Jefes mexicanos, ¿tiranos y controladores?

Forbes Staff
octubre 1, 2015 @ 9:00 am

Más de la mitad de los directivos mexicanos tiene un estilo de liderazgo de corto plazo, más
orientado a dar instrucciones y a impartir órdenes. Este tipo de liderazgo quizá no sea la
respuesta correcta en un país que requiere la construcción de credibilidad.

Por Ruth Mata

El líder tirano: “quiero una pirámide y la quiero aquí”. El líder controlador: “le
hablas a Pedro y le preguntas si ya revisó los reportes”. Sale el empleado de la oficina
del jefe, y en cuanto se sienta en su lugar suena el teléfono y… “¿Ya le hablaste a
Pedro?”, le pregunta su jefe. Cualquier parecido con la realidad…

Estos dos tipos de liderazgo son los que imperan en las organizaciones mexicanas.
No son del todo malos porque tienen aspectos positivos y negativos de acuerdo con
el tipo de talento que tengan a su cargo y con el momento en que se encuentre la
organización.

El estudio realizado por la consultora de capital humano Hay Group a 1,500

directivos mexicanos reveló que más de 70% tiene objetivos de corto plazo y se
encuentra más orientados a dar instrucciones y órdenes. No todo está perdido.

Para Christian Philco, director general de Hay Group, los jefes en las empresas en
México están muy presionados por los resultados inmediatos y por cumplir los
objetivos. Estar inmersos en esta vorágine les impide ser conscientes de la verdadera
importancia y trascendencia de su rol como líderes.

El liderazgo dominante entre los jefes mexicanos perfectamente encaja en dos de las
cuatro clasificaciones de liderazgo que distingue Jorge Arturo Llaguno, director
académico del máster en Dirección de Empresas para Ejecutivos con Experiencia del
IPADE:
“Siempre pensamos que los líderes fuertes son los que hacen que las cosas funcionen,
el problema es que a veces los líderes fuertes lo que hacen es que funcione el
presente, pero no el futuro”, dice.

La realidad es que los diferentes tipos de liderazgo pueden funcionar de acuerdo con
la etapa en la que se encuentre una empresa. En este sentido, el académico distingue
tres momentos: Durante el nacimiento es más común tener un líder “todólogo” con
un perfil tiránico controlador porque tiene que estar al pendiente de lo que sucede
en todas las áreas de la organización.

“En esta etapa, la gente que se incorpora a la empresa no tiene la visión completa o
el entrenamiento completo… entonces es mejor pasarse de duro que de blando”.

Durante la consolidación, el objetivo del líder debería ser no hacerse indispensable,

de lo contrario trunca el proceso. Para Llaguno, “son el peor cáncer de las
organizaciones” y podrían provocar que la empresa se pareciera a un equipo de
futbol en donde si no juega la estrella, no gana.

“En esta fase es mejor un líder que dice “el plan es éste, propongan ustedes qué
quieren hacer y no esperen a que yo les diga en dónde poner cada ladrillo, ni esperen
a que les diga cómo será al final, porque yo tampoco lo sé””.

La crisis de una empresa pone a prueba a cualquier líder y durante ese momento es
común que se convoque a uno nuevo. Casi siempre la elección será un tirano, porque
pondrán la casa en orden y evitarán el naufragio, pero dejarán una cultura muy
lastimada y habrá pérdidas de capital humano.

“Un ejemplo paradigmático fue Lou Gerstner, quien toma IBM después de la crisis
de los 90 y la rescata, pero deja un cultura famosa en libros, aunque con áreas de
oportunidad que el siguiente líder Sam Palmisano se tarda casi 10 años en reparar,
justo porque mucho talento se fue al presidir a Gerstner, muy déspota y muy
enfocado en sus ideas”, recuerda Llaguno.
Gerstner en IBM realizó profundas transformaciones en la organización y en los
procesos de la empresa, enfocándose totalmente a lo que el mercado requería. Esta
revolución costó la salida de casi 120,000 empleados.

No existe una fórmula mágica para encontrar el tipo de liderazgo perfecto, pero
idealmente los líderes deberían estar preparados para en algún momento estar
dentro de las cuatro clasificaciones.

“Un líder tiene que ser capaz de saber dar paso al talento que está formando para
que crezca y seguir adelante. Tiene que ser duro para formarlo en su momento, tiene
que ser blando para dejarlo explotar (el talento) y también tiene que dejarlo pasar.
Cuando nos eternizamos es cuando nos volvemos disfuncionales y evitamos que la
organización crezca”, dice Llaguno.

Los que México necesita

Para los expertos, los líderes hoy enfrentan tres retos: la agresividad en el
crecimiento de las empresas, la convivencia de baby boomers, millennials y
generación X y una crisis de credibilidad en prácticamente todos los niveles.

El crecimiento de las empresas es cada vez más agresivo, lo que requiere fortalecer
las capacidades de liderazgo.

De acuerdo con Philco, esto se logra a través de procesos de selección y de

entrenamiento, así como al entender las diferentes capacidades de los líderes.

Los líderes tienen el reto de enganchar a las tres generaciones: “Los más antiguos
están orientados a las horas de trabajo con éxito, son menos cuestionadores y mucho
menos retadores… pero también los más jóvenes son más retadores, más
cuestionadores y te hacen pensar mucho más”, dice Philco.

Para él, la clave es tener una visión que incluya la parte aspiracional, económica y de
realización.
“México está viviendo una etapa muy difícil… la persona de a pie está viviendo una
crisis de credibilidad en sus gobernantes y en sus directivos, en la gente que toma
decisiones… la percepción por años ha sido que en México no funcionan las reglas ni
los procesos, lo que funcionan son los hombres fuertes… la gente piensa… es mejor
conseguirte a la persona que es amigo del dueño de la empresa, el que tiene el
contacto… tenemos tan arraigado eso en la cultura que no creemos en instituciones,
no creemos en las organizaciones y no creemos en los líderes, ¿Cuál es el gran reto
de los líderes? Pues todo esto es su materia prima”, dice Llaguno.

Estos son los tipos de líderes en las empresas mexicanas.

El tirano: este tipo de líder se enfoca en los objetivos, lo hace por la fuerza y evita
por completo la participación de su gente. La ventaja de este líder es que logra
resultados en el corto plazo y tiene una visión muy clara. “La gente dentro de la
organización sufre mucho este tipo de liderazgo, los acaban quebrando, entonces el
talento presente (personas que ya son conscientes de que tienen talento, son buenos
y valen por lo que son capaces de hacer) se queda un rato, pero cuando se dan cuenta
de que el líder va a quedarse con todo el reconocimiento este talento se va. El talento
futuro (personas en formación que demuestran capacidades prudenciales y que
anticipan que llegarán a ser buenos en su desempeño) es más susceptible a quedarse
con el líder tirano porque los ve como mentores”, dice Llaguno.

El controlador: este es el tipo de líder que se enfoca en los procesos y también

aplica la fuerza. A diferencia del tirano, éste describe paso a paso cómo quiere que se
lleven a cabo las tareas. “La gente dice que prefiere mil veces un tirano que un
controlador, el controlador genera un nivel de frustración brutal”. Bajo esta
condición, el talento presente tiende a huir porque el líder controla una a una sus
acciones individuales. El talento futuro se queda un poco más de tiempo porque
siente que recibe formación, pero huye en cuanto se percata de que este líder se
empeña en las acciones y no en los objetivos. Además, este tipo de talento
difícilmente crecerá profesionalmente con un líder de estas características.
El indeciso: se enfoca en los procesos, pero es muy suave: “Quiere intervenir en
cada parte del proceso, pero no quiere estorbar: ‘A ver, haz el documento en Excel.
No, ¿sabes qué? Mejor no, primero el reporte en Word y luego haces el Excel y
calculas los montos. No, mejor no, mejor los montos no’“. En este caso, la falta de
dirección termina por ahuyentar a los dos tipos de talento. Para Jorge Arturo
Llaguno, el líder indeciso presenta las peores características. Suelen ser personas que
rápidamente subieron de nivel en la organización y tienden a experimentar
demasiada ansiedad en su desempeño. Esos líderes se convierten en barreras e
impiden el desarrollo de sus corporaciones.

El confiado: es un tipo de líder suave que se centra en los objetivos. Se caracteriza

por plantear una meta y luego ausentarse. “La gente se siente frustrada porque dice:
‘¿cómo le hago?’, sobre todo las personas que son talento de primer ingreso, los
sienten como jefes ausentes”, dice el experto del IPADE. Este tipo de liderazgo
resulta benéfico para el talento presente porque “no estorba”, pero el riesgo es la
formación de pequeños grupos de poder y las mismas organizaciones se vuelven
rehenes de sus talentos. El talento futuro tiende a sentir frustración porque siente
que no recibe ningún aprendizaje.