz de
dar respuesta a los retos excepcionalmente complejos a los que nos enfrentamos.

Liderazgo e incertidumbre

Ambos temas, autoorganización y emergencia, nos ayudan a reflexionar sobre la

verdadera naturaleza del liderazgo, y nos permiten poner el foco de la reflexión no tanto
en los líderes que «actúan» sobre las organizaciones -una mera ilusión en tiempos de
incertidumbre- sino en aspectos algo más soft pero a la vez mucho más definitivos, como
son las conversaciones, las percepciones, motivaciones y los valores que guían el
funcionamiento de esas organizaciones. El punto de partida consiste en entender que el
trabajo del liderazgo como proceso adaptativo no es una prerrogativa de los líderes, sino
el resultado emergente de las relaciones entre las personas de la organización. Por lo
que la gestión de la complejidad requiere fomentar el liderazgo a todos los
niveles, para lograr que el liderazgo se convierta en el trabajo de todos, y no solo -como
viene sucediendo hasta ahora- de unos pocos elegidos situados en la cúspide de la
pirámide.

El liderazgo adaptativo exige, pues, poner un mayor foco en las interacciones y en las
personas. Como líderes adaptativos debemos ser capaces de influir en los demás, y de
crear las condiciones que faciliten la emergencia de nuevas soluciones. Debemos
fomentar la colaboración y la participación de todos, la cultura abierta y la transparencia
en las interacciones, teniendo siempre en cuenta que la innovación surge según la forma
en que las interacciones son gobernadas y facilitadas. Y debemos facilitar la
comunicación y la co-creación entre los distintos nodos de la organización, para
desarrollar al máximo el capital humano y social.

Todo sin olvidar que el objetivo final es la emergencia. Y la emergencia es lo opuesto al

control, al ordeno y mando, al abuso de poder y a la opacidad.

Redarquía e incertidumbre

El hecho cierto es que no podemos abordar la complejidad y la incertidumbre utilizando

las estructuras burocráticas actuales. La respuesta a los desafíos actuales ha de ser
colectiva. Y eso significa que debemos explorar estructuras alternativas, nuevas formas
de organización que nos permitan colaborar, y generar nuevos espacios de contribución
situados más allá de los límites tradicionales.

Piensa que, hoy en día, en el seno de las organizaciones, las personas logran sus metas
interactuando con un número pequeño de personas; es decir, a través de interacciones
locales. Estas interacciones locales hacen que cada equipo, grupo o departamento tenga
sus propias formas de hacer y relacionarse. Y están fuertemente condicionadas y
limitadas por la estructura jerárquica, por las estructuras de reporting, por la división del
trabajo y, muy particularmente, por la obligación de hacer lo que se considera correcto en
la organización; es decir, por sus valores y su cultura.

El modelo organizativo tradicional nos constriñe, y nos impide dar una respuesta
adecuada. La realidad nos muestra cada día que, en tiempos de incertidumbre, las
estructuras jerárquicas funcionales -las divisiones operativas- compiten entre sí, luchan
por los recursos internos, y se olvidan con frecuencia de que, en un entorno inestable e
impredecible, la colaboración es la forma mas poderosa de crear valor. Olvidan, por tanto,
que la colaboración y la confianza son claves para la adaptabilidad y flexibilidad
organizativa en un entorno cada día mas complejo y global.

Los nuevos espacios de comunicación -los blogs, tweets y redes sociales- están teniendo
un impacto real en los entornos de trabajo, en los procesos y en la estructura de nuestras
organizaciones. Las nuevas generaciones de nativos digitales -recién llegados a las
organizaciones- aprenden, innovan, colaboran y hacen las cosas de forma
sustancialmente distinta a las generaciones anteriores. De ahí, la necesidad de crear
nuevas estructuras y marcos de contribución mas dinámicos, que hagan posible la
innovación y la diferenciación a todos los niveles. Y de ahí mi propuesta, que pasa por el
desarrollo de una nueva estructura redárquica complementaria, que supla las evidentes
carencias del modelo organizativo jerárquico, y lo vaya sustituyendo paso a paso, al ritmo
que la organización lo necesite.
Como ya he explicado en otras conversaciones, la redarquía emerge como estructura
natural de las nuevas organizaciones en red, facilita la innovación y hace posible que las
personas creativas opten por aquellas contribuciones que más les motivan, y que mejor
se alinean con sus propias habilidades. En la redarquía, las tareas pueden ser elegidas y
no impuestas, y la capacidad de decisión de cada uno viene determinada por su
reputación personal y el valor añadido que aporta a la organización.

Por eso pienso que, ante lo imprevisible, una estructura dual jerarquía-redarquía puede
asegurar la sostenibilidad y la escalabilidad necesarias y, a la vez, es capaz de
mantenerse ágil y flexible en sus interacciones con el entorno.

A modo de resumen

Lo radical de la propuesta de Ralph Stacey es que nos obliga a cambiar el discurso

dominante frente a la crisis: en vez de dedicar toda nuestra energía a buscar
responsables en nuestros líderes, gobiernos, empresas, instituciones etc., debemos
dedicar algo de tiempo a reconocer que la realidad de la incertidumbre es algo que hemos
creado entre todos; un resultado no planificado, que resulta de la emergencia de nuestros
propios valores, acciones y omisiones. De ahí la importancia de que nuestros líderes
dejen de hablar de lo que ellos y nosotros vamos a hacer, y empecemos hablar de
lo que ellos y nosotros realmente hacemos.

De la misma forma que las civilizaciones no son el resultado de ninguna clase de

planificación a largo plazo, las organizaciones y su cultura no son resultados de una
planificación especifica, sino de la emergencia de las interacciones y relaciones de poder
entre las personas que las forman. Es decir, de las propias interacciones entre las
personas.

La herencia de las organizaciones objetivas, estructuradas y previsibles no es suficiente

para abordar el futuro. Es necesario avanzar en el diseño -tal y como ya hemos hecho en
otras ciencias- de un modelo no lineal de gestión, que pueda contener los sucesos
emergentes y sea capaz de generar acciones a partir del seguimiento de las relaciones, y
de la atención a las tendencias, rupturas y discontinuidades. En este sentido, la tesis de
este autor es la siguiente:

“La mejor manera de prepararse para actuar no es intentar adivinar lo que está adelante y
mirar hacia atrás, sino percibir la dinámica que nos trajo hasta aquí y aprender con ella»

Por lo que para salir con éxito de la crisis actual vamos a necesitar algo mas que ajustes
presupuestarios, medidas de control financiero o nuevos bonos europeos seguros. Quizás
debamos, como nos propone Ralph, comenzar por repensarnos radicalmente lo que
hacen nuestros líderes, ejecutivos, gerentes y lo que hacemos todos nosotros cada día en
nuestras organizaciones. La buena noticia está en que en las ciencias de la
incertidumbre lo posible siempre es más edificante que lo real.

Liderazgo Adaptativo: a la busca de la emergencia

«El liderazgo del futuro requiere humildad, transparencia y una actitud experimental. En la
Era de la Colaboración nos enfrentamos a desafíos que no hemos visto con anterioridad y
para los cuales no tenemos aún las repuestas adecuadas. Debemos superar la farsa de
que nuestros líderes tienen las repuestas y saben adónde van. Su plan a día de hoy es
simplemente la mejor estimación que han podido realizar sobre un futuro complejo e
incierto.

En este nuevo escenario, la respuesta ha de ser necesariamente colectiva. Las

soluciones no serán el resultado de un plan previsto por unos pocos, sino que emergerán
de la acción valiente de muchas personas a todos los niveles de la organización, que han
sabido adaptarse y cambiar sus modelos mentales para enfrentarse a la nueva realidad.»

Cada momento histórico va asociado a una forma determinada de liderazgo, y el hecho es

que seguimos aplicando los esquemas de liderazgo típicos de la Era Industrial para
abordar retos que se encuentran más allá de nuestro ámbito de competencia. Estamos
tratando de solucionar los problemas actuales -que son extraordinariamente complejos y
no se parecen en nada a lo que hemos visto con anterioridad- con la misma lógica con la
que los hemos creado, como si ya conociésemos la solución más adecuada y solo
tuviésemos que aplicarla.

Pero lo cierto es que no conocemos la solución. Nadie la conoce. La nueva Era de la

Colaboración ha generado cambios substanciales en la propia naturaleza de la sociedad;
cambios que han tenido un impacto profundo en nuestras instituciones y modelos de
gobierno, y que se traducen en nuevos retos hasta ahora nunca vistos. Esta es,
precisamente, la premisa fundamental de todas y cada una de nuestras conversaciones:
estos cambios han creado un escenario nuevo y sin precedentes para las organizaciones,
para su cultura y su liderazgo.

Necesitamos, pues, nuevos modelos que nos permitan crear valor a través de las
personas; un nuevo paradigma que nos ayude a aprovechar el conocimiento y las
experiencias del pasado y que, al mismo tiempo, nos permita introducir las innovaciones
que necesitamos para cambiar y encontrar la respuesta a los nuevos desafíos. Por todo
ello, encuentro enormemente atractiva la propuesta que Ronald Heifetz nos hace en «La
Práctica del Liderazgo Adaptativo», su libro más reciente, escrito conjuntamente con
Marty Linsky y Alexander Grashow. En esta obra, Heifetz nos sugiere que abordemos
nuestros desafíos adaptativos tal como lo hacen los demás seres vivos.
La biología como punto de partida

El reto con el trabajo de adaptación, en la biología y en la vida organizacional, es

averiguar cómo sacar provecho de la historia sin ser esclavizados por ella. Ronald
Heifetz

La naturaleza nos enseña que unos pequeños cambios en el ADN pueden tener un
impacto radical en la capacidad de las especies para adaptarse al nuevo medio y
prosperar. Las pruebas están ahí: la secuenciación del genoma del chimpancé reveló
que su material genético es, en aproximadamente un 98%, idéntico al del hombre. Sin
embargo, el resultado ha sido totalmente diferente. Un cambio en el ADN de tan sólo el
2% ha proporcionado al ser humano un cerebro superior, y le ha permitido desarrollar
avances tan significativos como la habilidad para caminar erguido y para elaborar
lenguajes complejos.

Tal y como sucede en el campo de la biología, el Liderazgo Adaptativo es un proceso de

selección. El ADN de una organización es su cultura, y debemos ser capaces de decidir
con qué ADN debemos quedarnos, cuál debemos descartar, y qué innovaciones debemos
introducir en el ADN para adaptarnos al nuevo entorno. Es un proceso conservador y
progresista a la vez: tenemos que conservar aquello que funciona, y debemos ser
capaces de cambiar para encontrar aquello que nos permitirá sobrevivir en el futuro.

No se trata, por tanto, de cambiarlo todo de golpe -eso significaría echar por la borda toda
la experiencia y el conocimiento de la organización- sino de ir evolucionando, de cambiar
con agilidad, de salirse del plan cuando hace falta para adaptarnos a los nuevos retos. Es
un proceso experimental en el que, muy posiblemente, la mayor parte de los cambios no
dará los frutos que esperamos, pero en el que algunas de las innovaciones introducidas
nos permitirán cambiar para adaptarnos y crecer en la dirección adecuada.
Hay que tener una cosa muy clara: el Liderazgo Adaptativo no consiste sólo en cambiar.
De hecho, si acudimos al campo de la biología podemos comprobar que la naturaleza
conserva la mayor parte del ADN anterior. Esto mismo aplica a nuestras organizaciones y
a nuestra vida profesional, en las que debemos ser capaces de identificar aquello que
deseamos conservar, normalmente lo mejor de nuestra experiencia anterior. Por
desgracia, muchos líderes ignoran esta premisa y se concentran exclusivamente en el
cambio. Olvidan así una parte fundamental de su labor: recordar a la gente que un
proceso de cambio también implica una gran reflexión constructiva sobre lo que se ha de
preservar.

Este es el motivo por el que prefiero hablar del Liderazgo Adaptativo como movilización de
los trabajos de adaptación, más que como cambio transformacional. Nuestra experiencia
en sectores donde el legado acumulado a lo largo de los años es especialmente poderoso
(por ejemplo, el financiero) nos demuestra que la palabra «transformación» ha adquirido
una cierta connotación negativa capaz de bloquear los cambios deseados. La explicación
de este rechazo es bien sencilla: el concepto de transformación está asociado a una
creación totalmente nueva, y la organización interpreta esta apuesta como una negación
total de la historia y la cultura anteriores.

Desafíos adaptativos: la necesidad de aprender

Cada problema es una brecha que separa nuestras aspiraciones y la realidad. En nuestro
trabajo diario estamos acostumbrados a enfrentarnos a problemas meramente técnicos,
para los que conocemos las respuestas. Eso significa que podemos cerrar la brecha
aplicando los conocimientos y experiencias anteriores. Sin embargo, cuando nos
enfrentamos a un reto de adaptación, la brecha no se puede cerrar utilizando los
conocimientos técnicos existentes, puesto que son retos a los que no nos hemos
enfrentado con anterioridad. Es decir, no conocemos con certeza la solución adecuada, y
la brecha no se puede cerrar con procedimientos operativos estándar, ni con el tradicional
«ordeno y mando» que sí nos ha funcionado en otras ocasiones. Para cerrar la brecha es
imprescindible realizar cambios en las personas, crear nuevos hábitos y formas de hacer
las cosas. Por eso decimos que los retos adaptativos requieren que desarrollemos
conocimientos y habilidades nuevas.

Tal y como explica Heifetz, en un reto técnico conocemos tanto el problema como la
solución. Es decir, nos enfrentamos a un reto para el que ya disponemos de una solución,
así que nuestro trabajo como líderes consiste en coordinar y movilizar a la gente para que
haga lo que ya sabe hacer, y lo haga bien. Eso no significa que los problemas técnicos
sean fáciles de resolver, ni que sean poco importantes. Simplemente, significa que se
pueden resolver dentro del marco de nuestra experiencia anterior, usando conocimientos,
metodologías y herramientas que ya existen.

En cambio, un desafío adaptativo exige a las personas que desarrollen una nueva
forma de hacer las cosas. Y eso implica descartar algunas de las costumbres, las
prácticas y las asunciones del pasado. Resulta evidente, por tanto, que los desafíos
adaptativos no resultan cómodos ni sencillos de resolver. La gente espera que el líder sea
capaz de dar con la respuesta adecuada. Pero eso es imposible. El líder puede plantear
las preguntas adecuadas, pero no puede dar con la solución, porque la solución se
encuentra en las propias personas, que deben ser capaces de cambiar y de adaptarse a
las nuevas exigencias del entorno.
Es decir, el líder no puede eximir a las personas de su responsabilidad. La clave está en
asumir que las personas de la organización son, a la vez, parte del problema y parte de la
solución. Y en entender que ya no hay respuestas mágicas, sino preguntas capaces de
hacernos avanzar en la dirección adecuada.

El Liderazgo Adaptativo en la práctica

Normalmente asumimos que el liderazgo es oligárquico, es decir, que es ejercido por unos
pocos situados en una posición de autoridad sobre el resto de la organización. Después
de 150 años de «management ortodoxo» -basado en la jerarquía y en las prácticas y
técnicas de la Era Industrial- nos resulta difícil concebir otras formas alternativas de
liderazgo. Pero si hay algo claro a estas alturas de la crisis es que las repuestas ya no
pueden venir de lo alto de las pirámides organizativas. Los problemas son demasiado
complejos como para que las respuestas estén en manos de unos pocos. El punto de
partida ha de ser, necesariamente, un ejercicio de humildad. Debemos asumir que, como
líderes individuales, no tenemos la capacidad para encontrar las respuestas que
necesitamos. Para hacer frente a los retos complejos a los que ahora nos enfrentamos, la
repuesta ha de ser colectiva.

El Liderazgo Adaptativo consiste, precisamente, en movilizar a los

demás -fuera y dentro de nuestra área de responsabilidad- para lograr comprensión y
acuerdo sobre lo que hay que hacer y cómo hay que hacerlo, facilitando los esfuerzos
individuales y colectivos de adaptación y desarrollando las nuevas competencias y habitos
necesarios para adaptarse a las nuevas circunstancias. A diferencia del liderazgo formal,
en el que la autoridad deriva de nuestra posición, el Liderazgo Adaptativo se ejerce desde
nuestro poder personal y nuestra credibilidad. No tiene su origen, por tanto, en el puesto
que ocupamos, sino en nuestra actuación proactiva como líderes, basada en nuestra
pasión y constancia, nuestra autoconfianza y nuestra capacidad de decidir.

El trabajo del Liderazgo Adaptativo es, por tanto, una responsabilidad de todos.
Cualquier persona de la organización, con autoridad formal o sin ella, ha de ser capaz de
enfrentarse a la nueva realidad, de identificar aquellas preguntas clave que nos
permitirán anticipar el impacto de los cambios en nuestra organización, y de movilizar a
otras personas para que asuman la responsabilidad colectiva que nos permitirá disminuir
la brecha entre la situación actual de las cosas y el escenario deseado (un futuro mejor
para la organización).

Estos son los pasos a seguir:

Movilizar a las personas fuera y dentro de nuestra área de responsabilidad, de forma que
podamos hacer frente a los desafíos adaptativos y seamos capaces de crear las
condiciones necesarias para prosperar en el nuevo entorno.
Seleccionar lo que queremos mantener y preservar, lo que es prescindible y debemos
descartar, y las nuevas capacidades que debemos crear para afrontar el futuro con éxito.

Mantener a la organización en una zona productiva de desequilibrio haciendo las

preguntas incómodas y tomando las decisiones difíciles.

Gestionar los conflictos inevitables, las pérdidas y la confusión asociadas a los cambios,
de forma que las perturbaciones sean productivas en vez de destructivas para las
personas y la organización.

Cinco claves para la acción

El Liderazgo Adaptativo precisa una buena dosis de autoconfianza, pasión y constancia, y

exige contar con una cierta credibilidad, comprender a los demás y ser capaz de conectar
emocionalmente con ellos, desarrollar relaciones gana/gana, persuadir, argumentar y
convencer. Desde luego, el Liderazgo Adaptativo no tiene nada que ver con la posición, la
imposición y el poder ejercido de forma arbitraria.

Estas son cinco claves para la hora de la acción:

1. Es preciso distinguir lo que es valioso y esencial de lo que es prescindible.

Después debemos movilizar a las personas para que abandonen su «Zona de Confort» y
aborden nuevas experiencias innovadoras. El objetivo de estos experimentos es inyectar
el mejor de los ADN en la cultura organizativa para que la organización pueda prosperar
en el futuro.

2. En todo proceso adaptativo existen tensiones entre valores paradójicos. Por

ejemplo, entre confianza y control, jerarquía y redarquía, foco en las personas y foco en
las tareas, estandarización y diversidad, dirección y cocreación, etc. Hemos de aprender a
gestionar paradojas y a encontrar un equilibrio entre los diferentes puntos de vista, más
que a intentar resolverlas como problemas técnicos. La tensión y el desequilibrio son
connaturales a la gestión de las paradojas. Evita dar un «sí» o un «no» como respuesta;
con frecuencia, la respuesta más adecuada a una paradoja es: «ambos».

3. Las pérdidas implican a menudo una reconfiguración de lealtades, y el desarrollo

de nuevas habilidades. Todo cambio va asociado a una cierta pérdida. Por eso el
cambio y el aprendizaje resultan complicados para la mayoría de las personas, y pueden
convertirse en un proceso doloroso. Has de ser capaz de anticipar y contrarrestar las
conductas reticentes al cambio. Lleva más a menudo tu Yo emocional al trabajo. La
empatía y la manifestación adecuada de las emociones son necesarias en las gestión de
las pérdidas que todo cambio conlleva

4. Las personas son parte del problema y de la solución. Las “partes interesadas”
tienen la responsabilidad de la solución de los problemas. No puedes quitarles el
problema de encima. Los desafíos adaptativos exigen que sean las mismas personas las
que se enfrenten a las nuevas realidades y cambien algunas de sus prioridades,
actitudes y comportamientos con el fin de prosperar en un mundo cambiante.

5. Los retos de adaptación requieren experimentación y marcos de tiempo más largos

que el trabajo técnico. Resolver esta situación es más complejo de lo que parece. La
experimentación requiere aceptar el fracaso y exige tiempo, lo que muchas veces va en
contra de las demandas organizativas, muy orientadas a los resultados “a corto”. Tienes
que ser persistente y debes estar dispuesto a soportar la presión que la organización
ejerce para que tomes «atajos».

¿Por qué son tan difíciles de resolver los desafíos adaptativos?

Las organizaciones tienden a evitar o a rechazar los retos adaptativos, y tratan de

eximirse de cualquier responsabilidad. Esto es así, en gran parte, porque la resolución de
estos retos implica la introducción de cambios en nuestros esquemas mentales, y en
nuestra forma de hacer las cosas. Estos cambios en la cultura de una organización son
realmente complicados, y suelen concitar un fuerte rechazo. Este rechazo se materializa
prácticamente de la misma forma en todas las organizaciones con las que hemos
trabajado. A saber: negando la realidad del problema, externalizando el enemigo o
desplazando la responsabilidad hacia otra función, cuestionando a la autoridad formal y,
muy frecuentemente, «matando» o marginando al mensajero. Si todo lo anterior falla,
siempre habrá alguien que intente buscar un «chivo expiatorio» para hacerlo responsable
de todos los problemas. ¿No te suena?

No podemos olvidar que, al final, todos somos prisioneros de nuestros paradigmas y

nuestros esquemas mentales, y que los tenemos tan interiorizados que no somos
capaces de visualizarlos y de reflexionar sobre ellos. Son esos paradigmas los que nos
llevan a interpretar la realidad de una forma determinada. También somos prisioneros de
nuestro miedo al rechazo, al fracaso, a la pérdida del poder… Estos miedos nos llevan
-como muy bien expone Pilar Jericó en su libro «No miedo»– a desarrollar una cierta
aversión al cambio, y nos impelen a rechazar las nuevas formas de hacer las cosas y de
interpretar la realidad. Esta resistencia no tiene su origen en la aversión al cambio como
tal, sino en la aversión a las pérdidas originadas por el cambio. La pérdida de
competencia, la pérdida de las relaciones, la pérdida de puestos de trabajo, la pérdida de
las tradiciones, la pérdida de la lealtad, etc. Se trata, en cualquier caso, de pérdidas
reales, y por ese motivo la resistencia es comprensible.

Es fundamental tener esto en cuenta para evaluar y desactivar las posturas de oposición
a la innovación, que son las que en última instancia acaban poniendo en riesgo la
supervivencia de la organización en un entorno cambiante.

Por dónde empezar

Estos consejos pueden ayudarte a introducir la semilla del Liderazgo Adaptativo en tu

organización:

Sal de tu “Zona de Confort”. Dedica una parte de tu tiempo a explorar la nueva realidad
y a encontrar las tendencias que en un futuro próximo afectarán a tu vida, a tus mercados
y a tu organización. Interactúa con la nueva realidad, lo esencial es acceder a las nuevas
conversaciones que han surgido en la Web y participar en ellas de forma activa.

Atrévete con los desafíos adaptativos. Identifica la brecha existente entre las
expectativas de la organización y la realidad. Separa los desafíos adaptativos de los
problemas técnicos. Ya has visto que ambos precisan de soluciones totalmente diferentes.
Plantea los nuevos retos a la organización y realiza las preguntas adecuadas para que
entre todos podáis encontrar una respuesta colectiva.

Preserva lo mejor de ti. El Liderazgo Adaptativo tiene una parte experimental y de

cambio, es cierto, pero también tiene una parte importante de selección y conservación.
Tal y como nos recuerda Heifetz, muchos líderes se olvidan de recordar a su gente que un
proceso de cambio implica una gran parte de reflexión selectiva sobre lo que se debe
conservar. Se trata de cambiar un poco para que cambie todo.

Trabaja mediante iteraciones. Vivimos en un escenario de gran incertidumbre. Las

soluciones ya no aparecen como resultado de un plan milimétrico, sino que emergen a
medida que iteramos con la realidad y nos adaptamos a las nuevas exigencias que van
surgiendo. Así que elimina la presión. Considera que tus decisiones son temporales. No te
detengas. Decide y sigue adelante. Deja que el proyecto crezca. Debes ser capaz de
apartarte del plan cuando descubras realidades que nos habías sido capaz de prever.

Innova en la gestión, impulsa la colaboración. Crea organizaciones más pequeñas,

ágiles y transparentes, abiertas al cambio y la innovación. Crea nuevos espacios,
procesos y herramientas que permitan la colaboración dentro y fuera de las fronteras de la
organización. Apuesta por las estructuras redárquicas -frente al tradicional modelo
jerárquico- para sacarle el máximo partido a las oportunidades de colaboración.

Crear una cultura de conversaciones valientes. En un período de sostenida

incertidumbre, los temas más difíciles deben ser discutidos y nunca ocultados. Los
«disidentes» pueden proporcionar información crucial, realmente útil para el cambio, así
que deben ser protegidos de la presión que la organización tiende a ejercer sobre ellos
para que permanezcan en silencio. Hoy más que nunca los ejecutivos necesitan escuchar
a las voces positivamente discrepantes, siempre en un marco de lealtad corporativa y
asunción de riesgos. En un mundo incierto y en continuo cambio, la estabilidad es una
“carga” más que un activo.

Lanza tus «bote salvavidas», o lo que es lo mismo, introduce pequeñas iniciativas de

innovación que te permitan experimentar las tendencias emergentes sin que esto afecte
de forma negativa a la estabilidad del “portaviones” (el grueso de la organización). De esta
forma la organización puede seguir su camino sin poner en riesgo sus objetivos
operativos, al tiempo que empezamos a crear las nuevas competencias que nos ayudarán
a conseguir nuestra viabilidad futura. Así ambos modelos conviven con distintos fines y
quizá distintos ciclos de vida. Esto nos permite gestionar los riesgos de la innovación. Lo
que bajo ningún concepto podemos hacer es quedarnos inmóviles, paralizados, en un
momento en el que las necesidades de nuestros clientes y los modelos de creación de
valor de nuestros mercados han cambiado de forma substancial.

Construye los nuevos mapas. Encuentra el tiempo que necesitas para explorar el futuro,
para descubrir los nuevos retos y reflexionar sobre el impacto de los cambios en tu
organización. Recuerda que estás explorando un escenario completamente nuevo, y que
los enfoques y los esquemas mentales del pasado ya no sirven. Necesitamos construir los
nuevos mapas porque, para gestionar el futuro, «lo que no sabemos «es más importante
que «lo que sabemos».
Evita los passion killers. Un profesional con pasión por lo que hace, con energía positiva
y ganas de aprender es preferible a un «genio» pesimista y desanimado. La clave está en
evitar las prácticas y costumbres que acaban minando la energía positiva de la
organización.

A modo de resumen. El Liderazgo Adaptativo exige movilizar a las personas para que
asuman las nuevas realidades y se enfrenten a los nuevos desafíos planteados por la Era
de la Colaboración. Se trata de aprender colectivamente, de cambiar prioridades,
actitudes y comportamientos con el fin de prosperar en un mundo incierto, cambiante y
cada vez más complejo. A corto plazo debemos movilizar a las personas para superar los
desafíos inmediatos, y a largo plazo debemos ser capaces de generar los nuevos genes,
la nueva cultura que nos permitirá prosperar en el futuro.

En palabras de Michael Hammer, del Massachusetts Institute of Technology:

“El secreto del éxito no es prever el futuro, sino crear una organización que prosperará en
un futuro que no puede ser previsto»

Si quieres más información sobre el tema, puedes consultar la presentación Liderazgo

Adaptativo: los nuevos modelos de creación de valor en la Era de la Colaboración

Dar para recibir: La propuesta de Adam Grant para la Era

de la Colaboración
“Cuando te comprometes con el éxito de los demás tu éxito esta garantizado”

Si hay algo que ha marcado mi futuro profesional esto ha sido el convencimiento personal
de que la mejor manera de lograr el éxito en todo lo que emprendía era hacer posible el
éxito compartido. Este es, en mi opinión, el compromiso más importante de un líder con
sus seguidores, el compromiso con su desarrollo personal y con su éxito profesional.

En la reflexión de hoy quisiera profundizar la vinculación del éxito con el compromiso con
los demás de la mano de Adam Grant, una autoridad de la psicología positiva. Su obra
“Give and Take”, basada en mas de diez años de investigación sobre las relaciones
humanas, rompe el mito de que la avaricia es el camino al éxito y nos da ejemplos
concretos de porqué en la Era de la Colaboración el éxito sostenible en nuestras vidas
pasa necesariamente por el éxito de los que nos rodean. Su visión, sin duda alguna, tiene
profundas implicaciones en la forma en que nos relacionamos con nuestros familiares y
amigos, gestionamos nuestras carreras, criamos a nuestros hijos y diseñamos nuestras
organizaciones.

¿De qué depende el éxito en nuestras vidas?

Normalmente asociamos el logro en la vida, personal y profesional con factores como el

esfuerzo, el talento, la constancia, perseverancia, disciplina, el atrevimiento o incluso la
suerte. Grant nos propone una perspectiva nueva y refrescante sobre el arte y la ciencia
del éxito.
 Su investigación, llena de ejemplos convincentes, nos
muestra que el éxito depende en gran medida de la forma en que nos aproximamos en
nuestras interacciones con otras personas. Cada vez que nos relacionamos con otra
persona en el trabajo o en nuestra esfera particular tenemos que hacer una elección: “Dar
o Tomar”. Es decir aportamos valor a la otra persona sin preocuparnos por lo que
recibimos a cambio o tratamos de obtener tanto valor como sea posible de la relación sin
preocuparnos por los demás. De la respuesta que damos a esta pregunta depende en
gran medida, según la investigación de Grant, nuestro éxito tanto en la vida familiar como
en la profesional.

Tres formas distintas de relacionarnos con los demás.

En su estudio Grant identifica tres patrones de comportamientos básicos en las personas

según nuestra forma natural de relacionarse con los demás:

Dadores – Aquellos que » normalmente dan más de lo que reciben «. Son Generosos en
sus relaciones y les gusta ayudar a los demás sin condiciones . Comparten de forma
natural sus conocimientos y resuelven problemas a los demás sin buscar nada a cambio.

Tomadores – Aquellos a los que les gusta » recibir más de lo que dan «. Son personas,
por contraste, generalmente competitivas, que tratan de obtener la mayor cantidad
posible de nosotros, sin dar nada a cambio. Operan bajo la premisa de que si no hacen
nada por si mismo nadie lo hará. Son maestros en acaparar el crédito y la auto-
promoción y su objetivo final es asegurarse que están solos en la cima.

Comparadores – Son personas que se esfuerzan por » mantener un equilibrio entre dar y
recibir». Son equitativos y tienden a buscar reciprocidad en sus relaciones. Cuando hacen
un favor a alguien esperan que se lo devuelvan en otra ocasión.

Si se nos preguntará directamente con que estilo de comportamiento nos identificamos

personalmente, la mayor parte de nosotros diría que somos “dadores” en nuestras
relaciones familiares y “comparadores” en nuestra vida profesional. Es decir que somos
generosos con los “nuestros, contribuyendo cada vez que podemos sin llevar la cuenta y
en nuestra vida profesional tratamos de lograr un equilibrio entre dar y recibir. Buscamos
la reciprocidad en nuestras relaciones, evitando los daños a nuestra reputación de una
actitud excesivamente “tomadora” y al mismo tiempo nos protegemos contra la
explotación y agotamiento que sufren los “dadores”.

¿Quién es más exitoso el egoista o el generoso?

Para responder a esta pregunta de una forma objetiva, Grant llevo a cabo un extenso
estudio en tres ámbitos muy diferentes: la ingeniería, la medicina y las ventas. En cada
una de las empresas, los investigadores recopilaron datos sobre si los empleados tienden
a operar como dadores, tomadores o comparadores y cuzaron estos resultados con datos
objetivos sobre su desempeño profesional, la productividad y las tasas de error en la
ingeniería, las calificaciones en la escuela de medicina y los ingresos de las ventas.

En las tres opciones, los “dadores” fueron los de peor desempeño . Los ingenieros con la
productividad más baja y mayor número de errores fueron aquellos cuyos colegas les
calificaban como los que hacían muchos más a favores de lo que recibían a cambio. Del
mismo modo, los estudiantes de medicina con las calificaciones más pobres y
comerciales con el número de ventas anuales más bajas, fueron los que se identificaron
mas frecuentemente con frases como » Me encanta ayudar a los demás». Estos
«dadores» se quedaban sin tiempo y energía para completar su trabajo de manera eficaz
porque ponen a los demás por delante de ellos.

Sin embargo, las personas con mayor éxito resultaron ser también «dadores». En los tres
contextos, ingeniería, medicina y ventas los mayores triunfadores fueron las personas
más impulsadas a ayudar a los demás .

¿Que diferencia a los “dadores exitosos” de los “dadores fallidos”? La clave está en la
capacidad para dar y apoyar a los demás en formas que no solo no están en conflicto con
sus intereses personales, sino que les ayudan a ser mas exitosos. Son personas capaces
de ayudar a los demás con un coste personal muy bajo, se preocupan por beneficiar a los
demás, pero también tienen metas ambiciosas para la promoción de sus propios
intereses. Su generosidad tiende a forjar relaciones más profundas; al abrir las puertas a
nuevas redes su reputación crece, por lo que se convierten en colaboradores de
confianza y ganan la lealtad de sus compañeros. Todo lo contrario ocurre con los
“dadores fallidos” que tienen el problema de ser demasiado empáticos y altruistas, por lo
que acaban sacrificando su éxito personal a favor de los demás.

Equipado con estas estrategias de auto preservación, los dadores exitosos logran
generalmente mejores resultados que sus colegas “tomadores” o “comparadores”. Pero
es que además su éxito tiene una cualidad diferente. Y es que logran su metas personales
de manera con estrategias “gana-gana”. Es decir que hacen amigos, no enemigos en el
camino, por lo que no están nunca solos en la cima, como es el caso de muchos
“tomadores” cuyo éxito se basa en la explotación de los demás o en la atribución personal
de un éxito colectivo.

¿Quieres conocer tu estilo?.

Adam Grant ha puesto en marcha el portal Give and Take donde si dedicas unos minutos
a completar el test de evaluación puedes conocer tu estilo personal. Necesitas darte de
alta con tu mail para recibir los resultados.
Puedes hacer una Autoevaluación respondiendo de forma natural y honesta al test, y
también comprobar tu propia evaluación con las de tus compañeros, enviando la
encuestas la algunos contactos de tu red para que sean ellos los que te evalúen. ¡A ver si
coinciden!.

Os comparto mis resultados: 53 % Dador, 20 % Tomador y 27 % Comparador. Como es

de esperar todos tenemos una mezcla. En mi caso el estilo dominante es dador, lo que no
te sorprenderá si eres un lector asiduo del blog.

Una diferencia fundamental: Compartir crea valor.

La realidad es que aunque podemos lograr el éxito de ambas maneras, como dadores y
tomadores hay una diferencia fundamental. Cuando gana un tomador normalmente hay
alguien que pierde a su alrededor. En contraste cuando gana un dador su éxito crea valor
y se propaga en cascada a las personas a su alrededor. Esta diferencia es fundamental
en la cultura y en la productividad de las organizaciones. Alentar a los empleados tanto a
buscar como al proporcionar ayuda, reconocer a los “dadores, y descartar los
comportamientos individualistas de “tomadores”, las empresas pueden obtener beneficios
significativos y sostenible.

Nuestros programas de innovación colaborativa en grandes organizaciones nos

muestran, una y otra vez, como creando los contextos adecuados, las organizaciones
obtienen grandes beneficios y mejoran su productividad cuando los empleados comparten
libremente sus conocimientos y habilidades con los demás. Una cultura organizativa
“gana-gana” mejora la coherencia y la coordinación de los equipos, acelera la innovación
colectiva, asegura que la experiencia se transfiere a los nuevos empleados, y crea un
entorno donde los clientes sienten que sus necesidades son la prioridad principal de todas
las personas de la organización.

Redarquía: El líder como arquitecto social

La creación de valor en la Era de la Colaboración requiere imaginación, creatividad y
pasión; se trata de crear organizaciones pensadas para las personas, en las que el
liderazgo y la innovación son un trabajo compartido por todos.

El único camino posible es que nos reinventemos como líderes. La imagen del líder
carismático, el genio que se sitúa en lo alto de la pirámide de las organizaciones y tiene
respuesta para todo se ha quedado desactualizada. Hoy, como líderes, no podemos ser
los únicos depositarios de las soluciones; no podemos decidir, solos, qué hay que hacer o
dejar de hacer ni que productos hay que lanzar. Eso pertenece a un pasado en el que los
mercados eran estables, conocíamos la competencia y habíamos tomado decisiones
parecidas en numerosas ocasiones. En esta nueva Era de la Colaboración y el
conocimiento, ya no podemos seguir siendo los fabricantes de decisiones.

Cada época histórica va asociada a un tipo de liderazgo. La Edad Antigua, tal vez por ser
la más larga, fue una época de constantes cambios políticos: las dinastías de
emperadores despóticos en la antigua Grecia; el Imperio Romano, seguido de la
República, donde el poder se repartía entre los miembros del Senado; el poder divino que
confería a los faraones la legitimidad de su liderazgo en Egipto. En la Edad Media era
característico el modelo de liderazgo feudal, donde una sola persona ejercía un férreo
control sobre sus súbditos. La Edad Moderna supuso el inicio de las estructuras
democráticas que han llegado hasta nuestros días. La historia del mundo ofrece cantidad
de ejemplos donde podemos ver el modo en que la figura del líder ha ido cambiando en
función de su contexto.

Sin embargo, la mayor parte de los libros sobre liderazgo continúan negando lo obvio:
somos incapaces de gestionar, predecir y controlar lo que pasará en un contexto tan
volátil como el actual. En este nuevo escenario, la respuesta ha de ser necesariamente
colectiva. Las soluciones emergerán de la acción valiente de muchas personas a todos
los niveles, que han sabido adaptar sus modelos mentales al nuevo escenario.

Para responder a los nuevos retos de complejidad, diversidad e incertidumbre, tenemos

que volver a examinar el liderazgo que necesitamos para lograr la excelencia competitiva
en un mundo digital. El liderazgo del futuro requiere humildad, transparencia y una actitud
abierta a la experimentación. En toda organización, cualquiera de sus miembros, con
autoridad formal o sin ella, ha de ser capaz de enfrentarse a la nueva realidad, identificar
aquellas preguntas clave que nos permitirán anticipar el impacto de los cambios en
nuestra organización y movilizar a otras personas para que asuman la responsabilidad
colectiva, que nos permitirá disminuir la brecha entre la situación actual y la que
deseamos.

Son tiempos para cuestionar. ¿Cuáles son los retos del liderazgo en un mundo
complejo, diverso, e incierto? ¿Cómo podemos crear organizaciones ágiles, donde la
innovación sea el trabajo de todos? ¿Qué factores están impulsando la necesidad de una
nuevas habilidades de liderazgo? ¿Como mantenernos competitivos en la inestabilidad?
¿Cual es la mejor manera de prepararnos para el futuro?

El nuevo papel del líder

Por todas estas razones me gusta hablar del líder como un arquitecto social, capaz de
movilizar a las personas dentro y fuera de su área de responsabilidad, de forma que
puedan hacer frente a los desafíos de forma adaptativa, creando las condiciones
necesarias para que su comunidad prospere en el nuevo entorno.

Los líderes de hoy y del mañana, como

arquitectos sociales, hemos de ser capaces de seleccionar los valores que deseamos
mantener y preservar, y descartar aquellos que son prescindibles, dejando espacio para
las capacidades necesarias para afrontar el futuro con éxito. Además, los líderes de la Era
de la Colaboración deben mantener a su comunidad en una zona productiva de
desequilibrio haciendo las preguntas incómodas, tomando las decisiones difíciles y
gestionando los conflictos inevitables, las pérdidas y la confusión asociadas a los
cambios; en definitiva, deben conseguir que las perturbaciones que puedan afectan a los
trabajadores sean productivas en lugar de destructivas.

Como líderes adaptativos debemos ser capaces de decidir, como hace la naturaleza cada
día, ser capaces de decidir que parte del ADN de nuestra cultura organizativa debemos
quedarnos, cuál debemos descartar, y qué innovaciones debemos introducir. Es, al mismo
tiempo, un proceso conservador y progresista: tenemos que conservar aquello que
funciona, y debemos ser capaces de encontrar aquello que nos permitirá sobrevivir en el
futuro. La naturaleza nos enseña que unos pequeños cambios en el ADN pueden tener un
impacto radical en la capacidad de las especies para adaptarse al nuevo medio y
prosperar.

Y lo mismo sucede con las organizaciones.

Como arquitectos sociales nuestro trabajo consiste hacer las preguntas adecuadas, y
crear las condiciones propicias para que las respuestas a los nuevos desafíos sean
colectivas, es decir, para que la solución emerja de forma natural fruto de las relaciones
de colaboración establecidas entre todas las personas de la organización y entre estas y
el exterior, aprovechando inteligencia colectiva.

Para ello es necesario movilizar a los demás —fuera y dentro de nuestra área de
responsabilidad— para lograr comprensión y acuerdo sobre lo que hay que hacer y cómo
hay que hacerlo, facilitar los esfuerzos, tanto individuales como colectivos, de adaptación
a los cambios y desarrollar las nuevas competencias y hábitos necesarios para adaptarse
a las nuevas circunstancia.

Como arquitectos sociales debemos crear las condiciones para que emerjan la confianza
y los compromisos que faciliten la cooperación, establecer credibilidad, comprender a los
demás, conectar emocionalmente y desarrollar las nuevas estructuras redarquicas que
hagan posible la innovación colectiva.

A diferencia del liderazgo formal desde una posición de autoridad, donde nuestro poder se
deriva de la posición, cuando actuamos como arquitectos sociales nuestro poder se deriva
de la autenticidad, credibilidad, y nuestra capacidad para tomar decisiones, y actuar
proactivamente como líderes en base a nuestra pasión, constancia, autoconfianza y valor
añadido a la comunidad..

Liderar es conversar

En el mundo de la redarquía, liderar equivale a conversar. La Web Social y los nuevos

medios de comunicación social — facebook, twitter y otras redes sociales— ha abierto
nuevos espacios en los que los ciudadanos pueden conversar libremente, sin límites y sin
barreras físicas: la blogosfera es una red de conversaciones global y distribuida; las redes
sociales son espacios para vincular a la gente y para compartir; y los wikis son espacios
para la construcción colaborativa de contenidos.
Tal y como señalábamos, debemos desarrollar nuevas capacidades para reinventarnos y
aprovechar al máximo las enormes oportunidades de creación de valor que nos ofrece la
Era de la Colaboración Masiva. Y la única manera de conseguirlo es liderando desde la
autenticidad, la transparencia y la comunicación.

De ahí que, hoy más que nunca, necesitemos participar activamente en las
conversaciones que mantienen nuestros clientes, nuestros suministradores y nuestros
propios empleados. Solamente a través de esas conversaciones podremos entender
cómo nos afectan los cambios a nivel personal, y cómo afectan a nuestras
organizaciones. Solo así podremos saber qué hay que hacer y dejar de hacer, qué nuevos
productos y servicios demandan nuestros clientes, y qué tipo de organizaciones debemos
diseñar para atraer y retener el nuevo talento digital.

Los mercados son conversaciones. Esta es la primera conclusión del Manifiesto Cluetrain,
que ya en 1999 anticipaba el impacto que Internet iba a tener sobre los mercados
(consumidores) y las organizaciones. El manifiesto señalaba que, gracias precisamente a
esas nuevas conversaciones, iban a surgir nuevas y poderosas formas de organización
social, y nuevas formas de conocimiento colectivo. También avanzaba que las
organizaciones debían cambiar para acomodarse a los nuevos niveles de transparencia
surgidos en las conversaciones entre consumidores y organizaciones, y entre los mismos
empleados de las compañías.

Si lo piensas bien, esta es una noticia realmente buena. Para desarrollar las nuevas
capacidades no es necesario volver a la universidad, ni inscribirse en sofisticados cursos
de escuelas de negocio; tampoco hace falta que nos compremos el último libro sobre la
Web 2.0. Solo tenemos que aprender a interactuar con la nueva realidad, y a participar en
las conversaciones que tienen lugar cada día entre nuestros colegas, clientes,
colaboradores y amigos. Es decir, lo central no es acceder a la información, sino acceder
a las conversaciones y participar en ellas activamente. Son esas nuevas conversaciones
las que nos permitirán desarrollar nuestras capacidades como líderes; las que nos
permitirán conocer las necesidades de nuestros clientes y encontrar el nuevo talento que
requieren nuestras organizaciones.

Los nuevos medios de comunicación social nos develan y hacen visible, un rasgo medular
del fenómeno humano: los seres humanos viven y crean su mundo en el lenguaje, en
conversaciones. Por esta razón te animo a salir de tu zona de confort y dedicar una parte
de tu tiempo a participar en las miles de conversaciones que tiene lugar, cada día, en la
Web Social. Es la mejor manera de explorar la nueva realidad y a encontrar las
tendencias que en un futuro próximo afectarán a tu vida, a tus mercados y a tu
organización. Fomenta también conversaciones valientes, protege a los críticos y saca los
temas más difíciles y espinosos para discutirlos abiertamente. El reto del liderazgo
adaptativo está en saber sacar el máximo provecho de la historia y las capacidades de la
organización, sin dejarse esclavizar por el legado anterior. De cambiar un poco, para
cambiarlo todo.
Curso 1: Innovación empresarial: visión global

¿Te imaginas poder tener una visión global de cómo entender qué tiene valor para
los demás, crearles una solución y hacerla realidad? ¿Y conocer cómo cocinar
juntos los “ingredientes” necesarios para el éxito empresarial: cliente, liderazgo,
innovación, proceso, propuesta de valor, herramientas, tecnología, cultura, misión o
propósito, visión y estrategia? ¿Y si sólo quisieras tener una visión global, la
suficiente como para poder mejorar en la dirección de tu negocio o área, o
entenderte con las otras áreas y colaboradores, en lugar de realizar largos y costoso
masters? Esto es sin duda lo que puede aportarte este curso, a través del estudio de
un caso de éxito, junto a su protagonista. En él analizaremos una empresa que
estaba en una situación de subsistencia y para salir de ella decidió transformar su
único producto en una propuesta innovadora, patente internacionalmente premiada,
y que le permitió abrir el mercado de todo un continente. El caso incluye
testimonios reales, y es un caso único para poder transitar por todo lo que necesitas
para conseguir que una empresa (de cualquier tamaño y facturación) deje de
sobrevivir para pasar a “bienvivir” .
Duración: corta-media

Curso 2: Creatividad

El World Economic Forum realizó un estudio donde determinó que en 2020 (mañana)
las tres habilidades profesionales más importantes eran: resolución de problemas
complejos, pensamiento crítico y creatividad. Lo que no sabían es que esas 3 se
agrupan en una sola ¿Cuál? La creatividad ¿Te imaginas conseguir una manera
eficiente, simple y eficaz de resolver mejor vuestros retos y problemas complejos?
¿Y ser capaz de ver oportunidades y caminos que ahora mismo no ves? En este
curso veremos cómo funciona tu creatividad, cómo es el proceso creativo (te
encantará saberlo, porque desbloqueará en muchas ocasiones), cómo gestionar tu
cuerpo, tu mente, tus emociones y el entorno para los objetivos anteriores y cómo
incorporarla en la innovación. La buena noticia es que así como hay habilidades con
las que no nacemos, con la creatividad sí venimos de serie. Sólo hay que volver a
despertarla, tener algunas claves para desarrollarla y cambiar algunos pequeños
hábitos para mantenerla ¿Fácil verdad? Con este curso conseguirás gestionar mejor
el entorno de incertidumbre, una mayor capacidad de visión al ampliar la mirada y
ponerte en valor como profesional, ahuyentando a esos robots que quieren tu
trabajo ;-)
Duración: corta-media

Curso 3: Habilidades para el siglo XXI

“¡Cuidado que vienen los robots y la inteligencia artificial!” dicen muchos. Y es

cierto, son ya una realidad que va crecer a un ritmo exponencial. Cuando menos nos
demos cuenta serán nuestros compañeros de trabajo. Sin embargo existen algunas
habilidades en el entorno laboral que los humanos tenemos y que serán las que
determinarán quienes tendrán trabajo o no (o quienes cobrarán más y estarán mejor
valorados y quienes menos). Liderazgo innovador, creatividad, empatía con los
usuarios, observación de necesidades de usuarios (etnografía) y búsqueda del
feedback de tus usuarios. 5 habilidades con las que casi te puedes garantizar un
futuro para ti y tu empresa. Este curso incluye el curso completo de creatividad más
las otras 4 habilidades, por lo que es más largo y costoso.
Duración: media-larga

Curso 4: Tendencias “Honest Trends”

Impresión 3D, realidad virtual, nube, CRM, automatización, etc. son ejemplos de
conceptos que existen desde hace décadas. ¿Por qué no triunfaron entonces y sí
ahora? Puedes pensar que es porque la “tecnología no estaba madura”. Pues en
parte sí y en parte no. Conectar el conocimiento de estas tecnologías con el del
comportamiento humano, sus deseos y necesidades, y los valores que rigen el
mundo del mañana te dará poder. El poder de reinventarte y el de llevar a tu negocio
y al de tus clientes a lugares que ni tan siquiera imaginabas. Si hasta ahora has
acudido sólo a blogs, eventos y contactos de tu sector, ¡sal de la burbuja! La
transversalidad e hibridación son claves para moverse y aportar valor en el contexto
en el que estamos. En este curso además de conocer en detalle las 7
megatendencias por donde se mueve el mundo, podrás crear tu autodiagnóstico y
una lista de ideas de oportunidades para ti y para tu empresa.
Duración: corta-media

1
Proyectos de corta duración
Según los datos del Chaos Report más del 62% de los proyectos exitosos eran
pequeños. Proyecto grande mayor complejidad sin importar la metodología, el
marco de trabajo o como quieras llamarlo que utilices.

Si nos focalizamos en los datos de dicho informe separando por ágiles y

predictivos tenemos que el 39% de los ágiles fueron un éxito frente al 11% de
los predictivos ¡esto si que es una diferencia aplastante!

¿Pero que pasaría si nos fijáramos sólo en los proyectos pequeños? Pues
tenemos que el 58% de los ágiles fueron exitosos frete a un 44% de los
predictivos. Aquí la diferencia no es tan grande entre unos y otros, por lo que se
demuestra que el tamaño importa y mucho.
Cuando más pequeño es el proyecto mayor probabilidad de éxito tendrás

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Si te preguntas que límite ponerle para que sea pequeño, pues límites muy
cortos entre 1, 3 o 6 meses. En estos periodos tan pequeños no da tiempo a que
se compliquen demasiado los proyectos y todos los interesados estarán más
enfocados en los resultados a obtener.

2
Seguimiento del avance con negocio cada 2
semanas
Una de las cosas que más gusta al negocio de la agilidad son las entregas
frecuentes. Les gusta poder probar el software, les gusta ver qué es lo que se
ha construido y poder tomar decisiones. Esto podemos trasladarlo también a
nuestros proyectos predictivos. ¿Qué no podemos desplegar en producción?
Pues tendrás que hacerlo en otro entorno, pero puedes seguir la misma filosofía.
Construir, desplegar y que el usuario vea lo que se ha hecho. Promover
conversaciones y entregar un resultado más acorde a lo esperado.

¿Quieres llevar tus Proyectos a otro nivel?

En tu mano tendrás 15 Lecciones sobre liderazgo, equipo, motivación, planificación,
éxito,... extraídas de Juego de Tronos y explicadas de forma sencilla y práctica.
¿Las vas a dejar escapar? ¡Quiero ser el mejor! ¡Quiero ser la mejor!

¡Las quiero!
Feedback con negocio cada poco tiempo para asegurar que estamos alineados

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3
Retrospectivas con el equipo
Es curioso como somos capaces de olvidar cosas que son best practices de
algunas metodologías y del sentido común. No hay ningún compendio de
dirección de proyectos predictivos que no hable de las lecciones aprendidas, de
cómo recopilarlas y de cómo ponerlas a disposición de la compañía. Pues bien,
parece que todo el que lo lee olvida esa parte y si no la olvida, piensa
erróneamente que es algo exclusivo del director o de la directora del
proyecto ¡error!

Las lecciones aprendidas hay que seguir recopilándolas, pero puedes utilizar
distintas formas de hacerlo como por ejemplo las Retrospectivas. Las
retrospectivas la ventaja que tienen es que puedes encontrar mucha bibliografía
de cómo prepararlas, de cómo realizarlas, de qué dinámicas utilizar, etc. es un
trabajo que tendrás adelantado para dedicarte únicamente a obtener feedback
para mejorar tu dirección de proyectos, sea ésta ágil o predictiva.
Retrospectiva: aprender de los errores es lo que nos hace mejorar

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4
Reunión diaria con el equipo
A mí es que me sigue pareciendo una de las ceremonias más interesantes de la
agilidad, pero eso sí te reconozco que es una de las más difícil de realizar. Es
difícil no porque en sí sea complicada, sino porque es difícil no dejarse pervertir
en el sentido que tiene y terminar haciendo reuniones de seguimiento para el
cliente.

Una daily tiene que ser el momento en el que el equipo muestre qué hizo(se
completó) y qué va a hacer hoy (lo que está previsto completa) así como los
problemas que va a enfrentar y si necesita ayuda para ello.

El resto ¡calladitos!

En un entorno predictivo, siempre y cuando no vayamos con el project a marcar

en el Gantt las tareas terminadas, ese momento de expresión del equipo aporta
mucho. Es un momento que invita a compartir el avance, a no ocultar los
proyectos y a ser sinceros, alqo que a ningún equipo le vino mal nunca.
Comunicación diaria y fluida con el equipo para que el proyecto vaya como la seda

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5
Sé transparente
A lo largo de mi trabajo cómo director de proyectos me he encontrado muchas
veces con compañeros que me hablaban de sus colchoncitos. Seguro que tu
también los habrás escuchado: “le pido una estimación al equipo, pero sin
decirles nada yo le pongo un colchoncito”.

Seamos claro ¿contratamos a adultos o a niños?

Si contratas a niños, vale no te digo nada del colchoncito, pero si contratas

adultos la gente tiene que darse cuenta de la palabra mágica que es
RESPONSABILIDAD. Y cada uno tiene la responsabilidad de su propio trabajo.
Tener la responsabilidad de tu proyecto, de tu trabajo debe conllevar la
transparencia y la sinceridad por lo que hay que mostrar cómo vamos a todos y
que cada miembro del equipo ayude en la medida de sus posibilidades.

Ocultar información sólo va en la línea de que se genere desconfianza y de que

el equipo encuentre una puerta para eludir su RESPONSABILIDAD.
Transparencia para lograr la Responsabilidad de todo el Equipo en el Proyecto

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6
Realiza la estimación del esfuerzo con el
equipo
¿Te gustaría que te dijeran cuanto vas a tardar en realizar una tarea o
preferirías que te pidieran opinión al respecto?

Lo sabía, sabía que ibas a responder que prefieres que te lo den todo hecho.
Lo siento había activado el modo irónico. A todos nos gusta que nos pregunten
nuestra opinión y es que además, como te decía antes, somos adultos que
queremos mostrar nuestras capacidades y nuestrsa cualidades que queremos
mostrar que sabemos hacer las cosas por nosotros mismos.

Por otro lado, cuando alguien da su propia estimación está emitiendo su

compromiso, porque el valor ha salido de él, no de nadie más por lo que no
podrá mirar a otro lado y decir es que yo no lo dije lo dijiste tú.
Pedir la opinión de todos para conseguir mayor valor y responsabilidad

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7
Inception con tu equipo al comienzo
Hay una cosa que sigo sin entender. Y lo siento no es una cuestión de
predictivos o de ágiles. Son los directores de proyectos que comienzan un nuevo
proyecto con un nuevo equipo y no les cuentan nada.
La gente, nosotros mismos, para dar lo mejor que tenemos necesitamos
conocer los entresijos de los proyectos. Es cierto que no tenemos tiempo, que
nos piden muchas cosas y el día sólo tiene 24 horas, pero hazte esta
pregunta ¿quieres que el proyecto triunfe o fracase?
Pues una de las formas geniales de comenzar un proyecto es con una Agile
inception y aunque haya surgido en el entorno agile la puedes aprovechar en
proyectos predictivos. Tiene una serie de dinámicas para que todo el mundo
entienda el propósito del proyecto y aporte en sus momentos iniciales.
Otras alternativas también válidas son completar un ]Canvas de Proyecto como
en la metodología PM2, etc.

Lo importante es que todo el mundo tenga la información y que así puedan

aportar.
Empieza tu proyecto con buen pié con una Agile Inception