VISIÓN DEL INSTITUTO “TELESUP”

“Queremos ser un Instituto de Educación Superior Tecnológico Privado “Sabio Nacional Antúnez De
Mayolo – Telesup”, que brinda un servicio educativo de calidad y excelencia, con un prestigio a nivel
local, nacional en la formación técnica profesional; con talleres y laboratorios equipados, con
máquinas y equipos de última tecnología e infraestructura moderna, docentes altamente calificados
que demuestren y promuevan valores fomentando la inserción de los estudiantes al mercado laboral
con una visión empresarial en el campo de la Administración de Empresas, Contabilidad,
Computación e Informática y Secretariado Ejecutivo.

MISIÓN DEL INSTITUTO “TELESUP”

Somos una Institución Educativa de Educación Superior Tecnológica Privada, formadora de

profesionales técnicos en el campo de la Contabilidad, Computación e Informática y Secretariado
Ejecutivo, con una organización de trabajo en equipo, con prestigio local y que brinda una formación
técnica vinculada a la demanda del mercado laboral, fomentando y practicando los valores de
honestidad, puntualidad, responsabilidad, respeto y transparencia con una filosofía orientado a la
inserción de nuestros egresados al trabajo dependiente y al autoempleo”.

ADMINISTRACIÓN EMPRESARIAL
……………………………………………………………
…

Docente:

García Barreto José Néstor

Correo Electrónico

Jhosegarciabarreto74@hotmail.com

Celular:

933206230

UNIDAD DE APRENDIZAJE I

LA ADMINISTRACIÓN Y LAS ORGANIZACIONES EN UN ENTORNO GLOBAL

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QUE ES UNA EMPRESA

Entidad que integra un conjunto de elementos organizados y dirigidos para alcanzar una serie de
objetivos mediante la realización de una determinada actividad económica.

Dentro de una empresa hay diversos elementos, como herramientas, personas... Estos elementos
deben estar organizados. Este aspecto resulta fundamental, pues una empresa no es sólo un conjunto
de máquinas, mobiliario, dinero, trabajadores..., sino que todo esto debe estar dirigido y organizado
por una figura llamada empresario. Existen muchos tipos de empresa, dependiendo de su tamaño
(pequeñas, medianas y grandes), su ámbito de actuación (locales, nacionales, multinacionales...) o
según la actividad económica que desarrollen (empresas del sector primario, secundario o terciario).
Las empresas deben ser creadas de acuerdo con la legislación vigente. La modalidad más sencilla es
el empresario individual, que es simplemente una persona que realiza una actividad empresarial por
su cuenta.

Por ejemplo el propietario de una tienda, o un profesional autónomo, como un electricista. Cuando la
actividad empresarial es más compleja lo normal es constituir sociedades, mediante las cuales varias
personas se unen para formar la empresa.

 El sector primario o agropecuario incluiríamos las actividades mediante las cuales se

adquieren de la naturaleza alimentos y materias primas. Por ejemplo, son actividades de este
sector la agricultura, la ganadería, la pesca, la explotación forestal y la minería.
 El sector secundario o industrial engloba a las actividades económicas que transforman las
materias primas en productos elaborados. Por tanto, serían todas las vinculadas con la industria.
 El sector terciario o de servicios tienen lugar las actividades que prestan servicios a la
sociedad, como el comercio, el transporte, la educación, el ocio, etc.

FUNCIONES Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA

Como hemos visto, las organizaciones empresariales se encaminan hacia unos objetivos, y para ello
desarrollan una serie de funciones.

FUNCIONES DE LA EMPRESA

Las funciones que llevan a cabo las empresas se pueden agrupar en dos categorías:

 Creación de valor. Gracias a las empresas se obtienen productos como los automóviles, se
prestan servicios como la telefonía... Sin ellas nuestra vida sería mucho más difícil.
 Función social. Las empresas proporcionan los ingresos necesarios para vivir, bien a través de
los salarios que pagan a sus empleados o de los beneficios que obtienen sus propietarios. Otra
importante función social es que promueven el avance tecnológico y la innovación.

OBJETIVOS EMPRESARIALES

Muchas veces se piensa que el único objetivo de las empresas es ganar dinero, obtener beneficio. Si
bien eso es cierto, no es lo único que pretenden los empresarios. Veamos los objetivos más
importantes:

 Máximo beneficio. Entendemos por beneficio la diferencia entre los ingresos y los gastos. Es el
objetivo más importante, pues de ello depende la supervivencia de la empresa. De hecho, muchos

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 de los objetivos que presentamos a continuación conducen antes o después a un incremento en
los beneficios empresariales.
 Crecimiento. Es muy conveniente que las empresas reinviertan los beneficios con tal de crecer
y aumentar su participación en el mercado, con el fin de alcanzar un tamaño que permita una
mejor posición en el futuro.
 Satisfacción de los clientes. Los clientes son imprescindibles para la empresa; es necesario
tratarlos bien para que queden satisfechos y confíen en nosotros en un futuro, y conseguir así su
fidelización.
 Calidad. Hoy en día nadie se puede permitir el lujo de no ofrecer calidad en los bienes y
servicios producidos. De otro modo los clientes acudirán a la competencia. La calidad no debe
estar sólo en los productos, sino en todo el proceso productivo y en el de distribución.
 Supervivencia. En ocasiones la situación es tan delicada que la empresa sólo puede aspirar a
mantenerse y esperar a que cambien los tiempos. Es lo que sucede en un período de crisis.
 Objetivos sociales. Cada vez está más claro que las empresas no pueden limitarse a los
objetivos puramente económicos, sino que deben tener en cuenta aspectos como el respeto al
medio ambiente o el aseguramiento de un nivel de vida digno para los trabajadores.

LOS ELEMENTOS DE LA EMPRESA

Una empresa está compuesta de un gran número de elementos, todos ellos necesarios para realizar
su actividad. Los podemos clasificar en tres grandes grupos:

 Elementos humanos:
o Trabajadores. Constituyen la mano de obra imprescindible para que la empresa realice su
actividad.

o Empresario. Desarrolla una función fundamental, pues coordina y organiza toda la actividad
productiva. Sin su concurso, la empresa sería una mera acumulación de elementos sin un
propósito definido. Además, es quien asume el riesgo de la actividad empresarial.

 Elementos materiales:
o Recursos naturales. Constituyen las materias primas y cualquier otro recurso obtenido
directamente de la naturaleza.
Ejemplo: La madera utilizada para fabricar tablones o las tierras donde se siembra cereal.

o Capital físico. A diferencia de los recursos naturales, el capital se ha obtenido mediante la

acción de las personas.
Ejemplo: Las máquinas y herramientas utilizadas en una fábrica, los ordenadores de un banco
o las furgonetas de una empresa de reparto.

 Elementos inmateriales. Este grupo comprende aspectos difíciles de valorar pero en muchos
casos importantísimos para la empresa.
Ejemplo: Las marcas, la imagen y el prestigio de la empresa, la estructura organizativa adoptada
o la experiencia acumulada, comúnmente denominada «saber hacer» (en inglés, know how).

Las empresas combinan todos los elementos que acabamos de citar en el denominado proceso
productivo.

PROCESO PRODUCTIVO Procedimiento mediante el cual las empresas transforman unas entradas o
inputs (materias primas, trabajo, capital...) en salidas o outputs (bienes y servicios) usando la
tecnología adecuada y gracias a la labor organizativa del empresario.

QUÉ HAY ALREDEDOR DE LA EMPRESA

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La empresa no es un ente aislado, sino que interacciona con todo lo que la rodea. Esto es lo que se
conoce como entorno empresarial.

Las empresas no tendrían razón de ser si no hubiera una relación con los clientes o con los
proveedores que les suministran las materias primas. También están afectadas por la competencia,
las leyes que dicte el Gobierno sobre pago de impuestos, el respeto al medio ambiente... En
definitiva, no se puede entender la empresa sin tener en cuenta su entorno.

Al relacionarse con su entorno se dice que la empresa es un sistema abierto. Es un sistema porque
consta de una serie de elementos interrelacionados, y es abierto porque está en continua interacción
con el exterior.

SISTEMA EMPRESARIAL
Conjunto de elementos (subsistemas) relacionados entre sí y con su entorno, encaminados a cumplir
una serie de objetivos.
Son varios los subsistemas que componen el sistema empresarial. Los más importantes son el de
producción, el comercial, el financiero y el de recursos humanos. Todos ellos se relacionan en mayor
o menor medida con el entorno, lo que deberá tenerse en cuenta para diseñar el proyecto
empresarial. Tradicionalmente el entorno de la empresa se divide en dos grandes grupos: específico
y general.
Entorno específico. Afecta de modo especial a nuestra empresa, y es más cercano.
Entorno general. Afecta a todas las empresas, y no lo hace de modo tan directo.

EL ENTORNO ESPECÍFICO
Este entorno comprende aquellos elementos externos a la empresa que están relacionados
estrechamente con ella y, por tanto, tienen una influencia muy directa.
Un ejemplo muy claro son los clientes: sin ellos la empresa no tendría ingresos y, por tanto,
desaparecería. Además, es necesario orientar las actividades productivas y comerciales a
satisfacerlos.

El análisis del entorno específico es fundamental a la hora de decidir dónde se ubica la empresa. Los
principales componentes del entorno específico son los siguientes:
1) Proveedores.- Como ya hemos visto, todas las empresas sin excepción necesitan una serie de
entradas o inputs para realizar su proceso productivo. Las empresas o personas que los
proporcionan se denominan proveedores. Cuando se trata de factores como electricidad, agua,
teléfono... a las empresas que los sirven se les suele denominar suministradores.
2) Los clientes.- son los destinatarios del bien o servicio prestado por la empresa. Pueden ser
consumidores finales o bien otras empresas que usan esos productos como inputs de sus
procesos productivos.
3) Competidores.- Una empresa nunca puede perder de vista a aquellos que pueden hacerle la
competencia, bien porque ofrezcan el mismo tipo de producto o porque ofrezcan un producto
alternativo. Por ejemplo, para una empresa como Iberia no sólo son competencia otras compañías
aéreas, sino también las líneas de ferrocarril de alta velocidad que cubran el mismo trayecto.
4) Entidades financieras.- Las más comunes son los bancos, que prestan dinero a las empresas a
cambio de un interés. Constituyen un elemento indispensable para la financiación de la empresa.
5) Administraciones públicas.- Con este término nos referimos no sólo al Estado y a las
comunidades autónomas, sino también a las diputaciones provinciales y, sobre todo, a los
ayuntamientos. Es fácil comprobar la estrecha relación entre una empresa y el Ayuntamiento de
la localidad donde se encuentra establecida: por ejemplo, para abrir un establecimiento es

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 necesario solicitar la licencia de apertura, y además hay que pagar impuestos municipales como
el Impuesto sobre Bienes Inmuebles (IBI).
6) Mercado laboral.- No en todas partes existen las mismas condiciones laborales. Como veremos,
estos factores son muy importantes en la decisión de localización de una empresa. Los más
importantes son:
o Costes salariales. Constituyen una de las principales fuentes de costes de la empresa, por lo
que es lógico que los quieran reducir.
o Cualificación. En ciertos sectores se necesitan trabajadores con un alto nivel de formación,
por lo que las empresas deben instalarse en países y regiones donde sea posible
encontrarlos. Es lo que ocurre en el sector de las nuevas tecnologías y en muchas empresas
de servicios (bancos, sanidad...).
7) Comunidad.- Finalmente, existe un elemento del entorno específico que en muchos casos se
olvida y sin embargo está fuertemente vinculado a la empresa: la comunidad donde se inserta,
con una estructura social determinada, una mayor o menor inquietud por el medio ambiente y con
un estilo de vida determinado.

EL ENTORNO GENERAL

En este caso nos referimos a factores no tan directamente vinculados a la empresa pero que en
muchas ocasiones tienen una influencia decisiva. Este entorno es más difícil de controlar, pues
depende de factores que están fuera del alcance de la empresa. Sin embargo, es necesario efectuar
un análisis y un seguimiento detallados de esta situación con el objeto de adelantarse a posibles
cambios. De este modo se tendrá capacidad de reacción para aprovechar las oportunidades que
surjan o para protegernos ante futuras amenazas. En la siguiente tabla ofrecemos un ejemplo de cada
uno de los componentes de este entorno:

COMPONENTES DEL ¿QUÉ SON?/¿EN QUÉ EJEMPLO

ENTORNO GENERAL INFLUYEN?
Factores como la tasa de
desempleo, la inflación, los
tipos de interés... condicionan
Económicos los salarios que se van a pagar,
el coste de un préstamo, la
evolución de las ventas.
En una época de crisis todas las
empresas sufren. Un buen
análisis del entorno económico
debe permitir a la empresa
adelantarse a esta situación y
prepararse para afrontar los
malos momentos.

Los avances técnicos en Las nuevas tecnologías de la

maquinaria, electrónica, y información y comunicación
especialmente en las nuevas (TIC) como Internet han
Tecnológicos tecnologías, hacen más fácil el cambiado la forma de hacer
trabajo de las empresas, negocios. Quien no aprovecha
reducen costes y abren nuevas esta herramienta queda en
oportunidades de negocio. situación de desventaja frente a
los competidores.

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 Normas legales sobre Una nueva regulación sobre los
impuestos, contratación de contratos laborales tiene un
trabajadores, especificaciones impacto directo sobre las
Político-legales técnicas obligatorias. que hacen empresas, que pueden, por
que la organización de la ejemplo, verse incentivadas a
empresa se adapte para firmar más contratos indefinidos
cumplirlas. o a contratar a ciertos
colectivos (desempleados de
larga duración,
discapacitados...) por un ahorro
en el coste en las cuotas de
Seguridad Social.

Edad de la población, El abandono del medio rural en

distribución por sexos, nivel de
Demográficos ingresos... Todos estos factores
influyen en la localización de la
empresa y la adaptación de sus
productos al mercado al que se
dirigirán.
favor de las grandes urbes ha
supuesto una oportunidad para
muchas empresas como, por
ejemplo, las grandes superficies
comerciales.

Estilo de vida, hábitos Los inmigrantes procedentes de

alimentarios, religión... son los países de América del Sur
Socioculturales factores que condicionan el demandan productos propios de
comportamiento de las personas su cultura (alimentación,
y, en consecuencia, afectan a vestimenta...).
sus hábitos de consumo.

El daño causado al medio Una empresa del sector químico

ambiente debido a la debe adaptar su sistema
Medioambientales contaminación, al cambio cli- productivo para que sea menos
mático... supone un esfuerzo contaminante: tanto porque lo
para las empresas para exige la ley como porque, en
minimizar su impacto caso contrario, los propios
medioambiental y a la vez una consumidores la penalizarán
oportunidad de nuevos acudiendo a empresas de la
negocios. competencia más respetuosas
con el medio ambiente.

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS EMPRESAS

Las empresas no pueden permanecer de espaldas a los efectos que ocasionan sobre la sociedad. Es
por ello que en los últimos tiempos ha cobrado gran importancia el estudio de su responsabilidad
social.

RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA

Compromiso de las empresas que hace que se preocupen no sólo por sus intereses económicos, sino
también por la repercusión de sus actividades en el conjunto de la sociedad.

La razón de ser de este fenómeno se encuentra en las llamadas externalidades, que son
repercusiones de la actividad empresarial que no están recogidas por el mercado.

Ejemplo: Si una fábrica contamina el agua de un río y como consecuencia no puede beberse,
normalmente no paga por ello. Esto genera un coste social (el agua ha dejado de ser potable), pero a

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la empresa le sale gratis. La empresa debería asumir ese coste externo, invirtiendo en una
tecnología más limpia.

La responsabilidad social es un fenómeno reciente que tiene lugar en los países desarrollados.
Veamos las etapas de su implantación:

 1.a etapa. Cumplimiento de la ley.- Las empresas cumplen las obligaciones legales. Ejemplo.
El reciclaje de residuos aumenta los costes de la empresa, porque no tienen más remedio que
cumplir la ley.
 2.a etapa. Reacción a las demandas de la sociedad.- Las empresas ven las actuaciones en
materia de responsabilidad social como una oportunidad de ganar prestigio ante sus clientes.
Ejemplo. La cadena de supermercados Mercadona tiene varias propuestas sociales en favor de
sus trabajadoras: ampliación del permiso de maternidad, guarderías en centros de trabajo.
 3.a etapa. Conciencia social.- Las empresas incorporan en su cultura valores sociales por
convencimiento. Ejemplo. Las empresas estás inmersas en una sociedad con unos valores
determinados en los cuales deben participar, de igual forma que el ciudadano no puede olvidar su
papel social cuando actúa como cliente.

RESPONSABILIDAD MEDIOAMBIENTAL

Dentro de la responsabilidad social cobra una especial importancia la repercusión de las actividades
de la empresa sobre el medio ambiente. Por desgracia, muchas actividades empresariales, sobre
todo en el sector de la industria, son perjudiciales para el entorno, por lo que suponen una serie de
costes sociales, aunque también es cierto que están surgiendo empresas que generan beneficios para
el medio ambiente como, por ejemplo, las dedicadas a gestionar residuos. La situación está
adquiriendo un carácter preocupante, y la única solución pasa por que los consumidores y las
empresas asuman códigos de comportamiento respetuosos con el medio ambiente. En España existe
una normativa que regula este asunto: la ley 26/2007, de 23 de octubre, de Responsabilidad
Medioambiental, que se basa en los principios de prevención y en el principio de «quien contamina,
paga». Según esta ley, las empresas deben asumir los costes de prevención o, en su caso,
reparación, y devolver los recursos naturales dañados a su estado original.

QUE ES LA ÉTICA EMPRESARIAL

Ética empresarial es el conjunto de valores, normas y principios reflejados en la cultura de la

empresa para alcanzar una mayor sintonía con la sociedad y permitir una mejor adaptación a todos
los entornos en condiciones que supone respetar los derechos reconocidos por la sociedad y los
valores que ésta comparte.

La mayoría de las empresas han desarrollado un código de ética con la finalidad de combatir:

 La corrupción
 El hostigamiento laboral
 La difamación
 Los anuncios engañosos

Principios éticos adoptados por algunas empresas hoy en dia Responsabilidad hacia el ambiente
Intolerancia hacia la discriminación por:

 Raza
 Color
 Religión
 Sexo
 Edad

Impedimento Físico

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Respetar las necesidades y derechos de los empleados

 Tener visión
 Mantener un ambiente seguro y saludable
 Mantener una política contra el hostigamiento sexual

El tema de la ética es muy importante ya que hay empresas que fracasan por no tenerla y
decepcionan a los Clientes y a los empleados. Tenemos que ser responsables, respetuosos y
dispuestos con las personas, pues la ética no solo es importante en el ambiente de trabajo sino en
nuestro diario vivir.

QUE ES EL GERENTE

Es una persona que ha sido preparada para la administración de recursos y volverlos rentables para
beneficio de la empresa, de sus miembros y para bien de la sociedad. Por esto el Gerente tiene
varios sinónimos: es un director, administrador, apoderado, asesor, gestor, organizador, jefe y
manager.

Un gerente es aquella persona calculadora y muchas veces fría.

Un gerente es un buen observador del mercado.
Un gerente es aquel que tiene buen olfato para los negocios.
Un gerente es el que aplica inteligentemente su marketing.
Un gerente es el que confía en su personal.
Un gerente es el que hace rentable su empresa.
Un gerente es el que prueba todas sus estrategias para la determinación, es decir, es integral.

QUE ES LA “GERENCIA”

Se trata de un cargo o posición dentro de la organización de una institución o empresa.

PERFIL DE UN GERENTE
Las características, rasgos o cualidades que un gerente debe poseer son los siguientes:
1) Poseer un espíritu emprendedor: Consiste en la capacidad para incursionar en cosas nuevas y
desconocidas con la certeza y convicción de que todo saldrá bien. Es lo que McLelland decía
debe tener afán de logro y de poder.
2) Gestión del cambio y desarrollo de la organización : Habilidad para manejar el cambio para
asegurar la competitividad y efectividad a un largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos,
manejarlos efectivamente en búsqueda de soluciones para optimizar la calidad de las decisiones
y la efectividad de la organización.
3) Habilidades cognitivas: Debe poseer inteligencia para tomar decisiones acertadas, lo que
implica buena capacidad de análisis y síntesis, buena memoria para recordar datos, cifras,
nombres y rostros de personas y creatividad para innovar. Por eso Peter Drucker dice que el
gerente es un trabajador cerebral y Kenich Ohmae en la Mente del Estratega dice que la clave de
su trabajo es el análisis.
4) Habilidades interpersonales: Comprende la capacidad para comunicarse e influenciar sobre los
demás y para resolver conflictos. Sensibilidad y empatía ante los demás, habilidad para motivar
al personal y capacidad para ejercer el liderazgo.
5) Habilidad comunicativa: Es la capacidad para hacerse entender, expresar conceptos e ideas en
forma efectiva, así como la capacidad para escuchar y comprender a otros, para hacer preguntas,
capacidad para dar reconocimiento verbal, es decir felicitar y expresar emociones positivas.
6) Liderazgo: Es la capacidad para ejercer influencia, motivar e integrar personas, ejercer el poder
y aplicar la autoridad y la disciplina. Liderazgo también es la habilidad para orientar la acción de
los grupos humanos en una dirección determinada. Inspirar valores de acción y anticipar

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 escenarios de desarrollo, establecer los plazos y objetivos, efectuar adecuado seguimiento
y retroalimentación, considerando las opiniones de los otros.
7) Motivación y dirección del personal: Capacidad de poder hacer que los demás mantengan un
ritmo de trabajo intenso, teniendo una conducta auto dirigida hacia las metas importantes. Tener
la capacidad para desarrollar, consolidar y conducir un equipo de trabajo alentando a sus
miembros a trabajar con autonomía y responsabilidad.
8) Espíritu competitivo: Debe poseer cualidades para no dejarse amilanar por los fracasos y
capacidad para no dejarse avasallar por circunstancias adversas, ni por las acciones de gerentes
de otras entidades, es el espíritu de lucha del deporte trasladado a los negocios. También
comprende su entrega al trabajo, la constancia y perseverancia por alcanzar los objetivos.
9) Integridad moral y ética: El gerente es una persona de confianza para los accionistas y para la
sociedad, por lo que sus acciones y conductas deben enmarcarse dentro de una moral
y ética intachable.
10) Capacidad crítica y autocorrectiva: El gerente enfrenta muchas situaciones de incertidumbre
y a muchos conflictos, por tanto debe tener la suficiente perspicacia para autoanalizarse y tomar
las acciones correctivas en caso estuviera tomando decisiones equivocadas o llevando a la
organización en la dirección incorrecta.

HABILIDADES DE UN GERENTE
Autores como, Garcia y Martin (1980), Hersey y Blanchard (1977), Terry y Franklin (1986),
coinciden en señalar que se necesitan tres tipos de habilidades para desarrollar efectivamente el
trabajo gerencial. Estas habilidades son:
1) La habilidad técnica: implica la capacidad para usar el conocimiento técnico, los métodos, las
técnicas y los medios necesarios para la ejecución de tareas específicas. Envuelve
un conocimiento especializado, capacidad analítica, facilidad para el uso de técnicas y
herramientas. Puede ser obtenida mediante educación formal o a través de la
experiencia personal o de otros.
2) La habilidad humana: es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera
efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperación dentro del equipo que dirige.
3) La habilidad conceptual: consiste en la capacidad para percibir a la organización como un todo,
reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismos, y como los cambios en alguna
parte de la organización afectan o pueden afectar a los demás elementos.
Alvarado (1990) señala que la combinación apropiada de las tres habilidades descritas anteriormente
varía a medida que un individuo avanza en la organización, desde el nivel de gerencia a los altos
puestos gerenciales. Mientras que en los niveles bajos de gerencia se requerirá de mayores
conocimientos técnicos que en los niveles medio y alto, el requerimiento de habilidades conceptuales
variará en relación inversa a los conocimientos técnicos, es decir, su necesidad aumentará a medida
que se ascienda en la escala jerárquica.

LAS FUNCIONES DEL GERENTE

Fermín y Rubino (1997), destacan por lo menos tres grupos de funciones que son esenciales para un
efectivo trabajo gerencial:
1) La creación un grupo de trabajo armónico donde el todo sea más que la suma de sus partes. Una
entidad productiva que rinda más que la suma de los recursos incorporados a la misma.
2) Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los actos los requerimientos
del futuro inmediato y a largo plazo.
3) Ejecutar seis tareas básicas: fijar objetivos; derivar metas en cada área de objetivos; organizar
tareas, actividades y personas; motivar y comunicar, controlar y evaluar; y, desarrollar a la
gente y a sí mismo.

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QUÉ SON LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

Las funciones administrativas son aquellas actividades o deberes que todo administrador debe
emplear para lograr mejores resultados a corto y a largo plazo en una organización. Estas son
universales, por lo que todo administrador puede implementarlas en su trabajo.

Este concepto fue introducido por Henry Fayol en su libro «Administration Industrielle et Generale»
en el año 1916. En este, Fayol identificó 5 funciones administrativas básicas:

Planear

Organizar

Dirigir

Coordinar

Controlar

Veamos cuales son las 5 funciones administrativas básicas introducidas por Henry Fayol.

Las 5 funciones administrativas impuestas por Henry Fayol.

1) Planificación
El administrador es el encargado de planear las actividades que pretende realizar ,
para de esta manera, llevar a cabo los objetivos fundamentales. Esto permitirá que
un futuro se puedan lograr de forma satisfactoria los resultados deseados. En
esta, se deben establecer los objetivos y fijar las estrategias a seguir para
alcanzarlos. Así mismo los planes y la coordinación de todas las actividades de la
organización a dicho planeamiento. Esta planificación debe ser precisa y debe reinar
la unidad, además debe ser continua y flexible en cierta forma. En el proceso de
planificación se deben tener en cuenta las experiencias anteriores, para de esta
manera, evitar todos los problemas que se presentaron anteriormente.
2) Organización
Es fundamental, ya que así podrán ordenar las actividades que se llevarán a cabo
para que la estructura de la empresa sea sólida. Además, este proceso también
incluye, seleccionar personal capacitado para llevar a cabo estas labores de trabajo.
También, se deben organizar las herramientas a utilizar, qué tareas hay que hacer,
quién y cuándo las hace y quién llevará el proceso de toma de decisiones .
3) Dirección
Debe ser llevada a cabo por el administrador, para que de esta manera, los
trabajadores realicen las actividades propuestas y así alcanzar las metas
previstas. A su vez, deben comunicar a los empleados, cuáles son los objetivos y las
políticas por las que se rige la empresa. Deben brindar guía y orientación al personal
encargado de las labores de trabajo, teniendo en cuenta el respeto, el liderazgo y la
motivación correctos.
4) Coordinación
Se basa en enlazar los procedimientos con las actividades que se llevan a cabo en la
empresa para que así estas se complementen y favorezca el trabajo de cada uno de
los empleados.
El objetivo de la coordinación es unificar todo lo que se realiza para que se cumplan
los objetivos generales y las metas propuestas por la empresa.
5) Control
Está relacionado con el papel que cumple el administrador de evaluar e
inspeccionar que se lleven a cabo de manera correcta las actividades que se deben
realizar en la empresa, además, este debe estar muy pendiente cuando no se acaten
las normas y se desvíen de los objetivos de la misma, así como corregir los errores
que se produzcan.

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QUÉ ES CULTURA ORGANIZACIONAL

Se entiende como cultura organizacional a las creencias, valores, hábitos, tradiciones, actitudes
y experiencias de una organización.

Debido a que toda organización se constituye de personas, esta cultura está formada por los
diferentes valores individuales que hacen “un todo” organizacional. No obstante, la cultura
organizacional no es simplemente la sumatoria de las individualidades que se desempeñan en una
determinada organización o empresa.

Por el contrario, la cultura organizacional es previa a las individuales. Esto quiere decir que toda
cultura organizacional forma sus bases para luego adaptar al personal (empleados) que
constituirán dicha cultura organizacional.

También suele definirse a la cultura organizacional como el conjunto de normas y valores que las
personas tienen en el interior de una determinada organización.

La finalidad de la cultura organizacional es controlar el modo en que las personas interactúan

entre ellas (y con el exterior) para relacionarse.

La cultura organizacional es, en síntesis, la psicología de una empresa. En otras palabras, es el

núcleo humano de la empresa, es el comportamiento de la sumatoria de sus empleados, es la imagen
que brinda dicha organización a la sociedad en la que está inserta, es el proceso de selección de sus
empleados y de sus proveedores también.

IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional tiene dos grandes ejes de importancia: uno interno (con relación a su
personal, directivos, clima laboral, etc) y otro con relación a la sociedad (externo); con el medio
ambiente, con las actividades barriales, de caridad, gubernamentales, etc.

La cultura organizacional guía el rumbo de la empresa ya que esta orienta la forma en la que cada
empresa u organización debe conducirse. También direcciona el trato para con sus
empleados, clientes y la sociedad en general.

Todo empleado busca identificarse con cierta cultura organizacional. De allí que la importancia en
relación a estos, radica en una adecuada identificación de valores, creencias, hábitos, normas y
costumbres entre los empleados y la cultura organizacional.

Con respecto a la sociedad en la cual la empresa está inserta la organización, la cultura

organizacional sirve como un portavoz del modo en que esa empresa se relaciona con la
sociedad, es decir su imagen; la forma en que cuida (o no) el medio ambiente, su interés por el
entorno de la misma, su influencia y participación en las actividades barriales, etc.
ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Es necesario establecer quién o quiénes son los encargados de la toma de decisiones.

Dentro de la cultura organizacional existen diferentes elementos que la constituyen:

 Identidad de la organización: ¿Qué tipo de empresa es? ¿Cuáles son sus valores? ¿Cuáles
sus metas? ¿Cuál es su misión?

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 Sistemas de control: La cultura organizacional debe tener sistemas de control, es decir
procesos que vigilan aquello que está sucediendo al interior de una empresa con el capital
humano (es decir, con los empleados y directivos).
 Estructuras de poder: Establece quién o quiénes son los encargados de la toma de decisiones,
de qué modo está distribuido el mismo y en qué porcentajes.
 Símbolos: Aquí se incluye los logotipos y todo diseño (soporte visual y auditivo) con el que
cuente la empresa. Los estacionamientos o baños exclusivos para ejecutivos también constituyen
símbolos de poder y encuadran en este apartado.
 Rituales y rutinas: En esto se contempla todas las reuniones empresariales, grupo de negocios,
informes de desempeño, etc. A menudo estas pueden ser formales pero también muchas
empresas tienen muchos ritos o rutinas de manera informal.
 Historias, mitos y anécdotas: Se trata del mensaje implícito que subyace a toda la
organización. Las historias cuentan el surgimiento de las organizaciones; sus bases y su
crecimiento, su impacto actual en el mercado, etc. Las anécdotas son narraciones de historias
reales que los empleados con antigüedad relatan a los nuevos empleados. Es decir el mensaje
que se valora dentro de la cultura organizacional de cada empresa.

Cada uno de estos elementos trabaja de manera conjunta con los otros, pudiéndose superponerse de
ser necesario.

CLIMA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

El clima de la cultura organizacional estará definido por lo siguiente:

 Ambiente físico. Se refiere a las instalaciones, los equipos instalados con los que cuenta la
empresa, la temperatura del lugar de trabajo, luminosidad, higiene, comodidades de acceso al
mismo, etc.
 Características estructurales. Tiene que ver con la estructura jerárquica de la organización,
cómo es su estructura formal, el estilo de dirección entre otras variables.
 Ambiente social. Hace referencia a la relación entre los empleados, directivos, departamentos,
etc.
 Características personales. Se incluyen aquí las expectativas de los empleados, actitudes,
motivaciones, deseos, metas, etc.
 Comportamiento organizacional. Tiene que ver con el nivel de satisfacción existente en la
organización, el modo de controlar el ausentismo las llegadas tarde, la cantidad de rotación o no
de empleados, la presión con la que se trabaja diariamente, etc.

LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS

El concepto de internacionalización empresarial es el proceso por el cual las empresas crean las
condiciones precisas para salir al mercado internacional. Cada vez hay una mayor tendencia a
dirigir la estrategia hacia el exterior y a la deslocalización.

Consiste en un proceso a largo plazo, con un plan detallado compuesto por varias etapas claves .
Por lo tanto, no basta con tener una presencia puntual en otro país, sino de estar asentado de una
manera formal en la economía de otro territorio.

EN QUÉ CONSISTE LA INTERNACIONALIZACIÓN

La internacionalización de la empresa puede considerarse como un proceso mediante el cual una

compañía desarrolla una parte de sus actividades en otro país diferente al suyo . Puede

centrarse en la venta de artículos, producción o compra de suministros, entre otras cosas.

Se compone de varios elementos esenciales, como son los siguientes:

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 Es un proceso que se desarrolla a largo plazo, que no es estático. No consiste en un único

paso en un momento concreto, sino que va evolucionando en diferentes etapas.

 Influye de manera importante a la actividad de la organización empresarial. La salida al exterior

tiene como consecuencia una serie de cambios en el funcionamiento , estructura y en la

manera de operar el negocio.

 Implica el desarrollo de tareas fuera del país del que es originaria la compañía . La

internacionalización supone salir de las fronteras y hacer una serie de actividades de diverso

tipo, como comprar materiales, invertir, adquirir productos, en otros mercados diferentes.

VENTAJAS Y DESVENTAS DE LA INTERNACIONALIZACIÓN DE EMPRESAS

Antes de afrontar este proceso se debe analizar los beneficios de la internacionalización, así
como sus peligros. Entre las ventajas se encuentran:
 Incremento de la facturación de la empresa: posibilidad de aumentar la facturación sin
necesidad de elevar la presión competitiva que pueda haber en el mercado interno. Al dirigirse a
otros mercados, la cartera de clientes crecerá, ayudando al aumentar las ventas.
 Diversificación del riesgo: reduce la dependencia que tiene la misma sobre el mercado
doméstico. Ante cualquier hecho que origine una disminución de la demanda o fluctuaciones
estacionales, no dependerán de un único mercado para la comercialización de sus servicios o
productos.
 Incrementar el ciclo de vida del producto: en artículos tecnológicos es posible que las
compañías se encuentren con un mercado interno saturado y en algunas ocasiones hasta
obsoleto. Pero es posible que encuentre una solución en otros territorios en donde el avance no
sea tan rápido y de esta manera los artículos de la compañía puedan alargar su ciclo de vida.
 Nuevas oportunidades de negocio: en función del país, las necesidades pueden variar. Por lo
tanto, un producto en declive puede satisfacer las necesidades de otro mercado y enfocar una
nueva etapa de crecimiento.
 Economía de escala: al haber un incremento de la demanda también crecerá la producción, lo
que supondrá una disminución del coste unitario del artículo creado. El funcionamiento de
las economías de escala permite aumentar considerar los beneficios notablemente.
 Prestigio de la marca: otro de los beneficios de la internacionalización es que se conseguirá
dotar a la compañía de una mejor imagen corporativa en el mundo.
Por su parte entre las desventajas y riesgos de la internacionalización se encuentran:
 Proceso complicado: no resulta nada sencillo dar el salto al exterior. Lo aconsejable es
rodearse de un equipo de profesionales que lleven a buen puerto los planes diseñados.
 Falta de conocimiento previo: antes de desembarcar en otro país hay que conocer una serie de
elementos claves como son las maneras de trabajar, los trámites e impuestos que debe soportar
un negocio. Es uno de los grandes problemas de la internacionalización.
 Hay que tener en cuenta las diferencias culturales y de idiomas. Es posible que algunos
productos que triunfan en un mercado no tengan la misma aceptación en otros territorios.
 Las distancias pueden representar un problema a la hora de distribuir un producto, además de
producirse un encarecimiento del transporte.

UNIDAD DE APRENDIZAJE II

ADMINISTRACIÓN DE LA DIVERSIDAD Y ROLES DEL GERENTE

13
ADMINISTRACION DE LA DIVERSIDAD LABORAL.

Una empresa inclusiva y abierta a la diversidad se refiere a las organizaciones que reclutan,
aceptan y/o promueven a colaboradores con algún tipo de discapacidad o personas de todo
tipo sin importar su género, edad, orientación sexual, religión, nacionalidad, color de piel,
nivel socioeconómico, entre otras características.
En pocas palabras, es una empresa que no practica ni tolera ningún tipo de discriminación, ejerce
la igualdad en sus empleados y los respeta sea cual sea su condición.

AÚN EXISTE LA DISCRIMINACIÓN

De acuerdo a la última encuesta de OCC Mundial sobre discriminación en el mundo laboral, los
principales motivos de discriminación en México son la apariencia física, el género, orientación
sexual, edad, discapacidad y la condición socioeconómica.
En cuestión de género, otra encuesta demostró que 70% de las mujeres considera que existe
desigualdad en oportunidades de crecimiento, 66% en desigualdad de salario y 47% en permisos o
prestaciones.

1) Ser una empresa tolerante

Una empresa libre de discriminación no sólo tiene una buena imagen con sus colaboradores
también con los clientes y público en general; estos son los beneficios de ser una empresa
inclusiva:
2) Aumenta el compromiso
El colaborador se siente parte de un entorno en el que es aceptado e incluso apreciado, por lo
que su motivación, trabajo en equipo y nivel de compromiso aumentan, y con ello, el logro de
objetivos es mucho más fácil.
3) Genera sentido de pertenencia

La empresa acepta e incluso celebra a cada individuo, por lo que su sentido de pertenencia es
mucho más fuerte. El colaborador genera confianza en sí mismo, se pone la camiseta, practica y
difunde la cultura organizacional.

4) Actitud positiva y proactiva

La empresa los considera como un talento único y que agregan valor, por ello, su disposición,
buena actitud y su capacidad de tomar decisiones es mayor.

El respeto y tolerancia hacia su lugar de trabajo es recíproco, por lo que hay un apego real y
auténtico.

5) Aumenta la productividad

En consecuencia a lo anterior, la productividad de la empresa es mucho mayor.

Además, tiene mayores posibilidades de atraer inversiones, talentos nuevos y entrar a nuevos
mercados.

6) Mejora la imagen corporativa

La empresa adquiere una reputación positiva, no sólo en el sentido de causa social o tolerante,
sino en innovación y modernidad.

También se entiende que la organización es diferente y una buena alternativa de consumo por lo que
tiene mayor capacidad de fidelizar a sus clientes.

Una empresa debe ser inclusiva por el simple hecho de que tiene clientes de todo tipo.

De esta forma, se diferenciará de los demás y tendrá la capacidad de entender el mercado.

14
CAMBIOS EN LA FUERZA LABORAL

1) La Inteligencia Artificial y el machine learning revelarán datos de la fuerza laboral que

permanecían ocultos para tomar decisiones centradas en las personas. La Inteligencia
Artificial (IA) y el machine learning finalmente se integrarán en las prácticas de la administración
de la fuerza laboral, revelando un tesoro de datos que las organizaciones han estado
recolectando, sin utilizarlos, durante décadas.

Con el acceso regular y digerible para las tendencias de datos de la fuerza laboral, como la
precisión en la programación, el ausentismo, el uso de horas extra y el agotamiento, los análisis
predictivos brillarán, lo que ayudará a las organizaciones a evitar posibles problemas antes de
que surjan.

La automatización inteligente también liberará a los gerentes de las tareas pesadas de

administración, como la gestión de horarios, la aprobación de solicitudes de tiempo libre y los
cambios de turno, al tiempo que fomentará la toma de decisiones basada en datos para
proporcionar claridad sobre lo que es igual en comparación con lo que es justo.

2) Los mercados laborales estrechos y las tecnologías emergentes ponen a los gerentes en
el foco de atención. Con desempleo bajo y el éxodo de los "baby boomers" llegando a un punto
crítico, los empleadores de todo el mundo enfrentarán un mercado laboral históricamente
estrecho.

La obtención de excelentes candidatos nunca ha sido tan difícil, y la retención se convertirá en

una contienda. Si bien la marca de un empleador, las tecnologías de contratación innovadoras y
las prácticas de reclutamiento proactivas son más importantes que nunca, son las organizaciones
con los mejores gerentes las que finalmente prevalecerán. Las organizaciones pondrán un mayor
enfoque en el desarrollo del liderazgo como una estrategia de retención, especialmente cuando
los Millennials asuman la gerencia media, y medir la efectividad de los gerentes será el mayor
desafío de Recursos Humanos en 2019.

3) La evolución de la educación redefine los estándares y desafía las prácticas tradicionales

de contratación. A medida que la crisis de la deuda de préstamos estudiantiles avanza en el
debate sobre el valor de la educación universitaria y surgen programas de capacitación para las
habilidades específicas del trabajo, los mejores empleados del mañana pueden tomar un camino
no convencional hacia el empleo.

Las competencias que antes requerían un título universitario, como la codificación, la robótica y
el análisis de datos, se están redefiniendo como oficios calificados con el aumento de los
programas de certificación y carreras técnicas. Además, a medida que los trabajos de “ayer” o
“antiguos” mejoren con la automatización, se requerirán nuevas habilidades para los roles
tradicionalmente “manuales”.

Los empleadores deben renovar sus perfiles de contratación y eliminar los requisitos
tradicionales para aprovechar este nuevo grupo de candidatos calificados para dotar de personal
al área de producción, a las tiendas, hospitales y los personal directivo del futuro. Y, a medida
que los Millennials se convierten en padres, es probable que muchos insten a sus hijos en edad
escolar a tomar un camino educativo alternativo para un futuro financiero más brillante.

4) La segmentación creciente de las leyes de empleo a nivel mundial, nacional y local tensa
a las organizaciones. Los constantes cambios en las regulaciones en todo el mundo pondrán
una mayor presión sobre las organizaciones para evitar sanciones, multas, demandas colectivas o
historias que perjudiquen la reputación de las empresas.

La tecnología será vital para que las organizaciones gestionen los reglamentos relacionados con
la programación, garanticen prácticas imparciales, controlen la fatiga y la gestión de las horas
extras y garanticen que los colaboradores reciban un pago exacto y justo, al mismo tiempo de

15
 apoyarse de los analíticos para identificar prácticas administrativas arriesgadas, enterradas en un
mar de datos laborales.

5) La flexibilidad de los empleados para laborar, la tecnología para el consumidor y el

aumento de los trabajadores ocasionales redefinen “el trabajo a su manera”. Todos los
empleados - asalariados, por hora y por proyecto- anhelan tener control sobre cuándo, dónde y
cómo trabajan. Si bien los empleadores se han centrado más en la flexibilidad y en los horarios
de trabajo alternativos, la mayoría ha ido lentamente en los procesos de ingeniería que sustentan
el funcionamiento de la organización.

Las herramientas deben encontrarse en donde los colaboradores trabajan naturalmente, como en
su teléfono móvil, tablet o en sus redes sociales favoritas. Los trabajos esporádicos o por
proyecto y el surgimiento del "trabajador ocasional" obligarán a las organizaciones a reemplazar
los procesos tradicionales de contratación y programación con sistemas que les permitan elegir
cuándo, dónde y durante cuánto tiempo trabajan.

6) Mayor hincapié en la preparación para enfrentar desastres como parte de una estrategia
integral en la gestión de la fuerza laboral. Desafortunadamente, los desastres grandes y
pequeños, naturales y causados por el hombre, se han convertido en algo recurrente.

Las organizaciones de todo el mundo han sido desafiadas a responder de manera efectiva a las
crisis cada vez más frecuentes, con recursos humanos, operaciones y nóminas forzadas a ocupar
un lugar central en la vida de los empleados afectados. Con mayor énfasis en la cultura de la
empresa, el cuidado y el "hacer lo correcto" en un mundo donde los desastres, y la reacción de la
empresa ante éstos, aparecen con frecuencia en las noticias; existe un nuevo nivel de
expectativa para la respuesta, la responsabilidad y los beneficios de los empleados.

LA ADMINISTRACION DE LA DIVERSIDAD

DIVERSIDAD
Se refiere a las características humanas que hacen a las personas diferentes una de otra. ejemplo:
cultural, sexual o biológica, entre las más recurrentes.

ENFOQUES DE LA BIODIVERSIDAD
 Cumplimiento de leyes y normas.
 La integración de mujeres y grupos minoritario a grupos de cooperación.
 Fomentar la sensibilidad.
 La diversidad y la inclusión para el éxito de los negocio
 La Tasa de ausencias por enfermedades es prácticamente igual.

TIPOS DE DIVERSIDAD

1) En la fuerza laboral: formas en las que se diferencian entre si las personas que forman parte de
una organización.

2) Diversidad superficial: Diferencias de fácil percepción que podrían dar lugar a la formulación de
ciertos estereotipos, puede afectar la manera en que las personas perciben a los demás.

3) Diversidad Profunda: Diferencias en términos de valores

ENFOQUES PARA MEDIR LA EFICACIA ORGANIZACIONAL

Es uno de esos términos donde no hay demasiado consenso alrededor de su significado cabal, su
significado va a variar sustancialmente de un tipo de organización a otra, porque su composición
depende delos tipos de finalidades que se quieran lograr.

1) Enfoque de metas y objetivos.- Consiste en identificar los objetivos de producción de una

organización y determina que tan bien las ha alcanzado.

2) Enfoque de proceso interno La efectividad se mide como la salud y la eficiencia interna de la

organización. Este enfoque no considera el ambiente externo.

16
3) Enfoque de recursos de sistemas Capacidad de la organización para explotar su ambiente en la
administración de recursos escasos y valiosos.

4) Enfoque de recursos externos (control) Las organizaciones deben tener éxito en la obtención
y administración de sus medios con el fin de ser efectivas.

5) Enfoque basado en recursos:

 Enfoque basado en el proceso interno:
La efectividad se mide en virtud de la salud y eficiencia internas organizacionales.
 Enfoque basado en la metas:
Consiste en identificar las metas de producción de una organización y evalúa qué tan bien las
está logrando.

6) Enfoque de sistemas internos Un proceso Efectuado por el personal de una entidad Diseñado
para conseguir unos objetivos específicos.

7) Enfoque técnico eficiencia Se preocupa por la eficiencia en la relación costo beneficio, este
enfatiza en la calidad del profesor como instructor y el conocimiento que debe aprender el
estudiante con técnicas instructivas estandarizadas.

LOS GERENTES COMO TOMADORES DE DECISIONES.

El tomar decisiones se define como el acto de elegir entre alternativas,: Para los gerentes
precisamente ese es su trabajo Tomar decisiones ya que al final se le juzgará dependiendo de los
resultados que se obtengan de esas decisiones, Para ello normalmente un Gerente toma sus
decisiones pero basado en las siguientes etapas.

1) Identificar el Problema. Todo problema inicia con un problema o discrepancia entre una
condición existente y una deseada.
2) Identificación de los criterios de decisión. Una vez ubicado el problema debe identificar los
criterios de decisión que son muy importantes para que lo guíen al momento de decidir.
3) Ponderación de criterios. Darle un valor a los elementos para poder priorizar correctamente y
decidir.
4) Desarrollo de alternativas. en la cuarta etapa el Gerente debe listar las alternativas viables que
pudieran resolver el problema.
5) Análisis de alternativas. El Gerente debe evaluar cada una de las alternativas por medio de los
criterios establecidos en la etapa dos.
6) Selección de una alternativa. Es la elección de la mejor alternativa de la cual se tiene la
seguridad que va a resolver el problema.
7) Implementación de una alternativa. Con esta etapa se lleva la decisión a la acción de
comunicarla con todos los afectados y a lograr que todos se comprometan con ella.
8) Evaluación de la efectividad de la decisión. En esta etapa se evalúa el resultado de la decisión
para ver si se resolvió el problema.

FORMAS EN QUE LOS GERENTES TOMAN DECISIONES.

El hecho de que casi todo lo que hace un Gerente implique la toma de decisiones, no significa que las
decisiones siempre se lleven mucho tiempo y que sean complejas o evidentes para un observador
externo. veamos tres ejemplos de cómo los Gerentes toman decisiones.

1. Racionalidad. un tomador de decisiones racional seria totalmente objetivo y lógico. El problema

enfrentado seria evidente e inequívoco, y el tomador de decisiones tendría un objetivo claro y
especifico y conocería todas las alternativas y consecuencias posibles. Las decisiones se toman
en busca de los mejores intereses de la organización.

2. Racionalidad Limitada. se dice que los Gerentes toman decisiones racionalmente

pero están limitados por su capacidad de procesar información debido a que no pueden analizar

17
 toda la información de todas las alternativas, los Gerentes satisfacen en lugar de maximizar, osea
que de tanta información que existe toman una decisión pero sin conocerla completamente.

3. Intuición. En este caso los Gerentes únicamente toman esas decisiones simplemente por alguna
corazonada que han tenido se dio un caso muy particular de dos empresas una ya con
experiencia pero quería crear un producto innovador, en todo el tiempo que se invirtió en
adquirir toda la información, la otra empresa por una simple corazonada lanzo un producto que
bajo totalmente a la primera empresa y lo hizo en un tiempo récord.

TIPOS DE DECISIONES Y CONDICIONES.

Dentro de la toma de decisiones el Gerente se enfrentará a situaciones o problemas estructurados

para lo cual requerirá decisiones programadas, en este caso imagina que un mesero
derrama algún tipo de bebida sobre la ropa de algún cliente es probable que el Gerente ya haya
tomada decisiones con problemas similares para lo cual de una manera rápida le podría decir al
mesero o al cliente que mandaran su ropa a la tintorería osea que a un problema estructurado una
decisión programada.

Asimismo se puede tomar en cuenta la parte contraria de lo anterior a problemas no estructurados

se dará una decisión no programada, imaginemos que se quiere abrir una sucursal en algún otro lugar
naturalmente se convertiría en un problema no estructurado. A este tipo de problemas se enfrentan
los Gerentes conforme van subiendo de jerarquía ya que se enfrentaran a cosas nuevas dentro de la
empresa.

Dentro de las condiciones podemos hablar acerca de la certidumbre que en este caso se resume
cuando el Gerente ya conoce los resultados que habrán al tomar una decisión. Por ejemplo, una
persona que coloca cierta cantidad de dinero a plazo fijo es lógico que tomará la opción que le brinde
la mejor taza del mercado financiero. También los Gerentes toman decisiones de carácter de riesgo
en la cual él puede estimar la probabilidad de ciertos resultados ya que en este caso se basan en
experiencias o corazonadas.

La última condición nos abre una línea entre tomar un decisión en la condición de la incertidumbre ya
que en este caso el Gerente desconoce realmente las probabilidades de éxito de la decisión, en esta
parte podemos tomar en cuenta algunos principios como el maximax que en este caso seria
maximizar el rendimiento lo máximo posible, un maximin que seria igual a maximizar el máximo
posible y por último el minimax que radica en obtener lo mínimo posible.

ESTILOS DE PENSAMIENTO EN LA TOMA DE DECISIONES.

En la toma de decisiones se debe tomar en cuenta los pensamiento que se deben aplicar al momento
de tomar una decisión uno de ellos es el pensamiento lineal el cual se caracteriza por la preferencia
de una persona o Gerente por utilizar datos externos ya que es racional y lógico que guían sus
decisiones y acciones lo cual su fundamento se encuentra en aquello que anteriormente ha dado muy
buenos resultados o adquirir esa información de aquellos que son expertos y que conocen mejor.

Por ejemplo, un Gerente quiere tomar una decisión en la cual requiere conocer información de
campo, creo que no tendría la capacidad de tomar rápidamente ya que él no es conocedor de ese
contexto por lo cual podría recorrer a los empleados de campo que son quienes precisamente tienen
el mejor conocimiento en cuanto a ese tema.

El otro pensamiento se ve reflejado propiamente en el pensamiento no lineal en el cual las fuentes

de información son más internas dentro de ello podríamos mencionar las sensaciones e intuición
naturalmente en uno de los temas anteriores hablamos acerca de ellos en un estudio que se realizó a
varios Gerentes sobre las bases para tomar decisiones por su parte, el estudio reveló que el 75% de
los Gerentes toman decisiones basados en la intuición, claro que al final el Gerente tendrá que
responder por la decisión que haya tomado ya que es su responsabilidad.

MANEJO DEL CAMBIO Y LA INNOVACIÓN

Todo gerente debe cambiar para renovar y para no perder...!!!!

18
Si no fuera por el cambio el trabajo de los gerentes seria uno de los mas sencillos que existe, la
planificación seria tan simple ya que en el futuro no seria diferente no habría que cambiar nada y
nada tendría sentido común, las organizaciones están en constante enfrentamiento con el cambio ya
que los factores internos y externos generan esa necesidad de cambio, cambios en las necesidades y
gustos de los clientes, cambios en la tecnología (esto en gran escala), cambios y más cambios.

La innovación de una empresa u organización es muy necesaria y seria no solo para ganar sino
también incluso para poder sobrevivir en el tiempo, es más debería ser la mayor prioridad en las
empresas ahora mismo, en este preciso instante, justo ahora, si ahora.

La palabra innovación o innovar es más escuchada y cada vez más, mucho más en foros económicos
y empresariales como una estrategia competitiva, como una de las mejores estrategias jamás
pensadas.

No es necesario de maquinaria o de excelentes profesionales para innovar solo es necesario una

idea, pero no cualquier idea, aunque sea la más sencilla y aunque sea la idea más pequeña del mundo
eso no importará si esta idea no solo es buena sino genial, podemos cambiarlo todo, podemos
cambiar al mundo, y nuestra vida empresarial.

Debemos motivarnos y motivar a nuestros empleados constantemente a que estos sean entusiastas y
comprometidos con la innovación ya que esto puede significar un factor muy importante a la hora de
la ventaja competitiva y de ser una empresa innovadora y porque no decirlo, la más grande.

CAMBIOS EXTERNOS E INTERNOS:

Externos:
 Cambios en las necesidades y gustos del cliente.
 Nuevas leyes gubernamentales, en constante cambio.
 Cambios en la tecnología, esto cada vez más grande.
 Cambios económicos.
Internos:

 Nueva estrategia organizacional. (innovación).

 Cambio en la composición de la fuerza de trabajo.
 Equipo nuevo.
 Cambios en las actitudes de los empleados. (motivación).

Si no fuese por el cambio el trabajo de un gerente sería demasiado sencillo la planificación sería tan
simple porque solo sería repetitivo y nada más, pero esto está muy mal, del modo que se debe tomar
una toma de decisiones drástica la innovación debe ser continua, un proceso consciente e impulsado
por toda la organización empresarial, todo esto supondrá toma de decisiones muchas veces de
riesgo, pero como bien se dice sin riesgo no hay triunfo.

Variables Culturales: Las empresas y organizaciones innovadoras promueven la experimentación

dentro de la misma.

Variables De Recursos Humanos: Las empresas y organizaciones innovadoras promueven el

conocimiento de sus empleados, apoyando las nuevas ideas de manera activa y entusiasta así como
su crecimiento en la implementación de empleados innovadores, esto cada vez se ve mas en las
empresas.

RESISTENCIA AL CAMBIO

La resistencia es un factor común dentro de la mayoría de procesos de cambio organizacional. Esta

puede originarse por la incertidumbre sobre los efectos del cambio, el rechazo a la intervención de la
autoridad o por la intransigencia hacia la innovación. En la mayoría de casos, las personas muestran
preocupación por conocer cómo el proceso de cambio afectará su situación económica o laboral. Una
mala comunicación puede comprometer el éxito del proceso, provocando que la preocupación se
generalice y se materialice en forma de reclamos, falta de compromiso y, en casos extremos, actos
de sabotaje con el afán de detener el cambio. Por ello, es importante aprender a enfrentar esta

19
resistencia desde un inicio, demostrando comprensión hacia los grupos afectados. Existen 5
efectivas técnicas que las empresas pueden utilizar para enfrentar la resistencia al cambio
organizacional.

1) Educación y comunicación
La mejor forma de combatir la resistencia al cambio es anticiparse a cualquier reclamo generado
por falta de información. Desde el inicio del proceso, los responsables deben comunicar al
personal la importancia del cambio, sus consecuencias y las acciones a tomar con el fin de que
ellos no se vean sorprendidos y estén al tanto de los procesos que significa.
2) Participación

Promover la participación de los colaboradores en el proceso de cambio es importante para

generar compromiso y reducir al mínimo la resistencia.

3) Generar compromiso

Es importante generar un clima agradable, donde los colaboradores se sientan motivados y

comprometidos con los objetivos de la organización. De esta forma, aceptarán mejor el cambio,
pues saben que es por el bien común.

4) Justicia y consistencia

Una forma eficaz de reducir el impacto negativo del cambio es aplicando justicia y consistencia
en cada una de las acciones que intervienen en el proceso de cambio.

5) Relaciones positivas

Promover un clima de confianza es importante para combatir la renuencia al cambio. Por ello, es
importante que los ejecutivos mantengan una buena relación con sus colaboradores.

UNIDAD DE APRENDIZAJE III:

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO.

QUÉ ES LA PLANEACIÓN
Es Una actividad gerencial primordial que implica:
 Definir los objetivos de la organización.
 Establecer una estrategia general para lograr dichos objetivos.
 Desarrollar planes para las actividades del trabajo organizacional.

Planeación formal:
 Objetivos específicos durante un periodo específico.
 Se plantean por escrito y se comparten con los miembros de la organización.

POR QUÉ LOS GERENTES PLANEAN

Propósitos de la planeación
 Proporciona dirección.
 Reduce la incertidumbre.
 Minimiza el desperdicio y la redundancia.
 Establece los objetivos o los estándares para controlar.

PLANEACIÓN Y DESEMPEÑO
Relación entre planeación y desempeño
 La planeación formal se asocia con:
 Utilidades y rendimiento de activos más altos.
 Resultados financieros positivos.
 La calidad de la planeación y de la implementación afecta más al desempeño que cuánta
planeación se haya hecho.

20
 El entorno externo puede reducir el impacto de la planeación en el desempeño.
 La planeación formal debe usarse durante varios años antes de que comience a afectar al
desempeño.

CÓMO PLANEAN LOS GERENTES

Elementos de la planeación
 Objetivos (metas)
 Resultados deseados para los individuos, grupos u organizaciones enteras.
 Proporcionan dirección y criterios para la evaluación del desempeño.
 Planes
o Documentos que describen cómo se lograrán los objetivos.
o Describen las asignaciones de los recursos y establecen los programas de actividades.

TIPOS DE OBJETIVOS
Objetivos financieros
 Se relacionan con el desempeño financiero interno que se espera de la organización.

Objetivos estratégicos
 Se relacionan con el desempeño de la empresa con relación a los factores de su ambiente
externo (como competidores).

Objetivos establecidos frente a objetivos reales

 Las declaraciones oficiales ampliamente difundidas de la organización (dirigidas al público en
general) que pueden ser irrelevantes para sus objetivos reales (lo que en realidad ocurre en la
organización).

TIPOS DE PLANES

Planes estratégicos
 Aplican a toda la organización.
 Establecen los objetivos generales de la organización.
 Buscan posicionar a la organización en su entorno.
 Abarcan periodos largos.
Planes operacionales

21
 Especifican los detalles de cómo lograr los objetivos generales.
 Abarcan periodos más cortos.
Planes de largo plazo
 Planes con un periodo mayor a tres años.
Planes de corto plazo
 Planes que abarcan un año o menos.
Planes específicos
 Planes claramente definidos y que no dan lugar a interpretaciones.
Planes direccionales
 Planes flexibles que exponen pautas generales y proporcionan enfoque, pero permiten la
discreción en su implementación.
Plan único
 Un plan para una vez, el cual se diseña específicamente para satisfacer las necesidades de una
situación.
Planes permanentes
 Planes continuos que proporcionan una guía para las actividades que se realizan repetidamente.

CÓMO ESTABLECER OBJETIVOS Y DESARROLLAR PLANES

Establecimiento tradicional de objetivos
 Los objetivos generales se establecen en los niveles altos de la organización.
 Luego, los objetivos se convierten en sub objetivos para cada nivel de la organización.
 Los niveles altos de la administración saben qué es lo mejor debido a que pueden ver la
“perspectiva general”.
 Los objetivos tienen la intención de guiar y obligar desde los niveles superiores.
 Los objetivos pierden claridad y enfoque conforme los gerentes de nivel inferior intentan definir
los objetivos para sus propias áreas de responsabilidad.

CÓMO ESTABLECER OBJETIVOS Y DESARROLLAR PLANES (CONT.)

Mantener la jerarquía de los objetivos
 Cadena de medios y fines:
o Red integrada de objetivos que resulta de establecer una jerarquía claramente definida de los
objetivos de la organización.
o El cumplimiento de los objetivos de los niveles inferiores es el medio para lograr los
objetivos de los niveles superiores (fines).

Administración por objetivos (APO)

 Los empleados y los gerentes determinan conjuntamente los objetivos específicos de desempeño.
 Se revisa periódicamente el progreso hacia el cumplimiento de los objetivos.
 Las recompensas se asignan basadas en los objetivos.
 Elementos clave de la APO:
o Especificidad de los objetivos, toma de decisiones participativa, periodo explícito de
evaluación/desempeño, retroalimentación.

LA APO FUNCIONA
Razón del éxito de la APO
 El compromiso y la participación de la gerencia.
Problemas potenciales con los programas de APO
 No son tan eficaces en los entornos dinámicos, por lo que se requiere volver a establecer
objetivos constantemente.
 El énfasis excesivo en el logro individual puede generar problemas con el trabajo en equipo.
 Dejar que el programa APO llegue a ser una baraja anual de trabajo administrativo.

22
PASOS PARA ESTABLECER OBJETIVOS

1) Revisar la declaración de misión de la organización.

¿Los objetivos reflejan la misión?
2) Evaluar los recursos disponibles.
¿Hay recursos suficientes para lograr la misión?
3) Determinar los objetivos individualmente o con otros.
¿Los objetivos son específicos, mensurables y oportunos?
4) Escribir los objetivos y comunicarlos.
¿Está todo el mundo en la misma sintonía?
5) Revisar los resultados y si los objetivos se están cumpliendo.

DESARROLLO DE PLANES

Factores de contingencia en la planeación que hace un gerente

 Nivel del gerente en la organización:
o Planes estratégicos en los niveles superiores.
o Planes operacionales en los niveles inferiores.
 Grado de incertidumbre ambiental:
o Entorno estable: planes específicos.
o Entorno dinámico: planes específicos pero flexibles.
 Duración de compromisos futuros:
o Concepto de compromiso: los planes actuales que afecten compromisos futuros deben ser
considerados a un plazo lo suficientemente largo para cumplirlos.

MÉTODOS DE PLANEACIÓN

Establecimiento de un departamento de planeación formal

 Un grupo de especialistas en planeación que ayudan a los gerentes a escribir los planes
organizacionales.
 Planear es una función de los gerentes; nunca debe convertirse en la única responsabilidad de
los planeadores.
Involucrar en el proceso a más miembros de la organización
 Los miembros de las unidades de diferentes niveles desarrollan los planes y luego son
coordinados con otras unidades de la organización.

23
LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Administración estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un

negocio que: define los objetivos a largo plazo, identifica metas y objetivos cuantitativos,
desarrolla estrategias para alcanzar dichos objetivos y localiza recursos para llevar a cabo
dichas estrategias. Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de
decisiones colectivas, en torno al que hacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las
organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el
entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.

EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Hitt, Ireland y Hoskisson, (p.6) expresan que la administración estratégica es un proceso compuesto
por el conjunto completo de compromisos, decisiones y acciones que requiere una empresa para
lograr una competitividad estratégica y obtener un rendimiento superior al promedio. En este
proceso, el primer paso de la empresa consiste en analizar tanto su entorno externo como el interno
para determinar cuáles son sus recursos, capacidades y competencias centrales; es decir, las
fuentes de «insumos estratégicos». Con esta información define su visión y su misión y formula su
estrategia. Con el fin de implementar esta estrategia la empresa toma medidas para lograr la
competitividad estratégica y obtener rendimientos superiores al promedio. El resumen de la
secuencia de actividades es como sigue: las acciones estratégicas efectivas ocurren en el contexto
de la formulación de una estrategia integrada con sumo cuidado y las acciones de su implementación
derivan en los resultados estratégicos deseados. Se trata de un proceso dinámico porque los
mercados y las estructuras de la competencia no cesan de cambiar y deben coordinarse con los
insumos estratégicos de la empresa que nunca dejan de evolucionar.

En la siguiente figura se presenta una propuesta que condensa el proceso de la administración

estratégica:

TIPOS DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

Entre la estrategia corporativa que puede utilizar una empresa, se puede distinguir los siguientes
subtipos:

24
1) Estrategia de estabilidad
Son aquellas estrategias que la empresa emplea cuando considera que su rendimiento es
satisfactorio o cuando la empresa considera que sus expectativas de crecimiento son muy pocas
o nulas, entonces con estas estrategias busca mantener esta situación en el tiempo. Estas se
caracterizan por la total deserción de cambios significativos.

2) Estrategia de crecimiento
El objetivo en estas estrategias es aumentar las ventas, la participación en el mercado,
la rentabilidad, las ganancias, etc. Para ello se aplica la diversificación de productos, la
internacionalización, las alianzas estratégicas, nuevas adquisiciones, la creación de franquicias o
licencias y muchas más que entran en el rango de estrategias corporativas de crecimiento.
3) Estrategia de contracción

En ese caso y dado por diversas situaciones en el mercado, la empresa busca como objetivo
reducir la magnitud o la diversidad de las operaciones, posterior a una revisión y evaluación de
aquellos segmentos que no su rentabilidad está en entredicho y se vuelven segmentos
innecesarios.

Se aplican a la reducción de la variedad y número de negocios en el portafolio corporativo y son

consideradas y representan un desenlace estratégico de manufacturas y mercados sin beneficios.

4) Estrategias de retorno

Son estrategias que se aplican ante situaciones de pérdidas financieras, en estas los esfuerzos se
centran en convertir una situación de pérdida de dinero en el retorno de las ganancias y la
rentabilidad, restaurando la entereza financiera del portafolio corporativo.

Normalmente son utilizadas en empresas que tienen problemas con solución a corto plazo o en
empresas en crecimiento.

5) Estrategias de reestructuración

Son acciones estratégicas emprendidas para renovar el revestimiento estructural del portafolio
corporativo o para cambiar las relaciones formales de los diversos componentes de dicho
portafolio.

ESTRATEGIA COMPETITIVA
Una estrategia competitiva es el plan de la empresa que, orientado al largo plazo, le ayuda a
explotar sus fortalezas, desarrollar nuevas capacidades y aprovechar oportunidades para,
sorteando los riesgos y amenazas existentes, crear una ventaja competitiva sostenible que la ayude
a posicionarse en el mercado.
El objetivo último de la estrategia competitiva es dejar atrás a los rivales de la industria,
sentando las bases para un futuro empresarial próspero donde la atracción y retención de
clientes no sean un problema.
CLASES DE ESTRATEGIA COMPETITIVA
Muchas veces, al hablar de tipos de estrategia competitiva se vuelve a un clásico, Michael
Porter. Y es que, aunque nos hallamos inmersos en plena era digital, sus teorías económicas y
empresariales siguen teniendo relevancia.
La clasificación de Porter de estrategias competitivas incluye ejemplos de estrategias
genéricas, ya que se pueden aplicar a productos o servicios en todas las industrias y a
organizaciones de todos los tamaños. De hecho, la prueba es que fueron expuestos por primera vez
por el autor, en 1985 en su libro "Ventaja competitiva: crear y mantener un rendimiento superior" y
aún se siguen empleando.

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La estrategia competitiva definida por Porter se clasifica en tres grupos:
1) Liderazgo en costes. se refiere a la oferta de productos más baratos que los comercializados
por la competencia
2) Diferenciación. la creación de productos y servicios únicos
3) Enfoque. enfoque, a ofrecer un servicio especializado en un nicho de mercado, perspectiva que
se subdivide, a su vez, en dos partes: enfoque de coste y enfoque de diferenciación.

1. ¿Cómo es la estrategia competitiva de liderazgo en costes?

Para conseguir el objetivo que persigue esta estrategia es preciso, bien aumentar la
cuota de mercado mediante el cobro de precios más bajos , mientras se obtienen
ganancias razonables en cada venta debido a la reducción de costes; bien aumentar las
ganancias mediante la reducción de costes, mientras se siguen cobrando los precios
promedio de la industria.

2. ¿Cuál es la estrategia competitiva de diferenciación?

Esta estrategia competitiva tiene como objetivo atraer a los consumidores al
comercializar un producto o servicio único. La inversión en investigación y desarrollo es
el punto de partida para diseñar esa diferencia que conseguirá que los clientes aumenten
la lealtad a la marca y pierdan la sensibilidad al precio, poniendo al negocio por delante
de sus competidores en el mercado.
Para hacer que el producto o servicio ofrecido sea distinto a los demás y más atractivo
habrá que trabajar la imagen de marca, pero también cualidades inherentes al mismo,
como la durabilidad o la funcionalidad.

3. ¿Cuáles son las características de la estrategia de enfoque según Porter?

El centro de esta estrategia competitiva está en concentrarse en un nicho de mercado
específico. Al centrar la atención en él, se entienden más fácilmente las necesidades de
los clientes y la dinámica de ese mercado.
Esta visión, permitirá a los responsables del negocio determinar si la forma de ganarse la lealtad
de sus clientes tiene más que ver con desarrollar productos exclusivos de bajo coste o con
lanzar productos específicos para el mercado.

CONTROL ADMINISTRATIVO

Administrar significa ejercer la dirección de un proyecto, que se encamina hacia un objetivo; por lo
tanto, consiste en planearlo y organizarlo en pasos simultáneos y /o sucesivos, que son necesarios
supervisar, para que se desarrollen en el rumbo adecuado hacia el fin. Esa supervisión, es lo que
llamamos control administrativo.
Se trata de la fiscalización de la gestión, ya se trate de una empresa o de otra institución cualquiera,
formal o no. Esta función es ejercida en general, por jefes, directivos o gerentes. A nivel estatal, el
control administrativo le concierne a quien es titular del Poder Ejecutivo. Cuando se observa durante
el control que existen errores, se deberán implementar los medios para corregirlos. Si falla el
control, no habrá modo de enmendar las fallas que se hallan producido en cualquier etapa del
proceso administrativo.

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Para realizar el control de modo adecuado, las pautas que deben seguirse en el proceso deben estar
clarificadas, para comparar si lo actuado se ajusta a lo querido, y, en su caso enmendar las falencias.
Se pueden controlar las acciones realizadas, y a quienes las efectuaron; antes del proceso, para ver
si se ajustan a las condiciones y posibilidades de la empresa; durante el mismo, para ver si el rumbo
es el adecuado; y una vez finalizado, sirviendo como retroalimentación.
Puede ejercerse control sobre la calidad, sobre el rendimiento y eficiencia del personal, sobre
el funcionamiento de las maquinarias, sobre los costos, sobre los riesgos, etcétera.
Además, a través del control del proceso, se puede, incluso, cambiar el rumbo del proyecto, si
resulta inviable.

PROCESO DEL CONTROL

Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño individual y
organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas.

El control consiste en tres pasos:

1) Medición del desempeño.

2) Comparación del desempeño con el estándar y comprobación de las diferencias que existen.
3) Corregir las desviaciones desfavorables aplicando las necesarias medidas correctivas.

MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO

Medición de resultados
Consiste en medir la ejecución y los resultados, mediante la aplicación de unidades de medida, que
deben ser definidas de acuerdo con los estándares.

Comparación del desempeño con el estándar

 Cuando hay diferencia entre el desempeño y el estándar, por lo general se necesitan criterios
para evaluar su significado.
 Establecer una variación rígida absoluta o incluso una gama de los que es satisfactorio o no
adecuado

Corrección de las Desviaciones

 Asegurarse que las operaciones están ajustadas y que se hacen esfuerzos para alcanzar los
resultados inicialmente planeados.
 Siempre que se descubran variaciones de importancia, es imperativa una acción enérgica e
inmediata.

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La acción correctiva la aplica quien tiene autoridad sobre el desempeño

 Para una máxima efectividad, la corrección de una desviación deberá ir acompañada por una
responsabilidad fija e individual, hacer responsable a un individuo por su trabajo es uno de los
mejores medios de lograr lo esperado.
 Este último paso en el proceso de control implica más que buscar dificultades y corregirlas.
 Debe descubrirse la verdadera causa de la dificultad y hacer esfuerzos para eliminar la fuente de
la diferencia.

La acción remediadora

 Este último paso en el proceso de control implica más que buscar dificultades y corregirlas.
 Debe descubrirse la verdadera causa de la dificultad y hacer esfuerzos para eliminar la fuente de
la diferencia.

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