Creación de Valor,

Posicionamiento Estratégico
y Expansión Global

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 Creación de Valor, Posicionamiento Estratégico y Expansión Global
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Índice

1 Introducción y Conceptos Básicos 3

2 Creación de Valor 5
3 Posicionamiento Estratégico 7
4 Expansión Global, Rentabilidad y Crecimiento del Beneficio 9
4.1 Expansión del mercado 9
4.2 Economías de localización 10
4.3 Efectos de la experiencia 12
4.4 Aprovechamiento de las capacidades de las filiales 14

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Objetivos

 Conocer los conceptos básicos en cuanto a la determinación de estructura

empresarial para posicionamiento global.

 Entender los principales factores que inciden sobre la estrategia a elegir.

 Conocer el esquema de las distintas estrategias posibles.

1 Introducción y Conceptos Básicos

En este tema se van a tratar de exponer algunas ideas básicas sobre cómo las empresas
pueden aumentar su rentabilidad mediante la expansión de sus operaciones hacia los
mercados extranjeros, pues existen diversas estrategias para ello.

EJEMPLO

La empresa IBM comenzó su internacionalización de forma clásica: realizaba la mayor parte

de sus actividades en Estados Unidos –su “casa”—y vendía sus productos a otros países por
medio de filiales extranjeras.

Sin embargo, ya en los años 70 cambió de estrategia hacia lo que siempre han sido las
multinacionales: la central en Estados Unidos y unas mini IBM en los principales mercados
nacionales del mundo. Era una estructura lógica, pues muchos mercados estaban muy
separados por las barreras comerciales y por unos costes de transporte altos en esa época
y, además, las diferencias nacionales en las prácticas comerciales también requerían mayor
localización.

En las décadas más recientes IBM ha cambiado de nuevo su estrategia, adaptándola al

momento actual y a su propia idiosincrasia, de tal manera que ahora se autodefine como
una “empresa globalmente integrada” que ubica el trabajo y las operaciones en cualquier
parte del mundo basándose en la economía, el grado de experiencia y el ambiente de
negocios adecuados para elegir el emplazamiento de sus diferentes operaciones que
integra tanto global como horizontalmente, estableciendo una sola cadena de suministro
(USA, China, Irlanda, Brasil) y llevando a cabo una parte sustancial de su negocio en India (la
relativa a sus servicios de consultoría en tecnología de la información), pues así puede
adoptar una política de bajo coste aprovechando el gran talento administrativo y de
ingeniería existente en India, además de la facilidad que los indios tienen para moverse de
manera fluida por el mundo por su alto nivel de inglés.

Antes de nada, hemos de conocer algunos conceptos básicos:

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Estrategia de una empresa. Es la acción dirigida a conseguir los objetivos previamente

fijados. La mayoría de las veces el objetivo principal es el de maximizar el valor de la
empresas para sus propietarios. Los administradores deberán adoptar estrategias que
incrementen la rentabilidad de la empresa así como la tasa de crecimiento de los beneficios
a lo largo del tiempo para maximizar el valor de una compañía.

Con la expansión internacional, los

administradores estimulan la
rentabilidad de la empresa y aumentan
la tasa de crecimiento de las utilidades
a lo largo del tiempo.
Crecimiento de las utilidades. Se mide por el incremento del porcentaje de las
utilidades netas a lo largo del tiempo. En general, la rentabilidad y la tasa de
crecimiento de las utilidades incrementan el valor de una empresa y, por tanto,
los rendimientos acumulados para sus propietarios.

Con la expansión internacional, los administradores estimulan la rentabilidad de

la empresa y aumentan la tasa de crecimiento de las utilidades a lo largo del
tiempo.

REDUCIR COSTOS

RENTABILIDAD
AGREGAR VALOR
E INCREMENTAR
VALORACIÓN DE PRECIOS
LA EMPRESA VENDER MÁS EN
MERCADOS
CRECIMIENTO DE EXISTENTES
LAS UTILIDADES INGRESAR EN
NUEVOS
MERCADOS

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2 Creación de Valor

V = Valor de un producto para un consumidor promedio

P = Precio por unidad

C = Coste de producción por unidad

V – P = Superávit del consumidor por unidad

P – C = Utilidad por unidad vendida

V – C = Valor creado por unidad

Para obtener mayor rentabilidad de una empresa hay que crear más valor. El total del valor
que crea una empresa se mide por la diferencia entre sus costos de producción y el valor
que los consumidores perciben de los productos. Cuanto más valor depositen los
consumidores en los productos de una empresa, mayor es el precio que ésta puede cobrar
por dichos productos. Ese valor que los consumidores atribuyen al producto o servicio
puede ser mayor que el precio que pagan por él, en cuyo caso se da lo que se denomina
“superávit del consumidor”. Si la empresa actuara en monopolio podría cobrar ese valor
percibido por el consumidor, pero como actúa en competencia habitualmente no lo puede
hacer.

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En la figura 2 anterior se pueden ver estos conceptos que se acaban de señalar:

 V es el valor de un producto para un consumidor promedio.

Para obtener mayor rentabilidad de una
empresa hay que crear más valor.  P es el precio promedio que una empresa cobra a un consumidor por ese
producto como consecuencia de las presiones competitivas y por su capacidad
para segmentar el mercado.

 C es el coste de producción promedio por unidad producida. Abarca todos los

costes, incluso el de capital de la empresa.

 P - C es la utilidad de la empresa por unidad vendida.

 V – P es el superávit del consumidor por unidad. También se conoce como

“valor por el dinero”. Cuanto más alto sea el superávit, mayor será el valor
recibido a cambio del dinero entregado.

 La empresa obtiene utilidades o beneficios siempre que P sea mayor que C, y

sus utilidades serán mayores mientras C sea menor en relación con P.

 La diferencia entre V y P se determina en parte por la intensidad de la presión

competitiva con V.

 En general se puede decir que cuanto más alta sea la utilidad por unidad
vendida de la empresa, mayor será su rentabilidad, si todo lo demás sigue
igual.

Como ya se ha apuntado, la creación de valor se mide con base en la diferencia entre V y C.

Una empresa crea valor al convertir los insumos que cuestan C en un producto en el cual
los consumidores depositan un valor V.

EJEMPLO
Una empresa tiene mayores utilidades o
Imaginemos los siguientes valores para un producto:
beneficios cuando crea más valor para sus
clientes con un coste más bajo.
C = coste de producción = 65

P = precio que se cobra al consumidor = 90

V = valor del producto para el consumidor = 100

V – P = superávit del consumidor = 10.

P – C = beneficio por unidad vendida = 25

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La creación de valor es la diferencia entre el coste de producción y el valor que el

consumidor da al producto. En este caso, la producción supone un coste de 65 por unidad,
pero el consumidor valora el producto en 100, quiere decirse que se ha creado valor por 35

Y ¿cómo puede crear más valor una empresa? Bien reduciendo los costes de producción (C)
(estrategia de bajo coste), bien haciendo más atractivo el producto por mejor diseño, estilo,
funcionalidad, características, confiabilidad, servicio postventa, etc…, de tal manera que los
consumidores depositan mayor valor, es decir, aumentan V. En consecuencia, aumenta el
precio (P) (estrategia de diferenciación).

3 Posicionamiento Estratégico

Michael Porter, Profesor de la Harvard Business School, reconocido como autoridad global
en materia de estrategia de empresas, sostiene que es importante para una empresa ser
explícita respecto de su elección estratégica en relación con la diferenciación y el bajo
coste.

Con esta figura se puede ilustrar la idea. Se trata de la curva que los economistas llaman “de
eficiencia”. La frontera de eficiencia describe todas las posiciones que una empresa puede
adoptar para agregar valor al producto (V) y bajar los costes (C), siempre bajo el supuesto de
que sus operaciones internas estén configuradas de manera eficiente.

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La forma convexa de la curva de la frontera de eficiencia es debida a rendimientos

decrecientes, lo que significa que cuando una empresa tiene ya un valor significativo
incorporado en su oferta de producto, incrementar el valor en una cantidad relativamente
pequeña requiere costes adicionales importantes. Lo contrario también se mantiene
cuando una empresa que ya tiene una estructura de costes bajos tiene que renunciar a una
gran cantidad de valor en la oferta de sus productos para obtener reducciones de costes
adicionales.

EJEMPLO

En la figura nos encontramos con tres empresas hoteleras con presencia global, Four
Seasons, Marriott International y Starwood (Sheraton y Westin). Four Seasons es una cadena
de lujo y destaca el valor de su producto en su oferta, lo que aumenta sus costos de
operación. Marriott y Starwood se posicionan en un punto intermedio del mercado. Las dos
destacan poratraer a los viajeros internacionales de negocios, pero no son cadenas de lujo.
En la figura vemos que tanto Four Seasons como Marriott están en la frontera de eficiencia,
lo que indica que sus operaciones internas están bien configuradas respecto de su
estrategia y funcionan de manera eficiente. Sin embargo, Starwood es menos rentable que
las otras dos, por lo que sus administradores deben tomar medidas para mejorar sus
resultados.

Porter hace gran hincapié en la importancia de la decisión de la empresa referente a su

posicionamiento respecto del valor (V) y del coste (C) para configurar las operaciones y
manejarlas de manera que la empresa opere en la frontera de la eficiencia. Sin embargo, no
todas las posiciones en dicha frontera son viables. En el caso de la industria hotelera
internacional, por ejemplo, puede no haber suficiente demanda para sostener una cadena
que se base en costos muy bajos y eliminar todo el valor de su producto en la oferta. Los
viajeros internacionales habituales tienen cierto poder adquisitivo, por lo que cuando viajan
esperan cierto grado de comodidad (valor) cuando están lejos de su casa.

Un principio fundamental para el posicionamiento estratégico consiste en que para

maximizar la rentabilidad de una empresa, ésta debe hacer tres cosas:

a) Elegir una posición viable en la frontera de eficiencia en la que haya

suficiente demanda para respaldarla.

b) Configurar sus operaciones internas (producción, marketing, logística,

sistemas de información, recursos humanos, etc.) para mantener esa
posición.

c) Asegurar que la empresa tenga la correcta estructura organizacional

para ejecutar su estrategia.

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4 Expansión Global, Rentabilidad y Crecimiento del Beneficio

La expansión global permite que las empresas aumenten su rentabilidad y alcancen tasas
de crecimiento del beneficio que no son accesibles para empresas meramente nacionales.

Las empresas que operan internacionalmente pueden:

1. Expandir el mercado para sus ofertas de productos nacionales mediante

su venta en mercados internacionales.

2. Construir economías de localización mediante la dispersión de las

actividades de creación de valor alrededor del mundo, donde se
desarrollen de forma más eficaz.

3. Lograr mayores economías de coste con base en la experiencia y por

medio de la prestación de servicios a un mercado global desde una
ubicación central, lo cual reduce los costes de creación de valor.

4. Obtener un rendimiento mayor mediante el aprovechamiento de

cualquier capacidad o idea valiosa desarrollada en operaciones
extranjeras y su transferencia a otras entidades dentro de la red global
de operaciones de la empresa.

4.1 Expansión del mercado

Parece lógico afirmar que una empresa aumentará su tasa de crecimiento al exportar a
otros países los productos o servicios desarrollados en el propio.

Éste es el modo en que empezaron casi todas las empresas multinacionales, como se ha
visto anteriormente en el ejemplo de IBM.

EJEMPLOS

Procter & Gamble, Microsoft, Volkswagen, Toyota.

Pero el éxito de muchas compañías que se expanden de esta manera, no sólo se basa en
los productos o servicios que venden, sino también en las competencias clave en que se
basa el desarrollo, producción y marketing de esos productos o servicios.

Cuando se habla de competencias clave se hace referencia a las capacidades propias de

una empresa que sus competidores no pueden imitar o igualar con facilidad. Pueden residir
en cualquier de las actividades de creación de valor de las empresas (I+D+i, producción,
marketing, logística, recursos humanos…). Digamos que las competencias clave son el

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fundamento de la ventaja competitiva de una empresa: permiten que reduzca sus costes de
creación de valor y lleve a cabo esa misma creación de tal manera que permita fijar un
precio superior.

EJEMPLO

Toyota tiene una competencia clave en la producción de automóviles. Produce vehículos

de alta calidad y diseño con un menor coste de distribución que cualquier otra compañía
del mundo. Las competencias que se lo permiten parecen residir sobre todo en sus
funciones de producción y logística.

Ello ha hecho que el éxito de su expansión mundial no resida sólo en desarrollar buenos
productos y venderlos en mercados internacionales, sino también en transferir las
competencias clave a mercados internacionales donde los competidores locales no las
tienen.

4.2 Economías de localización

Sabemos que los países son diferentes en muchos aspectos: políticos, jurídicos, culturales,
económicos. Estas diferencias bien incrementan o bien permiten reducir los costes a las
empresas. Y debido a las diferencias de costes, ciertos países tienen ventaja comparativa en
la producción de determinados bienes y servicios.

EJEMPLOS

 Japón destaca en la producción de automóviles y de aparatos electrónicos.

 Suiza, en los instrumentos de precisión y en los productos farmacéuticos.

 Corea del Sur en la producción de semiconductores.

 India en servicios de tecnología de la información.

Este hecho se traduce para una empresa que quiere sobrevivir en un mercado global
competitivo en que se puede beneficiar si establece sus actividades de creación de valor en
el lugar en que las condiciones económicas, políticas y culturales favorecen el desarrollo de
cada una de dichas actividades.

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EJEMPLO

Si para los productos de una empresa los mejores diseñadores están en Italia, es en este
país donde deberá establecer sus operaciones de diseño. Y si la mano de obra más
productiva para el ensamblaje está en México, será en México donde deberá establecer su
planta ensambladora. Y así sucesivamente.

Evidentemente, siempre que los costes de transporte y las barreras comerciales se lo

permitan.

Lo mismo cabe decir respecto de los países en los que existen riesgos políticos o
económicos, que habrán de valorarse cuidadosamente.

EJEMPLO
Economías de localización: las que Nueva Zelanda tiene por circunstancias diversas una ventaja comparativa para el
surgen partiendo del desarrollo de una
ensamblaje de automóviles, pero los costes de transporte son muy altos, por lo que no es
actividad para la creación de valor en el
lugar óptimo para realizarla, siempre que
rentable establecer en ese país dicha actividad.
lo permitan los costes de transporte y las
Las empresas que se comportan de la manera expresada siguen lo que se llaman
barreras comerciales.
“economías de localización”

Con ello se consigue el doble efecto deseado que se mencionaba al principio de la clase:
reducir los costes de creación de valor y conseguir diferenciar la oferta de su producto
respecto de sus competidores.

El resultado de seguir esta estrategia es la creación de una red global de actividades de

creación de valor, mediante la dispersión de las diferentes fases de la cadena productiva
alrededor del mundo.

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4.3 Efectos de la experiencia

Cuando los economistas hablan de la “curva de la experiencia”, hacen referencia a las

reducciones sistemáticas de los costes de producción durante la vida de un producto. Los
estudios determinan que los costes de producción de un artículo disminuyen cada vez que
se duplica la producción acumulada (no en un período determinado).

EJEMPLO

Un estudio relativo a los costes de producción de aviones comerciales, ha demostrado que

cada vez que se duplica la producción acumulada de fuselajes, los costes unitarios bajan al
80% de su nivel previo.

Este fenómeno se debe en primer lugar a los efectos del aprendizaje. Cuando una actividad
se lleva a cabo repetidas veces, la productividad de la mano de obra se incrementa con el
tiempo, puesto que las personas nos volvemos más eficientes al adquirir mayor experiencia
en una actividad determinada.

Hay que tener en cuenta que los efectos del aprendizaje son más relevantes cuando se
repite una tarea tecnológicamente compleja, puesto que hay más que aprender con la
experiencia que si la tarea es sencilla.

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Los costes de producción bajan por la
mayor productividad de la mano de
obra, así como por la mayor eficiencia
administrativa, incrementando la
rentabilidad de la empresa.
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No obstante lo anterior, los efectos del aprendizaje sobre los costes de producción terminan
al cabo de cierto tiempo. Sólo son trascendentes durante el período inicial de una actividad.
A partir de un momento determinado ya se ha adquirido toda la experiencia posible y no se
siguen dando reducciones en los costes.
Pero la disminución de los costes de producción se produce también con la experiencia a
través de las economías de escala, es decir, de las reducciones del coste unitario mediante
la producción de grandes volúmenes de un producto o servicio determinado.
El origen de las economías de escala es diverso:
 Por un lado, la distribución de los costes fijos entre un número mayor de
unidades.
EJEMPLO
Pensemos en los altísimos costes de desarrollo y de introducción en el mercado de un
nuevo producto farmacéutico, que además conlleva una media de 12 años según los
estudios existentes.
El único modo de recuperar los costes fijos consiste en vender el producto a escala
mundial, pues los costes unitarios promedio se reducen cuando se distribuyen en mayor
volumen.
 Por otro lado, las empresas no puedan lograr una escala de producción
eficiente si no opera en los mercados globales
EJEMPLO
Si los laboratorios Roche sólo vendieran sus productos en Suiza, no harían una utilización
eficiente e intensiva de sus plantas de fabricación.
 Para terminar, también produce economías de escala el mayor poder de
negociación que se tiene con los proveedores cuanto más alto es el volumen
producido.
EJEMPLO
Si los laboratorios Roche produjeran muchas menos unidades de cada uno de sus
productos, el cartón para la fabricación de sus cajas sería mucho más caro, pues tendría
menos poder de negociación con el o los proveedores.
Evidentemente, la curva de experiencia es fundamental, pues cuanto más se abaraten los
costes, sea por el aprendizaje, sea por la obtención de economías de escala, aumentará su
rentabilidad. Y la empresa que descienda con mayor rapidez por dicha curva, logrará una
ventaja de costes frente a sus competidores.
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4.4 Aprovechamiento de las capacidades de las filiales

Es general el sentimiento de que las capacidades más valiosas de una empresa se

desarrollan inicialmente en su país de origen para después transferirlas al extranjero. Pero
no siempre es así, puesto que esas capacidades se pueden crear en cualquier lugar de una
red global. Por ello, es importante dar la oportunidad de crearlas e incentivar el hecho de
probar formas nuevas de hacer las cosas.

EJEMPLO

McDonald’s crecía muy lentamente en Francia, pero sus franquiciados locales empezaron a
experimentar tanto con el menú, como con el diseño y mobiliario de sus restaurantes.
Ahora en Francia y en otros países –como España—el color emblemático de la compañía es
el verde, los suelos son de madera y se incluyen sándwiches o ingredientes sobre pan de
focaccia.

La dirección de McDonald’s, impresionada por el crecimiento en Francia de la empresa, ya

están implementando dichos cambios en otros países.

De lo anterior se deduce que los administradores de las empresas deben ser, en primer
lugar, humildes para aceptar que de la red global de la empresa pueden surgir ideas
interesantes. Pero, además, deben establecer un sistema de incentivos adecuado para que
dichas ideas se produzcan y reviertan en la propia empresa. También es necesario
protocolizar un sistema que permita identificar qué capacidades son verdaderamente
valiosas de todas las que puedan ideas sus representantes en otros países.

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