ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1:

CONTEXTUALIZACIÓN DE SECTORES PARA INVERTIR.

INTRODUCCIÓN

En un mundo de cambios permanentes, soportados por el continuo avance de la

tecnología, lo que desea el emprendedor es encontrar información útil y concisa
sobre cómo se debe enfrentar a la competencia y al mercado, hallando respuestas
dinámicas, que permitan ajustar las ideas de acuerdo con las condiciones del
mercado y las de la organización.

Por esto, se hace necesario que el empresario moderno estudie el entorno para
identificar las oportunidades de negocio y los proyectos de alto impacto de su región,
capacitándose para mejorar cada día su producto o servicio y así obtener los
mejores resultados en ventas, con el fin de optimizar sus recursos hasta lograr
sostenerse y permanecer en el tiempo.

CONTENIDO

1. ELEMENTOS EMPRESARIALES ...................................................................... 2

1.1 Personas o factores activos .......................................................................... 2
1.2 Bienes o factores pasivos .............................................................................. 3
2. PIRÁMIDE DE LA COMPETITIVIDAD ................................................................ 3
2.1 Estudios económicos: sitios web y documentos ........................................ 5
3. SECTORES ECONÓMICOS ............................................................................... 6
4. PROYECTOS DE ALTO IMPACTO .................................................................... 7
4.1 Diseño e Implementación de un programa de empresarismo ..................... 8 1
4.2 Programa de asociatividad empresarial y fortalecimiento de los clústeres
productivos ........................................................................................................... 8
4.3 Zona Franca – Puertos – Secos ..................................................................... 8
4.4 Bilingüismo ..................................................................................................... 8
4.5 Fomento y gestión del territorio metropolitano digital y Gobierno en Línea
............................................................................................................................... 8
4.6 Articulación interinstitucional. Proyecto Universidad – Empresa – Estado
............................................................................................................................... 8
4.7 Redes de microcréditos ................................................................................. 9
5. GERENCIA ESTRATÉGICA ............................................................................... 9
 5.1 Etapas en la gerencia estratégica .................................................................. 9
5.2 Misión, visión y valores corporativos ......................................................... 10
CONCLUSIONES .................................................................................................... 11
Bibliografía ............................................................................................................. 11
CONTROL DE DOCUMENTO ................................................................................. 12
Créditos .................................................................................................................. 12

1. ELEMENTOS EMPRESARIALES

Las organizaciones empresariales son como las personas, cuando nacen hay que
cuidarlas y consentirlas como niños recién nacidos, no se les puede asignar “cargas”
que no puedan sobrellevar, para crecer necesitan trabajar ordenadamente, pueden
recurrir al endeudamiento pero este no debe ser asfixiante.

Cuando se habla de elementos empresariales se hace referencia a los documentos

empresariales, como pedidos de fabricación, el registro de información del cliente.
Aunque cualquier producto que se diseñe, se inspeccione, se modifique, se pruebe o
en el que se esté trabajando se puede entender como un elemento empresarial. Por
esta razón, estos elementos son cambiantes

No obstante, los principales elementos con los que la organización cuenta para
cumplir sus metas y desarrollar las actividades propuestas son las personas y los
bienes.

1.1 Personas o factores activos

Forman parte de la dinámica y son los encargados de mejorar los resultados de la
organización. Dentro de este grupo de individuos, hay diferencias en las relaciones y
en los intereses:
 Los propietarios del capital o socios.
 Los administradores o directivos.
 Los trabajadores o empleados.

Los primeros son los fundadores de la organización, los segundos quienes la 2

orientan y los terceros quienes la sostienen.
 Imagen 1. Trabajadoras unidad productiva. Vereda Santa Ana Alta.

Fuente: (SENA – LP Risaralda, 2014).

1.2 Bienes o factores pasivos

Son clasificados en inversiones (duraderos) y en corrientes (no duraderos),
dependiendo su ciclo productivo. Los que no se consumen o transforman son
duraderos, mientras que los que son explotados son no duraderos.

Imagen 2. Material no duradero.

Fuente: (SENA – LP Risaralda, 2014).

2. PIRÁMIDE DE LA COMPETITIVIDAD

La competitividad empresarial es la búsqueda de la eficacia y la efectividad que las

diferentes organizaciones realizan para posicionarse como las mejores en sus áreas,
superando a la competencia. Esto requiere de una elevada capacidad de respuesta
a las necesidades del mercado y un buen canal de información que retroalimente el
proceso productivo que permita llegar a la mejor toma de decisiones.
La pirámide de la competitividad es un mecanismo que posibilita a la organización
ser altamente competitiva. Para ello, siempre debe iniciar en la base de la pirámide,
armando una plataforma, esto quiere decir “primero organizar la casa”: tecnificar la
empresa, analizar los procesos administrativos para mejorarlos, dar un buen servicio
al cliente y aplicar investigación y desarrollo a los productos o servicios para mejorar
permanentemente. Este nivel estratégico de la pirámide es transversal.

Después la pirámide indica que se debe recurrir a estudios económicos, apoyados

en información que suministran las diferentes entidades del gobierno y las cuales
proporcionan datos estadísticos que indica en dónde vienen y para dónde van los
sectores económicos. Además sintonizan las unidades productivas con las
tendencias del mercado. Este nivel de la pirámide es donde se atiende la oferta y la
demanda.

Y, en último lugar, la pirámide llega al pico, en donde se da espacio a las alianzas o

conglomerados, y esto quiere decir que cuando se ha organizado la empresa en
todos los niveles, y se tiene claro, porque se ha estudiado lo suficiente, de dónde
viene y hacia dónde se dirige el mercado, es el momento preciso para hacer
alianzas y formar conglomerados para enfrentar a las grandes organizaciones que
vienen a competir, con motivo de la apertura de los tratados de libre comercio. Este
nivel es de la profundización.

En la siguiente imagen es posible observar los diferentes niveles de la pirámide de

competitividad (Ver: imagen 3).

Imagen 3. Pirámide de la competitividad.

Alianzas,
conglomerados.
NE Profundización

Sectores estratégicos.
Estudios económicos. 4
NE Atención demanda-
oferta

Plataforma competitiva.
Nivel estratégico (NE) transversal.

Fuente: (SENA – LP Risaralda, 2014).

Además, a medida que se avanza en la pirámide, con el auge de internet, en la
sociedad de la información y el conocimiento, es importante identificar los principales
sitios web y documentos que brinden información sobre estudios económicos.

2.1 Estudios económicos: sitios web y documentos

 Departamento Nacional de Planeación – DNP: este Departamento, desde

su página web (www.dnp.gov.co) en el enlace Estudios económicos, brinda
el análisis de las 32 cadenas productivas que tiene Colombia, documento
necesario a la hora de definir el negocio en el cual se va a invertir.

Imagen 4. Pantallazo de la página web del DPN.

Fuente: (Departamento Nacional de Planeación, 2014).

 Proexport: esta entidad es la encargada de promover los negocios

internacionales y la inversión extranjera en Colombia. En su página web
(http://www.proexport.com.co/) brindan información acerca de las
principales importaciones y exportaciones del país. También, realizan análisis
con datos especializados acerca del Tratado de Libre Comercio.

Imagen 5. Pantallazo de la página web de Proexport.

5
Fuente: (Proexport, 2014).

 Agendas internas para la competitividad: aquí se puede encontrar el plan

de acción conjunto entre la Nación, las entidades territoriales, el sector
privado, los actores políticos y la sociedad civil. Estos actores aúnan
esfuerzos para identificar, con base en una visión de futuro regional y
nacional, las acciones que se requieren con mayor prioridad para mejorar la
productividad y competitividad en Colombia. Las agendas internas para la
competitividad son documentos construidos región por región en el
 Departamento Nacional de Planeación, con el fin de determinar las apuestas
productivas de cada departamento.
Se podrá profundizar sobre el tema en el documento anexo Agenda para la
competitividad visión 2019, ingresando al material complementario de esta
actividad de aprendizaje.

 CARCES: (Comités Asesores Regionales de Comercio Exterior) también se le

conoce como planes estratégicos exportadores. Este es un documento que
analiza los productos o servicios que pueden salir del país. Algunas de las
funciones de los CARCES son: diseñar planes estratégicos para exportar;
gestionar que sean incluidos en los planes de desarrollo departamental y
municipal; apoyar la gestión del Ministerio de Comercio Exterior para generar
una cultura exportadora.

3. SECTORES ECONÓMICOS

Un emprendedor siempre deberá reconocer al sector económico al que pertenece su

producto o servicio, porque ello se le facilitará determinar cómo vender y a quién.

Los sectores económicos se dividen en:

Sector primario: son las actividades encaminadas a la obtención de recursos de la

naturaleza.

Sector secundario: son las actividades relacionadas con la transformación de las

materias primas en productos de consumo.

Imagen 6. Marroquinería, sector secundario.

Fuente: (SENA – LP Risaralda, 2014).

Sector terciario: son los trabajos consistentes en ofrecer servicios a las personas.

De igual manera, en la actualidad se habla de:

Los tradicionales para invertir: aquí se encuentran los textiles y confecciones, los
alimentos, el turismo, el calzado y la metalmecánica, se llaman tradicionales porque
son los que por generaciones se han desarrollado en el país y de los que más se
encuentran estudios económicos.

Los no tradicionales: aquí aparecen las apuestas productivas nuevas a las que el
gobierno le está dando impulso por considerarlas de alto potencial en el país. Por
ejemplo: en el sector agroforestal se incentiva a los ganaderos a efectuar el proceso
de reconversión productiva, combinando estrategias de engorde de ganado con
cultivos forestales. En el sector de salud, se fomenta el cultivo de plantas
medicinales y la creación de sitios que ofrezcan salud estética. En el sector de
software, se incentiva todo lo que tiene que ver con desarrollo de aplicaciones
informáticas.

Sectores transversales: se denominan así porque apoyan a los sectores

tradicionales y no tradicionales; aquí están el transporte, el comercio y los servicios.

Gráfico 1. Tipos de sectores.

Fuente: (SENA – LP Risaralda, 2014).

4. PROYECTOS DE ALTO IMPACTO

Para aprovechar las oportunidades del mercado, se debe conocer la vocación

ocupacional del municipio en el que se está desarrollando la idea de negocio, es por
esto que se hace necesario consultar cuáles son los proyectos de alto impacto que
se vienen adelantando en las regiones, entendiendo como alto impacto los de
mediano y largo plazo. Estos son algunos de los ejemplos que encontramos en el
ámbito nacional.

4.1 Diseño e Implementación de un programa de empresarismo

En todos los niveles educativos se está hablando de fomentar una cultura
emprendedora, y esta misma propuesta la llevó a cabo Japón en los años 50, por
eso hay que tenerle paciencia a este proceso, porque, aunque demora años en
llegar a ser realidad, siempre termina surtiendo efecto positivo.

4.2 Programa de asociatividad empresarial y fortalecimiento de los clústeres

productivos
Estas mesas sectoriales proporcionan estudios para todo el país con las tendencias
de la industria esto se explica de la siguiente forma: Colombia es tan diverso
económicamente hablando, que para poder estudiarlo fue dividido por mesas
sectoriales de acuerdo a las fortalezas de cada región, por ejemplo la mesa
sectorial de la confección está en Antioquia, la de calzado está en Santander, la de
la metalmecánica en Risaralda.

4.3 Zona Franca – Puertos – Secos

Estas son medidas que favorecen la parte de tributos y aranceles para las
organizaciones, son acuerdos firmados en zonas especiales para el fomento de
nuevas empresas.

4.4 Bilingüismo
Al igual que con emprendimiento, se pretende que todos los colombianos lleguen a
tener el inglés como segunda lengua. Para ello se busca implementar aulas de
bilingüismo por todo el país

4.5 Fomento y gestión del territorio metropolitano digital y Gobierno en Línea

Este proyecto hace referencia a todos los trámites que se pueden realizar por
internet. Con el desarrollo de las nuevas tecnologías de la información, se
diversificaron nuevos medios de comunicación y así mismo facilidades para realizar
trámites de documentos, como certificados, registros, pagos, asesorías,
actualización de normas y capacitaciones por parte de los entes gubernamentales a
empresarios, entre otros. 8
4.6 Articulación interinstitucional. Proyecto Universidad – Empresa – Estado
La Red de Universidades y Alma Mater, entre sus diversos proyectos, buscan que
los jóvenes estudiantes de colegio empiecen un estudio técnico o tecnológico en
articulación con la media, donde el SENA orienta estos estudios, después realizan
un año más en el SENA y se gradúan como tecnólogos, y posteriormente ingresan a
la universidad en donde homologan sus estudios para terminar la carrera profesional
y así empezar a desempeñarse en el ámbito laboral. Todo este proceso da como
resultado ciudadanos con capacidad productiva, cualificándose a una menor edad
de la que se viene registrando actualmente.
4.7 Redes de microcréditos
Son créditos blandos otorgados para microempresarios, quienes los direccionan a
través de los bancos de segundo piso. Además hay convenios y convocatorias por
parte de las entidades públicas, los cuales apoyan ideas de negocio viables y
productivas, de esta manera se incentiva el desarrollo de nuevos negocios y
empresas que generen más empleo.

5. GERENCIA ESTRATÉGICA

Se ha hablado de la necesidad que tienen las empresas de efectuar una buena

administración de sus recursos, tanto financieros como humanos, pero, la
administración moderna va más allá, enfocándose en la gerencia estratégica que se
fundamenta en la gerencia ideal, la cual involucra tres elementos: planear, ejecutar
y controlar.

5.1 Etapas en la gerencia estratégica

Para que una organización aproveche las herramientas que otorga la gerencia
estratégica, debe tener en cuenta las cuatro etapas:

a. Pensamiento estratégico: es el conocimiento creativo empresarial del

negocio.
b. Estrategias: es el conjunto de acciones integradas que busca asegurar
ventajas competitivas sostenibles en la industria.
c. Planeación estratégica: es el enfoque integral sistemático para desarrollar
estrategias.
d. Toma de decisiones: es una respuesta efectiva a oportunidades y retos
inesperados.

9
 Gráfico 2. Etapas de la gerencia estratégica.

1.
Pensamiento

GERENCIA
4. Toma de ESTRATÉGIC 2.
decisiones A Estrategias

3.
Planeación

Fuente: (SENA – LP Risaralda, 2014).

5.2 Misión, visión y valores corporativos

De igual manera, la administración de una empresa involucra temas muy personales
y que cada cual ejecuta de acuerdo con su pensamiento, por ejemplo un
administrador humanista pensará que en su empresa lo más importante es el
recurso humano, mientras que un administrador financiero dirá que lo importante son
las ganancias y según esa forma particular de administrar así redactará su visión,
misión y valores corporativos.

La misión es la razón de la existencia de la organización, por ello debe expresar el

objetivo a realizar dentro de la empresa.
10
Por su parte la visión, es el entendimiento conjunto de lo que la organización quiere
ser en el futuro. Por esta razón, la visión debe ser medible, cuantificable y
alcanzable en un período entre 2 a 5 años. No debe sobrepasar ese rango de tiempo
porque no sería una visión sino un sueño.

Los principales valores corporativos deben ser seleccionados por la misma

organización. Para ello, se recomienda elaborar una lista de los 15 valores más
representativos y realizar un filtro hasta seleccionar el valor más importante que rige
la organización.
 CONCLUSIONES

La contextualización frente a los sectores en los que se puede invertir, permitirá que
la idea de negocio se convierta en la mejor oportunidad de negocio, ya que esa
contextualización orienta el camino que se debe seguir.

Por lo tanto es muy importante que al momento de desarrollar la idea de negocio, el

emprendedor se actualice, realizando las consultas pertinentes frente a los
proyectos de alto impacto en su entorno.

Bibliografía
Bibliografía
Méndez, R. (2012). Formulación y evaluación de proyectos. Enfoque para
emprendedores. 7ª. edición. Colombia, Bogotá: Icontec Internacional.

Webgrafía:
 Departamento Nacional de Planeación. (2014). Estudios económicos.
Consultado el 20 de julio de 2014 en www.dnp.gov.co.

 IBM. (2014). Elementos empresariales. Consultado el 28 de julio de 2014 en:

http://publib.boulder.ibm.com/infocenter/dmndhelp/v6r1mx/index.jsp?topic=/co
m.ibm.btools.help.modeler.doc/doc/concepts/modelelements/businessitem.ht
ml

 Mancomunidad de municipios de la Bahia de Cadiz (Sin fecha). Análisis de

los sectores económicos. Consultado el 28 de julio de 2014 en
http://www.economiaandaluza.es/sites/default/files/cap342.pdf

 Marín, E. (Sin fecha). La empresa: concepto, elementos, funciones y clases.

Consultado el 28 de julio de 2014 en:
http://www.uhu.es/eyda.marin/apuntes/gesempre/tema1GE.pdf

 Mutis, J. Ricart, J. (2008).Innovación en modelos de negocio: la base de la

pirámide como campo de experimentación. Consultado el 28 de julio de 2014
en http://ubr.universia.net/pdfs_web/UBR0022008010.pdf 11
 Proexport (2014). Publicaciones. Consultado el 20 de julio de 2014 en
http://www.proexport.com.co/)

Imágenes

 Imagen 1. Trabajadoras unidad productiva Santal. Copyright SENA, 2014.

 Imagen 2. Material no duradero. Copyright SENA, 2014.

 Imagen 3. Pirámide de la competitividad. Copyright SENA, 2014.

  Imagen 4. Pantallazo de la página web del DPN. Consultado el 20 de julio de
2014 en www.dnp.gov.co

 Imagen 5. Pantallazo de la página web de Proexport. Consultado el 20 de

julio de 2014 en http://www.proexport.com.co/

 Imagen 6. Marroquinería, sector secundario. Copyright SENA, 2014.

 Gráfico 1. Tipos de sectores. Copyright SENA, 2014.

 Gráfico 2. Gerencia estratégica. Copyright SENA, 2014.

CONTROL DE DOCUMENTO

Autores Nombre Cargo Dependencia Fecha

Elvia Patricia Centro de Diseño e
García Innovación
Montoya. Tecnológica Industrial 25 de julio de
Expertos Expertas SENA Regional 2014
Lina Marcela
temáticos temáticas. Risaralda.
Cortés
Velásquez.
Paola Centro de Comercio y
Ximena Servicio - Regional
Sánchez Risaralda.
Jaramillo.
Revisión Sandra
Milena Henao Sena - Centro de
Melchor. Diseño e Innovación 28 de julio de
Guionistas. Tecnológica Industrial 2014.
John Jairo –Regional Risaralda.
Alvarado
González.
12
Luz Elena Líder línea de Sena - Centro de
Montoya producción. Diseño e Innovación 29 de julio de
Rendón. Tecnológica Industrial 2014.
–Regional Risaralda

Créditos
Asesor pedagógico:
Edward Abilio Luna Díaz.
Centro de Diseño e Innovación Tecnológica Industrial – Risaralda.
Elaboración de contenidos:

Elvia Patricia García Montoya

Centro de Diseño e Innovación Tecnológica Industrial
SENA Regional Risaralda

Lina Marcela Cortés Velásquez

Centro de Diseño e Innovación Tecnológica Industrial
SENA Regional Risaralda

Paola Ximena Sánchez Jaramillo

Centro de Comercio y Servicio - Regional Risaralda

Equipo Línea de Producción.

Centro de Diseño e Innovación Tecnológica Industrial.
Servicio Nacional de Aprendizaje – SENA –.
Dosquebradas, Risaralda.

Subdirector de Centro:
Andrés Aurelio Alarcón Tiqué.

Líder Línea de Producción:

Luz Elena Montoya Rendón.

Asesor Pedagógico:
Edward Abilio Luna Díaz.

Guionistas:
John Jairo Alvarado González.
Sandra Milena Henao Melchor.

Diseñadores:
Lina Marcela Cardona Orozco.
Mario Fernando López Cardona.

Desarrolladores Front End:

Ricardo Antonio Bermúdez Osorio.
Julián Giraldo Rodríguez.
13
César Manuel Castillo Rodríguez.
Cristian Fernando Dávila López.