Recursos Humanos PDF

“PERFIL DEL DIRECTOR DE
RECURSOS HUMANOS EN EL
NUEVO MILENIO”
PATROCINADO POR:
Perfil Ocupacional y Competencial del Director de RR.HH en el nuevo milenio.
Equipo de Investigación:
Directores del Proyecto:
Javier Cantera Herrero. Presidente del Grupo BLC.
Juan Miguel Alcorlo Jurado.
Director del Centro de Investigación de RR.HH. (CIRH).
Grupo BLC.
Asesores técnicos:
Cristina González.
Manuel Villa.
Consultores Grupo BLC
Colaboraciones:
Departamento de Psicología Social. Universidad Complutense de Madrid.
Francisco Gil. Profesor Titular.
Angel Barrasa. Colaborador.
Madrid, septiembre de 2002
I
INDICE
INDICE ............................................................................................................................... II
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ 1
OBJETO DEL ESTUDIO ..................................................................................................... 3
METODOLOGÍA ................................................................................................................. 4
Procedimiento. ...................................................................................................... 4
ESQUEMA METODOLÓGICO........................................................................................... 11
DISTRIBUCIÓN DE LA MUESTRA.................................................................................... 12
RESULTADOS SOBRE LAS ACTIVIDADES Y OCUPACIONES MÁS RELEVANTES

LLEVADAS A CABO POR EL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS EN EL AÑO 2.001 19
Datos generales procedentes de todos los profesionales que han participado en
el estudio ............................................................................................................. 19
Resultados según la titularidad de la empresa Privada Vs. Pública .................... 22
Resultados según el número de empleados de la empresa ................................ 24
Según la antigüedad de la empresa..................................................................... 27
Resultados según la antigüedad media de la plantilla......................................... 29
Resultados según los años de experiencia de los profesionales que han
participado .......................................................................................................... 31
Resultados según la función profesional desempeñada..................................... 33
Resultados según el sexo de los profesionales que han participado.................. 37
AREAS DE ACTUACIÓN PARA EL DESARROLLO DE LA FUNCIÓN ESTRATEGICA DE

RECURSOS HUMANOS VS ROLES ESTRATEGICOS DE RECURSOS HUMANOS .......... 39
Resultados generales.......................................................................................... 39
Comparación de roles de rr.hh entre empresas privadas y públicas................... 40
Comparación de roles de rr.hh atendiendo al numero de empleados de la
empresa............................................................................................................... 41
Comparación de roles de rr.hh y antigüedad de la empresa ............................... 43
Comparación de roles de rr.hh y antigüedad media de la plantilla ...................... 44
Comparación de roles de rr.hh y años de experiencia de los profesionales
participantes........................................................................................................ 46
Comparación de roles de rr.hh y la función profesional desempeñada .............. 47
COMPETENCIAS DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS........................................ 49

Datos generales................................................................................................... 49
Perfil competencial director de recursos humanos ............................................. 51
Atendiendo a la titularidad de la empresa según sea privada o pública.............. 51
II
Perfil competencial del director de recursos humanos, atendiendo al número de

empleados de la empresa .................................................................................... 53
Perfil competencial del director de recursos humanos, atendiendo a la
antigüedad de la empresa ................................................................................... 55
Perfil competencial del director de recursos humanos, atendiendo a la
antigüedad de la plantilla de la empresa ............................................................. 57
Perfil competencial del director de recursos humanos, según los años de
experiencia en su actividad ................................................................................. 59
Perfil competencial del director de recursos humanos, atendiendo a la función
profesional desempeñada ................................................................................... 61
Perfil competencial del director de rr.hh, atendiendo al sexo de los profesionales
que han intervendio en el estudio. ...................................................................... 65
ESTUDIO COMPARATIVO CON EL REALIZADO POR LA UNIVERSITY OF MICHIGAN

SCHOOL OF BUSINES 1998 ............................................................................................ 68
DATOS GLOBALES ............................................................................................. 69
Comparación de resultados en cuanto al orden de importancia de las áreas
competenciales, según los datos de los profesionales que han participado en el
estudio, frente a los resultados de la Michigan School B. ................................... 70
CONCLUSIONES ............................................................................................................. 72
ANEXOS .......................................................................................................................... 82
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................ 94
INDICE DE TABLAS ......................................................................................................... 95
Relación de empresas participantes en el estudio:........................................................103
III
INTRODUCCIÓN
Quizás sea por la influencia de la enorme competitividad a la que están
sometidas las empresas, por los múltiples retos y desafíos que ello supone.
Quizás sea por llevar a la practica ese principio tan cierto y reiterado en
distintos foros, medios y publicaciones, del sector: “las personas son el
capital más importante de una organización”.
Es posible que por todas estas cuestiones se considere hoy en día al Director
de Recursos Humanos de una organización, la pieza angular en torno gira el
desarrollo e implantación de las distintas estrategias empresariales diseñadas.
Y es por ello también el que últimamente se haya centrado el foco de atención

en el profesional de recursos humanos, sobretodo en lo que se refiere a su
“profesionalidad”, como fuente de valor estratégico y empresarial, su rol dentro
del ámbito directivo en la organización y su perfil competencial para afrontar
con éxito los nuevos retos que tiene ante sí esta profesión.
Por todos estos motivos, no es fortuito que aparezcan cada vez más estudios
relativos a la función que desarrolla, sobre el perfil profesional que precisan las
organizaciones, las competencias más demandadas, las ocupaciones y
responsabilidades más relevantes para conseguir con éxito el plan estratégico
empresarial.
Ante esta situación surge la iniciativa del Centro de Investigación de

Recursos Humanos (CIRH) del Grupo BLC, en la que trata de abordar un
nuevo estudio, desde la practica diaria, sobre el “Perfil Ocupacional y
Competencial que presenta actualmente el Director de Recursos
Humanos”. Es decir vamos a tratar de sacar una fotografía lo mas nítida
posible sobre las responsabilidades, ocupaciones y tareas mas significativas
que han realizado los Directores de Recursos Humanos en el ejercicio 2001 y
determinar las competencias mas deseables que debe poseer para
desempeñar esas ocupaciones y cumplir con éxito los objetivos estratégicos
establecidos.
1
Pretendemos aportar una visión integrada acerca del desempeño

(responsabilidades, tareas y ocupaciones) y perfil competencial requerido, para
llevar a cabo su función. Para ello se ha contado con la participación conjunta
de distintos profesionales que colaboran con él en la actividad diaria, a saber:
Directores generales, personal del departamento de recursos humanos y
consultores externos expertos en el área. Significando que todos ellos en su
mayoría pertenecen a la Comunidad de Madrid.
El estudio pretende seguir la línea marcada por las investigaciones de Dave

Ulrich y sus colaboradores, sobre los “Roles estratégicos que deben
desempeñar los profesionales de recursos humanos” y su implicación ante
los nuevos desafíos empresariales.
No cabe duda que la nueva realidad empresarial va a requerir nuevas maneras

de pensar acerca de las practicas, las funciones y las competencias de los
profesionales de recursos humanos.
Es nuestra intención realizar este estudio en años sucesivos de forma periódica

y contribuir a que se constituya como una referencia válida ante y entre los
profesionales de recursos humanos.
2
OBJETO DEL ESTUDIO
Este nuevo estudio del Centro de Investigación de Recursos Humanos

(CIRH) del Grupo BLC, pretende ofrecer una visión novedosa entre los
múltiples estudios que se realizan a cerca del perfil profesional del Director de
Recursos Humanos.
Los OBJETIVOS que nos hemos planteado son los siguientes:
♦ Dar a conocer cuales son las principales responsabilidades y ocupaciones

en el desempeño estratégico habitual del Director de Recursos Humanos,
durante el ejercicio 2001.
♦ Determinar cual es el perfil competencial idóneo del Director de Recursos

Humanos, para llevar a cabo con éxito su función.
♦ Implicar en el análisis a los principales actores que están vinculados de

forma directa con el Director de Recursos Humanos de una Compañía, y
son: Directores Generales, Personal del Departamento de Recursos
Humanos y Profesionales expertos de Consultoría de Recursos Humanos.
♦ Procurar un punto de encuentro, contraste (benchmarking) y análisis sobre

este perfil profesional de forma continuada en años sucesivos.
3
METODOLOGÍA
El estudio muestra dos partes diferenciadas atendiendo según su enunciado.
Una primera parte se trata de apreciar cuales son las responsabilidades y

ocupaciones más determinantes para cumplir con éxito los objetivos
estratégicos establecidos en el año 2001. Y una segunda en la que se trata de
identificar el nivel de las competencias fundamentales que el Director de
recursos humanos debe poseer para realizar de forma eficiente las
ocupaciones descritas anteriormente.
Como ya se ha comentado en la introducción, la base teórica del estudio se

fundamente en los trabajos e investigaciones llevadas a cabo por Dave Ulrich y
sus colaboradores acerca de las implicaciones de los nuevos retos y desafíos
empresariales sobre la función y el perfil del Director de Recursos Humanos, en
el nuevo milenio.
Procedimiento.
1.- Asignación de actividades y competencias.
Primera Parte.
En este sentido el autor mantiene que los roles a desempeñar por los
profesionales de RR.HH, para la creación de valor en la empresa, son en
realidad múltiples, deben cumplir roles tanto operativos como estratégicos y
deben asumir responsabilidades por objetivos tanto cualitativos como
cuantitativos, a corto y largo plazo.
La tabla describe en términos de aportes, los cuatro roles clave que los
profesionales de RR.HH. deben cumplir para hacer realidad su sociedad de
negocios.
4
Roles de RR.HH en la construcción de una organización competitiva.
ATENCIÓN CENTRADA EN
EL FUTURO ESTRATÉGICO
Management de Management de la
recursos humanos transformación y el
estratégicos cambio
PROCESOS GENTE
Management de la Management de la
infraestructura. contribución de los
empleados
ATENCIÓN CENTRADA EN LO
COTIDIANO / OPERATIVO
Rol 1 Management de recursos humanos estratégicos:

Aporte: Ejecutar la estrategia.
Metáfora: Socio estratégico.
Actividad: Alinear las estrategias de rr.hh, con las de negocios “Diagnostico
organizativo”.
Rol 2 Management de la infraestructura de la firma:

Aporte: Construir una infraestructura eficiente.
Metáfora: Experto administrativo.
Actividad: Reingeniería de los procedimientos de la organización “Servicios
compartidos”.
Rol 3 Management de la construcción de los empleados:

Aporte: Incrementar el compromiso del empleado y su capacidad.
Metáfora: Adalid de los empleados.
5
Actividad: Escuchar y responder a los empleados: “Aportar recursos a los

empleados”.
Rol 4 Management de la transformación del cambio:

Aporte: Crear una organización renovada.
Metáfora: Agente de cambio.
Actividad: Administrar la transformación y el cambio “Asegurar que exista la
capacidad de cambiar”.
Una vez realizada esta breve aclaración, hemos atribuido a cada uno de los
roles una serie de actividades relacionadas con la gestión de recursos
humanos.
Para realizar este proceso, se ha elaborado un “banco de actividades”

vinculadas con la función de recursos humanos. Estas actividades han sido
extraídas de las “Las Veinte Áreas de Actuación para el Desarrollo de la
Función Estratégica de Recursos Humanos” elaboradas conjuntamente por
(Grupo BLC, COP e I.E) y son:
1.-Estrategia de recursos humanos 11.- Formación de recursos humanos

2.- Análisis de la Cultura de la empresa 12.-Sistema de Evaluación del Rendimiento
3.- Organización y estructura 13.- Estructural Salarial
4.- Planificación de recursos humanos 14.-Desarrollo de recursos humanos y planes
5.- Inventario de recursos humanos de carrera
6.- Gestión Económica de recursos humanos 15.- Desarrollo y Cambio organizacional
7.- Relaciones Laborales 16.- Desarrollo Directivo
8.- Administración de personal 17.- Sistemas motivacionales
9.- Selección de recursos humanos 18.- Comunicación interna
10.- Contratación de recursos humanos 19.- Salud Laboral
20.- Gestión de Consultoría
Ver ANEXO I: Actividades asignadas a cada una de las veinte áreas de actuación para el desarrollo de
la función estratégica de recursos humanos.
Establecidas las actividades (suponen un total de sesenta), estas se

asignaron a cada uno de los roles estratégicos propuestos con el fin de agilizar
6
el tratamiento estadístico y procurar una mejor adaptación e interpretación de

los resultados.
Ver ANEXO II: Asignación de actividades de la función de recursos humanos a los roles estratégicos a
desempeñar por los profesionales de RR.HH para la creación de valor en la empresa.
Segunda Parte.
En esta parte del proyecto se trata de identificar y medir las competencias
profesionales que hacen posible realizar de forma eficiente las actividades que
conlleva la función de recursos humanos propuestas. El objetivo que nos
propusimos consistía en ofrecer un amplio conjunto de competencias
específicas e instrumentales, que caracterizasen al personal directivo de
RR.HH
Para determinar estas competencias, se ha llevado a cabo una exhaustiva
revisión bibliográfica y documental (del Grupo BLC). El panel propuesto lo
componen 21 competencias, en el que se incluye la definición de cada una de
ellas.
Ver ANEXO III: Panel de competencias profesionales propuestas para el Director de Recursos Humanos.
Como ya hemos realizado en el paso anterior con las actividades, en este caso
hemos asignado las veintiuna competencias que compone el panel, a las cinco
áreas competenciales propuestas por la University Of Michigan School Of
Business, en sus estudios realizados entre 1988 y 1998, sobre las
competencias de los profesionales de RR.HH.
El equipo de investigación de Michigan, liderado por Wayne Brockbank, Dale

Lake, Dave Ulrich y Arthur Yeung, estimaron que las áreas competenciales de
los profesionales de RR.HH, podían dividirse en tres: Conocimiento
Empresarial, Puesta en marcha de las prácticas de RR.HH y Capacidad para
gestionar cambios. En la tercera fase del proyecto, se realizó un estudio que
contaba con la participación de 5.000 profesionales de RR.HH y que finalizó en
1998. Estos resultados describieron un cambio continuo en la profesión. Los
datos apoyaban la importancia de las competencias ya definidas, pero también
destacaron dos apartados adicionales: la gestión cultural y la credibilidad
personal.
7
El orden de importancia de las áreas competenciales propuestas por los

estudios de Michigan, es el siguiente:
1.- Demostrar Credibilidad Personal.
2.- Gestión del Cambio.
3.- Gestión de la Cultural
4.- Dominar las practicas de RR.HH
5.- Conocimiento Empresarial.
De esta forma tratamos de dotar al estudio de un carácter diferencial y

comparativo.
Ver ANEXO IV: Categorización De Las Competencias Del Profesional De Recursos Humanos Sobre
Estudio Realizado Por La University Of Michigan School Of Busines 1998.
2.- Elaboración instrumento de medida.

Se procedió a construir un cuestionario como instrumento que permitiese
sistematizar y estructurar toda la información relevante para el estudio.
El cuestionario esta estructurado en tres partes:
Parte I.
Determinación de variables de corte:
♦ Sector al que pertenece la empresa
♦ Titularidad
♦ Número de empleados
♦ Antigüedad de la Empresa
♦ Antigüedad media de la plantilla
♦ Dispersión Geográfica y en caso afirmativo número de sedes
♦ Antigüedad en el puesto del Director de Recursos Humanos
♦ Número de empleados de la plantilla del Departamento de RR.HH
Cumplimentado por:
♦ Director General o Responsable del Director RR.HH.
♦ Director de RR.HH.
♦ Personal Departamento RR.HH.
♦ Consultor.
♦ Edad.
♦ Sexo.
8
Parte II.
En ella se encontraran preguntas relacionadas con las responsabilidades
tareas y ocupaciones vinculadas al puesto en relación con las 20 áreas
fundamentales de la función de recursos humanos antes mencionada.
Parte III.
Se presentan las veintiuna competencias seleccionadas por el equipo de
investigación, junto a su definición, para que el entrevistado identifique y valore
a través de una escala tipo Likert (que oscila entre 1 Innecesaria a 7
Imprescindible), el perfil competencial del directivo de RR.HH.
El cuestionario fue sometido a un proceso de validación. Este proceso consistió

en la cumplimentación “crítica” por parte de una “muestra piloto” de
profesionales de recursos humanos, en distintas fases, hasta conseguir un
nivel optimo de calidad en lo que se refiere a:
♦ Ocupaciones y actividades seleccionadas.
♦ Competencias seleccionadas
♦ Definición idónea de las competencias
♦ Interpretación de los contenidos de las actividades
♦ Escala apropiada para su tabulación e interpretación.
♦ Determinación de las variables de corte más útiles y significativas
♦ Modelo de presentación.
3.- Población del estudio.

Se realizó una base de datos adaptada a las necesidades del estudio. Esta base de datos la
forman 500 profesionales de RR.HH, que representan el conjunto de la población a la fue
remitido el cuestionario, para su cumplimentación.
Se diferenciaron los distintos profesionales que participan en el estudio entre:

Directores Generales, Directores de RR.HH, Personal del Departamento de
RR.HH y Consultores expertos en RR.HH.
4.- Toma de contacto con los participantes.

El contacto con los profesionales se realizó a través de correo electrónico. La
información que recibían consistía en una carta de presentación del estudio en
el que se indicada los objetivos a cubrir, la petición de colaboración y el
9
cuestionario confeccionado al efecto. El cual se podía cumplimentar y enviar

directa y automáticamente desde el ordenador personal al servidor en donde se
recibían y procesaban los datos.
5.- Gestión de la información.

Instrumentos:
Cuestionario de recogida de información sobre actividades, competencias y

variables de corte.
Base de datos mecanizada de profesionales de recursos humanos: Directores
Generales de empresas, Directores de Recursos Humanos, Profesionales de
departamentos de recursos humanos y consultores expertos en recursos
humanos, todos ellos correspondientes a la Comunidad de Madrid.
Correo electrónico para envío, cumplimentación, remisión y tabulación de la
información.
Análisis cuantitativo de los datos: Porcentajes y puntuaciones médias.
Base documental bibliográfica.
10
ESQUEMA METODOLÓGICO
RESPONSABILIDADES COMPETENCIAS
Y DEL
ACTIVIDADES DIRECTOR DEL RR.HH
Áreas
Roles de RR.HH Competenciales
(D.Ulrich,et all) Estudio U. Michigan
School Business
Veinte Áreas para el Revisión Bibliográfica

Desarrollo de la +
Función Fondo de Competencias
Estratégica de Grupo BLC
RR.HH +
Dpto. Ps. Social (U.C.M)
Actividades de Panel de
RR.HH Competencias
CUESTIONARIO
B. Datos
profesionales de Análisis cuantitativo.
RR.HH Grupo BLC
Envío y Proceso de
Resultados
datos.
Y
Grupo BLC / Dpto.
Conclusiones
Ps. Social U.C.M.
11
DISTRIBUCIÓN DE LA MUESTRA
Estimamos que nos encontramos con una muestra, que cumple básicamente
con los requisitos necesarios para obtener unos resultados y conclusiones con
un aceptable nivel de predicción.
En la muestra están representados una amplia mayoría de los sectores de

actividad (Tabla 1), de titularidad pública y privada (Tabla 2) , donde destaca la
actividad de Consultoría en RR.HH, como consecuencia de la propia naturaleza
del estudio.
Respecto al número de empleados de las empresas participantes, están

representadas de forma equilibrada las distintas posibilidades, desde
empresas con menos de cien empleados a empresas con más de mil. Las
pequeñas y medianas empresas suponen al menos el 40% de la muestra y las
grandes mas del 36% (Tabla 3). De las cuales el 56% de los casos están
consolidadas en su actividad con al menos 30 años de experiencia (Tabla
4), lo que consideramos un primer dato de calidad para el estudio. En donde el
mayor porcentaje de antigüedad de la plantilla con un 51,6% se sitúa entre 1 y
15 años (Tabla 5).
Estimamos que otro dato de calidad con que cuenta la muestra, es el contar
con profesionales que en más del 40%, poseen una experiencia profesional
superior a seis años, ya que la fiabilidad del estudio se basa en la solvencia
de sus opiniones (Tabla .6).
La representatividad de los profesionales que han intervenido, atendiendo a la

actividad que realizan dentro del área de RR.HH, creemos que es muy idónea
para cumplir los objetivos propuestos, que tiene como prioridad establecer el
perfil ocupacional y competencial del Director de RR.HH, al comprobar que
contamos con mas personas que pueden dar su opinión desde distintos
ángulos, tanto es sentido descendente, de dependencia y externo, lo que
consideramos otro dato mas de calidad, que propicia una mayor validez al
estudio (Tabla 7).
12
En cuanto a la edad de los profesionales que han participado, consideramos

que es importante que el 60% tengan entre 36 y 40 años, lo que va a permitir,
rigor en sus valoraciones, que beneficia la calidad del estudio (Tabla 8).
Y por último debemos destacar el nivel de representación de la mujer de forma

particular en la muestra y general dentro de la función de RR.HH en el ámbito
directivo, que superan a otras áreas de actuación estimada en el 14%, mientras
que en este caso supone un 34,7% (Tabla 9).
13
Tabla 1 Sectores de actividad. Número Porcentaje

Consultoría 22 23,16
Transporte 5 5,26
Informática 12 12,63
Seguros 6 6,32
Industria 7 7,37
Ingeniería y Construcción 8 8,42
Turismo y Ocio 4 4,21
Energía 6 6,32
Servicios 7 7,37
Editorial 3 3,16
Otros 4 6,32
No Contesta 9 9,47
Total 95 100
30
20
10
0
Consultoría Transporte
Informática Seguros
Industria Ingeniería y Construcción
Turismo y Ocio Energía
Servicios Editorial
Otros No Contesta
(Consultoría predomina por configurarse como un grupo específico del estudio)
14
Tabla 2 Titularidad Número Porcentaje

de la empresa.
Privada 90 94,7
Pública 5 5,3
Total 95 100
100
80
60
40
20
Privada Pública
Tabla 3 Distribución Número Porcentaje

Nº empleados.
De 1 a 100 23 24,2
De 101 a 500 17 17,9
De 501 a 1000 16 16,8
Más de 1000 20 21,1
No Contesta 19 20
Total 95 100
25
20
15
10
5
0
De 1 a 100 De 101 a 500 De 501 a 1000

Más de 1000 No Contesta
15
Tabla 4 Antigüedad Número Porcentaje

de la empresa.
De 1 a 10 años 26 27,4
De 11 a 30 años 27 28,4
De 31 a 50 años 13 13,7
Más de 50 años 10 10,5
No Contesta 19 20
Total 95 100
30
20
10
De 1 a 10 años De 11 a 30 años
De 31 a 50 años Más de 50 años
No Contesta
Tabla 5 Antigüedad Número Porcentaje

media plantilla.
Hasta 5 años 26 27,4
De 6 a 15 años 23 24,2
De 16 a 30 años 8 8,4
No Contesta 28 29,5
Total 95 100
30
20
10
Hasta 5 años De 6 a 15 años

De 16 a 30 años Más de 30 años
No Contesta
16
Tabla 6 Experiencia Número Porcentaje

profesionales RR.HH.
Hasta 5 años 34 35,8
De 6 a 10 años 11 11,6
De 11 a 20 años 12 12,6
No Contesta 32 33,7
Total 95 100
40
30
20
10
Hasta 5 años De 6 a 10 años De 11 a 20 años

Más de 20 años No Contesta
Tabla 7 Cargo. Número Porcentaje

Director General o Responsable del Director de RRHH 27 28,4
Director de Recursos Humanos 20 21,1
Personal Departamento Recursos Humanos 28 29,5
Consultor 20 21,1
Total 95 100
21%
28%
30%
21%
Dir General o Resp Director de Recursos Humanos

Director de Recursos Humanos
Personal Departamento Recursos Humanos
Consultor
17
Tabla 8. Edad Número Porcentaje

participantes
De 25 a 30 años 10 10,5
De 31 a 35 años 18 18,9
De 36 a 40 años 25 26,3
De 41 a 45 años 21 22,1
No Contesta 11 11,6
Total 95 100
30
25
20
15
10
5
0
De 25 a 30 años De 31 a 35 años De 36 a 40 años

De 41 a 45 años Más de 45 años No Contesta
Tabla 9. Según Número Porcentaje

sexo.
Varón 62 65,3
Mujer 33 34,7
Total 95 100
35%
65%
Varón Mujer
18
RESULTADOS SOBRE LAS ACTIVIDADES Y OCUPACIONES

MÁS RELEVANTES LLEVADAS A CABO POR EL DIRECTOR DE
RECURSOS HUMANOS EN EL AÑO 2.001
DATOS GENERALES PROCEDENTES DE TODOS LOS PROFESIONALES

QUE HAN PARTICIPADO EN EL ESTUDIO
Su análisis nos va a aportar una visión solvente y especializada, sobre aquellas

acciones que tienen una mayor importancia para los directores de RR.HH.
Estos datos también nos van a servir como parámetro de estimación y
contraste entre los distintos análisis estadísticos más particularizados que se
van a realizar. Estos datos aparecerán en el margen derecho con la
denominación de MEDIA.
Hay que resaltar que las puntuaciones obtenidas muestran una tendencia por
encima de la media, que en este caso se sitúa en 3,5, al tratarse de una escala
Likert que oscila entre 1 y 7 de menor a mayor importancia.
Las ocupaciones y responsabilidades de mayor peso estratégico, están

vinculadas fundamentalmente con la “Gestión económica y estratégica de
RR.HH”, centrándose en actividades relacionadas con el establecimiento de la
política salarial, establecer criterios retributivos, políticas y sistemas de gestión
de beneficios. Determinar criterios estratégicos de RR.HH adaptados a las
acciones estratégicas de la compañía, elaborar presupuestos de costes de
plantilla, de criterio de mejora económica, etc. Seguido de acciones
encaminadas a conocer aspectos fundamentales de la cultura de la empresa
como son; opinión de los empleados y su adecuación con la política estratégica
de la compañía y establecimiento de criterios de evaluación de desempeño
(DPO).
En cuanto a las ocupaciones con menor peso estratégico, considerando la
19
apreciación indicada al inicio de este apartado, en el que prácticamente todas

las áreas superan la media de puntuación, destacan aquellas acciones que
tienen que ver con Salud Laboral (P.R.L.), y en concreto ergonomía, y todas
aquellas actividades vinculadas con la Administración de RR.HH: contratación,
bajas, S.S. etc). Llama la atención el que se encuentre dentro de este grupo,
actividades relacionadas con la Gestión de Consultoría, en la que destacan
acciones encaminadas a establecer criterios de decisión de proveedores e
indicadores de evaluación del impacto de la consultoría externa en cada
proceso y proyecto realizado. Area que a priori puede parecer de fuerte
impacto sobre la función de RR.HH, al considerar al consultor especialista en
RR.HH, un aliado externo estratégico en el momento de implantar y llevar a
cabo la gestión estratégica de RR.HH.
20
Tabla 10. Importancia estratégica de las actividades de director de

RR.HH en opinión de los profesionales que han participado en el MEDIA
estudio.
Estrategia de Recursos Humanos 5,2789
Análisis de la Cultura 5,0579
Organización y Estructura 4,6702
Planificación de Recursos Humanos 4,7105
Inventario de Recursos Humanos 4,5737
Gestión Económica de Recursos Humanos 5,1053
Relaciones Laborales 4,4263
Administración de Personal 4,0158
Selección de Recursos Humanos 4,2558
Contratación de Recursos Humanos 3,5789
Formación de Recursos Humanos 4,9930
Sistema de Evaluación de Recursos Humanos 4,9544
Estructura Salarial 5,2877
Desarrollo de Recursos Humanos y Planes de Carrera 4,8298
Desarrollo y Cambio Organizacional 4,7491
Desarrollo Directivo 4,9474
Sistemas Motivacionales 4,4316
Comunicación Interna 4,4086
Salud Laboral 3,5817
Ergonomía 3,2246
Gestión de Consultoría de Recursos Humanos 3,8605
0
em rr n rr l
l
os
as ollo izac era
s
iv ec l
es
st sa a a ia
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de
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rr rr
gi
ar
sa sa
te
nt
De De
tra
ve
Es
In
21
RESULTADOS SEGÚN LA TITULARIDAD DE LA EMPRESA PRIVADA VS.

PÚBLICA.
Antes de entrar a valorar estos resultados hay que señalar la enorme diferencia
que hay entre el número de empresas que han contestado con titularidad
pública (5) respecto a las de titularidad privada (90), ya que influye
significativamente en el momento de interpretar los resultados y realizar una
estimación fiable.
Las empresas de titularidad privada siguen la tendencia reflejada por los
datos generales de la muestra.
En las empresas públicas, en las acciones de RR.HH, además de la gestión

Económica y Estratégica, incluyen áreas nuevas como son: las Relaciones
Laborales, la Formación y Administración de Personal. Como dato indicativo ,
observamos, que mientras las actividades relacionadas con Administración de
Personal en las empresas privadas aparecen entre las cinco actividades con
menor peso estratégico, para la empresa pública es de las más importantes.
Comparando las actividades realizadas en la empresa privada frente a la

pública y a los datos generales del estudio, apreciamos que en la empresa
privada emergen nuevas áreas con alto significado dentro de la función de
recursos humanos, como son la Formación, los Sistemas de Evaluación del
Desempeño y Desarrollo Directivo.
En el sector público las áreas de menor peso estratégico están relacionadas

con la implantación de sistemas integrados de información, que permiten
conseguir un inventario eficaz y efectivo de recursos humanos, la implantación
de un sistema de gestión por competencias y la baja incidencia de actividades
relacionadas con la contratación.
Las puntuaciones obtenidas en el área de Salud Laboral y ergonomía siguen

siendo de las mas bajas, aunque en el sector publico aparezcan con una
puntuación mayor que en las empresas privadas.
(* Ergonomía se ha diferenciado dentro del área de Salud Laboral, al considerarla una especialidad
con identidad propia y de gran incidencia en lo que se refiere al diseño de lugares y puestos de
trabajo).
22
Tabla 11. Importancia actividades director RR.HH, PRIVADA PÚBLICA MEDIA

atendiendo a la titulariadad de la empresa.
Estrategia de Recursos Humanos 5,27 5,50 5,27
Análisis de la Cultura 5,07 4,80 5,05
Organización y Estructura 4,69 4,40 4,67
Planificación de Recursos Humanos 4,73 4,40 4,71
Inventario de Recursos Humanos 4,62 3,80 4,57
Gestión Económica de RRHH 5,04 6,20 5,10
Relaciones Laborales 4,39 5,00 4,42
Administración de Personal 3,97 4,90 4,01
Selección de Recursos Humanos 4,27 4,00 4,25
Contratación de Recursos Humanos 3,62 2,80 3,57
Formación de Recursos Humanos 4,99 5,00 4,99
Sistema de Evaluación de RRHH 5,00 4,13 4,95
Estructura Salarial 5,33 4,60 5,28
Desarrollo RRHH y Planes de Carrera 4,84 4,73 4,82
Desarrollo y Cambio Organizacional 4,76 4,60 4,74
Desarrollo Directivo 4,99 4,20 4,94
Sistemas Motivacionales 4,43 4,40 4,43
Comunicación Interna 4,43 4,10 4,40
Salud Laboral 3,55 4,13 3,58
Ergonomía 3,19 3,80 3,22
Gestión de Consultoría de RRHH 3,86 3,85 3,86
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PRIVADA PUBLICA GLOBAL
23
RESULTADOS SEGÚN EL NÚMERO DE EMPLEADOS DE LA EMPRESA
Al tener en cuenta el número de empleados de las empresas participantes,

observamos que respecto a los resultados globales del conjunto de la muestra,
emergen nuevas áreas de actividad, como son la Formación de RR.HH.,
Desarrollo de RR.HH y Planes de carrera y Desarrollo y cambio organizacional.
En todas las empresas independientemente del número de empleados, el área
relacionada con Estructura Salarial es la que tiene un mayor peso estratégico.
Si realizamos una división entre empresas pequeñas y grandes encontramos
estas características:
En las empresas pequeñas (1 a 500 empleados), las actividades

relacionadas con el Análisis de la Cultura, cobra mayor importancia en las
empresas con un número de empleados de 101 a 500. La Gestión económica
de RR.HH es más representativa en empresas pequeñas (1 a 100 empleados).
Están más presentes los Sistemas de evaluación.
Las empresas que más se significan por realizar actividades que faciliten la
adaptación frente a cambios estructurales y determinar sistemas
motivacionales para vencer la resistencia al cambio, son las que tienen un
número de empleados entre 101 y 500.
En las empresas grandes (501 a más de 1000 empleados). Las actividades

orientadas a la Gestión estratégica, la Formación de RR.HH y el Desarrollo de
RR.HH y Planes de Carrera tienen mas presencia en este grupo.
Estableciendo un “ranking” de 1 a 5 según las puntuaciones medias obtenidas

de las Areas de gestión de recursos humanos más significativas en los cinco
apartados establecidos, según el número de empleados, obtenemos la
siguiente tabla.
24
Tabla 12. Prioridad actividades De 1 De 101 De 501 Mas de MEDIA

director RR.HH, atendiendo al
a 100 a 500 a 1000 1000
tamaño de las empresas.
Estrategia de RR.HH 3 1 1 2
5,10 5,34 5,73 5,27
Análisis de la Cultura. 5 2 4 3 4
4,87 5,57 5.02 5,36 5,05
Gestión Económica 1 5 3 3
5,34 5,20 5,25 5,10
Formación de RR.HH 5 4
4,65 5,30
Sist.de Evaluación de RR.HH 4 4 5
4,90 5,39 4,95
2 1 2 2 1
Estructura Salarial
5,13 5,69 5,32 5,37 5,28
Desarrollo RR.HH y Planes de 5
Carreras. 5,11
Desarrollo y Cambio 3
Organizacional. 5,44
(En cada casilla, en la parte superior aparece el número de ranking y en la parte inferior
la puntuación media obtenida).
En lo que respecta a las áreas con menor peso estratégico, aparecen datos
similares a los obtenidos en las puntuaciones generales del primer apartado;
Salud Laboral, Ergonomía, Gestión de Consultoría y Contratación de RR.HH.
son las que aparecen con menor puntuación.
25
Tabla 13. Tabla General sobre prioridad De 1 De 101 De 501 Mas MEDIA
actividades director RR.HH, atendiendo al
a a a de
tamaño de las empresas.
100 500 1000 1000
Estrategia de Recursos Humanos 5,10 5,03 5,34 5,73 5,27

Análisis de la Cultura 4,87 5,57 5,02 5,36 5,05
Organización y Estructura 4,53 5,10 4,50 4,87 4,67
Planificación de Recursos Humanos 4,80 4,91 4,50 4,63 4,71
Inventario de Recursos Humanos 4,80 4,84 4,19 4,72 4,57
Gestión Económica de RRHH 5,43 5,20 5,25 4,82 5,10
Relaciones Laborales 4,48 4,61 4,13 4,52 4,42
Administración de Personal 3,90 3,82 3,97 4,35 4,01
Selección de Recursos Humanos 4,18 4,51 3,86 4,46 4,25
Contratación de Recursos Humanos 3,35 3,56 3,72 3,70 3,57
Formación de Recursos Humanos 4,80 4,86 4,65 5,30 4,99
Sistema de Evaluación de RRHH 4,90 5,39 4,35 4,90 4,95
Estructura Salarial 5,13 5,69 5,32 5,37 5,28
Desarrollo RRHH y Planes Carrera 4,43 5,27 4,50 5,11 4,82
Desarrollo y Cambio Organizacional 4,10 5,44 4,53 4,92 4,74
Desarrollo Directivo 4,80 5,09 4,59 4,83 4,94
Sistemas Motivacionales 4,65 5,06 4,06 4,55 4,43
Comunicación Interna 4,25 4,88 4,00 4,66 4,40
Salud Laboral 3,77 3,74 3,29 3,69 3,58
Ergonomía 3,53 3,73 2,83 3,20 3,22
Gestión de Consultoría de RRHH 3,65 3,92 3,78 3,86 3,86
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De 1 a 100 De 101 a 500 De 501 a 1000

Mas de 1000 No Contesta MEDIA
26
SEGÚN LA ANTIGÜEDAD DE LA EMPRESA
La antigüedad de la empresa no aporta diferencias significativas en su

comparación interna entre los distintos grupos establecidos, ni externa respecto
a los resultados globales. Sin embargo se aprecian tendencias, según los años
de actividad van aumentado.
La Formación de RR.HH, aparece con mayor peso estratégico empresas de

hasta diez años de actividad, y las comprendidas entre 31 y 50 años.
El Análisis de la Cultura, se estima prioritario en los otros tres grupos, donde

las empresas cuentan con una antigüedad que oscila entre mas de 11 y de 50
años de actividad, siendo esta área la segunda en importancia en empresas
con mas de 50 años, junto con actividades relacionadas con el Desarrollo y el
Cambio organizacional.
Aplicando una visión longitudinal y evolutiva, según las empresas acumulan

años de actividad, se aprecia la tendencia a dar prioridad a las actividades y
responsabilidades estratégicas de la función de RR.HH.
En los primeros diez años sé centran en actividades relacionadas con la

Estrategia de recursos humanos, Estructura salarial y Formación. La Selección
ni actividades vinculadas con la Contratación que aparecen con menor peso
estratégico.
En el siguiente periodo que va de 11 a 30 años emerge, la Gestión Económica

de RR.HH, se inicia el interés por realizar actividades relacionas con el Análisis
de la Cultura y Desarrollo y Cambio Organizacional.
Por último en empresas con más de 50 años, cobra una mayor importancia las
actividades relacionadas con el Análisis de la Cultura y actividades que
posibiliten llevar a cabo el Desarrollo y Cambio organizacional. Apareciendo el
Area de Selección de personal entre las de menor peso estratégico.
27
Tabla 14. Tabla General sobre prioridad De 11 a De 31 a

actividades director RR.HH, atendiendo a De 1 a 10 Mas de 50 MEDIA
30 50
la antigüedad de la empresas.
Salud Laboral 3,71 3,43 3,19 3,90 3,58
Ergonomía 3,26 3,15 3,00 3,57 3,22
7
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De 1 a 10 De 11 a 30 De 31 a 50 Mas de 50
No Contesta MEDIA
28
RESULTADOS SEGÚN LA ANTIGÜEDAD MEDIA DE LA PLANTILLA
En este caso también aparecen datos relevantes, si seguimos el criterio

establecido en el apartado anterior, en el que aplicamos un análisis de carácter
longitudinal y evolutivo en la medida que las empresas van incrementado la
antigüedad media de su plantilla.
Las empresas con un máximo de cinco años de antigüedad media de sus

empleados, muestran interés por implantar criterios de desarrollo de personal
para conseguir personas adecuadas en puestos estratégicos de la compañía y
establecer sistemas promocionales.
Entre seis y quince años de media, el énfasis se pone en actividades que

permitan establecer un plan de acción que facilite la adaptación frente a
cambios estructurales o desarrollo de nuevas áreas, determinar sistemas
motivacionales que permitan vencer la resistencia al cambio y gestionar
reestructuraciones de plantilla.
En aquellas que cuentan con una media de dieciséis y treinta años,

destacan las actividades encaminadas a elaborar políticas y estrategias de
motivación a diferentes grupos de empleados de la compañía.
Y las de más treinta años de antigüedad media de su plantilla, cobra interés

las actividades relacionadas para conocer la opinión de los empleados y su
adecuación con la política y estrategia de la compañía, determinar las plantillas
óptimas y elaborar planes de empleo en función de las necesidades de plantilla
detectadas.
29
Tabla 15. Tabla General sobre prioridad De 16 a Mas de

actividades director RR.HH, y la Hasta 5 De 6 a 15 MEDIA
30 30
antigüedad média de la plantilla.
Salud Laboral 3,65 3,04 4,35 3,54 3,58
Ergonomía 3,23 3,02 3,90 3,20 3,22
7
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Hasta 5 De 6 a 15 De 16 a 30 Mas de 30
No Contesta MEDIA
30
RESULTADOS SEGÚN LOS AÑOS DE EXPERIENCIA DE LOS

PROFESIONALES QUE HAN PARTICIPADO
Los profesionales con más de once años de antigüedad, incluyen entre sus
prioridades estratégicas actividades relacionadas con el Desarrollo de RR.HH
y establecimiento de Planes de Carrera.
Y aquellos con más de veinte años, han puesto un mayor énfasis en

actividades que tengan que ver con la Estrategia de RR.HH, Análisis de la
Cultura y Planificación de recursos humanos, mostrando una menor
incidencia actividades que tengan que ver con la Estructura Salarial,
paradójicamente siendo una de las más relevantes a lo largo del estudio.
31
Tabla 16. Resultados atendiendo a los Hasta 5 De 6 a De 11 a Más de

años de experiencia de los profesionales MEDIA
que han participado en el estudio. años 10 años 20 años 20 años
Salud Laboral 3,67 3,37 2,90 3,54 3,58
Ergonomía 3,30 2,97 2,76 3,27 3,22
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Más de 20 No Contesta MEDIA
32
RESULTADOS SEGÚN LA FUNCIÓN PROFESIONAL DESEMPEÑADA
Nos encontramos ante una de las tablas más esperadas del estudio en donde
se confronta la opinión de los profesionales que han intervenido en el estudio.
Existe unanimidad de criterio al indicar las áreas de actuación más relevantes

para el desarrollo de la función estratégica de recursos humanos, así como en
valorar su grado de importancia, en las actividades y responsabilidades
vinculadas con: Estrategia de RR.HH, Estructura salarial, (salvo los consultores
en RR.HH, que aún indicando que es importante, no la consideran entre las
cinco primeras) y Sistemas de Evaluación de RR.HH.
Realizando una comparación entre el grupo de Directores de RR.HH, frente a

cada uno de los profesionales, encontramos los siguientes datos:
- Director de Recursos Humanos vs Directores generales: En este caso

aparecen datos muy similares, excepto en el caso del Area de Gestión
Económica, donde los Director Generales, otorgan un valor mayor que el
Director de RR.HH. Mientras que los Directores Generales no incluyen entre las
primeras áreas la Formación, los Directores de RR.HH sí.
- Director de Recursos Humanos vs Personal del Departamento de

Recursos humanos:
Debemos indicar que en el colectivo de Personal del Departamento de RR.HH,
se ha significado por mostrar una tendencia a puntuar mas bajo en todas las
áreas que el resto de los grupos, mientras que en el caso contrario, es el grupo
de Directores de RR.HH, los que tienden a puntuar mas alto todas las áreas de
actuación.
El Personal del Departamento de RR.HH, sitúa entre las tres primeras áreas la
Gestión económica, no siendo así, para el Director de RR.HH, que no la sitúan
entre las cinco primeras. En cambio el área de Formación si aparecen entre las
prioridades de los Directores de recursos humanos y no se significa tanto para
el personal del Departamento de RR.HH.
33
Director de Recursos Humanos vs Consultores:

A diferencia del resto de los grupos de profesionales, para los consultores, la
primera área en importancia estratégica es la referente al Desarrollo Directivo.
Entre los dos grupos demuestran una opinión parecida en las áreas y
actividades que hacen referencia a: Estrategia de RR.HH, Formación y
Sistemas de Evaluación. No siendo así en el área de Estructura Salarial que se
sitúa entre las dos principales para el Director de RR.HH, mientras que para los
Consultores, aparece en el sexto lugar, con una diferencia significativa en las
puntuaciones medias entre ambas. Lo mismo ocurre con el área de Gestión
Económica que para los Consultores es la segunda en importancia estratégica,
mientras que para los Directores de RR.HH, la sitúan en el sexto lugar.
El Análisis de la Cultura, que aparece entre las más importantes para todos los
profesionales, no es así para los Consultores que no la incluyen entre las seis
primeras Areas de actuación.
En cuanto a las áreas de menor peso estratégico, según la opinión de los

profesionales que han intervenido, las podemos situar en tres bloques,
comenzando por las de menor puntuación:
1.- Ergonomía, Contratación de RR.HH y Salud Laboral.
2.- Gestión de Consultoría de RR.HH.
3.- Administración de Personal.
34
Director Director Personal

Tabla 17. Opinión de los profesionales que Consultor MEDIA
han participado en el estudio. General RR.HH Dpto RH

Salud Laboral 3,48 4,09 3,30 3,60 3,58
Ergonomía 3,23 3,65 2,93 3,20 3,22
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Director General Director RH Personal Dpto RH Consultor MEDIA
35
Tabla 18 (Resumen actividades más relevantes en opinión de los profesionales que han
intervenido en el estudio.
Directores Directores Pers. Dpto. Consultores MEDIA
Generales de RR.HH
RR.HH
Estrategia de RR.HH 2 1 2 1 2
5,24 5,78 5,05 5,15 5,27
Análisis de la Cultura. 3 3 4 3 4
5,19 5,72 4.69 5,36 5,05
Gestión Económica 4 6 3 1 3
5,11 5,30 4,93 5,15 5,10
Formación de RR.HH 4 6 4 5
5,60 4,63 5,07 4,99
Sist. Evaluación de 5 5 5 5 6
RR.HH 4,95 5,33 4,67 4,98 4,95
Estructura Salarial 1 2 1 6 1
5,13 5,71 5,26 4,88 5,28
Desarrollo y Cambio 6
Organizacional 4,94
Desarrollo Directivo 1
5,30
(En cada casilla, en la parte superior aparece el número de prioridad y en la parte inferior la
puntuación media obtenida).
36
RESULTADOS SEGÚN EL SEXO DE LOS PROFESIONALES QUE HAN

PARTICIPADO.
Prevalecen más las coincidencias en los resultados que las diferencias, aunque
con algunos matices:
Para las profesionales de sexo femenino, han tenido una mayor importancia las
actividades relacionadas con la Estructura Salarial que en los hombres,
situándola en el primer puesto de importancia, seguida de la Gestión
Económica. Mientras que los hombres sitúan en primer lugar las actividades
relacionadas con la Estrategia de RRHH.
Parece que en el grupo de mujeres, se muestran una mayor predisposición, por

el área de Desarrollo de RR.HH y Planes de Carrera y Desarrollo Directivo.
Mientras que el grupo de profesionales masculinos se inclinan por dar una
mayor importancia estratégica a la Formación.
37
Tabla 19 Actividades más relevantes

atendiendo al sexo de los profesionales Varón Mujer MEDIA
participantes.
Estrategia de Recursos Humanos 5,36 5,12 5,27

Análisis de la Cultura 5,06 5,05 5,05
Organización y Estructura 4,67 4,67 4,67
Planificación de Recursos Humanos 4,75 4,64 4,71
Inventario de Recursos Humanos 4,61 4,51 4,57
Gestión Económica de RRHH 5,09 5,13 5,10
Relaciones Laborales 4,44 4,41 4,42
Administración de Personal 4,15 3,76 4,01
Selección de Recursos Humanos 4,34 4,09 4,25
Contratación de Recursos Humanos 3,59 3,56 3,57
Formación de Recursos Humanos 5,12 4,76 4,99
Sistema de Evaluación de RRHH 4,99 4,89 4,95
Estructura Salarial 5,23 5,40 5,28
Desarrollo RRHH y Planes Carrera 4,80 4,89 4,82
Desarrollo y Cambio Organizacional 4,81 4,63 4,74
Desarrollo Directivo 4,98 4,88 4,94
Sistemas Motivacionales 4,56 4,20 4,43
Comunicación Interna 4,53 4,20 4,40
Salud Laboral 3,71 3,33 3,58
Ergonomía 3,29 3,10 3,22
Gestión de Consultoría de RRHH 3,84 3,89 3,86
7
6
5
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38
AREAS DE ACTUACIÓN PARA EL DESARROLLO DE LA

FUNCIÓN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS VS
ROLES ESTRATEGICOS DE RECURSOS HUMANOS
RESULTADOS GENERALES
La distribución entre los cuatro roles se presenta de forma y equilibrada, siendo

las puntuaciones medias obtenidas algo inferiores, a una puntuación media
optima que se situaría en 5,20.
Contrariamente a la tendencia mostrada en otros estudios, los roles centrados

en actividades estratégicas y de futuro (roles 1 y 4), obtienen una puntuación
mayor, que los roles que prestan su atención en actividades relacionadas en lo
cotidiano y operativo ( roles 2 y 3).
Otro dato que llama la atención, se refiere al rol 3 (Management de contribución

de los empleados) que tradicionalmente es el que presenta las puntuaciones
más altas, mientras que en este caso, es el que las obtiene mas bajas.
Las actividades y responsabilidades que se relacionan con la transformación y

el cambio (rol 4) son las que obtienen una puntuación mayor, mientras que el
rol 3 centrado en la gestión de la contribución de los empleados es el obtiene
una puntuación menor.
39
Tabla 20. Resultados generales. Áreas de actuación vs roles MEDIA

estratégicos de rr.hh.
Rol 1 Management de Recursos Humanos Estratégicos 4,8308
Rol 2 Management de la Infraestructura de la firma 4,4004
Rol 3 Management de la construcción de los empleados 4,3748
Rol 4 Management de la transformación del cambio 4,8702
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COMPARACIÓN DE ROLES DE RR.HH ENTRE EMPRESAS PRIVADAS Y

PÚBLICAS.
Se mantiene la tendencia ya marcada en los datos generales del apartado

anterior, prevalecen las puntuaciones mas altas en los roles centrados en
actividades orientadas a la gestión estratégica y de transformación del cambio,
si bien muestran una menor puntuación en las empresas de carácter público.
Mientras las empresas de públicas muestran un menor interés estratégico en la

gestión orientada a la contribución de los empleados, la empresa privada su
interés menor lo dirige a la gestión de la infraestructura.
40
Tabla 21. Roles de rr.hh entre empresas públicas y PRIVADA PUBLICA MEDIA
privadas.
Rol 1 Mng de Recursos Humanos Estratégicos 4,85 4,55 4,83
Rol 2 Mng de la Infraestructura de la firma 4,40 4,46 4,40
Rol 3 Mng de la construcción de los empleados 4,38 4,30 4,37
Rol 4 Mng de la transformación del cambio 4,88 4,67 4,87
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Ro
PRIVADA PUBLICA MEDIA
COMPARACIÓN DE ROLES DE RR.HH ATENDIENDO AL NUMERO DE

EMPLEADOS DE LA EMPRESA
Si realizamos dos grandes apartados y dividimos las empresas entre pequeñas

(de 1 a 500 empleados) y grandes empresas (más de 500 empleados),
encontramos datos reveladores que perfilan el modelo de gestión en cada uno
de estos bloques.
En el caso de las empresas pequeñas, llama la atención su predisposición a

convivir con el cambio permanente, y de forma muy significativa en las
empresas que cuentan con un número de empleados que oscilan entre 100 y
500, de ahí que sea el rol que encauza estas actividades y se relaciona con la
gestión de la transformación del cambio, el que más puntuación a tenido, sobre
el conjunto de la muestra. También es de destacar, la alta puntuación obtenida,
41
en empresas con este número de empleados, la gestión orientada a la

contribución de los empleados, siendo también la mas alta.
La gestión de RR.HH estratégicos tiene una mayor significado en empresas
con más de mil empleados. Mientras que las empresas con un número de
empleados que oscilan entre 500 y mil, presentan una marcada diferencia
entre su gestión orientada al futuro y la gestión de la infraestructura y
contribución de los empleados, obteniendo estas últimas, puntuaciones
significativamente menores.
Tabla 22. Roles de rr.hh, según número empleados de De 1 a 101 a 501 a Mas MEDIA
la empresa
100 500 1000 1000
Rol 1 Mng de Recursos Humanos Estratégicos 4,61 4,90 4,69 5,04 4,83
Rol 2 Mng de la Infraestructura de la firma 4,42 4,56 4,16 4,45 4,40
Rol 3 Mng de la construcción de los empleados 4,31 4,82 4,14 4,58 4,37
Rol 4 Mng de la transformación del cambio 4,50 5,54 4,59 4,84 4,87
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De 1 a 100 101 a 500 501 a 1000 Mas 1000 No Cont MEDIA
42
COMPARACIÓN DE ROLES DE RR.HH Y ANTIGÜEDAD DE LA EMPRESA
Las puntuaciones, no se desvían sustancialmente de las ofrecidas en las

puntuaciones generales, salvo en el caso de las empresas con menor tiempo
de actividad (1 a 10 años) donde prevalece la gestión de RR.HH estratégicos,
para dar paso en el orden de prioridad, en empresas más establecidas a la
gestión de la transformación del cambio.
Hay que resaltar que, en las empresas con mas de cincuenta años de
antigüedad, la atención estratégica centrada en la contribución de los
empleados, es la que mayor puntuación ofrece de la muestra, siendo coherente
con las prioridades estratégicas de actuación en recursos humanos en donde
las áreas centradas en el Análisis de la Cultura y Sistemas de Evaluación
cobran un gran significado en empresas de este tipo, ateniéndonos a los
resultados expuestos en el bloque anterior.
De 1 a De 11 De 31 Mas
Tabla 23. Roles de rr.hh, según antigüedad de la MEDIA
empresa. 10 a 30 a 50 de 50
7
6
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De 1 a 10 De 11 a 30 De 31 a 50
Mas de 50 No Cont MEDIA
43
COMPARACIÓN DE ROLES DE RR.HH Y ANTIGÜEDAD MEDIA DE LA

PLANTILLA
Las repercusiones de la edad media de la plantilla, tienen la incidencia más

significativa en las empresas que tienen entre 16 y 30 años. En este caso, las
puntuaciones, son mas altas en los cuatro roles evaluados con respecto al
resto de los grupos. Centran su atención prioritariamente en la gestión de la
transformación del cambio obteniendo la mayor puntuación de la muestra y
muestran un interés muy por encima de la media en la gestión de la
contribución de los empleados, siendo también la mayor puntuación obtenida.
En las empresas que se tienen una media de cinco años de antigüedad media
de su plantilla, las puntuaciones en los cuatro roles se sitúan, con valores más
altos que la media aportada por los datos generales de la muestra, poniendo un
mayor énfasis en los roles de gestión de recursos humanos estratégicos y de la
transformación del cambio, siguiendo la tónica del estudio, pero con
puntuaciones por encima de media como ya hemos indicado.
En el caso de las empresas con una media de mas de 30 años, la puntuación

que corresponde al rol de la gestión de la transformación del cambio es el que
menor puntuación ofrece sobre el conjunto de la muestra.
44
Hasta De 6 a De 16 Mas
Tabla 24. Roles de rr.hh, según antigüedad de la MEDIA
plantilla. 5 15 a 30 de 30
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Hasta 5 De 6 a 15 De 16 a 30 Mas de 30
No Cont MEDIA
45
COMPARACIÓN DE ROLES DE RR.HH Y AÑOS DE EXPERIENCIA DE LOS

PROFESIONALES PARTICIPANTES
La experiencia en la actividad de RRHH, parece que no incide de forma

significativa respecto a la ejecución de los roles estratégicos, al no hallarse
elementos significativos en cuanto a las tendencias marcadas por el conjunto
de la muestra. Tan solo apuntar que en la franja que oscila entre 11 y 20 años
de experiencia las puntuaciones obtenidas, son menores que en las otras
franjas de profesionales establecidas, así como con las puntuaciones medias.
Hasta De 6 a De 11 Más
Tabla 25. Roles de rr.hh, atendiendo a los años de Media
experiencia de los profesionales participantes. 5 años 10 a 20 de 20
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Hasta 5 años De 6 a 10 De 11 a 20
Más de 20 No Cont MEDIA
46
COMPARACIÓN DE ROLES DE RR.HH Y LA FUNCIÓN PROFESIONAL

DESEMPEÑADA
La opinión que aportan los profesionales de RR.HH participantes en el estudio,

no se desvía sustancialmente de las líneas marcadas por los datos generales
de la muestra, si bien muestran algunas particularidades:
Los Directores de RR.HH son los que presentan unas puntuaciones mas altas,
al tratarse del colectivo que ha mostrado una tendencia a puntuar mas alto en
las Areas de actuación
El grupo de Consultores y el de Personal del Departamento de RR.HH, son los

que dan una puntuación menor a los roles que tiene que ver con la gestión de
la contribución de los empleados, siendo los Consultores los que menor
puntuación dan.
Existe coincidencia en cuanto a la prioridad de actuación en la ejecución de la

gestión de los roles de RR.HH, entre el Director de RR.HH y los Directores
Generales. Estos dos colectivos de profesionales invierten la tendencia
marcada en los resultados generales, en lo que se refiere a la gestión de la
contribución de los empleados que para ellos es más prioritaria que la gestión
de la infraestructura de la firma.
Por el contrario, si comparamos los resultados de los Directores de RR.HH con

los de Personal del Departamento y los Consultores, vemos que la prioridad
cambia. Si para el Director de RR.HH, la gestión con mas peso estratégico es
la transformación del cambio, para los consultores y Personal del
Departamento de RR.HH, es la gestión de RR.HH estratégicos. Los roles
relacionados con la gestión de la infraestructura y contribución de los
empleados, también se invierte el orden de prioridad, mientras que para el
Director de RR.HH, cobra mayor interés la contribución de los empleados para
los Consultores y Personal del Departamento de RR.HH, es la gestión de la
infraestructura.
47
Director Director Pers.

Tabla 26. Roles de rr.hh, según función profesional Consult MEDIA
desempeñada. General RH Dpto
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Director General Director RH Pers. Dpto Consult MEDIA
48
COMPETENCIAS DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS
DATOS GENERALES
Antes de iniciar el análisis de los resultados, hemos de indicar que las

puntuaciones medias obtenidas, se encuentran muy por encima de la media
para una escala de Likert, que se sitúa en 3,5, situándose la puntuación menor
en 5,02 que corresponde a la competencia Integración sociocultural.
Hecha esta aclaración, los profesionales encuestados, consideran que las

competencias necesarias que debe poseer el Director de Recursos Humanos,
para cumplir con éxito los objetivos estratégicos de su departamento y de la
empresa son: Comunicación efectiva, Visión integrada, Aprendizaje
continuo, Flexibilidad, Orientación a los resultados, Orientación hacia el
cliente interno, Coaching y orientación y Trabajo en equipo. El orden
corresponde, según la media obtenida de mayor a menor puntuación y se
encuentran en este grupo todas aquellas que han superado una puntuación
media por encima de 6 (bastante imprescindible).
Las competencias con un menor protagonismo, a la hora de conseguir esos

objetivos, se encuentran, de menor a mayor puntuación: Integración
sociocultural, Relaciones profesionales y Análisis financiero y
planificación de RRHH.
Apoyándonos en las competencias más significativas, que han señalado la

muestra de profesionales, se puede indicar, que para conseguir con éxito los
objetivos del Director de RR.HH, este necesita poner en juego distintas
habilidades, conocimientos y aptitudes que se dirijan a integrar de forma
efectiva los objetivos de negocio con los intereses y capacidades de la plantilla
de la organización.
49
Tabla 27.Competencias Director RR.HH. Datos generales. MEDIA
Aplicación de la tecnología 5,71

Análisis financiero y planificación 5,49
Aprendizaje continuo 6,16
Coaching y orientación 6,03
Comunicación efectiva 6,34
Trabajo en equipo 6,01
Gestión de personas 5,85
Flexibilidad 6,12
Gestión de procesos y proyectos 5,73
Diagnóstico y evaluación 5,59
Influencia 5,96
Orientación hacia el cliente interno 6,04
Organización 5,64
Orientación hacia los resultados 6,07
Perspectiva organizacional 5,89
Promotor del cambio 5,78
Recompensa y reconocimiento 5,63
Relaciones profesionales 5,27
Integración sociocultural 5,03
Visión de Negocio 5,60
Visión integrada 6,22
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50
PERFIL COMPETENCIAL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS

ATENDIENDO A LA TITULARIDAD DE LA EMPRESA SEGÚN SEA
PRIVADA O PÚBLICA
Encontramos que efectivamente se aprecian diferencias, a la hora de poner en

juego distintas competencias los Directores de RR.HH, según realicen su
trabajo en una empresa privada o pública.
En cuanto a los primeros diremos que no se encuentran diferencias

sustanciales, respecto a las puntuaciones medias, comentadas en el apartado
anterior. Pero sí en lo que respecta en el sector público, en donde las dos
primeras competencias que indican los profesionales que deben de poner en
juego los Directores de RR.HH en este sector, son Aprendizaje continuo y
Orientación hacia los resultados, con un grado de importancia, por encima de
las estimaciones medias de la muestra en general y superior a las resultantes
en las distintas comparaciones establecidas en el estudio.
Se desprende de esto último, que en opinión de los profesionales que han

participado, es bastante importante, que los Directores de RR.HH, en el sector
público precisen de un alto compromiso para el aprendizaje de nuevos métodos
y desarrollar habilidades, así como, gran predisposición a la acción que les
posibilite alcanzar resultados tangibles y de calidad, con Perspectiva
organizacional y Capacidad de adaptación al cambio.
Al señalar las competencias menos relevantes, las empresas privadas siguen

la tendencia de la muestra, mientras que en las empresas públicas existen
diferencias sustanciales, al incluir entre las competencias menos importantes a
desempeñar por el Director de RR.HH, el Trabajo en equipo, la Integración
sociocultural, Gestión de procesos y proyectos, el Coaching y orientación,
Recompensa y reconocimiento y Relaciones profesionales.
51
Tabla 28. Competencias Director RR.HH en PRIVADA PUBLICA MEDIA

empresas privadas vs públicas.
Aplicación de la tecnología 5,72 5,40 5,71
Análisis financiero y planificación 5,48 5,80 5,49
Aprendizaje continuo 6,13 6,60 6,16
Coaching y orientación 6,08 5,20 6,03
Comunicación efectiva 6,36 6,00 6,34
Trabajo en equipo 6,07 5,00 6,01
Gestión de personas 5,87 5,60 5,85
Flexibilidad 6,12 6,25 6,12
Gestión de procesos y proyectos 5,77 5,00 5,73
Diagnóstico y evaluación 5,58 5,60 5,59
Influencia 5,98 5,60 5,96
Orientación hacia el cliente interno 6,07 5,60 6,04
Organización 5,67 5,20 5,64
Orientación hacia los resultados 6,04 6,60 6,07
Perspectiva organizacional 5,89 6,00 5,89
Promotor del cambio 5,80 5,40 5,78
Recompensa y reconocimiento 5,65 5,20 5,63
Relaciones profesionales 5,28 5,20 5,27
Integración sociocultural 5,03 5,00 5,03
Visión de Negocio 5,59 5,80 5,60
Visión integrada 6,23 6,00 6,22
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PRIVADA PUBLICA GLOBAL
52
PERFIL COMPETENCIAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS,

ATENDIENDO AL NÚMERO DE EMPLEADOS DE LA EMPRESA
Según sea el número de empleados de la empresa, toman mas relevancia

unas competencias que otras, si bien no se aprecia una disparidad significativa
en cuanto a la tendencia marcada por la media de la muestra.
En el caso de las empresas que cuentan entre 1 y 100 empleados, las

diferencias mostradas respecto a la media general, consisten en considerar
muy importante, el poner en juego competencias en Orientación hacia los
resultados y Coaching y orientación.
En el caso de las empresas que cuentan entre 101 y 500 empleados, las
competencias más importantes, que las definen son: La Orientación al Cliente
Interno, Orientación hacia los resultados y el Trabajo en equipo.
Dentro de las empresas grandes (más de 500 empleados), en el primer rango

que va de 501 a1000 empleados, se significan las competencias referidas a
Coaching y orientación y Trabajo en equipo.
Y en las empresas con más de 1000 empleados, cobra una gran relevancia la
Comunicación efectiva, El trabajo en Equipo, la Orientación hacia los
resultados y el Aprendizaje continuo.
Competencias más relevantes para el Director de RR.HH atendiendo al tamaño de la

empresa.
1-100 Orientación hacia los resultados
empleados Coaching y Orientación.
Orientación hacia el Cliente Interno.
100.500 Orientación hacia los resultados.
empleados Trabajo en Equipo.
501-1000 Coaching y Orientación.
empleados Trabajo en Equipo.
Comunicación Efectiva.
Mas de 1000 Trabajo en Equipo.
Empleados Orientación hacia los resultados.
Aprendizaje continuo.
53
Tabla 29. Competencias Director RR.HH, De 1 a De 101 De 501 Mas de MEDIA

atendiendo al número de empleados.
100 a 500 a 1000 1000
Aplicación de la tecnología 6,00 6,00 5,75 5,85 5,71

Análisis financiero y planificación 5,40 5,24 5,56 5,65 5,49
Aprendizaje continuo 5,70 6,24 6,25 6,30 6,16
Coaching y orientación 6,20 5,76 6,06 6,15 6,03
Comunicación efectiva 6,30 6,24 6,47 6,50 6,34
Trabajo en equipo 5,80 6,18 6,00 6,35 6,01
Gestión de personas 5,80 5,65 5,69 6,20 5,85
Flexibilidad 6,20 6,06 5,87 6,45 6,12
Gestión de procesos y proyectos 5,20 5,76 5,63 6,00 5,73
Diagnóstico y evaluación 5,60 5,76 5,44 5,63 5,59
Influencia 5,80 6,06 5,69 6,25 5,96
Orientación hacia el cliente interno 5,70 6,35 5,69 6,15 6,04
Organización 5,60 5,59 5,31 6,05 5,64
Orientación hacia los resultados 6,30 6,29 5,69 6,35 6,07
Perspectiva organizacional 6,10 5,88 5,63 6,10 5,89
Promotor del cambio 5,80 6,06 5,56 6,20 5,78
Recompensa y reconocimiento 5,33 5,94 5,38 5,70 5,63
Relaciones profesionales 5,40 5,65 4,94 5,55 5,27
Integración sociocultural 5,20 5,35 5,00 4,90 5,03
Visión de Negocio 5,70 5,29 5,44 5,80 5,60
Visión integrada 6,20 5,94 6,25 6,45 6,22
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De 1 a 100 De 101 a 500 De 501 a 1000 Mas de 1000

No Contesta MEDIA
54

ATENDIENDO A LA ANTIGÜEDAD DE LA EMPRESA
Los años de actividad de la empresa, repercuten sobre el perfil competencial

de la siguiente forma:
En el caso de las más jóvenes (1 a 10 años), las diferencias mostradas

respecto a la media general de la muestra, hace hincapié en la importancia de
poner en juego la competencia relacionada con la Aplicación de la tecnología y
Orientación a los resultados.
En empresas entre 11 y 30 años de antigüedad, el Aprendizaje continuo

corresponde al primer lugar en importancia a desempeñar por el Director
RR.HH.
Cuando se trata de empresas que cuentan entre 31 y 50 años de antigüedad

(se han unido los dos grupos al mostrar datos muy similares), Es muy
importante que el Director de RR.HH, ponga en juego competencias
relacionadas con: Comunicación efectiva, Trabajo en Equipo y Visión integrada
de la empresa.
55
De 11 a De 31 a
Tabla 30. Competencias Director RR.HH, De 1 a 10 Mas de 50 MEDIA
atendiendo años antigüedad empresa. 30 50

Flexibilidad 6,18 6,17 6,08 6,30 6,12
Influencia 6,28 5,96 6,00 5,80 5,96
Organización 6,00 5,42 6,00 5,40 5,64
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De 1 a 10 De 11 a 30 De 31 a 50 Mas de 50 No Contesta MEDIA
56

ATENDIENDO A LA ANTIGÜEDAD DE LA PLANTILLA DE LA EMPRESA
A la vista de los datos obtenidos en esta tabla, parece que según sea el
número de años de antigüedad de la plantilla, repercute en los requerimientos
competenciales de los Directores de RR.HH. A continuación indicamos
aquellas competencias que singularizan cada una de las bandas de edad que
hemos establecido, teniendo en cuenta que salvo en algunos casos que ya
detallaremos, la tendencia del perfil competencial, sigue las directrices
marcadas por los datos generales de la muestra.
Observamos que en la primera banda de edad (hasta 5 años), las

competencias ligadas a la Comunicación efectiva y proporcionar feedback
apropiado y recursos para el desarrollo de individuos y equipos (Coaching y
orientación), son las que cuentan con un mayor significado.
Sin embargo, en la banda de 16 a 30 años, se muestra como competencia de

mayor importancia la Visión integrada y aparecen otras nuevas que hasta el
momento no se habían considerado dentro del grupo de mayor “peso”, como
son; Gestión de procesos y proyectos y Perspectiva organizacional, unidas a la
de Flexibilidad. Competencias que por su carácter, están orientadas a aportar
valor a la empresa, vinculando la estrategia de negocio y gestión del cambio,
con la de RR.HH.
Respecto a las empresas que cuentan con una media que supera los 30 años
de edad de la plantilla, se estima prioritario para el Director de RR.HH, llegando
al punto de considerarlo imprescindible, el poseer una Comunicación altamente
efectiva, con dotes para la persuasión ante clientes y colaboradores.
Acompañadas de otro conjunto de competencias que hacen referencia a la
Gestión de personas, procurando que la plantilla sea competitiva. A fomentar el
Trabajo en equipo, con gran capacidad de adaptación al cambio y con un alto
compromiso con el aprendizaje de nuevos métodos y desarrollo de habilidades.
57
Tabla 31. Competencias Director RR.HH, Hasta 5 De 6 a 15 De 16 a 30 Mas de 30 MEDIA

atendiendo al número de empleados.
Flexibilidad 6,17 6,05 6,33 6,20 6,12
Influencia 6,05 5,80 5,86 6,30 5,96
Organización 5,79 5,45 5,57 5,90 5,64
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Hasta 5 De 6 a 15 De 16 a 30 Mas de 30 No Contesta MEDIA
58

SEGÚN LOS AÑOS DE EXPERIENCIA EN SU ACTIVIDAD
En profesionales que cuentan con cinco años de experiencia, fijan la

importancia de forma muy prioritaria en la Comunicación efectiva, vinculada
con la Orientación hacia el cliente interno e impulsando el Trabajo en equipo.
Con un gran compromiso con el aprendizaje continuo.
En aquellos que cuentan con 10 años de experiencia, dejan en un segundo

plano la relevancia de la Comunicación efectiva y se centran mas en adquirir
destrezas y habilidades que permitan la adaptación a situaciones de
incertidumbre.
Pero en cambio los profesionales que poseen entre once y veinte años de
experiencia, realizan un giro sustancial en el momento de situar las
competencias más relevantes para cumplir sus objetivos. Consideran que es
imprescindible contar con una Visión integrada, que permita alinear sus
acciones con la estrategia de la organización, con una fuerte predisposición a
alcanzar resultados tangibles.
Y en aquellos que cuentan con más de veinte años de experiencia, marcan la

importancia en un perfil competencial caracterizado, por mantener la
Orientación hacia los resultados, con una Visión integrada de la función de
RR.HH, pero prestando mucha atención al Aprendizaje continuo, a la
Actualización permanente y Aplicación de la tecnología, con altas cualidades
para la adaptación al cambio y a situaciones de incertidumbre.
59
Hasta 5 De 6 a 10 De 11 a Más de
Tabla 32. Competencias Director RR.HH, MEDIA
según años experiencia en su actividad. años años 20 años 20

Flexibilidad 6,06 6,36 6,00 6,40 6,12
Influencia 6,03 6,09 5,73 6,00 5,96
Organización 5,63 5,27 5,45 6,00 5,64
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Más de 20 No Contesta MEDIA
60

ATENDIENDO A LA FUNCIÓN PROFESIONAL DESEMPEÑADA
Ejerciendo un análisis general de los resultados que presenta esta tabla, en

donde contrastan su opinión los diversos profesionales que han intervenido en
el estudio, observamos que hay una mayor coincidencia en solo tres
competencias, atendiendo al grado de cumplimiento, reflejado por la
puntuación obtenida y al orden prioritario asignado. Estas competencias son:
Comunicación efectiva que se perfila como la principal competencia, salvo para
el grupo de Consultores que la sitúan en segundo lugar. Flexibilidad con
puntuaciones similares en los cuatro grupos y situándola entre el tercer y cuatro
puesto en importancia. Y Visión Integrada, que paradójicamente a excepción
del grupo de Directores Generales, presenta puntuaciones similares en el resto
de los grupos, situándose entre las tres fundamentales.
Respecto a las competencias menos significativas parece que hay acuerdo en

señalar, por parte de los cuatro grupos, la Integración sociocultural y en el caso
de los Consultores la competencia vinculada con las Relaciones profesionales.
Al realizar esta comparación, se han tenido en cuenta aquellas competencias

que han obtenido una puntuación media superior o igual a seis, es decir,
aquellas que se estiman bastante imprescindibles e imprescindibles.
Antes de presentar la comparación intragrupos de profesionales, vamos a

destacar que opina el propio Director de RR.HH, sobre cual debe ser su propio
perfil competencial para cumplir con éxito sus objetivos.
Siguiendo la tendencia de la muestra, sitúa en primer lugar con una alta

puntuación, la Comunicación efectiva, a continuación dos competencias de
distinta naturaleza, como son, el Aprendizaje continuo y Orientación hacia los
resultados. Un tercer bloque compuesto por Visión integrada y Trabajo en
equipo. A las que le siguen Flexibilidad, Orientación hacia los resultados y
Aplicación de la tecnología.
Como ya hicimos en el apartado II.7, llevamos a cabo una comparación entre el
61
grupo de Directores de RR.HH, frente a cada uno de los grupos profesionales

que han participado en el estudio, encontrando las siguientes estimaciones:
Directores de RR.HH vs. Directores Generales: Demuestran una opinión

parecida, tanto en lo que corresponde a la puntuación media proporcionada,
como al lugar que ocupan en importancia, en cuanto a las siguientes
competencias: Comunicación efectiva, Orientación hacia los resultados,
Trabajo en equipo, Flexibilidad e Influencia. Mientras que los Directores
Generales además incluyen entre las de mayor importancia, Perspectiva
organizacional, Promotor del cambio y Coaching y orientación, situándolas
entre las cinco primeras. En el caso de los Directores Generales, no aparece
entre las siete principales competencias la Visión integrada.
Directores de RR.HH vs. Personal del Departamento de recursos

humanos: Existe coincidencia en asignar como las más relevantes, la
Comunicación efectiva y la Visión integrada. A continuación el orden de
prioridad para este grupo, le siguen Flexibilidad, Orientación hacia el cliente
interno, Aprendizaje continuo e Influencia.
Directores de RR.HH vs. Consultores en RR.HH: Coinciden en asignar como

las dos principales competencias la Comunicación efectiva y el Aprendizaje
continuo. Si bien el grupo de Consultores sitúa también en primera posición, la
Visión integrada, seguida de la Orientación hacia el cliente interno. A
continuación destacan la importancia el Coaching y orientación, Gestión de
procesos y proyectos y Gestión de personas, que el grupo de Directores de
RR.HH, no las incluyen entre las siete primeras.
62
Tabla 33. Las siete principales competencias que debe poner en juego el Director de
Recursos Humanos, en opinión de los profesionales que han participado en el estudio.
Directores de Directores Generales Personal del Consultores

Recursos humanos Departamento de expertos en
Recursos Humanos Recursos Humanos
1.- Comunicación 1.- Comunicación 1.- Comunicación 1.- Visión integrada.
efectiva. Efectiva. efectiva.
2.- Orientación hacia 2.- Orientación hacia 2.-Visión integrada. 2.- Aprendizaje
los resultados. los resultados. continuo.
3.- Visión integrada. 3.- Trabajo en 3.- Flexibilidad 3.-. Orientación
Equipo. hacia el cliente
interno.
4.- Trabajo en 4.- Flexibilidad. 4.- Orientación hacia 4.- Comunicación
equipo. el cliente interno. efectiva.
5.- Flexibilidad. 5.- Coaching y 5.- Influencia. 5.- Coaching y
orientación. orientación.
6.- Aplicación de la 6.- Perspectiva 6.- Aprendizaje 6.- Flexibilidad.
Tecnología. organizacional continuo.
7.- Orientación hacia 7.- Promotor del 7.- Orientación hacia 7.- Gestión de
el cliente interno. cambio. los resultados. procesos y
proyectos.
63
Tabla 34. Competencias Director RR.HH, Director Personal

Director RH Consultor MEDIA
según años experiencia en su actividad. General Dpto RH
Flexibilidad 6,07 6,20 6,15 6,06 6,12
Influencia 6,00 6,05 6,00 5,75 5,96
Organización 5,59 5,70 5,64 5,65 5,64
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Director General Director RH Personal Dpto RH Consultor MEDIA
64
PERFIL COMPETENCIAL DEL DIRECTOR DE RR.HH, ATENDIENDO AL

SEXO DE LOS PROFESIONALES QUE HAN INTERVENDIO EN EL
ESTUDIO.
Consideramos que puede ser interesante presentar, el perfil competencial del

Director de RR.HH, según la opinión de los profesionales hombres y mujeres
que han participado en el estudio y apreciar, que diferencias de visión tienen,
acerca de las competencias que consideran mas necesarias para realizar con
éxito, las principales responsabilidades y ocupaciones del Director de RR-HH.
- El grupo de mujeres, sitúa entre las primeras competencias, aquellas que

permiten aportar una mayor excelencia al cliente interno, procurando alinear
estas acciones, con la misión estratégica de la compañía. Para estas
profesionales el Director de RR.HH, además debe de poseer una gran
capacidad de adaptación al cambio y a situaciones de incertidumbre. Favorecer
y propiciar el trabajo en equipo y mostrar un fuerte compromiso con el
aprendizaje continuo.
- Los profesionales de sexo masculino, proponen competencias que

posibilitan el alineamiento de sus acciones con la estratégica de la
compañía, con una fuerte orientación hacia el logro de resultados tangibles,
con un fuerte compromiso por el aprendizaje continuo y con menor
repercusión en lo que se refiere a la capacidad de adaptación al cambio y
situaciones de incertidumbre. Para ellos es importante que además, el
Director de RR.HH, disponga de capacidades y habilidades que permitan
proporcionar un feedback apropiado y con suficientes recursos para
procurar el desarrollo de los individuos.
65
Tabla 35. Competencias atendiendo al sexo de los profesionales de recursos humanos

que han intervenido en el estudio.
HOMBRES MUJERES
1.- Comunicación efectiva. 1.- Comunicación efectiva.
2.- Visión integrada 2.- Flexibilidad.
3.- Aprendizaje continuo 3.- Orientación hacia el cliente interno.
4.- Orientación hacia los resultados 4.- Visión integrada.
5.- Coaching y orientación 5.- Trabajo en equipo.
6.- Flexibilidad 6,. Aprendizaje continuo.
Para los dos grupos la competencia de menor importancia estratégica, sobre el

panel de competencias que se ha presentado es la Integración sociocultural.
66
Tabla 36. Perfil competencial según el VARÓN MUJER MEDIA

sexo de los participantes.
Aplicación de la tecnología 5,79 5,55 5,71
Análisis financiero y planificación 5,58 5,33 5,49
Aprendizaje continuo 6,21 6,06 6,16
Coaching y orientación 6,05 6,00 6,03
Comunicación efectiva 6,34 6,34 6,34
Trabajo en equipo 5,97 6,09 6,01
Gestión de personas 5,87 5,82 5,85
Flexibilidad 6,02 6,33 6,12
Gestión de procesos y proyectos 5,63 5,91 5,73
Diagnóstico y evaluación 5,46 5,82 5,59
Influencia 5,92 6,03 5,96
Orientación hacia el cliente interno 5,95 6,21 6,04
Organización 5,66 5,61 5,64
Orientación hacia los resultados 6,19 5,85 6,07
Perspectiva organizacional 5,87 5,94 5,89
Promotor del cambio 5,73 5,88 5,78
Recompensa y reconocimiento 5,67 5,55 5,63
Relaciones profesionales 5,24 5,33 5,27
Integración sociocultural 4,90 5,27 5,03
Visión de Negocio 5,66 5,48 5,60
Visión integrada 6,24 6,18 6,22
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Varón Mujer MEDIA
67
ESTUDIO COMPARATIVO CON EL REALIZADO POR LA

UNIVERSITY OF MICHIGAN SCHOOL OF BUSINES 1998
El equipo de investigación de Michigan, liderado por Wayne Brockbank, Dale
Lake, Dave Ulrich y Arthur Yeung, estimaron en el inicio de sus estudios, que
las áreas competenciales de RR.HH, podían dividirse en tres: Conocimiento
Empresarial, Puesta en marcha de las prácticas de RR.HH y Capacidad para
gestionar cambios. A lo largo de los años se fueron acumulando hallazgos que
desembocaron en unas claras pautas de cambio en los requisitos de
competencia de los profesionales de RR.HH; estos eran efectivos si
demostraban también credibilidad personal, si dedicaban tiempo a los aspectos
estratégicos clave, en vez de a procesos administrativos y si sabían gestionar
los cambios.
En la tercera fase del proyecto, se realizó un estudio que contaba con la

participación de 5.000 profesionales de RR.HH y que finalizó en 1998. Estos
resultados describieron un cambio continuo en la profesión. Los datos
apoyaban la importancia de las competencias ya definidas, pero también
destacaron dos apartados adicionales: la gestión cultural y la credibilidad
personal. Ver Anexo IV.
El orden de importancia las áreas competenciales propuestas por los estudios

de Michigan School B., es el siguiente:
1.- Demostrar Credibilidad Personal.

2.- Gestión del Cambio.
3.- Gestión de la Cultural
4.- Dominar las practicas de RR.HH
5.- Conocimiento Empresarial.
68
DATOS GLOBALES
Los datos ofrecidos, ponen de manifiesto que los profesionales que han
intervenido en el estudio, comparten la misma tendencia que los resultados de
Michigan, en lo que respecta a las dos primeras áreas competenciales. No así
en las tres restantes. Mientras para nuestros profesionales el siguiente orden
de prioridad es Dominar las practicas de RR.HH, para los profesionales
americanos es la Gestión de una cultura de alto rendimiento, área que se sitúa
en quinto lugar en el estudio.
Tabla 37. Datos generales. MEDIA
Conocimiento Empresarial 5,66

Dominar las Prácticas de RRHH 5,73
Gestión de la Cultura 5,03
Gestión del Cambio 5,91
Demostrar Credibilidad Personal 6,08
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COMPARACIÓN DE RESULTADOS EN CUANTO AL ORDEN DE

IMPORTANCIA DE LAS ÁREAS COMPETENCIALES, SEGÚN LOS DATOS
DE LOS PROFESIONALES QUE HAN PARTICIPADO EN EL ESTUDIO,
FRENTE A LOS RESULTADOS DE LA MICHIGAN SCHOOL B.
Internamente, se aprecia que hay unanimidad en asignar al área Credibilidad

Personal el primer orden de importancia, y Gestión de la Cultura que la sitúan
en el quinto puesto.
Según la opinión de los Directores Generales, coinciden con los resultados de

la Michigan School B, excepto en Conocimiento empresarial que lo sitúan en
tercer lugar, frente al quinto, según los profesionales americanos. Comparando
las puntuaciones con los Directores de RR.HH, prácticamente son de la misma
opinión, excepto en que los Directores Generales anteponen el Conocimiento
Empresarial a Dominar las Practicas de RR.HH. Igual sucede, frente a los
datos generales de la muestra.
Los Directores de RR.HH, discrepan con los datos de Michigan School B., en
que estos anteponen el Dominar las Practicas de RR.HH a la Gestión de la
Cultura. Respecto a los Directores Generales y los datos que ofrecen el
conjunto de la muestra, son prácticamente de la misma opinión, excepto en lo
comentado anteriormente.
El Personal del Departamento de RR.HH, comparte la misma opinión que los

datos generales de la muestra, salvo en el caso del Conocimiento empresarial
que es más prioritario para ellos, que el Dominar las Practicas de RR.HH,
coincidiendo así, con la opinión de los Directores Generales. Respecto a los
datos de la Michigan School B., anteponen el Conocimiento Empresarial frente
a la Gestión de la Cultura.
En el grupo de Consultores en RR.HH, sus resultados difieren respecto a los

Directores de RR.HH y los datos generales de la muestra, en que estos
anteponen el Dominar las Practicas de RR.HH a la Gestión del Cambio. En
cuanto a los resultados de la Michigan School B., solo aparece una
70
coincidencia y corresponde a situar en primer lugar de importancia el

Demostrar Credibilidad Personal.
Tabla 38. Orden de importancia que otorgan los profesionales que han participado en el
estudio, frente a los resultados de la Michigan SchoolBusiness.
Areas Michigan Media Directores Directores Personal del Consultores

Competen- School resultados Generales de Dpto. de de
ciales generales RR.H RR.HH RR.HH
Demostrar
Credibilidad 1 1 1 1 1 1
Personal.
Gestión del
Cambio. 2 2 2 2 2 3
Gestión de la
Cultura. 3 5 5 5 5 5
Dominar las
Practicas de 4 3 4 3 4 2
RR.HH.
Conocimiento
Empresarial. 5 4 3 4 3 4
Tabla 39. Puntuaciones asignadas a las

Director Director Personal
Dpto RH Consultores
áreas competenciales por los MEDIA
profesionales de RR.HH participantes. General RH
Conocimiento Empresarial 5,75 5,82 5,59 5,53 5,66
Dominar las Prácticas de RRHH 5,72 5,83 5,56 5,90 5,73
Gestión de la Cultura 5,04 5,15 4,93 5,05 5,03
Gestión del Cambio 5,94 6,03 5,89 5,83 5,91
Demostrar Credibilidad Personal 6,04 6,22 6,06 6,07 6,08
71
CONCLUSIONES
Basándonos en los objetivos trazados en el inicio del estudio, los resultados
obtenidos nos van a permitir, describir y evaluar, las principales ocupaciones y
responsabilidades del Director de RR.HH, respaldadas con la visión de sus
principales colaboradores; Directores Generales, Personal del
Departamento de RR.HH y Consultores especialistas en RR.HH.
Trataremos de vincular y contrastar estas ocupaciones, con las nuevas
tendencias directivas en RR.HH, determinadas por los roles de RR.HH,
establecidos por D.Ulrich, para la construcción de una organización
competitiva.
Como segundo gran apartado y para completar el estudio, determinaremos

cuales son las competencias que debe poseer el Director de RR.HH, para
cumplir con éxito las ocupaciones y responsabilidades descritas. Comparando
el perfil resultante, con los estudios realizados por la Michigan School.
Businness con profesionales de RR.HH americanos.
1.- Ocupaciones y responsabilidades.
1.1.- Ante la pregunta que se realiza en el cuestionario “Indique el peso

estratégico que han tenido las siguientes ocupaciones y responsabilidades para
la consecución de los objetivos del Departamento de RR.HH”.
- Podemos decir que, en opinión de todos los profesionales que han
participado, la actividad del Director de RR.HH, esta básicamente repartida,
en dos grandes bloques: como prioritaria se sitúa la gestión económica y
salarial de la plantilla de su empresa, procurando hacer coincidir los
objetivos de la compañía con los de su departamento. Determinar la política
salarial, establecer los criterios de los sistemas salariales fijos y variables,
fijar los criterios de dotación de RR.HH según las opciones estratégicas de
la compañía, realizar el presupuesto de personal, de forma adaptada a los
objetivos y nuevas necesidades de la compañía, elaborar el presupuesto de
la plantilla para fijar costes fijos, han sido las actividades más significativas
dentro de este primer bloque.
72
El siguiente bloque en importancia tiene que ver con actividades

encaminadas a mantener una plantilla con alta competitividad, alineando las
estrategias de la compañía con la visión de los empleados. Destacan en
este bloque ocupaciones y actividades que permitan conocer la opinión de
los empleados y su adecuación con la política estratégica de la compañía,
identificar el clima laboral o la satisfacción del cliente interno, establecer la
política de formación y diagnostico de necesidades formativas, elaborar
criterios de evaluación del desempeño y definir los puestos directivos y sus
competencias, para formar y desarrollar a los directivos de la compañía.
1er. BLOQUE DE ACTIVIDADES 2.º BLOQUE DE ACTIVIADES
4.- Análisis de la Cultura.

1.- Estructura Salarial. • Conocer la opinión de los empleados y su
• Determinar la política salarial. adecuación con la política estratégica de
• Establecer criterios de los sistemas la compañía, identificar el clima laboral o
• salariales fijos y variables. la satisfacción del cliente interno.

• Identificar el clima laboral o la satisfacción
del cliente interno.
2.- Estrategia de RR.HH.
5.- Formación RR.HH.
• Fijar los criterios de RR.HH, según las
opciones estratégicas de la compañía. • Establecer la política de formación y
diagnostico de necesidades formativas.
3.- Gestión Económica.
6.- Sist. Evaluación y Desarrollo de
• Realizar el presupuesto de personal, de
forma adaptada a los objetivos y nuevas RR.HH.
necesidades de la compañía.
• Elaborar criterios de evaluación del
• Elaborar el presupuesto de la plantilla para desempeño.
estimar los costes fijos. • Definir los puestos directivos y sus
competencias, para formar y desarrollar a
los directivos de la compañía.
- Al comparar la opinión entre los profesionales que han participado en el

estudio, obtenemos las siguientes conclusiones:
• Desde una perspectiva interna de la empresa, teniendo en cuenta la

opinión de los Directores Generales, Directores de RR.HH y Personal
del Departamento de RR.HH, podemos decir que básicamente estos
colectivos coinciden a la hora de indicar las actividades más relevantes.
73
• Los Directores de RR.HH dentro de su perfil ocupacional, dejan en un

lugar más rezagado la Gestión Económica, otorgando más relevancia a
la Formación de RR.HH y los Sistemas de Evaluación.
• Mientras, los Directores Generales han estimado de forma más

prioritaria, la Gestión Económica y actividades que tienen que ver con el
Desarrollo y Cambio Organizacional, no situando la Formación de
RR.HH entre las prioritarias.
• En cuanto al Personal del Departamento de RR.HH, hay que significar

que su perfil coincide plenamente con los datos referidos por la media
general. También coinciden con los Directores Generales en asignar una
mayor prioridad a la Gestión Económica y menor a la Formación de
RR.HH.
• Y desde una perspectiva externa, el grupo de Consultores expertos en

RR.HH, son los que indican un perfil más diferenciado, quizás su opinión
ha estado marcada por su propia actividad profesional. Para ellos las
actividades que tienen que ver con el Desarrollo Directivo, son las que
mayor peso estratégico han tenido, mientas que el área de Estructura
Salarial, no la consideran de las más prioritarias. Coinciden con el resto
de profesionales en lo que se refiere a Formación de RR.HH y Sistemas
de Evaluación. Y en concreto con los Directores en generales en estimar
la misma importancia estratégica a la Gestión Económica.
A la vista de estas conclusiones, los profesionales participantes, consideran

que el Director de RR.HH, deben incluir dentro de las actividades con mayor
peso estratégico las relacionadas con la Gestión Económica.
- Las actividades orientadas a la Salud Laboral, Ergonomia y Gestión de

Consultoría de RR.HH, se consideran de menor relevancia. Destacan en
este punto el Personal del Departamento de RR.HH.
- Entre los profesionales participantes, el grupo de mujeres, acentúan más la
74
importancia de las actividades relacionadas con la Estructura Salarial y la

Gestión Económica, que el grupo de hombres. Poniendo también un mayor
énfasis, en actividades que tienen que ver con el Desarrollo de RR.HH y
Planes de Carrera y Desarrollo Directivo a medio y largo plazo. Mientras
que los hombres, se ciñen mas al corto plazo y asignan una prioridad más
alta a la Formación de RR.HH.
2.- Ocupaciones y responsabilidades vs Roles de recursos humanos.
Los profesionales de RR.HH que han participado en el estudio estiman que las
actividades realizadas por los Directores de RR.HH, se han encaminado a
cumplir de forma equilibrada, los aportes de cada rol, con dos marcadas
tendencias. La más significativa, se caracteriza por la gestión de lo estratégico
y de futuro, son conscientes que el profesional de RR.HH, agrega valor a una
firma, cuando sus actuaciones van dirigidas a ponerse al frente en la
transformación del cambio, convirtiéndose en catalizador de la cultura de la
empresa. Alineando sus practicas con la estrategia de negocios, aumentando
así la capacidad de una empresa en el momento de ejecutar sus estrategias.
Los roles con un menor significado, se encuentran en los cotidiano y operativo,

decantándose antes por las actividades que permiten conseguir excelentes
servicios a sus clientes internos, involucrándose en sus problemas,
preocupaciones y necesidades y actuando a favor del desarrollo del capital
intelectual de la firma, mas que por procurar la eficacia administrativa y mejora
de los procesos, que su función requiere.
- Atendiendo al número de empleados de las empresas, la tendencia

prioritaria mostrada por centrarse en los estratégico y de futuro se mantiene.
Observamos que las más pequeñas (1-100 empleados), así como las que
hemos considerado grandes, (mas de 500 empleados) se significan:
primero por alinear sus actividades con las estrategias de la firma, sobre
todo las empresas con más de 1000 empleados. Y segundo, por realizar
actividades que consigan gestionar el cambio de forma eficiente. A
diferencia de la tendencias mostrada por la muestra en general, se inclinan
75
antes por mejorar la eficacia de la infraestructura y de sus procesos, que en

acciones que permitan mejorar la contribución de sus empleados. Así
sucede también en las empresas que cuentan entre 501 y 1000 empleados.
Las empresas más identificadas con realizar actividades que permitan una
mejor adaptación al cambio son las que se encuentran entre 101 y 500
empleados. También son las que obtienen una contribución mayor en
conseguir los aportes de cada rol.
- Directores Generales y Directores de RR.HH, tienen la misma visión

sobre como debe producirse la contribución de los roles estratégicos de
RR.HH. Siendo distinta la que presentan el Personal del Departamento de
RR.HH y el grupo de Consultores. Estos profesionales, decantan antes por
actividades encaminadas a la gestión de RR.HH estratégicos que a la
transformación del cambio, siendo paradójicamente, el rol menos
significativo para estos dos grupos, el que permite la contribución de los
empleados.
3.-Competencias del Director de RR.HH.
- Según los datos generales.
- Los resultados generales de la muestra fijan el siguiente perfil competencial

del Director de RR.HH:
♦ Comunicación efectiva ♦ Orientación hacia los resultados.
♦ Visión Integrada. ♦ Orientación hacia el cliente interno.
♦ Aprendizaje continuo. ♦ Coaching y orientación.
♦ Flexibilidad ♦ Trabajo en Equipo.
- La opinión conjunta de todos los profesionales que han intervenido, indican

que el Director de RR.HH, desempeñara su función y conseguirá mejor sus
objetivos, si pone en juego competencias que combinen de forma
equilibrada, conocimientos, capacidades y actitudes. Entienden al Director
de RR.HH, al igual que Blanchard y O’Connor, como un directivo que es
capaz de entrenar, apoyar y desarrollar a su gente, de forma ejemplar (a
76
través del ejemplo). Alineando sus acciones con la estrategia de la

organización, consiguiendo resultados tangibles a través de la practica
excelente.
- Existe cierta discrepancia según los resultados aportados, al contrastar las

ocupaciones más relevantes y las competencias menos valoradas por los
profesionales. Al existir prioridad por las actividades de carácter económico
y análisis de la cultura de la organización y situar entre las competencias
con menor puntuación obtenida, la Integración sociocultural y Análisis
financiero y planificación.
- Competencias del Director de RR.HH, según el tamaño de la empresa.
Atendiendo al tamaño de la empresa el perfil competencial del Director de

RR.HH, no cambia respecto al reflejado por la muestra general, no aparecen
competencias nuevas, sin embargo según sea el tamaño de la empresa
aparecen con una mayor protagonismo unas más que otras, adaptando el perfil
según sea el número de personas que tengan que gestionar.
• En el caso de las más pequeñas, 1-100 empleados, tienen mas significado

las competencias que permitan una orientación hacia la consecución de
resultados tangibles y ejercitar capacidades de entrenador-desarrollador.
• Si se trata de empresas entre 101 y 500. Permanece la orientación hacia los
resultados y hacia el cliente interno para procurarle productos y servicios de
forma eficientemente, procurando el desarrollo en la organización del
trabajo en equipo
• Ya en empresas más grandes, en el primer rango de 501 a 1000, el perfil
competencial, debe significarse por ser un profesional con destrezas y
actitudes que posibiliten el entrenamiento y desarrollo de su plantilla,
priorizando el trabajo en equipo como en el caso anterior.
• Y en empresas de mucho mayor tamaño, con mas del 1000 empleados, el
perfil competencial del Director de recursos humanos debe significarse con
un número mayor de competencias. Es fundamental mostrar altas
cualidades en lo que se refiere a la comunicación verbal, escrita y
77
actitudinal. Con clara vocación por el Aprendizaje continuo y como en casos

anteriores con clara orientación hacia la consecución de resultados
tangibles y mostrarse como impulsor y facilitador del trabajo en equipo.
Competencias más relevantes para el Director de RR.HH atendiendo al tamaño de la

empresa.
Orientación hacia los resultados
1-100 empleados
Coaching y Orientación.
100.500 empleados Orientación hacia el Cliente Interno.
Orientación hacia los resultados.
Trabajo en Equipo.
501-1000 empleados Coaching y Orientación.
Trabajo en Equipo.
Mas de 100 empleados Comunicación Efectiva.
Trabajo en Equipo.
Orientación hacia los resultados.
Aprendizaje continuo.
Competencias del Director de RR.HH, atendiendo a la función profesional

desempeñada.
• Los Directores de RR.HH, opinan sobre su propio perfil, que para

conseguir con éxito sus objetivos, además de las competencias fijadas por
los datos generales en las que coincide casi plenamente, se debe poner en
juego un alto nivel en Comunicación efectiva y son sensibles en lo que se
refiere a la aplicación de la nuevas tecnologías en el desarrollo de su
función.
• Los Directores Generales. Consideran que el Director de RR.HH de su
compañía, en su perfil competencial deben aparecer competencias que
mejoren el rendimiento de su plantilla a través del conocimiento de la
cultura, estructura y sistemas de la organización, que presente iniciativas de
cambio que permitan ventajas competitivas y que sepa desenvolverse de
forma eficiente como entrenador y desarrollador de individuos y equipos.
Sin embargo, no sitúa entre el perfil competencial de su Director de RR.HH
el que disponga de una Visión Integrada, es decir que las actuaciones de la
78
Dirección de RR.HH, se alineen con la estrategia de la organización.

• Personal del Departamento de RR.HH. Este grupo de profesionales
ofrecen un perfil cualitativamente distinto a los Directores de RR.HH y
Directores Generales. Su perfil esta mas orientado a la contribución y
satisfacción de los empleados, por ello destacan que el Director de RR.HH
debe poseer competencias que procuren su adaptación al cambio y que
sepa estimular a su plantilla para desenvolverse en distintos entornos,
procurándoles servicios eficientes y que cuente con dotes de persuasión y
sepa convencer. Por ello destacan como competencia principal, que posean
un alto nivel de Comunicación efectiva.
• También en esta ocasión, como ya ocurrió con las actividades y

ocupaciones el grupo de Consultores de RR.HH, establece un perfil del
Director de RR.HH cualitativamente distinto. Para este grupo es
fundamental que el Director de RR.HH, tenga capacidades para alinear las
acciones de su departamento con la estrategia de la compañía, a diferencia
con los Directores Generales, que posea un fuerte compromiso con su
autodesarrollo, así como para aprender nuevos métodos que le permitan
procurar servicios de calidad a sus clientes internos y que cuente con
capacidades y conocimientos para la planificación, establecimiento de
prioridades y organización.
Los dos últimos grupos Personal del Departamento de RR.HH y Consultores de

RR.HH no incluyen dentro del perfil del Director de RR.HH la competencia
relacionada con el Trabajo en Equipo.
• El perfil del Director de RR.HH, que proponen el grupo de mujeres

profesionales que han intervenido, se acentúan mas competencias ligadas a
procurar servicios de calidad a sus clientes internos y a poner en juego
habilidades y capacidades de adaptación. Mientras que en el grupo de los
hombres, se significa por su orientación hacia la consecución de resultados,
con fuertes dotes para el Coaching, orientación y desarrollo de individuos.
79
4.- Importancia de las áreas competenciales, según los datos de los

profesiones que han participado en el estudio, frente a los resultados
Michigan SchoolBusiness.
Según los datos generales.
Ambos estudios coinciden en destacar la Credibilidad Personal, como la

principal Área competencial que debe cumplir el Director de RR.HH,
constituyéndose en el pilar que sustenta a las otras cuatro áreas
competenciales. Esta opinión es compartida con otros estudios que han
analizado las conductas mas valoradas del directivo español y que tienen
mucho que ver con la credibilidad personal. Concluyen, que la honestidad, la
honradez y la responsabilidad son los rasgos de personalidad mas valorados.
También coinciden en situar la siguiente área en importancia la Gestión del

Cambio. Para ambos grupos el Director de RR.HH debe conducirse como una
persona con credibilidad tanto dentro como fuera de su función, que tiene
visión de futuro y que actúa como un promotor e impulsor eficaz del cambio.
Mientras que a diferencia de los resultados de la Michigan Scholl Business,

para nuestros profesionales, a estas dos principales áreas competenciales, la
siguen en importancia, el poseer un Dominio de las prácticas de RR.HH y
Conocimiento Empresarial, en detrimento del Área competencial de Gestión de
la Cultura.
- Opinión de los profesionales que han participado en el estudio, frente

a los resultados de la Michigan School Business.
Los Directores Generales y el Personal del Departamento de RR.HH,

mantienen el mismo criterio en lo que se refiere a las dos primeras Áreas
competenciales, situando a continuación en orden de importancia, el
Conocimiento Empresarial.
Los Directores de RR.HH, consideran más importante situar a continuación de
Credibilidad Personal y Gestión del Cambio, el Dominar las prácticas de
RR.HH.
80
Es el grupo de Consultores el que presenta mayores discrepancias, coinciden

con el conjunto de la muestra en situar la principal Área competencial la
Credibilidad Personal, pero para ellos a continuación, es más importante que el
Director de RR.HH, posea un Dominio de las Practicas de RR.HH, en
detrimento de la Gestión del Cambio.
Todos los profesionales coinciden asignar el quinto lugar de importancia la

Gestión de la Cultura, mostrando así, la diferencia más significativa con
respecto a los resultados de la Michigan School Business.
81
ANEXOS
(ANEXO I)
ACTIVIDADES ASIGNADAS A CADA UNA DE LAS VEINTE ÁREAS DE ACTUACIÓN PARA
EL DESARROLLO DE LA FUNCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS.
AREAS ACTIVIDADES
® Determinar los criterios de dotación de recursos humanos según
Estrategia de las opciones estratégicas de la compañía.
recursos ® Determinar criterios de dimensionamiento de los recursos que
humanos: debe disponer su departamento de cara a cubrir las necesidades de la
plantilla y de las políticas de recursos humanos.
® Conocer los aspectos fundamentales de la cultura de la empresa.
Análisis de la
® Identificar el clima laboral o la satisfacción del cliente interno.
Cultura de la
empresa: ® Conocer la opinión de los empleados y su adecuación con la
política y la estrategia de la compañía.
® Determinar y diseñar las estructuras más adecuadas acorde con

los objetivos de la empresa.
Organización y ® Determinar los procesos y procedimientos más adecuados a la
estructura: estructura prefijada.
® Implantar / actualizar un sistema de descripción y valoración de
puestos de trabajo.
® Determinar las plantillas óptimas en función de la estructura, los
Planificación de
procesos de los puestos y su evolución.
recursos
humanos: ® Elaborar planes de empleo en función de las necesidades de
plantilla detectadas.
® Implantar / Desarrollar un sistema integrado de información que
contenga las áreas y procedimientos fundamentales, en cuanto a
Inventario de puestos y personas.
recursos ® Establecer y/o actualizar un sistema de gestión por competencias
humanos: para cada puesto según su nivel.
® Decidir sobre los modelos de informes, estadísticas y sistemas de
información que mejor faciliten las decisiones del departamento.
® Fijar el presupuesto de personal en función de los objetivos y

Gestión nuevas necesidades de la compañía.
Económica de ® Elaborar el presupuesto de plantilla para fijar los costes fijos de
recursos personal.
humanos: ® Determinar modelos de sistematización de los costes, de ahorro y
criterios de mejora económica.
® Negociar el convenio colectivo de la compañía.
Relaciones
Laborales: ® Gestionar las condiciones laborales individuales de los miembros
de la plantilla de la compañía.
® Representación legal de la compañía en foros externos.
82
® Gestionar las nóminas, seguridad social, fiscal y formas de pago

Administración de
de la compañía.
personal:
® Gestión del régimen disciplinario de la compañía.
Selección de ® Realizar procesos de reclutamiento y selección de candidatos.
recursos ® Evaluación de candidatos en periodos de pruebas.
humanos: ® Evaluar el rendimiento de las personas de la compañía.
® Gestión con las empresas de trabajo temporal.
Contratación de ® Gestionar los contratos temporales.
recursos ® Contratación de los candidatos incorporados a la compañía.
humanos: ® Establecer la periodificación de las contrataciones en base a la
evolución estacional de la producción y/o venta.
® Establecer la política de formación y diagnóstico de necesidades
Formación de formativas.
recursos ® Desarrollar / aplicar el plan de formación.
humanos: ® Determinar sistemas de evaluación de la eficacia de las acciones
formativas.
Sistema de ® Establecer / actualizar un sistema de dirección por objetivos (DPO)
Evaluación de
® Elaborar criterios de evaluación del desempeño de las personas
Recursos
Humanos: que ocupan diversos puestos en la compañía.
® Determinar la política salarial.

® Establecer los criterios de los sistemas salariales fijos y variables
Estructura
según ocupaciones.
Salarial:
® Establecer políticas y sistemas de gestión de beneficios
extrasalariales de la compañía.
® Fijar criterios de desarrollo profesional para conseguir personas
Desarrollo de adecuadas en puestos estratégicos de la compañía.
recursos
® Establecer los sistemas promocionales de la compañía.
humanos y Planes
de Carrera: ® Determinar sistemas de movilidad funcional y/o geográfica para
facilitar el desarrollo de los recursos humanos.
® Elaborar el Plan de Acción que facilite la adaptación frente a
cambios estructurales o desarrollo de nuevas áreas.
Desarrollo y
® Determinar sistemas motivaciones que procuren vencer la
Cambio
resistencia al cambio.
Organizacional:
® Gestionar reestructuraciones de plantilla, expedientes de
regulación de empleo y salidas de personal.
® Definir los puestos directivos, sus competencias y su desarrollo.
Desarrollo
Directivo: ® Formar y desarrollar adecuadamente a los directivos de la
compañía.
® Elaborar políticas y estrategias de motivación a diferentes grupos
Sistemas de empleados de la compañía.
Motivacionales: ® Analizar sistemas individualizados de motivación para diferentes
personas de la compañía.
83
® Elaborar / revisar el plan de comunicación interna y gestionar los

medios para transmitir los mensajes.
Comunicación ® Estructurar sistemas de información y comunicación ascendente
Interna: de la compañía.
® Elaborar / actualizar el manual de acogida para los nuevos
empleados.
® Gestión de la prevención de riesgos laborales.
® Elaborar planes de prevención, evaluación de riesgos y análisis de
accidentalidad.
® Negociación con el comité de seguridad y salud de la compañía.
® Identificar factores psicosociales que inciden en el nivel de
Salud Laboral: absentismo de la compañía.
® Identificar condiciones ambientales y de trabajo que favorezcan el
bienestar de la plantilla y el desempeño de sus tareas.
® Realizar estudios ergonómicos del mobiliario de oficina para
reducir el porcentaje de bajas laborales
® Participar en la decisión de compra del mobiliario y equipamiento.
® Identificar y gestionar procesos estratégicos de outsourcing.
® Identificar y desarrollar procesos estratégicos de “spin off”.
Gestión de ® Establecer criterios de decisión de proveedores externos en
Consultoría: consultoría de recursos humanos.
® Evaluar el impacto de la consultoría externa de recursos humanos
en cada proceso y/o proyecto realizado.
84
ANEXO II:
ASIGNACIÓN DE ACTIVIDADES DE LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS A LOS
ROLES ESTRATÉGICOS A DESEMPEÑAR POR LOS PROFESIONALES DE RR.HH PARA
LA CREACIÓN DE VALOR EN LA EMPRESA.
Rol 1 Management de recursos humanos estratégicos:
Se centra en alinear las estrategias y practicas de rr.hh con la estrategía de negocios.
Ocupaciones:
« Determinar los criterios de dotación de recursos humanos según las opciones
estratégicas de la compañía.
« Fijar el presupuesto de personal en función de los objetivos y nuevas necesidades
de la compañía.
« Establecer la política de formación y diagnóstico de necesidades formativas.
« Establecer / actualizar un sistema de dirección por objetivos (DPO).
« Determinar la política salarial.
« Identificar y gestionar procesos estratégicos de outsourcing.
« Determinar criterios de dimensionamiento de los recursos que debe disponer su
departamento de cara a cubrir las necesidades de la plantilla y de las políticas de
recursos humanos .
« Elaborar planes de empleo en función de las necesidades de plantilla detectadas.
« Establecer los criterios de los sistemas salariales fijos y variables según
ocupaciones.
« Formar y desarrollar adecuadamente a los directivos de la compañía.
« Identificar y desarrollar procesos estratégicos de “spin off”.
« Gestionar reestructuraciones de plantilla, expedientes de regulación de empleo y
salidas de personal.
« Establecer la periodificación de las contrataciones en base a la evolución estacional
de la producción y/o venta.
85
Rol 2 Management de la infraestructura de la firma:
Los profesionales de rr.hh., crean infraestructura examinando y mejorando

continuamente los procesos de rr.hh. Y logran la eficiencia administrativa de dos
maneras:
1.- Asegurando la eficiencia en los procedimientos de rr.hh. ejem: mediante el rediseño
de los procedimientos de rr.hh.
2.- Contratando, entrenando y premiando a los gerentes que aumentan la productividad y
reducen el despilfarro de recursos.
3.- Los expertos administrativos eliminan costes innecesarios, mejoran la eficiencia y
encuentran constantemente nuevas maneras de hacer mejor las cosas.
Ocupaciones:
« Determinar y diseñar las estructuras más adecuadas acorde con los objetivos de la
empresa.
« Determinar las plantillas óptimas en función de la estructura, los procesos de los
puestos y su evolución.
« Implantar / Desarrollar un sistema integrado de información que contenga las áreas y
procedimientos fundamentales, en cuanto a puestos y personas.
« Negociar el convenio colectivo de la compañía.
« Gestionar las nóminas, seguridad social, fiscal y formas de pago de la compañía.
« Realizar procesos de reclutamiento y selección de candidatos.
« Gestión con las empresas de trabajo temporal.
« Definir los puestos directivos, sus competencias y su desarrollo.
« Gestión de la prevención de riesgos laborales.
« Elaborar planes de prevención, evaluación de riesgos y análisis de accidentalidad.
« Determinar los procesos y procedimientos más adecuados a la estructura prefijada.
« Establecer y/o actualizar un sistema de gestión por competencias para cada puesto
según su nivel.
« Elaborar el presupuesto de plantilla para fijar los costes fijos de personal.
« Gestión del régimen disciplinario de la compañía.
« Evaluación de candidatos en periodos de pruebas.
« Gestionar los contratos temporales.
« Desarrollar / aplicar el plan de formación.
« Elaborar criterios de evaluación del desempeño de las personas que ocupan
diversos puestos en la compañía.
« Implantar / actualizar un sistema de descripción y valoración de puestos de trabajo.
86
« Decidir sobre los modelos de informes, estadísticas y sistemas de información que

mejor faciliten las decisiones del departamento.
« Determinar modelos de sistematización de los costes, de ahorro y criterios de mejora
económica.
« Representación legal de la compañía en foros externos.
« Contratación de los candidatos incorporados a la compañía.
« Determinar sistemas de evaluación de la eficacia de las acciones formativas.
« Evaluar el rendimiento de las personas de la compañía.
« Establecer criterios de decisión de proveedores externos en consultoría de recursos
humanos.
« Evaluar el impacto de la consultoría externa de recursos humanos en cada proceso
y/o proyecto realizado.
« Participar en la decisión de compra del mobiliario y equipamiento.
87
Rol 3 Management de la construcción de los empleados:
Este rol incluye involucrarse en los problemas, las preocupaciones y las necesidades
cotidianas de los empleados. Los profesionles de rr.hh deben ser activos y energicos en
el desarrollo del capital intelectual. Deben vincular las contribuciones de los empleados
al éxito de la organización.
Las principales actividades para la gestión a la contribución de los empelados son
escuchar, responder y encontrar maneras de aportar a éstos los recursos que responden
a sus cambiantes requerimientos.
Ocupaciones:
« Identificar el clima laboral o la satisfacción del cliente interno.
« Establecer los sistemas promocionales de la compañía.
« Analizar sistemas individualizados de motivación para diferentes personas de la
compañía.
« Estructurar sistemas de información y comunicación ascendente de la compañía.
« Negociación con el comité de seguridad y salud de la compañía.
« Identificar factores psicosociales que inciden en el nivel de absentismo de la
compañía.
« Conocer la opinión de los empleados y su adecuación con la política y la estrategia
de la compañía.
« Establecer políticas y sistemas de gestión de beneficios extrasalariales de la
compañía.
« Determinar sistemas de movilidad funcional y/o geográfica para facilitar el desarrollo
de los recursos humanos.
« Identificar condiciones ambientales y de trabajo que favorezcan el bienestar de la
plantilla y el desempeño de sus tareas.
« Elaborar / actualizar el manual de acogida para los nuevos empleados.
« Realizar estudios ergonómicos del mobiliario de oficina para reducir el porcentaje
de bajas laborales.
« Conocer los aspectos fundamentales de la cultura de la empresa.
« Elaborar políticas y estrategias de motivación a diferentes grupos de empleados de
la compañía.
« Elaborar / revisar el plan de comunicación interna y gestionar los medios para
transmitir los mensajes.
88
Rol 4 Management de la transformación del cambio:
Supone conducir la transformación y el cambio. La transformación implica cambios

culturales fundamentales dentro de la firma; los profesionales de rr.hh que conducen la
transformación se convierten en guardianes y catalizadores de la cultura de la empresa.
El cambio hace referencia a la capacidad que tiene una organización para mejroar el
diseño y la implementación de iniciativas, y para reducir los tiempos de los ciclos en
todas las actividades de la organización.
Las acciones de los agentes de cambio incluyen identificar y encuadrar problemas, crear
relaciones de confianza, resolver problemas y crear y llevar a cabo planes de acción.
Ocupaciones:
« Fijar criterios de desarrollo profesional para conseguir personas adecuadas en
puestos estratégicos de la compañía.
« Elaborar el Plan de Acción que facilite la adaptación frente a cambios estructurales
o desarrollo de nuevas áreas.
« Determinar sistemas motivaciones que procuren vencer la resistencia al cambio.
89
ANEXO III:
PANEL DE COMPETENCIAS PROFESIONALES PROPUESTAS PARA EL DIRECTOR DE
RECURSOS HUMANOS.
Aplicación de la tecnología: Utiliza la tecnología siempre que sea

posible para simplificar o mejorar las
intervenciones de Recursos Humanos.
Análisis financiero y planificación: Comprende e interpreta informes

financieros para realizar recomendaciones
significativas sobre el negocio.
Aprendizaje continuo: Se muestra comprometido para aprender

nuevos métodos y desarrollar sus
habilidades.
Coaching y orientación: Proporciona consejos, feedback apropiado

y recursos para el desarrollo de individuos
y equipos.
Comunicación efectiva: Se comunica de manera clara, verbalmente

y por escrito. Escucha activamente.
Trabajo en equipo: Fomenta la cohesión del equipo,

favoreciendo la óptima interrelación entre
sus miembros de forma que se genere
“espíritu grupal”.
Gestión de personas: Moviliza de manera apropiada los Recursos

Humanos de la Organización para mantener
una plantilla competitiva.
Flexibilidad: Se adapta al cambio o a situaciones de

incertidumbre y asesora a otros para
desenvolverse en estos entornos.
Gestión de procesos y proyectos: Planifica, organiza, establece prioridades y

dirige proyectos y programas de recursos
humanos.
Diagnostico y evaluación: Identifica necesidades clave, diagnostica

problemas y evalúa progresos.
Influencia: Demuestra capacidad de persuasión con

clientes y colaboradores.
90
Orientación hacia el cliente interno: Proporciona al cliente servicios y

productos de manera eficiente, cumpliendo
los plazos establecidos.
Organización: Asigna responsabilidades, funciones,

recursos y coordina las actividades para
alcanzar los objetivos con eficiencia.
Orientación hacia los resultados: Muestra predisposición a la acción que

permite alcanzar resultados tangibles.
Busca la excelencia.
Perspectiva organizacional: Aplica el conocimiento que tiene de la

cultura, estructura y sistemas de la
organización para incrementar el negocio y
mejorar el rendimiento del equipo.
Promotor del cambio: Conduce al equipo hacia la búsqueda de

ventajas en el cambio y dirige iniciativas de
cambio.
Recompensa y reconocimiento: Utiliza efectivamente sistemas de

recompensa y reconocimiento para motivar
y retener a los empleados.
Relaciones profesionales: Establece redes y construye relaciones que

faciliten el desarrollo individual y
organizacional.
Integración sociocultural: Ayuda a los miembros de diferentes

grupos, clases y culturas a integrarse y
formar equipos de trabajo.
Visión de negocio: Aplica el conocimiento del producto,

mercado, clientes y competidores para
desarrollar estrategias clave.
Visión integrada: Alinea sus acciones con la visión y la

estrategia de la organización
91
ANEXO IV:
CATEGORIZACIÓN DE LAS COMPETENCIAS DEL PROFESIONAL DE RECURSOS
HUMANOS SOBRE ESTUDIO REALIZADO POR LA UNIVERSITY OF MICHIGAN SCHOOL
OF BUSINES 1998.
Ordenadas de menor a mayor importancia.
AREAS COMPETENCIALES GRUPO BLC

MICHIGAN SCHOOL CIRH
5.- CONOCIMIENTO EMPRESARIAL.
♦ Aplicación tecnológica
§ Permitir que los profesionales de rr.hh.
influyan en el equipo directivo. ♦ Análisis financiero y planificación
§ Los profesionales de RR.HH. crean valor en ♦ Organización

la organización cuando entienden cómo
♦ Orientación hacia los resultados
opera el negocio.
§ Necesitan comprender ambos lados del ♦ Prespectiva organizacional
nexo entre los productos de RR.HH y los
♦ Relaciones profesionales
problemas empresariales/estratégicos.
§ Necesitan saber mas sobre el negocio, de lo
♦ Visión de negocio
que los directivos de empresa saben sobre

RR.HH.
4.- DOMINAR LAS PRACTICAS DE RR.HH
♦ Gestión de personas
§ Conocer y ser capacer de llevar a cabo
prácticas innovadoras de rr.hh. ♦ Gestión de procesos y proyectos
§ Deben dominar la teoría de RR.HH y ser ♦ Recompensa y reconocimiento

agiles para adaptarla en una situación
correca.
3.- GESTIÓN DE LA CULTURA
♦ Integración sociocultural
§ Ayudan a dar forma a la identidad de la
empresa y mantienen la política cultural.
§ Una estrategia de alto rendimiento de RR.Hh
es un indicador de causa de una cultura de
alto rendimiento.
92
2.- GESTIÓN DEL CAMBIO.

♦ Flexibilidad
Facilitador del cambio.
♦ Diagnostico y evaluación
♦ Promotor del cambio
♦ Visión integrada
1.-DEMOSTRARCREDIBILIDAD PERSONAL
♦ Aprendizaje continuo
§ Se considera la base sobre la que sustentan
las demás áreas competenciales. ♦ Coaching y orientación
§ Se ganan el respeto y la buena voluntad, ♦ Comunicación efectiva

tanto dentro como fuera de la organización.
§ Fomentan su credibilidad mediante sus
♦ Trabajo en equipo
relaciones con sus compañeros. ♦ Influencia

.
♦ Orientación hacia el cliente interno
93
BIBLIOGRAFIA
- Alvarez P. “Apuesta por valores éticos y liderazgo”. Cinco Días. Diciembre
2.001.
- AEDIPE / FUNDIPE. “Competencias y estándares profesionales para la

Dirección de Personal /Recursos Humanos”. 2.001.
- Brian E. Becker, Mark A. Huselid y Dave Ulrich .“Cuadro de Mando de

Recursos Humanos en la Empresa”. Edit. Gestión 2000. 2.001
- Cantera J. Ortega E., Encinas M. “Las Veinte Áreas de Actuación para el

Desarrollo de la Función Estratégica de Recursos Humanos”. Grupo
BLC Human, Colegio Oficial de Psicólogos (C.O.P.) e Instituto de Empresa.
1.993.
- Dave Ulrich. “Recursos Humanos Champions”. Ediciones Granica S.A.

1.997.
- Dave Ulrich ¿En qué consiste dirigir personas?. Separatas de Recursos

Humanos. Expansión Mayo 2.002
- Fernández Ríos M., Sánchez J.C. “Valoración de Puestos de Trabajo”. Díaz

de Santos. 1.997.
- Fundación Española de Directivo. “Dirigir en el XXI”. Ediciones Deusto.

Marzo 2.002.
- Ken Blanchard & O’Connor, “Dirección por valores” Gestión 2.000.1997.
- IBM Y Torwers Perrin, “Priorities for Competitive Advantage” (Nueva

York, IBM y Towers Perrin, 1.991).
- Moreno Pérez Carlos M. “ La Conducta del directivo y los recursos

humanos”.
- Piriz R. AEDIPE-CATALUNYA. “Estudio de las Características del

Asociado” 2.000.
- Ordoñez, Miguel. “La nueva Gestión de los Recursos Humanos”.

Ediciones Gestión 2.000 Madrid. 1.995.
- SAENZ , María Teresa. 1.994 “Retrato Robot del Director de Recursos

Humanos”. Capital Humano. nº 71. Octubre. 1.994.
- Stephen C. Schoonover, “Competencies for the 2000: Ther Up Call”

(Washington, D.C. SHRM Foundation, 1.998).
- Sun Microsystems. “HR Excellence Toolkit”. 1.996.
94
INDICE DE TABLAS
Tabla 1 Sectores de actividad. ........................................................................................ 14
Tabla 2 Titularidad de la empresa.................................................................................... 15
Tabla 3 Distribución Nº empleados. ................................................................................ 15
Tabla 4 Antigüedad de la empresa. ................................................................................. 16
Tabla 5 Antigüedad media plantilla. ................................................................................ 16
Tabla 6 Experiencia profesionales RR.HH....................................................................... 17
Tabla 7 Cargo. ................................................................................................................. 17
Tabla 8. Edad participantes............................................................................................. 18
Tabla 9. Según sexo. ....................................................................................................... 18
Tabla 10. Importancia estratégica de las actividades de director de RR.HH en opinión de

los profesionales que han participado en el estudio....................................................... 21
Tabla 11. Importancia actividades director RR.HH, atendiendo a la titulariadad de la

empresa. ......................................................................................................................... 23
Tabla 12. Prioridad actividades director RR.HH, atendiendo al tamaño de las empresas.25
Tabla 13. Tabla General sobre prioridad actividades director RR.HH, atendiendo al
tamaño de las empresas. ................................................................................................ 26
Tabla 14. Tabla General sobre prioridad actividades director RR.HH, atendiendo a la
antigüedad de la empresas. ............................................................................................ 28
Tabla 15. Tabla General sobre prioridad actividades director RR.HH, y la antigüedad
média de la plantilla......................................................................................................... 30
Tabla 16. Resultados atendiendo a los años de experiencia de los profesionales que
han participado en el estudio. ......................................................................................... 32
Tabla 17. Opinión de los profesionales que han participado en el estudio. .................... 35
Tabla 18 (Resumen actividades más relevantes en opinión de los profesionales que han
intervenido en el estudio................................................................................................. 36
Tabla 19 Actividades más relevantes atendiendo al sexo de los profesionales

participantes. ............................................................................. ¡Error!Marcador no definido.
Tabla 20. Resultados generales. Áreas de actuación vs roles estratégicos de rr.hh....... 40
Tabla 21. Roles de rr.hh entre empresas públicas y privadas. ........................................ 41
Tabla 22. Roles de rr.hh, según número empleados de la empresa ................................ 42
Tabla 23. Roles de rr.hh, según antigüedad de la empresa. ............................................ 43
Tabla 24. Roles de rr.hh, según antigüedad de la plantilla. ............................................. 45
95
Tabla 25. Roles de rr.hh, atendiendo a los años de experiencia de los profesionales
participantes. .................................................................................................................. 46
Tabla 26. Roles de rr.hh, según función profesional desempeñada................................ 48
Tabla 27.Competencias Director RR.HH. Datos generales. ............................................. 50
Tabla 28. Competencias Director RR.HH en empresas privadas vs públicas. ................. 52
Tabla 29. Competencias Director RR.HH, atendiendo al número de empleados. ............ 54
Tabla 30. Competencias Director RR.HH, atendiendo años antigüedad empresa. .......... 56
Tabla 31. Competencias Director RR.HH, atendiendo al número de empleados. ............ 58
Tabla 32. Competencias Director RR.HH, según años experiencia en su actividad. ....... 60
Tabla 33. Las siete principales competencias que debe poner en juego el Director de
Recursos Humanos, en opinión de los profesionales que han participado en el estudio.63
Tabla 34. Competencias Director RR.HH, según años experiencia en su actividad. ....... 64
Tabla 35. Competencias atendiendo al sexo de los profesionales de recursos humanos

que han intervenido en el estudio. .................................................................................. 66
Tabla 36. Perfil competencial según el sexo de los participantes. .................................. 67
Tabla 37. Datos generales. .............................................................................................. 69
Tabla 38. Orden de importancia que otorgan los profesionales que han participado en el
estudio, frente a los resultados de la Michigan SchoolBusiness. ................................... 71
Tabla 39. Puntuaciones asignadas a las áreas competenciales por los profesionales de
RR.HH participantes........................................................................................................ 71
96
Relación de empresas participantes en el estudio:

3M España S.A.
Accenture
AF Steelcase, S.A.
AMENA (RETEVISIÓN MOVILES S.A.)
Aspro-Ocio
AVÁNZIT
Ayto. Valdemoro
Bâloise Seguros
Banco Pastor
Bausch & Lomb
BBVA
BLC HUMAN
BP OIL
CARLOS Castilla Ingenieros, S.
CESCE
Ciss Praxis Especial Directivos
Complejo Hospitalario San Luis
CONCEPTO, Servicios Empresaria
Constructora Hispanica, S.A.
Consultora ingenieria
DBM
Deloitte Consulting
DHL AVIACION
DHL Internacional España S.A.
Ed.Santillana S.A.
EUROPCAR
EXTRADOS, S.L.
Ferrovial Agroman
Ferrovial Servicios
Francisco Javier Sanchez Perez
G B ASESORES, S.L.
Gas Natural
Griker Orgemer
GRUPO BLC
GRUPO EULEN
GRUPO NUTRECO ESPAÑA
103
Gruposp
GUINESSUDV
Hewlett-Packard
Iberdrola S.A.
Iber-Swiss Catering, S.A.
INELECTRA
John Deere
Lucen Technologies
Microsoft Iberica
Myalertcom; SA
OHL
Omron Electronics, S.A.
PolProyects
PRH Consultores
Red Eléctrica de España S.A.
RENFE-AVE
ROCHE FARMA
Sanitas
SchlumbergerSema
Shionogi Qualicaps
Strategic Company
Suárez y Aberasturi
Tecnicas Reunidas
Telefónica de España SAU
Telefónica Sistemas
Texaco Petrolífera S.A.
UNIPAPEL T. y D., S.A.
Via
Viajes el Corte Inglés
Watson Wyatt
Wolters Kluwer España S.A.
Xerox Fabricación, SAU
Xerox España
104

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2.- Elaboración instrumento de medida.

El cuestionario fue sometido a un proceso de validación. Este proceso consistió

3.- Población del estudio.

Se diferenciaron los distintos profesionales que participan en el estudio entre:

4.- Toma de contacto con los participantes.

cuestionario confeccionado al efecto. El cual se podía cumplimentar y enviar

5.- Gestión de la información.

Cuestionario de recogida de información sobre actividades, competencias y

Veinte Áreas para el Revisión Bibliográfica

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Respecto al número de empleados de las empresas participantes, están

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En cuanto a la edad de los profesionales que han participado, consideramos

Y por último debemos destacar el nivel de representación de la mujer de forma

Tabla 1 Sectores de actividad. Número Porcentaje

Tabla 2 Titularidad Número Porcentaje

Tabla 3 Distribución Número Porcentaje

De 1 a 100 De 101 a 500 De 501 a 1000

Tabla 4 Antigüedad Número Porcentaje

Tabla 5 Antigüedad Número Porcentaje

Hasta 5 años De 6 a 15 años

Tabla 6 Experiencia Número Porcentaje

Hasta 5 años De 6 a 10 años De 11 a 20 años