Gaceta Business

Protocolo familiar
o pactos de familia
¿Cuándo y cómo utilizarlos?

› Mario de Gandarillas Licenciado en Derecho por la Universidad Autónoma de Madrid, Miembro del Ilustre Colegio de Abogados de Madrid,
Martos y Master en Terapia Familiar por la Clínica Zurbano de Madrid. También ha cursado formación complementaria
relacionada con la empresa en el Family Firm Institute (Londres), Family Business Network (Helsinki) e Instituto de
Empresa (Madrid). Ha desarrollado gran parte de su carrera profesional en el sector de la consultoría. Antes de
trabajar por cuenta propia ha sido Asociado Senior, responsable de las línea de consultoría de empresa familiar del
despacho Garrigues para España, Portugal e Iberoamérica y, con anterioridad, Gerente de la consultora Unilco para el
mercado español y portugués. En la actualidad, dirige una red internacional de profesionales y despachos en España,
México (Hereditas) y Brasil (Noûs-Four).

E-mail: mgandarillas@arribaeneldesvan.es

Resumen

E
En España, a lo largo de los últi-
mos 20 años, se ha suscrito un
elevadísimo número de proto-
colos familiares, entendiendo
que este tipo de acuerdo era el
instrumento más adecuado para
resolver los problemas de mortandad que
afectan a las empresas familiares (sólo un
15% llega a la tercera generación1). En un
principio, este tipo de contrato se circunscri-
bía a las grandes compañías. Sin embargo,
hoy los protocolos se han hecho tan popula-
res que casi todos los empresarios familiares
los conocen con mayor o menor detalle.

Este artículo pretende clarificar algunos de

los criterios que se tienen que tener en cuen-
ta antes de poner nuestro negocio y nuestra
familia en manos de asesores externos. A ve-
ces, resulta más habitual de lo deseable que
algunos procesos de consultoría terminen
con la entrega y firma de una documenta-
ción técnicamente correcta (protocolos),
pero muy alejada de las necesidades reales
de la familia y de la empresa, lo que nos lleva
a cuestionar su utilidad.
1
Fuente: Instituto de Empresa Familiar, asociación
que aglutina a las cien empresas familiares
más importantes de España, lo que representa
aproximadamente un 17% de nuestro PIB.

nº 457
Sección coordinada por Jacinto Santodomingo e Ignacio Costa
Hoy en día, nadie discute la
extraordinaria importancia
de las PYMES en las econo-
mías desarrolladas. España no
es una excepción. Es más, en
nuestro caso, la presencia de
este tipo de empresas es es-
pecialmente significativa (mas
del 95% del total).
Aunque no hay datos defini-
tivos, un porcentaje superior
al 80% de estas empresas son
lo que podríamos denominar
empresas familiares 2, es decir,
negocios que están en manos
de una familia, en los que, ade-
más de en la propiedad, esta
suele trabajar y participar en
la gestión.
La reflexión que sugiero es la
siguiente: dejando a un lado el
tamaño, ¿qué diferencias hay
entre las grandes empresas fa-
miliares y el resto de PYMES
vinculadas a una familia? Per-
sonalmente, creo que estas no
son tantas, sobre todo si ana-
lizamos cómo interactúan las
familias propietarias a la hora
2
En términos generales, basta
que la familia tenga un porcentaje
significativo para entender que
estamos ante una empresa familiar,
con independencia de su vinculación
profesional con la compañía.
de resolver sus conflictos y pla-
nificar la continuidad.
A lo largo de los últimos quin-
ce años he asesorado a empre-
sas familiares de muy diferente
tamaño y he constatado que
casi todas las familias empre-
sarias tienden a repetir ciertas
conductas cuando se deben
enfrentar a problemas que,
más tarde o más temprano,
harán su entrada en escena,
comprometiendo la continui-
dad de un proyecto empresa-
rial que hasta ese momento se
ha desarrollado con éxito.
Algunos ejemplos de ello pue-
de ser la tendencia a negar la
existencia del problema, las re-
sistencias que cada generación
tiene a abordar de forma clara,
abierta y directa la situación y,
sobre todo, muy típico de los
líderes familiares, la tendencia
a intentar resolver de manera
unilateral un problema que es,
por naturaleza, multilateral, ya
que la solución afectará directa
o indirectamente a todo el gru-
po familiar. ¿Se imaginan con-
viviendo con una constitución
cuyas normas han sido dictadas
por una única persona, sin la
participación de los legítimos
ÓPTICA OFTÁLMICA
En España, se
calcula que
más del 80%
de las PYMES
son empresas
familiares.
representantes del resto de la
ciudadanía?
Llegados a este punto, creo que
las PYMES familiares tienen,
en estos momentos de incerti-
dumbre, la posibilidad de apro-
vechar toda la experiencia acu-
mulada que se ha generado a lo
largo de los últimos veinte años
en lo que al asesoramiento de
familias empresarias se refiere.
Pero, ¿en qué consiste esta ex-
periencia?
En muchos casos, los consulto-
res hemos importado del mode-
lo anglosajón los denominados
protocolos familiares3, que ya
han sido utilizados por muchas
de las grandes empresas4 para
planificar la sucesión, el control
de la propiedad, los órganos de
gobierno de la familia y la em-
presa, etc. Seguramente, la va-
loración que cada familia pueda
hacer del proceso que ha resul-
tado en la firma de un protoco-
lo familiar será muy diferente,
incluso opuesta. Pero, desde
luego, tendría que haber gene-
rado algunos cambios orienta-
dos a mejorar las habilidades de
la familia accionista cuando se
trata de gestionar las situaciones
que amenazan la continuidad.
Personalmente, entiendo que si
esto no se ha producido, es una
mala señal.
3
Acuerdo marco firmado entre los
miembros de la familia accionista para
definir y planificar las relaciones entre
la familia, la empresa y la propiedad.
4
El 45% de las empresas asociadas al
Instituto de Empresa Familiar declaran
tener uno.
Marzo 2011
 Protocolo con
Competir familiar
éxitoo en
pactos
tiempos
de familia.
de crisis
Un modelo
¿Cuándo y cómo
basado
utilizarlos?
en la búsqueda de “aliados externos”
Es por este motivo por lo que
en algunas ocasiones, en lugar
de tener que desarrollar largos
y costosos procesos de consulto-
ría, recomiendo suscribir pactos
de familia que regulen las pre-
ocupaciones reales e inmediatas
Gaceta Business
de cada caso, marcando el cami-
no que permita resolver a la fa-
milia propietaria las dificultades
que aparecerán más adelante.
Pero, ¿qué es un pacto de fami-
lia? Es un acuerdo privado en el
que las partes identifican de ma-
nera previa qué es lo que quie-
ren resolver, valoran las distintas
alternativas y soluciones que se
puedan aplicar al caso concreto,
toman una decisión y, finalmen-
te, suscriben el acuerdo con los
contenidos e implicaciones que
todos los firmantes aceptan y
asumen.
En la práctica, para asesorar sa-
tisfactoriamente en este tipo de
acuerdos, es recomendable com-
nº 457
En las empresas familiares, los
elementos emocionales y afec-
tivos pueden llegar a bloquear
al mejor profesional.
binar las distintas técnicas que se
usan en mediación, con la idea
de potenciar la mayor o menor
empatía de las partes en con-
flicto. En definitiva, de lo que se
trata es de ayudar a las partes a
modificar sus posiciones de par-
tida para que entiendan que el
inmovilismo y la intransigencia,
cuando estamos hablando con
nuestros socios familiares, sólo
conducen al bloqueo, al estan-
camiento y, probablemente, al
cierre o la división de la empresa.
Llegados a este punto, se estarán
preguntando: ¿cuándo debemos
optar por desarrollar un protoco-
lo familiar o, por el contrario, un
pacto de familia? La respuesta es
muy sencilla. Depende del nivel
de complejidad5 de la situación
de partida y del número de te-
mas que se quieran regular. Una
orientación que permite optar
por una u otra fórmula es valorar,
de manera honesta y objetiva,
sobre cuántos de los temas que se
suelen regular en los protocolos
familiares hay falta de acuerdo
entre las partes. Si el resultado es
superior al 40% del total, proba-
blemente la familia propietaria
tenga que realizar una profunda
revisión estratégica de su mode-
lo de continuidad como familia
empresaria, a través de un proto-
colo. Sin embargo, en la mayoría
de los casos (negocios de primera
a segunda o de segunda a tercera
generación), los enfrentamientos
se circunscriben a alguno de los
temas que casi siempre se repiten
en este tipo de empresas. Sin áni-
mo de ser simplista, en términos
generales, las dificultades de la
mayoría de familias empresarias
se plantean en torno a cuestiones
como:
5
Tipo de negocio y de familia.
› La elección del sucesor.
› 
La retribución de los hijos y
primos.
› 
La incorporación de la si-
guiente generación.
› El reparto de la propiedad.
› La retirada del líder.
› 
La relación entre los socios
activos y pasivos.
› 
La seguridad económica de
los fundadores.
› La profesionalización.
No debemos olvidar que, ade-
más de estos temas, en muchas
de las grandes familias empre-
sarias las dificultades también
aparecen cuando hay que definir
un nuevo modelo de gobierno
corporativo, desarrollar estructu-
ras para la gestión de los intereses
patrimoniales y financieros de las
distintas ramas6, o cuando alguien
de la familia plantea la utilización
de patentes o marcas de recono-
cido prestigio que, por despiste o
dejadez, no estaban a nombre de
la compañía sino al de un deter-
minado miembro de la familia.
Ahora bien, ¿realmente tiene sen-
tido regular este tipo de conteni-
dos cuando, por ejemplo, estamos
asesorando a una PYME en la que
el fundador tiene que planificar su
retirada y no tiene claro cómo ha-
cerlo sin crear un gran conflicto en
su familia?
Mi posición sobre este tema es cla-
ra: matar moscas a cañonazos no
suele ser muy efectivo, además de
resultar caro.
Cuando una empresa familiar
está buscando asesoramiento para
resolver sus dificultades, hay que
ofrecer alternativas adaptadas a
sus necesidades reales, de manera
6
Según el Instituto de Empresa
Familiar, un 30% de sus miembros
cuentan con family office.
 ÓPTICA OFTÁLMICA

que los acuerdos que se suscriban
Ín
sirvan para planificar el futuro y
resuelvan, de un modo constructi-
vo y eficiente, las situaciones a las
que seguramente se tendrán que
enfrentar, en función del ciclo de
vida del negocio y sus propietarios.
Desde mi punto de vista, es tan
importante que todas las partes
se pongan de acuerdo sobre los
temas que se deben regular, como
que entiendan y acepten cuál es
la metodología que se va a aplicar
precisamente por el vínculo fami-
liar que une a los interlocutores.
Seamos sinceros, cuando estamos
hablando de empresa y familia,
entran en escena una serie de
elementos que forman parte del
mundo de lo emocional y lo afecti-
vo, lo que, por ejemplo, puede lle-
gar a bloquear al mejor profesio-
nal cuando le tiene que presentar
a su padre o a sus hermanos un
plan de inversiones para el nue-
vo año o justificar la necesidad
de prescindir o contratar a una
determinada persona.
Por último, y antes de enume-
rar los posibles contenidos que
se deben desarrollar cuando
estamos hablando de planificar
la continuidad de las empre-
sas familiares, les invito a que,
como parte de una familia em-
presaria, pregunten a todos sus
miembros7 qué opinan en abs-
tracto sobre estos temas.
miliar
dice de contenidos del protocolo fa
I. Aspectos generales
› Introducción.
› Ámbito de aplicación (objetivo y subjetivo).
II. Aspectos económico-empresariales
› Acceso a la empresa de los miembros de la familia: requi-
sitos de formación, capacidades, remuneración, etc.
› Mecanismos de control y evaluación.
› Criterios de retribución de accionistas/propietarios gesto-
res y directivos clave.
› Pactos de no competencia, exclusividad y dedicación.
› Proceso de tránsito generacional y sistema de designa-
ción de sucesor/es.
III. Aspectos económico-accionariales
› Mecanismos de toma de decisiones.
› Órganos de gobierno y gestión.
› Política de información a propietarios no gestores.
› Control de la propiedad.
› Dividendos vs inversiones.
› Sistemas de valoración de las participaciones/acciones.
› Financiación de las transmisiones.
› Políticas de liquidez para los propietarios.
› Aseguramiento económico de las generaciones que se
jubilan.
IV. Otros aspectos
› Excepciones y condicio-
nes de aplicabilidad.
› Compromisos testamen-
tarios.
› Derogación.
› Cláusula de revisión.
› Interpretación y sistemas de
solución de controversias.
› Vigencia temporal y renovación
V. Anexos
› Situaciones transitorias.

El mero hecho de reunir a los

propietarios y a los miembros
de la siguiente generación para
intercambiar opiniones sobre el
futuro puede ser un primer paso
para intentar escapar de las pe-
simistas estadísticas en lo que se
refiere a la continuidad de las
empresas familiares tras la pri-
mera generación.

Los artículos para esta

sección deberán ser
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electrónico a la dirección:
j.santodomingo@cnoo.es

7
Padres e hijos.

Febrero 2011 59 ›