GESTIÓN DE COSTOS EN UNA LAVANDERÍA INDUSTRIAL “LAVANDERIA

COLUMBUS" BASADO EN UN SISTEMA ABC

LUIS FERNANDO MORENO TOVAR

CRISTIAN ANTONIO MORALES HOYOS

UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA

ASIGNATURA PROYECTO DE GRADO
SANTIAGO DE CALI
2013

1
GESTIÓN DE COSTOS EN UNA LAVANDERÍA INDUSTRIAL “LAVANDERIA
COLUMBUS" BASADO EN UN SISTEMA ABC

LUIS FERNANDO MORENO TOVAR

CRISTIAN ANTONIO MORALES HOYOS

Trabajo de grado para optar al título de

Pregrado de Ingeniero Industrial

Director de Tesis
GERARDO ALEXANDER VERGARA MESA

UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA

FACULTAD DE INGENIERIA
PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2013

2
 Nota de Aceptación

__________________________________________

__________________________________________

__________________________________________

__________________________________________
Presidente del Jurado

__________________________________________
Jurado

3
 DEDICATORIA

Dedico este logro a Dios por estar con nosotros en cada paso que damos, por
cuidarnos y darnos fortaleza para continuar, a nuestros padres, familiares a cada
una de las personas que amamos y nos han apoyado, por su tolerancia, amor y
ayuda en los momentos más difíciles, siendo nuestro apoyo en todo momento.

Gracias por depositar su entera confianza en cada reto que se presenta, sin dudar
ni un solo momento en la inteligencia y capacidad que poseemos para llevar
acabo cualquier reto que se presente; las enseñanzas de afrontar cada una de las
adversidades sin perder nunca la dignidad ni desfallecer en el intento, son ellos
quienes a lo largo de nuestras vidas han velado por nuestro bienestar y educación
debido a eso y más hoy somos lo que somos los amamos mil gracias.

Luis Fernando Moreno Tovar

Cristian Antonio Morales Hoyos

4
 AGRADECIMIENTOS

Gracias a todas las personas que nos brindaron su apoyo incondicional para el
desarrollo de este proyecto. Este es el resultado del esfuerzo conjunto de todos
los que aportaron de una manera u otra al desarrollo del trabajo de grado.

A nuestro director de tesis Dr. Gerardo Alexander Vergara Mesa por su

colaboración y orientación en el desarrollo de la investigación, a la Dra. Susana
Garzón por su gran dedicación y valiosa colaboración que permitieron la
culminación de este estudio. A los colaboradores de lavandería que con su ayuda
desinteresada, nos brindaron información relevante, A Paula Andrea López
Gutiérrez Gerente General de la lavandería quien nos abrió las puertas de su
empresa y así poder realizar el trabajo de grado.

A todos mis profesores y mentores a quienes les debo todo mi conocimiento y las
ganas de seguir aprendiendo cada día más, finalmente un eterno agradecimiento
a esta prestigiosa universidad la cual nos recibió, preparándonos para un futuro
competitivo y formándonos como personas de bien.

Muchas gracias.

Luis Fernando Moreno Tovar

Cristian Antonio Morales Hoyos

5
 TABLA DE CONTENIDO

TABLA DE CONTENIDO ........................................................................................ 6

LISTA DE FIGURAS ............................................................................................... 9
LISTA DE GRÁFICOS ........................................................................................... 10
LISTA DE TABLAS ................................................................................................ 11
GLOSARIO............................................................................................................ 12
INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 14
1. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................... 17
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................... 18
3. OBJETIVOS ...................................................................................................... 19
3.1 Objetivo General ......................................................................................... 19
3.2 Objetivos Específicos ................................................................................. 19
4. MARCO TEÓRICO. .......................................................................................... 20
4.1 Definición Del Sector De Lavanderías ........................................................ 20
4.2 Lavado en seco .......................................................................................... 20
4.3 Lavado En Agua ......................................................................................... 21
4.4 Insumos Utilizados En El Proceso .............................................................. 22
4.5 Equipos Y Maquinarias Utilizadas .............................................................. 22
4.5.1 Proceso Agua ............................................................................................... 22
4.5.2 Proceso Seco ............................................................................................... 23
4.6 Costeo Basado En Actividades ABC. ......................................................... 23
4.6.1 Ventajas para la toma de decisiones. ........................................................... 25
4.6.2 Limitaciones Del ABC ................................................................................... 25
4.7 Ciclo PHVA ................................................................................................. 27
4.8 Ciclo De Mejora Continua -Phva- ............................................................... 28
4.8.1 El Ciclo Phva Modificado Y Mejorado .......................................................... 30
4.8.2 Beneficios del ciclo de mejoramiento PHVA. ................................................ 31
4.8.3 Fases para el mejoramiento de los procesos según Harrington (1991). ...... 31
4.9 El Diagrama De Ishikawa ........................................................................... 32
4.10 Sistema de Costos basados en tiempos de Actividades ......................... 32
4.11 Normas Internacionales Contables NIC...................................................... 34
4.12 Sistema contable CG1 ................................................................................ 35
5. MARCO LEGAL ................................................................................................ 35
6. METODOLOGÍA ............................................................................................... 36

6
6.1 Tipo De Estudio .......................................................................................... 36
6.2 Recolección Datos ...................................................................................... 37
5.2.1 Fuentes Primarias ........................................................................................ 37
5.2.2 Fuentes secundarias: ................................................................................... 37
7. DIAGNÓSTICO ................................................................................................. 38
7.1 Reseña Histórica De La Empresa Lavandería Columbus........................... 38
7.1.1 Visión ....................................................................................................... 39
7.1.2 Misión ....................................................................................................... 39
7.1.3 Políticas de calidad .................................................................................. 39
7.1.4 Valores corporativos................................................................................. 39
7.1.5 Slogan: ..................................................................................................... 40
7.1.6 Marca Registrada: .................................................................................... 40
7.1.7 LOGOTIPO: ............................................................................................. 40
7.1.8 Horario de Servicio ................................................................................... 40
7.1.9 Área administrativa de la empresa ........................................................... 40
7.1.10 Programa De Salud Ocupacional: ......................................................... 41
7.1.11 Reglamento De Higiene Y Seguridad Industrial: ................................... 41
7.1.12 Reglamento Interno De Trabajo: ........................................................... 42
7.1.13 Aprendiz: ............................................................................................... 42
7.1.14 Planes De Mejoramiento: ...................................................................... 42
7.1.15 Comparativo entre el sistema de Costos tradicional Vs. Costos ABC . 43
7.1.16 Clientes – Proveedores ......................................................................... 46
7.1.17 Descripción de Diagrama Sistémico de la Lavandería Columbus......... 47
7.1.18 La LAVANDERIA COLUMBUS como un sistema productivo................ 48
7.2 Descripción Del Diagrama De Flujo De La Lavandería Columbus ............. 53
7.2.1 Proceso de prestación del servicio ........................................................... 53
7.2.2 Descripción de la funciones de personal en cada una de las áreas de la
LAVANDERIA COLUMBUS .................................................................................. 55
7.2.3 Responsabilidad Por Áreas. ..................................................................... 59
7.3 Caracterización De Procesos ..................................................................... 60
7.3.1 Proceso llegada cliente y/o diagnostico ................................................... 60
7.3.2 Proceso Reparación Y/O Diagnostico ...................................................... 61
7.3.3 Proceso De Despacho Cliente ................................................................. 62
7.4 Manual De Procedimientos......................................................................... 63
7.4.1 Descripción Del Servicio En La LAVANDERIA DE COLUMBUS Relación
De Procesos Y Procedimientos ............................................................................. 63
7.5 Diagrama De Procesos De Cada Servicio Objeto De Costo En La Empresa
Lavandería Columbus ........................................................................................... 69
7.5.1 proceso de Ropa Hospitalaria – Fuerza Área............................................... 69
7.5.2 proceso de Cubrelechos y Cortinas ............................................................. 70
7.5.3 proceso de Ropa Blanca o de Seda ............................................................. 71
7.5.4 proceso de Ropa de Color............................................................................ 72
7.5.5 proceso de Uniformes de LAFRANCOL ....................................................... 73
7.6 Estandarización De Tiempos En Los Procesos .......................................... 74

7
7.6.1 Proceso de Lavado en Agua ....................................................................... 74
7.6.2 Capacidad Maquina Instalada: .................................................................... 75
7.6.3 Tiempos y movimientos ............................................................................... 79
7.7 Tabla De Resultados Estandarizados......................................................... 83
8. MODELO ABC PROPUESTO PARA LA EMPRESA LAVANDERIA COLUMBUS
86
8.1 Identificación de los servicios a costear:..................................................... 86
8.2 Determinación de Procesos, Subprocesos y Actividades: .......................... 87
8.3 Identificación de los recursos necesarios para llevar a cabo las actividades:
87
8.4 Análisis de Eficiencia y Valor Agregado: .................................................... 87
8.5 Construcción del Modelo de Costos ABC: .................................................. 88
8.6 Metodología Para Definir Los Recursos Mano Obra Directa ...................... 89
8.6.1 Fases para la obtención de los costos estándar de los procedimientos de la
empresa LAVANDERIA COLUMBUS. .................................................................. 89
8.7 Determinación de personal directo e indirecto ............................................ 90
8.4.1 Calculo minuto laborado:.......................................................................... 91
8.4.2 Costo de insumos..................................................................................... 92
8.4.3 Depreciación ............................................................................................ 92
8.4.4 Costo del arrendamiento distribuido por áreas ......................................... 93
8.4.5 Costo de servicios públicos ...................................................................... 93
9. COSTEO ABC, SERVICIOS EN LA EMPRESA LAVANDERIA COLUMBUS .. 95
9.2 Objeto del costo .......................................................................................... 95
9.3 Costo ABC Del Portafolio De Servicios ..................................................... 99
9.3.1 Costo estándar Ropa A Color. ............................................................... 100
9.3.2 Costo estándar Ropa A Color. ............................................................... 101
9.3.3 Costo Estándar De Ropa Hospitalaria – F. Área .................................... 103
9.3.4 Costo Estándar De Uniformes Lafrancol ................................................ 104
9.3.5 Costos Estándar De Cubrelechos Y Cortinas A Color............................ 105
9.4 Análisis Del Costo De Los Servicios Que Presta La Empresa Lavandería
Columbus ............................................................................................................ 106
9.5 Implementar Las Mejoras Y Evaluar Su Impacto ...................................... 110
10. ANALISIS DE LA COMPETENCIA ........................................................... 114
11. CADENA DE VALOR................................................................................ 116
11.1 Cadena de Valor ......................................................................................... 117
12. CONCLUSIONES ..................................................................................... 119
13. RECOMENDACIONES............................................................................. 120
14. BIBLIOGRAFIA ......................................................................................... 121

8
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Diagrama de causa efecto o espina de pez ............................................................... 32

Figura 2. Distribuciones en planta de la Lavandería Columbus ............................................. 45
Figura 3. De la Lavandería Columbus como un Sistema Productivo ..................................... 48
Figura 4 Diagrama de Consulta Interna ............................................................................................ 49
Figura 5 Cursograma de lavado en Agua .......................................................................................... 50
Figura 6 Diagrama de Lavado en seco .............................................................................................. 51
Figura 7 Cursograma Lavado en Seco .............................................................................................. 52
Figura 8 Diagrama secuencia y relación de servicios por aéreas en la Lavandería Columbus ........ 68

9
 LISTA DE GRÁFICOS

Gráfica 1. Organigrama “LAVANDERÍAS Y SERVICIOS S.A .................................... 41

Gráfica 2. Diagrama Sistémico de la Lavandería Columbus ...................................... 47
Gráfica 3. Mapa de Procesos .......................................................................................... 53

10
 LISTA DE TABLAS

Tabla 1 Áreas Administrativas de la Lavandería Columbus .................................................... 40

Tabla 2Tiempo estándar distribuido por área y personal que interviene el proceso de los
servicios de la empresa LAVANDERIA COLUMBUS ............................................................... 85
Tabla 3 Identificación de los Productos y servicios ofrecidos ................................................. 86
Tabla 4 Nomina de la empresa .................................................................................................... 90
Tabla 5 PRESTACIONES SOCIALES DEL PERSONAS DE LA LAVANDERIA
COLUMBUS .................................................................................................................................... 91
Tabla 6 Costo minuto laborado por el personal que ofrece el mejor Servicio ...................... 91
Tabla 7 Costos insumos para prestación de servicios y mantenimientos de equipos ........ 92
Tabla 8 Depreciación de Equipos y Herramienta que se necesita para llevar acabo el
servicio ............................................................................................................................................. 93
Tabla 9 El costo del Arrendamiento por áreas........................................................................... 93
Tabla 10 Costo de los servicios públicos .................................................................................... 94
Tabla 11 Actividades sobre el producto de ROPA A COLOR ................................................ 96
Tabla 12 Actividades sobre el producto de ROPA BLANCA O DE SEDA.............................. 97
Tabla 13 Actividades sobre el producto de ROPA HOSPITALARIA ..................................... 97
Tabla 14 Actividades sobre el producto de CUBRELECHOS Y CORTINAS A COLOR ..... 98
Tabla 15 Actividades sobre el producto de UNIFORMES LAFRANCOL ................................ 98
Tabla 16 Total costo ABC de cada procesos en la empresa LAVANDERIA COLUMBUS
......................................................................................................................................................... 106
Tabla 17 Análisis de los Costos ABC del Portafolio de la LAVANDERIA COLUMBUS .. 108
Tabla 18 Costos con mejoras ..................................................................................................... 111

11
 GLOSARIO

El Sistema De Costos Basado En Las Actividades – ABC. El modelo de

costos tradicionalmente aplicado a las empresas en los últimos tiempos, la
eficiencia productiva no se remite únicamente a la maximización de la producción
y a la minimización del modelo de costos tradicionalmente aplicado a las
empresas en los últimos tiempos ha perdido validez, ya que la eficiencia
productiva no se remite únicamente a la maximización de la producción y a la
minimización de los costos

Actividad: Es el conjunto de acciones que se llevan a cabo para cumplir las

metas de un programa o subprograma de operación, que consiste en la ejecución
de ciertos procesos o tareas (mediante la utilización de los recursos humanos,
materiales, técnicos, y financieros asignados a la actividad con un costo
determinado), y que queda a cargo de una entidad administrativa de nivel
intermedio o bajo.

Indicador: “Herramientas para clarificar y definir, de forma más precisa, objetivos

e impactos son medidas verificables de cambio o resultado diseñadas para contar
con un estándar contra el cual evaluar, estimar o demostrar el progreso con
respecto a metas establecidas, facilitan el reparto de insumos, produciendo
productos y alcanzando objetivos”.1

Proceso: Un proceso de producción es un sistema de acciones que se

encuentran interrelacionadas de forma dinámica y que se orientan a la
transformación de ciertos elementos. De esta manera, los elementos de entrada
(conocidos como factores) pasan a ser elementos de salida (productos), tras un
proceso en el que se incrementa su valor. Para alcanzar este valor se debe de
incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos.

Proceso clave: Todos los procesos de una organización son importantes, pero no
todos son igual de importantes. Existen dentro de la empresa un tipo de procesos
que por su impacto en la consecución de los objetivos estratégicos son más
importantes que otros2.

Dicho de otro modo, los procesos clave son los procesos fundamentales, incluso
diría vitales para alcanzar los objetivos estratégicos de la organización.

1
Organización de las Naciones Unidas (ONU). Integrated and coordinated implementation and follow-up of
major. United Nations conferences and summits. Nueva York, Estados Unidos de América, 10 y 11 de mayo
de 1999, p. 18. Consultado en internet en la página www.un.org/documents/ecosoc/ docs/1999/e1999-11. 29
de abril de 2002
2
http://arpcalidad.com/los-procesos-clave/

12
Procedimiento: Consiste en seguir ciertos pasos predefinidos para desarrollar
una labor de manera eficaz. Su objetivo debería ser único y de fácil identificación,
aunque es posible que existan diversos procedimientos que persigan el mismo fin,
cada uno con estructuras y etapas diferentes, los cuales determinan que debe
hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y como se debe llevar a cabo; que
materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y como debe controlarse y
registrarse.

Proyecto: Un proyecto se refiere a un conjunto articulado y coherente de

actividades orientadas a alcanzar uno o varios objetivos siguiendo una
metodología definida, para lo cual precisa de un equipo de personas idóneas, así
como de otros recursos cuantificados en forma de presupuesto, que prevé el logro
de determinados resultados sin contravenir las normas y buenas prácticas
establecidas, y cuya programación en el tiempo responde a un cronograma
comuna duración limitada.

Subprocesos: Es un conjunto de actividades que tienen una secuencia lógica

que cumple propósitos claros. Un Subproceso es un proceso en sí mismo, cuya
funcionalidad es parte de un proceso más grande.

Sistema: estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios

para implantar una gestión determinada, como por ejemplo la gestión de la
calidad, la gestión del medio ambiente o la gestión de la prevención de riesgos
laborales. Normalmente están basados en una norma de reconocimiento
internacional que tiene como finalidad servir de herramienta de gestión en el
aseguramiento de los procesos.

13
 INTRODUCCIÓN

Las empresas buscan a través de sus objetivos satisfacer las necesidades a los
clientes, colaboradores y demás personas que son parte fundamental en la
empresa.

La lavandería Industrial actualmente presenta desconocimiento de sus costos, tal

como se evidencia en el proceso de lavado en seco de un pantalón, ya que según
los costos de la empresa, recoger un pantalón en un punto de venta, llevarlo hasta
la planta, realizar el proceso de lavado en seco, planchado, pulido, empacado, y
luego entregarlo nuevamente en el punto de venta cuesta $3.153, pero si el cliente
solicita solo el proceso de planchado del pantalón, incluye también traslados
desde el punto de venta a la planta y de la planta al punto de venta, le cuesta a la
empresa también $3.153.

Esta situación obedece a la falta de información y formación de las personas que

ejercen estos oficios, los cuales se centran en realizar las actividades de la
lavandería solo en la parte operativa dejando de lado el manejo empresarial y
tecnológico.

Los procesos de la lavandería no se encuentran estandarizados por actividades,

las empresas de este sector económico en su mayoría son dirigidas por personas
que en un momento determinado le dio resultado la idea, pero no entraron en
detalle de llevar a cabo una estructuración especifica. Pero salieron y dio
resultado. Es por tanto que la Lavandería fue una experiencia enriquecedora para
los conocimientos de llevar acabo el estudio de los costos ABC.

14
 RESUMEN

En los últimos años las empresas de servicio han cobrado mayor relevancia
debido a que los bienes tangibles ya no son los únicos satisfactorios que se
necesitan. Por estos es necesario que la información que presenta sea precisa.

Hoy en día las exigencias del cliente cada vez son mayores en cuanto a calidad,
servicio y precio. según los autores Héctor Alberto laga y mariano enrique ramos,
en el libro cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables,
para toda empresa es muy importante conocer sus costos de producción, ya que
permite determinar cómo está la empresa, los precios de ventas, conocer los
desvíos cuando estos se producen y corregirlos, saber a dónde va a parar el
dinero, establecer cuáles son sus productos o servicios rentables y cuáles no, con
esta información la dirección puede tomar decisiones estratégicas y operativas en
forma acertada y permite que la empresa pueda tener una ventaja competitiva.

Esta investigación intenta mostrar la implementación de un sistema de costos

basado en las actividades de la empresa, o sea un sistema ABC. Herramienta que
estará orientada a determinar las fortalezas y oportunidades de la empresa para
cada una de las líneas de productos.

Se realiza el diagnostico de los procesos que se están realizando en el momento

y se procedió a aplicar el método de Costos ABC, encontrando que la empresa
Lavandería Columbus presenta una alta rentabilidad en algunos de los productos
como lo son Cubrelechos y los contratos que realizan con las empresas para el
lavado de ropa especializada.

15
 ABSTRACT

IN RECENT YEARS, SERVICE COMPANIES HAVE TAKEN ON INCREASED

IMPORTANCE BECAUSE TANGIBLE ASSETS ARE NO LONGER THE ONLY
SATISFACTORY NEEDED. FOR THESE IT IS NECESSARY THAT THE
INFORMATION PRESENTED IS ACCURATE.

TODAY CUSTOMER REQUIREMENTS ARE INCREASING IN QUALITY,

SERVICE AND PRICE. THE AUTHORS AND MARIAN HECTOR ALBERTO
ENRIQUE RAMOS LAGA, IN THE BOOK HOW TO KNOW AND MANAGE
COSTS TO MAKE PROFITABLE DECISIONS FOR ANY COMPANY IS VERY
IMPORTANT TO KNOW THEIR PRODUCTION COSTS, SINCE IT DETERMINES
WHERE THIS STOP THE COMPANY, PRICES OF SALES, KNOW THE
DETOURS WHEN THEY OCCUR AND CORRECT THEM, TO KNOW WHAT
HAPPENS TO THE MONEY, ESTABLISH WHAT YOUR PRODUCTS OR
SERVICES ARE PROFITABLE AND WHICH ARE NOT, WITH THIS
INFORMATION THE MANAGEMENT CAN MAKE STRATEGIC AND
OPERATIONAL DECISIONS WISELY AND ALLOWS THE COMPANY MAY
HAVE A COMPETITIVE ADVANTAGE.

THIS RESEARCH ATTEMPTS TO SHOW THE IMPLEMENTATION OF A COST

SYSTEM BASED ON THE ACTIVITIES OF THE COMPANY, OR AN ABC
SYSTEM. TOOL THAT WILL AIM TO DETERMINE THE STRENGTHS AND
OPPORTUNITIES OF THE COMPANY FOR EACH OF THE PRODUCT LINES.

IT MAKES DIAGNOSIS OF THE PROCESSES TAKING PLACE IN THE TIME

AND PROCESSED TO APPLY THE METHOD OF ABC COSTS, FINDING THAT
THE COMPANY LAUNDRY COLUMBUS HAS A HIGH PROFITABILITY IN SOME
OF THE PRODUCTS SUCH AS THE COMFORTERS AND NOW PERFORMS
CONTRACT FOR SPECIALIZED LAUNDRY.

16
 1. JUSTIFICACIÓN

Hoy en día las exigencias del cliente cada vez son mayores en cuanto a calidad,
servicio y precio. Según los autores Héctor Alberto Laga y Mariano Enrique
Ramos, en el libro Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones
rentables, para toda empresa es muy importante conocer sus costos de
producción, ya que permite determinar cómo está la empresa, los precios de
ventas, conocer los desvíos cuando estos se producen y corregirlos, saber a
dónde va a parar el dinero, establecer cuáles son sus productos o servicios
rentables y cuáles no, con esta información la dirección puede tomar decisiones
estratégicas y operativas en forma acertada y permite que la empresa pueda
tener una ventaja competitiva.

La lavandería Industrial actualmente presenta desconocimiento de sus costos, tal

como se evidencia en el proceso de lavado en seco de un pantalón, ya que según
los costos de la empresa, recoger un pantalón en un punto de venta, llevarlo
hasta la planta, realizar el proceso de lavado en seco, planchado, pulido,
empacado, y luego entregarlo nuevamente en el punto de venta cuesta $3.153,
pero si el cliente solicita solo el proceso de planchado del pantalón, incluye
también traslados desde el punto de venta a la planta y de la planta al punto de
venta, le cuesta a la empresa también $3.153.

Es decir que según el sistema de costeo empleado por la empresa una prenda
que pasa por todo el proceso de lavado en seco (incluido el planchado) tiene el
mismo costo que si la prenda solo se le realiza el planchado.
Esto mismo sucede con otras prendas:

LAVADO EN SOLO
NOM BRE DEL SERVICIO
SECO PLANCHADOS
PRENDA COSTOS UNITARIOS

PANTALON 3.153,00 3.153,00

CAMISA 993,00 993,00
CORBATA 827,00 827,00
BLUSA 1.746,00 1.746,00
CUBRELECHO 53.864,00 53.864,00
SLACK 3.419,00 3.419,00

17
Este desconocimiento de los costos verdaderos de producción, sumados a los
reproceso de piezas en las diferentes áreas y pérdidas de insumos, ha generado
que los márgenes de utilidad no estén determinados con exactitud y que las
licitaciones no se presenten de manera apropiada, por lo que la empresa ha
perdido competitividad en el sector.
Se pretende implementar un sistema de costos en los procesos , de las
referencias que equivalen al 80% de su producción, simultáneamente identificar
los procesos y procedimientos que no generen valor y sugerir a la dirección los
ajustes necesarios que permitan mejorar, corregir o suprimir dichos procesos.

2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La Lavandería Industrial en la cual se realizará el proyecto cuenta con más de 60

años de experiencia, ofreciendo el servicio de lavado, desmanchado, planchado y
tinturado de todo tipo de prendas, cuenta con 5 sucursales distribuidas en las
zonas Norte, Oeste, Centro y Sur y 3 rutas de domicilio en igual número de áreas
de nuestra ciudad.

Actualmente cuenta con 20 empleados, 8 en el área de planta, 4 administrativos,

5 en puntos de venta y 3 domiciliarios.
En los últimos años la empresa ha afrontado déficit en las utilidades, que de
acuerdo al diagnóstico realizado se logró identificar que la empresa no conoce
con certeza sus costos de producción, presentan desconocimiento de los
procesos, falta de controles en los inventarios, lo que ha causado que se generen
reprocesos, perdidas de insumos y que los márgenes de utilidad no estén
determinados con exactitud.

El sistema de costos utilizado para el área de producción es un sistema de costos

por promedio, es decir, que la suma total de los costos de fabricación se dividen
sobre el total en kilos de producto terminado, este proceso de costeo no ha
permito identificar con claridad los costos de producción de las diferentes
referencias de prendas procesadas en la lavandería, siendo este
un punto crítico para la empresa.

Teniendo en cuenta que de los costos de producción depende el cumplimiento de

los objetivos planteados por la empresa se requiere de un sistema de costeo que
permita identificar con mayor certeza los costos de producción, mediante la
estandarización de los procesos, la eliminación de reprocesos y la identificación
de actividades innecesarias que no generen valor al producto, con el fin de que la
empresa sea más competitiva en el sector.

18
 3. OBJETIVOS

3.1 Objetivo General

Diseñar un modelo de costos ABC que permita conocer con mayor certeza los
costos y utilidades en las referencias equivalentes al 80% de la producción en una
Lavandería industrial.

3.2 Objetivos Específicos

 Realizar Diagnostico actual de costos de la Lavandería Industrial.

 Estructurar la metodología de costos basados en actividades.
 Implementar la metodología de costos ABC.

19
 4. MARCO TEÓRICO.

4.1 Definición Del Sector De Lavanderías

El sector de Lavanderías es el que ofrece los servicios correspondientes al lavado

y limpieza de prendas de tela y piel y tapetes. Este sector está conformado por
micro, pequeñas y medianas empresas, que de acuerdo al servicio que prestan
se dividen en lavanderías mecánicas manuales, lavanderías en seco y
lavanderías industriales.

4.2 Lavado en seco

Este es un proceso en el que se utilizan líquidos especiales para retirar la

suciedad y las manchas en las prendas. ¿Por qué se llama “lavado en seco”?
Porque los líquidos utilizados no contienen agua y no penetran las fibras de las
telas como lo haría el agua; estos líquidos disuelven las grasas y aceites a
diferencia del agua.

El proceso del lavado en seco comienza con el pre tratamiento de manchas

mediante sustancias especiales para limpiar. Las prendas se colocan en una
máquina similar a una lavadora casera pero de mayor tamaño.

Durante el proceso de limpieza, se filtra o destila el líquido para asegurar su

claridad. El solvente utilizado en el lavado en seco en casi todas las tintorerías se
llama Percloroetileno, mejor conocido como “Perc”. Este solvente no es
combustible, tiene baja toxicidad y puede reutilizarse y reciclarse eficientemente3.

La limpieza profesional que se lleva a cabo en la tintorería implica las siguientes

etapas:
 Revisar la etiqueta del fabricante para conocer las instrucciones de lavado
y tipo de fibras que componen la prenda.
 Clasificar la prenda según el tipo de tela, el color y el grado de suciedad.
 Eliminar las manchas con equipo y técnicas especiales para desmanchar.
 Lavar la prenda según las instrucciones del fabricante.
 Dar el terminado a la prenda con un planchado profesional.
 Empacar la prenda en su envoltura.

3
http://www.lavadoenseco.net/

20
Ilustración 1 SITIO DE LAVADO EN SECO

La zona de lavado en seco de la Lavandería Columbus y la maquinaria que

utilizan para realizar el servicio.

4.3 Lavado En Agua

Este tipo de lavado se realiza en las prendas que por su textura, manchas o por
recomendación de los fabricantes, no es adecuado exponerlas a limpieza en seco
donde las elevadas temperaturas pueden dañar la prenda, ya sea encogiéndola o
perdiendo su color original.

El lavado en húmedo, emplea agua y solventes, que no alteran las fibras de las
prendas. El agua actúa en estas inflando las fibras y permite que los disolventes
remuevan las grasas, manchas y otros residuos presentes en la ropa. Las
ventajas que tiene el lavado en húmedo son su bajo impacto ambiental en el aire
y la minimización de costos en el desarrollo del proceso.
A pesar de esto, el lavado en húmedo tiende a arrugar las prendas y a desgastar
las telas de estas. Al mismo tiempo presenta grandes cantidades de agua
residual.

Como se puede observar en la Ilustración No. 2, que es la zona del lavado en

agua.

21
 Ilustración 2 LAVADO EN AGUA DE LA LAVANDERIA COLUMBUS

4.4 Insumos Utilizados En El Proceso

Los insumos y materias primas que se emplean en el proceso de lavanderías,

dependen del tipo de prenda a lavar y de la clase de manchas que lleve.
Generalmente se utilizan disolventes como el percloroetileno, varsol, siendo el
primero uno de los más utilizados, ya que se disuelve fácilmente en agua y diluye
grasas y aceites sin maltratar las prendas. También se utilizan detergentes,
suavizantes, blanqueadores, desmanchadores y algunos jabones en seco, gas
natural, energía eléctrica y agua.4

4.5 Equipos Y Maquinarias Utilizadas

Para el desarrollo del proceso productivo del sector de lavanderías, se utilizan

diferentes máquinas, entre ellas se encuentran calderas, lavadoras universales,
lavadoras centrífugas, planchas industriales a vapor y estructuras metálicas.

4.5.1 Proceso Agua

LAVADO. (1) Lavadora Manual con capacidad de 200 libras y (1) lavadora
Automática Milnor con capacidad de 95 libras.

SECADO. (2) Secadoras de 50 libras, 1 Secadora de 75 libras y (1) de 110 libras.

PLANCHADO PRENSAS (4) prensas Vapor, (7) prensas Cabeza Caliente (1)
Rodillo con capacidad para prendas de hasta 3 metros de ancho.

4
www.lavaseco.moderno.com.

22
4.5.2 Proceso Seco

LAVADO. (1) Lavadora de 34 libras y (1) lavadora de 16 libras, ambas de Marca

Alemana BOWE.

CALDERAS: CALDERA CONTINENTAL de 100 BHP con quemador de gas y

CALDERA CYCLOTHERM de 120 BHP como “back-up” que trabaja con ACPM.

Con el fin de mantener nuestros equipos en condiciones adecuadas para los

procesos requeridos, la empresa cuenta con un mecánico de planta quien realiza
mantenimientos preventivos y correctivos. A cada máquina se le realiza control y
seguimiento, información que se consigna en una bitácora de mantenimiento.

Se contrata anualmente el servicio de la empresa Colmaquinas S.A. quien realiza

una serie de mantenimientos preventivos y correctivos a las Caldera de 100 BHP

4.6 Costeo Basado En Actividades ABC.

El costo por actividades aparece a mediados de la década de los 80, sus

promotores: Cooper Robín y Kaplan Robert, determinando que el costo de los
productos debe comprender el costo de las actividades necesarias para fabricarlo
y venderlo y el costo de las materias primas.

Desde el punto de vista del costo tradicional, estos asignan los costos indirectos
utilizando generalmente como base los productos a producir, a diferencia de ABC
que identifica que los costos indirectos son asignables no en los productos, si no a
las actividades que se realizan para producir dichos productos.

Por tal motivo el modelo ABC permite mayor exactitud en la asignación de los
costos de las empresas y permite la visión de ellas por actividad, entendiendo por
actividad según definición dada en el texto de la maestría en Administración de
Empresas del MG Jaime Humberto solano (1998) "Es lo que hace una empresa, la
forma en que los tiempos se consume y las salidas de los procesos, es decir
transformar recursos (materiales, mano de obra, tecnología) en salidas".5

Los costos ABC parten de la premisa de que los productos no consumen costos,
sino actividades que posibilitan su diseño, fabricación y distribución. Estas
actividades consumen recursos o factores productivos.6

5
KAPLAN, R.S. Y COOPER, R., (1999). "Costo y Efecto", editorial Gestión 2000, Barcelona.
6
PLAYER STEVE & LACAERDA R., (2002) "Gerencia Basada en Actividades" Andersen. Mc Graw Hill.
Colombia.

23
Los costos son la expresión económica de los recursos consumidos por las
actividades, por tanto no son los productos sino las actividades las que causan o
generan los costos.

Para acometer una adecuada gestión de costos, debe actuarse directamente

sobre tales actividades, ello hace posible el establecer una relación de causa -
efecto determinante y claro entre las actividades y los productos. Así, a mayor
consumo de actividades por parte de un producto, mayor será la asignación de
costos. Esta afirmación es válida también en el sentido contrario, a menor
consumo de actividades, menor costo7.

Las investigaciones en este campo están dirigidas no solamente a la correcta

asignación de los costos completos a los productos sino a validar el sistema como
instrumento de gestión para lograr la mejora continuada en el desarrollo de las
actividades.

El modelo de costo ABC es un modelo que se basa en la agrupación en centros

de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de
la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento
gerencial en forma adecuada las actividades que causan costos y que se
relacionan a través de su consumo con el costo de los productos. Lo más
importante es conocer la generación de los costos para obtener el mayor
beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no añadan valor8.
Se podría afirmar que es un sistema de gestión "integral", que nos permite
conocer el flujo de las actividades realizadas en la organización que están
consumiendo los recursos disponibles y por lo tanto incorporando o imputando
costos a los procesos. Las características que definen este sistema son:

 Es un sistema de gestión "integral", donde se puede obtener información

de medidas financieras y no financieras que permiten una gestión óptima
de la estructura de costos.
 Permite conocer el flujo de las actividades, de tal manera que se pueda
evaluar cada una por separado y valorar la necesidad de su incorporación
al proceso, con una visión de conjunto.
 Proporciona herramientas de valoración objetivas de imputación de
costos.
 Un modelo de rentabilidad basado en el costo de servir a clientes, se
soporta en gran parte de los datos manejados en un sistema de costeo
ABC.9

7
Toro, L. Francisco J. COSTOS ABC Y PRESUPUESTO, herramienta para la productividad.. Editorial
ECOE EDICIONES.
9
Aguirre F. José Gabriel. Sistema de Costeo La asignación del costo total a productos y servicios.
Universidad Tadeo Lozano.

24
4.6.1 Ventajas para la toma de decisiones.

La aplicación del costo basado en actividades que puede permitir a obtener

mejores resultados para la toma de decisiones, por cuanto:
 La asignación tradicional de los costos indirectos de producción se basa en
el volumen de producción, mientras que con el costeo basado en
actividades se consideran las actividades necesarias a llevarse a cabo para
fabricar tales productos.
 El costos basado en actividades es un procedimiento más preciso para
asignar los costos indirectos de producción, por tal razón, inicialmente se
utilizó para mejorar la información sobre el costo de producto – objeto
económico de la empresa; por los beneficios derivados de esta
metodología se ha venido aplicando en otras áreas de la empresa, como
en las actividades administrativas para determinar su costo, y así evaluar y
analizar desempeños.
 El costo basado en volumen puede modificar seriamente la forma en que
una empresa analiza sus opciones estratégicas y la forma en que evalúa el
impacto que tiene sobre las utilidades, su decisión en los precios y en el
énfasis de los productos; el costeo basado en actividades puede esclarecer
al menos las dimensiones; la empresa tiene mucha más posibilidad de
construir e implementar una estrategia viable si dispone de una información
precisa de sus costos.
 La metodología del ABC podría considerar, en un sentido eminentemente
constructivo, más como una herramienta para el análisis estratégico de
líneas de producto que como un sistemas alternativo de contabilidad de
costos; lo cual permite que este sistema pueda emprender un rediseño,
permitiendo ser estratégico para el desarrollo de los costos por actividades
que se desarrollan en la empresa.

4.6.2 Limitaciones Del ABC

Malcolm Smith en él artículo citado anteriormente plantea las siguientes

limitaciones:

Un sistema ABC es todavía esencialmente un sistema de costos históricos. En

ciertas circunstancias, su utilidad es dudosa, especialmente si hay aspectos de
costos futuros que cobren mayor importancia.

Con un sistema ABC se corre el peligro de aumentar las imputaciones arbitrarias,

si no se precisan criterios de decisión respecto a la combinación y reparto de
estructuras comunes a las distintas actividades, a través de diversos fondos de
costos y de inductores comunes de costos.

A menudo es ignorado por los sistemas ABC el hecho de que los datos de
entradas deben tener la capacidad de medir las actividades no financieras como

25
inductores de costos y de apreciar la importancia de la exactitud y confiabilidad
para asegurar la contabilidad del sistema completo.

A menudo se le da poca importancia a los inductores de costos relacionados con

los compromisos que afecten el diseño del producto y la disposición de la planta.
En su lugar se pone más énfasis en la generación de costos. También se suele
ignorar aquellas actividades sobre las que no se dispone de datos, o éstos no son
fiables, tales como las de marketing y distribución.

Según Gutiérrez Ponce (1993) las limitaciones más importantes son:

 Existe un gran desconocimiento sobre las consecuencias económicas y

organizativas tras su adopción.
 La selección de los inductores de costos puede ser un proceso difícil y
complejo.

Según Amat Oriol y Soldevila en su libro "Contabilidad y Gestión de Costes"

(1997) los principales inconvenientes que surgen cuando se intenta implantar el
modelo ABC son los siguientes:

 Determinados costos indirectos de administración, comercialización y

dirección son de difícil imputación a las actividades.
 Puede provocar que se descarte lo adecuado de los sistemas de costos
tradicionales.
 Si se seleccionan muchas actividades se puede complicar y encarecer el
sistema de cálculo de costos.

Sáez Torrecilla Ángel (1994):

 Su implantación suele ser muy costosa, ya que todo el entramado de

actividades y generadores de costos exige mayor información que otros
sistemas.
 Los cálculos que exige el modelo ABC son complejos de entender.

Capasso, Granda y Smolie (1994) exponen las siguientes limitaciones:

 Abandona el análisis de costos por áreas de responsabilidad.

 Se basa en información histórica.
 Carece del respaldo que otorga la partida doble.
 No efectúa una segregación de costos por tipo de variabilidad.

Como antes quedo expresado, los sistemas de costeo responden a las

necesidades de los usuarios respecto a la información de los procesos concretos

26
y reales de las unidades de producción. Es decir que necesariamente existe una
relación.10

Su identidad como tal y generando de esta manera los cimientos para la muerte
del sistema (a., 2007).

4.7 Ciclo PHVA

Ilustración 3 Ciclo PHVA

Fuente: http://calidadgestion.wordpress.com/tag/ciclo-phva/

El PHVA es una herramienta de planificación y mejora continua propuesta por

Walter Shewhart en los años 30, fue ampliamente presentada por Deming, hoy
muchos le atribuyen la creación del PHVA, pero su desarrollo fue hecho por
Shewhart, bien conocido por los gráficos de control estadístico de procesos. La
herramienta de calidad se compone de las iniciales de Plan, Do, Check, Action.11

Respectivamente: Planificar, Hacer, Verificar y Actuar. A través de la ejecución

sistemática de estos cuatro pasos es posible lograr la mejora continua.

Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas una

mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando
continuamente la calidad, reduciendo los costes, optimizando la productividad,
reduciendo los precios, incrementando la participación del mercado y aumentando
la rentabilidad de la empresa u organización.

10
Cuervo Joaquín. Osorio Jair a. costeo basado en actividades-ABC- ed. Ecoe. edición Ltda. 2007.
11
http://calidadgestion.wordpress.com/tag/ciclo-phva/

27
En la ISO 9001:2008 el PHVA es propuesto para una aplicación a los procesos
del Sistema de Gestión de la Calidad.

PLANIFICAR: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir

resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la
organización.

HACER: implementar los procesos.

VERIFICAR: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos

respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar
sobre los resultados.

ACTUAR: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los

procesos.

4.8 Ciclo De Mejora Continua -Phva-

El ciclo de mejora continua “Planificar- hacer-Verificar-Actuar” fue desarrollado

inicialmente en la década de 1920 por Walter Shewhart, y fue popularizado por W,
Edwards Deming. Por esta razón es frecuentemente conocido como el “Ciclo de
Deming”.

El concepto de PHVA es algo que está presente en todas las áreas de nuestra
vida profesional y personal, y se utiliza continuamente, tanto formalmente como de
manera informal, consiente o subconscientemente, en todo lo que hacemos. Cada
actividad, no importa los simple o compleja que sea, se enmarca en este ciclo
interminables.

El PHVA es un ciclo dinámico que puede desarrollarse dentro de cada proceso de

la organización y en el sistema de procesos como un todo. Está íntimamente
asociado con la planificación, implementación, control y mejora continua.

El diseño, implementación, desarrollo y la mejora continua de los sistemas de

gestión de en la elaboración de los servicios prestados en la Lavandería Columbus
puede lograrse aplicando el concepto de PHVA en todos los niveles dentro de la
organización.

Modelo de Gestión de procesos, Disciplina de gestión empresarial para la

aplicación de conocimientos, métodos y herramientas en la realización de
actividades para obtener un producto o servicio.

Comenzaron a surgir técnicas específicas, histogramas, cronogramas, los

conceptos de ciclo de vida del proyecto.

28
La gestión de proyectos predictiva o clásica es una disciplina formal de gestión,
basada en la planificación, ejecución y seguimiento a través de procesos
sistemáticos y repetibles.12

Ilustración 4 Ciclo PHVA

Fuente: Sutherland, J., Viktorov, A., & Blount, J. (2006). Adaptive Engineering of Large Software
Projects with Distributed/Outsourced Teams. International Conference on Complex Systems

En los 80 se definieron los objetivos que la gestión de proyectos debía cumplir

para poder considerar que el trabajo concluye con éxito:

 Se ejecuta en el tiempo planificado.

 Sin desbordar el presupuesto estimado.
 Satisfaciendo las necesidades del cliente
 Realiza las funcionalidades que necesita.
 Las realiza correctamente y sin errores

12
Sutherland, J., Viktorov, A., & Blount, J. (2006). Adaptive Engineering of Large Software Projects with
Distributed/Outsourced Teams. International Conference on Complex Systems

29
 Ilustración 5 SISTEMA DE GESTIÓN DE MEJOPRAMIENTO CONTINUO

4.8.1 El Ciclo PHVA Modificado Y Mejorado

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la

esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser
competitivas.

El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos

que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya
que las fallas de calidad cuestan dinero. Así mismo este proceso implica la
inversión en nuevas maquinarias y equipos de alta tecnología más eficientes, el
mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de
desempeño del recurso humano a través de la capacitación continua, y la
inversión en investigación y desarrollo que permita a la empresa estar al día con
las exigencias de los clientes.

La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de

una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por los
empleados; así como también de los productos o servicios que sean brindados a
los clientes. Dicha política requiere del compromiso de todos los componentes de
la organización, la cual debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser
aplicada a las actividades de cualquier empleado, igualmente podrá aplicarse a la
calidad de los productos o servicios que ofrece la compañía, así es necesario
establecer claramente los estándares de calidad, para poder cubrir todos los
aspectos relacionados con el sistema de calidad.

30
4.8.2 Beneficios del ciclo de mejoramiento PHVA.

El ciclo de mejoramiento PHVA brinda varios beneficios (Singh Soin, 1997), (Villa,
Eulalia; Pons, 2006), entre los cuales se destacan los siguientes:

 Asegura un programa en el cual se ha convenido para la terminación del

proyecto; Asegura el análisis, la verificación y la eliminación de los modos de
fallos más probables;
 Facilita la puesta en práctica de controles para supervisar y administrar el
nuevo proceso mejorado;
 Crea las condiciones para la capacitación permanente y la actualización de la
documentación que se requiere en cada ciclo de mejora;
 Evita la reaparición de las causas que provocan los problemas, mediante la
estandarización de los procesos mejorados.

4.8.3 Fases para el mejoramiento de los procesos según Harrington (1991).

Según Harrington (1991), el mejoramiento del proceso en la empresa (MPE) es

una metodología sistemática que se ha desarrollado con el fin de ayudar a una
organización a realizar avances significativos en la manera de elegir sus
procesos.

Esta metodología ataca el corazón del problema de los empleados de oficinas en

los Estados Unidos, al centrarse a eliminar el desperdicio y la burocracia.
También ofrece un sistema que le ayudará a simplificar y modernizar sus
funciones y, al mismo tiempo, asegurará que sus clientes internos y externos
reciban productos sorprendentemente buenos.

El principal objetivo consiste en garantizar que la organización tenga procesos

que:

 Eliminen los errores.

 Minimicen las demoras.
 Maximicen el uso de los activos.
 Promuevan el entendimiento.
 Sean fáciles de emplear.
 Sean amistosos con el cliente.
 Sean adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes.
 Proporcionen a la organización una ventaja competitiva.
 Reduzca el exceso de personal.

El proceso de mejoramiento empresarial para Harrington consta de cinco fases,

así como una metodología para manejar los procesos.

31
 4.9 El Diagrama De Ishikawa

El Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto o diagrama

causal, se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse
también: diagrama de espina de pez, que consiste en una representación gráfica
sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina entrar,
que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que
se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo
del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para
facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad
de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el licenciado en
química japonés Dr. Kaoru Ishikawa en el año 1943.13
Este diagrama causal es la representación gráfica de las relaciones múltiples de
causa - efecto entre las diversas variables que intervienen en un proceso. En
teoría general de sistemas, un diagrama causal es un tipo de diagrama que
muestra gráficamente las entradas o inputs, el proceso, y las salidas u outputs de
un sistema (causa-efecto), con su respectiva retroalimentación (feedback) para el
subsistema de control.

Figura 1 Diagrama de causa efecto o espina de pez

4.10 Sistema de Costos basados en tiempos de Actividades

13
Carlos Jiménez Alonso, Jaime López, Rueda, Jesús Mendiola Wippermann, Juan Andrés Morillo-Velarde
Muñoz, Mª Carmen Mucientes de la Peña. “TRABAJO REALIZADO PARA LA ASIGNATURA
‘GESTIÓN DE LA CALIDAD’ DE 5º INGENIERÍA INDUSTRIAL ICAI”

32
El sistema de costeo de una empresa es un elemento vital para el logro de una
mayor eficiencia comercial y productiva. Un cálculo de costos erróneo puede
resultar en uno de dos errores:

 Sobre-Estimar el costo, cobrar un precio muy alto y perder el negocio,

cliente o producto.

 Sub-Estimar el costo, cobrar un precio muy bajo y perder dinero con el

negocio, cliente o producto.

Por el contrario, un cálculo correcto de costos permitirá vender sólo aquellos

productos o servicios cuyo precio "pague" por los recursos involucrados. Los
malos productos, clientes o negocios se conocen con anticipación y su aceptación
sólo puede darse por motivos estratégicos.14

Ilustración 6 Estructura del TDABC

Fuente: http://costeotdabc.blogspot.com/p/componentes-del-modelo.html

Los sistemas de costeo no evolucionaron por muchas décadas y el sistema de uso

más extendido es el de costeo por volumen, el cual asigna como Costo Indirecto
un porcentaje de los Costos Directos. El motivo de la utilización de este método es
su facilidad de uso ya que no existían otros métodos alternativos más eficientes.
Sin embargo, desde 2007 existe un nuevo sistema de costeo que ha mejorado
notablemente la forma en que las empresas pueden diferenciar los buenos y
malos negocios, clientes o productos. Este es el método TDABC o de costeo por
tiempos de actividades. Este sistema permite alcanzar una alta precisión en el

14
http://costeotdabc.blogspot.com/p/componentes-del-modelo.html

33
cálculo de los costos a la vez que permite mejorar la planificación de recursos y
los procesos de gestión internos de la empresa.

PRINCIPALES DEBILIDADES DEL COSTEO TRADICIONAL:

Mayor peso de los costos Indirectos: Los costos denominados "Indirectos" tienen
un peso o proporción cada vez mayor dentro de los costos totales. Así por ejemplo
se cuentan entre ellos los Sistemas de Prevención de Riesgos, Seguridad
Ocupacional, cuidado del Medio Ambiente, la informática, las comunicaciones, los
seguros, gastos legales, capacitación, la Gestión de la Calidad, etc. Muchos de
estos elementos no estaban presentes dentro de los recursos productivos de la
PYME hace algunos años. El Costeo Tradicional no permite "colocar" estas
partidas de gasto dentro del costo de un producto o servicio en la proporción real,
lo cual sí es posible con el costeo TDABC.15

4.11 Normas Internacionales Contables NIC

Estas normas INTERNACIONALES CONTABLES, son creadas para

estandarizar la información financiera presentada en los estados
financieros.
Las NIC, son un conjunto de normas o leyes que establecen la información
que deben presentarse en los estados financieros y la forma en que esa
información debe aparecer, en dichos estados. Las NIC no son leyes físicas
o naturales que esperaban su descubrimiento, sino más bien normas que el
hombre, de acuerdo sus experiencias comerciales, ha considerado de
importancias en la presentación de la información financiera.16

Para obtener mayor transparencia sea introducido un nuevo estado

financiero que es el estado de flujos de efectivo, y el estado de cambios en
el patrimonio, para ser más efectivos en el momento de presentar los
estados financieros con las Normas Internacionales de Contabilidad en las
cuales son importante el desglose de la información. Estos desgloses
también ayudarán a los organismos reguladores e inversores a entender el
negocio.

Las normas contables NIC/NIIF se refieren al proceso de reforma contable

iniciado hace unos años en la Unión Europea para conseguir que la
información elaborada por las sociedades comunitarias se rija por un único
cuerpo normativo.

15
http://www.pwc.com/ve/es/asesoria-gerencial/boletin/assets/edicion-02-2012.pdf
16
http://www.normasinternacionalesdecontabilidad.es/nic/nic.htm . NCS Software - 902 267 222 -
central@ncs.es - http://www.ncs.es Software profesional para el asesor y la pyme

34
 4.12 Sistema contable CG1

Es un paquete de Contabilidad, que tiene varios aplicativos que conjugan a los

estados financieros. Este software en estos momentos están adecuándolo para
generar en el sistema los costos ABC, pero es importante ya que la información se
puede exportar y manejar desde el software lo básico del sistema de inventarios.

5. MARCO LEGAL

1. Es una sociedad Anónima, con Cámara de Comercio

2. Inscribir el RUT (Registro Único Tributario)
3. Obtención del NIT (Número de Identificación Tributario)
4. Autorización de la DIAN para imprimir facturación respectiva de la empresa.
5. Registro ante Notaria, donde se registran los estatutos de la compañía.
6. Ante La Secretaria De Hacienda De La Alcaldía
 Registro de industria y comercio.
 Registro de uso de suelos, condiciones sanitarias y de seguridad.

7. ANTE OTRAS ENTIDADES

 Inscribir la empresa ante Caja de Compensación Familiar, SENA e
ICBF.
 Inscribir la empresa ante una administradora de riesgos
profesionales.
 Inscribir empleados al sistema de pensiones.
 Inscribir empleados al sistema de salud.
 Obtener certificado de higiene y sanidad de la Secretaria Distrital de
Salud.
 Obtener certificado de bomberos.
 Notificar apertura del establecimiento comercial a Planeación Distrital
(enviar carta por correo).

35
 6. METODOLOGÍA

El mejoramiento de la prestación del servicio mediante un análisis de costeo ABC

utilizando un enfoque sistémico de la Lavandería Columbus en el año 2012 se
hará teniendo en cuenta las actividades que se necesitan para cada proceso
realizado en la recepción, diagnostico, lavado en seco, lavado en agua, teniendo
en cuenta la intervención del talento humano que se encuentra a cargo de cada
una de las actividades y el tiempo utilizado para cada actividad.

Se realizó la entrevista con la gerente y se analizó cada uno de los departamentos

que conforman la lavandería. Por lo tanto, se realiza el diagnostico actual de
costos de la Lavandería Industrial. Para esta actividad se empleara el Diagrama
de Ishikawa, lo cual permite las relaciones múltiples de causa - efecto entre las
diversas variables que intervienen en un proceso. En teoría general de sistemas,
un diagrama causal es un tipo de diagrama que muestra gráficamente las
entradas o inputs, el proceso, y las salidas u outputs de un sistema (causa-
efecto), con su respectiva retroalimentación (feedback) para el subsistema de
control.

Para estandarizar los procesos se realizara la Identificación de líneas de

producción, de los procesos de lavado en seco y lavado en agua.

Se realizara el análisis de los sistemas de costos ABC, se implementara de

acuerdo a los parámetros establecidos por la herramienta.

6.1 Tipo De Estudio

Según el nivel de conocimiento científico (observación, descripción, explicación) al

que espera llegar el investigador, se debe formular el tipo de estudio, es decir de
acuerdo al tipo de información que espera obtener, así como el nivel de análisis
que deberá realizar. También se tendrá en cuenta los objetivos y las hipótesis
planteadas con anterioridad.

Para el análisis de la Lavandería Columbus, se seleccionó el caso descriptivo, el

cual nos permite evaluar cada uno de los procesos que se realizan en la empresa.

Atreves, de este estudio se detectan algunos errores y modificación que pueden

organizarse en una descripción adecuada de cada uno de los procesos. Por lo
tanto, partiendo en la aplicabilidad delos costos ABC, se puede detectar cada uno
de los errores y determinar el aumento de la rentabilidad del negocio.17

17
Ander-Egg, E “Técnicas de Investigación Social” Lumen Argentina 1995 24º edición, p.35

36
En el área operativa se sondeó a través de la internet, se realizó una encuesta
con colaboradores de la empresa y se tomaron los registros del año 2012, para
estandarizar los procesos, procedimientos y determinar la productividad.

6.2 Recolección Datos

5.2.1 Fuentes Primarias

Contienen información nueva y original, resultado de un trabajo intelectual. Con

base en lo anterior se tomó en cuenta la información suministrada por parte de la
Gerencia de la Empresa Lavandería Columbus, los cuales permiten el análisis de
las actividades, el tiempo de trabajo, horarios, contratación de los colaboradores,
insumos utilizados para el desarrollo de las funciones para completar el proceso.

5.2.2 Fuentes secundarias:

Es una información organizada, elaborada, producto de análisis, extracción o

reorganización que refiere a documentos primarios originales.

Por tanto, las estadísticas existente y proporcionadas por la gerencia de la

Lavandería, se recoge la información de nómina, archivos, estadísticas. Los
datos proporcionados son la base para la construcción de los elementos del
sistema de costos estándar. Lo que va a permitir realizar el sistema de costos de
la siguiente manera:

 Recolección Nominas Personal Directo, de acuerdo al tipo de contratación,

 Registro de insumos y repuestos comprados desde enero a agosto del 2012
 Registro de Servicios Públicos y teléfono desde enero a agosto del 2012
 Datos de Estadística (Número de actividades o servicios realizados en el
momento)
 Registro de pagos de arrendamientos de todas las sucursales
 Otros datos recolectados para realizar base de asignación (tabla de
depreciación, estructura organizacional, entre otros)

De acuerdo, al análisis anterior se realizaron los diferentes procesos:

La servucción (cliente-comprador de un servicio), la reingeniería la cual requiere

que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una
perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del cliente, lo que prevalece
en el proceso de reingeniería en el cambio que se va a reflejar en la productividad
de la empresa en todas sus áreas.

Para llevar a cabo la reingeniería, se realizara el método de tiempos y

movimientos del personal directo mediante 2 lecturas consecutivas de cada
proceso para sacar un promedio de tiempo estándar gastado en la realización de

37
cada tarea. Para determinar los costos estándar de los recursos (servicios
públicos, arrendamiento, mano obra, depreciación e insumos), se tomó en cuenta
los costos por actividad en el periodo de enero a agosto del 2012 como base del
estudio.

7. DIAGNÓSTICO

7.1 Reseña Histórica De La Empresa Lavandería Columbus

Lavandería Columbus es una empresa con más de 60 años de experiencia

ofreciendo el servicio de lavado, desmanchado, planchado y tinturado de todo tipo
de prendas, brindando excelente calidad y oportuno servicio a la sociedad e
instituciones en la ciudad de Cali. Para tal propósito, cuenta con 5 sucursales
distribuidas en las zonas Norte, Oeste, Centro y Sur y 3 rutas de domicilio en igual
número de áreas de nuestra ciudad.

Ilustración 7 La fotografía de la Lavandería Columbus

Las actividades de la lavandería se inician a partir de la experiencia empresarial

desarrollada en los Hoteles Aristi y Columbus de la ciudad de Santiago de Cali
inaugurados en junio 28 de 1943 y en septiembre de1951. La Lavandería inicio
entonces sus labores, ante la necesidad de brindar el servicio de lavado de
lencería al Hotel Aristi. Gradualmente y con el paso de los años, la capacidad
instalada permitió expandir el servicio a los hogares caleños y se abrieron
sucursales en sitios estratégicos de la ciudad Para 1979 se constituye la
sociedad denominada Lavanderías y Servicios Ltda., Lavandería Columbus, que
se transformó en Sociedad Anónima en octubre de 1999. A través de la práctica
desarrollada a partir de un sistema de trabajo tradicional durante más de 60 años
de operación de lavandería, se ha construido el saber hacer, fruto de la

38
experiencia, la sana comparación con los competidores y la constante puesta al
día en conocimientos sobre técnicas de desmanchado, lavado, desinfección,
temple, planchado, entre otras.

Lavandería Columbus es una organización que se compone de una Planta de

Lavandería, 5 puntos fijos de atención y tres vehículos que prestan atención
domiciliaria y hacen el traslado de prendas desde los puntos de venta hacia la
planta de la lavandería.

Actualmente la Lavandería Columbus utiliza un costeo unitario por promedio

ponderado, el cual se calcula dividiendo el costo total de todo lo disponibles para
la venta entre el número de unidades disponibles para la venta. Costeo que no ha
dado gran seguridad a la empresa. Y el método de incremento realizado por la
lavandería durante cada año fue el incremento anual del IPC.

7.1.1 Visión

Lavanderías y Servicios S.A., Lavandería Columbus será una empresa modelo en

la organización de sus procesos. Sólida y rentable, líder en sus líneas de
producción, gracias a la clara preferencia de sus clientes, el pleno desarrollo de
sus colaboradores, y su aporte a la comunidad.

7.1.2 Misión

Satisfacer las necesidades del mercado de Cali en los servicios de Lavandería,

Planchado y Tinturado en Hogares, Oficinas y Empresas.

7.1.3 Políticas de calidad

Lograr mantener y aumentar la preferencia de los clientes del servicio de

lavandería, planchado y tinturado que ofrece Lavanderías y Servicios S.A.,
Lavandería Columbus, mediante el aporte y compromiso de todo el personal con
su trabajo y la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad.

7.1.4 Valores corporativos

Ser la Lavandería Líder en la Ciudad de Cali. Ser reconocida a nivel local por su
alto nivel de calidad.

Generar utilidades sostenidas con un margen mayor al 30% de las Ventas Netas.
39
 7.1.5 Slogan:

T R A D I C I O N E N C A L I D A D Y S E R V I C I O.

7.1.6 Marca Registrada:

El 28 de diciembre de 1998 por medio de la Resolución No. 21021 expedida por la

Superintendencia de Industria y Comercio del Gobierno Nacional con el
Certificado No. 214786 fue concedido el registro de la marca LAVANDERIA
COLUMBUS con vigencia de diez (10) años, renovada en Diciembre 15 de 2008

7.1.7 LOGOTIPO:

7.1.8 Horario de Servicio

Se presta el servicio de 8am hasta las 6 pm, jornada continua de lunes a sábado.

7.1.9 Área administrativa de la empresa

Tabla 1 Áreas Administrativas de la Lavandería Columbus

No.
AREA
PERSONAS
Administración 4
Ventas
* Puntos de Venta 5
* Domicilios 3
Producción 7
Aprendiz 1
Total 20
Fuente: Propia diciembre 2012

40
 Gráfica 1. Organigrama “LAVANDERÍAS Y SERVICIOS S.A
“LAVANDERÍA COLUMBUS”

Fuente: Propia diciembre 2012

Se cuenta con un grupo humano especializado, resultado del aprendizaje y

experiencia construida a través de la práctica continua las actividades de los
procesos operativos.

Se ofrece a los empleados estabilidad laboral con promedio de antigüedad de 14

años, todas las garantías de ley afiliación a la Caja de Compensación Comfandi,
Seguridad Social, Fondo de Pensiones, A.R.P.

Se cuenta con un grupo humano especializado, resultado del aprendizaje y

experiencia construida a través de la práctica continua de actividades de los
procesos operativos. Ofreceremos a nuestros empleados estabilidad laboral con
promedio de antigüedad de 14 años, todas las garantías de ley afiliación a la Caja
de Compensación Comfandi, Seguridad Social, Fondo de Pensiones, A.R.P.

7.1.10 Programa De Salud Ocupacional:

Inscrito en el Ministerio de Protección Social, en febrero 18 de 2009, este

programa se enfoca a minimizar la ocurrencia de accidentes de trabajo y
enfermedades profesionales. Para tal efecto se cuenta con un Comité Paritario
que se reúne mensualmente.

7.1.11 Reglamento De Higiene Y Seguridad Industrial:

Inscrito en el Ministerio de Protección Social, en febrero 18 de 2009.

41
 7.1.12 Reglamento Interno De Trabajo:

Aprobado en el Año 2009 por el Ministerio de trabajo con resolución 00000764 de

marzo 24 de 2009, el cual se encuentra exhibido en la Planta de Producción.

7.1.13 Aprendiz:

Dando cumplimiento a las disposiciones legales la Empresa incluye en la planta

administrativa una persona en la calidad de Aprendiz la cual da apoyo a las Áreas
Administrativas.

7.1.14 Planes De Mejoramiento:

 Implementación Sistema De Gestión De Calidad:

En el año 2007 la Empresa contrato los servicios de la Empresa Sistema de

Gestión de la Calidad Olga Dorian Jiménez Muñoz EU. para implementar el
Sistema de Gestión de la Calidad con fines de la Certificación NIC ISO 9001:2000
por valor de $7.000.000, el cual se ejecutó en 60% en la parte de Evaluación,
Sensibilización, Levantamiento de Procesos, Documentación, faltando un 40%,
este se interrumpió por problemas administrativos al interior de la Empresa , pese
a esto la Gerencia en todo momento está comprometida a seguir con el proceso
como estrategia de mercado en el enfoque de gestión que se caracteriza por su
énfasis en la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes, en la
participación de todas las personas en el desarrollo de la organización, en la
prevención de la ocurrencia de los problemas y en el uso sistemático del Ciclo de
Gestión: Planear, Hacer, Verificar y Actuar para consolidar el Mejoramiento
Continuo.

 Implementación Programa Cg-Uno Versión 8.5.:

En febrero de 2008 se adquirió sub-sistema Financiero del programa CG-UNO

versión 8.5 el cual entre otros incluye el módulo de C X C y Ventas de Servicio
con el objetivo de mejorar la base de datos de nuestros clientes con miras a
brindar un excelente servicio a la vez controlar nuestros procesos administrativos
de inventarios, entregas a tiempo, servicio al cliente, costos y rentabilidad de los
servicios.

42
 7.1.15 Comparativo entre el sistema de Costos tradicional Vs. Costos
ABC18

Ilustración 8 Comparativos de los dos sistemas de costos

Fuente:http://www.altair-consultores.com/images/stories/dossiers/fi/dossier_abc.pdf

18
http://www.altair-consultores.com/images/stories/dossiers/fi/dossier_abc.pdf

43
 Ilustración 9 Metodología para llevar acabo los costos ABC19

Fuente: Altair Consultores

Los sistemas de costos tradicionales20 se caracterizan por asignar los costos

mediante un prorrateo global para los gastos indirectos con base en una tasa
global en relación con el volumen o las unidades producidas. A diferencia del
sistema de costo basado en actividades, que para asignar los costos busca
identificar el generador del costo analizando la relación causa-efecto de cada
actividad para apegarse a la realidad y eliminar actividades que no agregan valor
al producto.

19
Altair Consultores. http://www.altair-consultores.com/images/stories/dossiers/fi/dossier_abc.pdf
20
. Los costos tradicionales comprenden el full costing o costo completo, direct costing o costo
variable y costo estándar (Sáez-Torrecilla, Fernández-Fernández & Gutiérrez-Díaz, 2004).

44
Figura 2. Distribuciones en planta de la Lavandería Columbus

Área total en metros cuadrados Área total de área de Administrativa

Área total área de Lavado Seco Área total área prestación de servicios
Área total área de lavado en Agua

Fuente propia Diciembre de 2012

45
 7.1.16 Clientes – Proveedores

La Lavandería Columbus atiende a los HOGARES, OFICINAS, EMPRESAS,

HOTELES, CLINICAS desde los puntos de ventas que son 5 en la ciudad:

 PUNTOS DE VENTA. Actualmente la empresa cuenta con 5 puntos de

ventas ubicados en diferentes sitios de la ciudad, estos funcionan como
puntos de recolección.

PUNTO DE VENTA DIRECCION TELEFONO

ALMACEN PRINCIPAL Carrera 9 No. 10-80 896-33-33

PASOANCHO Calle 13 No. 12-23 331-32-95

SANTA MONICA Avenida 6 Bis No. 27N 21 661-60-70

SANTA RITA Avenida 1oeste No. 6-47 892-64-08

AVENIDA DEL RIO Carrera 1 Oeste No. 1-109 892-06-32

Fuente propia 2012

 DOMICILIOS. Se cuenta con una flota de tres vehículos, que realizan el

servicio de domicilio en la ciudad de Cali, distribuidos en la Zona Norte, Sur
y Oeste.
 INSTITUCIONALES. Conformado por Instituciones que nos han
adjudicado contratos a través de licitaciones. También son consideradas
en este canal las empresas recurrentes y de volumen:
 CENTRO MEDICO IMBANACO: En el mes de abril de 2008 se
comenzó a prestar el servicio de lavado de compresas a través de
Órdenes de Trabajo
 POLICÍA NACIONAL DE COLOMBIA SANIDAD VALLE: En el mes de
Septiembre del año 2008 se licito contratación de Servicio de Lavado,
desinfección, planchado y Secado de Ropa Clínica con la POLICIA
NACIONAL DE COLOMBIA SECCIONAL SANIDAD VALLE, en sus
seccionales Clínica Regional Nuestra Señora de Fátima, Unidad de
Rehabilitación el Lido, Niños especiales, Unidad Médica Tequendama.
Mediante contrato 66-7-20499/2008 se adjudicó la licitación iniciando el
mes de Octubre el valor del Contrato Inicial fue de 11.900 kilos.
 DIRECCIÓN GENERAL DE SANIDAD MILITAR-FUERZA AEREA
COLOMBIANA: Institución con la cual se firmó contrato No. 028-00-S-
DGSM-EMAVI-760018302782-2010 por un total de 4.026 kilos.
 LAFRANCOL INTERNACIONAL S.A.: Institución a la que se prestó
servicio de lavado, desinfección, planchado y secado de uniformes de
producción hasta el momento de la inundación de la Zona Franca del
Pacifico, cuando debieron cerrar las instalaciones allí ubicadas.

46
  HOTEL NOW: A quien se ha prestado servicio a domicilio de lavado y
planchado al vapor de toda su lencería y huéspedes desde el mes de
Diciembre de 2010.
 LABORATORIOS UNIDOSSIS DE OCCIDENTE: Clientes que son
atendidos desde Junio de 2010 para el lavado de sus uniformes de
producción.
 UNIVERSIDAD DEL VALLE: Institución a la que prestamos actualmente
el servicio de lavado de ropa hospitalaria.
 CLÍNICA FIORE: A quien recientemente iniciamos la prestación del
servicio de lavado, desinfección, secado y planchado de ropa
hospitalaria.
 OTROS: En el año 2010 se ha facturado por volumen a Almacenes Si,
Arquidiócesis de Cali, Compunet S.A. Comfandi Centro Cultural,
Universidad Santiago de Cali, Hotel Windsor, Misión Paz de las
Naciones.

En cuanto a proveedores, se cuenta con una gran gama de proveedores y el

servicio que presta la Lavandería es respaldada.

Gráfica 2. Diagrama Sistémico de la Lavandería Columbus

Fuente; propia Enero de 2013.

7.1.17 Descripción de Diagrama Sistémico de la Lavandería Columbus

La Lavandería Columbus pertenece a un SISTEMA productivo por que recibe

insumos energía del medio ambiente, en este caso el sistema de servicios
(lavado en seco y agua), del cual obtiene sus entradas, solicitud de servicios de
lavado para las prendas de uso exclusivo de cada una de las empresas que
utilizan los servicios que ofrece la Lavandería. Mediante su estructura interna
ejecuta procesos, las cuales se trasforman en salidas como lo son los servicios
prestados a domicilio, instituciones y a través de los puntos de venta, requeridos
47
por los clientes. La empresa se retro alimenta constantemente con el fin de
mejorar los procesos continuamente, devolviendo al medio ambiente. El sistema
de lavado, clientes satisfechos.

Dentro del medio ambiente de la empresa interactúan personal (administrador,

jefe de puntos de venta, secretaria y operarios). Posee un medio ambiente interno
(área administrativa, áreas de servicios, lavado en seco, lavado en agua, secado,
almacenaje tanto de producto terminado como el que producto que se recibe para
realizar el proceso) Cuenta con (tecnología). Equipos, maquinaria como también
herramientas especializadas con los cuales se realizan cotizaciones, reparaciones
o trasformaciones. Para ofertar los servicios, consume recursos tales como
arrendamiento, insumos entre otras (materiales).

Figura 3. De la Lavandería Columbus como un Sistema Productivo

Fuente propia 2012

7.1.18 La LAVANDERIA COLUMBUS como un sistema productivo

La Lavandería Columbus es un sistema productivo ya que cuenta con personal

(administrador, jefe de puntos de venta, secretaria, y operarios), cuenta con
tecnología (equipos de cómputo, maquinarias tanto mecánicas, hidráulicas y
eléctricas) atiende los requerimiento de un medio ambiente (sistema de lavado).
Como también se consumen materiales que a su vez son los insumos que se
tiene y se utilizan para prestar el servicio.

48
Figura 4 Diagrama de Consulta Interna

LAVANDERIA COLUMBUS

COLUMBUS

Varaibles de Variables
No. Actividad Descripción Diagrama de Flujo Responsable Tiempo Cantidad
Entrada de Salida

Inicio
Se marca las prendas recibidas y en
una lista de chequeo se lista cada una
de las prendas recibidas; la ropa se Inspección
puede recibir por los carros que
suministran o recogen las prendas en
los 4 puntos de venta para luego ser
Ropa
1 Recepcion entregados a la sede principal o Si Decision No Recepcionista 00:015 x/Prenda
Empresarial-
directamente por el cliente que se
acerca a la sede y entrega su ropa para
ser lavada, si hay alguna inconsistencia
en el momento de recibir la ropa se le Se documenta y pasa a
Se comunica al cliente
que la prenda no puede
comunica al cliente si se lava o se produccion para ser
ser procesada por
devuelve la ropa entregada. procesada
alguna inconsistencia

Desplazamiento

Se desplaza con la ropa ya recibida en

Revisión y recepción y es llevada a la zona de
2
Inspección Operario 00:16 x/Prenda
Chequeo producción para ser pesadas y
diligenciar el formato de ropa a producir

Operacion

Inspección
Separa prendas de lavado en agua de
Separación
3 las prendas de lavado en seco según Operario 00:16 x/Prenda
De Prendas
su criterio y experticia. Operación

Selección Operación
Selecciona las tandas y desplaza las
de Tanda y
4 prendas a un lavadero común para Operario 00:15 x/Tanda
Entrega A
despercudir las prendas.
Prelavado
Desplazamiento

Para despercudir la operaria frota las

prendas con insumos como pasta,
petcloro y jabón en barra en las zonas Operación
5 Prelavado difíciles de la prenda como dobladillo en Operaria 00:13 x/Prenda
pantalones, cuello y mangas en
camisas, puntas en vestidos de dama
entre otras.

Se llevan las prendas ya pre lavadas a

6 Lavado
la lavadora industrial, se vierten las
prendas, se enciende la lavadora, se Desplazamiento
vierte jabón en polvo y se da espera a
que la lavadora lleve a cabo el proceso
de lavado. Luego se drena el líquido de
la lavadora y se acciona la lavadora en
modo de centrifugado, se enjuagan las Operario 35:19 x/Tanda
Operación
prendas y se drena el líquido con
impurezas, se vuelve a enjuagar. Luego
se vierte suavizante a la lavadora con el
fin de darle un mejor olor y textura a las
prendas, se centrifuga de nuevo y
finaliza con el retiro de las prendas de
la lavadora.

Inspección

Se constata que las prendas estén Si Decision

Auditoria De
7 totalmente limpias al retirarlas de la Operaria 00:09 x/Prenda
Calidad
lavadora.

Pasa al proceso (# No
9) Planchado

Se remojan las prendas y se lavan a

Se remoja y se lava
mano puntualmente las partes que
Despues De a mano proceso (#
8 quedan con inconsistencias y por 8) Operaria 04:00 x/Prenda
Lavado
ultimo son centrifugadas para que
queden totalmente secas.

Se destinan a un punto de planchado Desplazamiento

según la prenda: si son cortinas son Desplazamiento
llevadas a los rodillos, si son prendas
9 Planchado delicadas como camisas, pantalones Operario 00:07 x/Prenda
de lino, etc. Se planchan en las
planchas industriales ubicadas en el Operación
sótano.

Se destinan a un punto de planchado

según la prenda: si son prendas menos Operación
delicados o de materiales fuertes como
9 Planchado Operario 00:07 x/Prenda
jeans, buzos etc. Se planchan en las
planchas industriales ubicadas en el
3er piso.

Se ubican las prendas según la

marcación que realizo la recepcionista, Operación
10 Pulido se empacan las prendas en bolsas Operario 05:00 x/Prenda
transparentes para que no tengan
contacto con impurezas.

Se seleccionan y acoplan las facturas

Operación
de las prendas con su proceso
totalmente culminado, se diligencia la
planilla de despacho para su control y
Acople De
11 por ultimo son despachadas las Operario 00:01 x/Factura
Facturas Inspección
prendas a cada punto donde fue
recibida la prenda o se entrega a
usuario que se personalmente se dirigio
a la sede principal.

Fin 45:43

Fuente propia 2012

49
Figura 5 Cursograma de lavado en Agua

Fuente propia 2012

50
Figura 6 Diagrama de Lavado en seco

LAVANDERIA COLUMBUS

COLUMBUS

Varaibles de Variables
No. Actividad Descripción Diagrama de Flujo Responsable Tiempo Cantidad
Entrada de Salida

Inicio

Se marca las prendas recibidas y en una lista de Inspección

chequeo se lista cada una de las prendas
recibidas; la ropa se puede recibir por los carros
que suministran o recogen las prendas en los 4
puntos de venta para luego ser entregados a la Si Decision No
1 Ropa Empresarial- Recepcion Recepcionista 00:015 x/Prenda
cede principal o directamente por el cliente que se
acerca a la cede y entrega su ropa para ser lavada,
si hay alguna inconsistencia en el momento de Se comunica al
recibir la ropa se le comunica al cliente si se lava o cliente que la
Se documenta y
se devuelve la ropa entregada. prenda no puede
pasa a produccion
ser procesada por
para ser procesada
alguna
inconsistencia

Desplazamiento

Se desplaza con la ropa ya recibida en recepción y

Revisión y
2 es llevada a la zona de producción para ser Inspección Operario 00:16 x/Prenda
Chequeo
pesadas y diligenciar el formato de ropa a producir

Operacion

Inspección
Separacion De Separa prendas de lavado en agua de las prendas
3 Operario 00:16 x/Prenda
Prendas de lavado en seco según su criterio y experticia.
Operación

Se llevan las prendas de lavado en seco a la Desplazamiento

4 Lavado
lavadora industrial de lavado en seco, se vierten las
prendas, se enciende la lavadora, se vierte los
quimicos para lavado en seco y se da espera a Operario 35:19 x/Tanda
que la lavadora lleve a cabo el proceso de lavado.
Luego se vierte desodorizar de ropa a la lavadora y
Operación
finaliza con el retiro de las prendas de la lavadora.

Inspección

Si
Decision
Auditoria De Se constata que las prendas estén totalmente
5 Operaria 00:09 x/Prenda
Calidad limpias al retirarlas de la lavadora.

No
Pasa al proceso
(# 9) Planchado

La pieza de ropa ya auditada que se encuentra con

manchas o con inconsistencias es llevada a la
zona de desmanche, donde el operaio limpia de Desmanche y
Desmanchado Removedor (# 8)
6 forma manual la pieza en la parte donde quedaron Operaria 04:00 x/Prenda
y Removedor
impurezas para esto el operario utiliza quimicos,
una espatula y una pistola de aire y asi remover
facilmente le suciedad en la prenda.
Desplazamiento
Se destinan a un punto de planchado según la Desplazamiento
prenda: si son cortinas son llevadas a los rodillos,
7 Planchado si son prendas delicadas como camisas, Operario 00:07 x/Prenda
pantalones de lino, etc. Se planchan en las
planchas industriales ubicadas en el sótano. Operación

Se ubican las prendas según la marcación que

realizo la recepcionista, se empacan las prendas Operación
8 Pulido Operario 05:00 x/Prenda
en bolsas trasparentes para que no tengan
contacto con impurezas.

Se seleccionan y acoplan las facturas de las

prendas con su proceso totalmente culminado, se Operación
diligencia la planilla de despacho para su control y
Acople De
9 por ultimo son despachadas las prendas a cada Operario 00:01 x/Factura
Facturas
punto donde fue recibida la prenda o se entrega a
usuario que se personalmente se dirigio a la cede Inspección
principal.

45:08
Fin

Fuente propia 2012

51
Figura 7 Cursograma Lavado en Seco

Fuente propia 2012

52
Gráfica 3. Mapa de Procesos

Fuente: propia Enero 2013.

7.2 Descripción Del Diagrama De Flujo De La Lavandería Columbus

El modelo basado en actividades es un sistema que se fundamenta básicamente

en dos variables; los recursos y las actividades las cuales deben estar
representadas mediante un flujo grama, donde estén identificadas las actividades
desde el comienzo hasta el fin de cada proceso.

7.2.1 Proceso de prestación del servicio

En la LAVADERIA COLUMBUS, los procesos se clasifican en tres grupos,

específicos:

 Recepción De Productos:

Se marca las prendas recibidas y en una lista de chequeo se lista cada una de las
prendas recibidas; la ropa se puede recibir por los carros que suministran o
reciben las prendas en los 4 puntos de venta para luego ser entregados a la cede
principal o directamente por el cliente que se acerca a la sede principal y entrega
su ropa para ser lavada, si hay alguna inconsistencia en el momento de recibir la
ropa se le comunica al cliente si se lava o se devuelve la ropa entregada.

 Revisión y Chequeo

Se desplaza con la ropa ya recibida en recepción y es llevada a la zona de

producción para ser pesadas y diligenciar el formato de ropa a producir.

53
  Separación de Prendas

Separa prendas de lavado en agua de las prendas de lavado en seco según su

criterio y experticia.

 Selección de Tanda y Entrega A Prelavado

Selecciona las tandas y desplaza las prendas a un lavadero común para

despercudir las prendas.

 Prelavado

Para despercudir la operaria frota las prendas con insumos como pasta, cloro y
jabón en barra en las zonas difíciles de la prenda como dobladillo en pantalones,
cuello y mangas en camisas, puntas en vestidos de dama etc.

 Lavado

Se llevan las prendas ya pre lavado a la lavadora industrial, se vierten las

prendas, se enciende la lavadora, se vierte jabón en polvo y se da espera a que
la lavadora lleve a cabo el proceso de lavado. Luego se drena el líquido de la
lavadora y se acciona la lavadora en modo de centrifugado, se enjuagan las
prendas y se drena el líquido con impurezas, se vuelve a enjuagar. Luego se
vierte suavizante a la lavadora con el fin de darle un mejor olor y textura a las
prendas, se centrifuga de nuevo y finaliza con el retiro de las prendas de la
lavadora.

 Auditoria de Calidad

Se constata que las prendas estén totalmente limpias al retirarlas de la lavadora.

 Después de Lavado

Se remojan las prendas y se lavan a mano puntualmente las partes que quedan
con inconsistencias y por ultimo son centrifugadas para que queden totalmente
secas.

 Planchado

Se destinan a un punto de planchado según la prenda: si son cortinas son

llevadas a los rodillos, si son prendas delicadas como camisas, pantalones de
lino, etc. Se planchan en las planchas industriales ubicadas en el sótano.
54
  Planchado

Se destinan a un punto de planchado según la prenda: si son prendas menos

delicados o de materiales fuertes como jeans, buzos etc. Se planchan en las
planchas industriales ubicadas en el 3er piso.

 Pulido

Se ubican las prendas según la marcación que realizo la recepcionista, se

empacan las prendas en bolsas trasparentes para que no tengan contacto con
impurezas.

 Acople de Facturas

Se seleccionan y acoplan las facturas de las prendas con su proceso totalmente

culminado, se diligencia la planilla de despacho para su control y por ultimo son
despachadas las prendas a cada punto donde fue recibida la prenda o se
entrega a usuario que se personalmente se dirigió a la cede principal.

7.2.2 Descripción de la funciones de personal en cada una de las

áreas de la LAVANDERIA COLUMBUS

 Gerente

Objetivo General

Planear, ejecutar y dirigir la gestión administrativa y operativa de la empresa, del

manejo de la relación con los diferentes proveedores nacionales e
internacionales. Desarrolla las estrategias de compras anuales y las proyecciones
de la organización. Se encarga del control administrativo y disciplinario del
personal y coordinar toda la actividad de producción de la empresa

Funciones:

 Dirigir, coordinar, supervisar y dictar normas para el eficiente desarrollo de

las actividades de la Entidad en cumplimiento de las políticas adoptadas
por la Junta Directiva.
 Presentar a la Junta Directiva los planes que se requieran para desarrollar
los programas de la Entidad en cumplimiento de las políticas adoptadas.

55
  Someter a la aprobación de la Junta Directiva, el proyecto de presupuesto
de ingresos y gastos de cada vigencia fiscal, así como los estados
financieros periódicos de la Entidad, en las fechas señaladas en los
reglamentos.
 Presentar a la Junta Directiva para aprobación, los planes de desarrollo a
corto, mediano y largo plazo.
 Someter a la aprobación de la Junta Directiva los proyectos del
presupuesto de inversión y las operaciones comprendidas dentro de su
objeto social, que así lo requieran.

 Administrador

Objetivo general

Controlar las actividades de administración de una unidad, elaborando e

interpretando las herramientas contables, tales como: registros, estados de
cuenta, cuadros demostrativos, estados financieros, presupuesto y otras
necesarias para garantizar la efectiva distribución y administración de los recursos
materiales y financieros.

Funciones principal.

 Revisa y verifica los movimientos y registros contables, estados de

cuentas, conciliaciones bancarias, cierres de cuentas y balances de
comprobación.
 Lleva registro y control administrativo del presupuesto asignado a la
unidad.
 Elabora y analiza cuadros relacionados con el movimiento y gastos
administrativos.
 Lleva el control de las cuentas por cobrar y pagar.
 Elabora y mantiene actualizada la ejecución presupuestaria de la unidad.

 Contabilidad

Objetivo:

Dirigir el proceso contable de la empresa, de tal forma que se cuente con

información veraz y confiable. Elaboración y análisis de los estados financieros
básicos y ajustes correspondientes. Responde por la elaboración y análisis de los
estudios de costos de producción.

Competencias:

56
 HABILIDAD TECNOLÓGICA (ALTO) Conocimiento, y destreza para
manejar programas del Sistema Office: Word, Excel, PowerPoint; así como
para el manejo de Internet intranet, entre otros, requeridos para la
elaboración y presentación de informes, documentos internos y/o externos
y todo aquello que sea requerido por su gestión.

 CÁLCULO Y ANÁLISIS (ALTO) Habilidad y destrezas para el cálculo de

costos de producción, su análisis y presentación.

 COSTOS DE PRODUCCIÓN TRIBUTARIA (ALTO) Conocimiento teórico

práctico en legislación tributaria.

 PLAN DE CUENTAS (ALTO) Conocimiento y destreza en el manejo del

plan único de cuentas de empresas del sector.

 AUDITORIA BÁSICA (ALTO) Conocimientos en gestión de auditoria básica

en procedimientos administrativos directamente relacionados con el
proceso contable.

 PLANIFICACIÓN Y CONTROL (ALTO) Capacidad para determinar de

forma eficaz, fases, etapas, metas y prioridades para la consecución de
objetivos, a través del desarrollo de planes de acción, incluyendo los
recursos necesarios y los sistemas de control.

 TOMA DE DECISIÓN (ALTO) Capacidad para elegir entre varias

alternativas, aquellas que son más viables para la consecución de los
objetivos, basándose en un análisis exhaustivo de los posibles efectos y
riesgos así como posibilidades de implantación.

 ESTABILIDAD EMOCIONAL (ALTO) Madurez y control de sus impulsos

emocionales, con adecuados niveles de tolerancia a la frustración y
seguridad en sí mismo.

 ORIENTACION ESTRATÉGICA (ALTO) Conocimiento de cómo el entorno

en su más amplio sentido influye en las estrategias y como éstas a su vez
determinan las distintas alternativas que le permitan cumplir con los
objetivos propuestos.

 ORIENTACIÓN AL LOGRO (ALTO) Capacidad para dirigir sus acciones

hacia el cumplimiento total de los objetivos establecidos tanto a sí mismo,
como a su área de trabajo.

 ACTITUD DE SERVICIO (ALTO) Dispuesto a satisfacer las necesidades

inmediatas de sus clientes internos y externos, ya que con esto contribuye
a la consecución de los objetivos comunes de toda la organización.

57
  Secretaria

Objetivo:

Ejecutar actividades pertinentes al área secretarial y asistir a su supervisor

inmediato, aplicando técnicas secretariales, a fin de lograr un eficaz y eficiente
desempeño acorde con los objetivos de la unidad.

 Redacta correspondencia, oficios, actas, memorando, anuncios y otros

documentos varios de poca complejidad.
 Recibe y envía correspondencia.
 Realiza y recibe llamadas telefónicas.
 Actualiza la agenda de su superior.
 Brinda apoyo logístico en la organización y ejecución de reuniones y
eventos.
 Archiva la correspondencia enviada y/o recibida.
 Actualiza el archivo
 Elabora cheques.
 Desglosa y entrega cheques.
 Lleva control de caja chica.

 Servicio al Cliente

Objetivo

Responsable de brindar una excelente experiencia de servicio al cliente para

motivar el regreso del cliente, maximizar la cuota de mercado y la terminación
oportuna y precisa de los servicios automotrices y actividades de instalación, de
conformidad con las políticas y procedimientos de la tienda.

Funciones

 Participar en la promoción, comercialización y contratación de servicios,

productos y equipos que la empresa comercialice, proporcionando
asesoría, información y asistencia sobre las funciones y uso de estos.
 Atender de manera integral las necesidades, problemática o quejas que
tengan y/o presenten los clientes.
 Gestionar y soportar los procesos y realizar las labores administrativas que
se deriven de la comercialización y contratación de servicios, productos y
equipos, así como de la atención de servicio proporcionada a los clientes,
coordinándose con otras áreas de la empresa cuando esto sea necesario.
 Realizar y participar en el levantamiento de todo tipo de encuestas que la
empresa determine.

58
  Participar en el cobro y verificar los ingresos relativos a la prestación del
servicio telefónico y de los productos y servicios que comercialice la
empresa, con los medios que esta le proporcione.

7.2.3 Responsabilidad Por Áreas.

7.2.3.1 Actividades por áreas de trabajo

En la LAVANDERIA COLUMBUS estas divididas por aéreas de trabajo las cuales

serán objetos del costo.

 Área de administración: Está encargada de formular el anteproyecto de

presupuesto anual de egresos de la empresa. Organiza, gestiona y coordina
los requerimientos del personal y las dependencias. También se encarga de
la compra de bienes y la obtención de servicios necesarios para las demás
áreas que componen la empresa.

 Área de puntos de ventas y domicilios; Los puntos de venta vienen a

automatizar el proceso de salida y cobro de la mercancía en las tiendas
departamentales, comercios, restaurantes y otras instituciones. La
implementación de los sistemas de punto de venta no son un lujo, sino una
necesidad primordial para agilizar los procesos en los que está relacionado la
salida de la mercancía en estos tipos de establecimientos.

 Área de Mecánico, Es el cargado de estar pendiente del mantenimiento de

las máquinas que se utilizan en el proceso tanto de lavado en seco, como el
lavado en agua, secado y planchado.

 Área de Planta de servicios; es la encargada de realizar el proceso de lavado

de cada una de las prendas, de acuerdo a su especificidad y requerimiento
que el cliente exija.

59
 7.3 Caracterización De Procesos

7.3.1 Proceso llegada cliente y/o diagnostico

Nombre del proceso Llegada y/o Diagnóstico

Objetivo del proceso Identificar las necesidades actuales del cliente
Responsable Administrador, Servicio al Cliente
Entradas Subprocesos y/o Actividades Salidas
Proceso / Fuente Elementos Descripción Método Elementos Proceso destino

Se marca las prendas recibidas y en una lista de

chequeo se lista cada una de las prendas recibidas; la
ropa se puede recibir por los carros que suministran o
Por atención Información y/o
recogen las prendas en los 4 puntos de venta para
Necesidad y/o problema, personal, soluciones reparación,
Cliente luego ser entregados a la sede principal o directamente
Prenda Inspección visual, Informe de lavado
por el cliente que se acerca a la sede y entrega su ropa
Prueba de ruta averías
para ser lavada, si hay alguna inconsistencia en el
momento de recibir la ropa se le comunica al cliente si
se lava o se le devuelve la ropa entregada.

Procesos de apoyo Recursos (Tecnológicos y humanos)

Ventas Personal técnico mecánicos
Gestión gerencial secretaria
Compras Mantenimiento de equipos y herramientas Capacitación en atención al cliente

Indicadores Regulaciones / Reglamentaciones Requerimientos de normas

Nivel de satisfacción del cliente.
Normas básicas de atención al cliente.
Número de diagnósticos confiables/cantidad de N/A
Ficha técnica de autopartes
diagnósticos realizados
Fuente propia 2013

60
 7.3.2 Proceso Reparación Y/O Diagnostico

Nombre del proceso Servicio de lavado

Objetivo del proceso Prestarle el servicio de lavado de la prenda al cliente.
Responsable Jefe de la planta de servicios

Entradas Subprocesos y/o Actividades Salidas

Proceso
Proceso / Fuente Elementos Descripción Método Elementos
destino

Para despercudir la operaria frota las prendas con

insumos como pasta, petcloro y jabón en barra en las
Se entrega al Por atención Satisfacción total
Cliente zonas difíciles de la prenda como dobladillo en Cliente
secado la prenda personal del cliente
pantalones, cuello y mangas en camisas, puntas en
vestidos de dama, entre otros.

Procesos de apoyo Recursos (Tecnológicos y humanos)

Diagnostico Secretaria
Gestión gerencial Personal técnico mecánicos
Mantenimiento equipos y herramientas Estandarización de procesos
Capacitación del personal
Regulaciones /
Indicadores Requerimientos de normas
Reglamentaciones

Nivel de satisfacción del cliente Normas básicas de

N/A
atención al cliente
Reporte de quejas y reclamos
Fuente propia 2013

61
 7.3.3 Proceso De Despacho Cliente

Nombre del proceso Despacho de clientes

Objetivo del proceso Identificar el nivel de satisfacción del cliente al entregar la prenda
Responsable Administrador

Entradas Subprocesos y/o Actividades Salidas

Proceso / Fuente Elementos Descripción Método Elementos Proceso destino

Se entrega la prenda Por atención Satisfacción total del

Cliente Prenda Cliente
al cliente personal cliente

Procesos de apoyo Recursos (Tecnológicos y humanos)

Diagnostico Secretaria
Gestión gerencial Personal técnico mecánicos
Mantenimiento equipos y herramientas Estandarización de procesos
Reparación y/o mantenimiento Capacitación del personal

Indicadores Regulaciones / Reglamentaciones Requerimientos de normas

Nivel de satisfacción del cliente Normas básicas de atención al

N/A
Reporte garantías cliente
Fuente propia 2013

62
 7.4 Manual De Procedimientos.

7.4.1 Descripción Del Servicio En La LAVANDERIA DE COLUMBUS Relación

De Procesos Y Procedimientos

7.4.1.1 Recepción de la prenda.

 Proceso: Se marca las prendas recibidas y en una lista de chequeo se lista

cada una de las prendas recibidas; la ropa se puede recibir por los carros
que suministran o recogen las prendas en los 4 puntos de venta para luego
ser entregados a la cede principal o directamente por el cliente que se acerca
a la cede y entrega su ropa para ser lavada, si hay alguna inconsistencia en el
momento de recibir la ropa se le comunica al cliente si se lava o se devuelve la
ropa entregada.

 Insumos: Recepción de la prenda empresarial.

 Transformación.- Entrega y recepción de ropa de uso empresarial.

 Descripción: Se documenta y pasa a producción para ser procesada

 Recursos Humanos: Recepcionista

 Resultado: Control y abastecimiento de la prenda de acuerdo a los índices

establecidos para cada servicio

7.4.1.2 Revisión y chequeo de las prendas

 Proceso: Se desplaza con la ropa ya recibida en recepción y es llevada a la

zona de producción para ser pesadas y diligenciar el formato de ropa a
producción.

 Insumos: la prenda.

 Transformación: de acuerdo a la clase de tela así se utiliza el lavado en seco

o en agua.

 Descripción: Se documenta y pasa a producción para ser procesada

 Recursos Humanos: Operario

 Resultado: Control y abastecimiento de la prenda de acuerdo a los índices

establecidos para cada servicio

63
 7.4.1.3 Separación de prendas

 Procesos: Separa prendas de lavado en agua de las prendas de lavado en

seco según su criterio y experticia.

 Insumos: la prenda.

 Transformación: de acuerdo a la clase de tela así se utiliza el lavado en

seco o en agua.

 Descripción: Se documenta y pasa a producción para ser procesada

 Recursos Humanos: Operario

 Resultado: Control y abastecimiento de la prenda de acuerdo a los índices

establecidos para cada servicio

7.4.1.4 Prelavado

 Procesos: Para despercudir la operaria frota las prendas con insumos

como pasta, petcloro y jabón en barra en las zonas difíciles de la prenda
como dobladillo en pantalones, cuello y mangas en camisas, puntas en
vestidos de dama entre otras.

 Insumos: pasta, petcloro y jabón en barra.

 Transformación: de acuerdo a la clase de tela así se utiliza el lavado en

seco o en agua.

 Descripción: Se documenta y pasa a producción para ser procesada

 Recursos Humanos: Operario

 Resultado: Control y abastecimiento de la prenda de acuerdo a los índices

establecidos para cada servicio.

7.4.1.5 Lavado

 Procesos: Se llevan las prendas ya pre lavadas a la lavadora industrial, se

vierten las prendas, se enciende la lavadora, se vierte jabón en polvo y se

64
 da espera a que la lavadora lleve a cabo el proceso de lavado. Luego se
drena el líquido de la lavadora y se acciona la lavadora en modo de
centrifugado, se enjuagan las prendas y se drena el líquido con impurezas,
se vuelve a enjuagar. Luego se vierte suavizante a la lavadora con el fin de
darle un mejor olor y textura a las prendas, se centrifuga de nuevo y finaliza
con el retiro de las prendas de la lavadora.

 Insumos: jabón en polvo.

 Transformación: de acuerdo a la clase de tela así se utiliza el lavado en

agua.

 Descripción: Se documenta y pasa a producción para ser procesada

 Recursos Humanos: Operario

 Resultado: Control y abastecimiento de la prenda de acuerdo a los índices

establecidos para cada servicio.

7.4.1.6 Auditoria de Calidad

 Procesos: Se constata que las prendas estén totalmente limpias al

retirarlas de la lavadora.

 Descripción: Se documenta y pasa a producción para ser procesada

 Recursos Humanos: Operario

 Resultado: Control y abastecimiento de la prenda de acuerdo a los índices

establecidos para cada servicio.

7.4.1.7 Después De Lavado

 Procesos: Se remojan las prendas y se lavan a mano puntualmente las

partes que quedan con inconsistencias y por ultimo son centrifugadas para
que queden totalmente secas.

 Insumos: la prenda.

 Transformación: de acuerdo a la clase de tela así se utiliza el lavado en

agua.
65
  Descripción: Se documenta y pasa a producción para ser procesada

 Recursos Humanos: Operario

 Resultado: Control y abastecimiento de la prenda de acuerdo a los índices

establecidos para cada servicio

7.4.1.8 Planchado

 Procesos: Se destinan a un punto de planchado según la prenda: si son

cortinas son llevadas a los rodillos, si son prendas delicadas como
camisas, pantalones de lino, entre otras. Se hace el proceso en planchas
industriales ubicadas en el sótano.

 Insumos: la prenda.

 Transformación: de acuerdo a la clase de tela así se utiliza el planchado

 Descripción: Se documenta y pasa a producción para ser procesada

 Recursos Humanos: Operario

 Resultado: Control y abastecimiento de la prenda de acuerdo a los índices

establecidos para cada servicio

7.4.1.9 Planchado

 Procesos: Se destinan a un punto de planchado según la prenda: si son

prendas menos delicados o de materiales fuertes como jeans, buzos etc.
Se hace el proceso en planchas industriales ubicadas en el 3er piso.

 Insumos: la prenda como jeans, buzos

 Transformación: de acuerdo a la clase de tela así se utiliza el planchado

 Descripción: Se documenta y pasa a producción para ser procesada

 Recursos Humanos: Operario

66
  Resultado: Control y abastecimiento de la prenda de acuerdo a los índices
establecidos para cada servicio

7.4.1.10 Pulido

 Procesos: Se ubican las prendas según la marcación que realizo la

recepcionista, se empacan las prendas en bolsas transparentes para que
no tengan contacto con impurezas.

 Insumos: Bolsas transparente

 Transformación: de acuerdo a la clase de tela así se utiliza el pulido.

 Descripción: Se documenta y pasa a producción para ser procesada y que

no se tenga contacto con impurezas

 Recursos Humanos: Operario

 Resultado: Control y abastecimiento de la prenda de acuerdo a los índices

establecidos para cada servicio

7.4.1.11 Acople de Facturas

 Procesos: Se seleccionan y acoplan las facturas de las prendas con su

proceso totalmente culminado, se diligencia la planilla de despacho para su
control y por ultimo son despachadas las prendas a cada punto donde fue
recibida la prenda o se entrega a usuario que se personalmente se dirigió a
la sede principal.

 Insumos: planchas de despacho, prenda.

 Transformación: de acuerdo a la clase de tela así se utiliza el acople de

facturas.

 Descripción: Se documenta y pasa a producción para ser procesada y que

no se tenga contacto con impurezas

 Recursos Humanos: Operario

 Resultado: Control y abastecimiento de la prenda de acuerdo a los índices

establecidos para cada servicio

67
Figura 8 Diagrama secuencia y relación de servicios por aéreas en la Lavandería Columbus

Fuente Propia 2013

68
 7.5 Diagrama De Procesos De Cada Servicio Objeto De Costo En La Empresa Lavandería Columbus

7.5.1 proceso de Ropa Hospitalaria – Fuerza Área

Fuente Propia 2013

69
7.5.2 proceso de Cubrelechos y Cortinas

Fuente Propia 2013

70
7.5.3 proceso de Ropa Blanca o de Seda

Fuente Propia 2013

71
7.5.4 proceso de Ropa de Color

Fuente Propia 2013

72
7.5.5 proceso de Uniformes de LAFRANCOL

Fuente Propia 2013

73
 7.6 Estandarización De Tiempos En Los Procesos

En la LAVANDERIA COLUMBUS se relacionan los procesos pero no

estandarizados, para determinar una delas mejores ofertas es necesario utilizar la
metodología del costo basado en actividades, lo que permite realizar el análisis
del costeo ABC. Para el caso de la empresa, se requiere conocer el tiempo que
consume cada actividad haciendo necesario estandarizar procesos y relacionando
actividades del servicio prestado, hay que tener en cuenta que el servicio de
recepción y el diagnostico generalmente es el mismo para todos los casos
empresariales.

7.6.1 Proceso de Lavado en Agua

LAVANDERIA COLUMBUS

COLUMBUS

Varaibles de Variables de
No. Actividad
Entrada Salida
XXX
1 Recepcion XXX XXX

XXX
Revicion y
2 XXX
Chequeo
XXX

Separacion De
3 XXX
Prendas
XXX

Selección de T anda
4 y Entrega A XXX
Prelavado XXX

5 Prelavado XXX

XXX

6 Lavado XXX

XXX

Auditoria De
7 XXX
Calidad

XXX

Despues De
8 XXX
Lavado

XXX

9 Planchao XXX

10 Pulido XXX

11 Acople De Facturas XXX XXX

T OT AL 2,0 11,0 4,0 0,0 5,0

Fuente Propia 2013

74
7.6.2 Capacidad Maquina Instalada:

LAVADO EN AGUA

CAPACIDAD/TURNO
MAQUINA TANDA KL TIEMPO DIA MES KL/MES
Milnor Color 43 33' 13 312 13416
Blanca 43 50' 8 192 8256
Cubrelechos 21 33' 13 312 6552
Institucional 43 40' 10 240 10320
PROMEDIO 37 39' 11 264 9768
Fuente Propia 2013

CAPACIDAD/TURNO
MAQUINA TANDA KL TIEMPO DIA MES KL/MES
Troy Color 90 40' 10 240 21600

Blanca 90 60' 7 168 15120

Cubrelechos 45 40 10 240 10800

Institucional 90 50' 8 192 17280

PROMEDIO 78 47' 9 216 16848

Fuente Propia 2013

75
 SECADO

CAPACIDAD/TURNO
MAQUINA LAVADO KL TIEMPO DIA MES KL/MES
Cissell Agua 45 40' 10 240 10800
0
0
0
Fuente Propia 2013

CAPACIDAD/TURNO
MAQUINA LAVADO KL TIEMPO DIA MES KL/MES
Vertical Agua 15 25' 17 408 6120

0
Fuente Propia 2013

RODILLO

CAPACIDAD/TURNO
MAQUINA PRENDA CANT TIEMPO DIA UNID/MES
Chicago Sabana 1 1' 420 10080
Mantel 1 2' 210 5040

Funda 2 1' 840 20160

Lona 1 3' 140 3360
Fuente Propia 2013

76
 LAVADO EN SECO

CAPACIDAD/TURNO
MAQUINA TANDA KL TIEMPO DIA MES KL/MES
Bowe Comet Color 10 35' 12 288 2880

Clara 10 45' 9 216 2160

Cubrelechos 5 35' 12 288 1440

PROMEDIO 8 38' 11 264 2112

Fuente Propia 2013

CAPACIDAD

MAQUINA TANDA KL TIEMPO DIA MES KL/MES

Bowe 532 Color 18 45' 9 216 3888

Clara 18 55' 8 192 3456

Cubrelechos 9 45' 9 216 1944

PROMEDIO 15 48' 10 240 3600

Fuente Propia 2013

SECADO
CAPACIDAD/TURNO
MAQUINA LAVADO KL TIEMPO DIA MES KL/MES
Huesch Seco 20 5' 84 2016 40320

Agua 20 35' 12 288 5760

Fuente Propia 2013

77
 CAPACIDAD/TURNO

MAQUINA LAVADO KL TIEMPO DIA MES KL/MES

Huesch Seco 20 5' 84 2016 40320

Agua 20 35' 12 288 5760

0
Fuente Propia 2013

CAPACIDAD/TURNO

MAQUINA LAVADO KL TIEMPO DIA MES KL/MES

Cissell Seco 30 5' 84 2016 60480

Agua 30 35' 12 288 8640

0
Fuente Propia 2013

78
7.6.3 Tiempos y movimientos

Cuadros 1 Tiempos y Movimientos por cargo

OPERARIO ACTIVIDAD DETALLE TIEMPO TOTAL

Operario RECEPCION, REVISION Y CHEQUEO Revision de ropa 15 seg./prenda

Chequeo 15 seg./prenda

Pesaje 1 min./pto de vta

LAVADO A MANO Restregar ropa 5 min./prenda

Lavado a mano 15 min./prenda

Centrifugada 1 minuto/tanda

Secado 4 seg./prenda

REPROCESOS Remojar 2 min./tanda

Lavado a mano 15 min./prenda

ACOPLE Acople de facturas 1,5 min./prenda 280 prendas/dia

Fuente Propia 2013

79
Cuadros 2 Tiempos y Movimientos por cargo Lavado en agua

OPERARIO ACTIVIDAD DETALLE TIEMPO TOTAL

Operario LAVADO EN AGUA Selección de tandas 1 min./tanda

Meter ropa a lavadora 45 seg./tanda

Prelavado 5 min./tanda

Enjabonada 20 min./tanda

Drenar 30 seg./tanda

Centrifugar 30. seg/tanda

Enjuagar 2 min./tanda

Drenar 30 seg./tanda

Enjuagar 2 min./tanda

Suavisante 1 min./tanda

Centrifugar 2 min./tanda

Sacar ropa 1 min./tanda

Secado 4 seg./prenda

REPROCESOS Remojar 2 min./tanda

Lavado a mano 15 min./prenda

Fuente Propia 2013

80
El lavado en seco es el proceso en el que se lavan prendas de tela y piel, y
tapetes en un líquido acuoso o solvente. Este solvente disuelve y disipa las
impurezas de las prendas. La principal ventaja del lavado en seco es que es
posible reutilizar el solvente y que previene el encogimiento de las prendas, muy
contrario a lo que sucede con el lavado en húmedo
Cuadros 3 Tiempos y Movimientos por cargo Lavado en seco

OPERARIO ACTIVIDAD DETALLE TIEMPO TOTAL

Operario LAVADO EN SECO Selección de tandas 1 min./tanda
Meter ropa a lavadora 45 seg./tanda
Lavado 1 hr./tanda
Sacar Ropa 1 min./tanda
Meter ropa a secadora 1 min./tanda
Desodorizar ropa 5 min./tanda
Sacar ropa secad. 1 min./tanda
Revision de ropa 15 seg./prenda
Desmanche 1 min./prenda 420 prendas/dia
REPROCESOS Revisar 15 seg./prenda
Remover 10 min./prenda
Fuente Propia 2013

Cuadros 4 Tiempos y Movimientos por cargo Lavado en seco

OPERARIO ACTIVIDAD DETALLE TIEMPO TOTAL

Operario ENJUAGUE DE ROPA (lavado manual) Enjuagar ropa en remojo 30 seg./prenda

Centrifugar 30 seg./tanda

PLANCHADO Planchado 7 min./prenda 60 prendas/dia

Rodillo 1 min./prenda 420 prendas/dia

PULIDO Pulido 5 min./prenda 84 prendas/dia

Fuente Propia 2013

81
Es esta sección más compleja y con más personal de toda la lavandería. Aunque
la tecnología ha avanzado considerablemente en los últimos tiempos, se requiere
un manejo manual e individualizado de todas y cada una de las prendas, en
alguna, fase del proceso, y en algunos casos, como cuando se trata de la prenda
delicada, pueden ser precisos varios procesos en los que tenga que intervenir
directamente la mano del operario, por prenda. Esto significa que del correcto
planteamiento y dimensionado de esta sección dependa el costo y la
productividad del proceso en su conjunto.

Cuadros 5 Tiempos y Movimientos por cargo en planchado

OPERARIO ACTIVIDAD DETALLE TIEMPO TOTAL

Operario PLANCHADO Planchado 1.5 min./prenda 280 prendas/dia

Cuadros 6 Tiempos y Movimientos por cargo de pulido y acople

OPERARIO ACTIVIDAD DETALLE TIEMPO TOTAL

Operario PULIDO Pulido 5 min./prenda 84 prendas/dia

ACOPLE Acople de facturas 1,5 min./prenda 280 prendas/dia

Cuadros 7 Tiempos y Movimientos por cargo de acople

OPERARIO ACTIVIDAD DETALLE TIEMPO TOTAL

Operario ACOPLE Acople de facturas 1,5 min./prenda 280 prendas/dia
Planilla de despacho 30 min./dia

Fuente Propia 2013

82
 7.7 Tabla De Resultados Estandarizados

Se diseñó una hoja de cálculo, con el fin de analizar y determinar el tiempo

estándar que consume cada área (administrativa y operativas), y el tiempo
estándar por parte del personal responsable de cada actividad, esta información
se tomara como referencia para determinar el valor por minuto de los recursos
consumidos incluidos en el costeo ABC.

ROPA
ROPA BLANCA ROPA A
Costos Directos: HOSPITALARIA -
O SEDA COLOR
FUERZA ÁREA
Materia Prima Directa 1,847.00 1,730.00 5,860.00
Mano de Obra Directa 25,882.11 23,293.90 60,175.90
Total Costo Primo 27,729.11 25,023.90 66,035.90

unidades producidas 150 150 200

Materia Prima Directa 277,050.00 259,500.00 1,172,000.00 1,708,550.00

Mano de Obra Directa 3,882,316.40 3,494,084.76 12,035,180.84 19,411,582.00
Total Costo Primo 4,159,366.40 3,753,584.76 13,207,180.84 21,120,132.00
horas mano de obra 8.00 8.00 8.00 24.00

gif según materia prima 5,746.61 5,382.59 24,309.80 35,439.00

gif según mano de obra 7,087.80 6,379.02 21,972.18 35,439.00
gif según costo primo 6,979.30 6,298.41 22,161.29 35,439.00

gif según materia prima 38.31 35.88 121.55

gif según mano de obra 47.25 42.53 109.86
gif según costo primo 46.53 41.99 110.81

costo total tradicional

gif según materia prima 27,767.42 25,059.78 66,157.45
gif según mano de obra 27,776.36 25,066.43 66,145.77
gif según costo primo 27,775.64 25,065.89 66,146.71

Gastos Indirectos de Fabricación

base para aplicación de gif

importe
unidades base importe unit
Preparación 5,860.00 150.00 horas de prep 39.07
Máquina 9,768.00 150.00 horas de uso 65.12
Recibo 400.00 150.00 recepciones 2.67
Ingeniería 19,411.00 150.00 diseños 129.41

35,439.00

Fuente Propia 2013

83
1.- Recepción
corrida producto número de gasto pares gif
recepciones asignado por corrida por par
ROPA BLANCA
66.00 11.00 1,866.00 20.00 93.30
O SEDA

39.00 ROPA A COLOR 7.00 1,866.00 50.00 37.32

ROPA
52.00 HOSPITALARIA - 6.00 1,866.00 10.00 186.60
FUERZA ÁREA
24.00

2.- Diseños de Ingeniería

corrida producto número de gasto pares gif
diseños asignado por corrida por par
ROPA BLANCA
1.00 2.00 258.81 20.00 12.94
O SEDA

2.00 ROPA A COLOR 3.00 388.22 50.00 7.76

ROPA
3.00 HOSPITALARIA - 1.00 129.41 10.00 12.94
FUERZA ÁREA
6.00

3.- Preparación de la máquina

corrida producto horas de gasto pares gif
preparación asignado por corrida por par
ROPA BLANCA
1.00 5.00 195.33 20.00 9.77
O SEDA

2.00 ROPA A COLOR 5.00 195.33 50.00 3.91

ROPA
3.00 HOSPITALARIA - 5.00 195.33 10.00 19.53
FUERZA ÁREA
15.00

4.- Uso de la máquina

corrida producto horas de uso gasto pares gif
de máquina asignado por corrida por par
ROPA BLANCA
1.00 20.00 1,302.40 20.00 65.12
O SEDA

2.00 ROPA A COLOR 30.00 1,953.60 50.00 39.07

ROPA
3.00 HOSPITALARIA - 10.00 651.20 10.00 65.12
FUERZA ÁREA
60.00

Resumen de GIF asignado por actividades

ROPA
ROPA BLANCA ROPA A
Actividades HOSPITALARIA -
O SEDA COLOR
FUERZA ÁREA
1.- Recepción 93.30 37.32 186.60
2.- Diseños de Ingeniería 12.94 7.76 12.94
3.- Preparación de la máquina 9.77 3.91 19.53
4.- Uso de la máquina 65.12 39.07 65.12
Total gif 181.13 88.06 284.19
materia prima directa 1,847.00 1,730.00 5,860.00
mano de obra directa 25,882.11 23,293.90 60,175.90
costo total 27,910.24 25,111.96 66,320.10

gif según materia prima 27,767.42 25,059.78 66,157.45

gif según mano de obra 27,776.36 25,066.43 66,145.77
gif según costo primo 27,775.64 25,065.89 66,146.71

Fuente Propia 2013

84
 Tabla 2Tiempo estándar distribuido por área y personal que interviene el proceso de los servicios de la
empresa LAVANDERIA COLUMBUS

Tiempo estándar distribuido por area tiempo área de área área de área de área de
y personal que intervienen estándar Lavado administrativa Secado planchado Almacén
área utilizada por procesos minutos minutos minutos minutos minutos minutos
Ropa a color 52 15 5 12 10 10
Ropa Blanca o de seda 51 15 6 10 10 10
Ropa Hospitalaria - Fuerza Äerea 60 15 6 15 12 12
Cubrelechos y Cortinas Color 78 25 8 15 15 15
Uniformes LAFRANCOL 78 20 10 18 20 10
Fuente Propia 2013

Análisis del grafico tabla de resultados estandarización de tiempos en minutos de

los servicios realizados en la empresa LAVANDERIA COLUMBUS.

Con la tabla de resultado de obtiene la información para determinar el tiempo en

minuto por aéreas involucras en cada proceso, el tiempo en minutos del personal
responsable de cada actividad. Para este análisis se apoyó en los siguientes
gráficos.

Gráfico 1 Tiempo estándar de cada servicio en la empresa LAVANDERIA COLUMBUS

Fuente Propia 2013

De acuerdo al grafico se puede observar que el proceso que más tiempo

consume es el Cubrelechos y Cortinas a Color con un tiempo de 78 minutos, el
tiempo de Uniformes LAFRANCOL es de 78 minutos. Como también se puede
evidenciar el servicio del área de lavado tiene un tiempo de 51 minutos es la Ropa
blanca, área es el que menor tiempo consume del portafolio de servicio.

85
 8. MODELO ABC PROPUESTO PARA LA EMPRESA LAVANDERIA
COLUMBUS

8.1 Identificación de los servicios a costear:

Se identifican los productos y servicios ofrecidos por la empresa Lavandería

Columbus, para ser costeados, relacionados a continuación:

Tabla 3 Identificación de los Productos y servicios ofrecidos

Código ALM Descripción Código ALM Descripción

1000 COMPRESAS 29 CARPETAS AGUA
1002 PANTALON AGUA EXTRA-RAPIDO+50% 3 CAMISA AGUA
1003 CAMISA AGUA-EXTRA-RAPIDO+50% 30 CENEFA METRO AGUA
1007 TRAJE DAMA SENCILLO EXTRA-RAPIDO + 50% 31 CHALECO AGUA
1012 BLUSA AGUA-EXTRA RAPIDO + 50% 40 COBIJA DE BEBE AGUA
1013 SLACK AGUA EXTRA RAPIDO 50% 41 COJINES AGUA
111 CHAQUETA AGUA 43 CUBRELECHO SENCILLO AGUA
115 TOALLA SENCILLA AGUA 44 CUBRELECHO DOBLE AGUA
116 TOALLA DOBLE AGUA 48 FORRO DE COLCHON AGUA
117 PIE DE ARBOL 49 FUNDAS AGUA
119 FALDA PRENSADA TABAL AGUA 50 GORRO AGUA
120 FALDA SENCILLA O FALDA PANTALON AGUA 51 LONA POR METRO CUADRADO AGUA
121 SUDADERA 52 MALETIN AGUA
122 CAMISETA AGUA 53 MANTEL 4 PUESTOS AGUA
123 HAMACA AGUA 54 MANTEL 6 PUESTOS AGUA
125 COBIJA DOBLE AGUA 55 MANTEL 8 PUESTOS AGUA
126 COBIJA SENCILLA AGUA 56 MANTEL DE ENCAJE DELICADO AGUA
129 ALBACASULLAS 57 MANTEL GRANDE NORMAL AGUA
13 SLACK AGUA 58 MUNECO GRANDE AGUA
130 SOTANAS 59 MUNECO MEDIADO AGUA
131 BANDERAS 60 MUNECO PEQUENO AGUA
132 PRENDAS INTIMAS 61 PORTAVASO AGUA
133 PANUELOS 62 RUANA AGUA
134 PANOLETAS 63 SABANA SENCILLA AGUA
135 DISFRAZ-AGUA 64 SABANA DOBLE AGUA
137 FALDONES AGUA 65 SERVILLETA AGUA
139 PIJAMA AGUA 66 SHORT AGUA
14 BLUE JEAN AGUA 70 TAPETE MEDIANO AGUA
141 CINTURON AGUA 71 TAPETE PEQUENO AGUA
143 SACO AGUA 74 TOLDILLO AGUA
145 CAMISA GUAYABERA AGUA 75 TRAJE DE DAMA 1 PIEZA Y 2 PIEZAS AGUA
147 CAMIBUSO AGUA 77 TRAJE DE DAMA 3 PIEZAS AGUA
149 CAMISILLA AGUA 80 VETIDO PRIMERA COMUNION SENCILLA AGUA
15 BLUSA AGUA 81 VESTIDO PRI COMUNION CON ADORNOS SEN AGU
151 COCHE PARA BEBE AGUA 83 VESTIDO NOVIA SENCILLO AGUA
16 CORTINA BURDA/MTS-AGUA 84 VESTIDO DE NOVIA CON ADORNO SENCILLO AGU
17 CORTINA VELO/ MTS-AGUA 85 VESTIDO DE NOVIA ADORNO COMPLIC. AGUA
18 ABRIGO O GABARDINA-SECO 88 SLEEPING AGUA
19 BERMUDA AGUA 902 PANTALON AGUA-RAPIDO + 25%
2 PANTALON AGUA 903 CAMISA AGUA-RAPIDO + 25%
20 BOLSO GRANDE AGUA 907 TRAJE DAMA SENCILLO RAPIDO +25%
21 BOLSO MEDIANO AGUA 912 BLUSA AGUA-RAPIDO + 25%
22 BOLSO PEQUENO AGUA 913 SLACK AGUA-RAPIDO + 25%
26 CAMINO DE MESA AGUA

Fuente Propia 2013

86
 8.2 Determinación de Procesos, Subprocesos y Actividades:

Para el levantamiento del modelo de costos ABC se definen los niveles de

acuerdo al detalle que se desee de la información relacionada con procesos,
subprocesos y actividades 21

 Proceso: es un conjunto de actividades o eventos (coordinados u organizados)

que se realizan o suceden (alternativa o simultáneamente) bajo ciertas
circunstancias con un fin determinado. 22.
 Subproceso: son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede
resultar útil para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar
diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso.
 Actividad: Es el conjunto de acciones que se llevan a cabo para cumplir las
metas de un programa o subprograma de operación, lo cual permite evaluar
los procesos o tareas asignadas.

8.3 Identificación de los recursos necesarios para llevar a cabo las actividades:

Para que dichas fuentes cumplan con los objetivos propuestos y se obtengan los
resultados esperados por la administración, es necesario estructurar dicha
información a niveles adecuados, de forma tal que su extracción, consolidación y
complejidad permitan a la empresa un alto grado de eficiencia y eficacia. Dentro
de los subsistemas que conforman el sistema de información que surtirán las
áreas de contabilidad y costos son los siguientes: Nómina, Almacén, Tesorería,
Presupuestos, Activos Fijos y Facturación, entre otros23

Cada uno de estos subsistemas mediante procesos específicos y sistemáticos,

generarán la información necesaria para alimentar el sistema de costos. La
eficiencia del funcionamiento del sistema de costos dependerá en gran medida de
la razonabilidad de los datos recibidos de los otros subsistemas de una manera
constante.

8.4 Análisis de Eficiencia y Valor Agregado:

Es importante determinar el costo del producto, analizar el % de error que se

presenta en la manipulación de los elementos básicos para realizar el trabajo lo
cual permitirá la reducción de los costos y el mejoramiento del rendimiento para
lograr una mayor competitividad de los servicios.

21
Toro L. Francisco J. Costos ABC y presupuestos. Herramientas para la productividad.ECOE
EDITORES. p.181
22
ibíd. p.3
23
Osorio A. , Jair A. costeo basado en actividades para las empresas de acueducto, alcantarillado,
aseo, energía universidad de Antioquia página.,6

87
Para determinar el valor agregado, se analizan las actividades que no se
consideran importantes, pero permiten que empresa cuente con este servicio
como el valor agregado, que constituye el apoyo financiero para la organización.

Es importante, resaltar que el mejoramiento continuo de los procesos y

actividades que se deben desarrollar de una manera eficiente y eficaz para
atender las necesidades de los clientes, son sin duda un valor agregado.24

8.5 Construcción del Modelo de Costos ABC:

La propuesta de un Sistema de Costeo Basado en Actividades, se fundamentara

en las necesidades expuestas por la administración de la empresa. El modelo
asegura que todos los insumos y gastos contables, sean distribuidos en los
servicios prestados objeto del costo, los cuales serán distribuidos con criterios
razonables en las áreas administrativas como operativas, por consiguiente se
costea las actividades de cada servicio:

 Llegada y/o diagnóstico,

 Reparación y/o mantenimiento
 Despacho,
Este proceso de las actividades será aplicado a cada uno de los servicios que
tienen en cuenta en el portafolio de la Lavandería Columbus.

Gráfico 2 Este modelo propuesto de costos ABC en la empresa Lavandería Columbus.

Fuente Propia 2013

24
Ibid., pagina7

88
La estructura de costo ABC, de la empresa Lavandería Columbus, determino las
diferentes actividades por niveles, que a continuación se explicará en que
consiste:

 Nivel uno recursos; son los gastos que se incurren antes, durante, y después.
Ejemplo: Arrendamiento, equipos, personal, elementos de aseo entre otros.
Son todos los costos que se le pueden imputar al servicio.
 Nivel dos centros de costos; son los destinos el cual se consumen los costos,
de acuerdo al modelo los insumos son aquellos asignados a las áreas
administrativas, área de Lavado, área de Secado. área de planchado, área de
Almacén.
 Nivel tres procesos y actividades; en este nivel se expresa las actividades
ejecutadas en cada área, consumiendo los recursos para la prestación de
servicios objeto del costo, como son llegada y/o diagnóstico, reparación y/o
mantenimiento, despacho.
 Nivel cuatro objeto del costo; en este nivel se expresa cada servicio costeado
de acuerdo con los criterios de inclusión y exclusión.

8.6 Metodología Para Definir Los Recursos Mano Obra Directa

En una economía sometida a la globalización, el adecuado cálculo de los costos,

a los efectos de su control y posterior reducción, resulta fundamental a los efectos
de poder competir eficazmente con las ofertas dentro del sistema de la economía
del mercado.

La contabilidad de costos como herramienta productiva ha determinado los costos

ABC, como una de las formas por las cuales se analiza cada una de las
actividades a realizar, separando los costos y los gastos.25

8.6.1 Fases para la obtención de los costos estándar de los procedimientos de la

empresa LAVANDERIA COLUMBUS.

Recursos son parte fundamente en el proceso de los costos antes y durante

cada servicio que se presta en la empresa

Procedimiento: es un término que hace referencia a la acción que consiste en

proceder, que significa actuar de una forma determinada. El concepto, por otra
parte, está vinculado a un método o una manera de ejecutar algo26

25
CUERVO TAFUR, JOAQUÍN. OSORIO A JAIR A.., costos basados en actividades ABC. Primera
edición. Bogotá DC: editorial kimpre Ltda. Enero de 2008. Página 78.
26
http://definicion.de/procedimiento/

89
 8.7 Determinación de personal directo e indirecto

En el momento de analizar el valor del costo del personal directo comprometido

con la realización de cada una de las actividades administrativas y operativas., se
tendrá en cuenta las siguientes variables como son: El salario que es el resultado
del desarrollo de la actividad encomendada y el tiempo en el cual la realiza.

Consultado con la empresa LAVANDERIA COLUMBUS, la información

suministrada por la administración presenta el valor de los salarios y las horas
contratadas del personal que labora de manera directa e indirecta en la empresa.

La empresa cuenta con un personal directo, esta variable se estudiara de la

siguiente manera, salario del personal operativo más las prestaciones vs. El
tiempo que utiliza para realizar la actividad destinada.

Para realizar la determinación del valor asignado por actividad del personal
directo se tomó el promedio del costo del personal técnico y se le asignó a cada
actividad el valor del costo por minuto de cada trabajador teniendo en cuenta el
salario anual de cada uno y el número de horas laboradas al año vs. El tiempo
utilizado para cada actividad el cual se obtuvo mediante el estudio de tiempos y
movimientos realizados.

 Costo mano obra directa

Tabla 4 Nomina de la empresa

Fuente Propia 2013

La empresa cuenta con un personal idóneo, capaz de responder en alguna de la

consecuencia del buen servicio.

90
 Tabla 5 PRESTACIONES SOCIALES DEL PERSONAL DE LA LAVANDERIA COLUMBUS

Fuente Propia 2013

8.4.1 Calculo minuto laborado:

Numero de minutos laborados por año por el personal a cargo de la línea de

producción en el momento que llega la prenda hasta ser entregada a su
propietario.

(12 meses X 26 días) x (10 horas) x (60 minutos / hora)= 187.200 min/año

 Costo minuto laborado mecánicos

Tabla 6 Costo minuto laborado por el personal que ofrece el mejor Servicio
De la empresa LAVANDERIA COLUMBUS

Fuente Propia 2013

 Costos indirectos

Para determinar los costos indirectos de los servicios realizados en la empresa

LAVANDERIA COLUMBUS se tuvieron en cuenta los siguientes insumos:

91
 8.4.2 Costo de insumos

Siempre se contó con la información de los representantes de la Administración

de la empresa y poder analizar cuáles son los insumos utilizados en la realización
del servicio y que son esenciales en el desarrollo de las actividades que implican
a cada uno de ellas.

El proceso para determinar el costo de los insumos, se realizó con base en la

facturación real, se organizan y se tabulan.

Tabla 7 Costos insumos para prestación de servicios y mantenimientos de equipos

Total
COSTO PROMEDIO INSUMOS Elementos Waipes de Jabón Implemento
lubricantes insumos
2012 de oficina limpieza desengrasante s de aseo
mes
ENERO 28.000,00 12.000,00 13.000,00 101.098,00 16.000,00 170.098,00
FEBRERO 22.000,00 13.000,00 26.800,00 101.098,00 12.000,00 174.898,00
MARZO 25.000,00 10.000,00 22.000,00 101.098,00 17.000,00 175.098,00
ABRIL 16.000,00 14.000,00 12.000,00 101.098,00 22.000,00 165.098,00
MAYO 28.000,00 20.000,00 14.000,00 100.000,00 28.000,00 190.000,00
JUNIO 22.000,00 12.000,00 16.000,00 101.098,00 16.000,00 167.098,00
JULIO 24.000,00 19.000,00 13.400,00 101.098,00 12.000,00 169.498,00
AGOSTO 15.000,00 18.000,00 12.700,00 101.098,00 15.000,00 161.798,00
SEPTIEMBRE 18.000,00 23.000,00 26.000,00 100.000,00 15.000,00 182.000,00
OCTUBRE 16.000,00 20.000,00 14.500,00 94.398,00 17.000,00 161.898,00
NOVIEMBRE 19.000,00 28.000,00 21.000,00 110.000,00 19.000,00 197.000,00
DICIEMBRE 17.000,00 26.000,00 26.000,00 101.098,00 12.000,00 182.098,00
TOTAL PROMEDIO 174.715,17
VALOR TOTAL MINUTO 12,13
Fuente Propia 2013

Con esta información, todos los costos se distribuyen de acuerdo a los

porcentajes adjudicados en la distribución de planta.

8.4.3 Depreciación

 Depreciación de Equipos y maquinaria.

La facturación de compra y documentación de los activos (maquinaria y equipos),

fue suministrada por la administración y el proceso de asignación de la vida útil
fue convertido a unidades de minutos para poder determinar con mayor facilidad
el costo por minuto de su utilización.

92
 Tabla 8 Depreciación de Equipos y Herramienta que se necesita para llevar acabo el servicio

VIDA UTIL DEPRECIACIO TIEMPO EN

EQUIPOS MARCA PROPIEDAD precio
( AÑOS ) N ANUAL ( $ ) MINUTOS

Lavadoras Industriales CISSELL x 3.500.000,00 5 $ 700.000 $ 525.600

Secadora Industrial DLC-18 x 2.500.000,00 5 $ 500.000 $ 525.600
Plancha Calandras x 3.500.000,00 5 $ 700.000 $ 525.600
Planchado y Acabado Domus x 2.300.000,00 5 $ 460.000 $ 525.600
Prensas PUN-02C x 4.200.000,00 5 $ 840.000 $ 525.600
Lavadora en seco C-15 L x 3.500.000,00 5 $ 700.000 $ 525.600
Carro de Transporte naciional x 1.200.000,00 5 $ 240.000 $ 525.600
pulidora iskra x 650.000,00 5 $ 130.000 $ 525.600
TOTAL DEPRECIACIÓN POR DÍA/
MÍNUTOS
Fuente Propia 2013

8.4.4 Costo del arrendamiento distribuido por áreas

En los costos ABC, cada uno de las cantidades que se necesite será distribuido
por cada una de las actividades a realizar, esta asignación será ponderada de
acuerdo al monto utilizado para el desarrollo del servicio.

Tabla 9 El costo del Arrendamiento por áreas

Valor Valor/Minutos
Espacio Utilizado En Metros Área Porcentaje
Arrendamiento Ocho Horas
Cuadrados Por Áreas. Interna Por Aéreas
Por Aéreas Diarias Laboradas

área de Lavado 35,00 29,17% 612.500,00 14,00

área administrativa 9,00 7,50% 157.500,00 3,60
área de Secado 35,00 29,17% 612.500,00 14,00
área de planchado 35,00 29,17% 612.500,00 14,00
área de Almacén 6,00 5,00% 105.000,00 2,40
total área 120,00 100,00% 2.100.000,00 48,00
Fuente Propia 2013

8.4.5 Costo de servicios públicos

El costo de los servicios públicos se realizó con base es el valor de los recibos del
agua, energía y teléfono del año 2012, lo que permite que se promedie un valor.

93
Tabla 10 Costo de los servicios públicos

Valor minuto Total

Costo servicios publicos por Área Porcentaje Valor minuto
servicios servicios
minutos distribuido por areas. interna por aéreas teléfono
públicos públicos
área de Lavado 35,00 29% 109,88 3,57 113,45
área administrativa 9,00 8% 28,26 0,92 29,17
área de Secado 35,00 29% 109,88 3,57 113,45
área de planchado 35,00 29% 109,88 3,57 113,45
área de Almacén 6,00 5% 18,84 0,61 19,45
TOTAL AREA 120,00 100% 376,74 12,23 388,97
TOTAL COSTO MINUTO EN TODO EL ÁREA 58,52
Fuente Propia 2013

94
 9. COSTEO ABC, SERVICIOS EN LA EMPRESA LAVANDERIA
COLUMBUS

9.2 Objeto del costo

El Costeo Basado en Actividades (Activity Based Costing), fue generado como un

método que proporciona soluciones a un problema que se venía presentando en
las organizaciones donde se llevaban a cabo el análisis de costos con el sistema
tradicional.

El proceso del sistema tradicional de costos con llevaba a muchas falencias de las
cuales pueden ser la incapacidad de reportar los costos de productos individuales
a un nivel razonable de exactitud; la incapacidad de proporcionar retroinformación
útil para la administración de la empresa a los efectos del control de las
operaciones.

El modelo de cálculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya

que estos son los que determinan la viabilidad del negocio, los que determinan el
grado de productividad y eficacia en la utilización de los recursos, por eso un
modelo de costos no puede basarse solamente en asignar los costos sobre un
factor determinado, que para el orden empresarial puede ser insignificante o poco
representativo de lo que en realidad simboliza.

Es por ello que para el empresario es necesario pasar de un sistema tradicional y

optar al sistema de Costos ABC

Un sistema de contabilidad de costos, permite tener información confiable en

tiempo real.

95
Gráfico 3 Estructura del costo ABC en la empresa LAVANDERIA COLUMBUS

Fuente Propia 2013

Actividad 1 (A1). Entre otras, son las actividades para llevar acabo cada una de
los servicios, los cuales son: prelavado, lavado, enjuague, secado y planchado.

Tabla 11 Actividades sobre el producto de ROPA A COLOR

Dosificación del Proceso Lavado

ITEM ACTIVIDADES PASOS PRDUCTO Tiempo (Min) Nivel Temperatura °C
g/cc.ml Onzas
Llenado
1 ENJUAGUE No - - Frío Alto Frío
Lavado
Llenado
2 PRELAVADO Dosificación Pasta Prelavado 50 1,8 5 Medio Frío
Lavado
Dosificación Pasta prelavado 100 3,5
3 LAVADO 10 Medio Frío
Lavado Desengrasante para ropa 100 3,5
Llenado
4 ENJUAGUE No - - 3 Alto Frío
Lavado
Llenado
SUAVISADO - Dosificación
5 Suavisante 100 3,5 3 Medio Frío
NEUTRALIZACIÓN Lavado
Drenado
6 ENJUAGUE Enjuague No - - 3 Alto Frío

Fuente Propia 2013

96
Tabla 12 Actividades sobre el producto de ROPA BLANCA O DE SEDA

Dosificación del Proceso Lavado

ITEM ACTIVIDADES PASOS PRDUCTO Tiempo (Min) Nivel Temperatura °C
g/cc.ml Onzas
Llenado
1 ENJUAGUE No - - 3 Alto Frío
Lavado
Llenado
2 PRELAVADO Dosificación Pasta Prelavado 50 1.8 5 Medio Frío
Lavado
Dosificación Pasta prelavado 100 3.5
3 LAVADO 15 Medio 40°C
Desengrasante
Lavado 100 3.5
para ropa
Llenado
4 ENJUAGUE No - - 3 Alto Frío
Lavado
Llenado
SUAVISADO - Dosificación
5 Suavizante 100 3.5 3 Medio Frío
NEUTRALIZACIÓN Lavado
Drenado
6 ENJUAGUE Enjuague No - - 3 Alto Frío
Fuente Propia 2013

Tabla 13 Actividades sobre el producto de ROPA HOSPITALARIA

Dosificación del Proceso Lavado

ITEM ACTIVIDADES PASOS PRDUCTO Tiempo (Min) Nivel Temperatura °C
g/cc.ml Onzas
Llenado Detergente
1 ENJUAGUE 200 7.1 3 Alto Frío
Lavado Desincrustante
Llenado
2 ENJUAGUE No - - 3 Alto Frío
Lavado
Llenado
3 ENJUAGUE No - - 3 Alto Frío
Lavado
Llenado
4 ENJUAGUE No - - 3 Alto Frío
Lavado
Llenado
5 ENJUAGUE No - - 3 Alto Frío
Lavado
Desengrasante
Llenado 100 3.5
para ropa
6 PRELAVADO 10 Medio Frío
Lavado Detergente en Polvo 100 3.5
Llenado
7 ENJUAGUE No - - 3 Alto Frío
Lavado
Desengrasante
Llenado 100 3.5
para ropa
LAVADO BLAQUEO Y
8 Lavado Detergente en Polvo 200 7.1 15 Medio 70°C
DESINFECCIÓN
Blanqueador
Llenado 600 21.2
Oxigenado
Llenado
9 ENJUAGUE No - - 3 Alto Frío
Lavado
Llenado
SUAVISADO - Dosificación
10 Suavizante 100 3.5 3 Medio Frío
NEUTRALIZACIÓN Lavado
Drenado
11 ENJUAGUE Enjuague No - - 3 Alto Frío

Fuente Propia 2013

97
Tabla 14 Actividades sobre el producto de CUBRELECHOS Y CORTINAS A COLOR

Dosificación del Proceso Lavado

ITEM ACTIVIDADES PASOS PRDUCTO Tiempo (Min) Nivel Temperatura °C
g/cc.ml Onzas
Llenado
1 ENJUAGUE No - - 3 Alto Frío
Lavado
Llenado
Detergente Ropa
2 PRELAVADO Dosificación 200 7.1 10 Medio Frío
Delicada
Lavado
Deengrasante
Llenado
3 LAVADO Industrial 100 3.5 10 Medio 40°C
Dosificación Textil
Llenado
4 ENJUAGUE No - - 3 Alto Frío
Lavado
Llenado
SUAVISADO - Dosificación
5 Suavizante 100 3.5 3 Medio Frío
NEUTRALIZACIÓN Lavado
Drenado
6 ENJUAGUE Enjuague No - - 3 Alto Frío
Fuente Propia 2013

Tabla 15 Actividades sobre el producto de UNIFORMES LAFRANCOL

Dosificación del Proceso Lavado

ITEM ACTIVIDADES PASOS PRDUCTO Tiempo (Min) Nivel Temperatura °C
g/cc.ml Onzas
Llenado
1 ENJUAGUE No - - 3 Alto Frío
Lavado

Llenado Detergente Líquido 100 3.5

2 PRELAVADO 10 Alto Frío
Desengrasantes Ind.
Lavado 100 3.5
Textil

Llenado Detergente Liquido HD 100 3.5

LAVADO, Desengrasantes Ind.
Dosificación 100 3.5
3 BLANQUEO Y Textil 20 Medio 70°C
DESINFECCIÓN
Lavado Blanqueador Oxigenado 300 10.6
Llenado
4 ENJUAGUE No - - 3 Alto Frío
Lavado
Llenado
SUAVIZADO - Dosificación
5 Suavizante 50 1.8 3 Medio Frío
NEUTRALIZACIÓN Lavado
Drenado
6 ENJUAGUE Enjuague No - - 3 Alto Frío

Fuente Propia 2013

98
 9.3 Costo ABC Del Portafolio De Servicios

ABC no es un nuevo método de contabilidad financiera, ya que el análisis de

actividades usa cifras obtenidas del sistema contable. Su propósito es
proporcionar a los gerentes una herramienta para aumentar la rentabilidad por
medio de la provisión de información basada en hechos, para mejorar las
decisiones estratégicas, operacionales y de precios; que en forma conjunta
determinarán el resultado financiero futuro de la empresa.

Como las actividades cuentan con una relación directa con los productos, con el
sistema de costos basado en las actividades se logra transformar los costos
indirectos respecto a los productos en costo directo respecto de las actividades, lo
que conlleva a una forma más eficaz de la transformación del costo de los factores
en el costo de los productos y servicios

ABC es comúnmente implementado independientemente de los actuales sistemas

contables, los gastos y las ventas resultan del sistema contable y el análisis de las
ventas. No alteraría en ningún momento los estados financieros, lo que se
implantará y se realizaran los cambios es modificar los sistemas internos para
realizar más eficiente cada uno de los procesos.

99
 9.3.1 Costo estándar Ropa A Color.

COSTO ESTÁNDAR PROCESO DE ROPA A COLOR

tiempo
total costo
recursos utilizados en el proceso valor minuto estándar en
estándar
minutos
Administrador $ 154 5 $ 771
Puntos de venta $ 92 6 $ 553
Domicilio $ 109 6 $ 656
Producción $ 81 8 $ 652
Aprendiz $ 34 10 $ 342
NOMINA TOTAL 35 $ 2,974
Lavadoras Industriales $1 5 $7
Secadora Industrial $1 5 $5
Plancha $0 5 $2
Planchado y Acabado $1 10 $6
Prensas $1 8 $ 11
Lavadora en seco $1 8 $7
Carro de Transporte $2 5 $ 12
DEPRECIACIÓN EQUIPOS TOTAL 46 $ 49
área de Lavado $ 14 48 $ 672
área administrativa $4 14 $ 50
área de Secado $ 14 4 $ 50
área de planchado $ 14 14 $ 196
área de Almacén $2 14 $ 34
ARRENDAMIENTO TOTAL 94 $ 1,002
área de Lavado $ 35 20 $ 700
área administrativa $9 0 $0
área de Secado $ 35 20 $ 700
área de planchado $ 35 0 $0
área de Almacén $6 15 $ 90
SERVICIOS PÚBLICOS TOTAL 55 $ 1,490
área de Lavado $ 12 4 $ 43
área administrativa $ 12 1 $ 11
área de Secado $ 12 4 $ 43
área de planchado $ 12 4 $ 43
área de Almacén $ 12 1 $7
SERVICIOS PÚBLICOS $ 61 12 $ 736
INSUMOS total 242 $ 883
TOTAL COSTO ESTÁNDAR $ 6,399

MU 32%
PRECIO DE VENTA 9400

Fuente Propia 2013

100
 9.3.2 Costo estándar Ropa A Color.

COSTO ESTÁNDAR PROCESO DE ROPA BLANCA O DE SEDA

tiempo
total costo
recursos utilizados en el proceso valor minuto estándar en
estándar
minutos
Administrador $ 154 5 $ 771
Puntos de venta $ 92 6 $ 553
Domicilio $ 109 6 $ 656
Producción $ 81 8 $ 652
Aprendiz $ 34 10 $ 342
NOMINA TOTAL 35 $ 2,974
Lavadoras Industriales $1 5 $7
Secadora Industrial $1 5 $5
Plancha $0 5 $2
Planchado y Acabado $1 10 $6
Prensas $1 8 $ 11
Lavadora en seco $1 8 $7
Carro de Transporte $2 5 $ 12
DEPRECIACIÓN EQUIPOS TOTAL 46 $ 49
área de Lavado $ 14 48 $ 672
área administrativa $4 14 $ 50
área de Secado $ 14 4 $ 50
área de planchado $ 14 14 $ 196
área de Almacén $2 14 $ 34
ARRENDAMIENTO TOTAL 94 $ 1,002
área de Lavado $ 35 20 $ 700
área administrativa $9 0 $0
área de Secado $ 35 20 $ 700
área de planchado $ 35 0 $0
área de Almacén $6 15 $ 90
SERVICIOS PÚBLICOS TOTAL 55 $ 1,490
área de Lavado $ 12 4 $ 43
área administrativa $ 12 1 $ 11
área de Secado $ 12 4 $ 43
área de planchado $ 12 4 $ 43
área de Almacén $ 12 1 $7
SERVICIOS PÚBLICOS $ 61 12 $ 736
INSUMOS total 242 $ 883
TOTAL COSTO ESTÁNDAR $ 6,399

MU 32%
PRECIO DE VENTA 9,400.00
Fuente Propia 2013

101
La incertidumbre económica y los cambios en el entorno obligan a que la mayor
parte de los directivos dediquen su tiempo a la búsqueda de vías para la mejora
de sus empresas, lo que conlleva a la utilización de los costos ABC, ya que el
método anterior se prorratea.

Realizando la evaluación de las actividades, por medio del modelo de ABC, se

encuentra el margen de utilidad del producto Ropa a Color es del 32% y se
modificaría el precio de ventas por el de $ 9.400.

102
 9.3.3 Costo Estándar De Ropa Hospitalaria – F. Área

COSTO ESTÁNDAR PROCESO DE ROPA HOSPITARIA - F. ÁREA

tiempo
total costo
recursos utilizados en el proceso valor minuto estándar en
estándar
minutos
Administrador $ 154 5 $ 771
Puntos de venta $ 92 10 $ 922
Domicilio $ 109 5 $ 547
Producción $ 81 10 $ 815
Aprendiz $ 34 10 $ 342
NOMINA TOTAL 40 $ 3,397
Lavadoras Industriales $1 10 $ 13
Secadora Industrial $1 5 $5
Plancha $0 5 $2
Planchado y Acabado $1 10 $6
Prensas $1 5 $7
Lavadora en seco $1 5 $4
Carro de Transporte $2 5 $ 12
DEPRECIACIÓN EQUIPOS TOTAL 45 $ 49
área de Lavado $ 14 15 $ 210
área administrativa $4 6 $ 22
área de Secado $ 14 15 $ 210
área de planchado $ 14 12 $ 168
área de Almacén $2 12 $ 29
ARRENDAMIENTO TOTAL 60 $ 638
área de Lavado $ 35 15 $ 525
área administrativa $9 0 $0
área de Secado $ 35 15 $ 525
área de planchado $ 35 0 $0
área de Almacén $6 15 $ 90
SERVICIOS PÚBLICOS TOTAL 45 $ 1,140
área de Lavado $ 12 4 $ 43
área administrativa $ 12 1 $ 11
área de Secado $ 12 4 $ 43
área de planchado $ 12 4 $ 43
área de Almacén $ 12 1 $7
SERVICIOS PÚBLICOS $ 61 12 $ 736
INSUMOS total 202 $ 883
TOTAL COSTO ESTÁNDAR $ 6,107

MU 65%
PRECIO DE VENTA 17,400.00

Fuente Propia 2013

103
 9.3.4 Costo Estándar De Uniformes Lafrancol

COSTO ESTÁNDAR PROCESO DE UNIFORMES LAFRANCOL

tiempo
total costo
recursos utilizados en el proceso valor minuto estándar en
estándar
minutos
Administrador $ 154 20 $ 3,085
Puntos de venta $ 92 10 $ 922
Domicilio $ 109 18 $ 1,969
Producción $ 81 20 $ 1,629
Aprendiz $ 34 10 $ 342
NOMINA TOTAL 78 $ 7,947
Lavadoras Industriales $1 10 $ 13
Secadora Industrial $1 5 $5
Plancha $0 0 $0
Planchado y Acabado $1 12 $7
Prensas $1 10 $ 14
Lavadora en seco $1 0 $0
Carro de Transporte $2 5 $ 12
DEPRECIACIÓN EQUIPOS TOTAL $ 51
área de Lavado $ 14 30 $ 420
área administrativa $4 10 $ 36
área de Secado $ 14 4 $ 50
área de planchado $ 14 14 $ 196
área de Almacén $2 10 $ 24
ARRENDAMIENTO TOTAL $ 726
área de Lavado $ 35 15 $ 525
área administrativa $9 0 $0
área de Secado $ 35 15 $ 525
área de planchado $ 35 0 $0
área de Almacén $6 15 $ 90
SERVICIOS PÚBLICOS TOTAL $ 1,140
área de Lavado $ 12 4 $ 43
área administrativa $ 12 1 $ 11
área de Secado $ 12 4 $ 43
área de planchado $ 12 4 $ 43
área de Almacén $ 12 1 $7
SERVICIOS PÚBLICOS $ 61 12 $ 736
INSUMOS total $ 883
TOTAL COSTO ESTÁNDAR $ 10,747

MU 38%

PRECIO DE VENTA 17,400.00

Fuente Propia 2013

104
 9.3.5 Costos Estándar De Cubrelechos Y Cortinas A Color

COSTO ESTÁNDAR PROCESO DE CUBRELECHOS Y CORTINAS COLOR

tiempo
total costo
recursos utilizados en el proceso valor minuto estándar en
estándar
minutos
Administrador $ 154 25 $ 3,856
Puntos de venta $ 92 8 $ 737
Domicilio $ 109 15 $ 1,641
Producción $ 81 15 $ 1,222
Aprendiz $ 34 15 $ 513
NOMINA TOTAL 78 $ 7,969
Lavadoras Industriales $1 10 $ 13
Secadora Industrial $1 5 $5
Plancha $0 0 $0
Planchado y Acabado $1 15 $9
Prensas $1 10 $ 14
Lavadora en seco $1 0 $0
Carro de Transporte $2 5 $ 12
DEPRECIACIÓN EQUIPOS TOTAL 45 $ 53
área de Lavado $ 14 24 $ 336
área administrativa $4 14 $ 50
área de Secado $ 14 4 $ 50
área de planchado $ 14 14 $ 196
área de Almacén $2 14 $ 34
ARRENDAMIENTO TOTAL 70 $ 666
área de Lavado $ 35 15 $ 525
área administrativa $9 0 $0
área de Secado $ 35 15 $ 525
área de planchado $ 35 0 $0
área de Almacén $6 15 $ 90
SERVICIOS PÚBLICOS TOTAL 45 $ 1,140
área de Lavado $ 12 4 $ 43
área administrativa $ 12 1 $ 11
área de Secado $ 12 4 $ 43
área de planchado $ 12 4 $ 43
área de Almacén $ 12 1 $7
SERVICIOS PÚBLICOS $ 61 12 $ 736
INSUMOS total 250 $ 883
TOTAL COSTO ESTÁNDAR $ 10,711

MU 58%
PRECIO DE VENTA 25,800.00

Fuente Propia 2013

105
 9.4 Análisis Del Costo De Los Servicios Que Presta La Empresa Lavandería
Columbus

Tabla 16 Total costo ABC de cada proceso en la empresa LAVANDERIA COLUMBUS

tiempo costo precio de utilidad porcentaje de

LAVANDERIA COLUMBUS
estándar estándar venta neta utilidad
Portafolio de Servicios Minutos $ $ $ %
Ropa a color 120 6,399 9,400 3,001 32%
Ropa Blanca o de seda 88 6,399 9,400 3,001 32%
Ropa Hospitalaria - Fuerza Äerea 140 6,107 10,000 3,893 39%
Cubrelechos y Cortinas Color 91 10,711 25,000 14,289 57%
Uniformes LAFRANCOL 98 10,747 17,400 6,653 38%
Fuente: elaboración propia Luis Fernando 2013

En la tabla de resumen de costos por actividades de cada servicio costeado se

puede identificar los siguientes ítems:

 El costo del servicio

 El valor de cada servicios
 Utilidad de cada servicio
 Porcentaje de utilidad

Gráfico 4 Costo por actividades de cada servicio en la empresa LAVANDERIA COLUMBUS

De acuerdo al gráfico se puede observar que costo del servicio más alto
Uniformes LAFRANCOL Y de Cubrelechos y Cortinas.

106
La mayor utilidad se encuentra en los Cubrelechos y Cortinas Color es del 57%, y
los Uniformes LAFRANCOL está en 39%, y asi sucesivamente la ganancias de
los productos.

107
Tabla 17 Análisis de los Costos ABC del Portafolio de la LAVANDERIA COLUMBUS
Código Total % Costo %
Item Descripción Precio S/. Total S/. Salidas ABC
ALM Salidas Total Acumulado
1 44 CUBRELECHO DOBLE AGUA S/. 15,419.98 822 S/. 12,675,222.17 11.05% 11% A
2 48 FORRO DE COLCHON AGUA S/. 7,736.30 73 S/. 564,750.13 0.49% 12% A
3 16 CORTINA BURDA/MTS-AGUA S/. 5,157.54 416 S/. 2,145,534.73 1.87% 13% A
4 43 CUBRELECHO SENCILLO AGUA S/. 5,157.54 914 S/. 4,713,987.36 4.11% 18% A
5 85 VESTIDO DE NOVIA ADORNO COMPLIC. S/. AGUA 3,420.81 2 S/. 6,841.63 0.01% 18% A
6 84 VESTIDO DE NOVIA CON ADORNO SENCILLO
S/. AGU2,894.54 9 S/. 26,050.82 0.02% 18% A
7 PRENDA INSTITUCIONALES S/. 2,631.40 30233 S/. 79,554,983.64 69.33% 87% A
8 83 VESTIDO NOVIA SENCILLO AGUA S/. 2,578.77 29 S/. 74,784.26 0.07% 87% A
9 17 CORTINA VELO/ MTS-AGUA S/. 2,578.77 355 S/. 915,462.53 0.80% 88% A
10 51 LONA POR METRO CUADRADO AGUAS/. 2,578.77 23 S/. 59,311.66 0.05% 88% A
11 55 MANTEL 8 PUESTOS AGUA S/. 2,578.77 115 S/. 296,558.29 0.26% 88% A
12 77 TRAJE DE DAMA 3 PIEZAS AGUA S/. 2,526.14 20 S/. 50,522.80 0.04% 88% A
13 74 TOLDILLO AGUA S/. 2,499.83 4 S/. 9,999.30 0.01% 88% A
14 14 BLUE JEAN AGUA S/. 2,397.20 109 S/. 261,294.95 0.23% 88% A
15 81 VESTIDO PRI COMUNION CON ADORNOS S/. SEN AGU
2,368.26 9 S/. 21,314.30 0.02% 88% A
16 75 TRAJE DE DAMA 1 PIEZA Y 2 PIEZAS AGUA
S/. 2,320.89 310 S/. 719,476.19 0.63% 89% A
17 1007 TRAJE DAMA SENCILLO EXTRA-RAPIDOS/.+ 50% 2,320.89 2 S/. 4,641.78 0.00% 89% A
18 907 TRAJE DAMA SENCILLO RAPIDO +25%S/. 2,320.89 14 S/. 32,492.47 0.03% 89% A
19 31 CHALECO AGUA S/. 2,236.69 17 S/. 38,023.67 0.03% 89% A
20 143 SACO AGUA S/. 2,191.95 26 S/. 56,990.77 0.05% 89% A
21 41 COJINES AGUA S/. 2,191.95 582 S/. 1,275,716.38 1.11% 90% A
22 64 SABANA DOBLE AGUA S/. 2,191.95 295 S/. 646,626.00 0.56% 91% B
23 80 VETIDO PRIMERA COMUNION SENCILLA S/. AGUA 2,105.12 50 S/. 105,255.82 0.09% 91% B
24 70 TAPETE MEDIANO AGUA S/. 2,089.33 112 S/. 234,004.75 0.20% 91% B
25 40 COBIJA DE BEBE AGUA S/. 2,065.65 57 S/. 117,741.80 0.10% 91% B
26 111 CHAQUETA AGUA S/. 2,036.70 400 S/. 814,680.08 0.71% 92% B
27 18 ABRIGO O GABARDINA-SECO S/. 1,973.55 80 S/. 157,883.74 0.14% 92% B
28 54 MANTEL 6 PUESTOS AGUA S/. 1,789.35 381 S/. 681,741.98 0.59% 93% B
29 30 CENEFA METRO AGUA S/. 1,710.41 64 S/. 109,466.06 0.10% 93% B
30 129 ALBACASULLAS S/. 1,710.41 45 S/. 76,968.32 0.07% 93% B
31 58 MUNECO GRANDE AGUA S/. 1,578.84 5 S/. 7,894.19 0.01% 93% B
32 20 BOLSO GRANDE AGUA S/. 1,547.26 30 S/. 46,417.82 0.04% 93% B
33 116 TOALLA DOBLE AGUA S/. 1,447.27 107 S/. 154,857.63 0.13% 93% B
34 63 SABANA SENCILLA AGUA S/. 1,420.95 95 S/. 134,990.60 0.12% 93% B
35 123 HAMACA AGUA S/. 1,315.70 15 S/. 19,735.47 0.02% 93% B
36 130 SOTANAS S/. 1,315.70 8 S/. 10,525.58 0.01% 93% B
37 52 MALETIN AGUA S/. 1,315.70 5 S/. 6,578.49 0.01% 93% B
38 53 MANTEL 4 PUESTOS AGUA S/. 1,289.38 357 S/. 460,310.03 0.40% 94% B
39 56 MANTEL DE ENCAJE DELICADO AGUA S/. 1,289.38 14 S/. 18,051.37 0.02% 94% B
40 71 TAPETE PEQUENO AGUA S/. 1,289.38 68 S/. 87,678.10 0.08% 94% B
41 57 MANTEL GRANDE NORMAL AGUA S/. 1,289.38 11 S/. 14,183.22 0.01% 94% B
42 125 COBIJA DOBLE AGUA S/. 1,184.13 121 S/. 143,279.49 0.12% 94% B
43 119 FALDA PRENSADA TABAL AGUA S/. 1,052.56 2 S/. 2,105.12 0.00% 94% B
44 88 SLEEPING AGUA S/. 1,052.56 4 S/. 4,210.23 0.00% 94% B
45 1013 SLACK AGUA EXTRA RAPIDO 50% S/. 978.88 3 S/. 2,936.64 0.00% 94% B
46 913 SLACK AGUA-RAPIDO + 25% S/. 978.88 1 S/. 978.88 0.00% 94% B
47 13 SLACK AGUA S/. 978.88 269 S/. 263,318.50 0.23% 94% B

108
48 121 SUDADERA S/. 920.99 7 S/. 6,446.92 0.01% 94% B
49 137 FALDONES AGUA S/. 920.99 33 S/. 30,392.62 0.03% 94% B
50 120 FALDA SENCILLA O FALDA PANTALONS/.
AGUA 920.99 53 S/. 48,812.39 0.04% 94% B
51 2 PANTALON AGUA S/. 902.57 999 S/. 901,666.13 0.79% 95% B
52 66 SHORT AGUA S/. 902.57 29 S/. 26,174.49 0.02% 95% B
53 902 PANTALON AGUA-RAPIDO + 25% S/. 902.57 18 S/. 16,246.24 0.01% 95% B
54 1002 PANTALON AGUA EXTRA-RAPIDO+50% S/. 902.57 3 S/. 2,707.71 0.00% 95% B
55 26 CAMINO DE MESA AGUA S/. 815.73 126 S/. 102,782.31 0.09% 95% B
56 115 TOALLA SENCILLA AGUA S/. 789.42 166 S/. 131,043.50 0.11% 95% B
57 126 COBIJA SENCILLA AGUA S/. 789.42 184 S/. 145,253.04 0.13% 95% B
58 19 BERMUDA AGUA S/. 736.79 44 S/. 32,418.79 0.03% 95% B
59 151 COCHE PARA BEBE AGUA S/. 657.85 4 S/. 2,631.40 0.00% 95% B
60 21 BOLSO MEDIANO AGUA S/. 657.85 52 S/. 34,208.14 0.03% 95% B
61 59 MUNECO MEDIADO AGUA S/. 657.85 23 S/. 15,130.52 0.01% 95% B
62 135 DISFRAZ-AGUA S/. 552.59 17 S/. 9,394.08 0.01% 95% B
63 22 BOLSO PEQUENO AGUA S/. 515.75 15 S/. 7,736.30 0.01% 95% B
64 1012 BLUSA AGUA-EXTRA RAPIDO + 50% S/. 499.97 5 S/. 2,499.83 0.00% 95% B
65 15 BLUSA AGUA S/. 499.97 486 S/. 242,983.07 0.21% 96% C
66 147 CAMIBUSO AGUA S/. 473.65 155 S/. 73,415.94 0.06% 96% C
67 141 CINTURON AGUA S/. 394.71 2 S/. 789.42 0.00% 96% C
68 49 FUNDAS AGUA S/. 315.77 897 S/. 283,243.42 0.25% 96% C
69 60 MUNECO PEQUENO AGUA S/. 315.77 54 S/. 17,051.44 0.01% 96% C
70 117 PIE DE ARBOL S/. 289.45 24 S/. 6,946.88 0.01% 96% C
71 122 CAMISETA AGUA S/. 289.45 557 S/. 161,225.61 0.14% 96% C
72 145 CAMISA GUAYABERA AGUA S/. 289.45 31 S/. 8,973.06 0.01% 96% C
73 149 CAMISILLA AGUA S/. 289.45 7 S/. 2,026.17 0.00% 96% C
74 903 CAMISA AGUA-RAPIDO + 25% S/. 289.45 40 S/. 11,578.14 0.01% 96% C
75 1003 CAMISA AGUA-EXTRA-RAPIDO+50% S/. 284.19 5 S/. 1,420.95 0.00% 96% C
76 3 CAMISA AGUA S/. 284.19 2520 S/. 716,160.63 0.62% 97% C
77 912 BLUSA AGUA-RAPIDO + 25% S/. 284.19 8 S/. 2,273.53 0.00% 97% C
78 29 CARPETAS AGUA S/. 236.83 87 S/. 20,603.83 0.02% 97% C
79 139 PIJAMA AGUA S/. 236.83 7 S/. 1,657.78 0.00% 97% C
80 131 BANDERAS S/. 210.51 59 S/. 12,420.19 0.01% 97% C
81 61 PORTAVASO AGUA S/. 210.51 22 S/. 4,631.26 0.00% 97% C
82 62 RUANA AGUA S/. 210.51 24 S/. 5,052.28 0.00% 97% C
83 134 PANOLETAS S/. 131.57 10 S/. 1,315.70 0.00% 97% C
84 65 SERVILLETA AGUA S/. 131.57 1500 S/. 197,354.67 0.17% 97% C
85 1000 COMPRESAS S/. 78.94 45782 S/. 3,614,116.62 3.15% 100% C
86 132 PRENDAS INTIMAS S/. 78.94 154 S/. 12,157.05 0.01% 100% C
87 133 PANUELOS S/. 78.94 3 S/. 236.83 0.00% 100% C
88 50 GORRO AGUA S/. 78.94 69 S/. 5,446.99 0.00% 100% C

Total S/. 114,745,005.60

RESUMEN DE ANÁLISIS

Segmento % Artículos Soles x Seg. % (S/.) % Acum.

A (1 - 51) 11% S/. 103,503,959.83 90% 11%
B (52 - 71) 91% S/. 5,837,964.32 5% 102%
C (72 - 87) 95% S/. 5,403,081.46 5% 197%

Pareto x Segmento de salida de los Elementos de la Lavanderia

197%
S/. 103,503,959.83

102%

11%
S/. 5,837,964.32 S/. 5,403,081.46

A (1 - 51) B (52 - 71) C (72 - 87)

Fuente Propia 2013

109
 9.5 Implementar Las Mejoras Y Evaluar Su Impacto

Para poder competir en el ambiente de negocios de hoy, las empresas requieren

contar con información sobre los costos y la rentabilidad total del negocio que les
permita tomar decisiones estratégicas y operativas en forma acertada. Contar con
este tipo de información de manera precisa y oportuna sirve de base a la alta
dirección y a la gerencia de una empresa para buscar maximizar el rendimiento
del negocio.

Un sistema de contabilidad de costos es el principal medio de información en una

empresa, es aquel que suministra un informe útil para ayudar a los ejecutivos a
tomar decisiones y así lograr los objetivos establecidos en la organización.
Agrupa y mide las actividades con el fin de hacer una revisión de la eficiencia y
manejo de las mismas, se implementan herramientas que ayudan a optimizar las
actividades por áreas de responsabilidad.

Si bien existe una fuerte necesidad de gestionar y asignar los gastos generales,
los sistemas de contabilidad de costos tradicionales ya no son eficaces.
La implantación del ABC sirve a los efectos de lograr la reducción de costos,
incrementar las utilidades, mejorar el desempeño y hacer factible una reingeniería
buscando la mejora continua de la empresa.

Indudablemente, la reingeniería en los procesos de la empresa LAVANDERIA

COLUMBUS, se aplicara como una filosofía de mejora por la cual se busca lograr
mejoras graduales en el rendimiento, rediseñando procesos para realizar la
estrategia de mercadeo de ofrecer servicios complementarios obteniendo el valor
agregado y minimizando cualquier desperdicio de tiempo, materiales y
maximizando la rentabilidad de la empresa.

Es importante, tener muy claro que la aplicación de la reingeniería en la empresa

LAVANDERIA COLUMBUS, constituye en la reconfiguración de las actividades y
procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera
radical él o los procesos de la compañía para obtener incrementos significativos,
en un corto período de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad y calidad,
lo cual implica la obtención de ventajas competitivas.

Sin lugar a dudas, los avances tecnológicos han cambiado no sólo el entorno en
lo atinente a la producción, el marketing y las finanzas, sino también las
posibilidades de las distintas áreas de la empresa para generar valor agregado y
ventajas competitivas.

Bajo estas nuevas perspectivas, con un enfoque sistémico, orientado a los

procesos, y un fuerte componente de análisis estadístico, las finanzas buscan a
través de la reingeniería cambios radicales tanto en el enfoque como en la

110
manera de tratar y dirigir las inversiones de la empresa. En este proceso se
cuestionan las bases mismas del sistema vigente, construyéndose nuevos
sistemas y metodologías que permitan mayores eficiencias y eficacias tanto en el
plano productivo, como en la información y toma de decisiones y por sobre todo,
nuevas formas de generar valor tanto para los clientes como para la empresa.

Con la información que se obtuvo se procede a implementar una estrategia para

identificar de las actividades costeadas, cuales son las que no generan valor al
proceso o las actividades y áreas donde más se están consumiendo los recursos,
es claro que la estrategia de generar utilidad cambiando o aumentando el precio
de venta producto o servicio, con la formula UTILIDAD = CP – PV En el sector
de influencia de la empresa, don el precio de venta está dada por los
competidores.

Se aplica nuevamente para calcular el Pareto con los nuevos costos de la mejora
como se observa en el siguiente cuadro.

Tabla 18 Costos con mejoras

% servicios costo costo

# servicios precio de utilidad neta
LAVANDERIA COLUMBUS realizados estándar con ventas 2012 estándar
2012 venta 2012
2012 mejora 2012
Ropa a color 434 5% 6,399 9,400 $ 4,079,600 $ 2,777,212 $ 1,302,388
Ropa Blanca o de seda 262 3% 6,399 9,400 $ 2,462,800 $ 1,676,566 $ 786,234
Ropa Hospitalaria - Fuerza Äerea 312 2% 6,107 10,000 $ 3,120,000 $ 1,905,479 $ 1,214,521
Cubrelechos y Cortinas Color 711 3% 10,711 25,000 $ 17,775,000 $ 7,615,721 $ 10,159,279
Uniformes LAFRANCOL 407 2% 10,747 17,400 $ 7,081,800 $ 4,374,014 $ 2,707,786

111
 Código % Costo %
Item Descripción Precio Total Salidas Total Salidas ABC
ALM Total Acumulado
1 44 CUBRELECHO DOBLE AGUA 25,000.00 822.00 20,550,000.00 16.06% 16% A
2 48 FORRO DE COLCHON AGUA 8,000.00 80.00 640,000.00 0.50% 17% A
3 16 CORTINA BURDA/MTS-AGUA 9,400.00 416.00 3,910,400.00 3.06% 20% A
4 43 CUBRELECHO SENCILLO AGUA 9,000.00 914.00 8,226,000.00 6.43% 26% A
5 85 VESTIDO DE NOVIA ADORNO COMPLIC. AGUA 3,420.81 2.00 6,841.63 0.01% 26% A
6 84 VESTIDO DE NOVIA CON ADORNO SENCILLO AGU2,894.54 9.00 26,050.82 0.02% 26% A
7 PRENDA INSTITUCIONALES 2,631.40 30,233.00 79,554,983.64 62.16% 88% A
8 83 VESTIDO NOVIA SENCILLO AGUA 2,578.77 29.00 74,784.26 0.06% 88% A
9 17 CORTINA VELO/ MTS-AGUA 2,578.77 355.00 915,462.53 0.72% 89% A
10 51 LONA POR METRO CUADRADO AGUA 2,578.77 23.00 59,311.66 0.05% 89% A
11 55 MANTEL 8 PUESTOS AGUA 2,578.77 115.00 296,558.29 0.23% 89% A
12 77 TRAJE DE DAMA 3 PIEZAS AGUA 2,526.14 20.00 50,522.80 0.04% 89% A
13 74 TOLDILLO AGUA 2,499.83 4.00 9,999.30 0.01% 89% A
14 14 BLUE JEAN AGUA 2,397.20 109.00 261,294.95 0.20% 90% A
15 81 VESTIDO PRI COMUNION CON ADORNOS SEN AGU2,368.26 9.00 21,314.30 0.02% 90% A
16 75 TRAJE DE DAMA 1 PIEZA Y 2 PIEZAS AGUA 2,320.89 310.00 719,476.19 0.56% 90% A
17 1007 TRAJE DAMA SENCILLO EXTRA-RAPIDO + 50% 2,320.89 2.00 4,641.78 0.00% 90% A
18 907 TRAJE DAMA SENCILLO RAPIDO +25% 2,320.89 14.00 32,492.47 0.03% 90% A
19 31 CHALECO AGUA 2,236.69 17.00 38,023.67 0.03% 90% A
20 143 SACO AGUA 2,200.00 26.00 57,200.00 0.04% 90% A
21 41 COJINES AGUA 2,200.00 582.00 1,280,400.00 1.00% 91% A
22 64 SABANA DOBLE AGUA 2,200.00 295.00 649,000.00 0.51% 92% B
23 80 VETIDO PRIMERA COMUNION SENCILLA AGUA 2,200.00 50.00 110,000.00 0.09% 92% B
24 70 TAPETE MEDIANO AGUA 2,089.33 112.00 234,004.75 0.18% 92% B
25 40 COBIJA DE BEBE AGUA 2,065.65 57.00 117,741.80 0.09% 92% B
26 111 CHAQUETA AGUA 2,036.70 400.00 814,680.08 0.64% 93% B
27 18 ABRIGO O GABARDINA-SECO 1,973.55 80.00 157,883.74 0.12% 93% B
28 54 MANTEL 6 PUESTOS AGUA 1,789.35 381.00 681,741.98 0.53% 93% B
29 30 CENEFA METRO AGUA 1,710.41 64.00 109,466.06 0.09% 93% B
30 129 ALBACASULLAS 1,710.41 45.00 76,968.32 0.06% 94% B
31 58 MUNECO GRANDE AGUA 1,578.84 5.00 7,894.19 0.01% 94% B
32 20 BOLSO GRANDE AGUA 1,547.26 30.00 46,417.82 0.04% 94% B
33 116 TOALLA DOBLE AGUA 1,447.27 107.00 154,857.63 0.12% 94% B
34 63 SABANA SENCILLA AGUA 1,420.95 95.00 134,990.60 0.11% 94% B
35 123 HAMACA AGUA 1,315.70 15.00 19,735.47 0.02% 94% B
36 130 SOTANAS 1,315.70 8.00 10,525.58 0.01% 94% B
37 52 MALETIN AGUA 1,315.70 5.00 6,578.49 0.01% 94% B
38 53 MANTEL 4 PUESTOS AGUA 1,289.38 357.00 460,310.03 0.36% 94% B
39 56 MANTEL DE ENCAJE DELICADO AGUA 1,289.38 14.00 18,051.37 0.01% 94% B
40 71 TAPETE PEQUENO AGUA 1,289.38 68.00 87,678.10 0.07% 94% B
41 57 MANTEL GRANDE NORMAL AGUA 1,289.38 11.00 14,183.22 0.01% 94% B
42 125 COBIJA DOBLE AGUA 1,184.13 121.00 143,279.49 0.11% 94% B
43 119 FALDA PRENSADA TABAL AGUA 1,052.56 2.00 2,105.12 0.00% 94% B
44 88 SLEEPING AGUA 1,052.56 4.00 4,210.23 0.00% 94% B
45 1013 SLACK AGUA EXTRA RAPIDO 50% 978.88 3.00 2,936.64 0.00% 94% B
46 913 SLACK AGUA-RAPIDO + 25% 978.88 1.00 978.88 0.00% 94% B
47 13 SLACK AGUA 978.88 269.00 263,318.50 0.21% 95% B
48 121 SUDADERA 920.99 7.00 6,446.92 0.01% 95% B
49 137 FALDONES AGUA 920.99 33.00 30,392.62 0.02% 95% B
50 120 FALDA SENCILLA O FALDA PANTALON AGUA 920.99 53.00 48,812.39 0.04% 95% B

112
51 2 PANTALON AGUA 902.57 999.00 901,666.13 0.70% 95% B
52 66 SHORT AGUA 902.57 29.00 26,174.49 0.02% 95% B
53 902 PANTALON AGUA-RAPIDO + 25% 902.57 18.00 16,246.24 0.01% 95% B
54 1002 PANTALON AGUA EXTRA-RAPIDO+50% 902.57 3.00 2,707.71 0.00% 95% B
55 26 CAMINO DE MESA AGUA 815.73 126.00 102,782.31 0.08% 95% B
56 115 TOALLA SENCILLA AGUA 789.42 166.00 131,043.50 0.10% 96% B
57 126 COBIJA SENCILLA AGUA 789.42 184.00 145,253.04 0.11% 96% B
58 19 BERMUDA AGUA 736.79 44.00 32,418.79 0.03% 96% B
59 151 COCHE PARA BEBE AGUA 657.85 4.00 2,631.40 0.00% 96% B
60 21 BOLSO MEDIANO AGUA 657.85 52.00 34,208.14 0.03% 96% B
61 59 MUNECO MEDIADO AGUA 657.85 23.00 15,130.52 0.01% 96% B
62 135 DISFRAZ-AGUA 552.59 17.00 9,394.08 0.01% 96% B
63 22 BOLSO PEQUENO AGUA 515.75 15.00 7,736.30 0.01% 96% B
64 1012 BLUSA AGUA-EXTRA RAPIDO + 50% 499.97 5.00 2,499.83 0.00% 96% B
65 15 BLUSA AGUA 499.97 486.00 242,983.07 0.19% 96% C
66 147 CAMIBUSO AGUA 473.65 155.00 73,415.94 0.06% 96% C
67 141 CINTURON AGUA 394.71 2.00 789.42 0.00% 96% C
68 49 FUNDAS AGUA 315.77 897.00 283,243.42 0.22% 96% C
69 60 MUNECO PEQUENO AGUA 315.77 54.00 17,051.44 0.01% 96% C
70 117 PIE DE ARBOL 289.45 24.00 6,946.88 0.01% 96% C
71 122 CAMISETA AGUA 289.45 557.00 161,225.61 0.13% 96% C
72 145 CAMISA GUAYABERA AGUA 289.45 31.00 8,973.06 0.01% 96% C
73 149 CAMISILLA AGUA 289.45 7.00 2,026.17 0.00% 96% C
74 903 CAMISA AGUA-RAPIDO + 25% 289.45 40.00 11,578.14 0.01% 96% C
75 1003 CAMISA AGUA-EXTRA-RAPIDO+50% 284.19 5.00 1,420.95 0.00% 96% C
76 3 CAMISA AGUA 284.19 2,520.00 716,160.63 0.56% 97% C
77 912 BLUSA AGUA-RAPIDO + 25% 284.19 8.00 2,273.53 0.00% 97% C
78 29 CARPETAS AGUA 236.83 87.00 20,603.83 0.02% 97% C
79 139 PIJAMA AGUA 236.83 7.00 1,657.78 0.00% 97% C
80 131 BANDERAS 210.51 59.00 12,420.19 0.01% 97% C
81 61 PORTAVASO AGUA 210.51 22.00 4,631.26 0.00% 97% C
82 62 RUANA AGUA 210.51 24.00 5,052.28 0.00% 97% C
83 134 PANOLETAS 131.57 10.00 1,315.70 0.00% 97% C
84 65 SERVILLETA AGUA 131.57 1,500.00 197,354.67 0.15% 97% C
85 1000 COMPRESAS 78.94 45,782.00 3,614,116.62 2.82% 100% C
86 132 PRENDAS INTIMAS 78.94 154.00 12,157.05 0.01% 100% C
87 133 PANUELOS 78.94 3.00 236.83 0.00% 100% C
88 50 GORRO AGUA 78.94 69.00 5,446.99 0.00% 100% C

Total 127,983,922.24

RESUMEN DE ANÁLISIS

Segmento % Artículos Soles x Seg. % (S/.) % Acum.

A (1 - 51) 11% 116,735,758.29 91% 11%
B (52 - 71) 91% 5,845,082.49 5% 102%
C (72 - 87) 95% 5,403,081.46 4% 197%

Pareto x Segmento de salida de los Elementos de la Lavanderia

197%
116,735,758.29

102%

11%
5,845,082.49 5,403,081.46

A (1 - 51) B (52 - 71) C (72 - 87)

Fuente Propia 2013

113
 10. ANALISIS DE LA COMPETENCIA

Los competidores del sector son aproximadamente 12 lavanderías, para efectos

de análisis se toma una muestra de las lavanderías más representativas en el
mercado de la Ciudad Santiago de Cali.

Ilustración 10 Competencia a analizar

COMPETIDOR UBICACIÓN

Alfa lavado Todo Cl 2 A 78 B-12 P-3, Cali, Valle del Cauca, Colombia

Alquiler de Maquinas Lavadora Jireh Cl 44 22-03, Cali, Valle del Cauca, Colombia

Cleaner Center Av6 A N 27-21, Cali, Valle del Cauca, Colombia

El Lavamás Cr45 14 C-08 Ap 302, Cali, Valle del Cauca, Colombia

Gran Lavaseco Cali Cl 5 13-37, Cali, Valle del Cauca, Colombia

Lavaclinicas Ltda Cr26 7-73, Cali, Valle del Cauca, Colombia

Lava seco Real Cr28 56-29 ó, Palmira, Valle del Cauca, Colombia

Lavandería Cleaning Class Cr27 2 A-65 Av Circunvalación, Cali, Valle del Cauca, Colombia

Fuente: Propia diciembre 2012

Dentro de estos se halló que en el sector hay un competidor que para el concepto
de la investigación es potencial y que presta los servicios de lavado, planchado
que se denominara para este caso práctico Lavandería A, por otra parte a través
del estudio se identificó un competidor en igualdad de condiciones que la
lavandería objeto del proyecto Lavandería COLUMBUS.

A continuación se hará una comparación de como manejan los procesos los

competidores con respecto al sistema actual de la Lavandería Columbus.

9.1 Lista de actividades comparativas

A continuación se enunciará la lista de actividades con las cuales se pretende

comparar la Lavandería Columbus con respecto a la competencia anteriormente
mencionada, con el objeto de analizar las debilidades y fortalezas del proceso
actual ejecutado en el taller en estudio frente a sus competidores.

114
Ilustración 11 Lista de Actividades para analizar la Competencia

Indicador
Pasos Descripción
Utilizado
1 Atención al cliente Tiempo/Dinero
2 Recopilación de la información de las devoluciones Tiempo/Dinero
3 Diagnostico del problema Tiempo/Dinero
4 Cotización Tiempo/dinero
5 Aprobación del cliente Tiempo/Dinero
6 Prestación del servicio y/o Lavado y planchado de la prenda Tiempo/Dinero
7 Entrega de la prenda Tiempo
8 Cobro del servicios Tiempo/ Dinero
9 Despacho del cliente Tiempo

Ilustración 12 Cuadro comparativo con la competencia

Lavandería Columbus Lavandería A

Pasos Descripción Indicador Utilizado
Cómo se hace Valor Ind Calificación Cómo se hace Valor Ind Calificación
Reciben al cliente y se le ofrece el Reciben al cliente y le ofrecen algo de 10 min
1 Atención al cliente Tiempo/Dinero 15 min. 4 5
servicio tomar $ 600
Recopilación de la información de las Se le solicita la mayor información al Se le solicita la mayor información al
2 Tiempo/Dinero 10 min. 4 15 min 5
devoluciones cliente cliente
3 Diagnostico del problema Tiempo/Dinero Inspecciona la prenda 10 min. 4 Inspecciona la prenda 15 min 4
10 min
4 Cotización Tiempo/dinero Verbal/y si lo solicita escrito 5 min 3 Verbal/y si lo solicita escrito 5
$ 600
20 min 15 min
5 Aprobación del cliente Tiempo/Dinero Verbal/y si lo solicita escrito 4 Verbal/y si lo solicita escrito 5
$ 5,000 $ 5000
Prestación del servicio y/o Lavado y Se utilizan las herramientas necesarias 6 horas Se utilizan las herramientas necesarias 5 horas máx
6 Tiempo/Dinero 4 5
planchado de la prenda para llevar acabo el servicio $ 14,000 para llevar acabo el servicio $ 18,000

Se entrega la prenda de acuerdo a las Se entrega la prenda de acuerdo a las

7 Entrega de la prenda Tiempo 5 min 4 5 min. 5
especificaciones del servicio especificaciones del servicio
Se recibe en efectivo y le entrega la Se recibe en efectivo y le entrega la
10 min
8 Cobro del servicios Tiempo/ Dinero factura y si cancela a crédtio se le entrega 5 min. 4 factura y si cancela a crédtio se le 5
$ 600
factura entrega factura
Se le entrega la información necesario de Se le entrega la información necesario
9 Despacho del cliente Tiempo 5 min. 4 8 min. 5
la Lavandería Columbus de la Lavandería Columbus

115
 11. CADENA DE VALOR

“Se dice que los clientes han evolucionado porque ya no buscan únicamente el precio más bajo o
la buena calidad de un producto o servicio. En la actualidad, ellos buscan y premian a quienes les
27
entreguen "valor" por su compra o adquisición...” dice Iván Thompson.

Los clientes, en su gran mayoría, perciben el "valor" de un producto o servicio

orientando en dos perspectivas que fundamentan la importancia del valor que
ofrece la empresa:

 Todos los beneficios que se obtienen al adquirir el servicio.

 El precio o todos los costos que implica obtener el servicio.

La diferencia que se puede resaltar es el beneficio menos precio, lo que conlleva a

resaltar el valor que observa el cliente, y siempre compara las ofertas que hay en
el momento para poder ahorrar dinero.

Estos límites establecen la relación entre los recursos estratégicos y las

conexiones de valor. Definen lo que hará la empresa, lo que adquirirá de los
proveedores, complementará con sus asociados, o compartirá en sus alianzas o
coaliciones.

Para analizar el concepto de valor se debe evaluar a partir de la siguiente

ecuación:

Ingresos totales - Costos totales = Utilidad para la empresa

Igualmente los clientes realizan la comparación con la competencia y de esta

manera evalúan el costo beneficio de los servicios que les va a prestar, analizando
el concepto contable sugerimos que el cliente aplicaría la siguiente ecuación:

Beneficios Totales - Costos Totales = Utilidad para el cliente (valor)

De igual manera, el factor "precio" no se refiere únicamente al precio de lista o de

oferta que tiene un servicio, sino que implica varios aspectos adicionales, "El
precio real de algo es la maraña de dificultades para adquirirlo". Por tanto, el
costo total o el precio real para el consumidor implica por lo general, lo siguiente:
el precio monetario, el costo del tiempo que se emplea para tomar una decisión, el
costo psicológico y el costo de la energía o del esfuerzo

27
Thompson, Iván

116
Fuente: Michael Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and sustaining
Superior Performance (1985).28

11.1 Cadena de Valor

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y

del margen.
 Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de
desempeñar las actividades de valor.
 Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa.
Se dividen en dos amplios tipos:

Actividades Primarias: Las actividades primarias en la cadena de valor son las

implicadas en la creación física del producto, su venta y transferencia al
comprador así como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las
cinco categorías genéricas que se observan en la imagen.

Actividades de Apoyo: En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades de

apoyo son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí,

28
Michael Porter «Value Chain model framework»

117
proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias
funciones de toda la empresa. Las líneas punteadas reflejan el hecho de que el
abastecimiento compras, la tecnología y la gestión de recursos humanos pueden
asociarse con actividades primarias específicas, así como el apoyo a la cadena
completa. La infraestructura no está asociada a ninguna de las actividades
primarias sino que apoya a la cadena completa.29

La metodología del análisis de la cadena de valor para crear y sostener la ventaja

competitiva de una firma fue desarrollada por Michael Porter.

Esta metodología, se tomó para evaluar la ventaja competitiva cual se obtiene al

optimizar los principales procesos de la empresa, es decir, aquellos procesos que
forman parte de la cadena de valor de la empresa.

El concepto de la cadena de valor es un modelo que clasifica y organiza los

procesos del negocio con el propósito de organizar y enfocar los programas de
mejoramiento. Estos procesos que forman parte de la cadena de valor impactan
directamente en los productos y/o servicios que el cliente consume.

29
http://www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor-de-michael-porter/ enero 30, 2012.

118
 12. CONCLUSIONES

 Se realizó el diagnostico a la empresa LAVANDERIA COLUMBUS, de acuerdo

al estudio de caso mencionado en la metodología a seguir, identificando las
áreas administrativas y operativas en las cuales se encontrar algunas
falencias que en la medida de la investigación se comenzó a corregir. Como
es el caso de la distribución de planta.

 Al estandarizar los procesos de recepción, diagnóstico y elaboración de los

servicios de la empresa LAVANDERIA COLUMBUS, se documentaron todos
los procesos, en los cuales fue fundamental la determinación para la
asignación de los recursos que se consumen en todas las actividades de cada
servicio.

 Se debe tener en cuenta que el ABC forma parte de la Gestión de la empresa

para realizar una reingeniería donde participan todos los colaboradores, desde
lo administrativo hasta los operativos. Este proceso se llevó acabo en la
empresa LAVANDERIA COLUMBUS, con la información generada de manera
precisa y oportuna la cual sirve de base a la administración de la empresa
para buscar maximizar el rendimiento del negocio.

 El impacto presentado en el desarrollo de la reingeniería en los procesos de la

empresa LAVANDERIA COLUMBUS, se aplicara como una filosofía de mejora
continua en el rendimiento, rediseñando procesos para realizar la estrategia de
mercadeo de ofrecer servicios complementarios obteniendo el valor agregado
y minimizando cualquier desperdicio de tiempo, materiales y maximizando la
rentabilidad de la empresa como observa en los datos anterior.

119
 13. RECOMENDACIONES

 Se pudo identificar que el proceso de salud ocupacional establecido en la

empresa actualmente se encuentra inscrito en el Ministerio de Protección
Social desde febrero 18 de 2009, y que está enfocado en minimizar la
ocurrencia de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales, No es el
adecuado, dado que no cuenta con la identificación completa de las
actividades por procesos. Con el objetivo de aprovechar el costeo ABC que se
realizó en la Lavandería Columbus se recomienda utilizar las actividades
identificadas como base para el desarrollo de un nuevo proceso de salud
ocupacional.

 El impacto presentado en el desarrollo de la reingeniería en los procesos de la

empresa Lavandería Columbus S.A, se aplicara como una filosofía de mejora
continua en el rendimiento, rediseñando procesos para realizar la estrategia de
mercadeo de ofrecer servicios complementarios obteniendo el valor agregado
y minimizando cualquier desperdicio de tiempo, materiales y maximizando la
rentabilidad de la empresa como observa en los datos anterior.

120
 14. BIBLIOGRAFIA

 Libros.

Horngren-Sundem Contabilidad Administrativa. Pearson Educación, México, 2006.

Pág. 347

Vargas. A. Propuesta de modelo de rentabilidad sobre la base del costo de servir

en productos líder C.A. Universidad de Yacambu, Venezuela. Página 35, 35, 37

Aguilar. Miguel. A..., la competitividad de la industria textil en México en un

contexto de globalización 1985-2003” tesis profesional que para obtener el título
de: licenciado en economía presenta Universidad Autónoma de Puebla.

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