LA CAPACITACION COMO HERRAMIENTA DE LA GESTION ORGANIZACIONAL-Blake

Por propia definición y por la esencia de su naturaleza, toda organización se modifica permanentemente.
Diversos factores de índole interna y externa así lo determinan, y esas modificaciones no siempre son
buscadas o siquiera deseadas.

La capacitación, como proceso modificador de las capacidades de las personas, se transforma por lo tanto,
en un modificador de la calidad de la gestión.

LA CAPACITACION DE LAS PERSONAS COMO RECURSO DE UNA GESTION

No se necesitan muchos esfuerzos para darse cuenta de qué manera la calidad de cualquier gestión está
directamente vinculada con la capacidad de quienes la llevan adelante.

Desde el comienzo de este trabajo, con frecuencia hemos hecho mención a una "trilogía": Los
conocimientos, las habilidades y las actitudes. Estos tres tipos de contenidos son para el capacitador algo
así como la "materia prima" de su actividad. Sin dudas, es diferente lo que se requiere para adquirir un
conocimiento de lo que se necesita para desarrollar una habilidad o de la actividad que se lleva a cabo para
estimular una cierta actitud.

Nos referimos a conocimientos cuando nos encontramos frente a datos o conjuntos de datos que nos
refieren a una noción o concepto. Los conocimientos son susceptibles de ser registrados por las personas
en un proceso de aprendizaje que llamaremos "adquisición", pero, a diferencia de las habilidades y las
actitudes, pueden "archivarse" o "guardarse" fuera de ellas. Libros, películas, partituras, cuadros, registros
magnéticos y un sinnúmero de recursos son utilizados para conservar los conocimientos "fuera" de las
personas y disponibles para su adquisición.

Estamos frente a una habilidad cuando describimos una acción. Toda habilidad, sin excepción, requiere
para su ejercicio el uso de algún conocimiento, lo que nos permite decir que, de alguna manera, una
habilidad pone conocimientos en acción.

Existe una fuerte relación, por lo tanto, entre los conocimientos y las habilidades, pero ésta no siempre es
la misma. Toda habilidad requiere una base cognitiva de distinta magnitud. Por ejemplo, los deportes en
general no requieren de un conjunto muy grande de conocimientos y sí requieren una importante
habilidad. En el otro extremo podemos ubicar como ejemplo a la cirugía, que, requiriendo habilidades
relativamente pequeñas, exige una base cognitiva enorme. Sin embargo, el caudal de conocimientos con
que se encare el ejercicio de una habilidad determinará la riqueza y calidad de ésta, pero la adquisición de
los conocimientos no garantiza el desarrollo de una habilidad.

Poner los conocimientos en acción requiere ciertas actitudes, que componen el conjunto de
predisposiciones, posturas personales, forma de ver las cosas, etc., con que encaramos una acción. Las
actitudes son condicionantes importantísimos de la forma en que la acción se desarrolla y, por lo tanto, de
su calidad.

Evidentemente, son materia de la capacitación por el elevado grado de interrelación que existe entre los
tres elementos; pero también es evidente que no son "enseñables" en idéntico grado.

Este es un "territorio" que la capacitación aún tiene que conquistar dentro de las organizaciones. Los
capacitadores aceptamos nuestra debilidad para llevar claridad en este campo a nuestros usuarios y
clientes; reconocemos la escasez de desarrollos tecnológicos que permitan precisar y registrar estas
demandas.

UN SERVICIO INTERNO

La capacitación es un servicio interno de la organización que se cumplirá bajo cualquier forma cada vez
que alguien deba conocer una tarea, desarrollar una habilidad o asumir una actitud. La capacitación es un
sistema que no es "propietario" de los conocimientos de la organización, pero actúa como un comunicador
de éstos.

Son pocos los resultados que produce por sí misma, pero es posible visualizar sus aportes en el incremento
de la productividad, el aumento de la calidad de las tareas, la mejora de la moral y las relaciones, el uso
correcto de los recursos de la organización, la implementación de cambios y el desarrollo de personas para
afrontar nuevas tareas o puestos.

el servicio de capacitación como responsable de asegurar:

• Que lo que se enseñe responda a una necesidad de la organización.

• Que lo que se enseña sea aprendido.

• Que lo aprendido sea trasladado a la tarea.

• Que lo trasladado a la tarea se sostenga en el tiempo.

QUE ES UNA NECESIDAD DE CAPACITACION

Estamos frente a una necesidad de capacitación, cuando una función o tarea requerida por la
organización no se desempeña o no se desempeña con la calidad necesaria por carecer quienes deben
efectuarla de los conocimientos, habilidades y/o actitudes requeridas para su ejecución en dicho nivel.

las necesidades de capacitación pueden agruparse en tres grandes conjuntos:

• Necesidades por Discrepancia: tarea o función está efectuándose insatisfactoriamente, es decir que lo
que se está obteniendo discrepa de lo que se desea obtener, y esa diferencia obedece a un déficit de
conocimientos y habilidades.

• Necesidades por Cambio: cuando una tarea o función es modificada en su forma de realización, y los
conocimientos y habilidades en uso para la actual modalidad no habilitan directamente para la nueva
ejecución

• Necesidades por Incorporación: estamos frente a una necesidad por INCORPORACION, cuando se agrega
una nueva tarea o función desconocida para las personas que deban desempeñarla.

LOS OBJETIVOS OPERACIONALES

Indican globalmente qué operaciones, tareas o ejecuciones deberá estar en condiciones de efectuar el
participante al final del proceso educativo, las cuales, ejercidas adecuadamente, proveerán los aportes que
demande el objetivo general o finalidad. Normalmente los objetivos operacionales son varios, y cada uno
de ellos debe expresar una acción (verbo) observable o al menos verificable. La utilidad de estos objetivos
es la de dar al participante una idea de lo que estará en condiciones de hacer (y se espera que haga) al
término del aprendizaje.
LOS OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Especifican con gran detalle lo que el participante deberá hacer para DEMOSTRAR que ha logrado el
aprendizaje indicado por cada objetivo operacional, y generalmente se requieren varios objetivos de
aprendizaje para indicar el logro de las habilidades requeridas por cada objetivo operacional.

Cada objetivo de aprendizaje debe indicar:

• Una realización observable.

• Las condiciones en que deberá efectuarse dicha realización.

• El criterio con el que se aceptará que la realización efectuada tiene la calidad requerida. La utilidad de
estos objetivos es la de indicar cuándo el participante ha concluido su aprendizaje y hacer evidente y
demostrable ante el solicitante de la actividad que el aprendizaje ha sido logrado.

EL TRABAJO CON LA NECESIDAD DE CAPACITACION

Cuando hablamos de "analizar" las necesidades de capacitación, nos estamos refiriendo a la tarea de
discernir si la necesidad detectada es efectivamente una situación que exhibe carencia de conocimientos,
habilidades o actitudes, o si por el contrario estamos frente a una demanda de otro tipo, o que ya se sabe
todo lo que es necesario que sea aprendido, pero por alguna razón que no pasa por el aprendizaje, no se
está haciendo uso de esa capacidad.

Este análisis nos lleva a la necesidad de evaluar no sólo la necesidad, sino también las circunstancias dentro
de las que ocurre.

LOS ROLES DEL SERVICIO DE CAPACITACION

El servicio de capacitación requiere para su eficaz desempeño el cumplimiento de ciertos roles que
viabilizan su concreción. A los efectos de su consideración, hemos identificado y analizaremos dos tipos de
roles que resultan más perceptibles: los roles funcionales y los roles auxiliares.

Los roles funcionales son aquellos que observamos en el ejer, cielo directo de la actividad, es decir, que
aparecen en el momento en que la actividad de capacitación se ejerce como tal. Estos son: • El
administrador de la capacitación. • El disertador de programas y recursos educativos. • El coordinador de
situaciones de aprendizaje. • El consultor en cuestiones de capacitación.

Los roles auxiliares son aquellos que no operan directamente en la actividad de capacitación, pero la hacen
posible en tanto aportan los elementos para concebir una acción de aprendizaje. Estos son: • El experto en
contenidos. • El modelo interno. • El validador. • El agente de cambio.

EL MODELO INTERNO

Todo proyecto educativo tiene sentido en la medida en que ayuda al logro de, un desempeño del que no
se dispone. Para hacer lo que la gente ya está haciendo no se necesita la capacitación. Todos sabemos que
lograr un desempeño que no se tiene no es fácil. Quienes deban alcanzarlo, no siempre estarán motivados
para ello y, aún así, aparecen temores, desconfianza y dudas sobre su posibilidad de logro. Sin embargo,
dentro de un grupo, es común encontrar a alguien que ya está desempeñando el comportamiento deseado
o bien se acerca bastante a ello. Siempre habrá un vendedor más organizado que los demás, un supervisor
que logra mejor clima entre su gente, etcétera. Estos son los modelos internos. La función de este rol
auxiliar es la de demostrar que lograr la conducta propuesta es posible y deseable. Claro que para que esto
funcione, al modelo interno le tiene "ir bien" y tiene que ser una de las personas a quien la cultura de la
empresa de alguna manera reconoce y premia. La conducta del modelo interno tiene que ser reconocida
como un factor de éxito de una persona exitosa.

El modelo interno es la persona a quien todos intentarán imitar si no se hiciese ninguna acción educativa
formal; por lo tanto, si la actividad de aprendizaje propusiese una conducta distinta, deberá
fundamentarse con gran claridad la razón de ser de esta expectativa de cambio y debería contar con un
respaldo político explícito, claramente sustentado por otras acciones organizacionales que señalen la
dirección del cambio.