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UNIVERSIDAD DEL PACIFICO JOURNAL OF BUSINESS, Elementos clave para la gestion de la crea Rosa Maria Fuchs Angeles International M.B.A, por et Instituto de Empresa Business Schoo!, Madrid-Espef. Protesora e Investigadora del Departamento Académico de Administracién de la Universidad del Pacttico, Lima, Perd Federico Carlo Franceso Tonetti International M.8.A. por el Instituto de Empresa Business School, Madrid-Espafa Estudios de Business Administration en la Universita’ Commerciale L.Baccani en Milén. ‘Strategy Manager Europe en Lafarge-Paris, lider mundial en la Industria de cemento y hormigan. Resumen Las organizaciones se encuentran en la busqueda permanente de la innovacién, y para alcanzarla deben fomentar la creatvidad. El presente articulo analiza una serie de elementos que se tienen en cuenta en ta gestién de la creatividad organizacional y propone «an modelo con los factores indispensables que las ‘organizaciones deberian corsiderar para lograria Los elementos que se analizan son: la cultura y el entomo ovganizacional, la estategia, la estructura, te ccomunicacién, el contacto con el cliente, los mecanismas de recursos humanas (como el reclutamiento, el entrenamianto, al disato de puestos, la compensacién, Ia promocién y evaluacién del desemperio), la rientacion en et fargo plazoy, finalmente, el ciclo de vida organizacional. A partir del andlisis de estos celerentos, se identificaron fos ptares que se consideran indispensables para la gestion de a creatividad. E1 modelo propuesto asta conformada por 6 pitares: Ia alineacién entre estrategia, cultura y estructura rganizacionates, llamada por los autores «Santisima Trinidad, la publicidad interna, la voz del consumidor, €l reconacimiento y Ia mirada al futuro, Posteriormente, se presenta el caso de una empresa innovadora Peruana desde la perspectva del modelo y las conclusiones det estudio. Palabras clave Creatividad, Innovacion, Cultura oxganizacional, Ciclo de vida organizacional Introduccion ticulo se anatizan los principales elementos que se deben tener en cuenta en la gestion de la En un entorno permanentemente competitive, _creatividad organizacional, Asimismo, se propo- las organizaciones se encuentran en la biisque- ne un modelo cor los factores que las empresas dda permanente de la innovacién, y para alcan- deben trabajar alineadamente con el fin de lo- zatla deben fomentar la creatividad. En este ar. grar innovaciones. ementas clave para la gestion oe fa create Existen diferentes modelos para clasificar las in- novaciones, segun el efecto que causan en el conocimiento tecnoldgico y en ef mercado de! fabricante (Abernatty y Ciarck 1985), segin el régimen de apropiabitidad (Teece 1986) entre otros. Se entenderd por innovacién, para efectos deste articulo, el momento en el que una nueva idea es llevada al mercado y genera un cambio pasitivo 0 afiade valor a los clientes, lo que fina ‘mente lleva a mejoras de las condiciones de vida, La clasificaci6n que se propone es la de innova: cidn incremental e innovacion radical Innovacién incremental Se definiré esta innovacién como evolutiva mas Que revolucionaria. En el anexo 1 se muestran las principales caracteristicas de los cambios incrementales y les cambios radicales. En este caso, la innovacién serd fruto de combi: nar creativamente proyectos, productos 0 servi- los previos. Se podria considerar com el tipo Ponentes (Waters, London y Morrison 2004). Des- ppués de que Carly Fiorina se conwirtié en CEO de HP, se inicié un cambio en su estructura. En el ano 2000 se crearon freas transversales ala orga nizacién, especificamente para tratar asuntos de clientes. Esto representé un shock cultural para los empleados, Fiorina buscaba un contacto mas ccercano con las clientes, mientras se mantenta la innovacién, Ambas compafias tomaron en cuenta la necesidad de revtalizary cambiar ta estructura para trabajar junto al cliente, Mecanismos de recursos hummanos El drea de Recursos Humanos tendra que prestar especial atencién al alineamiento de !a estrate- elementos clave para la gestion oe ta crestiisae ia, la cultura, el entorno, ya la consistencia entre los process de recursos humanas. No es a in- tencion de este articule realizar sugerencias so- bre mejores practicas, sino mostrar lo que se hace para impulsar la innovecién en empresas consi derades innovadoras, Reclutamiento Las habilidades requeridas para una persona innovadora, segin a empresa Siemens, son: co- municacién, colaboracién e involucramiento. Para 3M, la principal raz6n de su éxito es el recurso humano, que se describe como talentosa e innovadora y que es catalogada como personas comunes y corrientes con espiritu em prendedor. En este nivel se considera empren- dedor a quien esté abierto 2 nuevas ideas, es perseverante, tiene capacidad para enfrentar- se a los superiores y es capaz de encontrar so- luciones. Entrenamiento Cuando un trabajador nuevo llega a una empresa ‘que desea promover la Innovacién, son importan: tes los programas de mentaring. En 3M conside- ran que el mentoring sirve para introducir la cul- tura, para transmitir el clima de apertura, Tam- bién ayudan los programas especiticos como el de Samsung, al contratar @ IDEO para brindar talleres de creatividad a sus disofiadores, Disefo del puesto Para promover !a creatividad, la autonomia y el significado de ia tarea son muy importantes, como Jo seftala el modelo de las ceracteristicas del tra: bajo de Hackman y Oldham (1976). Cuando se brinda autonomia, la empresa esta compartiendo responsabilidad con sus empleados. La autono- fa significa brindar libertad para organizar el trabajo, para decidir qué hacer, pero sigulendo los intereses y normas de la organizacién. Ade- més, el hecho de que el trabajador sea conscien- te de la relevancia de su trabajo frente a los re- sultados de la compania, puede ser un gran ‘motivador para innovar. En 3M tienen la regia dei 15%, que establece que los trabajadores pueden usar e| 15% de su tiempo para pensar y trabajar fen lo que ellos quieran. En este 15% surge la mayor parte de sus inventos. En Samsung se plan- tearon que querian ser el ‘Mercedes’ de los elec trodomésticos, razin por la cual organizaron su 4rea de disefo que no cuenta con un codigo de vestiry donde se anima a enfrentar a los superio- res. Todos son tratados por igual, sin importar la jerarquia. En Googie, e! presupuesto para innovacién est’ fen funcién del tiempo de los empleados y forma parte de las descripciones del puesto. Normal mente, los empleados son quienes generan las rhuevas ideas. Los empleados técnicos son obli- gados a pasar el 80% de su tiempo en el negocio principal y el 20% restante en los proyectos que elles rismos eligen. Si no tienen un buen pro- yecto para ese 20%, saben que su evaluacién se vers impactada de manera negative. A los geren- tes también se les pide que dediquen tiempo para la innovaci6n, @ 70% de su tiempo se dedica al negocio principal, el 20% a proyectos relaciona- dos y e! 10% a negocios y productos totalmente nuevos. Compensacién ‘Se dabe compensar la innovacién. En este pun- to, lo que se cuestiona es si el dinero es el me- ccanismo adecuado. A favor de una compensa- cidn econémica, se sostiene que si una compa- ‘fa obtiene ganancias con un nuevo producto es juste que comparta el éxito financiero con el in- ‘novador. En contra, se sostiene que no hay me- jor compensacién que ver una idea hecha reali- dad, El tipo de compensacién dependera del tipo ‘oe empresa, de su cultura organizacional y de fa personalidad del individuo 0 equipo innovador. Sila innovacién es parte de la cultura, sera mejor rho entregar incentives econémicos porque ser creativo seré parte de las funciones del dia a