el clima laboral es diferente en cada organización ejerce una influencia estable y

relativamente perdurable sobre el comportamiento de las personas que forman la

organización, llegando a formar parte en muchas ocasiones como parte de la
Cultura Organizacional. Finalmente, se caracteriza por ser Fragmentario, puede
subdividirse en varios microclimas según el departamento, sección u organización
de que se trate, y según el liderazgo y relaciones que se establezcan entre los
trabajadores y sus jefes. Los lugares de trabajo que se caracterizan por presentar
un buen clima laboral, se definen en que sus trabajadoras y trabajadores tienen
orgullo de pertenecer a la Empresa, además de una autoexigencia, entrega y
disciplina en su lugar de trabajo, todo esto acompañado de un deseo de asumir
nuevas tareas y responsabilidades. Por otro lado, los empleadores conceden gran
importancia a las personas y les reconocen el trabajo bien hecho, los líderes
escuchan opiniones positivas y negativas por parte de los trabajadores. Además,
se potencia la camaradería y se insta a trabajar en equipo. Todo esto confluye en
que los y las trabajadores/as se sientan más felices y más comprometidos con su
organización, aumentando la productividad de la empresa. Es muy importante que
las empresas realicen periódicamente y de forma sistemática, Estudios de
Diagnósticos de Clima Organizacional. Este diagnóstico se considera como un
insumo clave para detectar puntos críticos y de esta forma poder corregir factores
que puedan afectar su motivación o desempeño, así como también efectuar
intervenciones en las estructuras organizacionales en conjunto con una
planificación estratégica, mejorando los sistemas de comunicación. Todo esto
generará que las personas tengan mejores logros en sus objetivos laborales y
contribuyan a mejorar la productividad de la organización. A continuación
interesantes links para profundizar en este tema:

El concepto de competencias está sólidamente implantado en la

gestión de recursos humanos de las compañías. Este concepto
significa que a la hora de evaluar, formar, desarrollar y medir la
contribución al éxito de una persona en un puesto de trabajo, se
tienen en cuenta los llamados “factores diferenciadores de éxito”,
eso que hace que unas personas sean mejores en un puesto y que va
a determinar quién está mejor posicionado o en mejores condiciones
para desarrollar ese puesto con éxito.

Competencia son aquellos factores que distinguen a la persona con

un desempeño superior de los que tienen un desempeño "adecuado".
Por tanto, las COMPETENCIAS son aquellas características
personales del individuo (motivación, valores, rasgos, etc.) que le
permite hacer de forma óptima las funciones de su puesto de
trabajo.

“LAS COMPENTENCIAS SON LO QUE HACEN LOS MEJORES EN

UN PUESTO”

Hemos ser conscientes de que todas las competencias son

susceptibles a un desarrollo y entrenamiento, aunque cada una en
distinto grado. La siguiente frase nos puede clarificar este punto:

“puedes enseñar a un pavo a trepar, pero es más fácil contratar a

una ardilla”
la integración estratégica debe convertirse para las organizaciones
en una herramienta para lograr el alto desempeño y poder afrontar
las condiciones del entorno.

La integración estratégica es considerada como un nivel de

desarrollo organizacional superior, donde la colaboración,
democracia y autodirección son prerrequisitos para un alto
rendimiento de la organización caracterizada por su creatividad y
capacidad de combinar estratégicamente las posibilidades internas
y externas en un contexto de valores, éticas e integridad para
producir resultados sinérgicos. (Alhama 2008).

Señala Alhama (2008), que integración estratégica significa ignorar

las fronteras y trabajar a través de las líneas de separación. Como
resultado, cada cambio en la dirección de la integración estratégica
implica una mayor integración, en la cual la organización completa
está vinculada con otras organizaciones, y con la sociedad y la
cultura, de manera que el proyecto de producir bienes y servicios
para cubrir necesidades sociales se convierte en un esfuerzo único
y coordinado, permitiendo que las necesidades humanas, los valores,
las prioridades y los propósitos guíen el proyecto completo.

En su libro “El fin del management… y el surgimiento de la

democracia organizacional”, Kenneth Cloke y Joan Goldsmith
presentan la integración estratégica del management y el liderazgo,
la tecnología y las finanzas como algo esencial para alcanzar alto
desempeño de la organización en términos de eficiencia, calidad y
valores compartidos.

Sin embargo en la actualidad la gestión empresarial, señala Alhama

(2008), tiene como objetivos fundamentales la reducción de los
costos, tener grandes utilidades, incrementar la productividad del
trabajo, a criterio de la autora las empresas que adopten esta
posición, están avizorando su propio fracaso, porque las
organizaciones al estilo tayloriano constituyen en estos momentos
un freno para el desarrollo humano, como plantea el autor la gestión
empresarial no puede solo valorarse sobre la base de las utilidades,
la eficiencia y la productividad, los que no significa que están
agregando nuevo valor, para no decir que pueden no tener nada que
ver con el desarrollo individual de la persona o con una dirección por
valores que se requiere, para no profundizar en la huella del enorme
costo psicológico y social que ha significado para las personas.

Si se aboga por un pensamiento integrador, afirma Ahlama, hay que

ser consecuente y llevar a cabo las prácticas de gestión de recursos
humanos (entiéndase recurso de los humanos) deferentes al
tratamiento que reciben las personas como recursos, con una visión
elitista, o en todo caso privilegiada, puesto que constituye el punto
de partida de todo pensamiento y acción de abajo hacia arriba, pero
siempre una visión reduccionista aunque se trabaje con técnica y
herramientas modernas, que llevan en sí una dirección rígida de
tendencias burocráticas y autoritarias, en consecuencia métodos y
estilos bien alejados de los enfoques integradores, y del
individualismo predominante en la vida de las organizaciones.

Coincido con Alhama (2008) en que se requiere un cambio profundo

en lo social y lo personal y es aquí donde hay que centrar las nuevas
prácticas, de la gestión los recursos humanos que rompa con la
visión de la persona como recurso y que trate el “dominio personal”
o las metas que nos proponemos, más allá de las competencias y
habilidades, que lleva directamente el proceso de cambio hacia y en
la persona, a los niveles cognitivos, afectivo, y conductual, que lleva
al reconocimiento de los “modelos mentales” o los modos de percibir
el mundo, y a la visión compartida de todos los integrantes de una
organización, que está más allá de la “visión” de la alta dirección, y
que posibilitará llegar a la integración que se requiere, que lleva al
aprendizaje en equipo, en contraposición al individualismo, y que
debe desarrollar aptitudes y actitudes grupales, de equipo, que
superen la perspectiva individual.

Cuando el área de recursos humanos es considerada tanto en la

formulación como en la implantación de la estrategia, se alcanza la
plena integración en el proceso de planificación estratégica. En este
caso, los directivos de recursos humanos operan desde la
perspectiva de la organización en su conjunto, estando sus
consideraciones y proposiciones al mismo nivel que las del resto de
los directivos de la empresa. Es en este estadio donde los recursos
humanos adquieren mayor incidencia en el largo plazo. (Morales
2003).

La plena integración no es solamente un asunto de carácter técnico

y organizativo, sino también de índole económico, político y social,
toda vez que la gestión de los recursos humanos y la estrategia
empresarial deben interactuar hasta satisfacer los intereses
empresariales que siempre se subordinarán a los de la nación, y para
ello, los trabajadores no podrán ser meros empleados sino, como
dueños de la producción social, ejercer la facultad de tomar las
decisiones a favor de los intereses de la clase social revolucionaria
a la que pertenecen. Sólo en el socialismo es posible alcanzar la
plena integración de la gestión de los recursos humanos con la
estrategia empresarial porque como expresara Fidel, el socialismo
apuesta a que el hombre sea hombre. Morales (2003).

En opinión de la autora la plena integración se logra cuando la

Organización tiene dentro de sus objetivos promover el aprendizaje
organizacional mediante la gestión del conocimiento integrado a la
estrategia empresarial, solo mediante la formación se puede crear
en los directivos y empleados la capacidad de respuesta ante los
cambios.

La Gestión Estratégica de los Recursos Humanos genera, en el

desarrollo de cada una de sus funciones, relaciones de coordinación
y flujos de información que mantienen una integración de toda la
actividad en la organización, y para ello es necesaria la preparación
profesional que tengan los directivos, especialistas de recursos
humanos y los trabajadores en general.

Unos de los subsistemas de la gestión del capital humano que

tributa al mejoramiento del desempeño en la organización es la
formación.

La formación es una actividad clave de gestión del capital humano

decisiva, afirma Cuestas (2005), coincidiendo con esta afirmación,
hoy más decisiva que nunca antes, su desarrollo efectivo decide la
supervivencia empresarial. El directivo que desatienda la formación
es de una ignorancia supina tal, que de inmediato deberá ser
sustituido. La formación o preparación es uno de los elementos que
transformará a los recursos humanos en “la ventaja competitiva
básica” de las empresas.

El proceso de formación se orienta a fomentar las capacidades que

es necesario desarrollar dentro de las organizaciones para su
desempeño exitoso. Estas operan mediante las personas que forman
parte de ellas, que deciden y actúan en su nombre; por tal razón, las
organizaciones y las personas mantienen una relación de mutua
dependencia que les permite la obtención de beneficios a ambos.
Cuando a la formación se le confiere la calificación de suprema, es
porque se le vincula a lo esencial que es el proceso de cambio. Para
asimilar tal denominación habrá que entender en su total dimensión
que la formación es una inversión y no un costo, y que asociados a
esa medular concepción sí tiene varios atributos más y no pueden
otorgársele otros. En su modalidad continua (formación continua),
es considerada aquí como sustento esencial de la gestión de
competencias, en su necesario y constante proceso de cambio.
(Cuesta 2005).

Los documentos rectores emitidos por los máximos órganos de

dirección del Estado y del Gobierno cubano, como el Decreto Ley
252 “Sobre la continuidad y el fortalecimiento del sistema de
dirección y gestión empresarial cubano”, el Decreto 281
“Reglamento para la implantación y consolidación del sistema de
dirección y gestión empresarial” expresan que para las empresas
que adopten este sistema de gestión y dirección, la formación ocupa
un lugar primordial.

La norma cubana NC 3000, 3001, 3002 del año 2007, sistema de

gestión integrada de capital humano, basado en las competencias
laborales, establece como uno de sus módulos la formación y la
define como un proceso de enseñanza-aprendizaje basado en las
competencias laborales, que facilita la transmisión de
conocimientos, valores y la generación de habilidades, acorde a las
actividades del trabajo que se realiza, el cual desarrolla en el
participante las capacidades para aplicarlos y movilizarlos en
diferentes contextos y en la solución de situaciones emergentes,
concibiéndose como el factor por excelencia de la gestión integrada
de capital humano que expresan un desempeño laboral superior y
reflejan la cultura y los valores de la organización.

En la Norma quedan claramente establecidos los requisitos

vinculados a la formación tales como: la determinación de las
necesidades de capacitación y desarrollo para los trabajadores, la
identificación de las brechas que presentan los trabajadores entre
las competencias requeridas para el cargo y las que estos poseen, el
procedimiento documentado para la planificación, ejecución y
control de la capacitación y desarrollo de capital humano, la
elaboración de los planes individuales de capacitación y desarrollo
de los trabajadores, a partir de la determinación de las
necesidades y las brechas identificadas y su integración en el plan
de capacitación y desarrollo de la organización que deberá
analizarse y discutirse con los representantes de las organizaciones
sindicales y los trabajadores, aprobarlo e inscribirlo en el Convenio
Colectivo de Trabajo; el aseguramiento del capital humano y los
recursos materiales y financieros necesarios para la actividad.

Para ello la norma establece tener identificados los indicadores que

permiten evaluar el impacto y la eficacia de las diferentes acciones
de capacitación y desarrollo que se ejecutan y realizar las
evaluaciones sistemáticas de dichas acciones; analizar
periódicamente el cumplimiento del plan de capacitación y
desarrollo y realizar las acciones preventivas o correctivas
necesarias para resolver las dificultades que se presenten y
finalmente lograr que se le otorgue a las organizaciones la categoría
de “Aspirante a Entidad en Aprendizaje Permanente”, a partir del
cumplimiento de los requisitos y regulaciones establecidos por el
Ministerio del Trabajo y Seguridad Social.

Hoy, como en otras épocas y circunstancias de la gestión

empresarial, la formación no puede concebirse sólo como
instrucción o aprendizaje para determinado puesto o cargo de
trabajo. Hay que concebirla en su sentido más amplio de actitudes,
conocimientos y habilidades múltiples o multicompetencias, para
más de un puesto de trabajo, para laborar en grupos o equipos y
para una cultura organizacional. Se recalca otra vez tal
presupuesto: Hoy, la formación supera al entrenamiento y la
instrucción y se identifica con el concepto de educación y agrega la
autora “que mediante la formación continua de los dirigentes y
trabajadores se puede integrar la gestión del capital humano a la
estrategia empresarial”. Cuesta (2005).

No pocos conceptos o definiciones de formación se han visto y

analizado, pero el más completo, el más ajustado a las exigencias
actuales y el más elocuente del sentido de la formación para estos
días, es el siguiente: (Cuesta 2005).

“Educar es depositar en cada hombre toda la obra humana que le ha

antecedido: es hacer a cada hombre resumen del mundo viviente,
hasta el día en que vive: es ponerlo al nivel de su tiempo, para que
flote sobre él, y no dejarlo debajo de su tiempo, con lo que no podrá
salir a flote; es preparar al hombre para la vida”. (Martí, 1976).

Mediante la formación continua se puede transitar hacia la

concepción de organización que aprende, para Peter Senge,
profesor del Instituto de Tecnología de Massachusetts, uno de los
promotores del Learning Organization ha sido uno de los autores
más ha trabajado e influido en la concepción de la organización que
aprende y su aplicación. Su libro “La quinta disciplina en la práctica”
(1999) realizado con varios de sus colaboradores más cercanos, ha
sido decisivo para conformar las concepciones y procedimientos
empleados en las experiencias desarrolladas.

La concepción de organización que aprende según Peter Senge

(Senge, y otros, 1999) está basada en cinco disciplinas de
aprendizaje.

1. Dominio personal: expandir la capacidad personal para crear los

resultados deseados.

2. Modelos mentales: reflexionar, aclarar continuamente y mejorar

la imagen interna del mundo que tiene cada cual, viendo como
modela sus actos y decisiones.
3. Visión compartida: elaboración de un sentido de compromiso
grupal acerca del futuro que se procura crear.

4. Aprendizaje en equipo: aptitudes colectivas para el pensamiento

y la comunicación, sabiendo que el talento colectivo es mayor que la
suma de talentos individuales.

5. Pensamiento sistémico: modo de analizar y comprender en

sistema.

En el referido libro de Senge, se destacan tres ideas

fundamentales para lograr la asunción de la organización que
aprende, a las cuales Cuesta(2005), agrega una cuarta, ampliamente
validada en la investigación desarrollada.

1. La primacía del todo: sugiere que las relaciones son literalmente

más importantes que las cosas, y la totalidad más importante que
las partes.

2. La índole comunitaria del yo: exhorta a ver la red de

interrelaciones que existe entre todos. No existe una naturaleza
humana independiente de su cultura.
3. El poder generador del lenguaje: iluminando la sutil
interdependencia que opera cuando se interactúa con la “realidad”.

4. Garantizar la logística o infraestructura material: las condiciones

objetivas o materiales que hay que poseer para hacer viable y
sustentable esa asunción.

Existen varios conceptos acerca de la organización que aprende, a

continuación se exponen algunos de ellos:

Para Garvin (19989 “La organización que aprende es un concepto

que envuelve el corazón y la mente de los empleados en un cambio
continuo, armonioso y productivo, proyectado para alcanzar los
resultados deseados por la organización”.

Para Senge (1998) “Aprender en las organizaciones significa

someterse a la prueba continua de la experiencia, y transformar
esa experiencia en un conocimiento que sea accesible a toda la
organización, y pertinente a su propósito central”.

Para Cuesta (2005) “La organización que aprende es una concepción

que envuelve el corazón y la mente, la psicología humana completa
comprendida por la persona como un todo integral, en un proceso de
perfeccionamiento o mejoramiento continuo, armonioso, de
conocimiento y creación de valores, para alcanzar los resultados
acordes a los objetivos estratégicos de la organización. Significa
individualidades o personas aprovechando sus competencias para
conocer y crear, la organización buscando sus resultados, y esa
organización garantizando sinergia o accionar sistémico entre esas
personas.”

El tributo de estas organizaciones como afirma Alhama (2008), es

el aprendizaje continuo, la innovación continua y la capacidad de
respuesta al cambio, para aprovechar al máximo la inteligencia en y
de la organización, buscar flexibilidad de los procesos de
producción y/o servicios y agilidad en la comercialización. Todo ello
exige un trabajador multivalente con respuesta los multiproductos
y los multiprocesos, así como para las multihabilidades que como
casi siempre se basan en una organización y dirección no acorde al
desarrollo técnico-tecnológico, crea grandes contradicciones y
multiconflictos.

Para la propia organización el Capital Humano se define como el

“conocimiento, las habilidades, las competencias y demás atributos
de los individuos que son relevantes para la actividad laboral y
económica.

Por la autora será definido el siguiente concepto de Organización

que Aprende.
“Es aquella capaz de desarrollar continuamente el conocimiento de
las personas, formando valores y desarrollando la capacidad de
crear e innovar, para estimular y conducir al cambio en la
organización, en función de la estrategia empresarial, poniendo ese
conocimiento al servicio de todas las personas para su
perfeccionamiento y mejoramiento continuo”.

En opinión de la autora para integrar el sistema de gestión del

capital humano a la estrategia de la empresa, necesita ir
transitando hacia una organización de aprendizaje continuo,
mediante el diseño de una estrategia de aprendizaje basada en la
formación y desarrollo.

Conclusiones

1. El estudio bibliográfico realizado refleja que mediante la

formación se puede lograr la integración del sistema de gestión del
capital humano a la estrategia empresarial desarrollando
conocimientos, habilidades, valores y capacidad para adaptarse a los
cambios.

2. La gestión estratégica del capital humano se logra con la

integración de esta actividad a la estrategia empresarial.
3. Para integrar el sistema de gestión del capital humano a la
estrategia empresarial se debe diseñar una estrategia que
promueva el aprendizaje mediante un plan de formación y
desarrollo.

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