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¿Cómo organizar
mi empresa
para ser más
innovadora?
DIVULGACIÓN DE LA IMPORTANCIA DEL COMPONENTE
TECNOLÓGICO EN LA EMPRESA INDUSTRIAL.
EDITA
Consejería de Universidades, Empresa e Investigación
Dirección General de Industria, Energía y Minas
DISEÑO
acciónvisual.com

INFORMACIÓN
Tel. 968 96 89 77
www.planindustrial.es
plan.industrial@carm.es
Introducción

Esta colección se plantea con el objetivo de

señalar los aspectos más relevantes del fomento

del componente tecnológico diferenciador en

la empresa industrial, destacando el papel de

la organización y del entorno para apoyar la

cultura tecnológica innovadora. En el primer

fascículo se analizaron los principales conceptos

relativos a la innovación tecnológica. En este

fascículo se estudia cómo organizar la empresa

para apoyar el desarrollo de la innovación.

En el tercer fascículo se analiza la financiación

del componente tecnológico diferenciador. El

cuarto fascículo se centra en los mecanismos de

protección de las tecnologías diferenciadoras

en la empresa. En el quinto fascículo se aborda

los elementos externos a la empresa que

pueden ayudar a generar un mayor componente

tecnológico innovador. Finalmente, el fascículo

sexto busca estudiar el proceso interno de

generación del componente tecnológico

diferenciador.

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 ¿Qué estrategia adoptar?
¿Cómo debo dirigir?
¿Mis RRHH son adecuados?

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¿CÓMO ORGANIZAR MI EMPRESA
PARA SER MÁS INNOVADORA?

Los beneficios de la innovación motivan cada vez más a los

empresarios a apostar por este tipo de fuente de ventaja
competitiva. Sin embargo, conseguir ser una empresa in-
novadora no es tarea fácil. El desarrollo de la innovación
requiere de un apoyo de la estrategia y estructura de la
empresa, del departamento de investigación y desarrollo,
del liderazgo, de la gestión del personal y de la cultura or-
ganizativa.

1. ¿Cuál es la estrategia de
una empresa innovadora?.
Una de las principales decisiones de la dirección es adoptar
las estrategias más adecuadas para la empresa. Las estra-
tegias de la empresa permiten desarrollar planes a largo
plazo proyectados hacia la selección de los diferentes ne-
gocios en los que deberá estar una empresa. Básicamente,
las estrategias deben de analizar los problemas y oportuni-
dades del entorno de la empresa; los recursos capacidades
El desarrollo de
y adecuación de la empresa; y los objetivos que persigue la
empresa. la innovación
Las estrategias de la empresa pueden buscar la apertura requiere de
hacia nuevos mercados o seguir competiendo en los actua- un apoyo de
les, así como desarrollar nuevos productos o concentrarse
en los que desarrolla habitualmente la empresa. Es por este
la estrategia y
motivo que la estrategia es fundamental para la inno- estructura de
vación. la empresa, del
departamento
TIPOS DE ESTRATEGIA
de investigación
Existen varias clasificaciones de estrategias a nivel de uni- y desarrollo,
dad de negocio que pueden seguir las empresas. La prime-
ra clasificación distingue entre empresas que siguen una
del liderazgo,
estrategia de liderazgo en costes, una estrategia de dife- de la gestión
renciación o una estrategia de segmentación. Cada una de del personal
ellas presenta ventajas e inconvenientes distintos. Las em-
presas deben de optar por un tipo concreto de estrategia.
y de la cultura
organizativa.

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 Estrategia de liderazgo
Por norma general en costes consiste en tratar de
ser la organización que soporta
una estrategia el menor nivel de costes dentro
de diferenciación de un determinado sector.

favorecerá
innovaciones en
producto, mientras
que una estrategia
de liderazgo en
costes lo hará con
innovaciones de
proceso.

La innovación tecnológica puede ser entendida como un

tipo específico de estrategia de diferenciación, que per-
sigue ofrecer productos o servicios distintos o nuevos a los
de la competencia (innovación de productos y procesos) o
dar un producto o servicio de forma diferente a la compe-
tencia (como podrían ser las innovaciones de gestión de
trato con clientes, financieras, de gestión, ...).
Por otro lado, una empresa con una estrategia de lideraz-
go en costes también puede ser innovadora, aunque en
este caso lo será fundamentalmente en innovaciones de
proceso, ya que el conjunto de cambios que se producen
en este tipo de innovación generalmente dan lugar una re-
ducción de los costes de producción.
En resumen, por norma general una estrategia de dife-
renciación favorecerá innovaciones en producto, mien-
tras que una estrategia de liderazgo en costes lo hará
con innovaciones de proceso.
La segunda clasificación de estrategias está orientada a la
respuesta que dan las empresas al entorno. De esta forma
las empresas pueden ser exploradoras, analizadoras, defen-
sivas o reactivas.

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 EXPLORADORAS ANALIZADORAS
Están continuamente investi-
Paralelamente explotan
gando las oportunidades que
nuevos productos o mercados
surgen en el mercado, intenta-
y, al mismo tiempo, mejoran
do responder a las tendencias e
la eficiencia en otros produc-
introduciendo innovaciones de
tos o mercados en los que ya
producto y proceso, por lo que
trabajaban.
no llegan a ser completamente
eficientes.

DEFENSIVAS
Realizan un seguimiento muy
estrecho de sus productos y
mercados, no tratando de aden-
trarse en otras actividades,
mejorando la eficiencia en sus
operaciones.
REACTIVAS
Responden a la competencia
de forma poco agresiva y sólo
cuando se ven presionadas por
el entorno.

Las organizaciones exploradoras son las que están con-

tinuamente desarrollando una mayor cantidad de nuevos
productos o acudiendo a nuevos mercados. Les siguen las
analizadoras, que son organizaciones que imitan a las or- Las organizaciones
ganizaciones exploradoras en los productos y mercados
exploradoras
que han tenido éxito. En cambio, las organizaciones defen-
sivas no tratan de desarrollar nuevos productos o procesos desarrollarán en
concentrándose en los actuales. Finalmente, las reactivas mayor medida
no siguen ningún tipo de estrategia definida. que el resto
Las organizaciones exploradoras desarrollarán en ma-
innovaciones de
yor medida que el resto innovaciones de producto,
mientras que las defensivas favorecerán el desarrollo producto, mientras
de innovaciones de proceso. que las defensivas
Sin embargo, aunque la estrategia es clave para el devenir favorecerán el
de la empresa, y para la innovación, en el caso de las em- desarrollo de
presas innovadoras es muy difícil plantear una estrategia
proyectada debido a que se mueven en entornos muy ines-
innovaciones de
tables con cambios difíciles de anticipar. Por tanto, en la proceso.
mayoría de los casos, la formulación de sus estrategias es el
resultado de un conjunto de acciones individuales, según
las necesidades del momento.

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 La estructura 2. ¿Cuál es la estructura
organizativa es organizativa más adecuada
la forma en la para una empresa
que se ordena innovadora?.
todo el conjunto
Otro de los factores que afecta al éxito de la innovación en
de relaciones la empresa es el disponer de una estructura organizativa
de una empresa que la apoye. La estructura organizativa es la forma en la
mediante un que se ordena todo el conjunto de relaciones de una em-
presa (puestos de trabajo, tareas, flujos de autoridad y de-
nivel adecuado cisiones) mediante un nivel adecuado de comunicación y
de comunicación coordinación entre todos los miembros.
y coordinación La estructura organizativa empresarial puede caracterizarse
por ser más rígida (burocrática) o más flexible (orgánica). En
entre todos los
el cuadro siguiente se pueden observar las características
miembros. de ambos tipos de estructuras relativas a cómo se diseñan
los puestos de trabajo, cómo se realiza la división por depar-
tamentos, cómo se coordinan las distintas unidades empre-
sariales o cómo se suelen tomar las decisiones, entre otras.

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 Estructuras burocráticas Estructuras orgánicas

Diseño de puestos de Especialización. Especialización horizontal.

trabajo. Equipos orientados a tareas.
Autonomía.

Departamentaliza- Límites formales. Sin límites.

ción.

Mecanismos de Estandarización. Adaptación mutua.

coordinación.

Procesos. Unidades operativas controladas y Procesos dirigidos hacia la genera-

coordinadas por la alta dirección,
quien lleva a cabo la planificación
estratégica, la asimilación de
recursos financieros y la planificación
operativa.
ción, selección, fusión y desarrollo
de ideas.
Planificación estratégica flexible,
controles financieros y operativos
más livianos.

Papel del staff. Estandarización del trabajo. No diferenciado.

Disposición jerár- Piramidal. Organización plana sin control

quica. Burocrática. jerárquico.
Especialización y división del trabajo. Estratificada.

Agrupación. Funcional. Funcional y de mercado.

En red.

Toma de decisiones. De arriba a abajo. Consultiva.

Descentralización selectiva.

Sistema de control. Reglas formales. Normas informales.

Control jerárquico. Planes de acción.

Criterio de retribu- Ámbito de control / antigüedad. Experiencia.

ción. Compensación financiera, promoción, Autonomía, reconocimiento, parti-
símbolos de poder y status. cipación en el capital de proyectos
nuevos.

Las estructuras organizativas que más favorecen la in-

novación son las de tipo orgánico. Ciertamente el trabajo
en equipos multidisciplinares con gran autonomía fomenta
el desarrollo de ideas novedosas. Así, por ejemplo, un la-
boratorio que esté intentando obtener una vacuna contra
una enfermedad trabajará con una estructura de este tipo,
con equipos de científicos que se coordinan entre ellos de
manera informal y que gozan de gran autonomía.

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Hay que diferenciar no obstante el desarrollo de ideas/in- La generación
novaciones con la ejecución de las mismas. Este laboratorio
una vez haya desarrollado la vacuna no lo explotará con
de innovaciones
una estructura de este tipo, lo normal es que la vacuna se requiere
fabrique en serie, en una planta automatizada sin ningún un diseño
tipo de flexibilidad y unas reglas estrictas (estructura buro-
organizativo de
crática) para obtener un coste menor.
tipo orgánico,
Así, las características que permiten a una organización al-
canzar un mayor número de innovaciones (como son una mientras que
alta complejidad, baja formalización y baja centralización) el desarrollo
se convierten en un problema a la hora de ejecutar dichas organizativo
innovaciones. Es por ello, que en estas empresas innovado-
ras pueden darse dos tipos extremos de organización, que
exige de una
atienden a planteamientos radicalmente opuestos. estructura
Por tanto, la generación de innovaciones requiere un burocrática,
diseño organizativo de tipo orgánico, mientras que el de ahí su
desarrollo organizativo exige de una estructura buro-
crática, de ahí su complejidad.
complejidad.

3. El papel del departamento

de I+D.
El Departamento de Investigación y Desarrollo está consti-
tuido generalmente en las empresas por un grupo interdis-
ciplinar de técnicos en dos áreas de trabajo que son Inves-
tigación Básica y Desarrollo Tecnológico.
Actualmente, las empresas tienden a separar las etapas de
desarrollo y las de investigación, lo que da origen a dos
departamentos distintos. Esto se realiza para evitar que se
primen las actividades de desarrollo/ejecución frente a las
de investigación.
La creación de este tipo de departamentos especializados
conlleva la profesionalización de actividades investiga-
doras. Tradicionalmente el director de I+D ha centrado su
atención en el interior del departamento, buscando exclu-
sivamente la eficiencia de los procesos de investigación.
La innovación eficaz es sólo posible si el departamento tie-
ne el número y el tipo adecuado de personal, en cuanto a
su experiencia y formación.
Los líderes de los departamentos de I+D se caracterizan
por:

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 La implicación y • Una buena reputación como científicos e ingenieros
y como directivos experimentados.
el compromiso
• Una capacidad para integrar el departamento a la
de la dirección red existente de I+D de la empresa.
general se • Un conocimiento cabal de las tendencias tecnoló-
convierten en gicas.

un elemento • Una capacidad para superar las barreras formales al

intentar acceder a nuevas ideas en las universidades
fundamental para locales y las comunidades científicas.
el éxito de las Además, el director de I+D es el responsable de motivar a
innovaciones. los investigadores con objeto de ligar una mayor eficiencia
departamental.

4. ¿Y cuál es el papel de la
dirección?.
La dirección de la empresa juega un papel fundamental
para el desarrollo de la innovación ya que es la impul-
sora de las iniciativas innovadoras y la motivadora de
su personal.
Para facilitar su papel se recomienda en primer lugar que
los directivos no roten en sus puestos de trabajos ya que, la

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permanencia estable de los mismos, legitima y proporcio-
La innovación
na el conocimiento de cómo cumplir las tareas, procesos y
políticas de dirección para obtener los resultados deseados reside en la
. Además es deseable una actitud directiva hacia el cambio inteligencia e
que permita crear un clima interno conducente al mismo.
imaginación de
El apoyo directivo a la innovación es especialmente impor-
tante en las etapas de implantación, cuando la coordina-
los individuos
ción y la resolución de conflictos entre individuos y uni- Así, las personas
dades es esencial. Además, las dificultades y altas tasas de entusiastas y
fracaso de los nuevos productos, tanto cuando se generan
como cuando se llevan al mercado, hacen necesario que los
comprometidas
directivos tengan la habilidad de seleccionar aquellos pro- que están
yectos con más posibilidades de éxito. dispuestas a
Por tanto, la implicación y el compromiso de la dirección aceptar riesgos,
general se convierten en un elemento fundamental
para el éxito de las innovaciones. Es necesario que ejer- juegan un
zan una dirección basada en un liderazgo que motive a los importante rol
empleados a impulsar la innovación. en la innovación
tecnológica.
5. Los recursos humanos: el
activo indispensable.
La vía actual para la diferenciación pasa por la generación
de ideas y la innovación a través de los RRHH de la organi-
zación. La innovación tecnológica requiere de una deter-
minada gestión de recursos humanos (RRHH). Un entorno
que facilite la adopción de innovaciones tecnológicas sólo
se puede crear introduciendo personal e innovaciones es-
tructurales que sean apropiados al sistema social de la or-
ganización.
La innovación reside en la inteligencia e imaginación de los
individuos Así, las personas entusiastas y comprometidas
que están dispuestas a aceptar riesgos, juegan un impor-
tante rol en la innovación tecnológica.
En realidad no hay buenas tecnologías y buenas innovacio-
nes sin personas competentes que sepan usarlas adecua-
damente y sacarles provecho, de la misma manera que no
se puede disponer de personas competentes si no existe,
primero, un proyecto de empresa que defina el papel a des-
empeñar por la tecnología e innovación y cree las condi-
ciones necesarias y suficientes para catalizar y encauzar las
aptitudes, capacidades y actitudes de los individuos en la
dirección fijada.

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 Además, son los empleados los que, en términos generales,
controlan el resultado final y los que hacen que sea operati-
va la innovación. Por ello, es indudable que para implantar
las innovaciones, es necesario lograr la implicación y apoyo
de los trabajadores. Es por estos motivos que se destaca a
los RRHH como uno de los factores que determinan el po-
tencial de la compañía para la innovación.
Teniendo en cuenta estas premisas, las organizaciones de-
ben llevar a cabo una serie de prácticas de RRHH que fo-
menten un comportamiento favorable a la innovación. La
tabla siguiente realiza un resumen de las políticas de direc-
ción de recursos humanos que conducen a los comporta-
mientos deseables en una empresa innovadora.

COMPORTAMIENTO DEL EMPLEADO POLÍTICAS DE DIRECCIÓN DE RRHH

Alto grado de comportamiento creativo.
Centrarse a largo plazo.
Un relativo alto nivel de comportamiento
cooperativo e interdependiente.
Un moderado grado de interés por la
calidad.
Un grado igual de interés por el proceso y
por los resultados.
Un mayor grado de adopción de riesgos.
Una alta tolerancia a la ambigüedad y la
tolerancia.
Puestos de trabajo que requieren una interacción cercana y
coordinación entre grupos de empleados.
Alta participación.
Algo de seguridad en el empleo.
Evaluaciones del rendimiento que son más acordes a reflejar
las metas a largo plazo y basados en grupos.
Puestos de trabajo que permiten a los empleados desarrollar
habilidades que puedan ser utilizadas en otras posiciones.
Sistemas de compensación que enfaticen la equidad interna
más que la externa o la basada en el mercado.
Algo de criterio de grupo.
Ratios de retribución que tienden a ser bajos pero que permi-
ten a los empleados ser accionistas y tener más libertad para
elegir los componentes del paquete retributivo.
Formación extensiva.
Amplias carreras profesionales que refuercen el desarrollo de
un amplio rango de habilidades.
Muchos incentivos.
Retribuciones y evaluaciones del rendimiento con criterio de
resultados y procesos.
Fuentes externas de reclutamiento.

En resumen, la innovación es un proceso de personas y

por ello, las personas son en las organizaciones inno-
vadoras los recursos más vitales. Consecuentemente las
organizaciones innovadoras han de aprender a dirigir, mo-
tivar y premiar al personal innovador.

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6. ¿El clima en mi empresa es la innovación es
determinante? un proceso de
Es fundamental. No sólo es necesario que los empleados
personas y por
tengan comportamientos innovadores, sino que la empre- ello, las personas
sa en su conjunto se oriente a la innovación. Ello se consi- son en las
gue a través de su cultura organizativa.
organizaciones
La innovación requiere una “cultura interna”, que exi-
ge una coherencia con la estructura, la construcción innovadoras los
de equipos de trabajo, una comunicación abierta y los recursos más
procesos de gestión de las prácticas de RRHH. En la tabla vitales
siguiente se describen los rasgos de la cultura hacia la que
las empresas innovadoras deberían caminar.

CARACTERÍSTICAS RASGOS DE LA CULTURA INNOVADORA

Valores. Orientación al cliente. Ejemplo en la actuación.
Compromiso con los objetivos. Trabajo en equipo.
Reto, iniciativa, realización. Mejora permanente.

Estilo. Transparencia informativa. Reconocimiento a los esfuerzos y logros.

Participación activa de todos. Dirección por objetivos.
Delegación real. Planteamiento estratégico.
Flexibilidad en la actuación. Internacionalidad.
Confianza en las relaciones. Integración con proveedores y clientes.

Proyectos clave. Liderazgo. Actualización de los sistemas básicos de

Formación de mandos intermedios. gestión.
Trabajo en equipo. Innovación de procesos.
Orientación al cliente.

Rasgos Se fomenta una mentalidad abierta. Se intenta comprender la evolución del

Se introduce el cambio en la escala de
valores.
Se exigen creencias, confianza y compro-
miso.
Se diseñan estructuras organizativas
flexibles.
Se asumen riesgos, rivalidades y conflictos.
Se reclama el esfuerzo de todas las perso-
nas de la organización.
Se fomenta la receptividad y adaptación
al cambio.
Se impulsa la innovación a través de líderes
autoexigentes.
Requiere concreción y especificación de
objetivos cuantificables.
entorno y del negocio de la empresa.
Se analiza la competencia y la empresa
se auto estimula.
Se innova en función de necesidades del
mercado y más adelante, se pretende
derribar las barreras de la segmentación
para impulsar el negocio.
Se incorpora una gran dosis de realismo.
Se insiste sobre lo obvio y se educa al
cliente.
Se apuesta por un permanente estado
de alerta que vigila la conducta de los
competidores.
Se planifican y organizan los recursos
necesarios.

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Una organización Una organización que pretenda seguir una orientación ha-
cia la innovación sin sostener una cultura fuerte, compar-
que pretenda
tida y comprometida con ese objetivo, difícilmente llegará
seguir una a ser competitiva. Este tipo de cultura se caracteriza por
orientación hacia ser abierta a las nuevas ideas y conceptos, apoyar y ani-
la innovación mar comportamientos emprendedores y adoptar riesgos,
fomentar la participación de los trabajadores, incentivar
sin sostener una la creatividad y compartir responsabilidades, adoptar de-
cultura fuerte, cisiones en función de la información y no por jerarquía,
compartida y fortalecer la cohesión, la lealtad y establecer unas normas
claras de actitudes y comportamientos apropiados, fre-
comprometida
cuentemente reconocidos con celebraciones, ceremonias,
con ese objetivo, trofeos y premios, así como políticas de personal que ofrez-
difícilmente can seguridad a cambio de lealtad de los trabajadores.
llegará a ser En la tabla siguiente se esquematizan los diferentes tipos
de cultura que pueden darse en una organización.
competitiva.
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 PROCESO ORGÁNICO PROCESO MECÁNICO
flexibilidad y espontaneidad control, orden y estabilidad

Tipo: Clan Tipo: Jerarquía

Atributos Dominantes: cohesión, parti- Atributos Dominantes: ordenes, reglas
MANTENIMIENTO cipación, equipo de trabajo y sentido y regulaciones, uniformidad.
de familia. Estilo de Liderazgo: coordinador y
INTERNO
Estilo de Liderazgo: consejero, facilita- administrador.
Acciones de Mejora dor, figura del padre. Vínculo: reglas, políticas y procedi-
e Integración Vínculo: lealtad, tradición y cohesión mientos.
interpersonal. Énfasis de las Estrategias: hacia la esta-
Énfasis de las Estrategias: hacia el bilidad, predecibilidad y operaciones
desarrollo de los RRHH, compromiso de afianzamiento.
y moral.

Tipo: Adhocracia Tipo: Mercado

Atributos Dominantes: emprendedor,
creatividad y adaptabilidad.
POSICIONAMIENTO
Estilo de Liderazgo: emprendedor,
EXTERNO innovador y adoptador de riesgos
Competición y Vínculo: emprendedor, flexibilidad y
Diferenciación riesgo.
Énfasis de las Estrategias: hacia la
innovación, crecimiento y nuevos
recursos.
Atributos Dominantes: competitividad
y orientación hacia las metas.
Estilo de Liderazgo: decisivo y orienta-
do a los logros.
Vínculo: orientación hacia las metas,
producción y competencia.
Énfasis de las Estrategias: hacia la
ventaja competitiva y superioridad de
mercado.

De éstos, la cultura adhocrática es la más apropiada para la Las innovaciones

innovación, pues busca el carácter emprendedor, la creati-
vidad y la adaptabilidad de los empleados.
exitosas son el
En definitiva, y aunque está claro que muchas veces la in-
resultado de
novación tiene un carácter incidental o caprichoso, es más una disposición
común que las innovaciones exitosas sean el resultado de previa para
una disposición previa para aceptar el cambio ofrecido por
aceptar el cambio
algún tipo de oportunidad. Esa disposición favorable de-
pende fundamentalmente de que el comportamiento de ofrecido por
los empleados se oriente a la innovación y de que la cultura algún tipo de
organizativa en su conjunto también promueva la innova- oportunidad.
ción.

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 Es necesario que 7. Nota final.
la dirección se La empresa innovadora es aquella que consigue realizar
plantee la forma innovaciones. Para cumplir con este objetivo las empresas
de estructurar la deben de estar preparadas y organizadas. Es necesario que
la dirección se plantee la forma de estructurar la empresa,
empresa, el tipo el tipo de estrategia elegida, la forma de dirigir, la gestión
de estrategia del personal o la cultura que hay en su empresa.
elegida, la Además, de esta estructura interna es necesario conseguir
fondos para el desarrollo de la innovación. En el fascículo
forma de dirigir,
siguiente se analizan las fuentes de financiación a las que
la gestión del puede acudir la empresa para desarrollar con éxito la in-
personal y, novación
además, cómo
conseguir fondos
para el desarrollo
de la innovación.

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