Metodología para Elaborar

Presupuestos

Semana X

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 1ra. Fase: Diagnóstico

Factores Externos
• Población
• PIB
Se evalúan los resultados obtenidos en programas • Ventas de la industria
anteriores, se analizan las tendencias de los • Actividades de la competencia
• Lineas de productos
principales indicadores empleados para calificar • etc.
la gestión gerencial (ventas, costos, precios de las Factores Internos

acciones de mercado, márgenes de utilidad, • Calidad y cantidad de personal

• Fuentes y monto de capital
rentabilidad, participación en el mercado, etc.), • Capacidad y costos de investigación
se identifican y evalúan los factores ambientales • Publicidad
• Productividad
no controlados por la dirección y se estudia • Precios de los productos
el comportamiento de la empresa por medio de los • Métodos de venta
• Métodos de producción
factores internos. • Costos fijos y variables de operaciones

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 Declaración del pensamiento estratégico

Aquí se debe expresar la misión, la visión y el carácter ético de la empresa. Su propósito

es crear la identidad, la continuidad del objetivo y la definición de la empresa
1. Definir el objetivo de la compañía (La Misión: justificación de la
El desarrollo de los
existencia la compañía en el mercado).
objetivos generales de la
empresa es
2. Declarar los valores de la compañía (manifestar los principios morales y responsabilidad de la
éticos que rigen sus actos). administración ejecutiva
basándose en una
3. Crear un "clima" particular dentro del negocio (comunicar los propósitos evaluación realista de las
y ética básicos de la organización a todo su personal con el fin involucrarlos variables pertinentes y
y comprometerlos con la conducta adoptada por la misma). en una apreciación de
las fuerzas y debilidades
de la organización
4. Establecer una guía para los gerentes con el objetivo de que las
decisiones que tomen reflejen los mejores intereses del negocio.

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 Desarrollo de metas específicas para la empresa

Tiene el propósito de definir con mayor precisión

• Expansión o la contracción
la declaración de objetivos generales y moverse de
de las líneas de productos o
la esfera de la información general a la de información servicios
más específica de planificación. • Áreas geográficas a cubrir
• Participación en el mercado
Suministra metas tanto narrativas como cuantitativas
• Tendencias de crecimiento
que son precisas y susceptibles de medición. • Metas de producción
Son metas específicas relacionadas con la empresa • Márgenes de utilidad
• Rendimiento sobre la
como una unidad y con las principales áreas inversión
de responsabilidad. • Flujo de efectivo

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 Desarrollo y evaluación de las estrategias de la compañía
Las estrategias de la compañía son los impulsos, las vías y las tácticas fundamentales
que se usarán para cumplir los objetivos y las metas planificadas. Una estrategia dada En el desarrollo de
puede ser de corto o de largo plazo. estrategias básicas para la
Ejemplos empresa la administración
1. Aumentar la penetración en el mercado a largo plazo utilizando tecnología ejecutiva debe concentrar
para desarrollar nuevos productos y mejorar los actuales. su atención en la
2. Enfatizar la calidad del producto y el precio para alcanzar la cumbre del identificación de las áreas
mercado. críticas que
influyen en el éxito a largo
3. Expandir la actividad de mercadeo a nivel nacional.
plazo de la empresa. Las
4. Comercializar los productos, con precios bajos, para incrementar el áreas críticas deben
volumen (unidades). señalarse con toda
5. Utilizar programas de publicidad tanto institucional como local para precisión a través de la
desarrollar la participación en el mercado. identificación de las
6. Mejorar la productividad y la moral de los empleados adoptando un variables pertinentes
programa de administración del desempeño
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 Instrucciones de la administración para la planificación

Se comunica el plan a los niveles

medios y bajos de la administración.
Se explican los objetivos generales, las
metas y las estrategias de la empresa y
se imparten otras instrucciones que se
necesiten para desarrollar los planes
estratégicos y tácticos de utilidades.

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 2da. Fase: Elaboración del Presupuesto

Con base en los planes aprobados para cada nivel

funcional por parte de la gerencia, se ingresa
en la etapa durante la cual los mismos adquieren
dimensión monetaria en términos presupuestales

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 Preparación y evaluación de los planes de proyectos

Si se requiere, deben contemplarse la ejecución de proyectos que

garanticen el logro de los objetivos de la planificación aprobada

Los planes de proyectos pueden incluir:

• Planes para mejorar los productos actuales
• Instalaciones físicas nuevas y más amplias
• Incursión en nuevas industrias
• Abandono de productos e industria
• Nueva tecnología
• Etc.

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 Desarrollo y aprobación de los planes estratégicos y
tácticos de utilidades
Los planes estratégicos (de largo alcance) y los planes tácticos 2. Planes Tácticos de utilidades
a. Planes de operación
(de corto plazo) por lo general se desarrollan de manera Estado de resultados planificado:
conjunta. 1. Presupuesto de ventas
2. Presupuesto de producción
3. Presupuesto de materia prima
4. Presupuesto de mano de obra
1. Planes Estratégicos de utilidades 5. Presupuesto gastos indirectos
de fabricación
a. Proyecciones de ventas, costos y utilidad 6. Presupuesto de gastos de operación
7. Presupuesto de costo de venta
b. Proyectos importantes y adiciones de activos y de valuación de inventarios
c. Flujo de efectivo y financiamiento b. Planes de situación financiera
d. Necesidades de personal Balance general planificado
1. Activo
2. Pasivo
3. Capital o participación de los dueños

c. Plan del flujo de efectivo

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 3da. Fase: Ejecución

Consiste en “puesta en marcha de los planes” con el interés de alcanzar los objetivos trazados,
con el Comité de Presupuestos como el principal impulsor, cuyos miembros deben emplear esfuerzos
cuando se busca el empleo eficiente de los recursos físicos, financieros y humanos colocados
a su disposición, a fin de viabilizar el cumplimiento cabal de las metas propuestas.

• Los objetivos, las metas, las estrategias y las políticas de la empresa deben ser comunicados a los subordinados
y que éstos los comprendan claramente.
• Los planes, las estrategias y las políticas que se desarrollan a través de una participación considerable
establecen la base de la comunicación efectiva.
• Los objetivos y las metas deben ser realistas y realizables; es decir, deben presentar un verdadero reto a la
empresa en su conjunto y a cada área o centro de responsabilidad.
• Debe programarse una serie de pláticas sobre el plan de utilidades; inicialmente con los demás ejecutivos de la
administración superior para discutir la implantación y la acción a emprender de acuerdo con los objetivos y
metas especificados en los planes de utilidades, hasta llegar a todos los centros de responsabilidad principales.

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 4ta. Fase: Control

Debido a que las

Determina hasta qué punto puede marchar la empresa operaciones de las empresas
con el presupuesto como patrón de medida. crecen día a día en volumen y
El control se realiza partiendo del sistema presupuestado, complejidad, es adecuado
registrando lo realizado. utilizar un sistema
Al comparar lo presupuestado con lo real se determinan computarizado a fin de analizar
y controlar eficazmente los
las variaciones que deben ser estudiadas y analizadas. resultados detallados de las
Finalmente, se hacen ajustes necesarios para eliminar operaciones, tomando en
la deficiencia y modificar el presupuesto si fuera necesario. cuenta el tiempo, la
eficacia y la versatilidad, para
compararlas con la planeación
presupuestal.

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 Uso de los presupuestos flexibles

Suministran información realista acerca de los gastos

que permite calcular las cifras presupuestales para distintos El presupuesto flexible de
volúmenes de producción o tasas de actividad en cada área gastos se conoce también
como presupuesto variable,
de responsabilidad.
presupuesto de escala
Para hacer estos cálculos, el presupuesto flexible se vale móvil, presupuesto de
de una fórmula para cada gasto en cada centro control de gastos y
de responsabilidad. La fórmula ofrece la relación de cada presupuesto por fórmulas.
gasto con la producción (volumen de trabajo) en el área El concepto de presupuesto
flexible se aplica
de que se trate. Cada fórmula comprende un factor
exclusivamente a los gastos.
constante del gasto y una tasa variable para el mismo gasto.

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 Clasificación de los gastos

Gastos fijos: los que permanecen esencialmente

constantes en el corto plazo, sin importar los cambios
en la producción o en el volumen de actividad.
Gastos variables: los que varían directamente (en
proporción) con los cambios en la producción.
Gastos semivariables: Ios que no son exclusivamente
ni fijos ni variables pero que tienen un componente
que es tanto fijo como variable.
En el caso de un gasto fijo, la
tasa variable es de cero; en el
caso de un gasto variable, el
factor constante es de cero; y,
tratándose de un gasto
semivariable, hay un valor
tanto para el factor constante
como para la tasa variable.

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 Informes periódicos de desempeño

Mientras se desarrollan los planes de utilidades se

necesitarán informes periódicos de desempeño, los cuales
son preparados mensualmente por el departamento
de contabilidad. Asimismo, se formulan informes especiales
de desempeño más frecuentes en la medida que
se requieran.
Dichos informes de desempeño:
a) comparan el desempeño real con el desempeño
planificado; y
b) muestran cada diferencia como variación favorable
o desfavorable de desempeño.

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 5ta. Fase: Evaluación

Al culminar el periodo de presupuestación debe

prepararse un informe crítico de los resultados obtenidos
indicando no sólo las variaciones, sino el comportamiento
de todas las funciones y actividades empresariales.
Es importante distinguir entre la causa y el efecto.
Las variaciones en desempeño son efectos (los resultados);
la administración debe determinar las causas subyacentes.
La identificación de las causas es responsabilidad
principalmente de la administración de línea.

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 Responsabilidades del personal de línea y de asesoría
respecto al presupuesto

La responsabilidad máxima por el presupuesto corresponde al ejecutivo de más alto nivel en

la administración. Sin embargo cada ejecutivo de línea es responsable de tomar las decisiones
operacionales para la implantación y el control del mismo;

Las responsabilidades de asesoría (staff) en relación al presupuesto comprenden:

1) Diseñar y mejorar el sistema
2) Supervisar y coordinar el funcionamiento del sistema
3) Proporcionar asistencia técnica experta, análisis y asesoramiento a los gerentes de línea
4) Desarrollar y distribuir los informes de desempeño.

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 Tareas del director de presupuestos

1. Asesorar al ejecutivo de nivel más elevado, a los comités apropiados de la administración

superior, y a otros, sobre todos los aspectos del programa de planificación y control de
utilidades.
2. Recomendar los procedimientos de planificación y control, así como los requisitos técnicos
de cada componente del programa.
3. Asumir responsabilidad por la organización del programa y de los calendarios necesarios
para hacerlo operativo.
4. Suministrar supervisión técnica general sobre el programa de planificación y control de
utilidades.
5. Diseñar y recomendar las formas, cédulas e informes esenciales pertinentes al programa de
planificación y control de utilidades.

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 Tareas del director de presupuestos
Cont.
6. Supervisar la preparación y modificación del manual de planificación y control de
utilidades, así como de otros materiales relacionados, para que el principal ejecutivo de la
compañía los apruebe.
7. Suministrar un análisis de los costos, ingresos, etc., pasados y futuros según los soliciten los
gerentes que los necesiten.
8. Traducir ciertas decisiones de política preliminar a su probable, o alternativo, efecto
financiero sobre las operaciones futuras.
9. Preparar informes de desempeño por áreas de responsabilidad y por otras clasificaciones
relevantes.
10. Asistir en el análisis e interpretación de las variaciones entre las metas reales y las
planificadas.
11. Efectuar trabajos de oficina específicos relacionados con el programa de planificación y
control de utilidades.

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 Tareas del director de presupuestos

12. Supervisar la modificación tanto de los planes de utilidades como del programa de
planificación y control.
13. Efectuar diversos análisis estadísticos (a solicitud del área interesada) que se relacionan con
el programa de planeación y control de utilidades.
14. Recibir los planes tentativos que se les presenten y remitirlos a los ejecutivos apropiados
para su revisión y modificación.
15. Organizar, coordinar y dirigir sesiones y conferencias apropiadas de capacitación
relacionadas con el programa de planificación y control de utilidades.
16. Reproducir y distribuir, conforme a las instrucciones del ejecutivo de más alta jerarquía, los
distintos componentes de los planes de utilidades.

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 El Comité de presupuestos

Las compañías mejor administradas tienen un

comité ejecutivo, o alguno similar, en el
proceso de planificación y control de
utilidades. Dicho comité, integrado por
miembros de la administración de alto nivel,
debe incluir al presidente y vicepresidentes y
al principal ejecutivo de finanzas. El ejecutivo
de más alto nivel a menudo funge como
presidente de este comité para los propósitos
de la planificación y el control.

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 Tareas del Comité de Presupuestos

1. Participar en el desarrollo del pensamiento estratégico de la organización.

2. Recibir y revisar los planes de utilidades de los centros de responsabilidad más importantes
y hacer recomendaciones apropiadas para su mejoramiento.

3. Recomendar decisiones sobre las partidas importantes que se incorporan en los planes de
utilidades y que puedan dar lugar a conflictos o a la falta de coordinación entre las
subdivisiones funcionales de la empresa.

4. Recomendar cambios para mejorar los procesos de planificación y control relacionados con
el programa de planificación y control de utilidades.

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 Tareas del Comité de Presupuestos

5. Recibir y analizar los informes periódicos de desempeño de las áreas de

responsabilidad.

6. Considerar las distintas alternativas y hacer recomendaciones y tomar decisiones

para la acción correctiva.

7. Hacer las recomendaciones de lugar para que se modifiquen los planes de utilidades
si las condiciones lo justifican.

8. Hacer recomendaciones para cambios en las políticas y procedimientos del programa

de planificación y control de utilidades, para mayor efectividad.

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 Manual De Políticas

1. Una declaración de los objetivos del programa de PCU

2. Los procedimientos que habrán de seguirse en el desarrollo de los planes de utilidades:
a. Instrucciones y formatos que se usarán
b. Procedimientos para tomar decisiones sobre planificación:
-Ejecutivos operacionales
-Ejecutivos de asesoría (staff)
-Comité del presupuesto integrado por miembros de la
administración superior
3. Un calendario de planificación y control de utilidades que especifique las fechas de
terminación de cada parte del plan de utilidades y para la presentación de informes.
4. Instrucciones para distribución de las cédulas del plan de utilidades.

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 Manual De Políticas
Cont.

5. Instrucciones y procedimientos relativos a los informes de desempeño.

a. Responsabilidad y procedimientos de preparación de los informes:
-Resultados reales
-Datos y variaciones
b. Forma, contenido y procedimientos para los informes de desempeño.
c. Instrucciones para distribuir los informes de desempeño

6. Procedimientos para emprender la acción correctiva sobre las variaciones:

a. Variaciones desfavorables.
b. Variaciones favorables.

7. Procedimientos de seguimiento y replanificación.

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