Tesis de Grado

Diseño e implementación de una nueva línea de envasado
Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis
Authors Bardales Rengifo, Aldo Luis; Flores Gambini, Patricia Kendal;

Morikawa Sakura, Miriam Sanae; Pecho Gonzales, Yvan Carlos
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/embargoedAccess
Download date 25/07/2019 03:00:19
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1
UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
ESCUELA DE POSGRADO
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN
ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE PROYECTOS
PROYECTO:
“DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UNA NUEVA LÍNEA DE ENVASADO”
TESIS PRESENTADA POR:
BARDALES RENGIFO, ALDO LUIS

FLORES GAMBINI, PATRICIA KENDAL
MORIKAWA SAKURA, MIRIAM SANAE
PECHO GONZALES, YVAN CARLOS
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE

MAGÍSTER EN
ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Lima, mayo 2015

2
RESUMEN EJECUTIVO
El Proyecto de Clorox (A partir del Capítulo 2 se le denominará LA EMPRESA) que se presenta a
continuación nace ante la necesidad de crear una nueva línea de envasado que pueda cubrir la
demanda de los productos Lejía y Limpiadores Poett para los próximos 5 años. Por esta razón,
se pretende desarrollar un plan para la implementación de la Nueva Línea de Envasado
siguiendo las recomendaciones de la Guía del PMBOK®-5ª Edición, que posibilita un desarrollo
controlado y planificado a fin de satisfacer las necesidades de los clientes. El primer avance
señala toda la información de Clorox Perú necesaria para el desarrollo del caso de negocio, que
ayudaron a determinar el planteamiento del problema y la meta.
Otro punto importante es el alcance del proyecto donde se definieron los entregables y la
descomposición en actividades interrelacionadas entre sí. A cada una de estas actividades se le
asigna un costo estimado, se cuantifican los recursos asociados para lograr desarrollar el
trabajo planeado tanto a nivel de productos y servicios, como de colaboradores. Cada uno de
los procesos del plan que se pretende desarrollar, se elaborará a partir de los estándares del
PMI según la Guía del PMBOK®-5ª Edición y la administración profesional de proyectos de
Clorox, de manera que será necesario realizar consultas bibliográficas y búsquedas en diversas
fuentes para recopilar la información necesaria. Asimismo, se analizará el mercado e industria
para lograr desarrollar un concepto global de las necesidades del negocio, se recurrirá al
3
criterio de expertos en el área financiera, de administración de proyectos y finalmente expertos
en la industria de envasado para revisar y, validar el trabajo desarrollado y planificado para
lograr alcanzar los objetivos del proyecto, siendo esta una de las principales herramientas
utilizadas para el proyecto.
El desarrollo teórico de este trabajo permitió como resultados la confección de un plan de
gestión de las áreas:
• Alcance, para la definición del trabajo necesario que requerirá el proyecto en la consecución de
los objetivos.
• Costo, para la definición del presupuesto inicial del proyecto y tomarlo como base para el
control de las inversiones.
• Tiempo, para la definición del cronograma del proyecto.
• Recursos humanos, necesario para precisar las características del personal que se debe asignar
de Clorox para el proyecto, también será necesario delimitar los roles que deben desempeñar
en el Proyecto.
• Adquisiciones, posibilita gestionar las maquinarias necesarias para el desarrollo de las
diferentes entregables del proyecto.
• Calidad, ayuda a medir la eficiencia en el trabajo y el nivel de integración de la prevención y la
calidad.
• Riesgos, enfoque estructurado para manejar la incertidumbre relativa a una amenaza, a través
de una secuencia de actividades que incluyen evaluación de riesgo y, estrategias de desarrollo.
A partir de este trabajo, se ha comprobado la efectividad de la utilización de la administración
de proyectos y las recomendaciones de Guía del PMBOK®-5ª Edición para la elaboración de un
plan de implementación.
4
Como recomendación general se debe enfatizar la importancia del uso de las herramientas
desarrolladas como parte de los diferentes planes para la correcta gestión de la
implementación.
5
INDICE
Página
Índice de Gráficos .......................................................................................................................... 12
Índice de Tablas ............................................................................................................................. 14
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 16
CAPÍTULO 1 .................................................................................................................................... 18
1. Situación Organizacional ........................................................................................................ 18
1.1. Antecedentes de la Institución ............................................................................................ 18
1.1.1. Clorox a Nivel Mundial .................................................................................................... 18
1.1.2. Clorox Perú ...................................................................................................................... 20
1.2. Misión y Visión ..................................................................................................................... 21
1.2.1. Misión: Mejoramos tu día todos los días ........................................................................ 21
1.2.2. Visión: .............................................................................................................................. 21
1.2.3. Valores ............................................................................................................................. 21
1.3. Objetivos Organizacionales .................................................................................................. 22
1.3.1. Objetivo General ............................................................................................................. 22
1.3.2. Objetivos Específicos ....................................................................................................... 22
1.3.3. Estrategias ....................................................................................................................... 22
1.4. Estructura Organizativa ........................................................................................................ 23
1.5. Productos que Comercializa................................................................................................. 24
2. Análisis del Mercado y Clorox ................................................................................................ 26

6
2.1. Estudio del Mercado ............................................................................................................ 26
2.1.1. Factores del Mercado ...................................................................................................... 26
2.1.2. Competencia ................................................................................................................... 28
2.2. Análisis de Clorox ................................................................................................................. 32
2.2.1. Análisis del Marketing de Clorox ..................................................................................... 32
2.2.2. Clorox en el Mercado ...................................................................................................... 33
2.2.3. Conclusión ....................................................................................................................... 35
3. Caso de Negocios.................................................................................................................... 35
3.1. Análisis FODA ....................................................................................................................... 36
3.1.1. Análisis Externo: .............................................................................................................. 36
3.1.2. Análisis Interno: ............................................................................................................... 37
3.1.3. Elaboración de Matriz: .................................................................................................... 39
3.2. Situación Actual del Negocio ............................................................................................... 40
3.3. Problemática ........................................................................................................................ 41
3.3.1. Alternativas Evaluadas .................................................................................................... 42
3.3.2. Análisis Financiero de Cada Alternativa .......................................................................... 46
3.4. Desarrollo de la Propuesta Elegida ...................................................................................... 46
3.4.1. Supuestos ........................................................................................................................ 47
3.4.2. Restricciones.................................................................................................................... 47
CAPÍTULO 2 .................................................................................................................................... 49
4. Marco Teórico de la Gestión de Proyectos ............................................................................ 49

7
4.1. Introducción ......................................................................................................................... 49
4.2. Gestión de Proyectos en LA EMPRESA en el Perú ............................................................... 49
4.2.1. Proceso de Inicio ............................................................................................................. 50
4.3. Formato de Estimación de Costos ....................................................................................... 52
4.3.1. Proceso de Planificación del Proyecto ............................................................................ 52
4.3.2. Proceso de Aprobación de Pre-Financiamiento .............................................................. 53
4.3.3. Proceso de Diseño y Desarrollo....................................................................................... 54
4.3.4. Proceso de Aprobación de Financiamiento .................................................................... 55
4.3.5. Proceso de Licitación ....................................................................................................... 55
4.3.6. Proceso de Ejecución....................................................................................................... 56
4.3.7. Cierre del Proyecto .......................................................................................................... 58
4.4. Propuesta según Guía del PMBOK® - 5ª Edición.................................................................. 59
4.4.1. Inicio ................................................................................................................................ 60
4.4.2. Planificación .................................................................................................................... 62
4.4.3. Ejecución ......................................................................................................................... 66
4.4.4. Monitoreo y Control ........................................................................................................ 67
4.4.5. Cierre ............................................................................................................................... 69
CAPÍTULO 3 .................................................................................................................................... 70
5. Gestión del Proyecto de “Diseño e Implementación de una Nueva Línea de Envasados” ... 71
5.1. Etapa de Inicio ...................................................................................................................... 71
5.1.1. Gestión de la Integración ................................................................................................ 71

8
5.1.1.1. Desarrollo del Acta de Constitución del Proyecto ...................................................... 71
5.1.2. Gestión de Interesados ................................................................................................... 80
5.1.2.1. Identificación de los Interesados ................................................................................ 80
5.1.2.2. Registro de Interesados .............................................................................................. 84
5.2. Etapa de Planificación .......................................................................................................... 84
5.2.1. Gestión de la Integración del Proyecto ........................................................................... 84
5.2.1.1. Desarrollo del Plan para la Dirección del Proyecto .................................................... 84
5.2.2. Gestión del Alcance del Proyecto.................................................................................... 91
5.2.2.1. Planificar la Gestión del Alcance................................................................................. 92
5.2.2.2. Recopilación de Requisitos ......................................................................................... 93
5.2.2.3. Definición del Alcance ................................................................................................ 95
5.2.2.4. Creación de la EDT ...................................................................................................... 96
5.2.3. Gestión del Tiempo ......................................................................................................... 98
5.2.3.1. Planificación de la Gestión del Cronograma............................................................... 98
5.2.3.2. Definición de las Actividades .................................................................................... 100
5.2.3.3. Secuenciación de las Actividades ............................................................................. 102
5.2.3.4. Estimación de los Recursos de las Actividades ......................................................... 103
5.2.3.5. Estimación de la Duración de las Actividades .......................................................... 105
5.2.3.6. Desarrollo del Cronograma....................................................................................... 107
5.2.4. Gestión de los Costos .................................................................................................... 113
5.2.4.1. Planificación de la Gestión de Costos ....................................................................... 113

9
5.2.4.2. Estimación de los Costos .......................................................................................... 114
5.2.4.3. Determinación del Presupuesto ............................................................................... 120
5.2.5. Gestión de la Calidad ..................................................................................................... 121
5.2.5.1. Planificación de la Gestión de Calidad ...................................................................... 121
5.2.6. Gestión de los Recursos Humanos ................................................................................ 134
5.2.6.1. Planificación de la Gestión de los Recursos Humanos ............................................. 134
5.2.7. Gestión de las Comunicaciones..................................................................................... 146
5.2.7.1. Planificación de la Gestión de las Comunicaciones .................................................. 146
5.2.8. Gestión de los Riesgos ................................................................................................... 155
5.2.8.1. Planificación de la Gestión de Riesgos...................................................................... 155
5.2.8.2. Identificación de los Riesgos..................................................................................... 161
5.2.8.3. Realización del Análisis Cualitativo de Riesgos......................................................... 164
5.2.8.4. Planificación de la Respuesta a los Riesgos .............................................................. 166
5.2.9. Gestión de las Adquisiciones ......................................................................................... 170
5.2.9.1. Planificación de la Gestión de Adquisiciones ........................................................... 170
5.2.9.2. Plan de Gestión de las Adquisiciones ....................................................................... 172
5.2.9.3. Enunciado del Trabajo: ............................................................................................. 175
5.2.9.4. Criterios de selección de proveedores: .................................................................... 179
5.2.10. Gestión de los Interesados ............................................................................................ 182
5.2.10.1. Planificación de la Gestión de los Interesados ........................................................ 182
5.3. Etapa de Ejecución ............................................................................................................. 186

10
5.3.1.1. Realización del Aseguramiento de Calidad............................................................... 186
5.3.2. Gestión de los Recursos Humanos ................................................................................ 187
5.3.2.1. Adquisición del Equipo del Proyecto ........................................................................ 187
5.3.2.2. Desarrollo del Equipo del Proyecto .......................................................................... 190
5.3.2.3. Dirección del Equipo del Proyecto............................................................................ 192
5.3.3.1. Gestionar las Comunicaciones.................................................................................. 193
5.3.4.1. Gestión de la Participación de los Interesados......................................................... 198
5.4. Etapa de Monitoreo y Control ........................................................................................... 202
5.4.1. Gestión de la Integración .............................................................................................. 202
5.4.1.1. Monitoreo y Control del Trabajo del Proyecto......................................................... 202
5.4.1.2. Realización del Control Integrado de Cambios......................................................... 209
5.4.2. Gestión del Alcance ....................................................................................................... 214
5.4.2.1. Validación del Alcance .............................................................................................. 214
5.4.2.2. Control del Alcance ................................................................................................... 214
5.4.3. Gestión del Tiempo ....................................................................................................... 214
5.4.3.1. Control del Cronograma ........................................................................................... 214
5.4.4. Gestión de los Costos .................................................................................................... 216
5.4.4.1. Control de los Costos ................................................................................................ 216

11
5.4.5.1. Control de la Calidad................................................................................................. 217
5.4.6.1. Control de las Comunicaciones ................................................................................ 220
5.4.7. Gestión de los Riesgos ................................................................................................... 223
5.4.7.1. Control de los Riesgos............................................................................................... 223
5.4.8. Gestión de las Adquisición ............................................................................................ 224
5.4.8.1. Control de las Adquisiciones..................................................................................... 224
5.4.9.1. Control de la Participación de los Interesados ......................................................... 227
5.5. Etapa de Cierre ................................................................................................................... 230
5.5.1. Gestión de la Integración .............................................................................................. 230
5.5.1.1. Cerrar el Proyecto ..................................................................................................... 230
5.5.2. Gestión de las Adquisiciones ......................................................................................... 233
5.5.2.1. Cierre de las Adquisiciones ....................................................................................... 233
CONCLUSIONES............................................................................................................................ 235
RECOMENDACIONES ................................................................................................................... 241
LISTA DE ANEXOS ......................................................................................................................... 242
GLOSARIO .................................................................................................................................... 245
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................................. 250

12
INDICE DE GRÁFICOS
N° Título del Gráfico Página
1 Regiones geográficas del mercado internacional para Clorox 24
2 Organigrama de Clorox 24
3 Producto Bruto Interno del Perú 2005-2017 26
4 Población proyectada en el Perú 2000-2020 27
5 Participación del mercado de las empresas fabricantes de productos de 28
limpieza en el Perú en el año 2013
6 Participación del mercado de las empresas fabricantes de productos de 28
limpieza en el Perú en el año 2014
7 Volumen de ventas de Lejía y Limpiadores Poett en supermercados peruanos 34
durante 2010-2014
8 Volumen de ventas de lejía y limpiadores a distribuidores durante 2010-2014 34
9 Proyección de ventas por año. 40
10 Costo de producción de cada caja (USD) 43
11 Costo de importación de cada caja (USD) 43
12 Costo de cada caja para el formato 680 45
13 Costo de cada caja para el formato 345 45

13
14 Proceso de gestión de proyectos de Capital de LA EMPRESA en Perú 50
15 Procedimiento del “Capital Project Management Process” de LA EMPRESA 90
16 Organigrama del Proyecto de “Diseño e Implementación de una Nueva Línea 138
de Envasados”
17 Procedimiento de solución de conflictos 197
18 Diagrama de flujo del Proyecto 211
19 Curva S del Proyecto 216

14
INDICE DE TABLAS
N° Título de la Tabla Página
1 Comparación de precios de Lejía y limpiadores Poett 31
2 Matriz FODA 39
3 Gastos adicionales por cada caja (USD) 44
4 Cuadro comparativo de alternativas 46
5 Resumen de presupuesto del Proyecto 78
6 Cronograma de los entregables del Proyecto 110
7 Estimación de recursos tipo personal 112
8 Costos unitarios de los recursos tipo personal para el proyecto 116
9 Estimación de costos de los recursos tipo máquina para el proyecto 117
10 Estimación de costos para los recursos de tipo material 117
Presupuesto del Proyecto de “Diseño e Implementación de una Nueva

11 118
Línea de Envasados”
12 Métodos de comunicación para la gestión de conflictos 153
13 Mapa de conflictos que requiere intervención del plan de comunicación 154
14 Condiciones definidas para escalas de Impacto de un riesgo sobre los 160

15
principales objetivos del proyecto
15 Matriz de probabilidad e impacto 161
16 Requerimientos del robot paletizador 176

16
INTRODUCCIÓN
En el Perú (INDECOPI), los sistemas de calidad empezaron a ser considerados como
herramientas de suma importancia desde los 80s. Actualmente la demanda ha crecido por el
dinamismo de las exportaciones, entidades del estado y empresas privadas. El Consejo Nacional
de Competitividad tiene como objetivo implementar una ley sobre sistemas de calidad en el
país, la cual incorporará todos los conceptos necesarios como las normas y los reglamentos
técnicos así como las certificaciones y acreditaciones.
Esto origina que las empresas peruanas inicien una etapa de fortalecimiento en los sistemas de
calidad con la finalidad de brindar las garantías de ofrecer un buen producto. Esto influye en los
niveles de competitividad de las empresas, logrando el éxito, así como el reconocimiento de los
clientes al satisfacer plenamente las exigencias y expectativas sobre los productos y servicios.
El Fondo Monetario Internacional (FMI), en su último informe “Perspectivas Económicas: Las
Américas”, prevé que el crecimiento en la región se encontrará por debajo de 1% en el 2015 y
se recuperará ligeramente en 2016, tendencia que se repite por quinto año consecutivo. En
América del Sur, sólo Chile y Perú mejorarán su crecimiento económico este año. En el resto de las
economías, se aprecia un estancamiento e incluso, un decrecimiento de su actividad económica.
Específicamente para el caso del Perú, el Banco Central de Reserva (BCR) realizó una encuesta a
17
analistas económicos y entidades financieras sobre el crecimiento económico para el 2015. Los
primeros sostienen que las expectativas han caído de 3.9% a 3.6%, y los otros de 4% a 3.5%, las
mismas que se sustenta en la desaceleración de la actividad productiva. La economía peruana
viene siendo afectada por una desaceleración de hace ya varios meses, una menor demanda de
minerales y un estancamiento de las inversiones y para contrarrestar este efecto, se han
tomado medidas de reducción de impuestos y mayor inversión pública. Sin embargo, es
importante destacar que la industria de manufactura supo aprovechar el proceso de expansión
económica, tal es así que mientras en el 2005 este sector registraba 120 contribuyentes activos,
actualmente ha alcanzado los 170 mil. Esta oportunidad económica se vio reflejada en las
empresas manufactureras enfocadas en el rubro de los productos de aseo y limpieza, pues
iniciaron una etapa de mayor demanda, generando esto una mayor inversión de las empresas
del rubro.
Es así como la presente tesis desarrollará una metodología para la gestión de proyectos en base
a la experiencia en la ejecución de proyectos de expansión en Clorox. Con esta gestión, se
podrán incorporar los estándares del PMI, que ayudarán a la planificación, el monitoreo y
control de las actividades y de los recursos humanos y materiales que intervienen en el
desarrollo del Proyecto de “Diseño e Implementación de una Nueva Línea de Envasados”, así
se podrán alcanzar los objetivos y se cumplirán las especificaciones iniciales de tiempo, costo y
calidad, fortaleciendo así la importancia en la inversión que la Empresa Clorox realizará para
incrementar su producción y por ende aumentar sus ventas en el mercado.

18
CAPÍTULO 1
1. Situación Organizacional
Antecedentes de la Institución
Clorox a Nivel Mundial
The Clorox Company es una compañía multinacional que desarrolla, elabora y
comercializa productos de consumo masivo. Ha transcurrido casi un siglo desde su origen
en Oakland, California, donde aún en la actualidad, permanece la casa matriz.
1913 En Oakland, California, un pequeño grupo de emprendedores funda The Electro-
Alkaline Company, para comercializar lavandina (lejía) en los Estados Unidos.
Fabricaban lavandina concentrada para uso industrial, que se repartía en carros
tirados por caballos.
1922 La compañía es reorganizada bajo el nombre de The Clorox Company.
1925 Se inicia la difusión de los múltiples usos domésticos de la pura y versátil
lavandina. Clorox a través de la publicidad en veinte periódicos del Oeste de
Estados Unidos. Comienza la expansión de la compañía con aproximadamente 40
empleados en la planta y las oficinas.
1938 - 1954
Clorox se expande en los Estados Unidos. Se instalan plantas en Jersey City (1938),
Chicago (1939), Atlanta (1945), Houston (1945), Cleveland (1946), Los Ángeles
19
(1949), Tampa (1950), Camden (1951), Kansas City 1951), Charlotte (1952) y
Seattle (1954).
1957 Clorox Chemical Company es adquirida por The Procter & Gamble Company. Al
final de ese año cuenta con 12 plantas y 380 empleados.
1969 Clorox se separa de Procter & Gamble y comienza los estudios de nuevas
adquisiciones y desarrollo interno de nuevos productos. Clorox adquiere Liquid-
Plumr, destapa cañerías, y desarrolla Clorox 2, una lavandina al seco, apta para
ropa de color.
1973 Clorox junto a sus marcas asociadas cuenta con más de 14 negocios. Diversifica su
negocio compitiendo también en el rubro gastronómico y de limpieza profesional.
1980 Se crea The Clorox Company Foundation, dedicada a programas de educación,
soporte y desarrollo de jóvenes en edad escolar y de organizaciones cívicas y
culturales.
1993 Clorox es considerada una de las 10 empresas americanas líderes en el cuidado
del medio ambiente, según el ranking de la Revista Fortune.
1996 Se crea la División Latinoamérica (LAD), para unificar estratégicamente el negocio
Clorox en las regiones de América Central y América del Sur. Según la Revista
Fortune, Clorox ocupa el puesto 57 en el ranking de las empresas más admiradas
de los Estados Unidos.
2001 Se crea la División Asia Pacífico (PAD) para unificar el negocio de Clorox en Asia y
Oceanía.
2004 Se estructuran las Divisiones de Latinoamérica y Asia-Pacifico, para unificar el
negocio internacional de la compañía.
En la actualidad, The Clorox Company cuenta con más de 8,300 empleados alrededor del
mundo y sus marcas se comercializan en más de 120 países de los cinco continentes.
20
Cabe mencionar que The Clorox Company cuenta con 2 grandes mercados siendo uno de
ellos el Mercado Estados Unidos-Canadá y el otro, el Mercado Internacional.
Clorox Perú
Clorox International Company estableció su sucursal en el Perú en el año 1995
adquiriendo Ceras Emperatriz, una empresa local de producción de ceras sólida en el
mercado que contaba además con un buen sistema de distribución, y de esta manera
inicia sus operaciones el 2 de junio de 1995.
A inicios de 1996, la empresa bajo la marca “Clorox” inicia la producción de lejía con
máquinas de última tecnología, tanto en sachet como en botellas de polietileno. En esa
época, Clorox estaba compuesta por dos empresas: Clorox del Pacifico y Clorox del Perú.
Ambas empresas pertenecían a The Clorox Company.
En marzo del 2000 se adquiere la empresa Bon Brill cuya principal se ubica en Colombia y
como consecuencia de ello, en ese mismo año se incorpora la marca de limpiadores Poett
a la cartera de productos de Clorox Perú, además de iniciarse la producción de botellas de
lejía de 250 ml.
En el año 2001 se compra la empresa local de lejía Blanquita para lograr una mayor
participación en el mercado.
En el año 2005, las botellas de lejía evolucionan a un nuevo formato de bajo costo con un
contenido de 250 gramos, el cual es conocido como “capless” y es dirigido a las bodegas y
mayoristas.
En el año 2008, la empresa decide colocar tapas rojas a las botellas de lejía, las mismas
que han ido evolucionando en tamaño, contándose en la actualidad con botellas de 315,
572 y 900 gramos.

21
Cabe mencionar que, en la actualidad Clorox Perú cuenta con un 85% en producción local
y 15% de productos importados.
Misión y Visión
Misión: Mejoramos tu día todos los días
Todos nuestros esfuerzos están enfocados a la identificación y satisfacción de las
necesidades de los consumidores.
Al contar con marcas líderes en el mercado, somos referentes de salud y bienestar en el
quehacer diario contribuyendo de esta forma a mejorar la calidad de vida de las personas.
Visión:
Lograr ser el número uno, la más adquirida y la más reconocida a nivel nacional como
internacional.
Valores
Hacer lo correcto: La salud a largo plazo de la Compañía depende de nuestra integridad,
de la forma en que tratamos al medio ambiente; y de cumplir en todo momento, con
cada decisión y acción, con los más altos estándares éticos y profesionales.
Sentirse dueño: El progreso de nuestra Compañía está impulsado por personas que
tienen iniciativa propia para obtener los mejores resultados de la manera más simple,
rápida y efectiva posible.
Trabajar juntos para ganar: El trabajo en equipo es esencial para lograr el éxito del
negocio, es por eso que nuestros colaboradores son conscientes que deben trabajar
conjuntamente entre sí y con nuestros socios estratégicos.

22
Esforzarse para obtener buenos resultados: Nuestro éxito se basa en nuestra habilidad
constante para ganar en el mercado, superando nuestra propia expectativa y la de
nuestros consumidores, clientes y accionistas.
Objetivos Organizacionales
Objetivo General
Producir retornos totales para los accionistas dentro del tercio superior de nuestro grupo
de compañías afines al impulsar el crecimiento de la utilidad económica.
Objetivos Específicos
• Incrementar las ventas en las categorías de lejía y limpiadores en un 25% en los
próximos 05 años.
• Reducción de costos en un 10% en los próximos 05 años.
• Reducir el porcentaje de devoluciones de productos no conformes en un 10%.
Estrategias
(1) “Hacer participar a nuestra gente como dueños del negocio.”
• Optimizar y simplificar los principales procesos de trabajo.
• Desarrollar una marca de empleador que demuestre el beneficio único de trabajar en
Clorox.
• Fomentar la inclusión y diversidad de experiencia, género, origen étnico y
pensamiento dentro de nuestra organización y en nuestra base de proveedores.
(2) “Crecer en nuevas categorías rentables”
• Ampliar Ventas al por menor mediante la innovación, asociaciones y adquisiciones.

23
(3) “Financiar el crecimiento reduciendo los desechos en nuestro trabajo, nuestros
productos y nuestra cadena de suministro”
• Adoptar un enfoque empresarial ágil para eliminar los desechos y las actividades de
bajo valor y hacer más lento el crecimiento del índice de gastos de ventas y
administrativos.
• Reducir la exposición a la inflación en nuestros productos y nuestra cadena de
suministros, en particular los costos de energía.
• Lograr un margen mayor en el Mercado Internacional.
(4) “Aumentar la inversión en nuestra marca detrás de productos superiores”
• Aumentar el valor a partir de la innovación de productos detrás de una superioridad
de productos y un flujo de productos estratégicos que agregue margen al promedio
de la compañía.
• Desarrollar planes más enfocados en mejorar la percepción del producto, tecnología
y una cadena de suministro más flexible.
• Aumentar la inversión en la construcción de marcas en uno por ciento.
Estructura Organizativa
El negocio de Clorox a nivel mundial está dividido en dos grandes mercados que son el
mercado de Estados Unidos-Canadá y el mercado internacional.
El mercado internacional está integrado por cinco regiones geográficas:
• Asia
• Australia, Nueva Zelanda y Sudáfrica
• Europa y Medio Oriente
• Latinoamérica Norte
24
• Latinoamérica Sur (incluye al Perú)
Gráfico 01: Regiones geográficas del mercado internacional para Clorox
Estas regiones mantienen su propia estructura local y a su vez, cuentan con el soporte de
funciones internacionales como: Marketing, Recursos Humanos, Investigación &
Desarrollo, Manufactura y Administración & Finanzas.
Gráfico 02: Organigrama de Clorox
Productos que Comercializa
Dentro de las principales marcas que comercializa, se encuentran las marcas Poett, Clorox,
Pinesol y Emperatriz. Cada marca tiene una línea específica de productos para el hogar que
hace que la Empresa Clorox se posicione como una de las marcas líderes en el país.
25
Poett Limpiador Líquido concentrado antibacterial: Limpiador de casa con una fragancia
agradable y durable en sus pisos, azulejos, mesadas de cocina, lavamanos y toda superficie
lavable.
Presentaciones: 3800ml - 1800 ml - 900 ml - 515 ml - 330 ml - 267 ml
Poett Aromatizante de Ambientes en Aerosol: Extiende la frescura en el hogar y crea
ambientes únicos, con las fragancias preferidas de Poett.
Presentaciones: 360 ml
Canasta líquida Poett: La canasta líquida Poett Refresh, tiene una membrana que libera
fragancias en forma continua hasta 40 días, dándole mucho más tiempo de frescura al
baño.
Presentaciones: Canasta con Repuesto 55 ml – Repuesto 55 ml.
Clorox® Tradicional: Para limpiar y desinfectar a fondo la casa, los pisos y quitar la
suciedad. Además, puede ser utilizada para la potabilización de agua y lavado de frutas y
verduras de acuerdo a las indicaciones del envase.
Clorox® paños y esponjas: Diseñadas para limpiar y desinfectar múltiples superficies.
Limpieza y desinfección al alcance de la mano. Simplifican las tareas ya que son prácticas
y fáciles de usar y resistentes.
Clorox® Ropa Colores Vivos: Realza los colores y desmancha.
Presentaciones: 1800ml - 900ml - 480ml - 264ml
Clorox® Limpiador para Inodoros: Todo el poder de desinfección de Clorox en una
exclusiva fórmula Limpiador para Inodoros especialmente desarrollada para remover todo
tipo de mancha y suciedad del inodoro.
Pine Sol: Tiene una fórmula con alto poder de limpieza, que permite limpiar fácilmente las
suciedades más profundas de la casa. La fórmula concentrada con poder quita-grasa de
Pine Sol remueve la suciedad, desengrasa y desinfecta.

26
Presentaciones: 3800ml - 1800ml - 900ml - 330ml - 235ml.
Cera en pasta y al agua: Clorox presenta una diversa gama de ceras para pisos de parqué,
pisos de mármol, vinílicos y cerámicos.
Presentaciones: roja, amarilla, negra e incolora.
2. Análisis del Mercado y Clorox
Estudio del Mercado
Factores del Mercado
Teniendo en consideración que los productos de Clorox son reconocidos por su calidad, se
han considerado diversos factores del mercado para justificar el presente caso de
negocios.
Producto Bruto Interno Peru

14%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0%
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
"Producto Bruto Interno - Perú " Proyecciones Mef
Gráfico 03: Producto Bruto Interno del Perú 2005-2017
Como se puede observar en el Gráfico 3 superior, según el Ministerio de Economía y
Finanzas y el INEI, el PBI ha mostrado un crecimiento positivo. Esto se viene observando
en los últimos 15 años y se muestra una proyección favorable en los años venideros.
Desde el 2000 al 2013 la tasa de crecimiento promedio ha sido de 5.1% y mientras que al
2000 el PBI era de 55.13 millones de soles, en el 2013 alcanza los 152.40 millones de
27
soles 1. Este crecimiento sigue siendo positivo y, si bien en el 2014 la tasa alcanzó sólo un
crecimiento del 2.4%, es importante resaltar que esta desaceleración se debe
principalmente a los sectores de minería y pesca. Asimismo, se proyecta que desde el
2015 al 2017, el PBI crecerá en un promedio del 6.5%.
Además, con respecto a la fabricación de productos de tocador y limpieza, en el 2013, el
mercado mostró un crecimiento favorable del 8,7% en la fabricación de estos productos,
cifra que si bien muestra una desaceleración ligera en el primer semestre del 2014,
alcanzado un 7.5%, aún se mantiene bastante positiva 2. Esto se debe a que los productos
de tocador y artículos de limpieza son relacionados a la mejora de ingresos de la
población, lo que impulsa una mayor oferta. Asimismo, dentro de la estructura sectorial,
los limpiadores se encuentran dentro de los cinco tipos de productos de mayor peso.
Población Proyectada al 2020

35,000,000.00 8.00%
7.03%
30,000,000.00 7.00%
5.94%
25,000,000.00 6.00%
5.02%
4.19%
5.00%
20,000,000.00
4.00%
15,000,000.00
3.00%
10,000,000.00 2.00%
5,000,000.00 1.00%
- 0.00%
2000 2005 2010 2015 2020
Variación Crecimiento de la Población
Gráfico 04: Población proyectada en el Perú 2000-2020
1
Página Web del Ministerio de Economía:
http://www.mef.gob.pe/index.php?option=com_content&view=article&id=266&Itemid=100606
2
Reporte Sectorial: Industria de Fabricación de Productos de Tocador y Limpieza - Setiembre de 2014, IEES-SNI
28
Por otro lado, la población en el Perú en los últimos años se ha venido incrementando. Tal
es así que en el 2014 se registra un total de 31’151,643 habitantes3 y como se observa en
el Gráfico 2, según el INEI la proyección de crecimiento promedio calculada desde el 2005
hacia el 2020 es de un 5.5% pudiendo alcanzar más de 32 millones de habitantes4.
El número de hogares en el Perú que, según el último censo efectuado en el 2007, era de
6’754,074 5 ha venido incrementándose a lo largo de los años. Además, según la
Consultora Maximize, el número de hogares del segmento socioeconómico AB ha
incrementado en un 14% en el 2013 en las áreas urbanas. Asimismo, el número de amas
de casa, quienes son las que realizan o deciden las compras, es de aproximadamente
2’385,000 6 de las cuales un 94% son madres y su mayoría efectúa las compras de artículos
de limpieza en los supermercados, donde generalmente se encuentran los productos de
Clorox. Este es el público que prefiere y contribuye al incremento de la venta de los
productos al buscar una mejor calidad no sólo por el cuidado de su familia, sino porque
ello también se traduce de manera indirecta en un estatus que consideran tener.
Competencia
Los competidores de Clorox son directos, puesto que venden los mismos productos en el
mismo mercado, siendo los principales Liguria, Sapolio y Clorandina.
La participación del mercado que estas marcas han tenido en el 2013 fue de 12.1%, 10.3%
y 5.9% respectivamente (Ver Gráfico 5), cifras que se han visto disminuidas en 9.6%, 9.4%
y 4% durante el 2014 (Ver Gráfico 6), a pesar que el sector ha mostrado un crecimiento
razonable.
3
Perú en Cifras: Principales Indicadores, Página web oficial del INEI, Diciembre 2014, Página Web oficial del
Ministerio de Economía y Finanzas, Marzo 2015
4
Perú: Estimaciones y Proyecciones de Población 1950-2050, Página web oficial del INEI
5
Estadísticas: Página Web del Ministerio de la Mujer y las Poblaciones Vulnerables
6
Perfil de Amas de Casa: Ipsos-Apoyo, Febrero 2015
29
Esto, se debe a que Clorox ha aumentado su participación, como se observa en los
gráficos siguientes.
Participación de Mercado FY13

5.9%
10.3%
12.1%
100.0%
63.5%
8.2%
Clorandina Sapolio Liguria Clorox Otros
Gráfico 5: Participación del mercado de las empresas fabricantes de

productos de limpieza en el Perú en el año 2013
Participación de Mercado FY14

4%
9.3%
9.6%
100%
68.6%
8.8%
Clorandina Sapolio Liguria Clorox Otros
Gráfico 06: Participación del mercado de las empresas fabricantes

de productos de limpieza en el Perú en el año 2014
Tomando a sus dos principales competidores se puede mencionar que:
Liguria S.A.C.: Es una empresa peruana especializada en productos químicos y
blanqueadores, cuyo principal producto es la lejía Liguria.
Los productos de esta marca se observan principalmente en supermercados como Metro,
Plaza Vea, entre otros, así como en bodegas y puestos de abarrote de los mercados, en
estos dos últimos en frascos más pequeños que no se observan en los supermercados.
30
Liguria emplea el marketing masivo que está dirigido principalmente a los sectores
socioeconómicos C, D y E aunque también es adquirida por parte del sector B.
Su posicionamiento es función a su atributo de precios bajos y se trata de un producto
básico dado que brinda un beneficio básico que busca el cliente y, al ser económico,
emplea la estrategia en función a la competencia y de retador que ataca los flancos que
constituyen los clientes de segmentos que los demás no cubren y que se fijan
principalmente en los precios. Es así como venden por debajo de los precios del
competidor, lo cual hace que la calidad no pueda ser del todo garantizada.
Su distribución es masiva porque sus mismos precios hacen que requiera una cobertura
más amplia para poder incrementar las ventas, es por ello que sus productos son
adquiribles en bodegas, mercado como en el supermercado.
Sapolio: Marca norteamericana especializada en productos de limpieza que en sus inicios
en el Perú se le conocía por el lava-vajillas del mismo nombre. Sin embargo,
posteriormente en 1997 fue comprada por la empresa peruana Intradevco Industrial S.A.
y en la actualidad cuenta con una gama de productos relacionados al aseo personal,
farmacéuticos, mantenimiento y limpieza del hogar, entre otros, muchos de los cuales
compiten con los productos que Clorox ofrece.
Sin embargo, los productos que se relacionan de manera directa al presente estudio son la
lejía y los limpiadores. En esta gama de productos–según la memoria anual del 2013 de
Intradevco- cuentan con 15% y 52% respectivamente de participación en el mercado. 7
Se observa que Sapolio emplea un marketing masivo dado que ajusta el producto a las
características de la mayoría y es un mismo producto para todos los clientes, es decir, se
trata de un producto estandarizado.
7
Memoria Anual 2013: Intradevco Industrial S.A.
31
Si bien difunden que la calidad es su característica, su estrategia es en función a los costos
y en función a la competencia, siendo así que sus productos son ligeramente más baratos
que Clorox a pesar de contar con el mismo público objetivo ubicado en los sectores
socioeconómicos A, B y C.
Su distribución es defensiva puesto que emplea los mismos canales que sus competidores
y también es masiva dado que sus ventas dependen también de la mayor cobertura que
logren del mercado, y es que sus productos son de compra de frecuencia alta donde hay
un mínimo esfuerzo del cliente.
Además, es importante resaltar que Intradevco efectuó el relanzamiento de la marca en
1998 y en sus productos (incluyendo en la lejía y los limpiadores) emplea la extensión de
marca, usa el nombre de Sapolio en la primera línea de sus etiquetas, haciendo uso del
posicionamiento y fidelización que por los años de trayectoria tiene dicha marca en el
Perú en relación a productos de limpieza. Con ello se puede asumir que los nuevos
productos tuvieron bajos costos en el lanzamiento.
Cabe mencionar que en el caso de la lejía, los envases de ambas empresas tienen una
presentación bastante cercana a la de Clorox, con sólo pequeñas diferencias, incluyendo
el color de la etiqueta.
Haciendo un comparativo del precio de algunos productos tenemos lo siguiente:
Producto Precios en Soles según Marca Principales

puntos de venta
CLOROX Sapolio Liguria
Lejía 1000 gr. 4.59 3.80 3.70 Supermercados,
mayoristas, etc.
Lejía 500 - 600 gr. 1.50 1.30 0.60 - 0.70 Bodegas y tienda
de abarrotes
Limpiador 900 gr. 5.20 3.90 -- Supermercados,
mayoristas, etc.
Limpiador 315 ml. 1.50 -- -- Bodegas y tienda
de abarrotes
Tabla 01: Comparación de precios de Lejía y Limpiadores Poett
32
Análisis de Clorox
Análisis del Marketing de Clorox
Clorox tiene como objetivo primordial llegar a todos los públicos existentes, de tal manera
que todos los peruanos conozcan la lejía de su marca. En tal sentido, es tan clara su visión
que su segmentación es psicográfica y no socioeconómica.
Sin embargo, a pesar de tantos años de estar en el mercado peruano, la lejía tiende a ser
relacionada con el blanqueador, lo cual dista de la finalidad principal de las lejías Clorox
que es la “desinfección”.
Es por esta razón que la principal estrategia de venta de Clorox son las promociones para
el consumidor que se llevan a cabo mediante la publicidad informativa, la misma que
consiste en informar en las postas médicas, colegios, hospitales sobre la importancia del
uso de la lejía para el cuidado de la salud familiar mediante la desinfección de comidas, de
superficies y de pisos, entre otros.
Con respecto a la distribución, cabe mencionar primeramente que hay un consumo
masivo a nivel nacional, por tanto, la estrategia que aplica Clorox es la distribución
selectiva porque sólo distribuye a unos cuantos distribuidores. El canal de distribución es
20% para supermercados y 80% en el canal tradicional que son las bodegas y puestos de
mercado. El canal de supermercados es el de mayor compra per cápita, vendiéndose
formatos de 2 kilos y 1 kilo. En el otro canal se da la mayor venta masiva en formatos de
lejía tradicional de 250grmos y 520gramos, los cuales responden a estrategias de precios
adecuados a dicho canal y a su consumidor que compra para resolver una necesidad
puntual.
Clorox, recurre al marketing personalizado, utilizando distintos medios para llegar a su
público objetivo, explicando las ventajas que Clorox trae a la vida de las familias. Como se
33
participa en una categoría de baja penetración, se busca el mayor impacto posible en el
público consumidor mediante los siguientes medios de comunicación:
(1) Anuncio Publicitario: Lanzamientos de nuevos productos en paneles en la vía pública
o en buses, entre otros.
(2) Medios tradicionales: Televisión, radio, revistas, etc., mediante comerciales y spot
publicitarios, demostrando las características del producto y las respectivas ventajas
competitivas, tratando de satisfacer las expectativas -cada vez más exigentes- del
consumidor. Estos medios tradicionales conocidos como ATL (above the line) se
complementan con los medios no tradicionales de publicidad BTL (below the line)
con muestreos, campañas educativas, promociones uno a uno, es decir, todo lo que
pueda hacerse con el consumidor directamente.
(3) En los puntos de venta: A través del canal de supermercados o el canal tradicional
(mercados, bodegas, tiendas, etc.), colocando afiches o letreros del producto.
Clorox en el Mercado
En la actualidad, Clorox es líder en el rubro de productos de limpieza del hogar con una
notable participación en el mercado que alcanza los 68.6% en lejías y limpiadores Poett.
Además, se encuentra en continuo crecimiento, innovando y buscando cada día mejoras
en sus procesos y desarrollo de sus productos ajustándolos a las necesidades del cliente.
Es así que, durante los últimos cinco años, la alta demanda de productos Clorox produjo
un aumento en las ventas en los supermercados como Candy, Sodimac, Supermercados
Peruanos, Tottus, Cencosud, Makro, Mayorsa, Maestro, Promart, así como distribuidores.
Como se puede observar en el Gráfico 7, en el año 2012 se logra incrementar la venta en
supermercados y distribuidores del canal tradicional en un 11% y 13% respectivamente,
con volúmenes de producción de 2,973.3 millones en cajas.

34
Posteriormente, en el año 2013, los volúmenes de producción crecieron a 3,514 millones
de cajas, con un incremento en las ventas de 17% y 18% en cada uno de sus canales de
ventas.
En el 2014, la producción bordeó los 4,000 millones de cajas de lejía y limpiadores Poett
con incrementos en ventas de 7% en ventas por supermercados y 14% en ventas a través
de distribuidores al canal tradicional.
Gráfico 07: Volumen de ventas de Lejía y Limpiadores Poett en supermercados peruanos durante 2010-2014
Gráfico 08: Volumen de ventas de Lejía y Limpiadores Poett a distribuidores durante 2010-2014
35
Conclusión
Clorox considera que la primera opción para el crecimiento de los próximos 5 años es
repetir paso a paso el modelo de crecimiento ya que se logró un incremento del 54%
entre los años 2010 y 2014 (Crecimiento promedio anual del 10%).
Resulta importante resaltar que la desaceleración económica del año 2014 trajo consigo
un crecimiento del PBI de sólo 2.4%, lo cual también afectó a Clorox, dado que en dicho
año el incremento de las ventas fue menor a años anteriores, alcanzando un 7% en
supermercados y 14% en distribuidores, siendo esto un aviso importante para determinar
las proyecciones futuras.
Sin embargo, lo peculiar es que la desaceleración económica y el menor incremento de
ventas del 2014 fue un contraste con respecto al exitoso crecimiento de la participación
de mercado, alcanzándose un 68.6% en comparación al 63.5% del año 2013.
En tal sentido, se puede concluir que Clorox apuesta por un crecimiento en ventas para los
próximos 5 años de un 8% anual, pudiendo alcanzar un 40% de crecimiento en ventas en
el quinquenio 2015-2019, dado al sector específico de clientes (amas de casa) con el que
cuenta, los claros objetivos estratégicos de crecimiento en ventas y el continuo
incremento en la participación en el mercado.
En tal sentido, es relevante un proyecto que contribuya con el crecimiento de la
producción para cumplir con la demanda proyectada de ventas para los próximos 5 años
que debería estar en casi 6,000MM de cajas de productos de lejía y limpiadores.
3. Caso de Negocio
Para la elaboración del caso de negocio es necesario conocer cuál es la demanda del
mercado y la oferta de Clorox. Como se muestra a continuación, se evaluarán diversos
proyectos que puedan cubrir con la demanda proyectada para los próximos años.
36
Análisis FODA
El análisis FODA es una parte importante del trabajo, puesto que presenta la situación real
de la organización y ayuda a determinar qué estrategias se debe usar a futuro. Para
realizar el análisis, se determinan 3 pasos a seguir: Primero, analizar el entorno externo de
la organización; segundo, efectuar el análisis del entono interno; y por último, elaborar la
matriz.
Análisis Externo:
Dentro de toda organización, existe un entorno externo que permite analizar las
oportunidades y amenazas respecto a la sociedad. A continuación, se presenta las
oportunidades y amenazas halladas dentro de la organización Clorox que puedan
influenciar en el desarrollo de un nuevo proyecto para la organización.
Oportunidades:
(1) El desarrollo y crecimiento de país ayuda al desarrollo de nuevos proyectos por el
incremento de consumo.
(2) Mayor exigencia externa en reglamentaciones medio ambientales y de calidad.
(3) Mayor valor a la optimización de los procesos. Con la nueva línea se utilizará
tecnología de última generación, lo cual trae consigo la disminución de tiempos no
productivos.
(4) Oportunidad de expansión, con el mayor consumo de los productos de la
organización que crea la necesidad de satisfacer la demanda en aumento.
(5) Pocos sustitutos en las categorías de limpiadores y lejía.
(6) Tratados y acuerdos internacionales y bilaterales que favorecen el desarrollo
empresarial.
37
Amenazas:
(1) Cambio de las normativas que regulen más el uso de ciertos insumos y pueda afectar
el desarrollo de los proyectos para la empresa Clorox.
(2) Desastres naturales que puedan afectar la planta.
(3) Carencia de insumos y materiales que puedan afectar la realización de nuevos
proyectos para el crecimiento de la empresa.
(4) Marco político ligeramente inseguro por estar próximos a las elecciones generales
(2016) y no haber certeza del siguiente gobierno.
(5) Dependencia del mercado del petróleo.
(6) Falta de estabilidad en el tipo de cambio.
(7) Posible incursión de nuevos competidores.
(8) Aplicación de nuevos impuestos o modificación de los mismos que afecten la
producción y/o venta.
Análisis Interno:
En el del análisis interno se han determinado las fortalezas y debilidades que se tiene
respecto a la disponibilidad de recursos de capital, activos, personal, ente otros. A
continuación, se muestra las fortalezas y debilidades halladas para poder utilizarlo dentro
de la estrategia final.
Fortalezas:
(1) Cuenta con conocimiento y experiencia de más de 100 años a nivel mundial con sede
en 136 países.
(2) Tiene una experiencia de más de una década en el Perú con canales de distribución
sólidos.
38
(3) Cobertura (distribución) en un 97% de los puntos de venta a nivel nacional con una
distribución horizontal.
(4) Organiza y unifica toda la información con la que se trabaja actualmente.
(5) Cuenta con una plataforma integral de soluciones para todas las áreas del negocio.
(6) Grato ambiente de trabajo.
(7) Recurso humano a libre disposición.
(8) La calidad de la marca y sus productos es superior.
(9) Sus productos son inofensivos al medio ambiente sin dejar residuos tóxicos.
(10) Estabilidad laboral y amplia línea de carrera.
Debilidades:
(1) Por ser una corporación, las decisiones pueden ser más lentas que las reacciones de
las demás empresas competidoras.
(2) Los precios de sus productos son los más altos del mercado.
(3) El Departamento de R&D se encuentra en Argentina, lo que de algún modo retrasa el
proceso de lanzamiento de un nuevo producto.
(4) Debido a que se realizan varios proyectos de diversa índole para Clorox y que no hay
préstamo bancario, se cuenta con una reserva de contingencia y gestión limitado.
(5) Los proyectos pasados carecían de ciertos procedimientos, no se utilizaba la Guía del
PMBOK®-5ª Edición para la gestión del proyecto, el equipo de proyecto aún está en
formación.
(6) La operatividad de la producción no puede parar por la ejecución del proyecto.
(7) La empresa prioriza la producción, por lo que hace más complicado la ejecución de
un proyecto.
(8) La magnitud de la planta hace que no pueda abastecerse para proyecciones
de ventas futuras.
39
Elaboración de Matriz:
A continuación se muestra la matriz FODA que resume lo detallado en la parte superior.
Oportunidades Amenazas
(1) Cambio de las normativas.
(1) Desarrollo y crecimiento de país.
(2) Desastres naturales que puedan afectar la planta.
(2) Mayor exigencia externa sobre medio ambiente y calidad.
(3) Carencia de insumos y materiales.
(3) Mayor valor a la optimización de los procesos.
(4) Ligera inseguridad de marco político (elecciones).
(4) Oportunidad de expansión.
(5) Dependencia del mercado de petróleo.
(5) Pocos sustitutos en la categoría de productos.
(6) Falta de estabilidad total de tipo de cambio.
(6) Tratados internacionales favorables.
(7) Posible incursión de nuevos competidores.
(8) Aplicación o modificación de impuestos.
Fortalezas: Debilidades:
(1) Conocimiento y experiencia corporativa de más de 100 años. (1) Lentitud de decisiones característico de corporación.
(2) Experiencia y canales de distribución sólidos en Perú. (2) Precios más altos del mercado.
(3) Cobertura del 97% en puntos de venta nacional. (3) Departamento de R&D en Argentina.
(4) Organiza/unifica toda su actual información. (4) Cuenta con reserva de contingencia y gestión limitadas.
(5) Plataforma integral de soluciones a todas las áreas del (5) Proyectos pasados carecían de ciertos procedimientos.
negocio. (6) Imposibilidad de detener la operatividad de producción
(6) Grato ambiente de trabajo. por la ejecución del proyecto.
(7) Recurso humano a libre disposición. (7) La empresa prioriza la producción.
(8) Superioridad en calidad y marca. (8) Magnitud de la planta imposibilita mayor proyección.
(9) Productos inofensivos al medio ambiente.
(10) Estabilidad laboral y amplia línea de carrera.
Tabla 02: Matriz FODA

40
Situación Actual del Negocio
Como se ha descrito, la demanda de los productos de lejías y desinfectantes se ha
incrementado gradualmente y se espera que este crecimiento se mantenga para los
próximos años. Ver Gráfico 09.
Proyección de Ventas por Año

20%
18%
18% 17%
16%
14% 12% 13%
12%
10%
8% 8% 8% 8% 8% 8% 8% % Incremento en Ventas
8%
6%
4%
2%
0%
FY10 FY11 FY12 FY13 FY14 FY15 FY16 FY17 FY18 FY19 FY20
Gráfico 09: Proyección de ventas por año
La capacidad de producción actual de la planta de Clorox no podrá soportar el crecimiento
de la compañía y por ende, no podrá abastecer las ventas proyectadas para los siguientes
cinco años. Clorox Perú cuenta con cuatro líneas de producción, de las cuales, dos de ellas
producen los formatos de 345 y 680ml. Entre ambas líneas se producen alrededor de
cuatro millones de cajas anuales de dichos formatos que son distribuidas a todo el
territorio nacional.
41
Actualmente, la operación de planta envasa alrededor del 15% de la producción requerida
por el área de ventas con sobretiempos del personal, ocasionando el incremento del costo
del producto y la reducción del margen de utilidad para el negocio.
Es por este motivo, que a continuación, se evaluarán 3 posibles proyectos a desarrollar
para cubrir la capacidad de producción requerida por el crecimiento de ventas de la
compañía.
• Implementación de una nueva línea de envasado.
• Importación de producto terminado desde otras plantas de Clorox en Latinoamérica.
• Contratar el servicio de una empresa tercera para el envasado del producto.
Problemática
Todo proyecto necesita contar con una inversión. Para el caso de Clorox, esta inversión
deberá ser la más ajustada y buscando el equilibrio para así evitar no sólo la
sobredimensión de la inversión sino la disminución de la rentabilidad económica del
proyecto.
La implementación de una nueva línea de envasado supera los USD 3.5MM en inversión
con porcentajes de 35% en mejoras de capacidad productiva, sin embargo, es importante
determinar el retorno de la inversión y las proyecciones de rentabilidad.
La importación de producto terminado desde otras plantas de Clorox en Latinoamérica,
nos llama a profundizar sobre los acuerdos de complementación económica entre Perú y
los estados parte del MERCOSUR. En este caso podría considerarse a Argentina por contar
con una cercanía geográfica; al igual que Chile, que también sería una buena opción por
42
contar el Perú con un TLC con este país. Todo esto nos ayudaría a determinar lo rentable
que podría ser esta propuesta.
Contratar el servicio de una empresa tercera para el envasado del producto, opción que
representa una gran propuesta de valor, debido a los beneficios que podría obtener Clorox
y sus clientes respecto a la eficiencia y ahorro en costos, no requeriría de inversión de
capital. Sin embargo, los costos logísticos son elevados debido a la necesidad de contar
con un almacén externo y transporte del producto a envasar desde Clorox hacia la
empresa tercera.
Alternativas Evaluadas
A continuación se evalúan las alternativas propuestas.
• Alternativa 1: Implementación de una nueva Línea de envasado:
Esta alternativa busca la implementación de una nueva línea de producción para los
formatos de 345 y 680ml, con opción de poder envasar hasta formatos de 1000ml. Para
este proyecto, se requiere de una inversión de capital de aproximadamente 3,6 MM USD
y permitirá crecer la capacidad de planta en un 35%.
• Alternativa 2: Importación de producto terminado desde otras plantas de Clorox en
Latinoamérica:
Esta alternativa busca poder utilizar la capacidad productiva de las plantas de Clorox de
países cercanos como es el caso de Colombia, Argentina y Chile. No se requiere de
inversión de capital, sin embargo, el costo del producto es elevado debido a los fletes de
importación.
43
A continuación se muestra el costo de producción e importación para cada uno de los
países.
Costo de Producción por País

10.0
8.0
5.4 5.6 5.5
6.0
4.0 3.1 3.2 3.1
2.0
0.0
Formato 345 Formato 680
COGS / AC ( Colombia) COGS / AC ( Argentina) COGS / AC ( Chile)
Gráfico 10: Costo de producción de cada caja (USD)
Costo de Importación por País

2.0
1.8
1.6
1.4 1.1
1.2 1.0
1.0 0.8
0.8
0.6
0.4
0.2
0.0
Formato 345/680
Costos de importación Colombia Costos de importación Argentina
Costos de importación Chile
Gráfico 11: Costo de importación de cada caja (USD)
• Alternativa 3: Contratar el servicio de una empresa tercera para el envasado del
producto:
Esta alternativa considera la búsqueda de una empresa de servicios que pueda realizar el
envasado del producto (co-packer). Al igual que la alternativa de importación de

44
productos, esta opción no requiere de inversión de capital, sin embargo, los costos
logísticos son elevados debido a la necesidad de contar con un almacén externo y
transporte del producto envasar desde Clorox hacia la empresa tercera.
Gastos Extras Formato 345 Formato 680
Transporte Clorox a Co-packer (USD) 0.1 0.2
Almacén Externo (USD) 0.1 0.2
Operación Logística Co-packer (USD) 0.4 0.5
Tabla 03: Gastos adicionales por cada caja (USD)
Como se puede observar en los Gráficos 12 y 13, el costo del producto para la Alternativa
1 es la más baja y es la que generaría el mayor margen de utilidad al negocio.
Si bien es cierto que se requiere de una inversión de capital, el VAN para esta alternativa
es superior a las otras, tal y como se muestra en la Tabla 04. Por ello, la alternativa de
implementación de una nueva línea de envasado es la mejor opción para soportar el
crecimiento de ventas de la compañía. En el Anexo 01, se presenta el análisis financiero
para cada una de las alternativas analizadas, mostrando como resultado lo indicado en la
Tabla 04.
45
Costo del Producto Formato 680 (USD)

8.0 7.0
6.7
7.0
5.8
6.0
5.0
4.0
3.0
2.0
1.0
0.0
Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3
(Nueva Linea) (Importación) (co-packer)
Gráfico 12: Costo de cada caja para el formato 680
5.0 4.4
4.5 4.0
4.0 3.5
3.5
3.0
2.5
2.0
1.5
1.0
0.5
0.0
(Nueva Linea) (Importación) (co-packer)
Gráfico 13: Costo de cada caja para el formato 345

46

(Nueva línea) (Importación) (Co-packer)
Inversión ( M USD) 3,600.00 - -
Costo del Producto Formato 345(USD) 3.5 4.4 4.0
Costo del Producto Formato 680(USD) 5.8 6.7 7.0
Flexibilidad de Producción Alta Baja Media
Riesgo por Disponibilidad de Producto Baja Alta Media
Indicadores Financieros
WACC 11% 11% 11%
VAN ( M USD) 3480.57 487.94 489.91
TIR 37% NA NA
Beneficio / Costo 1.9 NA NA
Tabla 04: Cuadro comparativo de alternativas
Análisis Financiero de Cada Alternativa
Con el fin de determinar cuál de las propuestas es la más viable, se procede a realizar un
análisis financiero de cada alternativa y determinar qué propuesta mayor VAN, es decir la
propuesta que genere ganancias por encima de la rentabilidad exigida.
En el Anexo 01 se puede apreciar el detalle del análisis financiero de cada alternativa.
Desarrollo de la Propuesta Elegida
Como se puede observar de los cuadros de análisis financiero, la propuesta más factible
de realizar es la implementación de una nueva línea de envasado, para lo cual
determinarán que supuestos y restricciones tiene la propuesta elegida, a fin de poder
empezar con el desarrollo del proyecto.

47
El proyecto elegido tiene el propósito de soportar el crecimiento de la compañía a través
del incremento de la capacidad productiva y la cobertura de la demanda futura de los
productos.
Clorox en el Perú es una empresa matricial fuerte y como organización está acostumbrada
en generar rápida y exitosamente equipos de proyectos enfocados específicamente al
cumplimiento de estos. Es así como, de tratarse de un proyecto de una línea de envasados,
la dirección recaería por su naturaleza al área de ingeniería, y la tendencia sería que el
ingeniero de planta sea puesto a cargo.
Supuestos
Se han determinado los siguientes supuestos para el desarrollo del Caso de Negocio.
• La gestión financiera respaldará los recursos económicos necesarios que lleguen
oportunamente y armonice con la programación de las actividades del proyecto.
• Se cuenta con aproximadamente 800 m2 de espacio que estaría destinado para la
implementación de la nueva línea de envasado, no teniéndose programado el uso de
dicho espacio para otros proyectos de Clorox.
• La realización del Proyecto debe minimizar los impactos con las líneas de producción
existentes.
Restricciones
Se han determinado las siguientes restricciones para el desarrollo del Caso de Negocio, a
fin de brindar parámetros más claros al proyecto.

48
• El proyecto no deberá superar los USD 3.6 MM.
• El inicio de la producción está programado para el mes de marzo del año 2016.
• La ejecución del proyecto no debe impedir la operatividad normal de la planta, excepto
las planificadas desde el inicio del proyecto.
• Se eligió el proyecto que tenga un mayor VAN.
• La nueva línea de envasado tendrá una velocidad de 450 envases por minuto, para esto
se realizaran las pruebas respectivas.
• Se deberá cumplir con las fechas de entrega del Proyecto a fin de no afectar lo
planificado por Marketing.
Según el Caso de Negocio, cuyo formato se adjunta en el Anexo 02, el proyecto es viable
por contar con gerencias comprometidas con la implementación del Proyecto, además de
tratarse de un proyecto financiado por la corporación que cuenta con un presupuesto
aprobado. Asimismo, es importante destacar que se cuenta con proveedores con
experiencia en el desarrollo de proyectos similares.
Además, se puede resaltar que el proyecto es sostenible operacionalmente dado que
existe un fiel cumplimiento de los estándares de seguridad y salud ocupacional exigidas
por la compañía Clorox S.A. para la operación de la nueva línea. Asimismo, por el uso de
tecnología moderna, se logrará la minimización del producto no conforme en base a un
sistema de llenado regulado que permita cumplir de manera precisa con el volumen
descrito en la etiqueta, con lo que se alcanza la reducción de gastos de mantenimiento en
la operación. Por otro lado, se hace factible un incremento del 30% de la capacidad
productiva de la planta y la reducción de los costos operativos de producción.

49
CAPÍTULO 2
4. Marco Teórico de la Gestión de Proyectos
Introducción
LA EMPRESA es una compañía multinacional que desarrolla, elabora y comercializa
productos de consumo masivo. Tiene su casa matriz en California y se ha establecido en el
Perú desde el año de 1995. Desde sus inicios, un singular número de proyectos han
soportado el crecimiento del negocio y la gestión de proyectos juega un rol muy
importante en la generación de valor de la compañía.
En el presente Capítulo se analizará la gestión de proyectos actual de LA EMPRESA en el
Perú en busca de poder incorporar los estándares del PMI que más se adapten a la
realidad de la compañía para la dirección de proyectos.
Gestión de Proyectos en LA EMPRESA en el Perú
LA EMPRESA en el Perú cuenta con un área de ingeniería que es la encargada de
administrar el portafolio de proyectos de la planta y al igual que todas las plantas del
mundo, ésta tiene que seguir los lineamientos establecidos por la casa matriz. A pesar que
50
el negocio de LA EMPRESA no es el desarrollo de proyectos, la gestión de los mismos juega
un rol muy importante para su crecimiento. Por esta razón, la corporación cuenta con una
PMO que es administrada por la casa matriz y es la dueña del proceso de gestión de
proyectos de capital.
A continuación se describirán todos los procesos para la gestión de proyectos de capital de LA
EMPRESA en el Perú. En el Gráfico 14, se puede observar los procesos involucrados.
Aprobación de Aprobación de
Planeamiento Desarrollo y Cierre del
Inicio Prefinanciamie Financiamiento Ejecución
del Proyecto Diseño Proyecto
nto Final
Gráfico 14: Procesos de gestión de proyectos de capital de LA EMPRESA en el Perú
Proceso de Inicio
En este proceso se selecciona al gerente del proyecto en función de la criticidad del
proyecto y la disponibilidad de los recursos. En esta etapa se cuenta con un alcance básico
del proyecto que es elaborado por el gerente de planta.
(1) Entradas:
• Alcance general del proyecto

51
(2) Salida:
• Acta de constitución aprobado
Durante el proceso de inicio se tiene que elaborar el acta de constitución y el formato de
estimación de costos y es el gerente del proyecto el responsable.
a. SAT (Scope Alignment Tool. Es el acta de constitución del proyecto y se encuentra en
el proceso de inicio dentro del Gráfico 14)
Este documento es el acta de constitución del proyecto y contiene la siguiente
información:
o Alcance del proyecto
o Beneficios del proyecto para el negocio
o Efectos en la operación del negocio
o Riesgos
o Requerimientos de permisos
o Exclusiones
o Cronograma
o Recursos
o Rango de costos
o Gastos del proyecto

52
Formato de Estimación de Costos
Este documento, dentro del proceso de planeamiento del proyecto, es utilizado para
especificar los costos del proyecto por especialidades y gastos del proyecto cuyo total es
indicado en el acta de constitución del proyecto.
Proceso de Planificación del Proyecto
En este proceso se elabora el plan general del proyecto y el gerente del proyecto es el
dueño del proceso y responsable. Durante este proceso se proceden a realizar las
reuniones con el equipo del proyecto, interesados, patrocinador y clientes finales de
manera que se pueda definir la siguiente información:
• Objetivos del negocio
• Patrocinador
• Interesados
• Clientes finales
• Alcance del proyecto
• Identificación de requerimientos
• Riesgos del proyecto
• Cronograma
• Estimado de costos.
• Estrategias de comunicación
• Definición del equipo del proyecto
• Roles y responsabilidades
53
• Estrategia de gestión temprana de proyectos
• Plan de comisionamiento y validación
• Plan de cierre del proyecto
Proceso de Aprobación de Pre-Financiamiento
En este proceso se solicita un pre-financiamiento con el objetivo de desarrollar la
ingeniería de detalle para el proyecto y poder definir con mayor exactitud el alcance,
costo y riesgos.
Para este proceso se cuenta con una aplicación en el enlace compartido SharePoint
llamada PPM (Portfolio and Project Management) donde se requiere crear el proyecto en
el sistema y adjuntar todos los documentos relacionados. Esta aplicación envía las
solicitudes de aprobación vía email a cada una de las personas definidas de acuerdo a la
matriz de aprobadores de la corporación.
(1) Entradas:
• SAT aprobado
• Documentos del proyecto (SAT, estimación de costos y plan general del proyecto)
(2) Salidas:
• Pre-financiamiento aprobado y disponible

54
Proceso de Diseño y Desarrollo
En este proceso se contrata a una empresa especialista con el objetivo de desarrollar la
ingeniería de detalle del proyecto. Durante esta etapa de diseño participan miembros del
equipo del proyecto y trabajan en conjunto con la empresa contratista.
Una vez realizada la ingeniería de detalle, esta pasa por una revisión por parte del área de
ingeniería corporativa de manera que se pueda lograr una aprobación. En caso se obtenga
alguna observación esta tiene que ser corregida para una nueva revisión.
(1) Entrada:
• Documentos del proyecto (SAT, estimación de costos y plan general del proyecto)
• Estándares de ingeniería corporativa (estándares de LA EMPRESA)
(2) Salidas:
• Información técnica del proyecto (planos, memorias descriptiva y especificaciones
técnicas)
• Documento de alcance de trabajo del proyecto
• Formato de presupuesto del proyecto
• Cronograma del proyecto
• Ingeniería de detalle revisada y aprobada
• Documento con criterios de aceptación
• Plan de gestión temprana
• Documentos del proyecto actualizados
• Documento de solicitud de oferta (RFQ)

55
Proceso de Aprobación de Financiamiento
En este proceso se solicita la aprobación del financiamiento para la ejecución de proyecto
y se realiza a través de la plataforma de PPM.
(1) Entradas:
• Formato de gestión temprana
• Formato con criterios de aceptación
• Aprobación de revisión técnica del proyecto
(2) Salida:
• Presupuesto habilitado
Proceso de Licitación
Una vez que se cuenta con el presupuesto disponible para la ejecución del proyecto, se
inicia el proceso de licitación para lo cual el gerente del proyecto tiene que hacer la
entrega del documento de solicitud de oferta (RFQ-request for quotation) que es utilizado
por el área de compras para definir el alcance del proyecto e iniciar con la licitación. El
área de compras es el dueño del proceso de licitación y el encargado de la elaboración y
firma del contrato llave en mano. Para la selección de la empresa ganadora se elabora una
matriz de evaluación de proveedores que es usada para la calificación tanto técnica como
comercial.
(1) Entrada:

56
(2) Salida:
• Matriz de selección de contratista
• Contrato firmado
• Orden de compra generada.
Proceso de Ejecución
Durante el proceso de ejecución se realiza el monitoreo y ontrol de la implementación del
proyecto. Para esto se establece la línea base del alcance y tiempo del proyecto.
Dado que LA EMPRESA no es una empresa de construcción, el rol que juega en la
ejecución del proyecto es la de gestión del cronograma, supervisión de la obra y la
implementación del plan de gestión temprana. Para esto se genera un plan de puesta en
marcha, reuniones de seguimiento de avance del proyecto y reportes mensuales.
Plan de puesta en marcha: Este plan es desarrollado por la empresa contratista de
acuerdo a los estándares de LA EMPRESA y contiene la siguiente información:
• Nombre del sistema
• Alcance (listado de componentes del sistema a evaluar)
• Objetivo
• Cronograma
• Dependencias
• Requerimientos de recursos (recurso humano, materiales u otros equipos)
• Consideraciones de seguridad
57
• Protocolo de prueba de puesta en marcha
• Listado de variables a medir
Reuniones de seguimiento: Las reuniones son lideradas por el gerente del proyecto y se
dan con una frecuencia semanal o quincenal dependiendo del proyecto. En estas
reuniones son registradas en una minuta y se revisa principalmente los siguientes temas:
• Porcentaje de avance del proyecto
• Cronograma del proyecto
• Identificación de riesgos
• Valorizaciones del proyecto
Reporte Mensual: Este reporte es dirigido al patrocinador y a los principales interesados
del proyecto. La información contenida en el reporte es la siguiente:
• Porcentaje de avance del cronograma del proyecto
• Número de accidentes o incidentes
• Porcentaje de cumplimiento del flujo de pagos del proyecto
• Porcentaje de cumplimiento del flujo de gastos del proyecto
• Últimos cambios en el alcance del proyecto
• Listado de entregables principales completados
• Identificación de nuevos riesgos
• Porcentaje de avance del plan de gestión temprana
En caso de que se produzca algún cambio en alcance del proyecto durante la ejecución,
se procederá a analizar el impacto en el alcance, tiempo y costo. De ser requerido el

58
cambio, se procederá a solicitar la aprobación del cambio por parte del patrocinador y se
generará una adenda de contrato.
(1) Entrada:
(2) Salida:
• Entregables entregados y aprobados
• Protocolos de pruebas de puesta en marcha de equipos y sistemas
• Formato de cambio de alcance
• Minuta de reuniones de seguimiento
• Reporte de avance del proyecto
• Generación de adenda del contrato
• Actualización de documentos del proyecto
• Plan de gestión temprano completado
Cierre del Proyecto
En el proceso de cierre se hace la entrega oficial del proyecto al área de operaciones de LA
EMPRESA. Para esto, se hace la entrega de la documentación del proyecto y se revisa que
se hayan cumplido los criterios de aceptación.
Adicionalmente, se tiene que entregar el listado de activos del proyecto al área de
contabilidad y finanzas para su respectiva activación.

59
(1) Entrada:
• Información técnica del proyecto (planos as-built, memorias descriptivas y
especificaciones técnicas)
(2) Salida:
• Acta de entrega y conformidad
• Documentación del proyecto (manuales, planos, especificaciones técnicas)
• Manuales de operación y mantenimiento
• Listado de activos del proyecto
Propuesta según Guía del PMBOK® - 5ª Edición
LA EMPRESA se encuentra en pleno proceso de crecimiento y se ve enfrentado a
desarrollar un gran número de iniciativas que buscan aumentar los volúmenes de
producción, en una primera instancia maximizando el uso de las capacidades instaladas
para lo cual sus intervenciones pueden resultar en un daño en la producción para la
operación; por tanto, es vital contar con todos los controles que permitan maximizar las
oportunidades de éxito.
Con esto, se pretende desarrollar una metodología para la gestión de proyectos en base a
la experiencia en la ejecución de este tipo de proyectos en LA EMPRESA; de mejorar a
futuro la productividad, la seguridad y calidad de los trabajos a ejecutar; así como
también controlar de forma eficaz los costos y plazos planteados, estableciendo
requerimientos mínimos tanto a nivel organizacional, documental y contractual.

60
Por este motivo, se busca establecer una optimización en los procedimientos de la Gestión
de Proyectos, detallando los requerimientos y acciones necesarias a realizar tanto por el
equipo de proyecto como las áreas funcionales de la organización. De esta manera se
detallarán las gestiones y acciones necesarias para: obtener los fondos de inversión,
desarrollar las ingenierías asociadas, realizar la reportabilidad del proyecto, adjudicar
insumos y contratistas, realizar el inicio de obras en faena y realizar los controles de
avance e inversión.
Tal como se explicó en ítem anterior, en la actualidad LA EMPRESA tiene 5 (cinco) procesos
establecidos para la gestión de proyectos, como parte de la mejora continua de los
procesos de LA EMPRESA, se procedió determinar que procesos de la Guía del PMBOK®-
5ª Edición, puede adaptar LA EMPRESA a su sistema actual para que pueda optimizar la
gestión que actualmente tiene.
A continuación se muestran los procesos de LA EMPRESA y los de la Guía del PMBOK®-5ª
Edición a fin de determinar que procesos se pueden adaptar a la Gestión que tiene en la
actualidad LA EMPRESA.
Inicio
Para la etapa de Inicio, se mostraron los procesos que LA EMPRESA tiene en la actualidad
y los procesos de la Guía del PMBOK®-5ª Edición que pueden ayudar a mejorar los
procesos internos.
De acuerdo a la Guía del PMBOK®-5ª Edición, dentro de la etapa de inicio se desglosan los
procesos mostrados:
61
• Desarrollo del acta de constitución del proyecto
• Identificación de interesados
Como se puede observar, dentro del proceso de Inicio en ambos casos, se encuentra el
desarrollo del Acta de Constitución del Proyecto, proceso importante para poder dar inicio
a Gestión de Proyectos.
Luego de hacer la comparación respectiva, se puede observar que es necesario añadir seis
puntos al acta que actualmente maneja LA EMPRESA, los cuales se detallan a
continuación.
b. Interesados Clave:
Para tener mejor perspectiva de las personas que afectarán o se verán afectados por el
proyecto. En esta etapa inicial, se busca determinar a grandes rasgos los interesados
principales del proyecto.
c. Criterios de éxito del proyecto:
Ayudará a determinar qué características deben cumplirse a fin de considerar que el
proyecto es exitoso.
d. Requisitos de alto nivel:
Indicará las principales condiciones que deben cumplir el producto y la gestión del
proyecto.
e. Supuestos:
Dará un panorama general de las asunciones para el proyecto, es decir, se indicará el
posible evento y la incertidumbre asociada a este.

62
f. Restricciones:
Indicará cuales son los límites del proyecto y quien es la autoridad que encargada de no
trasgredir estos límites.
g. Requisitos de aprobación del cliente:
Indica que constituye el éxito del proyecto y quien decide si el proyecto es exitoso o no.
Planificación
Para la etapa de Planificación, se comparan los procesos que tiene LA EMPRESA y los
procesos de la Guía del PMBOK®-5ª Edición a fin de encontrar mejoras que puedan ayudar
a los procesos internos.
Según la Guía del PMBOK®-5ª Edición dentro de Planificación se desarrollan las siguientes
actividades:
• Desarrollar el plan para la dirección del proyecto
• Planear la gestión de los interesados
• Planear la gestión del alcance
• Recolectar los requerimientos
• Definir el alcance
• Crear la EDT
• Planear la gestión de cronograma
• Definir las actividades
• Secuenciar las actividades
• Estimar los recursos

63
• Estimar la duración
• Desarrollar el cronograma
• Planear la gestión del costo
• Estimar los costos
• Desarrollar el cronograma
• Planear la gestión del costo
• Estimar los costos
• Determinar el presupuesto
• Planear la gestión de la calidad
• Planear la gestión de los recursos humanos
• Planear la gestión de las comunicaciones
• Planear la gestión del riesgo
• Identificar los riesgos
• Realizar el análisis cualitativo de riesgos
• Planear la respuesta a los riesgos.
• Planear la gestión de las adquisiciones.
Como se puede apreciar dentro de los procesos de LA EMPRESA, se tienen establecidos
ciertos procesos de la Guía del PMBOK®-5ª Edición que son usados para la gestión de
proyectos, pero debido a la implicancia del proyecto para la empresa, se considera
necesario aumentar ciertas actividades que pueden ayudar a realizar una mejor
planificación del proyecto.

64
h. Crear la EDT
Se realizará la descomposición del trabajo de acuerdo a la Guía del PMBOK®-5ª Edición
para poder determinar cuáles son los entregables principales y los paquetes de trabajo
de cada una de las actividades.
i. Estimar los recursos
Para la estimación de recursos es necesario agregar las siguientes actividades a fin de
mejorar este proceso.
• Entregable (Según EDT)
• Actividad, para que actividad se va a asignar el recurso requerido.
• Recurso, breve descripción de recurso a utilizar.
• Cantidad
• Porcentaje de tiempo asignado al proyecto, que porcentaje del tiempo del recurso
será utilizado en el proyecto.
• Tiempo que estará asignado al proyecto, cuánto tiempo ese recurso será utilizado en
el proyecto.
j. Estimar la duración
Para la estimación de la duración de actividades es necesario agregar las siguientes
actividades a fin de mejorar este proceso.
• Descripción de actividades
• Fecha de inicio
• Tiempo requerido para la ejecución de la actividad.
• Precedencia
65
• Base de estimación del tiempo
• Supuestos de la estimación
k. Planear la gestión de la calidad
Se explicará cómo se manejará la calidad dentro del proyecto.
l. Planear la gestión de los recursos humanos
Se explicará cómo se manejará la gestión de los recursos humanos dentro del proyecto.
m. Planear la gestión de comunicaciones
Se explicará cómo se manejará la gestión de las comunicaciones dentro del proyecto.
n. Planear la gestión del riesgo
Se explicará cómo se manejará la gestión del riesgo del proyecto.
o. Identificar los riesgos
Se hará una lista de los riesgos más importantes que pueden impactar positiva o
negativamente le proyecto.
p. Realizar el análisis cualitativo de riesgos
Una vez terminada la identificación de riesgos, se procede a realizar la matriz de
probabilidad e impacto para determinar la prioridad del riesgo para el proyecto. A
continuación se muestran las actividades que debe contener esta etapa a fin de
mejorar este proceso.
• Riesgo identificado
• Breve descripción del riesgo
• El impacto del riesgo para el proyecto
• Probabilidad que el riesgo ocurra

66
• Prioridad del riesgo, para lo cual se utiliza el impacto por la probabilidad.
• Determinar qué estrategia se deberá utilizar a fin de reducir la probabilidad del
riesgo.
• Qué acciones se piensan tomar para evitar que el riesgo ocurra.
q. Planear la respuesta a los riesgos
A fin de tener una respuesta para los riesgos identificados con mayor probabilidad de
impacto. Se procede a plantear una estrategia de respuesta a los riesgos identificados.
Es importante tener en consideración que se debe tener presente los riesgos residuales
y secundarios como parte de la estrategia general de respuesta a riesgos.
r. Planear la gestión de las adquisiciones
A fin de determinar cuáles son los productos, bienes y/o servicios que se van a adquirir
para el proyecto es necesario elaborar un plan de Gestión de Adquisiciones en el cual
se especifique los siguientes puntos.
• Producto/ bien /servicio que se espera contratar
• Tipo de contratación que se realizará
• Asunciones, restricciones y límites que tendrá el contrato
Ejecución
Para la etapa de Ejecución, se hará una comparación con los procesos de la Guía del
PMBOK®-5ª Edición y los de LA EMPRESA para mejorar el procedimiento en esta etapa.
De acuerdo a la Guía del PMBOK®-5ª Edición, dentro de ejecución se desglosan las
siguientes actividades.
67
s. Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto
t. Realizar el aseguramiento de la calidad
u. Obtener el equipo de proyecto
v. Desarrollar al equipo de proyecto
w. Gestionar las comunicaciones
x. Conducir las adquisiciones
y. Gestionar la vinculación de los interesados
De acuerdo a lo mostrado en la parte superior, algunos procesos de la Guía del PMBOK®-
5ª Edición, son utilizados por LA EMPRESA, pero a fin de optimizar los procesos, se
procede a adherir nuevas actividades que permitan un mejor desempeño en el proyecto.
• Realizar el aseguramiento de la calidad
• Gestionar las comunicaciones
• Gestionar la vinculación de los interesados
Monitoreo y Control
Para la etapa de Monitoreo y Control, se hará una comparación con los procesos de la
Guía del PMBOK®-5ª Edición y los de LA EMPRESA para mejorar el procedimiento en esta
etapa.
De acuerdo a la Guía del PMBOK®-5ª Edición, dentro de ejecución se desglosan las
siguientes actividades.
• Dar Monitoreo y Control a los trabajos del proyecto.
• Realizar el control integrado de cambios

68
• Verificar el alcance
• Controlar el alcance
• Controlar el cronograma
• Controlar los costos
• Realizar el control de calidad
• Informar el rendimiento
• Seguir y controlar los riesgos
• Administrar las adquisiciones
Es importante tener en cuenta que dentro de los procesos de LA EMPRESA, en la
actualidad, no existe una etapa de Monitoreo y Control, la cual deberá incorporarse a fin
de mejorar los procesos que tiene LA EMPRESA en la actualidad.
z. Realizar el control integrado de cambios
Es importante tener establecido un formato de fácil uso para la gestión integrada de
cambios, a fin de registrar de manera ordenada los cambios que su futura evaluación.
La cual deberá contener la siguiente información.
(a) N° de cambio
(b) Fecha en la cual se realiza la solicitud d cambio
(c) Motivo de la solicitud
(d) Solicitante del cambio
(e) Quién es el/ los evaluadores del cambio
(f) Se aprueba o se rechaza el cambio
(g) Cómo se implementará el cambio

69
(h) Resultado de la implementación
Así mismo, para llevar el control de todos los cambios realizados durante la ejecución
del proyecto, es importante tener una matriz que indique la relación de entregables
aceptados y rechazados de todo el proyecto.
aa. Realizar el control de calidad
Para realizar un control adecuado de la calidad es importante tener un documento que
integre los puntos más importantes a evaluar.
Es por este motivo que se plantea incorporar un formato de control de calidad que
contenga las características mostradas.
• Área donde se realizará la control de calidad
• Responsable de medición
• Frecuencia de medición
• Factores (se mostrarán una serie de factores como la eficacia, eficiencia, relevancia,
productividad; los cuales serán medidos de acuerdo a la métrica establecida en el
Plan de Gestión de Calidad).
• Resultados (se mostrará el valor obtenido y si este ha cumplido con los
requerimientos o no).
Cierre
Para la etapa de Cierre, se muestran los procesos de la Guía del PMBOK®-5ª Edición, que
pueden ayudar a mejorar los procesos internos de LA EMPRESA.

70
De acuerdo a la Guía del PMBOK®-5ª Edición, dentro de cierre se desagregan las siguientes
actividades.
• Cerrar el proyecto
• Cerrar las adquisiciones
De acuerdo a lo mostrado en el cierre del proyecto, LA EMPRESA utiliza todos de los
procesos del Guía del PMBOK®-5ª Edición. Es por este motivo, que no se hará
modificación alguna a los procesos que tiene actualmente en LA EMPRESA.

71
CAPÍTULO 3
De acuerdo a lo establecido en el Capítulo 2, se han incluido dentro de los procesos que
actualmente tiene LA EMPRESA, algunos nuevos procesos de la Guía del PMBOK®- 5ª Edición
que ayuden a implementar un mejor sistema de Gestión para el Proyecto “Diseño e
Implementación de una Nueva Línea de Envasado”.
5. Gestión del Proyecto de “Diseño e Implementación de una Nueva Línea de Envasados”
Etapa de Inicio
Gestión de la Integración
5.1.1.1. Desarrollo del Acta de Constitución del Proyecto
(1) Entradas
Las siguientes son las entradas que se emplearan para el inicio del proyecto:
a. Enunciado del trabajo del proyecto
El Patrocinador–Gerente Internacional de Inversiones realizará una descripción narrativa
de lo que se debe entregar, basado en las necesidades actuales de LA EMPRESA y a las

72
reuniones sostenidas con las áreas involucradas en los requerimientos (Gerencia de
Planta–Gerencia de Producción) quienes manifestarían esta necesidad en base a la
demanda actual del mercado.
b. Caso de Negocio
Para la preparación del Caso de Negocio, se realizarán los pasos requeridos y obligados
de acuerdo a las capacitaciones realizadas en LA EMPRESA a todos los profesionales, así
mismo el apoyo del personal profesional con más experiencia y con proyectos anteriores
similares.
c. Factores ambientales de la empresa
• Procesos, estructura y cultura de la organización:
Información de la intranet
PMO controlada por la Casa Matriz
• Infraestructura:
Instalaciones existentes y activos
• Normas del ámbito industrial o gubernamentales:
Regulaciones de organismos de control, normas de calidad estipuladas por LA
EMPRESA.
• Recursos humanos:
Asignación de personal para el proyecto y nuevas contrataciones de ser necesarios
• Base de datos
Recopila información de LA EMPRESA en el tiempo, información de las distintas
plantas internacionales
73
d. Activos de los Proceso de la Organización
• Capital Project Management Process, que consiste en un proceso establecido y
estandarizado para la elaboración de un proyecto dentro de LA EMPRESA, el cual
puede ser hallado en el intranet.
• SAT, que hace las funciones de acta de constitución del proyecto.
• Normas y políticas LA EMPRESA
• Tecnología de comunicación disponible
• Registros y documentación de proyectos anteriores
(2) Herramientas y Técnicas
Estas son las herramientas y técnicas que se utilizarán en este proceso:
a. Juicio de expertos
Se hará uso de las opiniones de los profesionales de LA EMPRESA expertos en proyectos
similares y los designados para el Proyecto “Diseño e Implementación de una Nueva
Línea de Envasado”. También se efectuarán consultas a la PMO de la Casa Matriz.
b. Técnicas de facilitación
(3) Salidas
Las Salidas de este proceso:
a. Acta de constitución del proyecto. Anexo 03
Objetivo del proceso
Identificación de los principales interesados.

74
Generación del acta de constitución.
Responsable del proyecto
El principal responsable del proceso es el Gerente de Proyecto, quien se encargará de la
planeación y ejecución de las actividades involucradas. Adicionalmente, como parte de las
personas responsables se encuentra el Patrocinador–Gerente Internacional de Inversiones
quien tendrá la última palabra para autorizar el proyecto.
Actividades del proceso
a. Descripción del proyecto
En esta actividad se realiza la descripción del objetivo principal del proyecto, para esto se
llevarán a cabo reuniones con los usuarios responsables para determinar la justificación
del proyecto. Se menciona la situación actual, así también puede requerirse el considerar
las necesidades futuras que deberían estar incluidas en el nuevo proyecto.
Responsable: Gerente de Proyectos
Participantes: Miembros del Comité Ejecutivo LA EMPRESA.
b. Definición del alcance preliminar
Para esta actividad en reunión de comité se solicitará opiniones sobre algunos
parámetros a seguir para el proyecto, no incluéndose detalles minuciosos. Se
determinará el por qué se llevará a cabo el proyecto, lo que los usuarios esperan del
mismo.

75
c. Definición de los objetivos medibles del proyecto y los criterios de éxito asociados
En esta actividad se definirán los principales objetivos y criterios de éxito del proyecto,
que son la base fundamental para la planificación y, son considerados factores críticos.
Se requiere su cumplimiento para llegar a un buen final, y deberán estar orientados en
razón del Alcance, como por ejemplo: “La nueva línea de envasado tendrá una velocidad
de 450 envases por minuto”; del Tiempo como por ejemplo “Instalar nueva línea de
envasado en 22 meses”; del Costo, como por ejemplo: “No superar el presupuesto base
en más de 5%”; y de la Calidad, como por ejemplo: “Cumplir con los estándares
corporativos vigentes de LA EMPRESA”. Todos estos objetivos y criterios de éxitos deben
ser cumplidos durante el proyecto para poder ser considerado exitoso.
d. Definición de requisitos de alto nivel
Para esto se realiza reuniones especificas con la Gerencia de Planta, Producción, Calidad,
donde se reciben demandas operacionales prioritarias en razón de capacidad; del mismo
modo se recibe información precisa e importante de los equipos que serán importados,
también se hace referencia a los cumplimientos económicos del proyecto, estos
requerimientos son enumerados de acuerdo a cada una de las informaciones que sean
recibidas en las reuniones y sesiones de trabajo.
Participantes: Miembros del Proyecto

76
e. Definición de los supuestos y restricciones
En reunión con el equipo del proyecto se describen las premisas relacionadas con el
proyecto, Ej. “Finanzas cumplirá con las fechas de desembolso” “La importación de
equipos cumplirá con las fechas programadas de entrega” entre otros. Así también se
definen las restricciones determinadas en el proyecto, las limitaciones en tiempo, como
fecha de entrega, también espacio geográfico disponible.
f. Descripción de alto nivel del proyecto y sus límites
En reuniones y sesiones de trabajo con el Gerente de Construcción, Gerente Técnico,
Líder de Calidad y Gerente del Proyecto se logra describir a mayor detalle en compras de
maquinarias, calidad en razón de pruebas, características generales, protocolos,
estrategias que debe cumplir en el Proyecto de “Diseño e Implementación de una Nueva
Línea de Envasados”
g. Riesgos de alto nivel
Se logra definir la causa raíz y posible impacto en términos de alcance, tiempo, costos y
calidad de los riesgos.

77
h. Resumen cronograma de hitos
En reunión con los miembros del equipo del proyecto se determina cuáles serían los
hitos del proyecto. Estos logros conseguidos por los equipos serían las evidencias de
avance del Proyecto y las herramientas de comunicación para con el Patrocinador.
• Inicio del Proyecto 02/01/2015
• Ingeniería conceptual finalizada 25/02/2015
• Ingeniería detalle finalizada 14/07/2015
• Órdenes compra de maquinaria 10/04/2015
• Licitación concluida para la ejecución de obras 27/10/2015
• Inicio de obras 26/10/2015
• Pruebas FAT realizadas 29/09/2015
• Recepción de maquinaria en planta 01/12/2015
• Línea instalada 15/01/2016
• Arranque de línea 04/03/2016
• Fin de la curva de arranque 04/06/2016
Responsable: Gerente de Construcción – Ingeniero EIC
Participantes: Miembros del Equipo Proyecto
i. Resumen del presupuesto
El Gerente del Proyecto gestiona la aprobación del presupuesto inicial que se espera
asignar al Proyecto de “Diseño e Implementación de una Nueva Línea de Envasados”. En
él se contempla, la elaboración de la ingeniería de detalle, la ejecución en si del

78
proyecto, la compra de maquinarias de importación, la gestión del proyecto, reservas de
contingencia y gestión.
Participantes: Gerente de Planta –Gerente de Finanzas- Supervisor de Planta
EDT Nombre del Entregable Costo ( PEN) Costo ( USD)

1 Nueva Línea de Envasado S/. 9,921,034.80 $ 3,200,333.81
1.1 Ingeniería S/. 621,340.00 $ 200,432.26
1.2 Adquisiciones del Proyecto S/. 6,633,194.00 $ 2,139,740.00
1.3 Ejecución del Proyecto S/. 2,582,720.80 $ 833,135.74
1.4 Gestión del Proyecto S/. 83,780.00 $ 27,025.81
Sub Total S/. 9,921,034.80 $ 3,200,333.81
Contingencia de Actividades (10%) S/. 992,103.48 $ 320,033.38
Reserva de contingencia S/. 148,490.00 $ 47,900.00
Línea base del Costo S/. 11,061,628.28 $ 3,568,267.19
Reserva de Gestión S/. 84,849.00 $ 27,370.64
Presupuesto S/. 11,146,477.28 $ 3,595,637.83
Tabla 05: Resumen del presupuesto del proyecto
j. Requisitos de aprobación del proyecto
De acuerdo a las políticas de LA EMPRESA, el acta de entrega del proyecto debe estar
firmada por el Gerente General de LA EMPRESA Perú y debe contar con las validaciones
de evaluación y aprobación del Gerente de Producción, Gerente de Finanzas, Gerente de
Planta y Gerente de Proyectos respectivamente en cada una de sus áreas y requisitos
establecidos.
k. Asignación del Gerente de Proyecto
En reunión de comité ejecutivo se toma la decisión de asignar a un miembro de
ingeniería como Gerente de Proyecto del Proyecto de “Diseño e Implementación de una

79
Nueva Línea de Envasados”, esta designación es validada y respaldada por los miembros
de equipo del proyecto, asimismo su nivel de autoridad considera:
• Decisión sobre la programación detallada de los recursos humanos del proyecto.
• Decisión sobre los proveedores y contratos del proyecto, el nivel de aprobación en
razón del alcance de costo del proyecto.
• Decisión sobre modificaciones en la línea base del proyecto.
l. Generación y aprobación de documento acta de constitución del proyecto
Esta actividad se basa en realizar un documento que autorice formalmente al proyecto.
La aprobación del acta corresponde al Patrocinador (Gerente de Internacional de
Inversiones).
Responsable: Gerente de Proyecto
Participantes: Miembros del Equipo del Proyecto
Acta de Constitución del Proyecto:
El acta de constitución del proyecto es la salida de la ejecución de las actividades definidas
durante el proceso, los resultados obtenidos de cada actividad se incluyen en el acta de
constitución la cual autorizará formalmente al proyecto. (Ver Anexo 03)
Formalización del acta:
El Patrocinador, Gerente de Proyecto y Gerente General de LA EMPRESA, proceden a la
firma del Acta de Constitución.

80
Gestión de Interesados
5.1.1.2. Identificación de los Interesados
(1) Entradas
Se requieren los siguientes documentos para la correcta identificación de los
interesados.
a. Acta de constitución del proyecto
En el punto 5 de este documento (Anexo 03) se identifican los interesados claves.
Estos interesados son, en principio, los que tienen implicancia directa e inmediata en el
proyecto. Pero además, es importante observar otros puntos del acta de constitución
como los requisitos de alto nivel y las restricciones en donde se observan otros
interesados que cuentan con la autoridad para la toma de decisiones.
b. Documentos de adquisición
Dado que el proyecto se trata de la implementación de una nueva línea de envasados,
esto implica la adquisición de maquinarias así como de mano de obra externa y, por
tanto, es importante considerar los documentos referidos a la adquisición en la gestión
correspondiente.
La selección de proveedores, elaboración del SOW, contratos, facturas, pagos, entre
otros documentos requeridos para la adquisición vincula a una serie de interesados
tanto internos como externos.
En la identificación de interesados los factores ambientales de la empresa que suelen
influir pueden ser internos como externos.

81
Internos:
• Procesos, estructura y cultura de LA EMPRESA como estándares corporativos,
existencia de una PMO manejada por su casa matriz.
• Recursos humanos: en coordinación con esta área se determina y se asigna al
personal que estará implicado en el presente proyecto, y de ser necesario, las nuevas
contrataciones.
• Base de datos de la intranet con información de LA EMPRESA a nivel mundial. Esto
puede brindar una mejor referencia para la identificación de interesados.
• Asesoría legal: cabe mencionar que es un factor importante dado que todo proyecto,
y en especial los acuerdos y/o contrato deben contar con la revisión y aprobación
legal.
Externos:
• Normas gubernamentales y estándares internacionales que pueden influir en las
revisiones y/o fiscalizaciones que se efectúen, por ejemplo, por Indeci o Ministerios
como el de Trabajo. Por mencionar, tenemos el Código Nacional de Electricidad, las
Normas ISO 14000 e ISO9000, algunas NTP, entre otras.
d. Activos de los procesos del a organización
estandarizado para la elaboración de un proyecto dentro de LA EMPRESA.
• SAT, que hace las funciones de acta de constitución del proyecto.
• Prácticas y guías establecidas por LA EMPRESA como Clorox Engineering Practices CES
4.12.020 Versión 2.0, System Operating Guide-Document Contents and Templates-

82
Versión 1.0, System Operating Guide-Creation and Maintenance, CES 4.12.022 –
Versión 2013, entre otros.
a. Análisis de interesados
En base a las recomendaciones de la Guía del PMBOK®-5ª Edición, se efectuará un
análisis de cada interesado evaluando el poder, la influencia, el interés y el impacto,
además del nivel de participación que puede ser el de líder (L), promotor (P), indiferente
(I), neutral (N) y resistente (R). Luego, en función a dicha información se elaboran las
matrices de poder-interés, poder-influencia e influencia-impacto para conocer la real
situación de los interesados dentro del proyecto.
Así tenemos que el Patrocinador, quien a su vez es el Gerente Internacional de
Inversiones de LA EMPRESA Internacional, cuenta en la realidad con un 10 en poder,
interés, influencia e impacto en una escala del 1 al 10, siendo su nivel de participación la
de promotor y la situación deseada es mantenerlo en dicha situación por ser favorable al
proyecto.
Por otro lado, tenemos a la empresa contratista cuyo poder, influencia e impacto son
extremadamente bajas pero su interés es relativamente alto mientras que su
participación es de promotor en la situación actual y, lo que se desea es que se
mantenga en dicha situación.

83
Este análisis contribuirá a idear la manera de mejorar la situación de los interesados en
función al proyecto a través del plan de gestión de los interesados. El análisis en su
totalidad se encuentra en la Matriz de Interesados (Anexo 43).
b. Juicio de expertos
En esta etapa de inicio, el principal experto es el Gerente del Proyecto quien es
designado por el área de ingeniería de LA EMPRESA, así como el equipo que será
conformado para el presente proyecto. Otro experto importante es la PMO de la Casa
Matriz.
c. Reuniones
En esta etapa, el Gerente del Proyecto efectúa reuniones y coordinaciones con la alta
gerencia, además de efectuar consultas a las diversas áreas relacionadas al proyecto.
Reuniones virtuales para consultas específicas a través de los comunicadores del Outlook
como es el Lynk.
(3) Salidas
a. Registro de interesados
Como producto final de esta etapa, se obtiene el registro de interesados el cual no sólo
cuenta con los interesados claves, sino es un abanico amplio de interesados en diversos
niveles. Ver Anexo 45.
Siendo un proyecto de instalación de una nueva línea de envase, el registro de
interesados contempla en un 70% a miembros de LA EMPRESA.

84
5.1.1.3. Registro de Interesados
Cabe mencionar que en el registro de interesados del presente proyecto, no sólo se
identifica al interesado por su nombre, cargo, entidad a la que pertenece, datos de
contacto, sino también se le ha identificado en qué etapa ejerce influencia cada
interesado y si dicha influencia es favorable o contraria al proyecto, así como el grado del
mismo (alto, medio o bajo). Además, se describe en el registro la necesidad y/o
expectativa así como el requisito exigido por cada uno y su criterio de aceptación. (Ver
Anexo 45).
Es así que por ejemplo se identifica al Gerente Comercial como uno de los interesados. Su
necesidad es que se cumpla el proyecto en el plazo establecido para iniciar la producción y
cumplir con la venta proyectada y su participación es regular y favorable en la etapa de
inicio, planificación y cierre. Así también, se reconoce que el requisito exigido por este
interesado es que se cumpla con el tiempo establecido en el proyecto, siendo su criterio
de aceptación el cierre del proyecto e inicio de la producción en dicho tiempo.
Etapa de Planificación
Gestión de la Integración del Proyecto
5.1.1.4. Desarrollo del Plan para la Dirección del Proyecto
Para este proceso es importante definir y coordinar todos los planes secundarios e
incorporarlos al plan integral para la dirección del proyecto. El objetivo de este Plan es
documentar toda la información base para el desarrollo del trabajo del proyecto.
85
El plan para la dirección del proyecto define la manera en que el proyecto se ejecuta,
monitorea, controla y cierra. Este proceso se elabora de manera progresiva mediante
actualizaciones, y se controla y aprueba mediante el Control Integrado de Cambios. Más
adelante, se indica cuál es la metodología del Control Integrado de Cambios para el
Proyecto “Diseño e Implementación de una Nueva Línea de Envasado”.
A continuación se muestran las entradas, herramientas y salidas del Plan para la Dirección
de Proyectos.
(1) Entradas
a. Acta de constitución del Proyecto (Ver Anexo 03)
b. Salidas de Otros Procesos
Las salidas de los procesos de Alcance, Tiempo, Costo, Calidad, Recursos Humanos,
Comunicaciones, Interesados y Adquisiciones forman parte de a la creación del plan de la
dirección del Proyecto.
Además los cambios realizados sobre los documentos pueden requerir actualizaciones al
plan para la dirección del proyecto.
c. Factores Ambientales de la Empresa
• Internos
o Procesos, estructura y cultura de la organización: LA EMPRESA tiene procesos y
estructura establecida. Toda esta información se encuentra en el intranet para fácil
acceso de los colaboradores.

86
o Recursos Humanos: LA EMPRESA posee un área de RRHH que determina las
contrataciones del nuevo personal y el desarrollo de nuevos talentos en toda la
organización.
o Administración de personal: LA EMPRESA tiene una política establecida para las
horas extras y días compensatorios.
o Sistemas de autorización de trabajos de LA EMPRESA: LA EMPRESA tiene formatos
establecidos para autorización de los trabajos. Todos estos formatos se pueden
encontrar en la intranet.
o Canales de comunicación: LA EMPRESA tiene establecido los canales de
comunicación de acuerdo a la estructura organizacional de la empresa. Es decir, la
comunicación es diferente de acuerdo al nivel jerárquico del interesado y del
proyecto en ejecución.
o Base de datos: Debido a que LA EMPRESA es una empresa transnacional tiene todos
los datos para estimación de costos, información de estudio de riesgos dentro de la
intranet de la empresa. Esta intranet, además, contiene datos de proyectos pasados
y un estándar de cómo se debe elaborar los proyectos.
• Externos
o Normas Gubernamentales:
 Norma LEY N° 28305, Ley de Control de Insumos Químicos y Productos
Fiscalizados.
 Manual de Bioseguridad NORMA TÉCNICA N° 015 - MINSA / DGSP
 Decreto Supremo 024-2013-EF

87
o Condiciones del mercado: La demanda de los productos de LA EMPRESA se ha
incrementado, por tal motivo, se busca ejecutar nuevos proyecto a fin de cubrir con
la demanda creciente.
o
Clima Político: “El Perú es una de las economías de más rápido crecimiento en la
región y se espera que continúe como tal en el mediano plazo. Los estimados más
recientes de crecimiento del PBI para el 2014 están por encima del promedio de la
región (3.5% contra 1.2% respectivamente). La inflación se ha mantenido baja
dentro del intervalo objetivo en el 2013 (2.9%). Un entorno externo aún favorable,
políticas macro-económica prudentes y reformas estructurales profundas se han
combinado para apoyar este escenario de alto crecimiento y baja inflación en el
Perú. Recientemente, el país puede estar entrando a un periodo desafiante, ya que
el impulso del crecimiento se desaceleró en el 2013 por efecto de condiciones
externas adversas, un declive correspondiente en la confianza interna y una
reducción de la inversión.” 8
d. Activos de los Procesos de la Organización
Es el producto intelectual plasmados en formatos, en un sistema computacional. LA
EMPRESA Internacional, tiene un proceso establecido para la elaboración del proyecto
llamado “Capital Project Management Process”.
Dentro de este sistema se divide en 5 procesos establecidos:
i. Iniciación
8
Referencia: http://www.bancomundial.org/es/country/peru/overview
88
• Herramienta de alineamiento del alcance (SAT): Es el acta de constitución del
proyecto que se debe elaborar. El programa ayuda a enviar automáticamente al
correo de los aprobadores definidos por la compañía LA EMPRESA en EEUU.
• Requerimiento de espacio para el proyecto: Se hace un requerimiento de espacio
físico dentro de la planta para poder ejecutar el proyecto.
Una vez aprobada esta etapa (no hay un tiempo establecido para la aprobación),
continúa la elaboración del plan del proyecto.
ii. Plan de Proyecto
• Lista de chequeo del proyecto: Es la lista previa para la elaboración del plan de
proyecto.
• Plan del proyecto: Elaboración del plan del proyecto.
• Plan de Comunicaciones: Se indica quienes son los interesados clave del proyecto y
cómo será la comunicación con cada uno de ellos.
• Cronograma del proyecto: Se desarrolla el cronograma detallado del proyecto.
• Requerimiento de servicios de ingeniería externa.
• Lista de chequeo de entregables preliminares de Ingeniería.
Se aprueba la etapa de pre factibilidad para continuar con el desarrollo y diseño.
iii. Desarrollo y diseño
• Alcance del proyecto
• Requerimiento de cambio del alcance
• Voz del interesado: Se consulta con los interesados clave para recopilar los
requisitos más importantes respecto al desarrollo y diseño del proyecto.

89
• Criterio de éxito: Se determinan los criterios de éxito para esta etapa.
• Revisión técnica: Se realiza la revisión técnica.
• Resumen ejecutivo: Se desarrolla un resumen para enmarcar los aspectos más
importantes del proyecto.
Se aprueba la etapa de factibilidad del proyecto para continuar con la ejecución.
iv. Ejecución
• Seguridad: Predicción del riesgo
• Contratista: Seguridad y reglas de trabajo
• Elaboración de especificaciones técnicas
• Logística: Elaboración de términos de referencia
• Formatos del campo contractual: Es la elaboración del contrato
• Reuniones de seguimiento.
Una vez terminado el proyecto, se presenta un acta de cierre del proyecto para
proceder a cerrar el proyecto.
v. Cierre del proyecto
• Generación de activos para la empresa.
• Lista de chequeo para el cierre del proyecto.
A continuación se muestran el procedimiento estandarizado por LA EMPRESA que
forma parte de los activos de procesos de la organización.

90
Gráfico 15: Procedimiento del “Capital Project Management Process” de LA EMPRESA
a. Reuniones
Para la elaboración del Plan de la dirección de Proyectos, se ha utilizado el juicio de
expertos para obtener la siguiente información:
• Desarrollar los detalles técnicos y de gestión que se incluirán en el plan para la
dirección del proyecto.
• Determinar los recursos y los niveles de habilidad necesarios para llevar a cabo el
trabajo del proyecto.
• Determinar qué documentos del proyecto estarán sujetos al proceso formal de
control de cambios.
(3) Salidas
El plan para la dirección del proyecto es el documento que describe el modo en que el
proyecto será ejecutado, monitoreado y controlado. Tiene como objetivo integrar y
consolidar todos los planes de los procesos de planificación.
a. Las líneas bases del proyecto: Incluyen, entre otras cosas:
• Línea base del alcance (Ver Anexos 12, 13, 14)
• Línea base del cronograma (Ver Anexos 17)

91
• Línea base de costos (Ver Anexo 23)
b. Los planes secundarios incluyen, entre otros:
• Plan de gestión del alcance (Ver Anexo 10)
• Plan de gestión del cronograma (Ver Anexo 17)
• Plan de gestión de los costos (Ver Anexo 24)
• Plan de gestión de la calidad (Ver Anexo 27)
• Plan de gestión de los recursos humanos (Ver Anexo 32)
• Plan de gestión de las comunicaciones (Ver Anexo 34)
• Plan de gestión de los riesgos (Ver Anexo 35)
• Plan de gestión de las adquisiciones (Ver Anexo 50)
• Plan de gestión de los interesados (Ver Anexo 44)
c. El plan para la dirección del proyecto puede incluir, lo mostrados a continuación:
• El ciclo de vida seleccionado para el proyecto y los procesos que se aplican en cada
etapa.
• Plan de gestión de cambios que documente el modo en que se monitorearán y
controlarán los cambios.
Gestión del Alcance del Proyecto
El objetivo de esta Gestión es definir qué se incluye y que no se incluye en el proyecto de
manera que se pueda garantizar el éxito del proyecto. Se incluirán los requisitos,
características y especificaciones que son necesarias para la implementación de la nueva
línea de envasado, esta gestión no ayudara asegurar que se incluya únicamente el trabajo
92
requerido para completar con éxito el proyecto, respaldado por la Guía del PMBOK®-5ª
Edición
5.1.1.5. Planificar la Gestión del Alcance
En este proceso se definirán todos los procesos y el trabajo para que el proyecto tenga
todas las características y funciones previstas. En este plan se establecen las políticas,
procedimientos, procesos y herramientas a utilizar en la gestión del Alcance. El
responsable de este proceso es el gerente del proyecto.
(1) Entradas:
En este proceso se documentará, definirá, verificará y controlará el alcance del Proyecto:
a. Acta de Constitución (Anexo 03)
b. Factores Ambientales
La empresa cuenta con un proceso establecido para la gestión de proyectos que será
completado con procesos y herramientas de la Guía del PMBOK® - 5ª Edición.
c. Activos de los Procesos de la Organización
La empresa cuenta con información de proyectos anteriores y una estructura definida
para el plan de gestión del proyecto.
a) Juicio de Expertos
La empresa cuenta con ingenieros por especialidades para la implementación de este tipo
de proyecto a nivel corporativo. Para el presente proyecto se han establecido 03

93
especialistas que en conjunto con el gerente del proyecto elaborarán el plan de gestión
del alcance.
b) Reuniones
El desarrollo del plan se realizará mediante reuniones del equipo del proyecto con la
participación mínima de los 03 especialistas asignados.
(3) Salidas:
La salida de este proceso es:
a) Plan de Gestión del Alcance del Proyecto
Puede ser visualizado en el Anexo 10. Este plan es el resultado principal del proceso
planificación y describe cómo se definirá el Alcance del Proyecto, incluyendo cómo se
realizará la recopilación de requisitos.
A continuación se desarrollarán cada uno de los procesos definidos dentro del plan de
gestión del alcance.
5.1.1.6. Recopilación de Requisitos
En este proceso se procede a documentar las necesidades, deseos y expectativas de los
interesados del proyecto. El responsable de este proceso es el gerente del proyecto.
(1) Entradas:
a. Plan de Gestión de interesados
Este plan nos permite determinar el nivel de compromiso e involucramiento de los
interesados en el proyecto. Ver Anexo 44.

94
b. Acta de Constitución
Este documento nos muestra los requisitos de la organización. Ver Anexo 03.
c. Registro de Interesados
Este documento nos permitirá identificar a las personas de las cuales se recolectarán los
requisitos. Ver Anexo 45.
a) Entrevistas, cuestionarios
A través de esta técnica se procederán a realizar entrevistas a los interesados para poder
identificar sus requisitos.
b) Técnicas grupales de toma de decisiones
Una vez que se cuenta con el listado general de los requisitos de los interesados. Se
procede a tomar decisión de sobre cuales formarán o no parte del proyecto. Este Listado
tiene que ser aprobado por el patrocinador.
(3) Salidas
a) Listado de Requisitos del Proyecto
En este documento se muestran los requisitos que cumplen con las necesidades del
Proyecto y forman parte de la línea base del alcance. El listado final se puede ver en el
Anexo 11.
El responsable del proceso del proceso es el gerente del proyecto.

95
5.1.1.7. Definición del Alcance
En este proceso se elaborará una descripción detallada del proyecto y del producto para la
nueva línea de envasado. Su desarrollo es fundamental para su éxito ya que proporcionará
un entendimiento común entre los interesados del proyecto. El responsable de este
proceso es el gerente del proyecto.
(1) Entradas:
a. Acta de Constitución del Proyecto. Ver Anexo 03.
b. Factores Ambientales:
completado con procesos y herramientas de la Guía del PMBOK®-5ª Edición. El listado
general de factores ambientales se puede observar en el Anexo 19.1.
c. Activos de los Procesos de la Organización
LA EMPRESA cuenta con información de proyectos anteriores y un sistema para la
elaboración de nuevos proyectos (Capital Project Management Process). El listado de
activos de la organización se pueden observar en el Anexo 19.2.
d. Plan de gestión del alcance del proyecto. Ver Anexo 10.
La empresa cuenta con ingenieros por especialidades para la implementación de este
tipo de proyecto a nivel corporativo. Para el presente proyecto se han establecido 03
especialistas quienes en conjunto con el gerente del proyecto definirán el alcance.

96
b. Talleres coordinados
Para el presente proyecto se establecerán talleres para definir el alcance del proyecto
con la participación de los especialistas del proyecto.
(3) Salidas:
a. Enunciado del Alcance del Proyecto
Este documento describe de forma detallada los entregables del proyecto que
conforman la línea base del alcance. El detalle del documento se puede observar en el
Anexo 12.
5.1.1.8. Creación de la EDT
Durante este proceso se elabora la estructura de desglose de trabajo (EDT) que se utiliza
para describir el alcance del proyecto según sus entregables. La EDT está conformada por
entregables, los cuales se dividen en componentes más pequeños y manejables que nos
permitan planificar de una forma más fácil el proyecto. Estos componentes de último
nivel de descomposición son denominados paquetes de trabajo. El responsable del
(1) Entradas
a. Acta de Constitución del Proyecto (Anexo 03)

97
a. Descomposición
Esta herramienta es utilizada para subdividir el alcance del proyecto en entregables más
pequeños y manejables. Para lo cual se establecerán reuniones con los especialistas del
proyecto.
b. Juicio de Expertos
La empresa cuenta con ingenieros por especialidades para la implementación de este
tipo de proyecto a nivel corporativo. Para el presente proyecto se han establecido 03
especialistas quienes en conjunto con el gerente del proyecto elaborarán la EDT.
(3) Salida
a. Línea Base del Alcance
Corresponde a la referencia del Alcance usada para verificar el cumplimiento del trabajo
realizado, debe ser aprobada por el patrocinador y está conformado por la siguiente
información:
• Enunciado del Alcance del Proyecto (Ver Anexo 12).
• Estructura de desglose del trabajo – EDT (Ver Anexo 13).
• Diccionario del EDT (Ver Anexo 14).
Al final de la elaboración del EDT se ha identificado paquetes de trabajo críticos para el
proyecto, tales como:
• Pruebas de Envasado Formato 345
• Pruebas de Envasado Formato 680

98
• Importación de Maquinarias.
Gestión del Tiempo
El objetivo de la Gestión del Tiempo es cumplir con el proyecto a tiempo, logrando el
alcance, en tiempo, costo y calidad requerida por el cliente.
En esta etapa se desarrollará el plan de gestión del tiempo para el Proyecto de “Diseño e
Implementación de una Nueva Línea de Envasados”. En este plan se establecen las
políticas, procedimientos y herramientas a utilizar en cada uno de los procesos
establecidos.
5.1.1.9. Planificación de la Gestión del Cronograma
En esta etapa se desarrollará el plan de gestión del tiempo para el Proyecto de “Diseño e
Implementación de una Nueva Línea de Envasados”. En este plan se establecen las
políticas, procedimientos y herramientas a utilizar para la gestión del tiempo en cada uno
de los procesos de acuerdo a lo establecido en el capítulo 2 del presente documento.
(1) Entradas:
A continuación se detallan los documentos necesarios para poder realizar desarrollar el
plan de gestión del tiempo:
a. Acta de constitución. (Anexo 03)
b. Factores ambientales de LA EMPRESA:

99
c. Activos de procesos de la organización: LA EMPRESA cuenta con experiencia en el
desarrollo de este tipo de proyectos dado que cuenta con una gran cantidad de
plantas en el mundo que utilizan una tecnología similar. Para el desarrollo de este
plan se tiene disponible la siguiente información:
• Listado estándar de hitos principales a considerar en los proyectos de línea de
envasado.
• Tiempos estimados de fabricación e importación de maquinarias.
• Recursos estándares a utilizar en los proyectos de implementación de líneas de
envasado.
(2) Herramientas:
Las herramientas utilizadas para el desarrollo del plan son las siguientes:
a. Reuniones:
Son usadas en general para trabajar en todas las áreas de conocimiento de la gestión del
Proyecto de “Diseño e Implementación de una Nueva Línea de Envasados”.
b. Juicio Experto:
Se solicita la participación de los especialistas para la implementación del Proyecto de
“Diseño e Implementación de una Nueva Línea de Envasados”.

100
(3) Salida:
Plan de Gestión del Tiempo
5.1.1.10. Definición de las Actividades
En este proceso se identificará las actividades a realizar con el propósito de conseguir los
entregables del proyecto. Para esto es necesario contar con el EDT a nivel de paquetes de
trabajo y se procede a descomponer estos en componentes más pequeños que son los
que nos proporcionan las actividades necesarias para lograr los entregables del proyecto.
(1) Entradas
a. Línea base del Alcance
• Entregables, restricciones y supuestos del proyecto
• Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)
• El diccionario de la EDT
b. Activos de los procesos de la Organización (Anexo 19.2)
• Estructura de hitos principales para la implementación de los proyectos de línea de
envasado
• Lecciones aprendidas de proyectos de implementación de líneas de envasado en el
Perú y otros países de la corporación.
c. Factores Ambientales:

101
Las herramientas a usar para este proceso son:
a) Estructura de Desglose del Trabajo (EDT):
Subdivisión de los paquetes de trabajos en componentes más pequeños y fáciles de
trabajar. Estos componentes son las actividades que permitirán lograr el entregable del
proyecto.
b) Juicio de expertos:
Se trabajará en conjunto con los especialistas asignados para el Proyecto de “Diseño e
Implementación de una Nueva Línea de Envasados”.
(3) Salidas
a) Lista de actividades:
Esta lista contiene todas las actividades necesarias para lograr todos los entregables del
proyecto. Se incluye un identificador para cada actividad y la descripción tendrá el
suficiente detalle para que los miembros del equipo del proyecto comprendan el trabajo
a realizar. Anexo 16.
b) Listado de hitos:
Puntos de verificación o eventos importantes dentro del Proyecto. Anexo 17.
El responsable de este proceso es el gerente del proyecto y se requiere de la participación
mínima del ingeniero EIC, ingeniero envasado y el consultor.

102
5.1.1.11. Secuenciación de las Actividades
En este proceso se determinan las dependencias entre actividades y las secuencias en las
que se ejecutan. Se tiene que asegurar que todas las actividades tengan al menos una
actividad sucesora o predecesora, a excepción de la primera y la última. Se debe de tener
en cuenta los hitos definidos para el proyecto ya que pueden influir en la secuenciación de
actividades. El responsable de este proceso es el gerente del proyecto y se requiere de la
participación mínima del ingeniero EIC, ingeniero envasado y el consultor.
(1) Entradas
a. Listado de actividades y listado de hitos:
La lista de actividades contiene las actividades e hitos del Cronograma necesarias para la
implementación del proyecto que deben ser secuenciadas.
b. Enunciado del Alcance del Proyecto:
El alcance descrito para cada entregable permitirá dar la secuencia lógica de trabajo de
las actividades.
Para el proceso de secuenciar actividades se utilizará la siguiente técnica:
a. Determinación de dependencias:
La secuenciación se dará basado en 02 conceptos y se desarrollará utilizando el software
Ms Project 2013.
• Obligatoria: Es una dependencia que hay que cumplir obligatoriamente.

103
• Discrecional: Es una dependencia de secuencia lógica entre actividades en función al
conocimiento del trabajo a realizar.
(3) Salidas
a. Listado de actividades con secuenciación y dependencias (Anexo 16)
5.1.1.12. Estimación de los Recursos de las Actividades
La estimación de recursos se realiza en función del listado de actividades definidas para
lograr los entregables del proyecto. Los tipos de recurso a definir para las actividades son
del tipo personal, material o maquinarias. Se debe de indicar que cantidad de recurso se
tiene que utilizar para el desarrollo de cada actividad.
(1) Entradas
a. Listado de Actividades:
Contiene todas las actividades del proyecto.
b. Activos de los procesos de la Organización:
Formatos y procedimientos de la gestión corporativa de LA EMPRESA. Anexo 19.2.
c. Factores Ambientales de la Empresa:
LA EMPRESA tiene establecido un mínimo de especialistas que se tienen que involucrar
en el desarrollo de proyectos de líneas de envasado con el objetivo de cumplir con los
estándares de la corporación. Para este proyecto se requerirán al menos los siguientes
recursos corporativos: Ingeniero EIC e Ingeniero de Envasado.

104
Para los entregables en los que la empresa no cuente con la experiencia se opta por la
decisión de comprar. En el Anexo 19.1 se define que entregables del proyecto se han
decidido compra.
a. Estimación Ascendente:
Se estima en función del detalle de cada actividad y se suman los recursos necesarios
para cada actividad. En el caso de los entregables donde la empresa ha decidido comprar
(Ver Anexo 20), la empresa asigna recursos para actividades seguimiento y control.
b. Análisis de Alternativas:
Se aplicará para los entregables donde LA EMPRESA no tiene experiencia en la
implementación o construcción como es el caso del Proyecto de “Diseño e
Implementación de una Nueva Línea de Envasados”. Se estima en función del detalle de
cada actividad y se suman los recursos necesarios para cada actividad. En el caso de los
entregables donde la empresa ha decidido comprar (Ver Anexo 20), la empresa asigna
recursos para actividades seguimiento y control.
(3) Salidas
a. Requerimientos de recursos para las actividades del proyecto. Ver Anexo 20.
El responsable de este proceso es el gerente del proyecto y se requiere de la participación
mínima del ingeniero EIC, Ingeniero de Envasado y el consultor.

105
5.1.1.13. Estimación de la Duración de las Actividades
Este proceso utiliza información sobre el alcance del trabajo de la actividad, los tipos de
recursos necesarios, las cantidades de recursos estimados y los calendarios de
disponibilidad de los recursos. De esta forma se podrá establecer el periodo de trabajo
necesario para completar la actividad.
(1) Entradas
a. Listado de actividades con atributos:
Se requiere del listado de actividades donde se indique la secuencia de ejecución
(actividades predecesoras).
b. Requerimiento de Recursos:
Listado de recursos asignados a las actividades.
c. Calendario de Recursos:
Esta información nos permitirá ver la disponibilidad que tienen los recursos para el
desarrollo del proyecto y poder estimar la duración de la actividad.
d. Registro de Riesgos:
Listado de Riesgos del proyecto que incluye un plan de respuesta.
e. Factores Ambientales y Activos de los procesos de la Organización:
Se cuenta con información histórica, base de datos y lecciones aprendidas de proyectos
anteriores. (Anexo 19.1 y 19.2)

106
a. Estimación Paramétrica:
• Con recursos tipo Personal: La duración es representada en función de la cantidad
de horas hombres se requiere para cada actividad y la disponibilidad.
• Recursos tipo Máquina: La duración es estimada de acuerdo a la propuesta enviada
por el fabricante.
• Recursos tipo material: Conformado por todos los entregables o actividades que se
han decidido comprar de acuerdo al análisis hacer o comprar (Ver Anexo 46). La
duración para la ejecución de estos entregables son los tiempos ofrecidos por la
empresa contratista de acuerdo a las cotizaciones obtenidas.
b. Análisis de Reserva:
Se agregará un tiempo adicional a las actividades que serán ejecutadas por las empresas
contratistas. Esta reserva no será adicionada en las actividades sino se considerará como
una reserva de tiempo para contingencias. El rango de tiempo será entra el 5 y 10% del
tiempo ofrecido por la empresa contratista y será definida por el equipo del proyecto.
(3) Salidas
a. Estimación de duración de Actividades:
Listado con las duraciones para cada una de las actividades del proyecto con la cantidad
probable de periodos laborables que serán necesarios para completar una actividad. Ver
Anexo 16.
107
El responsable de este proceso es el gerente del proyecto y se requiere la participación
mínima del ingeniero de envasado, ingeniero EIC y el consultor.
5.1.1.14. Desarrollo del Cronograma
En este proceso se integra los procesos anteriores y se desarrollará con el uso del
software Ms Project 2013
(1) Entradas
a. Lista de actividades
b. Secuenciación de Actividades
c. Requisitos y calendario de recursos: Los calendarios contienen información sobre la
disponibilidad de los recursos a lo largo del Proyecto.
d. Estimados de la duración de las Actividades.
e. Enunciado del alcance del Proyecto: Incluye restricciones y supuestos que pueden
afectar al desarrollo del cronograma
f. Asignaciones de Personal al Proyecto
g. Factores ambientales y Activos de los Procesos de la Organización: Para el desarrollo
del cronograma se utilizará el software Ms Project 2013. Dentro de los hitos del
proyecto se incluirán los mínimos establecidos por la organización. Anexos 19.1 y
19.2.
108
a. Método de la ruta crítica:
Este método permitirá desarrollar el cronograma del proyecto en función del cálculo de
fechas teóricas de inicio y finalización tempranos y tardíos para todas las actividades, sin
considerar las limitaciones de recursos.
b. Optimización de recursos:
Se ajustará la participación de los recursos en las actividades en función de la demanda
y provisión de los mismos. Se aplicará la Nivelación de Recursos para asegurar la
participación del Ingeniero de Envase e Ingeniero EIC en las actividades que se les asigne,
por lo que la nivelación de puede modificar la ruta crítica e incrementar la duración
Cronograma.
c. Compresión del Cronograma:
Consiste en reducir o acortar la duración del cronograma, sin modificar el alcance, se
utilizará en como opción en caso de que se tengan retrasos en la ejecución del
cronograma. Las técnicas utilizadas para ello son:
• Compresión (Crashing): Consiste en agregar recursos para acortar la duración. Se
debe conseguir la máxima compresión con el menor coste posible.
• Ejecución rápida (Fast-tracking): Consiste en realizar actividades paralelamente en el
tiempo para acortar el cronograma. Sólo es aplicable en actividades que pueden
superponerse.
109
(3) Salidas
a. Cronograma del Proyecto: Debe de contener como mínimo la fecha de inicio y
término de cada actividad del proyecto. (Anexo 21) Debe de contener lo siguiente:
• Diagrama Gantt del Proyecto
• Diagrama de Hitos del Proyecto (Ver Anexo 17)
• Ruta Crítica del cronograma (Ver Anexo 22)
mínima del Ingeniero de Envasado, Ingeniero EIC y el consultor. El Cronograma es enviado
al Sponsor, el cual debe aprobar el documento para proseguir con el proyecto.
A continuación de desarrollará el cronograma para el Proyecto de “Diseño e
Implementación de una Nueva Línea de Envasados” de acuerdo al plan de gestión de
tiempo establecido. La definición de actividades, secuenciación, estimación de recursos y
duración de las actividades se puede observar en el Anexo 20.
El cronograma ha sido desarrollado utilizando el software MS Project 2013. En la Tabla 06
se puede observar el cronograma de los entregables del Proyecto de “Diseño e
Implementación de una Nueva Línea de Envasados”.

110
EDT Nombre de tarea Duración Inicio Final

1 Nueva Línea de Envasado 340 días Vie 02/01/15 Jue 21/04/16
1.1 Ingeniería 140 días Mie 07/01/15 Mar 21/07/15
1.1.1 Ingeniería conceptual 36 días Mie 07/01/15 Mie 25/02/15
1.1.2 Ingeniería de detalle 79 días Jue 02/04/15 Mar 21/07/15
1.2 Adquisiciones del Proyecto 202 días Mie 18/02/15 Vie 27/11/15
1.2.1 Licitación para compra de Maquinarias 156 días Mie 18/02/15 Jue 24/09/15
1.2.2 Importación de Maquinarias 160 días Lun 20/04/15 Vie 27/11/15
1.2.3 Licitación para Servicio de Ingeniería de detalle 25 días Mie 25/02/15 Mie 01/04/15
1.2.4 Licitación para la Implementación del Proyecto 76 días Lun 03/08/15 Mar 17/11/15
1.3 Ejecución del Proyecto 116 días Jue 29/10/15 Jue 07/04/16
1.3.1 Sistemas de Abastecimiento Instalados 85 días Mie 18/11/15 Mar 15/03/16
1.3.2 Línea de Envasado Instalada 71 días Jue 29/10/15 Jue 04/02/16
1.3.3 Sistemas Generales Instalados 50.25 días Jue 19/11/15 Jue 28/01/16
1.3.4 Puesta en Marcha 45 días Jue 04/02/16 Jue 07/04/16
1.4 Gestión del Proyecto 340 días Vie 02/01/15 Jue 21/04/16
1.4.1 Acta de Constitución del Proyecto 3 días Vie 02/01/15 Mar 06/01/15
1.4.2 Plan General del Proyecto 119 días Jue 19/02/15 Mar 04/08/15
1.4.4 Cierre del Proyecto 10 días Vie 08/04/16 Jue 21/04/16
Tabla 6: Cronograma de los Entregables del Proyecto
Estimación de Recursos
LA EMPRESA cuenta con ingenieros especialistas que participan de los distintos proyectos
de la compañía a nivel internacional, al no ser una empresa de construcción su
participación en los proyectos es la de la elaboración de la ingeniería y la gestión del
proyecto. Debido a las características de los recursos con los que cuenta LA EMPRESA, los
entregables de la implementación del proyecto han sido contratados. En el Anexo 46, se

111
detallan los entregables que LA EMPRESA ha decidido hacer o comprar. Para el presente
proyecto se ha definido los siguientes recursos:
a. Recursos Tipo Personal
• Gerente del Proyecto
• Gerente de Construcción
• Ingeniero EIC
• Ingeniero de Envasado
• Supervisor HSE del Proyecto
• Supervisor de Calidad del Proyecto
• Asistente COMEX
• Abogado
b. Recursos Tipo Material
• Artículos de Oficina.
• Implementación de los sistemas de Abastecimiento.
• Implementación de la línea de Envasado.
• Implementación de los Servicios Generales
c. Recursos Tipo Material
• Máquina Posicionadora
• Máquina Etiquetadora
• Máquina Llenadora
• Máquina Tapadora
• Máquina Empacadora
112
• Máquina Robot Paletizador
• Tolva
De acuerdo al plan de gestión del tiempo, la estimación de los recursos de tipo personal
son calculados en función de las horas /hombre requeridas para cada actividad. En la
Tabla 07 se puede observar la cantidad de horas requeridas para cada recurso de LA
EMPRESA. En el Anexo 20 se muestran todos los recursos requeridos para cada actividad.
Nombre del Recurso Horas / Hombre

Gerente del Proyecto 603.6 horas
Gerente de Construcción 309.47 horas
Ingeniero EIC 750.4 horas
Ingeniero de Envasado 863.6 horas
Supervisor HSE del Proyecto 128.4 horas
Supervisor de Calidad del Proyecto 134.4 horas
Asistente COMEX 122 horas
Gestor de Compra 307.6 horas
Asesor Legal 82.4 horas
Tabla N° 7: Estimación de recursos tipo personal
Ruta Crítica del Proyecto
Una vez que se cuenta con el cronograma del proyecto, con ayuda del MS Project 2013,
calculamos la ruta crítica del proyecto. En el Anexo 22, se muestran todas las actividades
que forman parte de la ruta crítica del proyecto.
De todas las actividades que conforman la ruta crítica se ha definido que los entregables
para las adquisiciones del proyecto son las de mayor criticidad dado que algún retraso en
la firma de los contratos e importación de las maquinarias pueden retrasar la

113
implementación y puesta en marcha de la nueva línea de envasado. En el Anexo 22, se
muestra las actividades de la ruta crítica del proyecto donde se ha considerado una
reserva de contingencia de tiempo de 15 días y en el Anexo 17 se muestran los hitos del
proyecto. Estos indican el cumplimiento de los entregables o los eventos importantes del
proyecto.
El promedio de la duración de proyectos similares en la región está dentro del rango de 15
a 20 meses. La duración estimada para el presente proyecto es de 18 meses y se
encuentra dentro del rango de ejecución estándar. En proyectos anteriores se ha definido
que el entregable para las adquisiciones es crítico en la ejecución del proyecto, cualquier
retraso en la llegada de las maquinarias afectará en gran medida la puesta en marcha de
la nueva línea de envasado, su cumplimiento en fecha juega un rol importante para
terminar la implementación a tiempo.
Gestión de los Costos
El objetivo de la gestión de los costos en esta etapa consiste en asegurar que los
entregables del proyecto se desarrollen dentro del presupuesto aprobado.
Se ha establecido dos procesos en la gestión de costos del proyecto para la etapa de la
planificación: proceso de estimación de costos y determinación del presupuesto.
5.1.1.15. Planificación de la Gestión de Costos
El objetivo es asegurar que los entregables del proyecto se desarrollen dentro del
presupuesto aprobado.
114
Se ha establecido dos procesos en la gestión de costos del proyecto para la etapa de la
planificación: proceso de estimación de costos, proceso de determinación del presupuesto
y proceso de seguimiento y control del presupuesto.
5.1.1.16. Estimación de los Costos
En este proceso se determina la primera aproximación que se presenta para la aprobación
del proyecto en sus etapas tempranas y debe de estar basado en la EDT. El modo de
formulación utilizado es el de abajo hacia arriba donde se desarrolla el cálculo por unidad
de trabajo de cada actividad y cada sub-actividad. Es una evaluación cuantitativa de los
costos probables de los recursos necesarios para completar las actividades del Proyecto.
(1) Entradas:
a. Plan de Gestión de Costos
b. Plan de Gestión de Recursos Humanos.
c. Línea Base del Alcance (Enunciado del Alcance, EDT y diccionario del EDT).
d. Cronograma del Proyecto.
e. Registro de Riesgos.
f. Factores Ambientales.
g. Activos de los proceso de la Organización ( Base de datos de proyectos anteriores)

115
(2) Herramientas:
a. Estimación Paramétrica:
Se utilizará este método para estimar los costos de las actividades donde se requieran en
forma parcial o total recursos de LA EMPRESA y no externos.
b. Reuniones grupales:
Se emplearán reuniones para poder definir en equipos los costos para las actividades
donde no se cuente los costos unitarios.
c. Análisis de Propuestas:
Se define el costo de las actividades del proyecto con base en las propuestas de
vendedores calificados. Esto se realiza para las actividades donde se requiera recursos
del tipo material. Para este Proyecto de “Diseño e Implementación de una Nueva Línea
de Envasados”, se ha definido como material los siguientes entregables, esto de acuerdo
a la estimación de recursos mostrada en el Anexo 20.
• Artículos de Oficina.
• Implementación de los sistemas de Abastecimiento.
• Implementación de la línea de Envasado.
• Implementación de los Servicios Generales
(3) Salida:
a. Estimación de costos de las actividades

116
El responsable de la Elaboración de la estimación de las actividades es el gerente del
proyecto y es el mismo quien definirá el porcentaje de contingencia de acuerdo a los
criterios de LA EMPRESA:
• Estimación conceptual : +/- 35%
• Estimación factibilidad: 15% - 35%
• Estimado definitiva : 5% - 10%
Para el caso de este proyecto se debe de considerar un estimado definitivo dado que se
cuenta con la ingeniería de detalle del proyecto.
A continuación se realizará la estimación del costo de las actividades del proyecto para
cada entregable. Para el caso de los recursos de tipo personal, los costos de
hora/hombre están definidos por la corporación y se listan en la Tabla 08.
Nombre de Recurso Tipo de Recurso Costo Estándar
Gerente del Proyecto Personal S/. 250.00/hora
Gerente de Construcción Personal S/. 80.00/hora
Ingeniero EIC Personal S/. 200.00/hora
Ingeniero de Envasado Personal S/. 200.00/hora

Supervisor HSE del Proyecto Personal S/. 55.00/hora
Supervisor de Calidad del Proyecto Personal S/. 55.00/hora
Asistente COMEX Personal S/. 20.00/hora
Gestor de Compra Personal S/. 30.00/hora

Tabla 08: Costos unitarios de los recursos tipo personal para el proyecto
117
Para el caso de los recursos de tipo máquina, estos son calculados en base a cotizaciones
de los proveedores y se muestran en la Tabla 09. Estos corresponden a todas las
máquinas que se van a comprar y formarán parte de la nueva línea de envasado y
conforma el 50% de costo del proyecto.
Tipo de Costo en
Nombre del Recurso
Recurso Cotización
Máquina Posicionadora Máquina S/. 750,000.00
Máquina Etiquetadora Máquina S/. 920,000.00
Máquina Llenadora Máquina S/. 750,000.00
Máquina Tapadora Máquina S/. 900,000.00
Máquina Empacadora Máquina S/. 1600,000.00
Robot Paletizador Máquina S/. 850,000.00
Tabla 09: Estimación de costos de los recursos tipo máquina para el proyecto
Por otro lado, LA EMPRESA no cuenta con recursos propios para la implementación de la
nueva línea. Por lo que los entregables para instalaciones son estimadas a través del
análisis de cotizaciones de proveedores. En la Tabla 10, se muestran los costos de para
de la implementación de cada uno de los entregables y los artículos de oficina para la
gestión del proyecto. En el Anexo 03, se detalla la estimación para cada actividad del
proyecto.
Nombre del Recurso Tipo de Recurso Costo

Desarrollo de la Ingeniería de
Material S/. 200,000.00
Detalle
Implementación de la Línea
Material S/. 1,500,000.00
de Envasado
Tabla 10: Estimación de costos para los recursos de tipo material
118
En el Anexo 23 se muestra el detalle de los costos para cada actividad y entregable
proyecto. Estos han sido calculados en función del listado de estimación de recursos
mostrado en el Anexo 20.
Una vez que se cuenta con la estimación de costo de las actividades, se procede a
determinar el presupuesto del proyecto para lo cual se ha establecido utilizar la técnica
de suma de costos. En la Tabla 11, se muestra el presupuesto general del proyecto y el
Anexo 25 se detalle el presupuesto.
EDT Nombre del Entregable Duración Costo ( PEN) Costo ( USD)

1 Nueva Línea de Envasado 340 días S/. 9,921,034.80 $ 3,200,333.81
1.1 Ingeniería 140 días S/. 621,340.00 $ 200,432.26
1.1.1 Ingeniería conceptual 36 días S/. 227,300.00 $ 73,322.58
1.1.2 Ingeniería de detalle 79 días S/. 394,040.00 $ 127,109.68
1.2 Adquisiciones del Proyecto 202 días S/. 6,633,194.00 $ 2,139,740.00
1.2.1 Licitación para compra de Maquinarias 156 días S/. 9,366.00 $ 3,021.29
1.2.2 Importación de Maquinarias 160 días S/. 6,103,920.00 $ 1,969,006.45
Licitación para Servicio de Ingeniería de
1.2.3 25 días S/. 10,044.00
detalle $ 3,240.00
Licitación para la Implementación del
1.2.4 76 días S/. 509,864.00
Proyecto $ 164,472.26
1.3 Ejecución del Proyecto 116 días S/. 2,582,720.80 $ 833,135.74
1.3.1 Sistemas de Abastecimiento Instalados 85 días S/. 371,473.33 $ 119,830.11
1.3.2 Línea de Envasado Instalada 71 días S/. 1,774,133.47 $ 572,301.12
1.3.3 Sistemas Generales Instalados 49.5 días S/. 178,316.00 $ 57,521.29
1.3.4 Puesta en Marcha 45 días S/. 258,798.00 $ 83,483.23
1.4 Gestión del Proyecto 340 días S/. 83,780.00 $ 27,025.81
1.4.1 Acta de Constitución del Proyecto 3 días S/. 3,600.00 $ 1,161.29
1.4.2 Plan General del Proyecto 119 días S/. 62,900.00 $ 20,290.32
1.4.3 Documentación para la Ejecución del 10 días S/. 10,080.00 $ 3,251.61
119
Proyecto
1.4.4 Cierre del Proyecto 10 días S/. 7,200.00 $ 2,322.58
Sub Total S/. 9,921,034.80 $ 3,200,333.81
Contingencia de Actividades (10%) S/. 992,103.48 $ 320,033.38
Reserva de contingencia S/. 148,490.00 $ 47,900.00
Presupuesto ( PEN) S/. 11,146,477.28 $ 3,595,637.83
Tabla 11: Presupuesto del Proyecto de “Diseño e Implementación de una Nueva Línea de Envasados”
Como se puede observar en la Tabla 11, el presupuesto solicitado para la
implementación de la nueva línea de envasado es de 3.6 MM USD, el cual es superior en
20% al presupuesto solicitado para la implementación de la línea de envasado del 2010
en la planta de Perú. Se ha identificado que la tecnología utilizada para el proceso de
empacado y paletizado para la nueva línea de envasado es superior para este proyecto,
permitiendo mejorar la calidad del producto y alcanzar un incremento velocidad del
10% con respecto a la línea de envasado anterior.
Adicionalmente, se ha asignado en el presupuesto una contingencia de actividades igual
al 10% del estimado de costos de las actividades del proyecto. Esto está definido en el
plan de gestión de costos y para el presente proyecto el tipo de estimado será definitivo
(+/- 10%). Asimismo, se ha considerado un presupuesto para reserva de contingencia
cuyo detalle se puede ver en plan de respuesta al riesgo (Ver Anexo 35)
120
5.1.1.17. Determinación del Presupuesto
El presupuesto base consiste en la suma de los costos establecidos en cada sub actividad
de la EDT, la reserva de contingencia y la reserva de gestión.
(1) Entradas:
a. Plan de Gestión de Costes
b. Línea Base del Alcance
c. Estimación de costo de las estimaciones y base de las estimaciones
d. Calendario de Recursos y Cronograma
e. Registro de Riesgos (respuestas para la prevención de riesgos, así como para estimar
la reserva de contingencia)
(2) Herramientas:
a. Suma de Costos: Básicamente se suman todos los costos de las actividades del
cronograma a nivel de trabajo y luego a nivel superior de la EDT.
b. Relaciones Históricas: Se utiliza data histórica de proyectos anteriores para poder
realizar estimaciones análogas y/o paramétricas.
(3) Salida:
Línea base de desempeño del costo. En el Anexo 26 se puede observar la Curva S del
proyecto.
121
El responsable de este proceso es el gerente del proyecto y una vez establecida la línea
base de desempeño del costo, esta tiene que ser aprobada por el patrocinador.
Gestión de la Calidad
El objetivo de la gestión de la calidad en esta etapa del Proyecto de “Diseño e
Implementación de una Nueva Línea de Envasados”, considera la gestión de calidad como
parte de los procesos, con esto se determinan las responsabilidades, objetivos, políticas y
estándares de calidad para poder concluir satisfactoriamente el proyecto y que este a su
vez, sea aceptado.
5.1.1.18. Planificación de la Gestión de Calidad
Para poder determinar cuáles fueron los aspectos a considerar dentro de la calidad del
proyecto de nueva línea de envasado, se necesitó el listado de actividades y el diccionario
EDT. Así también, es necesario contar con la línea base del cronograma, registro de
interesados, línea base del costo, registro de riesgos. Luego de contar con esta
información se realizaron reuniones de trabajo para definir preliminarmente que áreas o
departamentos de la empresa deberán ser involucrados para realizar una revisión
detallada de cada una de las actividades del proyecto. En este proceso se identifican los
requisitos de calidad del proyecto.
(1) Entradas:
a. Línea Base del Alcance
• Enunciado del Alcance (Ver Anexo 12)

122
• EDT (Ver Anexo 13)
• Diccionario del EDT (Ver anexo 14)
b. Línea base del cronograma (Ver Anexo 18)
c. Línea base de costos (Ver Anexo 23)
d. Registro de Interesados (Ver Anexo 45)
e. Registro de Riesgos (Ver Anexo 36)
f. Documentación de Requisitos (Ver Anexo 11)
g. Factores Ambientales de la Empresa
• Procesos, Estructura y Cultura de la organización:
LA EMPRESA tiene procesos y estructura establecida. Toda esta información se
encuentra en el intranet de LA EMPRESA para fácil acceso de los colaboradores.
• Canales de comunicación:
LA EMPRESA tiene establecido los canales de comunicación de acuerdo a la
estructura organizacional de la empresa. Es decir, la comunicación es diferente de
acuerdo al nivel jerárquico del interesado y del proyecto en ejecución.
• Base de datos:
Debido a que LA EMPRESA es una empresa transnacional tiene todos los datos para
estimación de costos, información de estudio de riesgos dentro de la intranet de la
empresa. Esta intranet, además, contiene datos de proyectos pasados y un estándar
de cómo se debe elaborar los proyectos.

123
h. Activos de los Procesos de la Organización
puede ser hallado en el intranet. (Anexo 19.2)
• Acta de constitución del Proyecto.
• Normas y Políticas LA EMPRESA como: Prácticas de Ingeniería CES 4.12.020 Versión
2.0, Guía del Sistema Operativo de documentos Contenidos y Plantillas- Versión 1.0,
Guía del sistema operativo Creación y mantenimiento, CES 4.12.022 - Versión 2013,
etc.
• Registros y Documentación de Proyectos anteriores en LA EMPRESA
a. Análisis Costo Beneficio
El Costo-Beneficio en la parte de calidad de un proyecto y de acuerdo a la Guía del
PMBOK®-5ª Edición, son los principales beneficios que cumplir en razón de los requisitos
de calidad, estos pueden brindar una mayor productividad, menores costos y una mayor
satisfacción de los interesados. Para el caso del proyecto Nueva Línea de Envasado las
actividades de calidad que se desarrollen permitirán comparar el costo del plan de
Gestión de Calidad con los beneficios que se pueden obtener, esto implica hacer las
cosas bien dentro de los límites establecidos de calidad para el presente proyecto.
124
b. Reuniones
El equipo del proyecto, realizaron reuniones de planificación en las que fueron invitados
el Gerente de proyectos y el Patrocinador (Gerente de Capital), esta técnica es muy
utilizada en LA EMPRESA ya que está orientada a la gestión de procesos en
aseguramiento y control de calidad, a fin de obtener o facilitar información así como de
tomar acciones.
(3) Salidas
a. Plan de Gestión de Calidad
En este informe se describe como el equipo del proyecto asignado por LA EMPRESA
incluye los procesos y actividades del Proyecto “Diseño e Implementación de una Nueva
Línea de Envasado”. En él se determinan responsabilidades, objetivos y las políticas de
calidad de la estandarizadas y usadas por LA EMPRESA, así mismo también implementa
la mejora continua a fin que el proyecto cumpla con los requerimientos iniciales. (Ver
Anexo 27)
Para obtener el Plan de gestión de Calidad debe desarrollarse de la siguiente manera:
i. Planificar la Calidad
Para poder planificar se plasma en un documento de consenso donde se concretan las
grandes decisiones del Proyecto “Diseño e Implementación de una Nueva Línea de
Envasado” y que orienten al equipo del proyecto hacia una mejor gestión.
Para este plan se consideran 3 procesos:
• Realizar el Aseguramiento de la Calidad

125
• Realizar el Control de la Calidad
• Realizar el Mejoramiento continuo
Para la el presente plan se utilizan los estándares internacionales como ASHRAE, ASME,
ANSI, ASTM, ICEA, IEEE; además de documentos internas de LA EMPRESA, como
Normas de Control de Calidad, Recomendaciones y conclusiones surgidas de los
últimos proyectos realizados. Asimismo, la supervisión de actividades está respaldada
por las pruebas, inspecciones y documentación de LA EMPRESA. Para este proyecto se
consideran también las normas internacionales de Calidad.
Se determina al Supervisor de Calidad como responsable de cumplimiento del Plan de
Gestión de Calidad. Dentro de las principales responsabilidades del Supervisor de
Calidad se considera:
• Recomendar mejoras en los procesos y políticas de calidad
• Controlar las métricas establecidas para medir la calidad
• Revisar la calidad antes de finalizar el entregable
• Evaluar el impacto en la calidad cada vez que cambia el alcance, tiempo, costo,
riesgos y recursos.
• Destinar tiempo para realizar mejoras de calidad
• Asegurar que se utilice el control integrado de cambios
Es importante mencionar el desarrollo de una política del calidad del proyecto que
asegure el cumplimiento de las necesidades y requerimientos de los interesados del
Proyecto de “Diseño e Implementación de una Nueva Línea de Envasados” y que este

126
alineado a la políticas de LA EMPRESA, las mismas que están orientadas a alcanzar un
alto nivel de satisfacción de los clientes. Esta política se desarrolla en reuniones entre el
Supervisor de Calidad, Gerente de Construcción e Ingeniero de Envasado y apoyados en
las normas ISO 9000 a través de los procedimientos de aseguramiento de calidad. La
creación de esta política debe contar con la aprobación del Gerente de Proyecto.
ii. Realizar el Aseguramiento de Calidad
En la etapa del Proyecto de “Diseño e Implementación de una Nueva Línea de
Envasados”, el proceso de Realizar el Aseguramiento de la Calidad, es la aplicación
sistemática de las actividades planificadas relativas a la calidad, para asegurar que el
Proyecto. Con el utilice todos los procesos necesarios para cumplir con los requisitos de
Calidad. Este proceso tiene el propósito de garantizar que el equipo de Proyecto
empleé las actividades necesarias y establecidas para satisfacer los requisitos de
Calidad, se determinó en reunión de comité que este proceso se ejecutara
auditándolos, mediante auditorias pre – programadas donde se podrán asegurar los
estándares de Calidad establecidos por LA EMPRESA así como las métricas establecidas
dentro del Plan de Gestión de Calidad. Ver Anexo 27.
Así mismo se determinaron 5 auditorías, las cuales han sido incluidas en el cronograma
del proyecto:
• Auditoria 1: Proceso de definición de requerimientos y especificaciones de
maquinarias.
A fin de verificar el proceso, se revisa lo establecido en el Plan de Gestión del
Alcance y relacionado a los requerimientos y especificaciones de las maquinarias

127
consideradas para el Proyecto “Diseño e Implementación de una Nueva Línea de
Envasados”. Las auditorías realizadas por el Supervisor de Calidad tiene el objetivo
de verificar el cumplimiento de las especificaciones, en esta auditoria se contempla
la documentación previa enmarcada en los requisitos entregados por los
interesados claves, se realiza también la revisión preliminar de los diseños y
cálculos elaborados por el Ing. EIC y Ing. Envasado, así como la evaluación de los
requisitos esenciales de Seguridad, Materiales a trabajar en las pruebas, se piden
las certificaciones de los proveedores ganadores o participantes del proceso de
licitación.
Para esta Auditora se utiliza el Formato de lista de verificación.
Esta auditoria contara con un informe que contenga la descripción de hechos,
resultados de la auditoria, conclusiones y recomendaciones.
• Auditoría 2: Proceso de Licitación.
A fin de verificar el proceso, se revisa lo establecido en el Plan de Gestión de
Adquisiciones y relacionado a las bases de licitación consideradas para el Proyecto
“Diseño e Implementación de una Nueva Línea de Envasados”, siendo el principal
objetivo examinar el proceso de contratación y adjudicación, verificando la correcta
aplicación de actividades administrativas durante la licitación y que los adjudicados
cumplan con todos los requerimientos legales, técnicos, económicos.
Contempla:
Cumplimiento Procedimientos Adquisiciones – Especificaciones Equipos –
Cumplimiento órdenes de compra - Capacitación operarios de LA EMPRESA

128
Para esta Auditora se utiliza el Formato de lista de verificación. Anexo 28.
• Auditoría 3: Proceso Revisión Técnica e Ingeniería de Detalle.
Alcance y relacionado a los revisión Técnica e Ingeniería de Detalle consideradas
para el Proyecto “Diseño e Implementación de una Nueva Línea de Envasados”. El
principal objetivo es evitar problemas severos en la etapa de diseño, con estas
auditorías se evitan paros en campo que son costosos. Para la ejecución de esta
Auditoria se utilizara el software disponible por LA EMPRESA y que pueden ayudar
en el proyecto en la predicción de características del proyecto, evaluación de
problemas potenciales, identificar modificaciones que reducen las posibilidades de
problemas futuros.
La Auditoria contempla:
resultados de la auditoria, conclusiones y recomendaciones
• Auditoría 4: Proceso de Pruebas FAT.
Alcance y relacionado a las pruebas de aceptación del equipo y consideradas para
el Proyecto “Diseño e Implementación de una Nueva Línea de Envasados”. Previo a
la entrega de los equipos LA EMPRESA necesita asegurarse que el equipo opere
como es debido, para esto se verifican todas las especificaciones y requerimientos

129
se cumplan. Los beneficios que pueden obtenerse en el cumplimiento están
relacionados a la confianza en el equipamiento, apoyo en la prevención de
penalidades contractuales, quejas, asegura la calidad del equipo.
La Auditoria contempla la verificación del cumplimiento de las pruebas FAT en lo
siguiente:
Pruebas de Equipos – Pruebas de Funcionalidad - Pruebas de Desempeño – Pruebas
de Instalación – Pruebas de Funcionalidad y Desempeño in situ
Para la ejecución de esta Auditoria se utilizara el formato de listas de verificación
para las Pruebas FAT.
• Auditoria 5: Proceso de Comisionamiento.
Alcance y relacionadas con el comisionamiento y puesta en marcha consideradas
para el Proyecto “Diseño e Implementación de una Nueva Línea de Envasados”,
con esto se debe confirmar si se está cumpliendo con los requerimientos y
especificaciones, del mismo modo se debe identificar el cumplimiento de
reglamentos, normas. Se estableció realizar la Auditoria de acuerdo a la
recopilación de información disponible y su clasificación, puesta en marcha del
Sistema de Abastecimiento, Instalación de la Línea de envasado e instalación de
sistemas generales, revisión de cada uno de ellos en base al alcance, así como el
cumplimiento de los procedimientos operativos establecidos por LA EMPRESA. En

130
estricto rigor es la Auditoria de todas las etapas del proyecto, diseño, obras civiles e
instalación de maquinarias, proceso de arranque, comprobación de sistemas e
infraestructura, validación de máquinas, validación producto. La duración de esta
auditoria es considerada en realizarse en un mínimo de dos semanas, esto también
dependerá de la complejidad y cumplimiento del cronograma del proyecto.
iii. Realizar el Control de Calidad
Realizar el Control de Calidad es el proceso por el cual se monitorean y registran los
resultados específicos de la ejecución de las actividades de calidad, a fin de determinar
el desempeño y recomendar cambios necesarios.
Se han establecido los siguientes documentos para ser usados durante este proceso.
• Lista de verificación de Auditorias
Ver Anexo 29
• Criterios de selección de proveedores para licitaciones.
Ver Anexo 49
• Formato de Pruebas FAT
Ver anexo 30
• Protocolo de Pruebas de Calidad para arranque de máquinas.
Se debe tomar en consideración lo siguiente:
o Correcto Diseño que asegure una buen operación
o Verificación al 100% operativa del motor
o Verificación alimentación eléctrica
o Conectividad entre maquinas

131
o Encendido de equipos
• Protocolo de Pruebas de Calidad para el producto
o Información sobre el tipo de prueba
o Aseguramiento de la calidad en el laboratorio de prueba
o Definición de acciones a ejecutar
o Número de pruebas
o Verificación Materiales
o Realización del ensayo
o Evaluación estadística
o Valoración resultados
o Desarrollo de informe
Si las acciones correctivas o preventivas recomendadas determinan un cambio
importante al plan de gestión del proyecto, se deberá realizar mediante el proceso
de control integrado de cambios.
• Normas de Control de Calidad
Las normas de Calidad son el modelo, criterio a seguir y se encuentran aprobadas
por LA EMPRESA, también se cuenta con las normas de reconocimiento
internacional que proporcionan una serie de directrices para ser cumplidas en el
Proyecto “Diseño e Implementación de una Nueva Línea de Envasados” que tiene
la finalidad de definir. (Ver Anexo 27)
El Proyecto y sus entregables deben cumplir con las siguientes normas:
o Prácticas de Ingeniería CES 4.12.020.

132
o Sistema de Guía de funcionamiento de Documento Contenido y plantillas
o Sistemas Manual de funcionamiento de la Creación y mantenimiento, CES
4.12.022.
o Ingeniería Equipo Especificación
o Procedimientos P & ID
o Eléctricos y Controles Requisitos para equipos y paneles Industrial.
o Código Nacional de Electricidad
o NTP 399.450:2008: eficiencia energética de motores de corriente alterna,
trifásicos, de inducción, tipo jaula de ardilla, de propósito general, potencia
nominal de 0,746 kW a 149,2 kW. Límites y Etiquetado
o NTP IEC 60921.2005: Balastos para lámparas fluorescentes tubulares.
Requerimiento de funcionamiento.
o NTP IEC 60598-2-22.2007: Requisitos particulares. Luminarias para alumbrado
de emergencia
iv. Realizar el Mejoramiento Continuo
“La Administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será
llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se
busca” Eduardo Deming (1996).
La importancia del mejoramiento continuo está orientada a mejorar las debilidades y
afianzar las fortalezas de la organización.
Se puede considerar como ventaja:
• La concentración de esfuerzo en procedimientos puntuales,

133
• Se consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
• Incrementa productividad
• Contribuye a la adaptación de los procesos
El ciclo de la mejora continua desarrolla 4 aspectos:
• Planificar: Se establece objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados
de acuerdo con los requisitos de los usuarios-
• Hacer: Implementar los procesos
• Verificar: Realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos
respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el usuario.
• Actuar: Tomar acciones para mejorar continuamente al desempeño de procesos
Cuando se encuentren deficiencias en los procesos se seguirá los siguientes pasos como
parte de la implementación de mejora continua. Ver Anexo 27.
• Delimitar el proceso
• Determinar la oportunidad de mejora
• Tomar información sobre el proceso
• Analizar la información levantada
• Definir las acciones correctivas para mejorar el proceso
• Aplicar las acciones correctivas.
• Verificar si las acciones correctivas han sido efectivas
• Estandarizar las mejoras logradas para hacerlas parte del proceso
v. Actualizaciones de los Documentos del Proyecto
• Registro de Interesados
134
• Matriz de asignación de responsabilidades
• EDT y Diccionario EDT
Gestión de los Recursos Humanos
5.1.1.19. Planificación de la Gestión de los Recursos Humanos
El Plan de Gestión de los Recursos Humanos (RRHH) del proyecto Nueva Línea de
Envasado tiene como finalidad incluir los procesos que organizan y dirigen el equipo del
proyecto. El proyecto está compuesto por las personas a quienes se les ha asignado roles
y responsabilidades para llevar a cabo el proyecto.
(1) Entradas:
a. Factores Ambientales
• Procesos, Estructura y Cultura de la organización
encuentra en el intranet de LA EMPRESA para fácil acceso de los colaboradores
• Sistemas de autorización de trabajos de LA EMPRESA
• Infraestructura
LA EMPRESA tiene formatos establecidos para autorización de los trabajos. Todos
estos formatos se pueden encontrar en la intranet de LA EMPRESA.
• Canales de comunicación

135
• Base de datos
de cómo se debe elaborar los proyectos
b. Activos de los procesos de la organización
LA EMPRESA en base a proyectos pasados cuenta con informes de lecciones aprendidas,
así como información disponible de los profesionales que estuvieron a cargo de otros
proyectos quienes son el principal soporte para planificar el Proyecto “Diseño e
Implementación de una Nueva Línea de Envasados”. Anexo 19.2.
Guía del sistema operativo Creación y mantenimiento, CES 4.12.022 Versión 2013,
Entre Otros.

136
c. Plan de Gestión del proyecto
Este documento incluye los requerimientos de recursos de las actividades de
aseguramiento de calidad, riesgos, procura que se usaron para identificar los roles y
responsabilidades.
d. RBS del Proyecto
En este documento se descompone los recursos del proyecto y el tipo de recurso. Anexo
32.1.
b. Organigramas y descripciones de puestos
Usando esta herramienta se logra diseñar el organigrama del equipo del Proyecto. Las
descripciones de cada miembro de equipo se realizan de acuerdo a la información de
proyectos similares que se realizaron con anterioridad en LA EMPRESA.
(3) Salidas
a. RAM - Roles y Responsabilidades
Documento en el que se describe el Rol, nivel de autoridad y responsabilidades, así como
de las competencias de cada uno de los puestos involucrados en el presente proyecto en
LA EMPRESA. Anexo 31.
b. Organigramas del Proyecto
c. Plan de Gestión de Personal

137
Para llevar a cabo el Plan de Gestión de Personal, el área encargado de gestión es
Recursos Humanos, propio de LA EMPRESA. Este departamento se encarga de
seleccionar, contratar, capacitar, reconocer, recompensar y desarrollar los equipos de
trabajo para la operación de LA EMPRESA y estos a su vez de acuerdo a las
coordinaciones de cada proyecto son asignados, como es el caso del proyecto Nueva
Línea de Envasado. Este plan también contiene el perfil y funciones para cada puesto,
también los niveles de autoridad, estructura de plantilla, fechas de cumplimiento de
requerimiento y todos los aspectos relacionados a la dimensión humana de LA
EMPRESA.
Para esta actividad del proceso LA EMPRESA considera tres ámbitos: el corto, el medio y
el largo. Para el Proyecto “Diseño e Implementación de una Nueva Línea de Envasados”,
se determinó el uso de personal de plazo largo o fijo en LA EMPRESA, quienes fueron
elegidos para su participación de este proyecto, la responsabilidad para esta actividad es
del Gerente de proyectos. Ver Anexo 32.
A continuación mencionaremos las actividades para el proceso:
Actividades del Proceso
a. Organigrama
El organigrama que se presenta a continuación describe la organización del proyecto de
nueva línea de envasado.

138
NUEVA LINEA DE
ENVASADO
Gerente
Gerente de
Inversiones de
Proyecto
Capital
Gerente de Ingeniero de Gestor de

Ingeniero EIC
Construcción Envasado Compras
Supervisor de Asistente
Asesor Legal
Seguridad Comex
Supervisor de
Calidad
Empresa
Constructora
Gráfico 16: Organigrama del Proyecto de “Diseño e Implementación de una Nueva Línea de Envasados”
b. Descripción de roles
En esta actividad los responsables de Recursos Humanos LA EMPRESA detallaron el
conjunto de funciones, tareas o actividades que debían desarrollar cada uno de los
puestos necesarios para formar el equipo de proyecto
Cada puesto de trabajo debía incluir:
• Descripción de Roles
• Objetivos
• Responsabilidades
• Funciones
• Niveles de Autoridad
139
Asimismo, estos tendrían que estar desarrollados a nivel de conocimientos, habilidades,
experiencia.
Para obtener la información sobre las descripciones de los perfiles para los puestos
miembros del equipo de Proyecto, se realizaron reuniones con integrantes de otros
proyectos anteriores, en las cuales se desarrollaron cuestionarios. Luego de recabar esta
primera información se visitó los puestos similares en la planta para realizar
observaciones (investigación de campo) de campo a puestos similares a la necesidad.
Roles Críticos para el Proyecto
Es aquel que resulta de vital importancia para el éxito del Proyecto. Para nuestro
Proyecto hemos considerado los siguientes:
o Gerente de Proyectos: Un Gerente de Proyecto debe desarrollar diferentes roles
por lo que es importante la óptima aplicación de sus habilidades personales. Un
Gerente del Proyecto debe cumplir con su rol de Gerente, el puesto determina una
serie de funciones para el cumplimiento exitoso de un proyecto desde alcance,
tiempo, costo y calidad pero además debe también ser el líder del grupo de
trabajo, este debe conocer la importancia de trabajar en equipo, generar equipos
de alto rendimiento, que ayuden a madurar a lo largo del proyecto a sus
integrantes y esto a su vez genere resultados positivos al término. Otra función
importante que debe tener el Gerente del Proyecto es el de facilitador donde
prima el dejar trabajar con libertad y preocupado más en eliminar cualquier tipo de
conflictos.
140
o Supervisor de Gestión de Calidad: Un supervisor de Calidad no solo debe definir,
difundir y mantener las políticas de Gestión de Calidad de LA EMPRESA. El rol de
liderazgo y su capacidad de influenciar, motivar y conducir a las personas hacia la
óptima dirección de la calidad y para el caso de este proyecto en los procesos más
críticos por la importancia del proyecto como son las auditorias para chequear no
solo los entregables sino el estado y progreso del proyecto. Medir el progreso real
versus el costo y tiempo estimado es muy importante, al igual que realizar
mediciones de calidad respecto del cumplimiento de los requerimientos y el
alcance de los entregables.
c. Cuadro de adquisiciones del proyecto
Para la elaboración de este documento se consideró los recursos necesarios para que el
proceso del Plan Gestión de Recursos Humanos brinde el soporte necesario para operar
de manera adecuada el Proyecto “Diseño e Implementación de una Nueva Línea de
Envasados”. En este formato se detalla las fechas de inicio de disponibilidad.
Para esto existieron reuniones entre el Gerente del Proyecto y las Gerencias de área
responsables de la asignación de uno de sus integrantes de equipo,
Responsable: Gerente de Proyecto
d. Matriz de responsabilidades
Esta actividad debe ser elaborada por el Gerente del Proyecto con el equipo de apoyo
del proyecto, muestra la información requerida con respecto al recurso humano que
participaría en el Proyecto “Diseño e Implementación de una Nueva Línea de Envasados”

141
para LA EMPRESA, el rol que deben desempeñar y las funciones asociadas a éste,
adicionalmente se menciona el grado de autoridad para cada uno. Anexo 31.
e. Criterios de liberación del personal del proyecto
Una parte importante es el método que se debe seguir para la liberación de los recursos
de las actividades del proyecto. La siguiente tabla muestra los criterios de liberación.
f. Capacitación, entrenamiento, mentoring requerido
Por medio de la capacitación el perfil del trabajador se adecua al perfil de
conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un puesto de trabajo, para fines de
este proyecto de Nueva Línea de Envasado solo recibirá una capacitación el Ingeniero de
EIC, esto como parte de la compra de las maquinarias nuevas, esta capacitación se
realizara en Alemania, lugar de procedencia de las maquinas
Para esta actividad se desarrolló en cinco pasos:
i. Se analizó el responsable de asumir esta capacitación basada en sus necesidades,
habilidades y sobre todo experiencia.
ii. El área de Recursos Humanos de LA EMPRESA realizo las coordinaciones para lo
necesario en la Capacitación en el exterior.
iii. Se realizó la Validación: El Gerente del Proyecto otorga la autorización para el viaje
del miembro de equipo.
iv. Se realizó la Capacitación exterior: Se dictó el programa de capacitación en el exterior.
v. Se realiza el registro de participación de los operarios a la capacitación por parte del
Ingeniero de envasado
142
Para este Proyecto se consideraron 6 acciones:
i. Aprovechar el Know How del Gerente de Proyecto para que pueda guiar a los
menos experimentados, y de esta manera ayude a desarrollar sus habilidades en
la Gerencia de Proyectos al resto de sus colaboradores.
ii. Debido a la importancia de las relaciones interpersonales entre todos los que
conforman el equipo de proyecto, se realizará reuniones de integración con la
finalidad de crear mejores relaciones entre todos y minimizar la creación de
conflictos.
iii. El área de Recursos Humanos de LA EMPRESA realizaran cursos Técnicos y de
Gestión para los colaboradores de LA EMPRESA, a los cuales pueden participar
cualquier integrante del equipo del Proyecto, estos cursos pueden ser tomados
con la autorización del jefe directo y que no interfieran con el normal
desenvolvimiento del proyecto.
iv. Se solicitaran a los proveedores entregar manuales de uso para utilizar
adecuadamente los nuevos softwares del proyecto.
g. Sistema de reconocimiento y recompensas
Para el caso de esta actividad, todo el equipo del proyecto recibirá una adecuada
recompensa por concluir exitosamente el proyecto. Cada uno de estos colaboradores al
ser parte de LA EMPRESA recibe los reconocimientos y recompensas como todos los
colaboradores de LA EMPRESA y en las fechas estipuladas por el área de Recursos
Humanos de LA EMPRESA.
143
El reconocimiento dentro del interior del equipo del proyecto puede establecerse por
algunos de los siguientes medios:
• Saludos de Cumpleaños.
• Enviando correos de agradecimiento y felicitación por gestiones realizadas.
Para fines del proyecto se definen:
• Si el CPI y SPI al final del Proyecto tiene un rango de 95% a 100% se otorgara un
10% de bono sobre su remuneración mensual durante el tiempo del proyecto
este monto de pago será asumido por el área de Recursos Humanos de LA
EMPRESA.
• Al final del Proyecto se realizarán actividades de integración a modo de
celebración por el logro del proyecto.
• Se realizarán reuniones trimestrales de reconocimiento donde se hará mención a
los mejores equipos de las distintas áreas que sobresalen laboralmente en el
proyecto.
h. Regulaciones pactos y políticas
Son políticas de Recursos Humanos de LA EMPRESA, son las guías orientadoras para
ejecutar acciones administrativas enfocadas hacia los miembros de equipo del proyecto,
Estas políticas tienen como objetivo:
• Promover el desarrollo del Plan de Gestión
• Fomentar el sentido de pertenencia, compromiso, identidad, integración de todos los
integrantes del equipo del proyecto.
Políticas establecidas por LA EMPRESA para el Proyecto Nueva Línea de Envasado:

144
• Todo el Personal pertenece a la planilla de operaciones de la empresa.
• Se contratara el personal necesario para el proyecto que cumpla con los perfiles y no
se encuentren disponibles de sus unidades operativas
• Todo el personal de la empresa que participa del proyecto pasará por una Evaluación
de Desempeño al final del proyecto, y dicha evaluación se guardará en su file
personal.
• Debe cumplirse en los procesos concerniente a LA EMPRESA:
o LA EMPRESA Engineering Practices CES 4.12.020.
o System Operating Guide Document Contents and Templates.
o Systems Operating Guide Creation and Maintenance, CES 4.12.022.
o LA EMPRESA Engineering Equipment Specification.
o P&ID Procedures.
o Electrical & Controls Requirements for Industrial Equipment and Panels.
• Con respecto a la normativa local:
o Código Nacional de Electricidad.
o NTP 399.450:2008: eficiencia energética de motores de corriente alterna,
trifásicos, de inducción, tipo jaula de ardilla, de propósito general, potencia
nominal de 0,746 kW a 149,2 kW. Límites y Etiquetado.
o NTP IEC 60921.2005: Balastos para lámparas fluorescentes tubulares.
Requerimiento de Funcionamiento.
o NTP IEC 60598-2-22.2007: Requisitos particulares. Luminarias para alumbrado
de emergencia.
145
• Con respecto a normas de Trabajo:
o Cumplir con normativa Sunafil.
o Cumplir con normativa RNE.
Tomar como instructivo el Plan de Recursos Humanos para asegurar el correcto
desarrollo de la gestión de recursos humanos en todo el transcurso del proyecto.
Utilizando la normativa y las condiciones implementadas por el Plan de Recursos
Humanos.
Este instructivo del Plan de Recursos Humanos dentro del ámbito de aplicación alcanza a
personas físicas y jurídicas o adjudicaciones de contratos que presten servicios o vendan
productos para el presente proyecto
El responsable será el gerente de proyecto.
Es importante considerar el reglamento de trabajo de LA EMPRESA, aplicable al presente
proyecto, el cual podrá ser visualizado en el Anexo 32.2.
i. Requerimiento de seguridad
LA EMPRESA en su cumplimiento de normativas de seguridad y la salud en el trabajo es
condición indispensable del desarrollo de los trabajadores que trabajan en la empresa y
que son parte del equipo de este proyecto.
Cumplir con la Ley Nº 29783: Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo.
Este Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo dentro del ámbito de aplicación tiene un
alcance a personas físicas y jurídicas o adjudicadas de contratos que presten servicios o
vendan productos para el presente proyecto.

146
Gestión de las Comunicaciones
5.1.1.20. Planificación de la Gestión de las Comunicaciones
Es importante establecer una eficaz y eficiente con los interesados del proyecto, listados
en el registro de interesados, para alcanzar el éxito del mismo.
(1) Entradas:
a. Plan para la dirección del proyecto
Es necesario emplear el plan para la dirección del proyecto de instalación de la nueva
línea de envasado dado que cuenta con las líneas bases del proyecto así como los demás
planes secundarios que para su funcionamiento requiere de una comunicación eficaz y
eficiente.
b. Registro de interesados
Este registro de interesados es el listado de personas que tienen poder, influencia,
interés y/o impacto en el proyecto. Se indica además su nivel y grado de participación,
necesidades, expectativas, requisitos y criterios de aceptación de cada uno. Se emplea
para poder determinar la información que debe comunicarse, así como el modo y la
urgencia del mismo. Ver Anexo 45.
• Procesos, estructura y cultura de establecidos de la Organización. Se hallan en la
intranet de la compañía.
• Sistema de autorización de trabajos de LA EMPRESA con formatos establecidos.
• Canales de comunicación estándares de la Organización.
• Base de datos de LA EMPRESA en la intranet.

147
d. Activos de los procesos de la organización (Anexo 19.2)
• Proceso establecido “Capital Project Management Process” para la elaboración del
proyecto.
• SAT o herramienta de alineamiento del alcance que es el acta de constitución del
proyecto traducido en un programa que envía automáticamente al correo de los
aprobadores definidos por LA EMPRESA en los Estados Unidos.
• Sistema de autorización de trabajos de proyectos y presupuestos en el intranet de
LA EMPRESA Internacional.
a. Análisis de requisitos de comunicación
En primer lugar, es importante entender que se contará con una cantidad de canales o
vías de comunicación potenciales que a groso modo se calcula utilizando la fórmula n(n-
1)/2, obteniéndose en total 595, donde “n” representa al número de interesados que
son 35, de los cuales se emplearán algunos que LA EMPRESA considere adecuados y se
enmarquen dentro de los estándares de la misma.
La transmisión de la comunicación depende del contenido de la información y si esta
corresponde a una comunicación de coordinación y alineamiento, de seguimiento y
control o de expectativa y/o conflicto. Realizando un análisis en función al organigrama,
el RAM, recursos, departamentos y áreas, logística, necesidades de información interna y
externa, se determina que la información macro debe ser transmitida a nivel corporativo
148
desde inicio a cierre, y la información de detalle a quien corresponda, dependiendo del
cargo y el nivel dentro de LA EMPRESA en el Perú.
Es así que en el informe de desempeño, el equipo del proyecto informa al detalle del
desempeño y desarrollo del proyecto quien lo analiza, hace las consultas respectivas y
luego prepara el reporte mensual que es comunicado al Patrocinador y los interesados
claves mediante adjunto en un correo electrónico formal.
Mientras que la comunicación con los proveedores en una etapa inicial es vía telefónica,
correos electrónicos o reuniones presenciales, y en una etapa de contratación mediante
documento escrito (contrato u orden de servicio o compra), al igual que la etapa de
ejecución de las obras donde se les requiere informe de desempeño mediante
documento escrito.
Por otro lado, en caso de los conflicto o expectativas, la comunicación inicialmente
podría realizarse oralmente a nivel informal, sin embargo, para que pueda gestionarse
medidas preventivas o correctivas efectuando el análisis respectivo, debe elaborarse un
informe escrito y ser reportado al Gerente del Proyecto, quien según la gravedad del
mismo reportará a los interesados claves y de ser el caso se reunirá con las partes
interesadas. Ver Anexo 33.
b. Tecnología de la comunicación
Las tecnologías o técnicas de comunicación que se emplean en el presente proyecto son
variadas según el nivel o cargo del interesado y según el contenido, la urgencia de la
necesidad de la información, la disponibilidad de la tecnología, la facilidad de uso, el

149
entorno del proyecto, el contenido y tipo de la información que se requiera transmitir así
como la confidencialidad o sensibilidad de la misma.
Tal es así que, las aprobaciones presupuestales se realizan mediante sistema de
autorización de trabajos en el intranet a través de la aplicación PPM (Portfolio and
Project Management) que se encuentra en el enlace compartido SharePoint, las
coordinaciones internas entre el gerente del proyecto y el equipo así como consultas a
otras áreas al interior de LA EMPRESA pueden realizarse a través de correos electrónicos,
mensajes con comunicadores instantánea como Lynk, conversaciones, reuniones, entre
otros. Asimismo, para información de proyectos anteriores u otros datos que se
requieran de LA EMPRESA se pueden emplear la base datos de la empresa del intranet.
Asimismo, la comunicación empleada en las adquisiciones deberá ser a través de
documento escrito para y de los proveedores. Por ejemplo los requerimientos de las
maquinarias, especificaciones son transmitidas a la Gerencia de Adquisiciones a través
de correo electrónico y esta Gerencia a su vez emite la orden a los proveedores de las
maquinarias.
c. Modelos de la comunicación
Si bien LA EMPRESA mantiene un modelo de comunicación básico donde existe el emisor
y el receptor y la secuencia que se sigue es la de codificar, transmitir el mensaje,
decodificar, confirmar y retroalimentar o dar una respuesta. Esta podría convertirse en
un gran desafío por el número de receptores, la clase de proyecto que requiere un
idioma técnico, diferencias del idioma, distancia geográfica, entre otros.

150
Es por ello que LA EMPRESA tiene ciertas bases y formas que se requieren usar en ciertas
informaciones que son de crucial importancia como el tema presupuestal, el
cronograma, las adquisiciones, etc., y así evitar los riesgos que afecten negativamente al
proyecto.
d. Métodos de comunicación
Los métodos de comunicación que se emplea para el presente proyecto son:
• Comunicación interactiva: la cual se efectúa entre dos o más partes sobre temas
específicos referentes al proyecto y lograr la comprensión de las partes. Esta se
realiza a través de reuniones, llamadas telefónicas, mensajería instantánea, video o
teléfono conferencias de ser necesario.
• Comunicación de tipo push: es decir, aquella comunicación enviada a receptores
específicos con información que éstos requieren. Si bien es posible asegurar la
distribución de la información, no hay garantía que efectivamente haya sido recibida
y/o comprendida salvo que se cuente con una retroalimentación o respuesta como
es el caso de las cartas, memorandos, informes, correos electrónicos, comunicados,
ordenes de servicio y/o compra, entre otros.
• Comunicación de tipo pull: empleada para grandes volúmenes de información y se
requiere que los receptores accedan al contenido de la comunicación según su
propio criterio. En este caso, para el proyecto aplica básicamente el intranet y la
base de datos de lecciones aprendidas.

151
e. Reuniones
Es necesario que el equipo del proyecto dialogue a través de reuniones y llegue a
acuerdos de cómo actualizar y comunicar la información del proyecto y de responder a
las solicitudes de dicha información por parte de los interesados. Estas reuniones
pueden efectuarse de manera presencial o en línea cuando tuvieran que comunicarse a
la par con varias personas en diversas ubicaciones. Las reuniones con el equipo de
desarrollo del proyecto se efectuarían una vez por semana o de manera quincenal,
durante la ejecución de los trabajos. Sin embargo, también se identifican 2 reuniones
más como la que se realiza con los contratistas y compras externas, cuyo objetivo es
resolver temas de tiempo, costo, alcance y calidad del proyecto, y la frecuencia es cada
vez que sea necesario. Asimismo, contamos con las reuniones in situ, de suscitarse algún
conflicto y esta se efectúa cada vez que sea necesario con todos los interesados
implicados en el mismo.
(3) Salidas
a. Plan de gestión de las comunicaciones
Mediante este plan se describe como se planificará, estructurará, monitoreará y
controlará las comunicaciones del proyecto, dependiendo de si se trata de una
comunicación de coordinación y alineamiento, de informe de desempeño o de gestión
de expectativa y/o conflictos. Ver Anexo 34.
El plan de gestión de las comunicaciones sugerido contiene en principio:
• Información requerida o necesaria para el interesado.

152
• Responsable de su elaboración (se coloca el rol de quien tiene la responsabilidad de
preparar la información).
• Público objetivo (se trata de los interesados que deben recibir la información)
• Objetivo de la comunicación
• Método de comunicación (sea ésta escrita, oral, reunión, presentación, etc.)
• Descripción de la comunicación (contenido breve de la información)
• Frecuencia (podría ser semanal, quincenal o mensual)
• Comentarios (si se desea mencionar alguna acotación o característica de la
información que sea necesaria, observaciones o restricciones).
Tal es así que en el Anexo 03 puede observase que el acta de constitución del proyecto
fue elaborada por el Gerente del Proyecto y fue comunicada a los interesados claves que
ésta menciona a través del sistema SAT.
El plan de comunicaciones incluirá por grupo de comunicación sea para coordinación y
alineamiento, por seguimiento y control (informe de desempeño) o por expectativa y/o
conflicto.
La forma o el trato de comunicaciones para conflictos internos, sean estas por conflicto
de intereses, carencia o malentendidos, es como sigue:

153
Tabla 12: Métodos de comunicación para la gestión de conflictos.
Es decir, si se requiere resolver conflictos relacionados al tiempo, costo, alcance o
calidad del proyecto, se llevarán a cambio reuniones, sea con contratistas y compras,
siendo el responsable de convocarlas las gerencias de apoyo (compras, planta,
construcción, etc.) en el momento que sea necesario con la participación de todos los
interesados implicados.
Es importante saber, qué puntos serían considerados como conflictos según el área:
154
Tabla 13: Mapa de conflictos que requiere intervención del plan de comunicación
Es importante resaltar que las comunicaciones intervienen en todas las etapas del proceso
y todas las gestiones para que éstos puedan transmitirse a los interesados de manera
correcta y en el momento preciso con la información necesaria y así lograr cumplir con el
tiempo, costo y alcance del proyecto de manera exitosa.
Las comunicaciones más importantes para el proyecto son:
• las de coordinación y alineamiento que ocurre en cada gestión. Tal es así que citando
la gestión de adquisiciones, es necesario que haya una coordinación con los
proveedores y contratistas así como con el Gerente y personal de Planta para poder
efectuar el trabajo sin inconveniente alguno.
• Las de seguimiento y control que básicamente se efectúan a través del informe de
desempeño que es reportado por los proveedores al equipo del proyecto, del equipo
155
de proyecto al Gerente del Proyecto y éste mismo al Patrocinador e interesados
claves de manera mensual.
• También se encuentra la comunicación de conflictos en el que es importante
reconocer las partes implicadas, el motivo y la posible solución del mismo.
b. Actualizaciones a los documentos del proyecto
Podrían actualizarse el cronograma del proyecto así como el registro de interesados.
Gestión de los Riesgos
Dentro de la etapa de Planificación, se ha visto conveniente agregar los procesos que se
detallan a continuación.
5.1.1.21. Planificación de la Gestión de Riesgos
Dentro de este proceso se han estudiado todas las entradas y herramientas necesarias
para llevar a cabo un correcto desarrollo de este proceso.
(1) Entradas
Para las entradas de este proceso se han necesitado los factores ambientales y el
enunciado del alcance.
a. Factores ambientales
encuentra en el intranet para fácil acceso de los colaboradores.

156
LA EMPRESA tiene formatos establecidos para autorización de los trabajos. Todos estos
formatos se pueden encontrar en el intranet de LA EMPRESA.
LA EMPRESA tiene establecido los canales de comunicación de acuerdo a la estructura
organizacional de la empresa. Es decir, la comunicación es diferente de acuerdo al
nivel jerárquico del interesado y del proyecto en ejecución.
• Base de datos
empresa. Esta intranet, además, contiene datos de proyectos pasados y un estándar de
cómo se debe elaborar los proyectos.
b. Enunciado del alcance
Revisar Anexo 12.
a. Reuniones de trabajo:
Para la elaboración del Plan de Gestión de Riesgos, se realizan reuniones con los
siguientes interesados claves:
• Gerente de Proyecto
• Gerente de Planta
• Gerente Comercial
• Gerente de Asuntos Corporativos

157
• Gerente de Finanzas
• Supervisor de Planta
• Jefe de HSE
• Gerente de Construcción
• Gerente de Adquisiciones
De esta manera, se pudo de determinar cuál será la forma de abordar la identificación, el
análisis, el plan de respuesta y el seguimiento; y control de los riesgos.
(3) Salidas
La salida de este proceso es el Plan de Gestión de riesgos.
a. Plan de Gestión de Riesgos
Este plan contendrá la siguiente información:
• Metodología:
Define los enfoques, herramientas y fuentes de información que serán usados para
ejecutar la Gestión de Riesgos en el proyecto. A continuación se muestra un proceso y
las herramientas utilizadas para realizar la Planificación.
o Proceso: Planificación de la Gestión de Riesgos.
o Descripción: Reuniones de planificación y análisis con la participación del grupo
de proyecto.
o Herramientas:
- Juicio experto (Participación del Ingeniero EIC, instrumentación y control,
Gerente Técnico y Gerente de Proyecto)

158
- Reuniones
o Fuentes de información: Guía del PMBOK ®-5ª Edición
• Roles y Responsabilidades:
Para cada actividad del plan de gestión de riesgos, se definen los integrantes del equipo
encargados de Liderar y dar soporte a la Gestión de Riesgos.
o Líder: Gerente de Proyecto
Rol: Definir, Evaluar y hacer seguimiento a todos los riesgos del proyecto
o Equipo:
Gestor de Compras
Asistente Comex
Supervisor de Seguridad
Ingeniero EIC
Ingeniero de Proceso
Gerente de Construcción
Gerente de Calidad
• Presupuesto:
Estimado de los fondos necesarios, basado en la asignación de recursos, para su
inclusión en el presupuesto. También se establecerán los protocolos para la aplicación
de las reservas de contingencia y reserva de gestión.
Para el proyecto, primero se consideró el cálculo del presupuesto en función a los
riesgos del proyecto, ya sean altos, medios o bajos.

159
Además, todos los riesgos considerados como altos formarán parte del costo directo
del proyecto (línea base del proyecto) y los riesgos medios y bajos identificados,
formarán pate de la reserva de contingencia.
Por último, se ha considerado dentro del acta de constitución que debido a la magnitud
del proyecto, es importante considerar un 10% del monto de reserva de contingencia
para riesgos no identificados. Ver anexo 39.
• Calendario:
Define cuando y con qué frecuencia se hará la gestión de riesgos a lo largo del
proyecto. Es por este motivo que se pensó realizar un cuadro con las siguientes
características.
o Proceso: Indica el proceso que se va analizar. El proceso utilizado como ejemplo:
Identificación de Riesgos
o Ejecución inicial: Cuando se inicia el seguimiento del proceso. Para este caso es el
Inicio del proyecto – Etapa de Planificación.
o Actividades: Se indicarán que actividades se deben realizar en este proceso. Para
este proceso se realizan las reuniones para la identificación de riesgos.
o Periodicidad: Se indica la frecuencia con la que se realizarán las actividades. Por
ejemplo, para este proceso son reuniones de seguimiento semanales.
• Estructura de desglose de riesgos (RBS):
Es la forma de jerarquizar las categorías de riesgo y las relaciones entre sí. Es bastante
similar a un organigrama, puesto que en la parte inicial se indican las categorías
principales en las cuales se han dividido los riesgos (Técnico, Externos, de la

160
organización, Gestión de Proyectos) y en los siguientes niveles las sub categorías en las
cuales pueden presentarse los principales riesgos del proyecto. A continuación se
muestra el RBS realizado para el proyecto Nueva Línea de Envasado. Ver Anexo 41.
• Definiciones de probabilidad e impacto de los riesgos:
Aquí se definen los criterios e indicadores para asignar distintos niveles de probabilidad
e impacto a los riesgos identificados. Si son cualitativos, los niveles de probabilidad son:
Muy Alta, Alta, Media, Baja y Muy Baja, y los niveles de impacto son Muy Alto, Alto,
Medio, Bajo y Muy Bajo.
Para el caso de la presente tesis, se procedió a dividir en 5 categorías (Muy Bajo, Bajo,
Moderado, Alto y Muy Alto) y se hizo se colocaron condiciones específicas de acuerdo a
los objetivos del proyecto respecto al alcance, costo, tiempo y calidad. A continuación,
se muestra los rangos considerados y las condiciones definidas para cada escala.
Condiciones definidas para escalas de impacto de un riesgo sobre los principales objetivos del proyecto
0.05 0.1 0.15 0.2 0.5
Objetivo del proyecto
Muy bajo Bajo Moderado Alto Muy Alto
Alcance
Costo
Tiempo
Calidad
Tabla 14: Condiciones definidas para escalas de impacto de un riesgo sobre
los principales objetivos del proyecto
• Matriz de probabilidad e impacto:
Es una cuadrícula que vincula la probabilidad y el impacto de los riesgos para establecer
un puntaje global de Probabilidad por Impacto. Dicho puntaje será utilizado para
161
priorizar los riesgos, a mayor puntaje, mayor combinación de probabilidad e impacto
tendrá en riesgo y por ende deberá atenderse con mayor prioridad. 9
Para la nueva Línea de envasado se elaboró un cuadro donde se contemplan los niveles
de impacto determinados en la matriz superior y las probabilidades que estás tengan
para ocurrir.
Tabla 15: Matriz de probabilidad e impacto
El plan de Gestión de riesgos completo se encuentra en el Anexo 35.
5.1.1.22. Identificación de los Riesgos
para llevar a cabo un desarrollo eficiente de este proceso.
(1) Entradas:
Para las entradas de este proceso se han necesitado los siguientes factores ambientales,
enunciado del alcance y el Plan de Gestión de Riesgos.
9
Página web: http://www.pmoinformatica.com/2013/09/plantilla-plan-gestion-riesgos.html
162
a. Factores ambientales
• Base de datos
empresa. Esta intranet, además, contiene datos de proyectos pasados y un estándar de
cómo se debe elaborar los proyectos.
b. Enunciado del alcance
Revisar Anexo 12.
c. Plan de Gestión de Riesgos
Revisar Anexo 35.
Para la identificación de riesgos se usaron las siguientes técnicas:
a. Entrevistas con Juicio Experto
Mediante la técnica Deplhi.
b. Tormenta de Ideas
En el cual todos los interesados del proyecto, mediante una reunión, indicaban cuales
podrían ser los riesgos más importantes que pueden presentarse en el proyecto. Anexo
40.
163
c. Análisis FODA
Se realiza un análisis donde se presenten las fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
amenazas del proyecto; y de acuerdo al resultado, se establecen nuevos riesgos que
puedan afectar positivamente o negativamente al proyecto. Anexo 42.
(3) Salidas
a. Registro de Riesgos
Este registro contendrá la siguiente información:
• Riesgo Identificado
Se indicará el nombre del riesgo y se hará una breve descripción del riesgo. Además
tendrá una codificación para su fácil identificación.
• Afectación en el proyecto
Se indicará si este riesgo afecta positiva o negativamente al proyecto. Como se sabe un
riesgo puede tener un impacto tanto negativo como positivo, es pos este motivo es
importante indicar cómo afectará este riesgo a proyecto.
• Causas del riesgo:
Es importante indicar la causa del riesgo. Dentro de las técnicas utilizadas para
identificar los riesgos se debe determinar cuáles son los motivos por los que se generan
el riesgo a fin de tener un plan de respuesta al riesgo adecuado.
A continuación, se muestra un ejemplo de cómo se debe presentar el registro de riesgos
para un desarrollo ordenado.

164
Riesgo identificado: Demoras en la Importación de máquinas, debido al incumplimiento
en la entrega de las fechas programadas dentro del calendario de Logística.
Afectación en el proyecto: Afecta negativamente
Causas del riesgo: Retrasos del proveedor - Mala coordinación - Deficiente monitoreo
El formato de identificación de riesgos completo se encuentra en el Anexo 36.
5.1.1.23. Realización del Análisis Cualitativo de Riesgos
(1) Entradas
Para las entradas de este proceso se han necesitado el enunciado del alcance, el Plan de
Gestión de Riesgos y el registro de riesgos, lo cuales se muestran a continuación.
a. Enunciado del alcance
Revisar Anexo 12
b. Plan de Gestión de Riesgo
Revisar Anexo 35.
c. Registro de Riesgo
Revisar Anexo 36
Para el análisis cualitativo de riesgos se usaron las siguientes técnicas:

165
a. Evaluación de Probabilidad e Impacto de los Riesgos:
La evaluación de la probabilidad de los riesgos estudia la probabilidad de ocurrencia de
cada riesgo específico. La evaluación del impacto de los riesgos investiga el efecto
10
potencial de los mismos sobre un objetivo del proyecto. Revisar Anexo 35.
b. Matriz de Probabilidad e Impacto:
Ayuda a la priorización de riesgos, puesto que es una tabla de doble entrada que
combina la probabilidad de que ocurra un evento, con el impacto que éste puede causar
en el Proyecto. 11 Revisar Anexo 35.
c. Categorización de Riesgos:
Risk Breakdown Structure (RBS) La agrupación de los riesgos en función de sus causas
más comunes, puede llevar al desarrollo de respuestas efectivas a los riesgos. 12 Revisar
Anexo 41.
d. Juicio de expertos
(3) Salidas
La salida de este proceso es el Registro de riesgos (actualizado), el cual contendrá la
siguiente información adicional al Registro de Riesgos:
• Probabilidad e impacto: Con la evaluación de probabilidad e impacto de riesgo se
determina la probabilidad e impacto del riesgo.
10
https://whatisprojectmanagement.wordpress.com/2013/02/07/realizar-el-analisis-cualitativo-de-riesgos/
11
12
166
• Prioridad: De acuerdo a la matriz de probabilidad e impacto, se determina cual es la
prioridad del riesgo para luego determinar qué estrategia utilizar dependiendo del
tipo de riesgo.
A continuación, se muestra un ejemplo de cómo se debe presentar el registro de riesgos
para un desarrollo ordenado.
Probabilidad: 0.40
Impacto: 0.50
Prioridad (Probabilidad x Impacto): 0.20
El formato de identificación de riesgos (actualizado) se encuentra en el Anexo 37.
5.1.1.24. Planificación de la Respuesta a los Riesgos
(1) Entradas
Para las entradas de este proceso se han necesitado el Plan de Gestión de Riesgos y los
Registros de Riesgos.
a. Plan de Gestión de Riesgos
Revisar Anexo 35
167
b. Registro de Riesgos
Revisar Anexo 37
a. Estrategias para Riesgos Negativos o Amenazas:
b. Estrategias para Riesgos Positivos:

168
c. Estrategias de respuesta para Contingencias:
Algunas estrategias se diseñan para ser usadas únicamente si se presentan
determinados eventos, para lo cual se utiliza el juicio experto. 13
(3) Salidas
La salida de este proceso es el Registro de Riesgos (actualizado), el cual contendrá la
siguiente información adicional al Registro de Riesgos:
• Estrategia: Se determinará qué estrategia se utilizará de acuerdo a la técnicas y
herramientas utilizadas
• Acciones a tomar: Indicará que acciones se deberá tomar para reducir el riesgo
negativo e incrementar el positivo.
• Responsable: Indicará que persona es la responsable de hacerle seguimiento al
riesgo.
• Costo: Se determinará cuál es costo incurrido de acuerdo a la estrategia utilizada.
• Riesgo residual: Son los riesgos que permanecen después de la planificación de la
respuesta a los riesgos.
• Riesgo secundario: Mostrará el análisis de los nuevos riesgos creados mediante la
implementación de las estrategias de respuesta a los riesgos seleccionados debe ser
parte de la planificación de la respuesta a los riesgos.
• Plan de contingencia: Se justifican para "riesgos conocidos", que son elementos que
se han identificado en la Gestión de los Riesgos.14
13
http://www.pmoinformatica.com/2013/09/plantilla-plan-gestion-riesgos.html
169
A continuación, se muestra el ejemplo completo de cómo se debe presentar el registro
de riesgos para la comprensión de los interesados claves.
Probabilidad: 0.40
Impacto: 0.50
Prioridad (Probabilidad x Impacto): 0.20
Estrategia: Mitigar
Acciones a tomar: Coordinar reuniones e informes de seguimiento de cada importación.
Responsable: Gerente de Proyecto y Analista COMEX
Costo: USD 14,000.00 (De acuerdo a experiencias pasadas - Juicio experto).
Riesgo residual: Pagos adicionales por la demora en el desaduanaje.
Riesgo secundario: No hay riesgo secundario
Plan de contingencia: Alquiler de equipos Similares Locales
El formato de identificación de riesgos (actualizado) se encuentra en el Anexo 38.
Es importante tener en cuenta que se presentará un cuadro general de resumen de los
riesgos y las estrategias para mitigarlos. Revisar Anexo 39.
14
http://www.liderdeproyecto.com/sitio/component/agorapro/default-topic/393-diferencia-entre-riesgos-residuales-y-
riesgos-secundarios.html
170
Gestión de las Adquisiciones
5.1.1.25. Planificación de la Gestión de Adquisiciones
(1) Entradas
Para las entradas de este proceso se han necesitado la siguiente documentación de
requisitos, Registro de Riesgos, Recursos requeridos para las actividades, cronograma del
proyecto, estimación de costos, estimación de costo de actividades, registro de
interesados, y factores ambientales.
a. Documentación de requisito
Revisar Anexo 11.
b. Registro de riesgos
Revisar Anexo 36
c. Recursos para las actividades
Revisar Anexo 16.
d. Cronograma del proyecto
Revisar Anexo 21
e. Estimación de costos
Revisar Anexo 23.
f. Factores ambientales

171
• Sistemas de autorización de trabajos de LA EMPRESA:
LA EMPRESA tiene formatos establecidos para autorización de los trabajos. Todos estos
formatos se pueden encontrar en la intranet de LA EMPRESA.
• Base de datos
a. Análisis de hacer o comprar:
Se realiza el análisis de hacer o comprar dependiendo de los recursos de la empresa.
Para el proyecto, se ha decidido comprar toda la maquinaria y subcontratar todos los
servicios, puesto que LA EMPRESA, no tiene la mano de obra especializada para Obras
civiles y Obras menos hidráulicas.
b. Reuniones:
Se realizan reuniones para determinar cómo se manejarán las adquisiciones dentro de la
empresa. Asimismo, se determinará cuáles son los criterios para la selección de
proveedores y como se hará el control de las adquisiciones.

172
(3) Salidas
La salida de este proceso el Plan de Gestión de las Adquisiciones, enunciados del trabajo,
criterios de selección de proveedores y solicitudes de cambio, los cuales deben contener
la siguiente información.
5.1.1.26. Plan de Gestión de las Adquisiciones
Para el Plan de Gestión de Adquisiciones se ha determinado la estructura mostrada a fin
de tener un orden establecido para las adquisiciones.
(1) Se determina que productos o servicios van a ser adquiridos, para lo cual se realiza una
lista como la que se muestra a continuación.
a. Producto, bien o servicio: Se determina qué tipo de producto, bien o servicio se
espera adquirir.
b. Tipo de contratación: Se evalúa que tipo de contrato será el más apropiado para el
producto, bien o servicio a adquirir.
c. Asunciones: Dentro de este ítem, se deben indicar todo lo que se va a presentar al
contratista para que pueda hacer el presupuesto.
d. Restricciones: Se indica cual es el límite del alcance para esta adquisición.
e. Límites: Se indica que debe o no debe incluirse dentro de la propuesta del
contratista
A continuación, se desarrolla un ejemplo utilizado para la nueva línea de envasado, a
fin de mostrar cómo ha sido desarrollada la estructura para la tesis.
Producto, bien o servicio: Tolva de alimentación

173
Tipo de contratación: Suma Alzada
Asunciones: Se tienen las especificaciones técnicas de la maquinaria.
Restricciones: No aplica fianzas para este servicio.
No incluye suministro eléctrico ni instalación al sistema general.
Límites: Los costos del transporte y seguro no están asumidos dentro del equipo.
(2) Es importante indicar que recursos fueron utilizados para las adquisiciones, es decir, los
miembros del equipo que están involucrados en el proceso de adquisiciones. Para lo
cual es importante considerar la información a continuación detallada.
a. Producto, bien o servicio: Se coloca el producto, bien o servicio que se espera
adquirir.
b. Rol o Cargo: Se indica los recursos que participarán para la adquisición del producto,
bien o servicio a adquirir.
c. Función o Responsabilidad: Se indica que responsabilidad tendrá cada recurso
respecto al proceso de adquisiciones.
A continuación, se desarrolla un ejemplo utilizado para la nueva línea de envasado, a
fin de mostrar cómo ha sido desarrollada la estructura para la tesis.
Producto, bien o servicio: Tolva de Alimentación
Rol o Cargo: Gestor de Compras
Asistente COMEX
Asesor Legal
Gerente de proyectos
174
Función o Responsabilidad:
Gestor de Compras - Administrador de contratos
Asistente COMEX - Representante de importaciones y comercio exterior.
Asesor Legal - Asesor del Administrador de contratos en temas legales.
Gerente de proyectos: Aprobador de la gestión de adquisiciones del Proyecto.
(3) Por último, es importante indicar cuál es el procedimiento para la Gestión de
Adquisiciones, para lo cual, se indicarán que procedimientos se usarán para el proyecto
Nueva línea de Envasado y cuales utiliza para el área de logística de LA EMPRESA (área
funcional de la empresa).
a. Para el Proyecto “Diseño e Implementación de una Nueva Línea de Envasado”:
• Determinar funciones a cumplir.
• Determinar Criterios de selección técnicos y no técnicos.
• Desarrollar el presente Plan.
• Desarrollar en el enunciado del trabajo del servicio (SOW).
• Selección del Recurso (proveedor)
• Evaluar al recurso contratado con periodicidad semanal.
• Proveer la retro alimentación a la empresa del recurso.
• Solicitar el cierre del contrato, ya sea por falta a él o por la finalización de los
servicios.
• Aprobar los pagos a realizar a la empresa de servicios.

175
b. Para el área de logística de LA EMPRESA:
• Efectuar convocatorias a empresas de Construcción.
• Recepción de Consultas y Absolución de las mismas.
• Realizar la negociación del contrato.
• Realizar el cierre del contrato.
• Aprobar la facturación de servicios.
El formato de Plan de Gestión de las adquisiciones se encuentra en el Anexo 50 y el
cronograma de Adquisiciones se encuentra en el Anexo 51.
5.1.1.27. Enunciado del Trabajo:
Para el Enunciado del trabajo se ha determinado la estructura mostrada a fin de
determinar que trabajos se van a realizar.
(1) Se debe realizar una descripción general del proyecto, en el cual debe plasmarse los
objetivos del proyecto y que es lo que contendrá.
a. Descripción General:
El proyecto consiste en desarrollar una nueva línea de envasado para la empresa LA
EMPRESA. Por este motivo se comprarán maquinarias especializadas a fin de
implementar esta nueva línea de envasado, entre las máquinas principales están la
máquina llenadora, tapadora, etiquetadora, robot paletizador, tolvas y envolvedora.
(2) Se indica el alcance del producto o bien o servicio a adquirir, es importante colocar las
características que se requieren.
a. Alcance del producto, bien o servicio a adquirir:

176
Robot Paletizador: Estación robótica de paletizado de packs de botellas para Bleach y
Poett en los formatos de 325ml y 625ml.
Para esta máquina se tienen los siguientes requerimientos:
Tamaño de Producto Botellas / Botellas / Packs/ min Nº de Packs Nº de Capas Pack
Botella min Pack / Capa / Paleta totales/
Paleta
325 Poett 400 20 20 17 10 170
Bleach 400 20 20 17 10 170
625 Poett 220 12 19 21 6 147
Bleach 400 20 20 11 6 66
Tabla 16: Requerimientos del robot paletizador
Altura del Transportador: 1150 mm.
Paneles de control táctil para operación.
Pruebas FAT previas al envío de máquinas
Servicio de Puesta en marcha.
Manual de Operación.
Manual de Mantenimiento.
Entrenamiento de Operadores y Técnicos por el periodo de una semana.
Lugar de Entrega: FOB (free on board) Puerto Terraza- Barcelona/ España.
(3) Se determinan los requisitos de tiempo y precio para la adquisición, es importante
considerar el precio máximo que se podrá pagar por el bien.

177
a. Requisitos de tiempo y precio:
Para el robot paletizador deberá llegar dentro de los 4 meses siguientes a la firma del
contrato y el precio máximo de la maquinaria es USD 201 925.00 (No incluye IGV).
(4) Luego, se deberá determinar los términos de entrega, hitos de control, el control de
pagos, mecanismos de control y frecuencia; y los criterios para el cierre.
a. Términos y condiciones:
Para el robot paletizador se deben tener en cuenta los siguientes términos y
condiciones.
Términos de entrega: La confirmación de las fechas de entrega de puesta en marcha,
parte de la base de la presentación de material de muestra 5 días después del
otorgamiento del pedido y del material de prueba unas 8 semanas antes del
suministro.
Al momento de la firma del contrato, LA EMPRESA envía los planos de botellas,
etiquetas y planchas de cartón.
LA EMPRESA deberá enviar muestras para las pruebas FAT con 2 semanas de
anticipación.
Se realizarán pruebas de recepción (FAT) en un intervalo de 1 a 8 horas.
La operación es realizada por el personal de LA EMPRESA previa capacitación del
contratista.
La puesta en marcha es cumplida cuando el producto está listo para la venta.
b. Hitos de Control:
• Entrega de muestras  01/05/15

178
• Ejecución de Pruebas FAT  29/09/15
• Recepción de documentos de embarque  05/10/15
• Arribo al puerto del Callao  23/11/15
• Llegada almacenes de LA EMPRESA  07/12/15
c. Roles de Monitoreo y Control:
• Gestor de Compras: Administrador de Contratos
• Asistente COMEX: Representante de importaciones y comercio exterior.
• Asesor Legal: Asesor del Administrador de Contratos en temas legales.
• Gerente de Proyectos: Aprobador de la Gestión de adquisiciones del Proyecto.
d. Mecanismos de control y frecuencia:
• Entrega de muestras: Documentos de confirmación de entrega de muestras.
• Ejecución de Pruebas FAT: Protocolo aprobado entregado por el contratista.
• Recepción de documentos de embarque: Confirmación de Asistente COMEX.
• Arribo al puerto del Callao: Confirmación de Asistente COMEX (Seguimiento del
embarque).
• Llegada almacenes de LA EMPRESA: Coordinación del Gestor de Compras con
proveedor de entrega de maquinaria.
e. Control de Pago:
• 50% Anticipo
• 20% Ejecución pruebas FAT
• 20% Con documentos de embarque
• 10% Aceptación del documento

179
f. Criterios para cierre de adquisición:
• Pruebas in situ de la maquinaria aprobadas al 100%.
• Acta de entrega firmada.
• Documentar toda la información sobre el contrato (incluido auditoría).
• Cerrar variaciones y reclamos si se generaron.
• Inicio de la garantía del equipo, según contrato.
(5) Por último es importante identificar el entregable final, que requisitos deberá cumplir
para que se pueda considerar como aceptado este entregable.
a. Desglose del trabajo:
• Entregable: Robot Paletizador.
• Criterios de aceptación: Aprobar el 100% de las pruebas FAT
• Requisito: Cumplir con la prueba FAT realizada en fábrica antes de su envío a Perú.
Los formatos para el Enunciado del trabajo de todo los sistemas que se esperan adquirir
se encuentran en el Anexo 47.
5.1.1.28. Criterios de selección de proveedores:
Para el criterio de selección de proveedores se ha determinado la estructura mostrada a
fin de tener un orden establecido para las adquisiciones.
(1) Primero, se deberá indicar cuál es el producto, servicio o bien a adquirir y hacer una
breve descripción de lo que se espera adquirir.

180
Proceso de Adquisición: Se realiza un proceso de selección para la compra de una
estación robótica de Paletizado de packs de botellas para lejía y perfumador en los
formatos de 325ml y 625ml.
(2) Luego se realizará el cuadro para la evaluación técnica. Este cuadro deberá contener
información relacionada al proveedor, información sobre las competencias y
relacionada con la propuesta.
a. Información relacionada al proveedor: Para la nueva línea de envasado se ha
considerado importante evaluar los siguientes criterios mostrados a continuación.
• Poder del representante Legal: El poder del representante legal no podrá tener más
de 20 días de antigüedad.
• Experiencia en trabajos similares: Listado con la experiencia (por años) en trabajos
similares.
• Capacidad financiera: Carta fianza de seriedad de oferta por el 10% del monto de la
propuesta.
• Organigrama del postor: Organigrama del postor indicando que áreas estará
involucradas en el trabajo.
• Experiencia en el mercado: Listado con la experiencia (por años) en todas las
empresas donde se ha brindado servicios.
b. Información relacionada a las competencias: Para la nueva línea de envasado se ha
• Experiencia específica en este rubro: Se presenta una lista de las empresas e las que
se ha fabricado este tipo de maquinaria, así como las personas de contacto.

181
• Personal de soporte asignado (experiencia): Se presenta una lista del personal de
soporte y la experiencia de estos en trabajos similares (Personal que estará presente
en la ejecución de los trabajos).
c. Información relacionada con la propuesta: Para la nueva línea de envasado se ha
• Programa de actividades del postor: Adjuntar el programa de actividades e hitos que
debe ir cumpliendo el personal asignado según la propuesta.
• Presupuesto: Se deberá adjuntar el presupuesto final y el desglose correspondiente.
• Cronograma: Se deberá adjuntar el cronograma valorizado.
• Costo de variaciones: Adjuntar el costo aproximado de las variaciones ante una
eventualidad.
• Experiencia del personal asignado: Se adjunta el currículo documentado del personal
asignado al proyecto.
(3) Luego, se realiza el cálculo del puntaje económico utilizando la oferta económica del
proveedor y la oferta económica más baja de todas.
(4) Por último, se realiza el cálculo del puntaje total. Este cálculo dependerá del porcentaje
asignado a la parte técnica y económica (la sumatoria de ambos porcentajes deberá ser
100%). Para el Proyecto “Diseño e Implementación de una Nueva Línea de envasado”,
se utilizaron los porcentajes 60% a la parte técnica y 40% para la parte económica. Esto
se debe a la complejidad de las maquinarias e instalaciones que se necesitarán para
realizar la línea de envasado.

182
El formato de criterios de selección de proveedores se encuentra en el Anexo 49.
Gestión de los Interesados
5.1.1.29. Planificación de la Gestión de los Interesados
La planificación de interesados permitirá identificar de qué manera afectaría el proyecto a
los interesados para que el Gerente del Proyecto pueda contar con diversos modos para
una participación eficaz de los mismos, gestionar sus expectativas y de este modo alcanzar
los objetivos del proyecto.
(1) Entradas:
En la presente se tomará en cuenta las demás gestiones secundarias que contribuyan a
la mejor planificación de la gestión de interesados.
b. Registro de interesados
Elaborado en la etapa anterior. Contiene el listado de personas para quienes se
elaborará el plan para la gestión de los interesados. Ver Anexo 44.
En esta etapa, los factores ambientales de la empresa que podrían influir son:
• Procesos, estructura y cultura de LA EMPRESA: brinda los estándares requeridos por
la empresa para la elaboración del plan. También se hace uso para las consultas de
la PMO que se encuentra en la estructura de la corporación y es manejada por la
casa matriz.
183
• Recursos humanos: en coordinación con esta área es que se determina y se asigna al
personal que estará implicado en el presente proyecto, y de ser necesario, las
nuevas contrataciones.
• Base de datos que recopila la información de proyectos pasados de la empresa a
nivel mundial y es de fácil acceso a través de la intranet.
• Administración de personal: es importante conocer la política de trabajo de LA
EMPRESA.
• Sistema de autorización de LA EMPRESA: sin el conocimiento de este este punto
podría caerse en error al momento de elaborar el plan.
• Capital Project Management Process, proceso establecido y estandarizado para la
elaboración de los proyecto en LA EMPRESA.
Para la planificación, además del Gerente de Proyectos, se requiere al equipo del
proyecto y contribución de otras gerencias y áreas implicadas a través de su opinión
profesional.
b. Reuniones
El gerente del proyecto efectuará de una a más reuniones con el equipo y con las
principales gerencias y/o áreas, dependiendo de la necesidad, para definir los niveles de
participación de los interesados y así poder elaborar el plan.

184
c. Técnicas analíticas
Teniendo un análisis previo al momento de la identificación de los interesados, se ha
incluido a éste el nivel de participación real y actual de los interesados que puede ser:
indiferente, resistente, promotor, neutral o líder. Ver Anexo 43.
(3) Salidas
a. Plan para la gestión de interesados
El plan de gestión de interesados cuyo formato se aprecia en el Anexo 44 en su versión
1.0, no se trata de un contexto complejo sino que básicamente brinda una guía para
tener un buen manejo de las expectativas y necesidades de los interesados y de esta
manera contribuir al éxito del proyecto.
Este plan contiene los siguientes puntos:
• Explicación del registro de interesados:
Explica brevemente lo que constituye el registro de interesados el cual es elaborado
al inicio del proyecto. Asimismo, se señala la importancia de actualizarlo
constantemente.
• Nivel de compromiso de los interesados:
Se menciona las clases de participación de los interesados que pueden ser
indiferente (I), resistente (R), neutral (N), promotor (P) y líder (L). Además, que cada
interesado ha sido evaluado en función a su grado de poder, interés, influencia e
impacto tanto en su estado actual como en el deseado y qué acciones se requieren
para lograr esto último.

185
• Método para identificar las interrelaciones de los interesados:
Esto se efectuará mediante el análisis de interesados así como las reuniones que se
efectúe entre el equipo de trabajo del proyecto y el juicio de expertos.
• Método para la elaboración de la necesidad de información de los interesados:
Para poder determinar la prioridad en la comunicación de los interesados se
empleará el plan de gestión de las comunicaciones, indicándose además el nivel de
detalle, el método de distribución y la razón de la misma. Cabe resaltar que el
registro de interesados brindará información para idear la manera de involucrar y
comprometer a los interesados.
• Forma y frecuencia en que la información será entregada a los interesados:
Se emplearán tanto métodos formales como informales de comunicación según la
necesidad hallada en base al análisis efectuado. Este método, sumado a la
frecuencia de comunicación dependerá del cargo y relevancia de cada interesado. El
plan de comunicaciones será el documento de apoyo para dichos fines.
• Método para actualizar el plan a lo largo de la duración del proyecto:
Esta se efectuará en cada etapa del proyecto. Cada actualización será considerada
como una nueva versión que deberá ser registrada en la sección de
“Actualizaciones”, indicándose además quién llevó a cabo dicha modificación y el
motivo de ésta.
b. Actualización a los documentos del proyecto
De ser necesario, se actualizará el registro de interesados.

186
Etapa de Ejecución
5.1.1.30. Realización del Aseguramiento de Calidad
Proceso que implica garantizar el cumplimiento de las obligaciones enmarcadas en el
proyecto de nueva línea de envasado, para este caso se ha considerado una actividad que
envuelve un conjunto de planes para respaldar el cumplimiento de los requisitos.
(1) Entradas:
a. Plan Gestión de Calidad
Ver Anexo 27.
a. Auditorias de Calidad
Se documenta el cumplimiento de las actividades y que estén apoyadas en las políticas,
procesos y procedimientos, en esta verificación se detecta los ineficientes para el
proyecto, de ser el caso se tomaran acciones correctivas.
(3) Salidas
a. Solicitudes de Cambio
Ver Anexo 04.

187
Gestión de los Recursos Humanos
5.1.1.31. Adquisición del Equipo del Proyecto
(1) Entradas
Proceso en el que LA EMPRESA obtiene los recursos humanos necesarios para el
Proyecto.
a. Factores Ambientales
• Procesos, Estructura y Cultura de la organización:
LA EMPRESA tiene formatos establecidos para autorización de los trabajos. Todos
estos formatos se pueden encontrar en la intranet de LA EMPRESA.
• Base de datos

188
b. Activos de los Procesos de la Organización
LA EMPRESA en base a proyectos pasados cuenta con informes de lecciones aprendidas,
así como información disponible de los profesionales que estuvieron a cargo de otros
proyectos quienes son el principal soporte para planificar el Proyecto “Diseño e
Implementación de una Nueva Línea de Envasado”. (Anexo 19.2)
Guía del sistema operativo Creación y mantenimiento, CES 4.12.022 Versión 2013,
Entre Otros.
c. Plan de Gestión de Personal
Para llevar a cabo el Plan de Gestión de Personal, el área encargado de gestionarlo es el
de Recursos Humanos, propio de LA EMPRESA. Este departamento se encarga de la
adquisición del personal, responsabilidades horarios, criterios de liberación, seguridad y
cumplimiento de normar que están mencionadas en la matriz de responsabilidades
asignadas y el formato de criterios de liberaciones trabajadas en el presente proyecto.

189
Para este proceso se consideró la siguiente herramienta
a. Negociación.
Para el caso de LA EMPRESA, el gerente de Proyectos se reunió con los Gerentes
Funcionales para poder asegurar así el personal más competente de la empresa para el
desarrollo del proyecto.
(3) Salidas
a. Asignación del personal del proyecto
Luego de las diferentes negociaciones con las gerencias funcionales, se logra obtener la
lista de personal asignado y se asoció con las tareas (personas, equipos, materiales)
también se incluye directorio del equipo del proyecto, esto puede verificarse en el
cuadro de adquisiciones de personal del proyecto. Anexo 32.
b. Calendario de Recursos
Se logró documentar los periodos de tiempo que disponen cada uno de los miembros de
equipo del proyecto y se realizó un cronograma que ayudo determinar los conflictos
que pueden existir por temas de vacaciones.
c. Plan de Gestión de personal
En este documento se actualizo los roles y responsabilidades, así también se ingresó las
promociones, retiros, enfermedades que se suscitaron en el proyecto, así como los
niveles de rendimiento. Anexo 32.

190
5.1.1.32. Desarrollo del Equipo del Proyecto
(1) Entradas:
a. Asignación del personal del proyecto
Luego de las diferentes negociaciones con las gerencias funcionales, se logra obtener la
lista de personal asignado y se asoció con las tareas (personas, equipos, materiales)
también se incluye directorio del equipo del proyecto.
b. Plan de Gestión de personal
En este documento se actualizo los roles y responsabilidades, así también se ingresó las
promociones, retiros, enfermedades que se suscitaron el el proyecto, así como los
niveles de rendimiento que estuvieron a carago de otros proyectos quienes son el
principal soporte para planificar el Proyecto de “Diseño e Implementación de una Nueva
Línea de Envasado”.
c. Disponibilidad de Recursos
En este documento, se identificó el tiempo que un miembro seleccionado para el
proyecto dispone.
La herramienta utilizada fue:
a. Habilidades de Dirección General
LA EMPRESA considera esta herramienta importante para el desarrollo del equipo, el
perfil del miembro del equipo considera habilidades como empatía, influencia,
191
creatividad, estas habilidades son mencionadas en los formatos de roles y
responsabilidades.
b. Formación
En esta herramienta se incluye todas las acciones a seguir para mejorar las
competencias de los miembros seleccionados para el proyecto. Son capacitados en las
instalaciones de LA EMPRESA, cuenta con un ambiente para esto.
c. Actividades de Desarrollo de Equipos
Se documentan las actividades que se desarrollan para crear líderes, talleres de trabajo
en equipos para generar la confianza entre las áreas, LA EMPRESA genera lazos con estas
actividades. Esto también mencionado en el formato de RRHH Capacitación –
Entrenamiento – Mentoring Requerido. Anexo 32.
d. Reconocimiento y Recompensa
En este documento se hace referencia a los reconocimientos que se manejan en el
proyecto, esto enmarcado por la Gestión de desempeño, se considera el CPI y SPI, así
mismo actividades de integración y hasta viajes. Sistema de reconocimiento y
recompensas.
(3) Salidas
a. Evaluación de Rendimiento del Equipo
La Empresa LA EMPRESA documenta los controles de rendimiento realizados, tomando
como consideración que cada equipo y cada misión eran diferentes, este documento
final cuenta con la encuesta de satisfacción que se realizó a los usuarios, también con
192
verifico los costos económicos de este cumplimiento, se solicitó información al área de
finanzas, del mismo modo se verifico con el cronograma las fechas enmarcadas como día
de entrega. Con esta información se realizó un análisis de compromiso de todo el
equipo, niveles de participación y cumplimiento de metas.
b. Desarrollar el equipo del proyecto
Para el presente proyecto se determinó reuniones entre el Gerente del Proyecto y las
Gerencias de las distintas áreas de LA EMPRESA comité de recursos humanos, que los
lineamientos de recurso humanos deben estar orientados a:
• Mejorar el conocimiento y habilidades de los miembros de equipos, a fin de lograr
mayor capacidad de completar los entregables.
• Mejorar la confianza y cohesión de los integrantes del equipo, a fin de disminuir
conflictos.
• Crear una cultura de equipo de trabajo, para ayudar a mejorar la productividad
5.1.1.33. Dirección del Equipo del Proyecto
Dirigir el equipos del Proyecto es el proceso de seguimiento del desempeño de los
miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar los
cambios en el equipo con el fin de optimizar el desempeño del Proyecto.
a. Gestión de desempeño
Evaluada por cumplimiento de objetivos en todo el proyecto. Se considerará la puntuación
de 1 a 4, siendo el nivel más bajo 1 que no cumple con sus objetivos y 4 que excede o que
ealizó alguna innovación para algún proceso del proyecto.

193
Esta evaluación se realiza vía internet con un link, al cual cada miembro de equipo de
autocalificarse en razón del cumplimiento de objetivos trazados al inicio del proyecto,
luego de esto los responsables de área validan esta calificación, siendo potestad de la
jefatura elevar o disminuir estas calificación desde la perspectiva superior, generando así
las calificaciones anteriormente mencionadas.
Una vez realizada la evaluación se brindará una recompensa monetaria a los
colaboradores que cumplan con los objetivos establecidos por sus jefes directos. Ellos al
final del proyecto los evaluarán e indicarán si han podido alcanzar los objetivos
establecidos.
5.1.1.34. Gestionar las Comunicaciones
Esta se efectúa en base al plan de gestión de las comunicaciones y permite la existencia de
un flujo eficaz y eficiente de las comunicaciones entre los interesados. En este proceso no
basta con distribuir la información sino que es importante observar si ésta ha sido
generada, recibida y comprendida adecuadamente.
En este proceso se toma en cuenta la elección del medio, el estilo de redacción, técnicas
de reuniones, presentación y facilitación, así como de escucha.
(1) Entradas
a. Plan de gestión de las comunicaciones
Este plan elaborado en la etapa anterior de planificación describe cómo se planificará,
estructurará, monitoreará y controlará las comunicaciones del proyecto. Ver Anexo 34.
194
b. Informes de desempeño del trabajo
Mensualmente se presenta reportes de desempeño del trabajo que en principio es la
recopilación de información del desempeño y estado del proyecto. Este reporte ayuda a
facilitar la discusión.
Para la comunicación dentro de LA EMPRESA el intranet juega un rol de suma
importancia, además del sistema de autorización de trabajos, que cuenta con formatos
establecidos y la base de datos con información de proyectos pasados y el estándar de
cómo se elabora un proyecto.
Para la elaboración del proyecto, se hace uso del proceso establecido conocido como
“Capital Project Management Process”
a. Tecnología de la comunicación
Las tecnologías o técnicas de comunicación que se emplean en el presente proyecto son
variadas según el nivel o cargo del interesado y según el contenido, la urgencia de la
necesidad de la información, la disponibilidad de la tecnología, la facilidad de uso, el
entorno del proyecto y la confidencialidad o sensibilidad de la información que se
requiera transmitir.
En base al plan de gestión de la comunicación y según el análisis efectuado a los
interesados se empleará el intranet, las comunicaciones electrónicas como mensajería

195
instantánea o correos electrónicos, reuniones, documentos escritos dependiendo de lo
mencionado en el párrafo anterior.
b. Modelos y métodos de comunicación
Son como se explican en la planificación.
c. Sistema de gestión de la información
La información en LA EMPRESA puede gestionarse a través de documentos impresos
como las cartas e informes, comunicaciones electrónicas como correos electrónicos,
mensajería instantánea a través de comunicadores, videoconferencias, y finalmente
herramientas electrónicas como el Capital Project Management Process y PPM para la
gestión del proyecto.
d. Informes de desempeño
El equipo del proyecto efectúa reuniones pudiendo ser estas quincenales o semanales
según la necesidad y en dicha ocasión de presenta los avances, el cronograma, los
riesgos y la valorización del proyecto.
Así también, de manera mensual se envía reportes al patrocinador con los avances,
número de accidentes o incidentes, información de flujo de pagos y gastos del proyecto,
cambios en el alcance del proyecto, identificación de nuevos riesgos, entre otros.
(3) Salidas
a. Comunicaciones del proyecto
La comunicación en el presente proyecto se efectúa en función al plan de
comunicaciones que en principio observa si se trata de una comunicación para

196
coordinación y/o alineamiento, para informe de desempeño o para comunicar o
solucionar expectativas o conflictos. Para que no se produzca una comunicación de
información errónea, incompleta, inconsistente o sesgada es importante que se defina al
interlocutor y/o responsable de la información que se debe transmitir.
• En coordinación y alineamiento, se llevarán a cabo reuniones, además de los medios
electrónicos que básicamente son comunicaciones preliminares, sean éstas con el
equipo del proyecto, proveedores o contratistas. Así tenemos que para coordinar la
selección del encargado del proyecto, el responsable de la comunicación es el
patrocinador y este se encarga de transmitirlo área de ingeniería donde se selecciona
a la persona que ocuparía el cargo de gerente del proyecto.
Así también, la comunicación inicial con los posibles proveedores, dado que es
necesaria varias alternativas, la realiza el gerente del proyecto quien mediante
llamadas telefónicas, correos y reuniones brinda los requerimientos y recibe las
especificaciones necesarias. Luego esta información es transmitida mediante correo
electrónico a la Gerencia de Compras que se encargará de emitir la orden al
proveedor seleccionado, siendo un medio escrito de comunicación, aquí el
responsable es el gestor de compras.
• En lo que respecta a los informes de desempeño, principalmente se llevarán a cabo en
función a las reuniones, los informes mensuales donde se presentan los estados de
los entregables y el avance del cronograma, además de los costos incurridos.
• Para las expectativas y conflictos, el Gerente de Proyectos debe recibir la información
por el área o persona encargada afectada por el mismo por escrito. Luego, el Gerente
197
de Proyectos, ciñéndose al plan de comunicación y demás planes relacionados,
transmitirá la información y la solución a través de reuniones como se explica en el
capítulo referente a la planificación de la gestión de comunicaciones.
Cabe recordar que para la gestión de conflictos, es primordial para LA EMPRESA y es
un objetivo informar a todos los integrantes del proyecto sobre el procedimiento para
el manejo e intervención de conflictos entre todos los miembros o áreas implicadas.
Es por ello que se considera la siguiente etapa de procedimiento en lo que respecta a
conflictos:
Gráfico 17: Procedimiento de solución de conflictos
Según quien sea el receptor, el contenido de la información así como la urgencia del
mismo, pueden emplearse medios informales y/o verbales y, dependiendo de la
necesidad, luego ser formalizados por escrito.
b. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
Según como se desarrolle el proyecto se actualizaría las gestiones de comunicaciones e
interesados.
198
c. Actualizaciones a los documentos del proyecto
Los documentos que podrían ser actualizados son el registro de incidentes y/o
accidentes que reportado mensualmente y actualizado en la base de datos y el
cronograma del proyecto.
d. Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización
Se actualizan los informes del proyecto que se presentan al patrocinador de manera
mensual o aquella que se muestra en las reuniones de seguimiento así como el registro
del proyecto con informaciones como: porcentaje de avance del cronograma del
proyecto, número de accidentes o incidentes, porcentaje de cumplimiento del flujo de
pagos del proyecto, porcentaje de cumplimiento del flujo de gastos del proyecto, últimos
cambios en el alcance del proyecto, listado de entregables principales completados,
identificación de nuevos riesgos, porcentaje de avance del plan de gestión temprana,
entre otros.
Además se actualiza también la documentación referente a las lecciones aprendidas
donde expresa las causas de los incidentes, las acciones correctivas, entre otros.
5.1.1.35. Gestión de la Participación de los Interesados
En este proceso, contándose ya con un plan, se llevará a cabo la comunicación efectiva
para que contribuir en la fluidez del trabajo, en la satisfacción de las necesidades y/o
expectativas de los interesados, en la resolución o prevención de conflictos.

199
Es a través de una gestión adecuada de los interesados que el Gerente del Proyecto podrá
alcanzar la participación deseada en el nivel deseado de los interesados para alcanzar el
éxito del proyecto.
(1) Entradas
a. Plan de gestión de los interesados
Desarrollado en la etapa anterior. Es importante recordar que éste plan no es parte del
estándar de LA EMPRESA pero que ha sido elaborado luego de efectuar del análisis de
interesados para tener un mejor manejo del tema e involucrar de manera positiva a los
interesados del proyecto.
b. Plan de gestión de las comunicaciones
Desarrollado en la etapa de planeamiento dentro del proceso de la gestión de las
comunicaciones. Las comunicaciones van de la mano con la gestión de los interesados
pues contiene la información que debe ser comunicada y sus detalles, incluyendo el
motivo de la misma y a quienes va dirigida, entre otros.
c. Registro de cambios
El tema de registro y control de cambios es una propuesta que se efectúa en el presente
proyecto a la dirección de proyectos estándar de LA EMPRESA, en base a lo sugerido por
la Guía del PMBOK®-5ª Edición. Este registro ayuda a ordenar los cambios aprobados y
rechazados para referencia inclusive de futuros procesos.

200
d. Activos de los procesos de la organización
Sería entre otros, la información histórica relativa a proyectos anteriores y similares no
sólo en Perú sino a nivel mundial que son guardados en la base de datos, que brindan
una referencia adecuada para el proyecto, incluyendo para la gestión de interesados.
(Anexo 19.2)
a. Métodos de comunicación
En principio en LA EMPRESA emplean en principio la comunicación electrónica, las
reuniones personales, las conferencias masivas, las cartas, informes y/o reportes y la
comunicación telefónica ya sea de manera formal o informal que es explicado más a
fondo en la gestión de la comunicación.
b. Habilidades interpersonales
Para este caso es elegido un Gerente de Proyecto del área de ingeniería que no sólo
tenga la habilidad y la experiencia suficiente de elaborar la ingeniería de la instalación de
una nueva línea de envasados sino que además cuente con habilidades interpersonales
de generar confianza, resolver conflictos y escuchar en forma activa a los interesados,
además de superar la resistencia a los cambios, como sería el caso del área a cargo de la
producción existente.
c. Habilidades de gestión
201
Por obvias razones, además de las habilidades superiores, como Gerente de Proyecto
requiere de habilidades gestión que le permita tener el consenso de los interesados para
lograr los objetivos, ejercer la influencia apropiada para lograr el apoyo necesario y
negociar acuerdos.
(3) Salidas
a. Registro de incidentes
En los reportes mensuales se informa sobre los incidentes y LA EMPRESA mantiene un
registro de los mismos dentro de su base de datos.
b. Solicitudes de cambio
Se propone un formato sencillo en base a la Guía del PMBOK®-5ª Edición que también se
aplicaría en la Gestión de los Interesados, el mismo que deberá contener: el número de
cambio, fecha en la cual se realiza la solicitud de cambio, motivo de la solicitud,
solicitante del cambio, quién es el/ los evaluadores del cambio, aprobación o rechazo del
cambio, modo de implementación del cambio y resultado de la implementación.
c. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
Se actualizará el plan de gestión de interesados de ser necesario.
d. Actualizaciones a los documentos del proyecto
Se actualizará el registro de interesados en esta etapa de ser necesario.
e. Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización
Los activos de los procesos que serán actualizados son las notificaciones y/o informes a
los interesados del proyecto, presentaciones del proyecto (principalmente las que se
202
presenta de manera formal en las reuniones y/o conferencias masivas), el registro del
proyecto, la retroalimentación de los interesados y la documentación referente a las
lecciones aprendidas que contiene el análisis de las causas de los incidentes que se
hayan enfrentado y las acciones correctivas empleadas.
Etapa de Monitoreo y Control
5.1.1.36. Monitoreo y Control del Trabajo del Proyecto
En este proceso se monitorea, analiza y regula el avance del proyecto a fin de cumplir con
los objetivos de desempeño definidos en el plan de la Dirección del Proyecto. En el
seguimiento se recopila, mide y distribuye la información relativa al desempeño y las
tendencias que van a permitir efectuar mejoras al proceso. Para el caso de control, se
deben determinar las acciones preventivas y correctivas para resolver problema de
desempeño. Dentro del proceso de monitoreo y control se tienen las siguientes
actividades:
• Comparar el desempeño real respecto al Plan para la Dirección del Proyecto.
• Identificar nuevos riesgos; y analizar y monitorear los riesgos existentes del proyecto
para que se puedan implementar los planes de respuesta a riesgos apropiados.
• Proporcionar la información necesaria para sustentar la medición de avance y las
proyecciones.
• Proporcionar las proyecciones que permitan actualizar la información relativa al costo
y cronograma actual.
203
• Monitorear la implementación de los cambios aprobados.
A continuación, se muestra el proceso seguimiento y control del trabajo del proyecto.
(1) Entradas
a. Plan para la Dirección del Proyecto
• Línea base del alcance (Ver Anexos 12, 13,14)
• Línea base del cronograma (Ver Anexos 21)
• Línea base de costos (Ver Anexo 23)
• Plan de gestión del alcance (Ver Anexo 10)
• Plan de gestión del cronograma (Ver Anexo 18)
• Plan de gestión de los costos (Ver Anexo 24)
• Plan de gestión de la calidad (Ver Anexo 27)
• Plan de gestión de los recursos humanos (Ver Anexo 32)
• Plan de gestión de las comunicaciones (Ver Anexo 34)
• Plan de gestión de los riesgos (Ver Anexo 35)
• Plan de gestión de las adquisiciones (Ver Anexo 50)
• Plan de gestión de los interesados (Ver Anexo 44)
b. Factores Ambientales de la Empresa
• Internos:
o Procesos, estructura y cultura de la organización: LA EMPRESA tiene procesos y
estructura establecida. Toda esta información se encuentra en el intranet para fácil
acceso de los colaboradores.

204
o Sistemas de autorización de trabajos: LA EMPRESA tiene formatos establecidos para
autorización de los trabajos. Todos estos formatos se pueden encontrar en la
intranet.
o Base de datos: Debido a que LA EMPRESA es una empresa transnacional tiene todos
los datos para estimación de costos, información de estudio de riesgos dentro de la
intranet de la empresa. Este intranet, además, contiene datos de proyectos pasados
y un estándar de cómo se debe elaborar los proyectos.
a. Técnicas Analíticas
Para el proceso de seguimiento y control se utilizará la técnica de Análisis de
variaciones del estado actual del trabajo en relación a línea base del proyecto.
• Seguimiento:
En este proceso se supervisa y observa lo que está ocurriendo en el proyecto y se
evidencia a través de los informes de desempeño elaborados por la empresa
contratista e los cuales se incluyen fotografías tomadas en campo (Ver Anexo 06).
Adicionalmente, el informe de desempeño debe de ser validado por los recursos de
supervisión de la empresa asignados al proyecto. Para este caso, el gerente de
construcción será el encargado de confirmar y validar lo indicado en el informe de
desempeño elaborado por el contratista. Esta información contiene el status de las
actividades del proyecto de acuerdo a lo establecido en la línea base del proyecto. El
porcentaje de avance considerará:

205
o Actividad sin iniciar (0%).
o Actividad en Ejecución (50%).
o Actividad Completada (100%).
• Control:
Para el proceso de control se analizarán los informes de desempeño y se determinarán
las variaciones en el avance de las actividades del proyecto con respecto a la línea base.
De este análisis se recomiendan las actividades preventivas y correctivas para cumplir
con los requerimientos del proyecto.
b. Reuniones
Se programarán reuniones de seguimiento y control para analizar el desempeño del
equipo del proyecto y los contratistas. En esta reunión participan el representante de la
empresa contratista encargada de la implementación y los especialistas del proyecto
(Ingeniero EIC, ingeniero de Envasado, gerente del proyecto, gerente de construcción y
supervisor de calidad) quienes validarán los avances del proyecto.
c. Sistema de Información para la Dirección de Proyectos
Es una herramienta para recopilar la información, informar los avances e integrar los
procesos del proyecto, a través de medio electrónico y/o manual.
Gestión de la configuración: Es un subsistema que ayuda a recopilar información de cómo
se identifican, se controla e informan los cambios y por si el producto cumple con los
requisitos. Para el presente caso, se han determinado qué interesados clave pueden
generar una solicitud de cambio, qué interesados son los que forman parte del comité de
cambios y quienes son los que hacen la recopilación de información. Ver Anexo 06.
206
Sistema de control de cambio: Se documentan de manera formal cómo se controlan,
cambian y aprueban los entregables del proyecto. Para el presente caso, se ha visto
necesario elaborar un formato que indique claramente quienes son los que aprueban las
solicitudes de cambio, a que área pertenecen estos cambios, en qué etapa del proyecto se
ha generado y cuál es el costo aproximado adicional que genera su ejecución.
(3) Salidas
a) Solicitudes de Cambio
Una de las salidas de este proceso son las solicitudes de cambio. Dentro de las solicitudes
de cambio se deben considerar los siguientes puntos:
• Descripción del cambio: Se hace una breve descripción del cambio a realizar.
• Etapa del proyecto: Se debe indicar en qué etapa del proyecto se realiza el cambio,
las etapas consideradas para realizar el cambio son las siguientes:
o Requerimientos
o Ingeniería
o Construcción
o Adquisiciones
o Montaje
o Pruebas finales
o Implementación
o Puesta en Marcha
o Gestión del Proyecto

207
• Impacto estimado: Se determinará mediante reuniones con los expertos del proyecto
cuál es el impacto esperado sobre el proyecto respecto a tiempo, magnitud, costo y
que documentos se presentarán como sustento.
• Descripción de la solución: Se indicará cual es la solución más adecuada para la
solicitud de cambio y se indicará que documentos asociados se adjuntan y qué día se
aprueba o rechaza la solicitud.
• Categoría: Se indica a que categoría corresponde el cambio propuesto. Dentro de las
categorías consideradas como parte de la solicitud de cambio, se tiene las siguientes:
o Requerimientos
o Requerimiento de negocio
o Ingeniería
o Mejora
o Especificaciones técnicas
o Legal/ Políticas
o Ambiente
o Puesta en marcha
o Mal entendido
o Error en implementación
o Error en montaje
Es importante determinar a qué categoría pertenece el cambio identificado, a fin de
tener un cuadro final de todos los cambios generados a lo largo del proyecto y tener
como lección aprendida, donde está la mayor incidencia de cambios.

208
• Impacto real: Dentro del impacto real, se determina cual fue en tiempo y costo real
utilizados para la gestión de cambios y por quien fue realizado.
El formato de solicitud de cambio se encuentra en el Anexo 04.
b) Informe del Desempeño del Trabajo
Los informes de desempeño ayudan a comparar el performance real del proyecto
respecto al plan de la dirección del proyecto. Esta evaluación ayuda a determinar la
necesidad de una acción preventiva o correctiva y recomendar las que se consideren
pertinentes. Para la nueva línea de envasado se ha visto necesario realizar informes de
desempeño para las siguientes áreas:
• Informe al equipo de proyecto: Contiene los indicadores necesarios para determinar
el desempeño del equipo de proyecto.
• Informe del estado del proyecto para la Gerencia: Este informe contiene el diagrama
de hitos a fin de informar el avance del proyecto a la gerencia.
• Informe de Valor Ganado para la Gerencia: Contiene los indicadores como SPI y CPI.
• Informe de Valor Ganado para el equipo de proyecto: Además de contener los
indicadores del se consideran las acciones a desarrollar si el proyecto está retrasado
y con sobre costo.
Los informes de desempeño se encuentran en el Anexo 07.

209
5.1.1.37. Realización del Control Integrado de Cambios
El control integrado de cambios está presente durante toda la etapa de ejecución del
proyecto. Así mismo, ayuda a mantener actualizado los planes subsidiarios del proyecto.
Es importante indicar, que cualquier interesado del proyecto puede proponer los cambios.
Existen varios tipos de cambios que pueden presentarse en el transcurso de la ejecución
del proyecto, a continuación se muestran cuales los tipos de cambios que serán
considerados en la presente tesis.
a. Cambios en el Plan del Proyecto: Los cuales pueden comprender los cambios
nombrados a continuación.
• Cambios en la descripción del alcance del proyecto.
• Cambios en el cronograma o en las actividades del proyecto.
• Cambios en el presupuesto del proyecto.
• Cambios en los indicadores de calidad del proyecto.
• Modificación de los riesgos del proyecto.
• Cambio en los Recursos Humanos.
b. Cambios por errores: Se refieren a aquellos generados por omisiones que no afecten
el alcance ni el Plan del Gestión del Proyecto. Es importante indicar que para este
tipo de errores no necesario someterlo al procedimiento de Control de Cambios, la
persona que detecta este error, lo indica al responsable del entregable y este lo
corregirá sin contar con la aprobación del comité de control de cambios.
Por último, es importante indicar que el CCC (Comité de Control de Cambios) son los
responsables de aprobar o rechazar las solicitudes de cambio, este comité puede estar
210
integrado por el Gerente de Proyectos y los responsables de las áreas de conocimientos
descritas en el Plan de Recursos Humanos.
A fin de tener un procedimiento establecido para el control integrado de cambios, se ha
elaborado un diagrama de flujo que indique cuáles son las etapas de este proceso.
211
Gráfico 18: Diagrama de flujo del Proyecto

212
A continuación, se muestra el proceso del control integrado de cambios.
(1) Entradas
Dentro de las entradas del proceso del control integrado de cambios se tiene lo siguiente:
a. Plan para la dirección del Proyecto.
Ver Anexos 10, 12, 13, 14, 18, 21, 24, 27, 32, 34, 35, 44, 50
b. Solicitudes de Cambio
Ver Anexo 04
c. Informe de desempeño
Ver Anexo 07
d. Activos de procesos de la organización
La empresa ha determinado una clasificación para las solicitudes de cambio de acuerdo a
su impacto en la línea base del proyecto, la cual puede ser alta, media o baja.
• Baja, no afecta la línea base del costo y tiempo.
• Media, impacto menor al 3% en la línea base del costo y tiempo.
• Alta, impacto mayor al 3% en la línea base del costo y tiempo.
A continuación se muestran las herramientas utilizadas para el control integrado de
cambios.
a. Herramientas de control de cambios:

213
La herramienta utilizada para gestionar el control del cambio por parte de LA EMPRESA
es el software PPM. Esta aplicación solicita la aprobación de forma automática de los
miembros del Comité de Control de Cambios.
b. Reuniones de control de cambio
Se realizan reuniones para para la evaluación de la solicitud de cambio y determinar el
impacto de esta modificación en el proyecto. Estas reuniones se realizan con el Gerente
del Proyecto y el patrocinador y se determinan las alternativas más apropiadas para el
proyecto y se procede con la aprobación o rechazo de la solicitud.
(3) Salidas
a. Solicitud de cambio aprobada
Se recibe una notificación vía correo electrónico enviada por el software PPM, luego que
el CCC (Comité de control de cambios) haya aprobado la solicitud en el sistema.
b. Actualización del Plan para la dirección del Proyecto y documentación del proyecto.
Se realiza la actualización de todos los documentos del proyecto.
c. Registro de cambios
En este registro se documentan todos los cambios que han sido aprobados o rechazados.
Ver anexo 05.

214
Gestión del Alcance
5.1.1.38. Validación del Alcance
Para el proceso de validación, cada uno de los entregables tiene que cumplir con los
requisitos establecidos y contar con la aprobación del cliente. El formato del acta de
conformidad se puede observar en el Anexo 15.
Por el lado del proyecto, la persona encargada de buscar la aprobación del usuario final
para los entregables del proyecto es el gerente de construcción. El usuario final será el
gerente de planta quien es el usuario líder de la operación.
5.1.1.39. Control del Alcance
En este proceso se hace un monitoreo para medir el cumplimiento conseguido respecto al
alcance del proyecto para lo cual se solicita cambios y se recomiendas actividades
correctivas o preventivas. Durante este proceso se comprueba la implementación de
todas las solicitudes de cambio aprobadas que afecten el alcance del proyecto. El
responsable del adecuado control de la ejecución de los cambios del alcance es el gerente
del proyecto.
Gestión del Tiempo
5.1.1.40. Control del Cronograma
Este proceso consiste en dar seguimiento a la ejecución del cronograma del proyecto y en
controlar los cambios en la línea base del tiempo. Este control implica:
• Determinar el estado actual del cronograma.

215
• Determinar los cambios en el cronograma y cuantificar sus impactos.
• Gestionar e implementar cambios durante la ejecución del proyecto.
(1) Entradas
a. Cronograma del Proyecto
b. Desempeño del Trabajo del Proyecto
a. Revisión de Desempeño:
Durante esta revisión se mide, compara y analiza el desempeño de las fechas reales de
inicio y termino, porcentajes completados y duración restante para el trabajo
comenzado para las actividades del cronograma del proyecto. Se utilizará la técnica de
valor ganado (EV) para evaluar la magnitud de las variaciones del cronograma. Durante
estas revisiones de desempeño se establecerá si se requieren o no acciones correctivas
para las desviaciones.
El porcentaje de avance para las actividades serán definidos de la siguiente forma:
• Actividad sin iniciar (0%).
• Actividad en Ejecución (50%).
• Actividad Completada (100%).
(3) Salidas
a) Información de Desempeño del Trabajo
b) Solicitudes de cambio
216
c) Actualizaciones
Gestión de los Costos
5.1.1.41. Control de los Costos
De acuerdo al plan de gestión de costos, para el control de la línea base del costo se
utilizará la Curva S y se revisarán en las reuniones de seguimiento del proyecto en forma
quincenal. En el Gráfico 19, se muestra la Curva S a utilizar en el proyecto.
Curva S
4,000,000.00
3,500,000.00
3,000,000.00
2,500,000.00
2,000,000.00
1,500,000.00
1,000,000.00
500,000.00
-
abr-15
jul-15
sep-15
abr-16
ago-15
oct-15
may-15
dic-15
nov-15
mar-15
jun-15
mar-16
ene-15
feb-15
ene-16
feb-16
Valor Acumulado
Gráfico 19: Curva S del Proyecto
217
5.1.1.42. Control de la Calidad
(1) Entradas
a. Métricas de Calidad
En este documento se especifica los términos de calidad usados por LA EMPRESA en
base a sus políticas internas y que son factores relevantes y medidos en el control de
calidad y también se usarán en el proceso de aseguramiento de calidad.
b. Lista de Verificación de Calidad
LA EMPRESA cuenta con un Check list para asegurar la consistencia de las tareas
asignadas y que se ejecuten correctamente.
c. Control de Proveedores
Este control ayuda con cumplimiento de los requerimientos y contribuye ampliamente a
mitigar los riesgos de la responsabilidad solidaria, estos controles se realizarán mediante
informes y reuniones semanales, permitiendo así un conocimiento permanente del
estado de cumplimiento de cada entregable del contratista.
d. Datos de Desempeño de Trabajo
Documentos que informan sobre el desempeño del cronograma serán planificados en
razón del real, así mismo detallará lo que se planifica en costos y lo que se gastará en el
proyecto.
218
e. Solicitudes de Cambio Aprobadas
Este proceso será incorporado de manera que puedan ser registrados y lograr mantener
un manejo oportuno, exacto y eficiente, incluye metodología de trabajo, requerimientos
del producto y calidad.
f. Entregables
Se documentará cada resultado verificable identificado en el plan de gestión del
proyecto.
g. Documentos del Proyecto
• Informes de Auditoria
• Documentación del Proceso
a. Inspección
Se realizarán algunas inspecciones para documentar los resultados de algunas
actividades consideradas en el cronograma, estas serán realizadas por el supervisor de
Calidad con el apoyo del Supervisor de Planta durante las pruebas de máquinas y
pruebas de producto.
b. Revisión de solicitudes de cambio aprobadas
Se verificarán si los cambios que se implementaron se hicieron de acuerdo a lo solicitado
y aprobado.
219
c. Lista de Verificación
LA EMPRESA cuenta con una lista de verificación para asegurar la consistencia de las
tareas asignadas y que se ejecuten correctamente
Resumen el esquema descrito para integrar la adaptación del cambio, son guías facilitan
el trabajo, es utilizado como el informe del auditor.
(3) Salidas
a. Mediciones del Control de Calidad
Aquí se documenta los resultados de cada control realizado durante el proceso de
control de calidad, se revisa y retroalimenta en lo que se debe mejorar del para asegurar
que se cumpla con la políticas y procedimientos de calidad de LA EMPRESA.
b. Cambios Validados
Antes de dar aviso de un cambio aceptado o rechazado los encargados del proyecto
realizaron una revisión para ver si es necesario algún reproceso de un cambio rechazado.
c. Entregable Verificado
Este documento son las actas de conformidad, en los que se acepta lo recibido.
d. Información de desempeño de trabajo
e. Solicitudes de cambio
En este punto se documentan las acciones que incrementen efectividad en el proyecto,
como políticas, procesos, procedimientos.
f. Actualizaciones del plan de dirección del proyecto

220
En este documento se actualiza los cambios del plan de gestión de calidad, también se
colocan los procesos nuevos considerados en la mejora continua.
5.1.1.43. Control de las Comunicaciones
(1) Entradas
a. Plan para la Dirección del Proyecto
La información que brinda el Plan son:
• Los requisitos de comunicación de los interesados
• Motivo de la distribución de la información
• El plazo y la frecuencia para la distribución de la información requerida
• Responsable de la comunicación
• Receptor o receptores de la comunicación
b. Comunicaciones del Proyecto
Se efectúan en el equipo del proyecto brindándose la información del estado de los
entregables, el avance del cronograma y los costos incurridos, etc.
c. Registro de Incidentes
registro de los mismos dentro de su base de datos.
d. Datos de Desempeño del Trabajo
Podría incluir el número de solicitud de cambio recibidas y aceptadas o el número de
entregables completados.
221
e. Activos de los Procesos de la Organización (Anexo 19.2)
• Normas y Políticas LA EMPRESA
• Información historia de LA EMPRESA
a. Juicio de Experto
Es requerida para poder evaluar el impacto de las comunicaciones en el proyecto, las
necesidades de acción o intervención, así como las acciones que deberán llevar a cabo y el
plazo. El Gerente del Proyecto podría requerir, además de su exeriencia y el equipo del
proyecto, expertos que le brinden los detalles técnicos y de gestión.
b. Reuniones
Las reuniones semanales con el equipo del proyecto son las empleadas para poder realizar
un buen seguimiento y control de las comunicaciones.
(3) Salidas
a. Información de Desempeño del Trabajo
Esta se reporta de dos maneras. En un primer momento mediante las reuniones
semanales del equipo del proyecto lideradas por el gerente del proyecto. El contenido se
222
registra en una minuta, siendo los principales temas el porcentaje de avance del proyecto,
cronograma del proyecto, identificación de riesgos y valorización de riesgos.
Posteriormente, el Gerente del Proyecto presenta al patrocinador y otros interesados
claves un reporte mensual que incluye el informe de desempeño del trabajo.
b. Solicitud de Cambio
Del control y seguimiento que se efectúe se pueden producir solicitudes de cambios que
deben ser procesadas a través del Gerente del Proyecto de manera escrita y contar con la
aprobación del Patrocinador.
Estos cambios podrían implicar la modificación en costos, secuencias de actividades,
fechas, necesidades de recursos, según sea el caso. Así como ajustes en los planes,
acciones correctivas y preventivas que deben ser conducidas según el plan de cada gestión
y comunicada a los interesados de manera oportuna y adecuada.
c. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
Al controlar las comunicaciones, en efecto, puede producir la actualización al plan de
gestión de las comunicaciones, de interesados, de recursos humanos, etc.
d. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
Podría actualizarse los informes de desempeño y registro de incidentes.
e. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización (Anexo 19.2)
Aquí se actualizarían los formatos de informes de ser necesarios, la documentación de las
lecciones aprendidas que pasa a formar parte de la base de datos.

223
Gestión de los Riesgos
5.1.1.44. Control de los Riesgos
Dentro de la etapa de seguimiento y Control, se ha visto conveniente agregar los procesos
que se detallan a continuación.
Una vez identificados los riesgos del proyecto, es importante realizar un seguimiento y
control a éstos, además de identificar nuevos riesgos. Es un proceso continuo durante
todo el ciclo del proyecto.
(1) Entradas
• Plan de Gestión de riesgos
Ver Anexo 35
• Registro de Riesgos
Ver Anexo 39
• Reuniones sobre el estado de riesgos:
Se deben realizar reuniones semanales para ver el progreso del proyecto. Cada 15
días se deberán evaluar el estado de los riesgos a fin de determinar si existen nuevos
riesgos o si la prioridad de los riesgos determinados ha variado.

224
(3) Salidas
• Registro de Riesgos actualizados
Se colocan los resultados reales de los riesgos del proyecto y las respuestas a los
riesgos que puedan ayudar. Ver Anexo 39
• Cambios solicitados
Los planes de contingencia conllevan cambiar el plan de Gestión del proyecto para
dar respuesta a los riesgos.
• Acciones preventivas recomendadas
Las acciones correctivas deben ser incluidas dentro de los planes de contingencia.
Así mismo, se debe proceder a documentar un plan de respuesta a riesgos que no
fueron planificados inicialmente. Ver Anexo 38.
Gestión de las Adquisición
5.1.1.45. Control de las Adquisiciones
Controlar las Adquisiciones es el proceso de gestionar las relaciones de
adquisiciones, monitorear la ejecución de los contratos y efectuar cambios y correcciones
al contrato según corresponda.
(1) Entradas
• Documentos de la adquisición:
Dentro de esta documentación se encuentran los documentos que son utilizados para
la adquisición, como los enunciados del trabajo. Ver Anexo 12.
• Solicitudes de cambio aprobadas.

225
Las solicitudes de cambio aprobadas pueden incluir modificaciones a los términos
y condiciones del contrato, incluidos el enunciado del trabajo relativo a adquisiciones,
los precios y la descripción de los productos, servicios o resultados a suministrar. Ver
Anexo 04.
(2) Herramientas y técnicas
Dentro de las herramientas y técnicas utilizadas se encuentran las mostradas a
continuación.
• Sistema de Control de cambios del Contrato
Un sistema de control de cambios del contrato define el proceso por el cual la
adquisición puede ser modificada. Incluye los formularios, los sistemas de rastreo, los
procedimientos de resolución de disputas y los niveles de aprobación necesarios para
autorizar los cambios.
• Auditorías de acuerdo a los hitos de control
Las auditorías solicitadas por el comprador y respaldadas por el contratista, tal y como
se especifica en el contrato firmado, se realizan durante la ejecución del proyecto para
verificar la conformidad de los procesos o entregables del vendedor. Así mismo, se
deberán considerar inspecciones mensuales a los avances del contratista, las cuales
realizarán los 4 últimos días del mes y formarán parte del informe mensual del
contratista.
226
• Sistema de Pago
Los pagos al contratista se procesan a través del sistema de cuentas a pagar del
comprador, tras la aprobación de una persona autorizada del equipo del proyecto de
que el trabajo es satisfactorio. El sistema de pago dependiendo del contratista y el tipo
de trabajo que va a realizar.
• Administrar las reclamaciones
Los cambios impugnados y los cambios potencialmente constructivos son
aquellos cambios solicitados en que comprador y vendedor no pueden llegar a un
acuerdo sobre la compensación por el cambio, o incluso sobre si un cambio ha tenido
lugar. Estos cambios impugnados se denominan también reclamaciones, conflictos o
apelaciones. Las reclamaciones se documentan, procesan, monitorean y gestionan a lo
largo del ciclo de vida del contrato, generalmente de conformidad con los términos del
mismo.
(3) Salidas
• Solicitudes de Cambio
El proceso Controlar las Adquisiciones puede generar solicitudes de cambio al plan
para la dirección del proyecto, sus planes subsidiarios y otros componentes, tales como
la línea base de costos, la línea base del cronograma y el plan de gestión de las
adquisiciones. Ver Anexo 04.

227
5.1.1.46. Control de la Participación de los Interesados
Si bien no está dentro de los procesos estándares de LA EMPRESA, esto es algo esencial
para que el plan de gestión de los interesados realmente sea útil y surta los efectos
esperados. Cabe recordar que el principal beneficio es que logrará incluso incrementar la
eficiencia y eficacia de las actividades que se realicen en la participación de los interesados
durante la evolución del proyecto.
(1) Entradas
En base a este plan es que se elabora el plan para la gestión de los interesados y se
requiere en esta etapa conocer el ciclo de vida del proyecto y los procesos que se
aplicarán en cada etapa, cómo se ejecutará el trabajo y cumplirán los requisitos referente
a recursos humanos así como los roles y las responsabilidades, la administración del
personal y la información referente a la comunicación.
b. Registro de incidentes
registro de los mismos dentro de su base de datos. Este debe ser actualizado a medida
que haya nuevos incidentes.
c. Datos de desempeño del trabajo
Estos datos van siendo recopilados de tal manera que ingresan en el reporte mensual.
d. Documentos del proyecto

228
Para llevar un buen control de los participantes se requerirá el cronograma del proyecto,
el registro de interesados, de incidentes y de cambios y las comunicaciones del proyecto,
principalmente.
El principal experto en esta etapa el Gerente del Proyecto y los miembros del equipo del
proyecto, asimismo, se cuenta con la participación y opinión de la gerencia de planta,
operaciones, producción, compras, entre otros.
b. Reuniones
Si bien no hay una reunión específica de control de participación de los interesados, este
tema es parte de las reuniones de seguimiento que se efectúan durante el ciclo de vida
del proyecto, siendo esto un estándar de los procesos de LA EMPRESA. Las reuniones
pueden ser semanales o quincenales.
(3) Salidas
a. Información de desempeño del trabajo
El Gerente del Proyecto recibe de manera periódica el reporte de su equipo del proyecto
de manera detallada y éste a su vez, lo ajusta para informar al Patrocinador y los
principales interesados mediante los reportes mensuales. Este reporte mensual contiene
el porcentaje de avance del cronograma del proyecto, número de accidentes o incidentes,
porcentaje de cumplimiento del flujo de pagos del proyecto, porcentaje de cumplimiento

229
del flujo de gastos del proyecto, últimos cambios en el alcance del proyecto, listado de
entregables principales completados, identificación de nuevos riesgos, porcentaje de
avance del plan de gestión temprana.
b. Solicitudes de cambio
Esto que forma parte del control integrado de cambios, es una propuesta que se realiza en
base a la Guía del PMBOK®-5ª Edición como se explica en el capítulo anterior.
c. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
En esta etapa ya es posible evaluar con bastante certeza la eficacia general de la estrategia
empleada en la gestión de los interesados y dependiendo del avance del proyecto y la
participación de los interesados podría generarse la necesidad de actualizar una serie de
planes que incluye el plan de gestión de interesados, de comunicaciones y de recursos
humanos, entre otros.
d. Actualización a los documentos del proyecto
En definitiva, el registro de interesados y de incidentes debe ser actualizado dependiendo
de los cambios que se susciten o se observen en esta etapa de monitoreo y control.
e. Actualización a los activos de los procesos de la organización
Los activos de los procesos que serán actualizados son las notificaciones y/o informes a los
interesados del proyecto, presentaciones del proyecto (principalmente las que se
presenta de manera formal en las reuniones y/o conferencias masivas), el registro del
proyecto, la retroalimentación de los interesados y la documentación referente a las
lecciones aprendidas que contiene el análisis de las causas de los incidentes que se hayan
enfrentado y las acciones correctivas empleadas.

230
Etapa de Cierre
5.1.1.47. Cerrar el Proyecto
Dentro de este proceso se finalizan todas las actividades para completar formalmente el
proyecto. En esta etapa el Gerente de Proyecto revisa toda la información para asegurarse
que todo el trabajo del proyecto está completo y de que el proyecto ha alcanzado sus
objetivos.
(1) Entradas
a. Entregables aceptados
A fin de llevar un mejor control de los entregables que ya han sido aceptados por LA
EMPRESA, se ha desarrollado un cuadro de control de entregables aceptados, el cual se
encuentra en el Anexo 48.
b. Plan de la dirección del proyecto
Todos planes de Gestión del Alcance, Costo, Tiempo, Calidad, RRHH, Interesados, Riesgos,
Adquisiciones, Comunicaciones se encuentran en los anexos de la presente tesis
c. Activos de procesos de la organización
LA EMPRESA Internacional, tiene un proceso establecido para la elaboración del proyecto
llamado “Capital Project Management Process”. Para esta etapa del proyecto, se utiliza lo
que se detalla a continuación.
Una vez terminado el proyecto, se presenta un acta de cierre del proyecto para proceder a
cerrar el proyecto.
231
• Cierre del proyecto
o Generación de activos para la empresa: Mediante las lecciones aprendidas se
procede a generar nuevos activos para la empresa.
o Lista de chequeo para el cierre del proyecto: Con la finalidad de no tener ningún
pendiente al momento de cerrar el proyecto, se completa la lista de chequeo.
Para este proceso se utilizado el juicio de expertos a fin de asegurar que el cierre se
realice de acuerdo a la normas establecidas por LA EMPRESA.
(3) Salidas
(a) Transferencia del Producto
Se realiza un acta de entrega del proyecto en el cual, se establece que documentos se
entregan a la parte operativa de LA EMPRESA. Así mismo, se indica que cualquier falla
que se genere a partir del mal manejo del sistema implementado es responsabilidad del
área operativa de LA EMPRESA. Esta acta de entrega del proyecto debe ser firmada por el
Gerente de Proyectos asignado y el Gerente de Planta asignado para operar esta nueva
línea de envasado.
232
(b) Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización
Con el fin de tener documentación suficiente para actualizar los activos de procesos de la
organización, se ha generado una plantilla que recopile la información mostrada a
continuación.
• Proceso Específico de la Gerencia de Proyecto
Se debe indicar a que proceso se está evaluando, para que pueda ser categorizado
con otras lecciones aprendidas del mismo proceso.
• Evento Ocurrido
Se debe hacer una breve descripción del evento ocurrido, cuáles fueron las causas,
quienes participaros y las cuáles fueron las reacciones y efecto inmediatos optados.
• Resultado del Evento Ocurrido
Se debe indicar cuál fue el impacto del incidente ocurrido respecto a los objetivos del
proyecto.
• Respuesta Efectuada y Resultado Esperado
Se deben indicar cuales fueron las estrategias y/o actividades realizadas para atender
el evento y cuál fue el resultado esperado.
• Resultado obtenido de la acción
Se debe indicar cuál fue el resultado real obtenido, puesto que no necesariamente el
resultado esperado es igual al obtenido.
• Lección Aprendida
Se debe hacer una pequeña descripción de lo aprendido respecto al proceso de
gestión en el cual se encuentra la lección aprendida.

233
• Cómo puede usarse lo aprendido en otros proyectos
Indicar la posibilidad de aprovechar de lo aprendido para otros proyectos, es
importante indicar si lo aprendido es funcional para proyecto de otra índole o solo
para proyectos de Implementación de Línea de Envasado.
• Quienes deben ser informados de la lección aprendida
Se deberá indicar a quienes se debe distribuir esta lección aprendida.
• Cómo se debe distribuir la lección aprendida
Se debe indicar por cual medio se debe distribuir la lección aprendida, a fin de que
llegue de manera adecuada a todos los interesados indicados en el punto anterior.
El formato completo se encuentra en el Anexo 08.
Gestión de las Adquisiciones
5.1.1.48. Cierre de las Adquisiciones
Cerrar las adquisiciones implica cerrar las actividades administrativas, tales como finalizar
reclamaciones abiertas, actualizar registros para reflejar los resultados finales y archivar
dicha información para su uso en el futuro.
(1) Entradas
a. Plan para la dirección del Proyecto.
Se encuentra toda la información relacionada al cierre de las adquisiciones.

234
b. Documentos de la adquisición
Dentro de los documentos de las adquisiciones se debe recopilar y archivar toda la
información de los diversos contratos que se firmaron a lo largo de la ejecución del
proyecto así como también las solicitudes de cambio que se presentaron.
(2) Herramientas y técnicas
a. Negociación de adquisiciones
Se llegan a un acuerdo definitivo y equitativo de todas las reclamaciones y controversias
que se presentaron durante todo el proyecto.
b. Sistema de Gestión de Registros
El Gerente de proyectos deberá utilizar un sistema de gestión de registros, por medio del
cual se archivan los documentos y la correspondencia del contrato, como parte del
proceso Cerrar las Adquisiciones.
c. Salidas
a. Adquisiciones cerradas
El administrador de contratos proporciona al contratista una notificación formal por
escrito de que se ha completado el contrato (Acta de Recepción final de Obras). Por lo
general, los requisitos para el cierre formal de la adquisición se definen en los términos
y condiciones del contrato. Ver Anexo 48.

235
CONCLUSIONES
• El proceso establecido para la gestión del alcance nos permite definir los requisitos para
poder lograr el éxito del proyecto y establecer una línea base de trabajo. El Proyecto
“Diseño e Implementación de una Nueva Línea de Envasados” es un proyecto de
manufactura por lo que los productos a fabricar tienen que cumplir con estándares de
calidad. Por ello, la participación de las personas adecuadas y la correcta identificación
de los requisitos juegan un papel muy importante en el resultado del proyecto.
• A pesar de que el Proyecto “Diseño e Implementación de una Nueva Línea de
Envasados” no es un proyecto nuevo para la empresa, se ha identificado riesgos que
pueden generar un gran impacto en el proyecto. Estos se encuentran en el registro de
riesgos y cuentan con su plan de respuesta respectivo.

236
• LA EMPRESA en la actualidad no cuenta con un Plan de Gestión de Riesgos, por lo que
con un proceso estandarizado se podrá mapear de manera más organizada todos los
riesgos que se presenten para futuros proyectos de la organización.
• LA EMPRESA considera incluir en la línea base del costo una reserva de gestión de 1%
para riesgos no identificados, puesto que se podrían presentar riesgos nuevos que no
están siendo contemplados en el Registro de Riesgos.
• LA EMPRESA no tiene establecido un proceso para el control de las adquisiciones, lo que
ocasiona que se incurra en demoras en los tiempos de entrega de los equipos y
maquinarias. Por ello, se ha definido implementar un proceso de control de fechas de
arribo de las adquisiciones dado que este entregable forma parte de la ruta crítica del
proyecto.
• Debido a que LA EMPRESA pertenece al rubro de manufactura, no se cuenta con los
recursos ni la experiencia en construcción para poder realizar los trabajos de
implementación de la nueva línea de envasado, es por este motivo, que se subcontrata
la ejecución de las obras en la fábrica. Por ello, la gestión de las adquisiciones juega un
rol importante para cumplir con éxito el proyecto.
• El presupuesto solicitado para la implementación de la nueva línea de envasado es de
3.6 MM USD, el cual es superior en 20% al solicitado para la implementación de la línea
de envasado anterior. Sin embargo, se ha identificado que la tecnología utilizada para el
proceso de empacado y paletizado para la nueva línea es superior, permitiendo mejorar
la calidad del producto y alcanzar una velocidad superior.

237
• Una variación en los costos de las maquinarias pueden causar un impacto alto en el
presupuesto del proyecto, más aun cuando estas representan alrededor del 50% de la
inversión total.
• De todas las actividades que conforman la ruta crítica se ha definido que los entregables
para las adquisiciones del proyecto son las de mayor criticidad dado que algún retraso
en la firma de los contratos e importación de las maquinarias pueden retrasar la
implementación y puesta en marcha de la nueva línea de envasado.
• Se ha considerado una holgura de 15 días dado que existen riesgos de retraso en las
importaciones de las máquinas. En proyectos anteriores, se ha definido que este
entregable es crítico en la ejecución del proyecto y cualquier retraso en la llegada de las
maquinarias afectará en gran medida la puesta en marcha de la nueva línea de
envasado.
• El promedio de la duración de proyectos similares en la región está dentro del rango de
15 a 20 meses. La duración estimada para el presente proyecto es de 18 meses y se
encuentra dentro del rango de ejecución estándar.
• Se pudo realizar la identificación de los principales procesos de gestión los cuales están
soportados por los estándares de calidad de LA EMPRESA
• LA EMPRESA tiene experiencia con la implementación de este tipo de proyectos, se tiene
establecido documentación de proyectos anteriores que facilitan la planificación del
proyecto
238
• Se hace necesaria la Gestión de Calidad para el presente proyecto debido a que los
productos a envasar cuentan con especificaciones de calidad que de no ser cumplidas el
proyecto será un fracaso.
• El eje fundamental del éxito del proyecto son las personas. Con el apoyo y gestión del
área de RRHH se logra cubrir los perfiles para los puestos destinados al proyecto de
Nueva Línea de Envasado, estos puesto son cubiertos por el personal que actualmente
labora en LA EMPRESA
• LA EMPRESA cuenta con recursos corporativos (recursos humanos) con la experiencia en
el desarrollo de ingeniería para líneas de envasado en este rubro.
• La gestión de Recursos Humanos tiene como principal de objetivo el logro de una gestión
eficiente junto con la adecuación de los procesos de recursos humanos en el presente
proyecto de LA EMPRESA.
• La importancia de identificar a los interesados según la Guía del PMBOK-5ª Edición, es
que no se limita a los interesados principales o claves, sino a todos los que tienen o
podrían tener implicancia en el proyecto –sean estos externos o internos- mediante un
análisis que permite conocer su tipo de participación y su nivel de poder, influencia,
interés e impacto. Es así como se logra reconocer hasta 35 interesados, en un proyecto
que es comúnmente ejecutado por LA EMPRESA, dentro de una misma matriz y un
mismo registro lo cual permite un manejo más centrado y ordenado.
• No se observa una gestión de interesados y especialmente una identificación de
interesados específico en LA EMPRESA y estos son atendidos de manera separada. Es
decir, el sistema estandarizado y sistematizado a nivel corporativo en proyectos ubica a

239
los interesados internos, mientras que los externos son tratados por cada área
relacionada. Sin embargo, sin necesidad de entrar en excesos de formalismos, es de
reconocer la necesidad de la gestión de interesados, dado que estos son en su mayoría
de veces, son la causa de los retrasos, conflictos y riesgos.
• Al efectuar una buena gestión de interesados es posible lograr el éxito del proyecto,
porque permite contar con un alcance real y viable de lo que se quiere realizar, hasta
gestionar las expectativas de los interesados, además de efectuar un seguimiento y
control para que estos se mantengan o se vuelvan favorables al proyecto. Ello permite
reducir el riesgo del proyecto y contribuye a la planeación estratégica del mismo.
• La gestión de las comunicaciones va de la mano con la gestión de interesados, puesto
que a estos es que se debe transmitir la información pero de manera efectiva y para ello
es de suma trascendencia identificar las necesidades, requisitos y criterios de aceptación
de los interesados. En tal sentido, no basta con emitir la información sino la importancia
de esta gestión radica en que sea efectuada por la persona correcta a la persona(s)
indicada(s) en la forma, frecuencia y contenido necesario. Además, es de suma
trascendencia que la información haya sido correctamente recibida y comprendida para
que el proyecto siga su curso sin conflictos ni alteraciones.
• Un buen plan de comunicaciones no consiste en efectuar un plan lleno de informaciones
de toda índole a transmitir, llenarse de formas o métodos con los que no se cuente o
use, o mencionar interesados de más, sino simplificar la transmisión de la información
observando la realidad de LA EMPRESA y considerando sus estándares, procesos y

240
formas y de esta manera lograr un flujo eficaz y eficiente de la comunicación entre los
interesados y contar con su participación favorable al proyecto.
• El traducir la comunicación a un plan e implementar su ejecución permite a los
interesados, en especial a los miembros del equipo del proyecto, emplear la manera más
apropiada de comunicar la información referente a la coordinación y alineamiento,
seguimiento y control (informe de desempeño) y en los conflictos.

241
RECOMENDACIONES
• El monitoreo y control es necesario para alcanzar los objetivos de desempeño del
proyecto. El equipo de proyecto debe monitorear el desempeño a fin de determinar el
estado en el que se encuentra.
• El control integrado de cambios incluye coordinar cambios que afecten los entregables
del proyecto y activos de los procesos de la organización. Se recomienda implementar
un sistema de control de cambios y un proceso para comunicarlos.
• No se puede escapar al riesgo, es por este motivo que, en la medida en que tomemos en
consideración los aspectos desarrollados en la Gestión de Riesgos, serán mayores las
probabilidades de evitar riesgos innecesarios o reducir de manera considerable su
ocurrencia o su impacto.
• Es importante documentar todo el proceso de adquisiciones a fin de tener lecciones
aprendidas para los próximos proyectos. Además esta documentación servirá de
sustento si se generan disputas o controversias a lo largo de la ejecución del proyecto.

242
LISTA DE ANEXOS
1) Análisis Financiero
2) Caso de Negocio
3) Acta de Constitución del Proyecto
4) Solicitud de Cambios
5) Registro de Solicitud de Cambios Atendida
6) Sistema de Información para la Dirección de Proyecto
7) Informe de Desempeño de Trabajo
8) Lecciones Aprendidas
9) Entregables Aceptados
10) Plan de Gestión del Alcance
11) Identificación de Requisitos
12) Enunciado del Alcance
13) EDT – Estructura de Desglose del Trabajo
14) Diccionario del EDT
15) Acta de Entrega del Proyecto

243
16) Listado Actividades del Proyecto
17) Hitos del Proyecto
18) Plan de Gestión del Cronograma
19) Factores Ambientales y Activos de los Procesos de la Organización
19.1 Factores Ambientales
19.2 Activos de los Procesos de la Organización
20) Estimación de Recursos
21) Cronograma del Proyecto
22) Ruta Crítica del Proyecto
23) Estimación de Costos
24) Plan de Gestión de Costos
25) Presupuesto del Proyecto
26) Curva S
27) Plan de Gestión de la Calidad
28) Lista de Verificación de Auditoría
29) Lista de Verificación de Auditoría de Comisionamiento
30) Formato de Pruebas FAT
31) RAM – Matriz de Asignación de Responsabilidades
32) Plan de Gestión de Recursos Humanos
32.1) RBS – Estructura de Desglose de Recursos
32.2) Reglamento de Trabajo para Proyectos
32.3) Organigrama del Proyecto

244
33) Matriz de Comunicaciones
34) Plan de Gestión de las Comunicaciones
35) Plan de Gestión de Riesgos
36) RBS – Estructura de Desglose de Riesgos
37) Registro de Riesgos 1
38) Registros de Riesgos 2
39) Cuadro de Registros de Riesgos
40) Tormenta de Ideas
41) Identificación de Riesgos
42) Análisis FODA de Riesgos
43) Matriz de Interesados
44) Plan de Gestión de Interesados
45) Registro de Interesados
46) Análisis de Hacer- Comprar
47) Enunciado de Trabajo de Adquisiciones
48) Acta de Recepción Final
49) Criterios de Selección
50) Plan de Gestión de las Adquisiciones
51) Cronograma de Adquisiciones

245
GLOSARIO
Nº Término Significado
1 Capital Project Proceso establecido de LA EMPRESA dentro del sistema
Management Process intranet para la elaboración del proyecto.
2 Capless Formato de envase que carece de tapa.
3 LA EMPRESA Engineering Se trata de las prácticas corporativas de ingeniería que son
Practices exigidas por la Empresa para el manejo estandarizado de la
misma. En el presente proyecto se emplea la Versión 2.0.
4 Comisionamiento Traducción literal del término commissioning. Técnicas y
procedimientos de ingeniería para revisar y probar cada
componente operativo del proyecto.
5 Co-Packer Término empleado dentro de LA EMPRESA para referirse al
envasado del producto.
6 EDT Sigla de “Estructura de Desglose de Trabajo” que según la
Guía del PMBOK-5ª Edición es la subdivisión que se realiza
en los entregables y el trabajo del proyecto en

246
componentes más pequeños y más fáciles de manejar.
7 EIC Siglas de “Electricidad, Instrumentación y Control”
8 HSE Siglas en inglés de “Health, Safety and Enviroment” o
“Salud, Seguridad y Medio Ambiente”.
9 ISO Siglas en inglés de "International Standarization
Organization" u Organización Internacional de
Normalización que es un organismo encargado de
promover el desarrollo de normas internacionales de
fabricación (tanto de productos como de servicios),
comercio y comunicación para todas las ramas industriales.
En el presente proyecto se emplea el 14000 y el 9000
referente al medio ambiente y calidad respectivamente.
10 Manifold Bloque integrado por un circuito hidráulico que consta de
varias válvulas.
11 Máquina Envolvedora Máquina que agrupa los productos y los envuelve.
12 Máquina Etiquetadora Máquina aplicador de etiquetas a las botellas.
13 Máquina Llenadora Máquina envasadora que vierte el producto en las botellas.
14 Máquina Posicionadora Máquina que ordena de manera vertical las botellas que
recibe de la tolva en forma desordenada.
15 Máquina Tapadora Máquina que coloca la tapa a las botellas.

247
16 NTP Sigla de "Normas Técnicas Peruanas" expedidas por los
diversos Ministerios. Cuenta con diversos tipos y brinda los
parámetros en temas técnicos de diversas áreas como
seguridad, fuego, gases, entre otros.
17 PBI Producto Bruto Interno es una magnitud macroeconómica
que expresa el valor monetario de la producción de bienes
y servicios de demanda final de un país (o una región)
durante un período determinado de tiempo (normalmente
un año).
18 Planos As-Built Se trata de los planos definitivos de obra una vez que ésta
se ha terminado.
19 PPM Siglas de “Portfolio and Project Management” que consiste
en una aplicación en un enlace compartido para crear el
proyecto en el sistema y adjuntar todos los documentos
relacionados. Esta aplicación envía las solicitudes de
aprobación vía email a cada una de las personas definidas
de acuerdo a la matriz de aprobadores de la corporación.
20 Pruebas FAT Pruebas de aceptación de fábrica que proviene de las siglas
de “Factory Acceptance Test”.
21 RFQ Sigla en inglés de “Request for Quotation”. Se trata del
documento de solicitud de oferta o solicitud de cotización

248
que es parte de los documentos de adquisiciones.
22 Robot paletizador Máquina que coloca en tarimas (pallet) los grupos de
productos envueltos para su mejor manejo en bloques.
23 SAT Herramienta de alineamiento del alcance que es el acta de
constitución del proyecto traducido en un programa que
envía automáticamente al correo de los aprobadores
definidos por la Compañía LA EMPRESA en los Estados
Unidos
24 SOW Sigla en inglés de “Scope of Work”. Se trata del enunciado
del trabajo que se debe elaborar para cada adquisición a
partir de la línea base del alcance.
25 System Operating Guide- Se trata de la Guía del Sistema Operativo sobre los
Document Content and documentos y los formatos que son exigidos a nivel
Templates corporativo por LA EMPRESA y ésta actualmente se
encuentra en su versión 1.0.
26 System Operating Guide- Se trata de la Guía del Sistema Operativo referente a la
Creation and creación y mantenimiento del mismo exigido a nivel
Maintenance comparativo en su versión 2013.
27 TIR Sigla de "Tasa Interna de Retorno"
28 Tolvas de Alimentación Dispositivo con forma de embudo de gran tamaño que
canaliza las botellas en el proceso de abastecimiento de

249
botellas.
29 VAN Siglas de "Valor Actual Neto"
30 WACC Sigla en inglés de "Weighted Average Cost of Capital" que
en español Coste Medio Ponderado de Capital
31 RBS Risk BreakDown Structure o Estructura de Desglose de
Riesgos
Resource Breakdown Structure o Estructura de Desglose de
Recursos
250
BIBLIOGRAFÍA
1) PMI (2013), 5ta edición. Project Management body of Knowlage EEUU: PMI
2) Jay Heizer - Barry Render (2009) ,7ma edición Principio de Administración para
Operaciones. México: Pearson Education
3) Gregory Horine (2005), Gestión de Proyectos. Madrid: Anaya Multimedia.
4) Juan Carlos Rubio (2004), Métodos de evaluación de Riesgos Laborales. Madrid: Diaz de
Santos.
5) Meri Williams (2009), Introducción a la Gestión de Proyectos. Madrid: Anaya
Multimedia.
6) Mark Brown (2007), Gestión de Proyectos en una semana. Barcelona: Ediciones Gestión
2000.
7) Paul Roberts (2008), Guía de Gestión de Proyectos: Obtener Beneficios perdurables a
través de cambios efectivos. Barcelona: Ediciones Gestión 2000.

251
8) PMO Informática (2013) Plan de Gestión de Riesgos.
Recuperado http://www.pmoinformatica.com/2013/09/plantilla-plan-gestion-
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9) Gladys Gbegnedji (2013) Plan de Gestión de Riesgos. Recuperado
https://whatisprojectmanagement.wordpress.com/2013/02/07/realizar-el-analisis-
cualitativo-de-riesgos/
10) Líder de Proyecto (2011) Diferencia entre Riesgos Residuales y Riesgos
Secundarios. www.liderdeproyecto.com/sitio/component/agorapro/default-topic/393-
diferencia-entre-riesgos-residuales-y-riesgos-secundarios.html
11) INEI (2013) Informe Técnico N° 12. Recuperado
http://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/01-produccion-nacional-
octubre-2013.pdf
12) Luz Tucanes (2011) Estudio de Mercado de Perú. Recuperado
http://luzdarytucanes.blogspot.com/2011/06/estudio-de-mercado-peru.html
13) INEI (2012) Día Mundial de la Población. Recuperado
http://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib1032/libr
o.pdf
14) INEI (2013) Día Mundial de la Población. Recuperado
o.pdf
15) INEI (2012) Análisis de la Población al 2012. Recuperado

252
o.pdf
16) INEI (2014) Estado de Población al 2014. Recuperado
o.pdf
17) INEI (2012)- Indicadores de crecimiento 2005 – 2012. Recuperado
o.pdf
18) INEI (2009) Estimaciones y Proyecciones de población 1950-
2050.Recuperado http://proyectos.inei.gob.pe/web/biblioineipub/bancopub/Est/Lib084
5/index.htm
19) INEI (2014) Condiciones-de-vida al 2014 – sueldos. Recuperado
http://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/condiciones-de-vida-jul-ago-
set-2014.pdf
20) INEI (2014) PBI produccion-ocutbre-2014. Recuperado.
http://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/produccion-ocutbre-2014.pdf
253
ANEXOS
254
255
Anexo 01
ANÁLISIS FINANCIERO
INVERSION INICIAL
Expresado en Miles de dolares
NUEVA LINEA DE ENVASADO
Impuesto General a las Ventas y Servicios

(IGV) 18.0%
Impuesto a la renta(utilidades) (t) 30.0%
Duración Proyecto (Años) 5
Valor IGV
Inversión inicial Inversiones
Venta 18%
Ingenieria 250 45 295
Maquinaria de línea de empaque 2,500 450 2,950
Construcción 850 153 1,003
Gestion de Proyecto 50 9 59
Capital de trabajo 50 9 59
TOTAL ( USD) 3,700 666 4,366
IGV Años de Depreciación Valor

Inversión Inversión Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
18% Valor de Venta Depreciación acumulada residual
Maquinaria de línea de empaque 3,233 462 2,771 15 185 185 185 185 185 924 1,847
Construcción 1,074 169 905 20 45 45 45 45 45 226.2 679
Depreciación anual 229.99 229.99 229.99 229.99 229.99 2,526
Capital de trabajo Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Cambio en Capital de trabajo 200
256
Anexo 01
NUEVA LÍNEA DE ENVASADO
Supuestos:
* De acuerdo a PBI de manufactura se asume un incremento anual del 6 %
www.sefinanzas.com/noticas/1043-El-PBI-de-Peru-crecera-5-5-en-2014-liderado-por-la-mineria-y-la-manufactura-segun-inteligo
*Se asume costos de acuerdo a proyectos similares en Clorox
* Todo será financiado por Clorox
* Se toma en cuenta el impuesto a la renta actual del Perú (30%)
* Se asume inflación 3% anual de al BCR (2014)
ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos
Volumen de Incremental Ventas 345 Mac 498 509 521 534 547
Volumen de Incremental Ventas 680 Mac 747 807 871 941 1,016
Ventas netas ( USD) 8,094 8,588 9,122 9,699 10,322
Costo de mercadería vendida (USD) (5,454) (5,804) (6,181) (6,589) (7,030)
Utilidad Bruta 2,639.92 2,784.64 2,940.93 3,109.73 3,292.04
Gastos de Venta Incremental 249 263 278 295 313
Marketing incremental 300 318 337 357 379
Gastos Administrativos 120 132 145 160 176

Total Gastos Operativos 669.05 713.19 760.75 811.99 867.22
Depreciación 230 230 230 230 230
UAII (EBIT) 1740.88 1841.46 1950.20 2067.76 2194.84
Ingresos/Gastos Financieros 0.00 0.00 0.00 0 0

UAI 1740.88 1841.46 1950.20 2067.76 2194.84
Impuestos 522 552 585 620 658

Utilidad Neta 1218.62 1289.02 1365.14 1447.43 1536.39
FLUJO DE CAJA DISPONIBLE PROYECTADO
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Fuentes de Fondo
(1) Ingresos por Operaciones 8,094.08 8,588.43 9,122.33 9,698.94 10,321.67
(2) Financiamiento 0.00
(3) Capital 3,876.00
Total Fuentes 3,876.00 8,094.08 8,588.43 9,122.33 9,698.94 10,321.67
Uso de Fondos
Construcción (905)
Maquinaria y Equipos (2,771)
Capital de Trabajo (200)

Total Usos -3,876.00
Costo de Mercadería vendida (5,454) (5,804) (6,181) (6,589) (7,030)
Utilidad Bruta 2,640 2,785 2,941 3,110 3,292
Gastos de Operaciones (669) (713) (761) (812) (867)
Depreciación (230) (230) (230) (230) (230)
UAII 1,741 1,841 1,950 2,068 2,195

Ingresos/Gastos Financieros - - - - -
UAI 1,741 1,841 1,950 2,068 2,195

Impuestos 522
257
552 585 620 658
Utilidad Disponible 1,218.62 1,289.02 1,365.14 1,447.43 1,536.39
Mas depreciación 230 230 230 230 230

Menos Capital de Trabajo - - - - -
Valor residual 2,526
Flujo de fondos Bruto 1,449 1,519 1,595 1,677 4,292

Menos Amortización de Deuda 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00
Flujo de fondos Neto (3,876) 1,449 1,519 1,595 1,677 4,292

1,305.05 1,368.47 1,437.05 1,511.19 3,867.06
Flujo Acumulado (2,571) (1,202) 235 1,746 5,613
WACC 11%
VAN ( M USD) 3,480.57

TIR 37%
Payback ( años) 3.0
Indice Beneficio / Costo 1.90
BALANCE PROYECTADO
ACTIVO
Activo Corriente Neto
Capital de Trabajo Neto 200 1,649 3,168 4,763 6,440 10,733

Activo No Corriente
Activo Fijo 3,676 3,676 3,676 3,676 3,676 3,676
Depreciación Acumulada - 230 460 690 920 3,676

TOTAL ACTIVO 3,876.00 5,094.62 6,383.64 7,748.78 9,196.21 10,732.59
PASIVO
Pasivo No Corriente
Deuda 0.00
PATRIMONIO
Capital 3,876 3,876 3,876 3,876 3,876 3,876
Utilidad - 1,219 2,508 3,873 5,320 6,857

Rentabilidad Nominal - - - -
TOTAL PASIVO Y
PATRIMONIO 3,876.00 5,094.62 6,383.64 7,748.78 9,196.21 10,732.59
COMPROBACIÓN 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00

258
Anexo 01
Supuestos:
* De acuerdo a PBI de manufactura se asume un incremento anual del 6 % / crecimiento de clorox al 8%
Ingresos
Volumen de Inc. Ventas 345 Mac 498 509 521 534 547
Ventas netas ( USD) 8,094 8,272 8,464 8,672 8,896
Utilidad Bruta 888.28 907.80 928.89 951.66 976.25
Gastos de Venta 249 255 260 267 274

Depreciación - - - - -
UAII (EBIT) 219.23 203.28 186.17 167.81 148.10

UAI 219.23 203.28 186.17 167.81 148.10
Impuestos 66 61 56 50 44
Utilidad Neta 153.46 142.30 130.32 117.47 103.67

Fuentes de Fondo
(3) Capital 0.00
Total Fuentes 0.00 8,094.08 8,271.96 8,464.07 8,671.55 8,895.62
Uso de Fondos
Construcción (905)

Total Usos 0.00
Utilidad Bruta 888 908 929 952 976

UAII 219 203 186 168 148

UAI 219 203 186 168 148

Impuestos 66 61 56 50 44
Utilidad Disponible 153.46 142.30 130.32 117.47 103.67

259
Mas depreciación - - - - -
Valor residual
Flujo de fondos Bruto 153 142 130 117 104

Flujo de fondos Neto - 153 142 130 117 104
WACC 11%
VAN ( M USD) 487.94

TIR
Payback ( años)
ROI
BALANCE PROYECTADO
ACTIVO
Capital de Trabajo Neto 200 353 496 626 744 847

Activo No Corriente
Activo Fijo 3,676 3,676 3,676 3,676 3,676 3,676

Depreciación Acumulada - - - - - -
TOTAL ACTIVO 3,876.00 4,029.46 4,171.76 4,302.08 4,419.55 4,523.22
PASIVO
Pasivo No Corriente
Deuda 0.00
PATRIMONIO
Capital - - - - - -
Utilidad - 153 296 426 544 647

TOTAL PASIVO Y
PATRIMONIO 0.00 153.46 295.76 426.08 543.55 647.22
COMPROBACIÓN 3,876.00 3,876.00 3,876.00 3,876.00 3,876.00 3,876.00

260
Anexo 01
Supuestos:
* De acuerdo a PBI de manufactura se asume un incremento anual del 6 %
Ingresos
Ventas netas ( USD) 8,094.08 8,272 8,464 8,672 8,896
Utilidad Bruta 906.06 925.97 947.47 970.70 995.78
Gastos de Venta 249 264 280 297 314

Depreciación
UAII (EBIT) 237.01 211.98 185.36 157.05 126.93

UAI 237.01 211.98 185.36 157.05 126.93
Impuestos 71 64 56 47 38
Utilidad Neta 165.90 148.38 129.75 109.94 88.85

Fuentes de Fondo
(3) Capital 0.00
Total Fuentes 0.00 8,094.08 8,271.96 8,464.07 8,671.55 8,895.62
Uso de Fondos
Construcción (905)

Total Usos 0.00
Utilidad Bruta 906 926 947 971 996

UAII 237 212 185 157 127

UAI 237 212 185 157 127

Impuestos 71 64 56 47 38
Utilidad Disponible 165.90 148.38 129.75 109.94 88.85

261
Mas depreciación - - - - -
Valor residual
Flujo de fondos Bruto 166 148 130 110 89

Flujo de fondos Neto - 166 148 130 110 89
WACC 11%
VAN ( M USD) 489.91

TIR
Payback ( años)
ROI
BALANCE PROYECTADO
ACTIVO
Capital de Trabajo Neto 200 366 514 644 754 843

Activo No Corriente
Activo Fijo 3,676 3,676 3,676 3,676 3,676 3,676

Depreciación Acumulada - - - - - -
TOTAL ACTIVO 3,876.00 4,041.90 4,190.29 4,320.04 4,429.98 4,518.83
PASIVO
Pasivo No Corriente
Deuda 0.00
PATRIMONIO
Capital - - - - - -
Utilidad - 166 314 444 554 643

TOTAL PASIVO Y
PATRIMONIO 0.00 165.90 314.29 444.04 553.98 642.83
COMPROBACIÓN 3,876.00 3,876.00 3,876.00 3,876.00 3,876.00 3,876.00

262
Anexo 02
CASO DE NEGOCIO
(BUSINESS CASE)
versión 2.0
PROYECTO Diseño e Implementación de una Nueva Línea de Envasado
PREPARADO POR: Julio Medina FECHA 10 01 2015
REVISADO POR: Marco Pinto FECHA 11 01 2015
PRESENTADO POR: Julio Medina FECHA 13 01 2015
APROBADO POR: Andy Bevan FECHA 16 01 2015
IDENTIFICACION DEL PROYECTO

1. ÁREA Manufactura
2. NOMBRE DEL PROYECTO Instalación Nueva Línea de Envasado
3. PATROCINADOR Andy Bevan
4. GERENTE PROPUESTO Julio Medina
5. JUSTIFICACION DEL PROYECTO
Necesidad de la organización x Requerimiento de Cliente
Oportunidad para aprovechar x Otro
La compañía está experimentando un crecimiento anual en sus ventas de más del 10%
y la capacidad productiva actual no es capaz de soportar la demanda proyectada de
ventas en los productos de lejía y limpiadores.
El presente proyecto tiene el propósito de soportar el crecimiento de la compañía a

través del incremento de la capacidad productiva y poder cubrir la demanda futura de
los productos.
ALINEAMIENTO DEL PROYECTO

6. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA 7. PROPÓSITO DEL PROYECTO
ORGANIZACIÓN (Beneficios que tendrá la organización una vez que el
producto del proyecto esté operativo o sea entregado)
(A qué objetivo estratégico se alinea el proyecto)
Incrementar las ventas en las categorías de Incrementar la capacidad de producción
lejía y limpiadores en un 25% en los para cubrir la demanda del producto
próximos 05 años. envasado para el crecimiento de las
ventas proyectadas de los próximos 3
años.
Reducción de costos en un 10% en los Reducción de los gastos de
próximos 05 años. mantenimiento e
Incrementarlavelocidad de producción.
263
Reducir el porcentaje de devoluciones de Mejorar la Calidad del Producto y reducir

productos no conformes en un 10% los productos no conformes a través del
uso de tecnología moderna.
CONTEXTO DEL PROYECTO
8. SUPUESTOS
DECLARACION INCERTIDUMBRE
Finanzas cumplirá con las fechas de Recursos financieros pueden ser
desembolso para las valorizaciones del utilizados en problemas o emergencias
Proyecto de la planta que no sean parte del
Proyecto
Planta de tratamiento de aguas residuales Es posible que el equipo necesite un
tiene la capacidad de absorber los efluentes mantenimiento
de las maquinas
Los técnicos de mantenimiento y Llegado el inicio del proyecto los
operadores de planta formarán parte del técnicos no se encuentren al 100 %
equipo de comisionamiento. disponiblespor encontrase en otras
actividades propias de la planta.
Todo operario nuevo contratado para la Retraso en el proceso de selección de
operación de la nueva línea de envasado, personal por parte del Área de
recibirá con 2 meses de anticipación Recursos Humanos.
capacitación para el uso correcto de
maquinarias
Se cuenta con un espacio destinado para la Utilizar el espacio para otros proyectos
implementación de la Nueva Línea de de la Empresa
Envasado
Todo miembro del equipo de proyecto será El Área de Sistemas no termine el
calificado mediante una evaluación de programa a tiempo para el inicio de la
desempeño vía online evaluación.
La importación de equipos cumplirá con las Dificultades Aduaneras podrían generar
fechas programadas de entrega retrasos
9. RESTRICCIONES
DECLARACION AUTORIDAD
1. Se debe cumplir con la fecha de Patrocinador
arranque de línea en Agosto 2016
2. El presupuesto máximo disponible Patrocinador
es de 3.6 MM USD
3. La ejecución del proyecto no debe Gerente de Planta
impedir la operatividad normal de
la planta, excepto las planificadas
264
desde el inicio del proyecto
4. La programación detallada de los Gerente de Planta

recursos humanos deberán contar
con la aprobación del responsable
de área
5. Las decisión de los procesos, Gerente de Compras
negociación, compra y contratos
del proyecto estarán a cargo del
área de Compras
6. Minimizar el impacto en la Gerente de Planta
eficiencia de las líneas de envasado
existentes, este impacto no debe ser
mayor al 2% en el mes
7. Cumplir con la eficiencia de la línea Gerente de Planta
( OEE) 75% criterio de aceptación
8. Cumplir con la ejecución de Patrocinador
pruebas FAT de todas las
maquinarias
9. Cumplir con un Performance del Patrocinador
Proyecto CPI>= 0.95
10. Cumplimiento de la Curva de Gerente de Planta
arranque en un plazo no mayor a
03 meses para llegar a la eficiencia
de 75%
10. RIESGOS
• Debido a un envío erróneo de muestras para la fabricación de maquinarias,
retrabajos en la fabricación de máquinas podrían ocurrir, lo cual puede generar
un retraso en el cronograma del proyecto y un aumento en el costo del
proyecto.
• Debido a problemas en el transporte de las máquinas, golpes o daños en las

podrían ocurrir, lo cual puede ocasionar retrasos en el cronograma debido a
reparaciones y reposiciones de componentes.
• Debido al soporte de recurso de otras plantas con conocimiento de la operación

de la nueva línea, un arranque vertical de línea de producción podría ocurrir, lo
cual permitirá reducir el tiempo de curva de arranque de la nueva línea de
producción.
• Debido a la ejecución de Prueba FAT adecuadas, una minimización de

problemas en el comisionamiento podría ocurrir, lo cual permitirá reducir el
265
tiempo del comisionamiento.
11. POSIBLES POLÉMICAS

• Con el Área Producción: Priorizar la demanda actual o avanzar con el
proyecto, Poca capacidad de almacenamiento de insumos y falta de un
almacén para la nueva producción.
• Con el Área de Mantenimiento: Costos de mantenimiento para la operación
de las maquinarias seleccionadas para el proyecto
• Con el Área de Finanzas:Precios de Maquinarias seleccionadas para el
proyecto.
• Con el Área de Adquisiciones : Excepciones a las Políticas de Compras
(términos de pago )
• Con la Empresa Contratista: Variaciones en el alcance del proyecto
12. ÁREAS DE LA ORGANIZACIÓN INVOLUCRADAS
• Comité de Dirección del proyecto
• Gerencia de Proyectos de la Organización
• Gerencia de Proyectos delContratista
• Gerencia de Seguridad Ocupacional
• Gerente Planta
• Gerencia de Finanzas
• Gerencia de Adquisiciones
• Gerencia Comercial
• Gerencia de Producción
13. SOCIOS DEL PROYECTO / OTRAS ORGANIZACIONES PARTICIPANTES
• Empresas de Ingeniería
• Empresas de fabricación de maquinarias.
• Empresa QUIMPAC ( Monopolio en suministro de Hipoclorito)
DESARROLLO DE LA PROPUESTA
14. DESCRIPCION DEL PRODUCTO
El proyecto consiste en la instalación e implementación de una Nueva Línea de
Envasado de alta velocidad para los productos de lejía Clorox y limpiadores Poett, en
los formatos de 345 ml y 680 ml.
El proyecto incluye el conexionado desde el área de procesos existente a la máquina
llenadora que formaparte de la nueva línea de producción. Este proceso consiste en
alimentar a la maquina llenadora desdelos 4 tanques existentes, estos envían el
producto terminado a través de 3 bombas por medio de una redde tuberías,
distribuidos de la siguiente manera:
• Bomba 1 para Poett conectada al tanque 1 a través de un manifold.
• Bomba 2 para Ropa Color conectada al tanque 1 a través de un manifold.
• Bomba 3 para Lejía conectada al tanque 2, 3, 4.
266
La nueva línea está conformada por las siguientes máquinas:
1. Tolvas de alimentación. Proceso de abastecimiento de botellas.

2. Posicionadora. Proceso de posicionamiento de botellas.
3. Etiquetadora. Proceso de etiquetado de botellas.
4. Llenadora. Proceso de llenado de producto en botellas.
5. Tapadora. Proceso de tapado de botellas con producto.
6. Envolvedora. Proceso de empaquetado de packs de botellas.
7. Robot paletizador. Proceso de Paletizado de botellas.
Estas máquinas están enlazadas en orden a través de unos transportadores según el

diagrama:
15. ANÁLISIS DE VIABILIDAD

POSITIVO:
• Gerencias comprometidas con la implementación del Proyecto
• Proyecto Financiado por la corporación, se cuenta con presupuesto aprobado.
• Retorno de Inversión de 3 años.
• Proveedores con experiencia en el desarrollo de proyectos similares
NEGATIVO:
• Uso de maquinarias con nueva tecnología extranjera
16. ANÁLISIS DE SOSTENIBILIDAD OPERACIONAL

• Cumplimiento de los estándares de seguridad y salud ocupacional exigidas por
la compañía para la operación de la nueva línea.
• Minimización de producto no conforme en base de un sistema llenado regulado
que permita cumplir con el volumen descrito en la etiqueta
• Reducción de gastos de mantenimiento en la operación por el uso de
tecnología moderna.
• Incremento del 30% de la capacidad productiva de la Planta
• Reducción de los costos operativos de producción
267
17. ALTERNATIVAS EVALUADAS

ALTERNATIVA RAZON PARA NO SER CONSIDERADA
Subcontratar el envasado de los
El costo del producto es más caro, por lo
productos a fin de no construir la nueva
que se descarta esta posibilidad.
línea.
Importar los productos de otras plantas Importar productos es muy caro y no
aledañas para cumplir con la demanda. cumpliría con la demanda de la región.
Repotenciar plantas antiguas para En la actualidad la demanda es tan alta que
cumplir con la demanda. no se puede tener ninguna línea paralizada.
RELACION DE ANEXOS
ANEXO 1 RETORNO DE LA INVERSIÓN

268
Anexo 03
ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
CÓDIGO 1
versión 2.0
PREPARADA POR: Marco Pinto FECHA 02 02 2015
REVISADA POR: Julio Medina FECHA 04 02 2015
APROBADA POR: Andy Bevan FECHA 06 02 2015
REVISIÓN DESCRIPCIÓN (REALIZADA POR) FECHA

(Correlativo) (Motivo de la revisión y entre paréntesis quien la realizó) (de la revisión)
01 Julio Medina
02
BREVE DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO O SERVICIO DEL PROYECTO

(Características, funcionalidades, soporte entre otros)
Diseño e Implementación de una Nueva Línea de Envasado de alta velocidad para lejía
Clorox y limpiadores Poett, en los formatos de 345 ml y 680 ml.
llenadora que forma parte de la nueva línea de producción. Este proceso consiste en
alimentar a la maquina llenadora desde los 4 tanques existentes, estos envían el
producto terminado a través de 3 bombas por medio de una red de tuberías,
distribuidos de la siguiente manera:
• Bomba 3 para lejía conectada al tanque 2, 3, 4

1. Tolvas de alimentación – Proceso de abastecimiento de botellas
2. Posicionadora– Proceso de posicionamiento de botellas
3. Etiquetadora – Proceso de etiquetado de botellas
4. Llenadora – Proceso de llenado de producto en botellas
5. Tapadora – Proceso de tapado de botellas con producto
6. Envolvedora – Proceso de empaquetado de packs de botellas
7. Robot paletizador – Proceso de paletizado de packs.
Estas máquinas están enlazadas en orden a través de unos transportadores, de acuerdo

el diagrama que se muestra a continuación.
Tolvas de Robot
Posicionadora Etiquetadora Lllenadora Tapadora Envolvedora
Alimentación paletizador
269

ORGANIZACIÓN (Beneficios que tendrá la organización una vez que el producto del
proyecto esté operativo o sea entregado)
Incrementar las ventas en las categorías Incrementar la capacidad de producción para
de lejía y limpiadores en un 25% en los cubrir la demanda del producto envasado para
próximos 05 años. el crecimiento de las ventas proyectadas de
los próximos 5años.La producción al concluir
el año 2014 bordeo los 4 MM de cajas, se
espera superar los 6MM de cajas de
producción con la nueva línea de envasado.
Reducir los costos en un 10% en los Reducir los gastos de mantenimiento e
próximos 05 años. incrementar la velocidad de producción. La
nueva Línea de envasado tendrá una velocidad
de 450 envases por minuto.
Reducir el porcentaje de devoluciones de Mejorar la calidad del producto y reducir los
productos no conformes en un 10% anual productos no conformes a través del uso de
tecnología moderna, con un 10% de mejora en
comparación a los años anteriores.
3. OBJETIVOS DEL PROYECTO
(Principalmente en términos de costo, tiempo, alcance, calidad)
Alcance
• Realizar la ejecución de la nueva línea de envasado de alta velocidad desde la ingeniería
hasta el comisionamiento. Esto incluye la conexión del área de proceso existente a la
máquina llenadora que formará parte de la nueva línea de producción.
• Instalar y poner en operación una nueva línea de envasado para los productos de Lejía y
Poett asegurando una eficiencia mínima del 70%
• La nueva Línea de envasado tendrá una velocidad de 450 envases por minuto, para esto
se realizaran las pruebas respectivas
Tiempo
• Instalar la línea en un periodo de 15 meses (Enero 2015 ‐ Marzo 2016), incluyendo las
pruebas FAT ycomisionamiento.
• Curva de Arranque de 3 meses ( Marzo 16 – Junio 16)
Costo
• Se proyecta un costo capital de 3.6 MM USD para la implementación del proyecto con
una contingencia del 10%.
• No superar el presupuesto base en más de un 5%.
• Mantener la reserva de gestión por debajo del 1 % del presupuesto.
Calidad
• Cumplir con los normatividad peruana y los estándares corporativos de LA EMPRESA
vigentes a diciembre del año 2014.
4. JUSTIFICACION DEL PROYECTO
El presente proyecto tiene el propósito de cubrir la demanda de los productos de lejías y

desinfectantes que se han incrementado gradualmente y se espera que este crecimiento
se mantenga para los próximos años.
La capacidad de producción actual de la planta de LA EMPRESA no podrá soportar el
270
crecimiento de la compañía y por ende, no podrá abastecer las ventas proyectadas para
los siguientes cinco años. LA EMPRESA Perú cuenta con cuatro líneas de producción, de
las cuales, dos de ellas producen los formatos de 345 y 680ml. Entre ambas líneas se
producen alrededor de cuatro millones de cajas anuales de dichos formatos que son
distribuidas a todo el territorio nacional.
Actualmente, la operación de planta envasa alrededor del 15% de la producción
requerida por el área de ventas con sobretiempos del personal, esto ocasiona que el
costo del producto se incremente y por ende, se reduzca el margen de utilidad para el
negocio.
5. INTERESADOS CLAVES
 Andy Bevan – Gerente Internacional de Inversiones

 Julio Medina – Gerente de Proyectos
 Juan Antonio Perez- Gerente Comercial
 Maria Rivera- Gerente de Asuntos Corporativos
 Álvaro Castillo - Gerente Finanzas
 Alberto Diaz- Gerente de Planta ( Usuario Final del Proyecto)
 Daniel Sifuentes- Gerente de Compras
 ProveedoresMaquinarias
 Empresa Contratista
 Autoridades Defensa Civil
6. CRITERIOS DE ÉXITO DEL PROYECTO

(Componentes o características que deben cumplirse en el proyecto para considerarlo exitoso)
1. Velocidad de la línea de 450 envases x minuto

2. Se considera como proyecto exitoso si se logra obtener un costo total del
proyecto en el rango de3.2 MM USD a 3.6 MM USD.
3. Arranque de línea en Marzo 2016.
4. No superar el presupuesto del proyecto en más de un 5%.
5. Ejecución al 100% de las pruebas FAT (Factory Acceptance Test, Test de
Aceptación en Fábrica).
6. No impactar en la eficiencia de las líneas de envasado existentes en más del 2%
mensual.
7. Cero accidentes durante la ejecución del proyecto.
8. Mantener una desviación menor al 15% del cumplimiento del flujo de
cajaproyectado versus el flujo de caja real.
7. REQUISITOS DE ALTO NIVEL

(Principales condiciones y/o capacidades que debe cumplir el producto o servicio y la Gestión del Proyecto)
Añadir capacidad
Descripción Dueño Criterio de Aceptación
Ejecución de las pruebas Gerente del Al 100% de las maquinas.

FAT Proyecto
No impactar en la Supervisor de Impacto no mayor a 2% en el mes.
eficiencia de Planta
271
las líneas existentes

Inicio de producción Supervisor de Inicio en 4 Marzo 2016.
Planta
Curva de arranque Supervisor de No mayor a 03 meses para llegar a la
Planta eficiencia de 70% (Marzo 4 – Junio 4).
Cumplir con la eficiencia Supervisor de 70% de Eficiencia después de
de la línea Planta comisionamiento.
Permitir la flexibilidad de Supervisor de Crecimiento del formato de envase
los formatos a mayor Planta hasta 985 ml, con una reducción no
capacidad mayor al 10% de la velocidadoriginal.
Cumplir con el flujo de Patrocinador $3.60 MM asignado al proyecto
caja del conuna variación de flujo de caja
proyecto menoral 10% por cada medición.
8. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROYECTO

(Breve resumen del trabajo esperado en el proyecto)
• Instalar la línea de envasado en un área de 800 m2. Esto incluye ingeniería de

detalle, obras civilesmenores, obras eléctricas y mecánicas.
• Este proyecto permitirá manejar 02 formatos de botella (345 ml y 680 ml) y
tendrá la capacidad para poder manejar a futuro un tercer formato (985 ml).
• El proyecto incluye el conexionado desde el área de procesos existente a la
máquina llenadora que forma parte de la nueva línea de producción.
• El proyecto incluye importación de 7 maquinarias especializadas: Tolvas de
alimentación, Posicionadora, Etiquetadora, Llenadora, Tapadora, Envolvedora,
Robot Paletizador.
• Se ejecutaran las pruebas FAT al 100% de las maquinas importadas
• El proyecto contempla cumplir con el protocolo establecido de calidad para
obtener la velocidad de 450 envases por minuto
• Se contempla que los técnicos de mantenimiento y operadores de planta formarán
parte del equipo del proyecto
• El Proyecto Incluye la reubicación de los equipos existentes en la zona destinada
a la ejecución de obras a otras áreas dentro de la planta.
9. SUPUESTOS
Declaración Incertidumbre
• Finanzas cumplirá con las fechas de • Recursos financieros podrían ser

desembolso. utilizados en problemas actuales de
la planta.
• La planta de tratamiento tiene la • Es posible que el equipo necesite un
capacidad de procesar los efluentes de mantenimiento.
las maquinas nuevas.
272
• Los técnicos de mantenimiento y • Los técnicos no se encuentren

operadores de planta formarán parte disponibles llegado el inicio del
del equipo de comisionamiento. proyecto.
• Todo operario nuevo recibirá con 2 • RRHH demore en la selección
meses de anticipación la capacitación delpersonal.
para el uso correcto de maquinarias.
• Se cuenta con un espacio destinado • Se utilice el espacio para otros
para la implementación de la nueva proyectos de la Empresa, área de
línea de envasado. 800 mts2.
• Todo personal involucrado en el • RRHH no realice las coordinaciones
proyecto tendrá una evaluación de con el área de sistemas para contar
desempeño vía online. con el link para la evaluación.
• La importación de equipos cumplirá • Dificultades aduaneras podrían
con las fechas programadas de generar retrasos
entrega.
10. RESTRICCIONES
Declaración Autoridad
11. Se debe cumplir con la fecha de Gerente Proyecto

arranque de la línea en Marzo del
2016.
12. El presupuesto máximo disponible Gerente Proyecto
es de 3.6 MM USD.
13. La ejecución del proyecto no debe Gerente de Construcción
impedir la operatividad normal de
la planta, excepto las planificadas
desde el inicio del proyecto.
14. La programación detallada de los Gerente Proyectos
recursos humanos deberán contar
con la aprobación del responsable
de área.
15. Las decisiones sobre los procesos, Analista de Compras
negociación, compra y contratos del
proyecto estarán a cargo de área de
logística.
16. No impactar en la eficiencia de las Supervisor de Planta
líneas existentes en más de 2% al
mes.
17. Cumplir con la eficiencia de la línea Gerente de Proyectos
(OEE) con un criterio de aceptación
del 70%.
18. Ejecución pruebas FAT al 100%. Supervisor de Calidad
19. Cumplir con un performance del Supervisor de Calidad

Proyecto CPI>= 0.95.
273
20. Cumplimiento de la curva de Supervisor de Planta

arranque. No debe ser mayor a 03
meses para llegar a la eficiencia de
70%.
11. RIESGOS
(Evento o condición incierta que, si ocurriese, tiene un efecto positivo o negativo sobre los objetivos del proyecto)
• Debido a un envío erróneo de muestras para la fabricación de maquinarias, podrían

producirse re-trabajos en la fabricación de máquinas, lo cual puede generar un
retraso en el cronograma del proyecto y un aumento en el costo del proyecto.
• Debido a problemas en el transporte de las máquinas, podría generarse daños en
las mismas, lo cual puede ocasionar retrasos en el cronograma por reparaciones y
reposiciones de componentes.
• Debido al soporte del recurso de otras plantas con conocimiento de la operación de
la nueva línea, podría ocurrir un arranque vertical de la línea de producción, lo cual
permitirá reducir el tiempo de curva de arranque de la nueva línea de producción.
• Debido a la ejecución de las pruebas FAT adecuadas, podría suscitarse una
minimización de problemas en el comisionamiento, lo cual permitirá reducir el
tiempo del mismo.
• SI al momento de realizar la matriz de interesados, no se analizó de manera
adecuada a todos los interesados, puede traer consigo una mala planificación y
desarrollo de proyecto
• Si se realiza una deficiente planificación, podrían verse modificada la asignación de
los recursos por parte de los Gerentes y el sponsor.
• Si una involucrada(o) falta a una reunión puede perderse información importante y
al mismo tiempo, generar en el futuro re-trabajos y re-procesos
• Si la rotación del equipo es demasiado alta, las personas que se integran no tienen
el Know How del proyecto y pueden tener errores o problemas al momento de
desarrollar el proyecto.
12. RESUMEN DEL CRONOGRAMA DE HITOS DEL PROYECTO

(Un evento significativo para el proyecto, usualmente la aprobación de un entregable importante, indicando quien es la autoridad que lo
aprueba y la fecha planeada)
A continuación, se presenta el resumen del cronograma de hitos del Proyecto.
• Inicio del Proyecto 02/01/2015

• Ingeniería conceptual finalizada 25/02/2015
• Ingeniería detalle finalizada 14/07/2015
• Ordenes compra de maquinaria 10/04/2015
• Licitación concluida para la ejecución de obras 27/10/2015
• Inicio de obras 26/10/2015
• Pruebas FAT realizadas 29/09/2015
• Recepción de maquinaria en planta 01/12/2015
• Línea instalada 15/01/2016
• Arranque de línea 04/03/2016
• Fin de la curva de arranque 04/05/2016
274
13. RESUMEN DEL PRESUPUESTO ASIGNADO AL PROYECTO

(La estimación aprobada para el proyecto)
A continuación se muestra el cuadro del presupuesto asignado al proyecto.
EDT Nombre del Entregable Costo ( PEN) Costo ( USD)

S/.
1 Nueva Línea de Envasado $ 3,502,542.19
10,857,880.80
1.1 Ingeniería S/. 712, 040.00 $ 229,690.32
1.2 Adquisiciones del Proyecto S/. 7,380,394.00 $ 2, 380,772.26
1.3 Ejecución del Proyecto S/. 2,622,386.80 $ 845,931.23
1.4 Gestión del Proyecto S/. 143,060.00 $ 46,148.39
S/.
Sub Total $ 3,502,542.19
10,857,880.80
Reserva de Contingencia S/. 163,339.00 $ 52,690.00
S/.
Línea base del Costo $ 3,555,232.19
11,021,219.80
S/.
Presupuesto $ 3,577,812.84
11,091,219.19
14. REQUISITOS DE APROBACIÓN DEL PROYECTO
(qué constituye el éxito del proyecto y quién decide si el proyecto es exitoso)
Criterios de éxito Procedimiento de evaluación Evaluador

(Mecanismo para medir el cumplimiento del (Nombres apellidos y cargo de la
(Ver punto 4)
criterio de éxito) persona asignada)
Velocidad de la línea de Cumplir con el protocolo AlfredoSánchez,
450 envases por minuto. establecido por el área de Supervisor de Planta
calidad y mantenimiento.
No superar el presupuesto Control del presupuesto. Álvaro Castillo,
del proyecto en más de un Gerente Financiero
5%.
Arranque de línea en Seguimiento y control del Alfredo Sánchez,
Marzo del 2016. cronograma del proyecto. Supervisor de Planta
Ejecución al 100% de las Cumplir con el protocolo Andy Bevan

pruebas FAT. establecido para todas las Gerente Internacional
máquinas. de Inversiones
Mantener una desviación Cumplir con las fechas Álvaro Castillo,
menor al 15% de programadas de desembolso. Gerente Financiero
cumplimiento del flujo de
cajaproyectado versus el
flujo de caja real.
No impactar en la Seguimiento y control al Alfredo Sánchez,
eficiencia de las líneas de proyecto para evitar que se Supervisor de Planta
envasado existentes en impacten las otras líneas al
más del 2% mensual. hacer interrupciones para la
conexión.
Cero accidentes durante la Implementar normas y formatos Gonzalo Triveño,
275
ejecución del proyecto. de seguridad (Reportes de Supervisor de HSE

desviación e incidentes) que
permitan el correcto desarrollo
del proyecto.
Se considera como Realizar una medición mensual Álvaro Castillo,
proyecto exitoso si se logra de los indicadores para verificar Gerente Financiero
obtener un rango de 3.2 el desempeño del proyecto.
MM USD a 3.6 MM USD.
Aprobación del proyecto por
(Nombres apellidos y cargo de la persona asignada)
Andy Bevan – Patrocinador
15. GERENTE DE PROYECTO ASIGNADO AL PROYECTO

(Nombres apellidos y cargo, si es de la organización, de la persona asignada como gerente del proyecto)
Julio Medina – Gerente de Proyecto
16. AUTORIDAD ASIGNADA

(Autoridad asignada al gerente del proyecto para el uso de recursos)
El Gerente de Proyecto tiene las siguientes autorizaciones :
- Decide sobre la programación detallada de los recursos humanos del proyecto.
- Decide sobre los proveedores y contratos del proyecto, a nivel de selección
teniendo un peso de 60% en este proceso.
- El Gerente de Proyecto tiene el control del 100% de dinero asignado por el
Patrocinador.
- Controlar la asignación de tareas a las personas responsables, ya sea bajo su control
directo o el de las unidades u áreas que intervengan
- Exige la calidad de los trabajos asignados, dentro de los presupuestos y plazos
aceptados por los responsables directos de su ejecución.
RELACIÓN DE ANEXOS
ANEXO 1
ANEXO 2
276
Anexo 04
SOLICITUD DE CAMBIO
Asunto: Descripción corta del cambio Fecha:

Solicita: Solicitante del cambio Requerido para:
Proyecto: Nombre del proyecto Prioridad:
Razón: Breve razón del cambio Cambio
Aprobado/
Rechazado:
Descripción del Cambio
Descripción del cambio
Etapa del Proyecto

[ ] Requerimientos [ ] Adquisiciones [ ] Implementación
[ ] Ingeniería [ ] Montaje [ ] Puesta en Marcha
[ ] Construcción [ ] Pruebas finales [ ] Gestión del proyecto
Impacto Estimado
Esfuerzo (hrs): Tamaño: Costo: $ Documentos:
Descripción de la Solución
Descripción de la solución
[ ] Documentación [ ] Autorizado CCC Fecha:

Asociada
Categoría
[ ] RE: Requerimientos [ ] ET: Espec. Técnicas [ ] MA: Malentendido
[ ] RN: Req. de Negocio [ ] LE: Legal / Políticas [ ] EI: Error en implementación
[ ] IN: Ingeniería [ ] AM: Ambiente [ ] EP: Error en montaje
[ ] ME: Mejora [ ] PM: Puesta en Marcha [ ] DO: Documentación Usuario
Impacto Real
Esfuerzo (hrs): Costo: Documentos:
Realizado por: Fecha:
277
Aprobado por:
1. Firma _______________________________________ Fecha: ____/____/____
2. Firma ________________________________________ Fecha: ____/____/____
3. Firma ________________________________________ Fecha: ____/____/____
4. Firma ________________________________________ Fecha: ____/____/____

278
Anexo 05
REGISTRO DE SOLICITUDES DE CAMBIO

PREPARADO FECHA
REVISIÓN FECHA
N° Fecha Motivo de la Solicitud Solicitante Evaluada por A N Implementación Resultado de la Implementación
A: Aprobada
N: Negada
279
Anexo 06
Sistema de información para la dirección de proyectos

Ingeniero Ingeniero
Gerente de Asesor Gestor de Asistente Gerente de Supervisor Supervisor Ingeniero de
Etapas especialista especialista
Proyectos Legal Compras COMEX Construcción de Calidad HSE Procesos
en envasado E&I
Inicio D x x x x x x x x x
Planificación
IC -D IC IC -D IC IC IC -D IC -D IC -D IC -D IC -D
Ejecución IC-RID -
IC-RID -C IC-RID - D C IC-RID - D IC-RID -C IC-RID - D IC-RID - D IC-RID - D IC-RID - D IC-RID - D
Monitoreo y
IC-C x IC-C IC-D IC-C IC-D IC-D IC IC IC
Control
Cierre D D D D x x x
x D D
Leyenda:
IC Informa de cambios
D Documenta
C Controla
RID Realiza informes de desempeño
280
Anexo 07
INFORME DE DESEMPEÑO
INFORME DEL ESTADO DEL PROYECTO - EQUIPO DE PROYECTO
PROYECTO: Diseño e Implementación de una Nueva Línea de Envasado PERIODO (MES): Mayo 2015
ESTADO DE AVANCE DEL CRONOGRAMA: Ver GANTT (Comentario resumen- Observación)

ESTADO DE AVANCE
ETAPA ENTREGABLES PAQUETES DE TRABAJO AVANCE OBSERVACIONE
RESUMEN % S
0
0
0
0
ACTIVIDADES EN EL PERIODO
PROGRAMADO REAL
% AVANCE A LA
ACTIVIDAD FECHA FECHA DURACION FECHA FECHA
FECHA
INICIO FIN (Días) INICIO FIN DURACION OBSERVACIONES
281
CONTROL DE CALIDAD EN EL PERIODO

ESTÁNDAR DE PENDIENTE
ACTIVIDAD NO CONFORMIDADES CERRADAS COMENTARIOS OBSERVACIONES
CALIDAD S
COSTOS INCURRIDOS EN EL PERIODO
ENTREGABL COSTO COSTO VARIACION VARIACION

CENTRO DE COSTO OBSERVACIONES
E AUTORIZADO INCURRIDO ABSOLUTA PORCENTUAL
LECCIONES APRENDIDAS REGISTRADAS EN EL PERIODO

CODIGO
DE
FECHA DE
LECCION LECCION APRENDIDA AUTOR OBSERVACIONES
REGISTRO
APRENDID
A
RECURSOS UTILIZADOS EN EL PERIODO

282
CANTIDAD CANTIDAD VARIACION VARIACION

ENTREGABLE RECURSO OBSERVACIONES
PROGRAMADA UTILIZADA ABSOLUTA PORCENTUAL
INFORME DEL ESTADO DEL PROYECTO - GERENCIA
PROYECTO: Diseño e Implementación de una Nueva Línea de Envasado PERIODO (MES): Mayo 2015
RESUMEN DEL DESEMPEÑO
Presupuesto Aprobado (BAC) Plazo Autorizado
Desempeño del Presupuesto (CPI) Desempeño del Cronograma (SPI)
Nuevo Presupuesto Proyectado (EAC) Nuevo Plazo Proyectado
Variación del Presupuesto al Termino (VAC) Variación Cronograma Termino
ESTADO ACTUAL DEL PROYECTO
1. VARIACION DEL CRONOGRAMA
Resultado Planeado para el periodo May-15
Resultado Real para el periodo May-15
Variación May-15
Causas de la Variación del Cronograma
2. VARIACION DEL PRESUPUESTO

Variación May-15
Causas de la Variación del Presupuesto
283
3. VARIACION DEL ALCANCE

Variación May-15
Causas de la Variación del Presupuesto
ACCIONES RESUELTAS
ITEM ACCION TIPO FECHA RESPONSABLE ESTADO
APROBACION DE REPORTE DE ESTADO

USUARIO RESPONSABLE FECHA APRUEBA OBSERVA
RESPONSABLE DEL PROYECTO FECHA APRUEBA OBSERVA
GERENTE DE CLIENTE FECHA APRUEBA OBSERVA
OBSERVACIONES
284
Anexo 08
LECCIONES APRENDIDAS SOBRE EL PRODUCTO
GEN_LA/00X
PROYECTO: Diseño e Implementación de una Nueva Línea de Envasado
GERENTE: Julio Medina
PREPARADO POR: Julio Crown FECHA 16 01 15
DENOMINACIÓN PARA LA LECCIÓN APRENDIDA:
GRUPO DE
Inicio Planeamiento Ejecución S/C Cierre
PROCESOS:
1. PROCESO ESPECÍFICO DE LA GERENCIA DE PROYECTO

(Proceso de la gerencia de proyectos, del PMBOK® que se está evaluando)
2. EVENTO OCURRIDO
(Qué fue lo ocurrido, cuáles fueron las causas, quienes participaron, reacciones y efectos inmediatos)
3. RESULTADO O IMPACTO DEL EVENTO OCURRIDO

(Cómo afecta el incidente ocurrido a los objetivos del proyecto)
4. ACCIÓN O RESPUESTA EFECTUADA Y RESULTADO ESPERADO

(Estrategias, actividades o coordinaciones, entre otras, realizadas para atender dicho evento y resultado esperado)
5. RESULTADO OBTENIDO DE LA ACCIÓN O RESPUESTA EFECTUADA

(Resultado real obtenido)
6. LECCIÓN APRENDIDA
(Descripción de lo aprendido respecto a la técnica o herramienta y el proceso de gestión)
7. CÓMO Y DONDE PUEDE USARSE LO APRENDIDO A FUTURO EN OTROS PROYECTOS

(Posibilidad de aprovechar lo aprendido en otros proyectos de la organización)
8. QUIÉN(ES) DEBE(N) SER INFORMADO(S) SOBRE LA LECCIÓN APRENDIDA

(Interesado(s) principal(es) a quien(es) se debe informar sobre la lección aprendida)
285
Alta Dirección G. Proyecto Equipo Organización

Otro (indicar)
9. CÓMO ESTA LECCIÓN APRENDIDA DEBERÍA SER DIFUNDIDA (marcar las que apliquen)
(A través de qué medio se debe difundir esta lección)
E-mail Intranet / Carta Formal Revista de la
WebPage compañía
Otro (indicar)
RELACIÓN DE ANEXOS
(En caso aplique)
ANEXO 1
ANEXO 2
286
Anexo 09
RELACIÓN DE ENTREGABLES ACEPTADOS
PREPARADO Gerente de Proyecto FECHA
TERMINADO
EDT ENTREGABLE FECHA ENTREGA FECHA REAL COMENTARIOS
SI NO
287
Anexo 10
PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE
CÓDIGO
versión 1.0
PREPARADO POR: Marco Pinto FECHA 16 07 15
REVISADO POR: Julio Medina FECHA 17 07 15

01
02
03
1. PROCESO DE RECOPILACIÓN DE REQUISITOS

En este proceso se captura las necesidades y expectativas de los interesados del Proyecto a
través de entrevistas individuales o grupales.
Una vez que se cuenta con el listado de requisitos, estos son evaluados y se decide si son o
no incluidos en el alcance del proyecto.
El responsable del proceso es el gerente del proyecto y el listado de requisitos incluidos al
proyecto tiene que es aprobado por el patrocinador.
2. PROCESO DE DEFINICIÓN DE ALCANCE:

Descripción detallada del proceso para elaborar el alcance definitivo. Definir qué, quién, cómo, cuándo, dónde.
La definición del Alcance del proyecto Nueva línea de envasado se desarrollará de
lasiguiente manera:
• En reunión de equipo de proyecto, tanto el equipo de proyecto como el
patrocinador revisarán el alcance preliminar, el cual servirá como base para la
elaboración del siguiente plan.
3. PROCESO PARA ELABORACIÓN DE EDT:

Descripción detallada del proceso de crear, aprobar y mantener el EDT. Definición de qué, quién, cómo, cuándo, dónde y con
qué.
A continuación, se determinan los pasos que se realizarán para la elaboración del EDT.
• El EDT del proyecto será estructurado de acuerdo a la herramienta de
descomposición, identificándose los principales entregables. El responsable de este
Proceso de Creación: Durante este proceso se busca identificar todos los paquetes
de trabajo que conforman cada uno de los entregables del proyecto.
• Identificación de los principales entregables del proyecto.
• Descomposición delos entregable en paquetes de trabajo de manera que se
pueda tener una mayor claridad del alcance de cada entregable.
• Para el presente caso, se utiliza la herramienta WBS Chart Pro 4.7, pues permite
una fácil diagramación y manejo de los entregables del proyecto.
288
Proceso de Aprobación:
El patrocinador es la persona quien aprueba el EDT del proyecto.
Proceso de mantención:
Una vez que se cuenta con el EDT aprobado, este tiene que ser actualizado cada vez
que se apruebe algún cambio en el alcance del proyecto.
4. PROCESO PARA ELABORACIÓN DEL DICCIONARIO EDT:

Descripción detallada del proceso para crear, aprobar y mantener el diccionario del EDT. Definición qué, cómo,
cuándo, dónde y con qué.
Antes de realizar este proceso, debe elaborarse, revisarse y aprobarse el EDT. Enbase a esta
información se elaborará el Diccionario EDT, para lo cual se deben seguir lossiguientes
pasos:
• La elaboración del Diccionario EDT se hace mediante la plantilla diseñada por la EPG
de la UPC®.
• Identificar las siguientes características de cada paquete de trabajo del EDT.
o Se detalla el objetivo del paquete de trabajo.
o Se hace una descripción breve del paquete de trabajo.
o Se describe el trabajo a realizar para la elaboración del entregable, como el
enfoque de elaboración y las actividades para elaborar cada entregable.
o De ser posible se establece las posibles fechas de inicio y fin del paquete de
trabajo, o unhito importante.
o Se describe cuales son los criterios de aceptación
5. PROCESO PARA VALIDACIÓN DE ALCANCE:

Descripción detallada del proceso para la validación formal de los entregables y su aceptación por parte del
cliente. Definir qué, quién, cómo, dónde.
Al término de elaboración de cada entregable, éste debe ser presentado al Gerente del
Proyecto, el cual se encargará de aprobar o presentar las observaciones del caso.
Si el entregable es aprobado, se firmará un acta entre el Gerente de Proyectos y el Cliente.
6. PROCESO PARA CONTROL DE ALCANCE:

Descripción detallada del proceso para identificar, registrar y procesar cambios de alcance.
En este caso debe tenerse en cuenta que debe llenarse el formato de Solicitud de Cambio.
Luego de esto, pasa al comité de Control de Cambios el cuál encargará de evaluar el
cambio presentado, de acuerdo a los siguientes criterios:
o Verificar que el entregable cumpla con lo acordado (% de variaciones máximo) en la
línea base del alcance.
o Verificar el impacto en el costo, tiempo y calidad.
o Verificar que riesgos se pueden generar al aceptarse la solicitud de cambio.
De aprobarse, la solicitud aprobada pasa al Gerente de Proyectos para que se pueda

proceder a ejecutar el cambio.
289
Anexo 11
Formato de Listado de Requisitos
Proyecto: Diseño e Implementación de Nueva Línea de Envasado 1 = bajo

Gerente de Proyecto: 5=alto
Importancia Incluir / No
Índice Fecha Cliente (Quién) Describa el Requerimiento Funcional (Qué) (1-5) Categoría incluir Comentarios
1 Supervisor de Planta Porta formatos para los accesorios de cada una de las máquinarias. 4 Producto Incluir
2 Supervisor de Planta Entrenamiento del personal para la operación de las maquinarias. 4 Proyecto Incluir
3 Supervisor de Planta centerline de las maquinas de la linea. 4 Producto No incluir Esta actividad debe de ser desarrollada por parte
de la operación.
Gerente de Planta /
4 Velocidad de producción de 450 bpm. 5 Producto
Gerente Comercial
Se entergará manuales de operación de las

5 Supervisor de Planta Manuales de Operación de acuerdo al estandar de Clorox. 4 Proyecto No incluir máquinas. Sin embargo la operación será la
encargada de la elaboración del documento de
acuerdo a los estantares de la compañía.
Jefe de
6 Manual de Mantenimiento en Español. 3 Proyecto
Mantenimiento
Jefe de Las herramientas deben de ser suministradas por
7 Herramientas para el mantenimiento de equipos. 1 Producto No Incluir
Mantenimiento la operación.
Jefe de
8 Lista de repuestos críticos con especificaciones técnicas y marcas. 3 Proyecto Incluir
Mantenimiento
Jefe de
9 Plan de mantenimiento de las máquinas 3 Proyecto Incluir
Mantenimiento
10 Jefe de HSE Instalación de accesorios LOTO en máquinas y tableros. 5 Producto Incluir
11 Jefe de HSE Instalación de guardas de protección. 5 Producto incluir
12 Jefe de Calidad cumplimiento de los estandares de calidad para los productos. 5 Producto Incluir
Jefe de
13 Planos electricos, mecánicos y civiles finales. 3 Proyecto incluir
Mantenimiento
Se debe de contar con una bomba de llenado independiente para la
14 Supervisor de Planta 3 Producto Incluir
nueva Línea de envasado.
15 Gerente de Planta Ejecución de las pruebas FAT para cada una de las máquinas. 3 Proyecto incluir
16 Gerente de Planta Eficiencia del 70% para la línea de envasado. 5 Producto Incluir
Gerente de Planta /
17 Envasado de producto en botellas de hasta 900 ml. 5 Producto incluir
Gerente de Marketing
18 Gerente de Finanzas cumplimiento del flujo de caja del proyecto. 3 Proyecto Incluir
290
Gerente de Planta /
19 Curva de arranque menor a 03 meses. 3 Proyecto incluir
Gerente Comercial
disponibilidad de espacio para realizar las actividades de
20 Gerente de Planta 2 Proyecto Incluir
mantenimiento en la línea de envasado.
21 Supervisor de Planta mejorar el piso actual de la zona donde se realizará la instalación. 3 Producto No Incluir Es considerado como un mantenimiento y no
formará parte del proyecto.
Espacio Utilizado para la nueva línea de producción no debe superar
22 Gerente de planta 4 Producto Incluir
los 500m2
Cumplimiento de los estándares técnicos de la corporación y
regulación Local.
Jefe de
24 Documentación del Proyecto. 3 Proyecto Incluir
Mantenimiento
Revisión Técnica de la Ingeniería por parte del Patrocinador y Equipo
de Ingeniería.
26 Gestor de Compras Cumplimento de las polítcas de compras. 4 Proyecto Incluir
27 Jefe de HSE Cero accidentes durante la ejecución del proyecto. 5 Proyecto Incluir
El proyecto está direccionado únicamente a la

Mejorar el sistema de abastecimiento de botellas de la Línea de
28 Supervisor de Planta 1 Proyecto No incluir nueva Línea y no tiene alcance en líneas
envasado aledaña.
existentes.
29 Jefe de HSE Mejorar el Sistema de ventilación de la nave de producción. 2 Producto No incluir El proyecto no contempla una reparación o mejora
del sistema de ventilación de la planta.
291
Anexo 12
ENUNCIADO DEL ALCANCE
versión 1.0

01
02
03

ORGANIZACIÓN (Beneficios que tendrá la organización una vez que el producto del
proyecto esté operativo o sea entregado)
Incrementar las ventas en las categorías Incrementar la capacidad de producción para
de lejía y limpiadores en un 25% en los cubrir la demanda del producto envasado para
próximos el crecimiento de las ventas proyectadas de los
05 años. próximos 3 años.
Reducción de costos en un 10% en los Reducción de los gastos de mantenimiento e

próximos 05 años. Incrementar la velocidad de producción.
Reducir el porcentaje de devoluciones de Mejorar la Calidad del Producto y reducir los
productos no conformes en un 10% productos no conformes a través del uso de
anual. tecnología moderna.
19. OBJETIVOS DEL PROYECTO
(Principalmente en términos de costo, tiempo, alcance, calidad)
Alcance
• Realizar la ejecución de la nueva línea de envasado de alta velocidad desde la ingenierías
hasta el comisionamiento incluyendo la conexión del área del procesos existente a la
maquina llenadora que formará parte de la nueva línea de producción.
• Instalar y poner en operación una nueva Línea de envasado para los productos de Lejía y
Poett asegurando una eficiencia mínima del 70%.
Tiempo
• Instalar la línea en un periodo de 15 meses (Enero 2015 ‐ Mayo 2016), incluyendo pruebas
FAT y comisionamiento.
• Curva de Arranque de 03 meses para la nueva Línea de Envasado (Marzo 2016 – Junio
2016).
Costo
• Se proyecta un costo capital de 3.6 MM USD para la implementación del proyecto con una
contingencia del 10%.
• No superar el presupuesto base en más de un 5%.
• Mantener la Reserva de Gestión por debajo del 1% de la línea base del costo.
292
Calidad
• Cumplir con los normatividad peruana y los estándares corporativos de Clorox vigentes a
diciembre del 2014.
20. CRITERIOS DE ÉXITO DEL PROYECTO

(Componentes o características que deben cumplirse en el proyecto para considerarlo exitoso)
• Ejecución al 100% de pruebas FAT (Test de Aceptación en Fábrica).
• No impactar en la eficiencia de las líneas de envasado existentes en más del 2% mensual.
• Arranque de línea Marzo del 2016 (Inicio de Producción).
• Velocidad de la línea de 450 envases x minuto.
• No superar el presupuesto del proyecto en más de un 5%.
• Cero accidentes durante la ejecución del proyecto.
• Mantener una desviación menor al 15% de cumplimiento del flujo de cajaproyectado vs real.
• Se considera como proyecto exitoso si se logra obtener el rango de 3.2 MM USD a 3.6 MM USD.
DESARROLLO DE LA PROPUESTA
21. DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO DEL PROYECTO
(Características, funcionalidades, soporte, entre otros)
El proyecto consiste en la instalación de una Nueva Línea de Envasado de alta velocidad
para los productos de lejía Clorox y limpiadores Poett, en los formatos de 345 ml y 680 ml.

llenadora que forma parte de la nueva línea de producción. Este proceso consiste en
alimentar a la maquina llenadora desde los 4 tanques existentes, estos envían el producto
terminado a través de 3 bombas por medio de una red de tuberías, distribuidos de la
siguiente manera:
• Bomba 3 para Lejía conectada al tanque 2, 3, 4.

1. Tolvas de alimentación: Proceso de abastecimiento de botellas.
2. Posicionadora: Proceso de posicionamiento de botellas.
3. Etiquetadora: Proceso de etiquetado de botellas.
4. Llenadora: Proceso de llenado de producto en botellas.
5. Tapadora: Proceso de tapado de botellas con producto.
6. Envolvedora: Proceso de formación de packs de botellas.
7. Robot paletizador: Proceso de Paletizado de packs.
Estas máquinas están enlazadas en orden a través de unos transportadores según el

diagrama:
293
Tolvas de Robot
Posicionadora Etiquetadora Lllenadora Tapadora Envolvedora
Alimentación paletizador
8. DESCRIPCIÓN DE LOS ENTREGABLES PRINCIPALES DEL PROYECTO

(Características, funcionalidades, soporte, entre otros)
ENTREGABLE DESCRIPCIÓN
Ingeniería conceptual finalizada Elaboración del layout y listado de
maquinarias para la implementación de la
nueva línea de envasado.
Ingeniería de detalle finalizada Elaboración de la ingeniería de detalle
(eléctrica y control; procesos y servicios;
empacado; civil y mecánica) para la
implementación de la nueva línea de
envasado.
Adquisiciones del Proyecto Compra de servicios y Maquinarias para el
proyecto de la Nueva línea de envasado.
Incluye la licitación de compra de
maquinarias, ingeniería de detalle e
implementación del proyecto como
también las importaciones de los equipos y
máquinas.
Sistemas de abastecimiento instalados Sistemas de bombeo y abastecimientos de
botellas listos para conectar a la nueva
línea de envasado.
Línea de envasado instalada Sistemas posicionamiento de botellas,
etiquetado, llenado, tapado, empaquetado,
paletizado y transportadores instalados.
Sistemas generales instalados Sistemas generales de iluminación, drenaje
y eléctrico instalados.
Puesta en Marcha del Proyecto Pruebas de envasado para los formatos de
345 y 680.
Gestión de Proyecto Elaboración de los documentos del
proyecto para las etapas de inicio,
planificación, ejecución,
seguimiento/control y cierre.
294

9. LÍMITES DEL PROYECTO
(Entregables no considerados como parte del proyecto)
El proyecto está limitado a la implementación de una nueva línea de envasado en la planta
de Clorox Perú con la finalidad de incrementar la capacidad de envasado y finaliza con la
aprobación del Gerente de Planta.
No incluye:
• Contratación del personal para la operación de la línea de envasado
• Mejoras al área de procesos ni ampliación alguna al área formulación.
• Modificaciones a las estructuras de la nave de producción.
• Herramientas y accesorios para los operadores de la nueva línea de envasado.
• Proceso de selección de nuevo personal operario.
• Mantenimiento de la planta de tratamiento de efluentes.
10. RESTRICCIONES
(Estado, calidad o sensación de estar forzado a tomar un determinado curso de acción o inacción. Una restricción o limitación
impuesta, sea interna o externa, al proyecto afectará el rendimiento del proyecto o de un proceso)
Se han encontrado las siguientes restricciones para el proyecto:
1. El proyecto no debe terminarse después del mes de marzo del 2016.
2. El presupuesto máximo disponible es de 3.6 MM USD.
3. La ejecución del proyecto no debe impedir la operatividad normal de la planta, con
excepción de las paradas programadas desde el inicio del proyecto.
4. La toma decisiones en los procesos de negociación, compra y aceptación de condiciones
comerciales estarán a cargo del área de compras.
5. No afectar la eficiencia de las líneas existentes. El Impacto en el OEE debe ser menor al
2% en el mes.
6. Todo trabajo en planta se realizará cumpliendo con los estándares de seguridad
corporativa de Clorox.
7. Cumplimiento de la Curva de arranque en un tiempo no mayor a 03 meses para llegar a
una eficiencia de 70%.
8. Se contará con el personal operativo para la nueva línea de envasado con una
anticipación no mayor a 2 semanas a la fecha de inicio del comisionamiento ( Marzo
2016)
11. ASUNCIONES
(Factores que, para efectos de planificación, se consideran verdaderas, reales o ciertas sin necesidad de pruebas o demostraciones)
Dentro de los efectos de planificación se ha considerado lo siguiente:
1. Las máquinas queoperarán la nueva línea de producción serán definidas por el

Ingeniero de Envasado.
2. La empresa cuenta con la liquidez para ejecutar el presupuesto establecido.
3. Los proveedores de los equipos a importar cumplirán con las fechas de envío.
295
Anexo 13
ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO – EDT
296
Anexo 14
DICCIONARIO DE LA EDT
versión 1.0
ID DEL ENTREGABLE 1.1.1 CUENTA DE 6000340

CONTROL
NOMBRE DEL Ingeniería Conceptual
ENTREGABLE
DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO
Desarrollar la evaluación técnica para la definición de los equipos que conformarán la

nueva línea de envasado y su distribución dentro del área designada en la planta de Clorox.
HITOS FECHA
• Layout de Línea de Envasado Aprobada 05 02 15
• Ingeniería Conceptual Terminada 19 02 15
DURACIÓN 32 días FECHA INICIO 07 01 15 FECHA FIN 20 08 15

REQUISITOS A CUMPLIR
• La distribución de la nueva Línea de Envasado no excederá el área de 800m2
proporcionada en Planta.
• Las máquinas seleccionadas deben cumplir la velocidad objetivo de 450 bpm.
• Las máquinas seleccionadas deben de permitir trabajar con futuros formatos de
botella de mayor capacidad.
CRITERIOS DE ACEPTACIÓN DEL REQUISITO
Criterios que serán usados para aceptar este entregable: métrica o norma a cumplir
• La distribución superficial de la nueva Línea de envasado no superará los 500 m2.
• Las máquinas seleccionadas permitirán una velocidad de producción 450 bpm.
• Las máquinas seleccionadas deben de permitir trabajar con futuros formatos de
botella de mayor capacidad ( hasta un volumen de 985ml)
REFERENCIAS TÉCNICAS
Referencias o fuentes de documentación técnica referida al entregable
• Documentación de Proyectos anteriores.
• Información Técnica de las líneas Actuales
CONSIDERACIONES CONTRACTUALES (SI APLICA)

En caso aplicase, qué condiciones, requerimientos o restricciones establece el contrato para el presente entregable
297
versión 1.0

CONTROL
NOMBRE DEL Adquisiciones del Proyecto
ENTREGABLE
Licitación para la compra de los siguientes entregables:

- Licitación de Compra de Maquinarias.
- Licitación para la Ingeniería de Detalle.
- Licitación para la implementación del Proyecto.
Importación de las maquinarias compradas.
HITOS FECHA
• Inicio de Licitación para Compra de Maquinarias 12 02 15
• OC Generada y Contrato Firmado para la Compra de Maquinarias 09 04 15
• Maquina Posicionadora en planta. 04 11 15
• Maquina Etiquetadora en Planta 10 11 15
• Maquina Llenadora en Planta 17 11 15
• Maquina Tapadora en Planta 29 10 15
• Maquina Empacadora en Planta 17 11 15
• Maquina Robot Paletizador en Planta 03 11 15
• Inicio Licitación de Ingeniería de Detalle 19 02 15
• OC Generada y Contrato Firmado para Ingeniería de Detalle 26 03 15
• Inicio de Licitación para la Implementación 29 07 15
• OC Generada y Contrato Firmado para la Implementación 12 11 15

• Se cumplirá con las políticas de compras. Se debe de contar con al menos 03
proveedores que participarán
• El proveedor Elegido debe haber sido evaluado previamente por el área Legal y dar
298
su aprobación para trabajar con ellos.

• Se utilizará el SOW definido para la compra de las máquinas.
• Se utilizará el SOW definido para la licitación de la Ingeniería de Detalle.
• Se utilizará el SOW definido para la Implementación del Proyecto.
Las políticas de pago de la empresa son de 60 días. En caso se aplique un término de pago
menor debe de aprobado por el Gerente de Finanzas de la compañía.
299
versión 1.0

CONTROL
NOMBRE DEL Implementación de Nueva Línea de Envasado
ENTREGABLE
El siguiente entregable corresponde la implementación de la Nueva Línea de Envasado de
acuerdo a las especificaciones indicadas en la ingeniería de detalle del proyecto y
contempla lo siguiente:
• Instalación del Sistema de Abastecimiento:
-Abastecimiento de Botellas.
-Abastecimiento de Producto desde el área de procesos ( Sistema de
Tuberías y Bombeo)
• Instalación de la Línea de Envasado:
-Posicionamiento de Botellas ( Instalación de máquina Posicionadora)
-Etiquetado de Botellas ( Instalación de máquina Etiquetadora)
-Llenado de Producto ( Instalación de máquina Llenadora)
-Tapado de Botellas( Instalación de máquina Tapdora)
-Empacado de Botellas( Instalación de máquina Empacado)
-Paletizado de packs de Botellas ( Instalación de Robot Paletizador)
• Instalación de Sistemas Generales:
-Sistema de iluminación.
-Sistema de drenaje.
-Sistema de Eléctrico.
• Puesta en Marcha:
- Revisión de instalación por parte de los técnicos de las máquinas.
- Pruebas de Envasado Formato 345.
- Pruebas de Envasado Formato 680.
HITOS FECHA
• Sistema de Bombeo Aprobado 10 03 16
• Sistema de Llenado Aprobado 14 01 16
• Sistema de Tapado Aprobado 10 12 15
• Sistema de Empacado Aprobado 10 12 15
• Sistema de Paletizado Aprobado 03 12 15
300
• Sistema de Transportadores Aprobado 25 01 26

• Sistema de Iluminación probado 07 12 15
• Sistema Eléctrico instalado 03 12 15
• llegada de técnicos de maquinarias 25 01 16
• Línea de Envasado probada 16 02 16
• Inicio de Producción 08 03 16

• Cumplimiento de las especificaciones Técnicas establecidas en la ingeniería de
detalle del proyecto.
• Envasado del producto cumpliendo los estándares de calidad del producto
(Etiquetado, volumen del producto, tapado adecuado)
• Protocolos de prueba aprobados para la implementación de línea de envasado.
• La velocidad de producción será de 450 bpm.
• Protocolos de prueba aprobados por el Jefe de Calidad de la Operación.
• Cumplimiento de los estándares de calidad del producto por al menos por 1 turno
continuo sin adecuaciones al sistema (proceso estable).
- Expediente Técnico de Ingeniería eléctrica y control.
- Expediente Técnico de Ingeniería de procesos y servicios.
- Expediente Técnico de Ingeniería de Envasado.
- Expediente Técnico de Ingeniería de civil.
- Expediente Técnico de Ingeniería mecánica.
301
versión 1.0

CONTROL
NOMBRE DEL Gestión de Proyectos
ENTREGABLE
Elaboración de los documentos del plan para la dirección del proyecto.
HITOS FECHA
• Línea Base del Proyecto Aprobado ( Alcance, Tiempo y Costo) 30 07 15
• Plan para la dirección del Proyecto elaborado 03 08 15

• Cumplimento del proceso de gestión de proyectos de la empresa.

Aprobación de la línea base del proyecto por parte del patrocinador.
- Estándar de la guía PMBOK 5ta Edición.

Anexo 14
302
versión 1.0

CONTROL
NOMBRE DEL Ingeniería de Detalle
ENTREGABLE
Elaboración del expediente técnico de acuerdo a la ingeniería básica para la
implementación de la nueva línea de envasado:
- Expediente Técnico de Ingeniería eléctrica y control.
- Expediente Técnico de Ingeniería de procesos y servicios.
- Expediente Técnico de Ingeniería de Envasado.
- Expediente Técnico de Ingeniería de civil.
- Expediente Técnico de Ingeniería mecánica.
El expediente técnico debe de contar con el detalle suficiente para implementación del
Proyecto.
HITOS FECHA
• Expediente Técnico de Ingeniería eléctrica y control Aprobado 19 06 15
• Expediente Técnico de Ingeniería de procesos y servicios 22 07 15
Aprobado
• Expediente Técnico de Ingeniería de Envasado Aprobado 23 06 15
• Expediente Técnico de Ingeniería de civil Aprobado 16 06 15
• Expediente Técnico de Ingeniería mecánica 17 07 15
• Ingeniería de Detalle Aprobada 13 08 15
• Se cumplirá con los estándares de la corporación.
• El diseño contemplará la normatividad local.
• La ingeniería debe de ser aprobada por el patrocinador y el Equipo de Ingeniería
corporativa.
• La documentación será entregada en formato digital e Impreso al usuario Final.
303
• La ingeniería de detalle ha sido aprobada por el patrocinador y el Equipo de

ingeniería corporativa.
 Prácticas generales de Ingeniería CES 4.12.020.
 Especificaciones Técnicas para los equipos y Máquinas.
 Electrical & Controls Requirements for Industrial Equipment and Panels.
 Código Nacional de Electricidad.
 NTP 399.450:2008: eficiencia energética de motores de corriente alterna, trifásicos,
de inducción, tipo jaula de ardilla, de propósito general, potencia nominal de 0,746
kW a 149,2 kW. Límites y Etiquetado.
 NTP IEC 60921.2005: Balastos para lámparas fluorescentes tubulares.
Requerimiento de funcionamiento.
 NTP IEC 60598-2-22.2007: Requisitos particulares. Luminarias para alumbrado de
emergencia.
 Reglamento Nacional de Edificaciones (RNE).
304
Anexo 15
ACTA DE ENTREGA
CODIGO DEL PROYECTO xxxxxxxx

Por el presente, se deja constancia de la aceptación del proyecto llamado “Diseño e Implementación
de una Nueva Línea de Envasado”.
El Gerente de Planta, declara recibir en este acto, un file del funcionamiento correcto de la Línea de
Envasado de # de páginas en físico y digital a su entera y completa satisfacción, por lo que la
presente Acta de Entrega constituye prueba irrefutable de la existencia y posesión de éstos.
A partir de la fecha todos los gastos y pagos que devengan de la Nueva Línea de Envasado
por concepto mantenimiento y otros, están a cargo de la parte Operativa.
Sin perjuicio de lo anteriormente señalado y de conformidad con lo establecido en el Acta de

Constitución del Proyecto, en señal de conformidad, firmamos la presente Acta de Recepción, por
propia voluntad.
---------------------------------------------------- ------------------------------------------------
ENTREGADO CONFORME RECIBI CONFORME
ING. xxxxxxxxxxxxxxxx
DNI xxxxxxxxxxxxx DNI
305
Anexo 16
LISTADO DE ACTIVIDADES DEL PROYECTO
EDT Nombre de la Actividad Duración Predecesoras
1 Nueva Línea de Envasado 340 days

1.1 Ingeniería 140 days
1.1.1 Ingenería conceptual 36 days
1.1.1.1 Elaboración de Listado de Maquinarias para la Nueva Línea de Envasado 10 days 356
1.1.1.2 Elaboración de Propuestas de Layout de la Nueva Línea de Envasado 5 days 4
1.1.1.3 Evaluación y modificación de propuestas de Layout 5 days 5
1.1.1.4 Revisión Final de Layout de Línea de envasado 3 days 6
1.1.1.5 Layout de Línea de Envasado Aprobada 0 days 7
1.1.1.6 Definición de estándares y requerimientos de las maquinarias 3 days 8
1.1.1.7 Auditoria del proceso de definición de requerimientos y especificaciones de maquinarias 0 days 9
1.1.1.8 Elaboración de SOW para maquinaria 5 days 9
1.1.1.9 Elaboración de SOW para elaboración de Ingeniería de detalle 5 days 11
1.1.1.10 Ingeniería Conceptual terminada 0 days 12
1.1.2 Ingeniería de detalle 79 days
1.1.2.1 Reunión de Inicio 1 day 171
1.1.2.2 Definición de Equipos de Trabajo 1 day 15
1.1.2.3 Expediente Técnico de Ingeniería electrica y control 33 days
1.1.2.3.1 Revisión de SOW para la ingeniería Electrica y Control 2 days 16
1.1.2.3.2 Revisión de requerimientos de maquinarias. 2 days 18
1.1.2.3.3 Levantamiento de información de campo 2 days 18
1.1.2.3.4 Elaboración de Estudio de cargas de Substación Electrica 2 days 18
1.1.2.3.5 Elaboración de Planos Electricos 10 days 18,19,20,21
1.1.2.3.6 Elaboración de Listado de Equipos y materiales 2 days 22
1.1.2.3.7 Elaboración de Especificaciones Técnicas 5 days 23
1.1.2.3.8 Elaboración de Expediente Técnico 4 days 24
1.1.2.3.9 Revisión de Expediente Técnico 2 days 25
1.1.2.3.10 Modificación de observaciones de Expediente Técnico 2 days 26
1.1.2.3.11 Revisión Final del Expediente Técnico 1 day 27
1.1.2.3.12 Auditoria de Revisón Técnica de Ingeniería de Detalle 0 days 28
1.1.2.3.13 Elaboración de SOW para Licitación de Implementación 3 days 28
1.1.2.3.14 Expediente Aprobado 0 days 30
1.1.2.4 Expediente Técnico de Ingeniería de procesos y servicios 56 days
1.1.2.4.1 Revisión de SOW para la ingeniería de Procesos y Servicios 2 days 16
1.1.2.4.2 Revisión de requerimientos de maquina Llenadora 1 day 33
1.1.2.4.4 Elaboración de Planos 15 days 33,34,35
1.1.2.5 Expediente Técnico de Ingeniería de Envasado 35 days
1.1.2.5.1 Revisión de SOW para la ingeniería de Envasado 2 days 16
1.1.2.5.2 Revisión de requerimientos de maquinas 2 days 46
306

1.1.2.5.4 Diseño de transportadores 4 days 47
1.1.2.5.5 Elaboración de Planos Electricos y Mecánicos de transportadores ( Fabricación y montaje) 9 days 49
1.1.2.5.6 Elaboración de Listado de Equipos 2 days 50
1.1.2.5.11 Revisión Final del Expediente Técnico 2 days 55
1.1.2.6 Expediente Técnico de Ingeniería de civil 26 days
1.1.2.6.1 Revisión de SOW para la ingeniería Civil 1 day 16
1.1.2.6.4 Estudio de Suelos 5 days 60
1.1.2.6.5 Elaboración de Planos constructivos 5 days 63,62
1.1.2.6.9 Revisión de Expediente Técnico 1 day 67
1.1.2.6.10 Modificación de observaciones de Expediente Técnico 1 day 68
1.1.2.6.12 Elaboración de SOW para Licitación de Implementación 1 day 70
1.1.2.7 Expediente Técnico de Ingeniería mecánica 53 days
1.1.2.7.1 Revisión de SOW para la ingeniería Mecánica 3 days 16
1.1.2.7.4 Elaboración de planos de montaje de maquinarias 10 days 76
1.1.2.7.5 Diseño de Elevador de Botellas 8 days 76
1.1.2.7.6 Elaboracion de Planos de Diseño y montaje de Elevador de Botellas 4 days 78
1.1.2.7.7 Elaboración de Especificaciones Técnicas 3 days 77,79
1.1.2.7.12 Revisión Final del Expediente Técnico 2 days 84
1.1.2.8 Elaboración de cronograma de Ejecución de Obras 3 days 87,72,58,31,44
1.1.2.9 Presupesto de Ejecución de Obra 10 days 88
1.1.2.10 Revisión Técnica de Ingeniería 10 days 87,72,58,31,44
1.1.2.11 Levantamiento de Observaciones - Revisión Técnica 5 days 90
1.1.2.12 Revisión Técnica Final de Ingeniería 1 day 91
1.1.2.13 Ingeniería de Detalle Aprobada 0 days 92
1.1.2.14 Elaboración de SOW para Licitación de Construcción 5 days 93
1.2 Adquisiciones del Proyecto 202 days
1.2.1 Licitación para compra de Maquinarias 156 days
1.2.1.1 Inicio de Licitación 0 days 11
307
1.2.1.2 Invitación a Proveedores 3 days 11,366

1.2.1.3 Recepción de propuestas 15 days 98
1.2.1.4 Evaluación de Propuestas 7 days 99
1.2.1.5 Negociaciones con Proveedores 3 days 100
1.2.1.6 Revisión de Contratos 4 days 101
1.2.1.7 Firma de Contratos 2 days 102
1.2.1.8 Generación de Orden de Compra 3 days 103
1.2.1.9 Auditoria de Pruebas FAT 0 days 112,122,131,140,149,000
1.2.1.10 OC Generada y Contrato Firmado 0 days 104
1.2.2 Importación de Maquinarias 160 days
1.2.2.1 Maquina Posicionadora 139 days
1.2.2.1.1 Fabricación de Máquina 90 days 104
1.2.2.1.2 Preparación de muestras 5 days 104
1.2.2.1.3 Muestras enviadas 0 days 104FS+15 days,110
1.2.2.1.4 Pruebas FAT 3 days 109
1.2.2.1.5 Recepción de documentos de embarque 0 days 112
1.2.2.1.6 Importación de Maquina 35 days 113
1.2.2.1.7 Llegada de Máquina a Puerto Callao 0 days 114
1.2.2.1.8 Desaduanaje 10 days 115
1.2.2.1.9 Llegada de Máquina a Planta 1 day 116
1.2.2.2 Maquina Etiquetadora 158 days
1.2.2.2.4 Pruebas FAT 3 days 119,121
1.2.2.2.6 Llegada de Máquina a puerto Callao 0 days 123
1.2.2.3 Maquina Llenadora 159 days
1.2.2.3.4 Pruebas FAT 3 days 128,130
1.2.2.3.6 Llegada de Máquima a puerto Callao 0 days 132
1.2.2.4 Maquina Tapadora 160 days
1.2.2.4.4 Pruebas FAT 3 days 137,139
1.2.2.5 Maquina Empacadora 159 days
1.2.2.5.2 preparación de muestras 5 days 104
308

1.2.2.5.4 Pruebas FAT 3 days 146,148
1.2.2.6 Maquina Robot Paletizador 138 days
1.2.2.6.2 preparación de muestras 5 days 104
1.2.2.6.4 Pruebas FAT 2 days 155,157
1.2.3 Licitación para Servicio de Ingeniería de detalle 25 days
1.2.3.1 Inicio de Licitación 0 days 12,366
1.2.3.2 Invitación a Proveedores 5 days 12,366
1.2.3.6 Revisión de Contrato 3 days 168
1.2.3.7 Firma de Contrato 3 days 169
1.2.4 Licitación para la Implementación del Proyecto 76 days
1.2.4.1 Inicio de Licitación 0 days 366,372,94
1.2.4.2 Invitación a Proveedores 5 days 366,372,94
1.2.4.4 Presentación de Propuestas 3 days 176
1.2.4.6 Auditoria del proceso de Licitación 0 days 178
1.2.4.7 Ajuste de Propuestas por parte de los proveedores 5 days 178
1.2.4.8 Definición del ganador 2 days 180
1.2.4.10 Revisión del Contrato 20 days 182
1.2.4.11 Firma del Contrato 10 days 183,374
1.3 Ejecución del Proyecto 116 days
1.3.1 Sistemas de Abastecimiento Instalados 85 days
1.3.1.1 Reunión de Inicio 1 day 185
1.3.1.2 Abastecimiento de Bombas 75 days 189
1.3.1.3 Abastecimiento de Tableros 45 days 185
1.3.1.4 Abastecimiento de Bandejas y cables 15 days 185
1.3.1.5 Abastecimiento de soportería 10 days 185
1.3.1.6 Abastecimiento de Tuberías 35 days 185
1.3.1.7 Fabricación de Tolva 30 days 185
1.3.1.8 Fabricación de Elevador y Transportador 45 days 185
1.3.1.9 Sistema de Bombeo 84 days
309
1.3.1.9.1 Bomba para Poett instalada 78 days

1.3.1.9.1.1 Construcción de Base de Bomba 4 days 189
1.3.1.9.1.2 Montaje e Instalación de bomba 2 days 190,189
1.3.1.9.1.3 Pruebas de funcionamiento 1 day 200
1.3.1.9.2 Bomba para lejía instalada 78 days
1.3.1.9.2.1 Construcción de Base de Bomba 4 days 189
1.3.1.9.2.2 Montaje e Instalación de bomba 2 days 190,189
1.3.1.9.2.3 Pruebas de funcionamiento 1 day 204
1.3.1.9.3 Sistema eléctrico para bombas instaladas 32 days
1.3.1.9.3.1 Tablero electrico instalado 2 days 191,189
1.3.1.9.3.2 Bandejas electricas instaladas 2 days 192,193,189
1.3.1.9.3.3 Cableado electrico realizado 1 day 208,192
1.3.1.9.4 Tuberías de conexión de bombas a tanque 1 day
1.3.1.9.4.1 Conexión de bomba de Poett a Tanque 1 day 200,193
1.3.1.9.4.2 Conexión de bomba de Lejía a Tanque 1 day 204,193
1.3.1.9.5 Red de tuberías Principales 71 days
1.3.1.9.5.1 Instalación de Soportería para tuberías 5 days 193,189
1.3.1.9.5.2 Instalación de Tuberías y accesorios 10 days 214,193,194
1.3.1.9.5.3 Pruebas hidraulicas 2 days 215,211,212
1.3.1.9.6 Pruebas de funcionamiento de sistema de bombeo 1 day 216
1.3.1.9.7 Levantamiento de observaciones 2 days 217
1.3.1.9.8 Prueba Final 1 day 218
1.3.1.9.9 prueba aceptada 0 days 219
1.3.1.10 Sistema de Abastecimiento de botellas vacías 47 days
1.3.1.10.1 Montaje Mecánico 40 days
1.3.1.10.1.
Instalación de Tolvas 5 days 195,189
1
1.3.1.10.1.
Instalación de Elevador 4 days 196,189
2
1.3.1.10.1.
Transportador instalado 3 days 226,196
3
1.3.1.10.1.
Soportería para transporte instalado 2 days 193,189
4
1.3.1.10.1.
Acoplamiento a Máquina posicionadora de botellas 2 days 117,225,241
5
1.3.1.10.1.
Montaje Mecánico terminado 0 days 227
6
1.3.1.10.2 Sistema electrico para transportador de botellas 33 days
1.3.1.10.2.
Tablero electrico instalado 3 days 191,189
1
1.3.1.10.2.
Bandejas electricas instaladas 2 days 192,189
2
1.3.1.10.2.
Cableado electrico realizado 4 days 231,192
3
1.3.1.10.2.
Sistema electrico instalado 0 days 232
4
1.3.1.10.3 Pruebas de funcionamiento de elevador 2 days 232,227
1.3.1.10.4 Levantamiento de observaciones 2 days 234
1.3.1.10.5 Pruebas Finales 3 days 235
1.3.1.10.6 Sistema de Abastecimiento probado 0 days 236
1.3.2 Línea de Envasado Instalada 71 days
43.75
1.3.2.1 Posicionamiento de Botellas
days
1.3.2.1.1 Maquina Posicionadora instalada 7 days
1.3.2.1.1.1 Maquina posicionadora en planta 4 days 117
1.3.2.1.1.2 Montaje mecanico 3 days 241
1.3.2.1.1.3 Maquina Posicionadora Instalada 0 days 242
1.3.2.1.2 Sistema eléctrico instalado 14.75
310
days
1.3.2.1.2.1 Tablero electrico instalado 5 days 247

1.3.2.1.2.2 Bandejas electricas instaladas 6 days 189
1.3.2.1.2.3 Cableado electrico realizado 3.75 days 246
1.3.2.1.3 Pruebas de funcionamiento de Máquina Posicionadora 15 days 245,242
19.17
1.3.2.2 Etiquetado
days
1.3.2.2.1 Construcción de zanja para mantenimiento de Máquina 2 days 189
1.3.2.2.2 Maquina etiquetadora instalada 6 days
1.3.2.2.2.1 Maquina Etiquetadora en Planta 4 days 126
11.75
1.3.2.2.3 Sistema eléctrico instalado
days
1.3.2.2.3.1 Tablero electrico instalado 3.75 days 257
1.3.2.2.3.3 Cableado electrico realizado 2 days 256
1.3.2.2.4 Pruebas de funcionamiento de Máquina Etiquetadora 2.25 days 255,253
1.3.2.3 Llenado 49 days
1.3.2.3.1 Construcción de diques para derrames 20 days 189
1.3.2.3.2 Construcción del sistema de drenaje 30 days 189
1.3.2.3.3 Maquina llenadora instalada 29 days
1.3.2.3.3.1 Maquina Llenadora en Planta 2 days 135
1.3.2.3.3.2 Montaje mecanico 5 days 263,260,261
1.3.2.3.3.3 Maquina Llenadora Instalada 0 days 264
1.3.2.3.4 Sistema eléctrico instalado 10 days
1.3.2.3.5 Montaje de manifold de tuberías 2 days 189
1.3.2.3.6 Tanque de retorno instalado 4 days 189
1.3.2.3.7 Pruebas de funcionamiento de Máquina Llenadora 8 days 271,270,267,264
1.3.2.3.8 Sistema de Llenado probado 0 days 272
22.5
1.3.2.4 Tapado
days
1.3.2.4.1 Maquina tapadora instalada 4 days
1.3.2.4.1.1 Máquina Tapadora en Planta 2 days 144
1.3.2.4.2 Sistema electrico instalado 20 days
1.3.2.4.3 Pruebas de funcionamiento de Máquina Tapadora 7.42 days 279,277
1.3.2.4.4 Sistema de Tapado probado 0 days 282
22.5
1.3.2.5 Empacado
days
1.3.2.5.1 Maquina empacadora instalada 12 days
1.3.2.5.1.1 Máquina Empacadora en Planta 2 days 153
19.17
days
1.3.2.5.3 Pruebas de funcionamiento de Máquina Empacadora 4.5 days 289,287
311
1.3.2.5.4 Sistema de Empacado probado 0 days 292

34.25
1.3.2.6 Paletizado
days
1.3.2.6.1 Maquina Paletizadora instalada 6 days
1.3.2.6.1.1 Máquina Paletizadora en Planta 2 days 162
19.25
days
1.3.2.6.3 Pruebas de funcionamiento de Máquina Paletizadora 5 days 299,297
1.3.2.6.4 Sistema de Paletizado probado 0 days 302
1.3.2.7 Transportadores 65 days
1.3.2.7.1 Instalaciones Mecánicas 57 days
1.3.2.7.1.1 Transportadores en zona de posicionamiento de botellas instalado 8 days 242
1.3.2.7.1.2 Transportadores en zona de etiquetado instalado 8 days 253
1.3.2.7.1.3 Transportadores en zona de llenado instalado 10 days 264
1.3.2.7.1.4 Transportadores en zona de tapado instalado 5 days 277
1.3.2.7.1.5 Transportadores en zona de empaquetado instalado 10 days 287
1.3.2.7.1.6 Transportadores en zona de paletizado instalado 10 days 297
1.3.2.7.1.7 Transportadores instalados 0 days 311,310,309,308,307
1.3.2.7.1.8 Montaje de Motoreductores 3 days 306,307,308,309,310,000
1.3.2.7.1.9 Motoreductores instalados 0 days 313
1.3.2.7.2 Sistema electrico instalado 56 days
1.3.2.7.2.4 Motoreductor instalados 3 days 313
319,307,308,309,310,000,00
1.3.2.7.3 Pruebas de funcionamiento de Transportadores 5 days
0
1.3.2.7.4 Sistema de Transportadores Probados 0 days 320
49.5
1.3.3 Sistemas Generales Instalados
days
21.17
1.3.3.1 Sistema de iluminación
days
1.3.3.1.1 Instalación de Tablero 3 days 189
1.3.3.1.2 Instalación de Luminarias 10 days 189
1.3.3.1.3 Cableado Electrico 10 days 189
1.3.3.1.4 Instalación de Bandejas 6 days 189
1.3.3.1.5 Pruebas de Funcionamiento 4 days 324,325
1.3.3.1.6 Sistema de Iluminación probado 0 days 328
49.5
1.3.3.2 Sistema de drenaje
days
1.3.3.2.1 Trazado del Sistema de Drenaje 2 days 189
1.3.3.2.2 Construcción del sistema de drenaje 30 days 331
18.5
1.3.3.3 Sistema Eléctrico
days
1.3.3.3.1 Montaje de Bandejas 8 days 189
1.3.3.3.2 Cableado Eléctrico de acometidas 4 days 189
1.3.3.3.3 Montaje de Tableros de Distribución 6 days 189
1.3.3.3.4 Sistema Electrico instalado 0 days 336
1.3.4 Puesta en Marcha 45 days
1.3.4.1 llegada de técnicos de maquinarias 0 days 320
1.3.4.2 Revisión de Instalaciónes Electricas y Mecánicas 6 days 339
312
1.3.4.3 Pruebas de Envasado formato 345 7 days 340

1.3.4.4 Auditoria de Puesta en marcha 0 days 341
1.3.4.5 Pruebas de Envasado Formato 680 7 days 341
1.3.4.6 Linea de Envasado probada 0 days 343
1.3.4.7 reserva de contingencia de tiempo ( buffer) 15 days 343
1.3.4.8 Inicio de Producción 0 days 345
1.3.4.9 Actualización de documentos del proyecto ( Expedientes y planos) 10 days 346
1.3.4.10 Entrega de Planos As built y documentación del proyecto 0 days 347
1.4 Gestión del Proyecto 340 days
1.4.1 Acta de Constitución del Proyecto 3 days
1.4.1.1 Inicio del Proyecto 0 days
1.4.1.2 Elaboración del acta de constitución del proyecto 2 days 351
1.4.1.3 Elaboración de Estimación de costos - Prefinanciamiento Ingeniería de Detalle 2 days 351
1.4.1.4 Acta de Constitución Aprobada 0 days 352,353
1.4.1.5 Solicitud de Pre-financiamiento para el desarrollo de la Ingeniería de Detalle 1 day 354
1.4.1.6 Pre- financiamiento Aprobado 0 days 355
1.4.2 Plan General del Proyecto 119 days
1.4.2.1 Elaboración del EDT 2 days 93
1.4.2.2 Documentos para la Gestión del Alcance 2 days 358
1.4.2.3 Documentos para la Gestión del Tiempo 1 day 359
1.4.2.4 Documentos para la Gestion del costo 2 days 360
1.4.2.5 Documentos para la Gestión de Calidad 1 day 361
1.4.2.6 Documentos para la Gestión de Recusos Humanos 1 day 361
1.4.2.7 Documentos para la Gestión de las Comunicaciones 1 day 361
1.4.2.8 Documentos para la Gestión de Riesgos 2 days 361
1.4.2.9 Documentos para la Gestión de Compras 5 days 356
1.4.2.10 Documentos para la Gestión de interesados 1 day 361
1.4.2.11 Revisión del Alcance , Tiempo y Costo con el Patrocinador 1 day 362,363,364,365,367
1.4.2.12 Modificaciones a la Línea base del proyecto ( Alcance, Tiempo y Costo) 1 day 368
1.4.2.13 Línea Base del Proyecto Aprobado ( Alcance, Tiempo y Costo) 0 days 369
1.4.2.14 Elaboración del Plan general del Proyecto 2 days 370
1.4.2.15 Plan general del Proyecto elaborado 0 days 371
1.4.2.16 Envío de solicitud de Financiamiento 1 day 371
1.4.2.17 Financiamiento Habilitado 0 days 373
1.4.3 Documentación para la Ejecución del Proyecto 10 days
1.4.3.1 Elaboración de Plan de trabajo de Operation Readiness 10 days 189
1.4.3.2 Seguimiento al Plan de Trabajo de Operation Readiness 5 days 189
1.4.3.3 Plant de Trabajo Completado 5 days 189
1.4.3.4 Protocolos de Pruebas Ejecutados 10 days 189
1.4.4 Cierre del Proyecto 10 days
1.4.4.1 Entrega de Documentación de Planos y Manuales 10 days 347
1.4.4.2 Acta de entrega aprobadas 0 days 381
313
314
315
316
Anexo 18
PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA
CÓDIGO
versión 1.0
PROYECTO: Instalación de una nueva línea de Envasado
GERENTE:
PREPARADO POR: FECHA
REVISADO POR: FECHA
APROBADO POR: FECHA

01
02
03
7. PROCESO DE DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES

En este proceso se identificará las actividades a realizar con el propósito de conseguir
los entregables del proyecto. Para esto es necesario contar con el EDT a nivel de
paquetes de trabajo y se procede a descomponer estos en componentes más pequeños
que son los que nos proporcionan las actividades necesarias para lograr los entregables
del proyecto.
El responsable de este proceso es el gerente del proyecto y se requiere de la
participación mínima del Ingeniero EIC, Ingeniero de Envasado y el consultor.
8. PROCESO DE SECUENCIACIÓN DE ACTIVIDADES:

Descripción detallada del proceso para elaborar el alcance definitivo. Definir qué, quién, cómo, cuándo, dónde.
En este proceso se determinan las dependencias entre actividades y las secuencias en
las que se ejecutan. Se tiene que asegurar que todas las actividades tengan al menos
una actividad sucesora o predecesora, a excepción de la primera y la última. Se debe de
tener en cuenta los hitos definidos para el proyecto ya que pueden influir en la
secuenciación de actividades.
participación mínima del Ingeniero EIC, Ingeniero Envasado y el consultor.
9. PROCESO DE ESTIMACIÓN DE RECURSOS:

Descripción detallada del proceso de crear, aprobar y mantener el EDT. Definición de qué, quién, cómo, cuándo,
dónde y con qué.
La estimación de recursos se realiza en función del listado de actividades definidas para
lograr los entregables del proyecto. Los tipos de recurso a definir para las actividades
son del tipo personal, material o maquinarias. Se debe de indicar que cantidad de
317
recurso se tiene que utilizar para el desarrollo de cada actividad.

participación mínima del Ingeniero EIC, Ingeniero de Envasado y el consultor.
10. PROCESO DE ESTIMACIÓN DE DURACIÓN DE ACTIVIDADES: Descripción detallada del

proceso para crear, aprobar y mantener el diccionario del EDT. Definición qué, cómo, cuándo, dónde y con qué.
Este proceso utiliza información sobre el alcance del trabajo de la actividad, los tipos de
recursos necesarios, las cantidades de recursos estimados y los calendarios de
disponibilidad de los recursos. De esta forma se podrá establecer el periodo de trabajo
necesario para completar la actividad.
Para el caso de recursos tipo personal se utilizará la estimación paramétrica; para el caso de
los recursos tipo material y máquina se definirá utilizando las cotizaciones de los
proveedores. Adicionalmente para el proyecto se ha establecido colocar una reserva de
contingencia de tiempo para el entregable de ejecución (5 a 10%)
mínima del Ingeniero de Envasado, Ingeniero EIC y el consultor.
11. PROCESO DE DESARROLLO DEL CRONOGRAMA: Descripción detallada del proceso para la
verificación formal de los entregables y su aceptación por parte del cliente. Definir qué, quién, cómo, dónde.
En este proceso se integra los procesos anteriores y se desarrollará con el uso del software
Ms Project 2013.
mínima del Ingeniero de Envasado, Ingeniero EIC y el consultor. La herramienta que se
aplicará será la de ruta crítica.
El Cronograma es enviado al Sponsor, el cual debe aprobar el documento para proseguir
con el proyecto.
12. PROCESO PARA CONTROL DEL CRONOGRAMA: Descripción detallada del proceso para
identificar, registrar y procesar cambios de alcance.
Este proceso consiste en dar seguimiento a la ejecución del cronograma del proyecto y en
controlar los cambios en la línea base del tiempo. Este control implica:
 Determinar el estado actual del cronograma.
 Determinar los cambios en el cronograma y cuantificar sus impactos.
 Gestionar e implementar cambios durante la ejecución del proyecto.
El estado de cronograma se actualizará mediante la revisión de desempeño del trabajo del
proyecto. El porcentaje de avance para las actividades serán definidos de la siguiente
forma:
• Actividad sin iniciar (0%).
• Actividad en Ejecución (50%).
• Actividad Completada (100%).
El proceso es liderado por el gerente del proyecto y la frecuencia de revisión establecida es
en forma quincenal.
318
Anexo 19.1
FACTORES AMBIENTALES
Los factores ambientales de la empresa pueden aumentar o restringir las opciones de la

oficina de proyectos, y pueden influir de manera positiva o negativa sobre el resultado.
Internos:
o CLOROX tiene procesos y estructura establecida. Toda esta información se
encuentra en el intranet de Clorox para fácil acceso de los colaboradores.
• Infraestructura:
o Instalaciones de CLOROX Perú ubicado en Jr. Las Maquinarias 282, Urb.
Bocanegra – Callao
• Recursos Humanos:
o CLOROX posee un área de RRHH que determina las contrataciones del nuevo
personal y el desarrollo de nuevos talentos en toda la organización.
• Administración de personal:
o CLOROX tiene una política establecida para las horas extras y días
• Sistemas de autorización de trabajos de CLOROX:
o CLOROX tiene formatos establecidos para autorización de los trabajos. Todos
estos formatos se pueden encontrar en la intranet de CLOROX.
• Canales de comunicación:
o CLOROX tiene establecido los canales de comunicación de acuerdo a la
estructura organizacional de la empresa. Es decir, la comunicación es
diferente de acuerdo al nivel jerárquico del interesado y del proyecto en
ejecución.
• Base de datos
o Debido a que CLOROX es una empresa transnacional tiene todos los datos
para estimación de costos, información de estudio de riesgos dentro de la
intranet de la empresa. Esta intranet, además, contiene datos de proyectos
pasados y un estándar de cómo se debe elaborar los proyectos.
319
Externos:
• Normas Gubernamentales:
o Norma LEY N° 28305, Ley de Control de Insumos Químicos y Productos
Fiscalizados.
o Manual de Bioseguridad NORMA TÉCNICA N° 015 - MINSA / DGSP
o Decreto Supremo 024-2013-EF
• Condiciones del mercado:
o La demanda de los productos de CLOROX se ha incrementado, por tal motivo,
se busca ejecutar nuevos proyecto a fin de cubrir con la demanda creciente.
• Clima Político:
o “El Perú es una de las economías de más rápido crecimiento en la región y se
espera que continúe como tal en el mediano plazo. Los estimados más
recientes de crecimiento del PBI para el 2014 están por encima del promedio
de la región (3.5% contra 1.2% respectivamente). La inflación se ha
mantenido baja dentro del intervalo objetivo en el 2013 (2.9%). Un entorno
externo aún favorable, políticas macro-económica prudentes y reformas
estructurales profundas se han combinado para apoyar este escenario de alto
crecimiento y baja inflación en el Perú. Recientemente, el país puede estar
entrando a un periodo desafiante, ya que el impulso del crecimiento se
desaceleró en el 2013 por efecto de condiciones externas adversas, un declive
correspondiente en la confianza interna y una reducción de la inversión.” 15
15
Referencia: http://www.bancomundial.org/es/country/peru/overview
320
Anexo 19.2
ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN
Es el producto intelectual plasmados en formato, en un sistema computacional, una buena

práctica. Debido a que Clorox Internacional, tiene un proceso establecido para la
elaboración del proyecto llamado “Capital Project Management Process”.
Dentro de este sistema se divide en 5 procesos establecidos:
1. Iniciación
a. Herramienta de alineamiento del alcance (SAT): Es el acta de institución del
proyecto que se debe elaborar. El programa ayuda a enviar automáticamente
al correo de los aprobadores definidos por la compañía CLOROX en EEUU.
b. Requerimiento de espacio para el proyecto: Se hace un requerimiento de
espacio físico dentro de la planta para poder ejecutar el proyecto.
Una vez aprobada esta etapa (no hay un tiempo establecido para la aprobación), continúa la
elaboración del plan del proyecto.
2. Plan de Proyecto
a. Lista de chequeo del proyecto: Es la lista previa para la elaboración del plan
de proyecto
b. Plan del proyecto: Elaboración del plan del proyecto
c. Plan de Comunicaciones: Se indica quienes son los interesados clave del
proyecto y cómo será la comunicación con cada uno de ellos.
d. Cronograma del proyecto: Se desarrolla el cronograma detallado del
proyecto.
e. Requerimiento de servicios de ingeniería externa.
f. Lista de chequeo de entregables preliminares de Ingeniería.
Se aprueba la etapa de pre factibilidad para continuar con el desarrollo y diseño.
3. Desarrollo y diseño
a. Alcance del proyecto
b. Requerimiento de cambio del alcance
c. Voz del interesado: Se consulta con los interesados clave para recopilar los
requisitos más importantes respecto al desarrollo y diseño del proyecto.
d. Criterio de éxito: Se determinan los criterios de éxito para esta etapa.
321
e. Revisión técnica: Se realiza la revisión técnica.

f. Resumen ejecutivo: Se desarrolla un resumen para enmarcar los aspectos
más importantes del proyecto.
Se aprueba la etapa de factibilidad del proyecto para continuar con la ejecución.
4. Ejecución
a. Seguridad: Predicción del riesgo
b. Contratista: Seguridad y reglas de trabajo
c. Elaboración de especificaciones técnicas
d. Logística : Elaboración de términos de referencia
e. Formatos del campo contractual: Es la elaboración del contrato.
f. Reuniones de seguimiento.
Una vez terminado el proyecto, se presenta un acta de cierre del proyecto para proceder a
cerrar el proyecto.
5. Cierre del proyecto
a. Generación de activos para la empresa.
b. Lista de chequeo para el cierre del proyecto.
A continuación se muestran el procedimiento estandarizado por CLOROX que forma parte
de los activos de procesos de la organización.
322
Anexo 20
FORMATO DE ESTIMACIÓN DE RECURSOS
Nombre del Recurso Horas / Hombre Tipo de Recurso

Gerente del Proyecto 603.6 horas Tipo Personal
Gerente de Construcción 309.47 horas Tipo Personal
Ingeniero EIC 750.4 horas Tipo Personal
Ingeniero de Envasado 863.6 horas Tipo Personal
Supervisor HSE del Proyecto 128.4 horas Tipo Personal
Supervisor de Calidad del Proyecto 134.4 horas Tipo Personal
Asistente COMEX 122 horas Tipo Personal
Gestor de Compra 307.6 horas Tipo Personal
Asesor Legal 82.4 horas Tipo Personal
Patrocinador 16 horas Tipo Personal
Gerente de Planta 32 horas Tipo Personal
Jefe de Mantenimiento 32 horas Tipo Personal
Supervisora de Planta 32 horas Tipo Personal
Jefe de Calidad 32 horas Tipo Personal
Proveedor Maquinarias 0 horas Tipo Personal
Jefe de HSE 32 horas Tipo Personal
Máquina Posicionadora 1 Máquina
Máquina Etiquetadora 1 Máquina
Máquina Llenadora 1 Máquina
Máquina Tapadora 1 Máquina
Máquina Empacadora 1 Máquina
Robot Paletizador 1 Máquina
Tolva 1 Máquina
Ingenierio de Procesos 829.6 horas Tipo Personal
Desarrollo de la Ingeniería de Detalle 1 Material
Implementación de la Línea de Envasado 1 Material
323
324
325
326
327
328
329
330
331
332
Anexo 21
EDT Nombre Duración Inicio Fin Predecesora

1 Nueva Línea de Envasado 341 days Fri 02/01/15 Fri 22/04/16
1.1 Ingeniería 140 days Wed 07/01/15 Tue 21/07/15
1.1.1 Ingenería conceptual 36 days Wed 07/01/15 Wed 25/02/15
Elaboración de Listado de Maquinarias para la Nueva Línea
1.1.1.1 10 days Wed 07/01/15 Tue 20/01/15 362
de Envasado
Elaboración de Propuestas de Layout de la Nueva Línea de
1.1.1.2 5 days Wed 21/01/15 Tue 27/01/15 4
Envasado
1.1.1.3 Evaluación y modificación de propuestas de Layout 5 days Wed 28/01/15 Tue 03/02/15 5
1.1.1.4 Revisión Final de Layout de Línea de envasado 3 days Wed 04/02/15 Fri 06/02/15 6
1.1.1.5 Layout de Línea de Envasado Aprobada 0 days Fri 06/02/15 Fri 06/02/15 7
Definición de estándares y requerimientos de las
1.1.1.6 3 days Mon 09/02/15 Wed 11/02/15 8
maquinarias
Auditoria del proceso de definición de requerimientos y
1.1.1.7 0 days Wed 11/02/15 Wed 11/02/15 9
especificaciones de maquinarias
1.1.1.8 Elaboración de SOW para maquinaria 7 days Thu 12/02/15 Fri 20/02/15 9
Elaboración de SOW para elaboración de Ingeniería de
1.1.1.9 3 days Mon 23/02/15 Wed 25/02/15 11
detalle
1.1.1.10 Ingeniería Conceptual terminada 0 days Wed 25/02/15 Wed 25/02/15 12
1.1.2 Ingeniería de detalle 79 days Thu 02/04/15 Tue 21/07/15
1.1.2.1 Reunión de Inicio 1 day Thu 02/04/15 Thu 02/04/15 176
1.1.2.2 Definición de Equipos de Trabajo 1 day Fri 03/04/15 Fri 03/04/15 15
1.1.2.3 Expediente Técnico de Ingeniería electrica y control 33 days Mon 06/04/15 Wed 20/05/15
1.1.2.3.1 Revisión de SOW para la ingeniería Electrica y Control 2 days Mon 06/04/15 Tue 07/04/15 16
1.1.2.3.2 Revisión de requerimientos de maquinarias. 2 days Wed 08/04/15 Thu 09/04/15 18
1.1.2.3.3 Levantamiento de información de campo 2 days Wed 08/04/15 Thu 09/04/15 18
1.1.2.3.4 Elaboración de Estudio de cargas de Substación Electrica 2 days Wed 08/04/15 Thu 09/04/15 18
1.1.2.3.5 Elaboración de Planos Electricos 10 days Fri 10/04/15 Thu 23/04/15 18,19,20,21
1.1.2.3.6 Elaboración de Listado de Equipos y materiales 2 days Fri 24/04/15 Mon 27/04/15 22
333
1.1.2.3.7 Elaboración de Especificaciones Técnicas 5 days Tue 28/04/15 Mon 04/05/15 23

1.1.2.3.8 Elaboración de Expediente Técnico 4 days Tue 05/05/15 Fri 08/05/15 24
1.1.2.3.9 Revisión de Expediente Técnico 2 days Mon 11/05/15 Tue 12/05/15 25
1.1.2.3.10 Modificación de observaciones de Expediente Técnico 2 days Wed 13/05/15 Thu 14/05/15 26
1.1.2.3.11 Revisión Final del Expediente Técnico 1 day Fri 15/05/15 Fri 15/05/15 27
1.1.2.3.12 Auditoria de Revisón Técnica de Ingeniería de Detalle 0 days Fri 15/05/15 Fri 15/05/15 28
1.1.2.3.13 Elaboración de SOW para Licitación de Implementación 3 days Mon 18/05/15 Wed 20/05/15 28
1.1.2.3.14 Expediente Aprobado 0 days Wed 20/05/15 Wed 20/05/15 30
1.1.2.4 Expediente Técnico de Ingeniería de procesos y servicios 56 days Mon 06/04/15 Mon 22/06/15
1.1.2.4.1 Revisión de SOW para la ingeniería de Procesos y Servicios 2 days Mon 06/04/15 Tue 07/04/15 16
1.1.2.4.2 Revisión de requerimientos de maquina Llenadora 1 day Wed 08/04/15 Wed 08/04/15 33
1.1.2.4.3 Levantamiento de información de campo 5 days Wed 08/04/15 Tue 14/04/15 33
1.1.2.4.4 Elaboración de Planos 15 days Wed 15/04/15 Tue 05/05/15 33,34,35
1.1.2.4.5 Elaboración de Listado de Equipos y materiales 5 days Wed 06/05/15 Tue 12/05/15 36
1.1.2.4.6 Elaboración de Especificaciones Técnicas 5 days Wed 13/05/15 Tue 19/05/15 37
1.1.2.4.7 Elaboración de Expediente Técnico 8 days Wed 20/05/15 Fri 29/05/15 38
1.1.2.4.8 Revisión de Expediente Técnico 2 days Mon 01/06/15 Tue 02/06/15 39
1.1.2.4.10 Revisión Final del Expediente Técnico 1 day Fri 12/06/15 Fri 12/06/15 41
1.1.2.4.11 Elaboración de SOW para Licitación de Implementación 3 days Thu 18/06/15 Mon 22/06/15 42
1.1.2.4.12 Expediente Aprobado 0 days Mon 22/06/15 Mon 22/06/15 43
1.1.2.5 Expediente Técnico de Ingeniería de Envasado 35 days Mon 06/04/15 Fri 22/05/15
1.1.2.5.1 Revisión de SOW para la ingeniería de Envasado 2 days Mon 06/04/15 Tue 07/04/15 16
1.1.2.5.2 Revisión de requerimientos de maquinas 2 days Wed 08/04/15 Thu 09/04/15 46
1.1.2.5.3 Levantamiento de información de campo 2 days Fri 10/04/15 Mon 13/04/15 47
1.1.2.5.4 Diseño de transportadores 4 days Fri 10/04/15 Wed 15/04/15 47
Elaboración de Planos Electricos y Mecánicos de
1.1.2.5.5 9 days Thu 16/04/15 Tue 28/04/15 49
transportadores ( Fabricación y montaje)
1.1.2.5.6 Elaboración de Listado de Equipos 2 days Wed 29/04/15 Thu 30/04/15 50
334
1.1.2.5.7 Elaboración de Especificaciones Técnicas 2 days Fri 01/05/15 Mon 04/05/15 51

1.1.2.5.8 Elaboración de Expediente Técnico 5 days Tue 05/05/15 Mon 11/05/15 52
1.1.2.5.9 Revisión de Expediente Técnico 3 days Tue 12/05/15 Thu 14/05/15 53
1.1.2.5.10 Modificación de observaciones de Expediente Técnico 2 days Fri 15/05/15 Mon 18/05/15 54
1.1.2.5.11 Revisión Final del Expediente Técnico 2 days Mon 18/05/15 Wed 20/05/15 55
1.1.2.5.12 Elaboración de SOW para Licitación de Implementación 2 days Thu 21/05/15 Fri 22/05/15 56
1.1.2.5.13 Expediente Aprobado 0 days Fri 22/05/15 Fri 22/05/15 57
1.1.2.6 Expediente Técnico de Ingeniería de civil 26 days Fri 10/04/15 Fri 15/05/15
1.1.2.6.1 Revisión de SOW para la ingeniería Civil 1 day Fri 10/04/15 Fri 10/04/15 16
1.1.2.6.2 Revisión de requerimientos de maquinas 2 days Mon 13/04/15 Tue 14/04/15 60
1.1.2.6.3 Levantamiento de información de campo 2 days Wed 15/04/15 Thu 16/04/15 61
1.1.2.6.4 Estudio de Suelos 5 days Mon 13/04/15 Fri 17/04/15 60
1.1.2.6.5 Elaboración de Planos constructivos 5 days Mon 20/04/15 Fri 24/04/15 63,62
1.1.2.6.6 Elaboración de Listado de Equipos y materiales 2 days Mon 27/04/15 Tue 28/04/15 64
1.1.2.6.7 Elaboración de Especificaciones Técnicas 2 days Wed 29/04/15 Thu 30/04/15 65
1.1.2.6.8 Elaboración de Expediente Técnico 4 days Fri 01/05/15 Wed 06/05/15 66
1.1.2.6.9 Revisión de Expediente Técnico 1 day Tue 12/05/15 Tue 12/05/15 67
1.1.2.6.10 Modificación de observaciones de Expediente Técnico 1 day Wed 13/05/15 Wed 13/05/15 68
1.1.2.6.11 Revisión Final del Expediente Técnico 1 day Thu 14/05/15 Thu 14/05/15 69
1.1.2.6.12 Elaboración de SOW para Licitación de Implementación 1 day Fri 15/05/15 Fri 15/05/15 70
1.1.2.6.13 Expediente Aprobado 0 days Fri 15/05/15 Fri 15/05/15 71
1.1.2.7 Expediente Técnico de Ingeniería mecánica 53 days Mon 06/04/15 Wed 17/06/15
1.1.2.7.1 Revisión de SOW para la ingeniería Mecánica 3 days Mon 06/04/15 Thu 09/04/15 16
1.1.2.7.2 Revisión de requerimientos de maquinas 2 days Fri 10/04/15 Mon 13/04/15 74
1.1.2.7.3 Levantamiento de información de campo 3 days Tue 14/04/15 Thu 16/04/15 75
1.1.2.7.4 Elaboración de planos de montaje de maquinarias 10 days Fri 17/04/15 Thu 30/04/15 76
1.1.2.7.5 Diseño de Elevador de Botellas 8 days Fri 17/04/15 Mon 11/05/15 76
Elaboracion de Planos de Diseño y montaje de Elevador
1.1.2.7.6 4 days Tue 12/05/15 Fri 15/05/15 78
de Botellas
335
1.1.2.7.7 Elaboración de Especificaciones Técnicas 3 days Mon 18/05/15 Wed 20/05/15 77,79
1.1.2.7.8 Elaboración de Listado de Equipos y materiales 3 days Thu 21/05/15 Mon 25/05/15 80
1.1.2.7.9 Elaboración de Expediente Técnico 5 days Tue 26/05/15 Mon 01/06/15 81
1.1.2.7.10 Revisión de Expediente Técnico 6 days Tue 02/06/15 Tue 09/06/15 82
1.1.2.7.12 Revisión Final del Expediente Técnico 2 days Fri 12/06/15 Mon 15/06/15 84
1.1.2.7.13 Elaboración de SOW para Licitación de Implementación 2 days Tue 16/06/15 Wed 17/06/15 85
1.1.2.7.14 Expediente Aprobado 0 days Wed 17/06/15 Wed 17/06/15 86
1.1.2.8 Elaboración de cronograma de Ejecución de Obras 3 days Tue 23/06/15 Thu 25/06/15 87,72,58,31,44
1.1.2.9 Presupesto de Ejecución de Obra 10 days Fri 26/06/15 Thu 09/07/15 88
1.1.2.10 Revisión Técnica de Ingeniería 10 days Tue 23/06/15 Mon 06/07/15 87,72,58,31,44
1.1.2.11 Levantamiento de Observaciones - Revisión Técnica 5 days Tue 07/07/15 Mon 13/07/15 90
1.1.2.12 Revisión Técnica Final de Ingeniería 1 day Tue 14/07/15 Tue 14/07/15 91
1.1.2.13 Ingeniería de Detalle Aprobada 0 days Tue 14/07/15 Tue 14/07/15 92
1.1.2.14 Elaboración de SOW para Licitación de Construcción 5 days Wed 15/07/15 Tue 21/07/15 93
1.2 Adquisiciones del Proyecto 207 days Fri 20/02/15 Tue 08/12/15
1.2.1 Licitación para compra de Maquinarias 162 days Fri 20/02/15 Tue 06/10/15
1.2.1.1 Inicio de Licitación 0 days Fri 20/02/15 Fri 20/02/15 11
1.2.1.2 Invitación a Proveedores 3 days Mon 23/02/15 Wed 25/02/15 11,372
1.2.1.3 Recepción de propuestas 15 days Thu 26/02/15 Wed 18/03/15 98
1.2.1.4 Evaluación de Propuestas 5 days Thu 19/03/15 Wed 25/03/15 99
1.2.1.5 Negociaciones con Proveedores 3 days Thu 26/03/15 Mon 30/03/15 100
1.2.1.6 Revisión de Contratos 4 days Mon 30/03/15 Fri 03/04/15 101
1.2.1.7 Firma de Contratos 2 days Mon 06/04/15 Tue 07/04/15 102
1.2.1.8 Generación de Orden de Compra 3 days Wed 08/04/15 Fri 10/04/15 103
1.2.1.9 Auditoria de Pruebas FAT 0 days Tue 06/10/15 Tue 06/10/15 112,122,132,142,152,000
1.2.1.10 OC Generada y Contrato Firmado 0 days Fri 10/04/15 Fri 10/04/15 104
1.2.2 Importación de Maquinarias 172 days Mon 13/04/15 Tue 08/12/15
1.2.2.1 Maquina Posicionadora 172 days Mon 13/04/15 Tue 08/12/15
336
1.2.2.1.1 Fabricación de Máquina 105 days Mon 13/04/15 Fri 04/09/15 104
1.2.2.1.2 Preparación de muestras 5 days Mon 13/04/15 Fri 17/04/15 104
1.2.2.1.3 Muestras enviadas 0 days Fri 01/05/15 Fri 01/05/15 104FS+15 days,110
1.2.2.1.4 Pruebas FAT 5 days Wed 30/09/15 Tue 06/10/15 109,152
1.2.2.1.5 Recepción de documentos de embarque 0 days Tue 06/10/15 Tue 06/10/15 112
1.2.2.1.6 Importación de Maquina 35 days Wed 07/10/15 Tue 24/11/15 113
1.2.2.1.7 Llegada de Máquina a Puerto Callao 0 days Tue 24/11/15 Tue 24/11/15 114
1.2.2.1.8 Desaduanaje 10 days Wed 25/11/15 Tue 08/12/15 115
1.2.2.1.9 Llegada de Máquina a Planta 0 days Tue 08/12/15 Tue 08/12/15 116
1.2.2.2 Maquina Etiquetadora 155 days Mon 13/04/15 Fri 13/11/15
1.2.2.2.4 Pruebas FAT 5 days Mon 07/09/15 Fri 11/09/15 119,121,142
1.2.2.2.9 Recepción de documentos de embarque 0 days Fri 11/09/15 Fri 11/09/15 122
1.2.2.2.5 Importación de Maquina 35 days Mon 14/09/15 Fri 30/10/15 122
1.2.2.2.6 Llegada de Máquina a puerto Callao 0 days Fri 30/10/15 Fri 30/10/15 124
1.2.2.2.7 Desaduanaje 10 days Mon 02/11/15 Fri 13/11/15 125
1.2.2.2.8 Llegada de Máquina a Planta 0 days Fri 13/11/15 Fri 13/11/15 126
1.2.2.3 Maquina Llenadora 162 days Mon 13/04/15 Tue 24/11/15
1.2.2.3.4 Pruebas FAT 5 days Mon 14/09/15 Tue 22/09/15 129,131,122
1.2.2.3.6 Llegada de Máquima a puerto Callao 0 days Tue 10/11/15 Tue 10/11/15 134
337
1.2.2.4 Maquina Tapadora 150 days Mon 13/04/15 Fri 06/11/15

1.2.2.4.6 Llegada de Máquima a puerto Callao 0 days Fri 23/10/15 Fri 23/10/15 144
1.2.2.5 Maquina Empacadora 167 days Mon 13/04/15 Tue 01/12/15
1.2.2.5.2 preparación de muestras 5 days Mon 13/04/15 Fri 17/04/15 104
1.2.2.5.4 Pruebas FAT 5 days Wed 23/09/15 Tue 29/09/15 149,151,132
1.2.2.5.6 Llegada de Máquima a puerto Callao 0 days Tue 17/11/15 Tue 17/11/15 154
1.2.2.6 Maquina Robot Paletizador 140 days Mon 13/04/15 Fri 23/10/15
1.2.2.6.2 preparación de muestras 5 days Mon 13/04/15 Fri 17/04/15 104
1.2.2.6.4 Pruebas FAT 5 days Mon 17/08/15 Fri 21/08/15 159,161
1.2.2.6.6 Llegada de Máquima a puerto Callao 0 days Fri 09/10/15 Fri 09/10/15 164
338
1.2.3 Licitación para Servicio de Ingeniería de detalle 25 days Wed 25/02/15 Wed 01/04/15
1.2.3.1 Inicio de Licitación 0 days Wed 25/02/15 Wed 25/02/15 12,372
1.2.3.2 Invitación a Proveedores 5 days Thu 26/02/15 Wed 04/03/15 12,372
1.2.3.3 Recepción de propuestas 5 days Thu 05/03/15 Wed 11/03/15 170
1.2.3.4 Evaluación de Propuestas 5 days Thu 12/03/15 Wed 18/03/15 171
1.2.3.5 Negociaciones con Proveedores 2 days Thu 19/03/15 Fri 20/03/15 172
1.2.3.6 Revisión de Contrato 3 days Mon 23/03/15 Wed 25/03/15 173
1.2.3.7 Firma de Contrato 3 days Thu 26/03/15 Mon 30/03/15 174
1.2.3.8 Generación de Orden de Compra 2 days Tue 31/03/15 Wed 01/04/15 175
1.2.3.9 OC Generada y Contrato Firmado 0 days Wed 01/04/15 Wed 01/04/15 176
1.2.4 Licitación para la Implementación del Proyecto 61 days Mon 03/08/15 Tue 27/10/15
1.2.4.1 Inicio de Licitación 0 days Mon 03/08/15 Mon 03/08/15 372,378,94
1.2.4.2 Invitación a Proveedores 5 days Tue 04/08/15 Mon 10/08/15 372,378,94
1.2.4.3 Recepción de propuestas 10 days Tue 11/08/15 Mon 24/08/15 180
1.2.4.4 Presentación de Propuestas 3 days Tue 25/08/15 Thu 27/08/15 181
1.2.4.5 Evaluación de Propuestas 9 days Fri 28/08/15 Thu 10/09/15 182
1.2.4.6 Auditoria del proceso de Licitación 0 days Thu 10/09/15 Thu 10/09/15 183
1.2.4.7 Ajuste de Propuestas por parte de los proveedores 5 days Fri 11/09/15 Thu 17/09/15 183
1.2.4.8 Definición del ganador 2 days Fri 18/09/15 Mon 21/09/15 185
1.2.4.9 Negociaciones con Proveedores 3 days Tue 22/09/15 Thu 24/09/15 186
1.2.4.10 Revisión del Contrato 10 days Fri 25/09/15 Thu 08/10/15 187
1.2.4.11 Firma del Contrato 10 days Fri 09/10/15 Thu 22/10/15 188,380
1.2.4.12 Generación de Orden de Compra 3 days Fri 23/10/15 Tue 27/10/15 189
1.2.4.13 OC Generada y Contrato Firmado 0 days Tue 27/10/15 Tue 27/10/15 190
1.3 Ejecución del Proyecto 130 days Mon 26/10/15 Fri 22/04/16
1.3.1 Sistemas de Abastecimiento Instalados 85 days Wed 28/10/15 Tue 23/02/16
1.3.1.1 Reunión de Inicio 1 day Wed 28/10/15 Wed 28/10/15 190
1.3.1.2 Abastecimiento de Bombas 75 days Thu 29/10/15 Wed 10/02/16 194
339
1.3.1.3 Abastecimiento de Tableros 45 days Wed 28/10/15 Tue 29/12/15 190

1.3.1.4 Abastecimiento de Bandejas y cables 20 days Wed 28/10/15 Tue 24/11/15 190
1.3.1.5 Abastecimiento de soportería 10 days Wed 28/10/15 Tue 10/11/15 190
1.3.1.6 Abastecimiento de Tuberías 35 days Wed 28/10/15 Tue 15/12/15 190
1.3.1.7 Fabricación de Tolva 65 days Wed 28/10/15 Tue 26/01/16 190
1.3.1.8 Fabricación de Elevador y Transportador 45 days Wed 28/10/15 Tue 29/12/15 190
1.3.1.9 Sistema de Bombeo 84 days Thu 29/10/15 Tue 23/02/16
1.3.1.9.1 Bomba para Poett instalada 78 days Thu 29/10/15 Mon 15/02/16
1.3.1.9.1.1 Construcción de Base de Bomba 4 days Thu 29/10/15 Tue 03/11/15 194
1.3.1.9.1.2 Montaje e Instalación de bomba 2 days Thu 11/02/16 Fri 12/02/16 195,194
1.3.1.9.1.3 Pruebas de funcionamiento 1 day Fri 12/02/16 Mon 15/02/16 205
1.3.1.9.2 Bomba para lejía instalada 78 days Thu 29/10/15 Mon 15/02/16
1.3.1.9.2.1 Construcción de Base de Bomba 4 days Thu 29/10/15 Tue 03/11/15 194
1.3.1.9.2.2 Montaje e Instalación de bomba 2 days Thu 11/02/16 Fri 12/02/16 195,194
1.3.1.9.2.3 Pruebas de funcionamiento 1 day Fri 12/02/16 Mon 15/02/16 209
1.3.1.9.3 Sistema eléctrico para bombas instaladas 27 days Wed 25/11/15 Thu 31/12/15
1.3.1.9.3.1 Tablero electrico instalado 2 days Wed 30/12/15 Thu 31/12/15 196,194
1.3.1.9.3.2 Bandejas electricas instaladas 2 days Wed 25/11/15 Thu 26/11/15 197,198,194
1.3.1.9.3.3 Cableado electrico realizado 1 day Fri 27/11/15 Fri 27/11/15 213,197
1.3.1.9.4 Tuberías de conexión de bombas a tanque 1 day Mon 15/02/16 Mon 15/02/16
1.3.1.9.4.1 Conexión de bomba de Poett a Tanque 1 day Mon 15/02/16 Mon 15/02/16 205,198
1.3.1.9.4.2 Conexión de bomba de Lejía a Tanque 1 day Mon 15/02/16 Mon 15/02/16 209,198
1.3.1.9.5 Red de tuberías Principales 71 days Wed 11/11/15 Wed 17/02/16
1.3.1.9.5.1 Instalación de Soportería para tuberías 5 days Wed 11/11/15 Tue 17/11/15 198,194
1.3.1.9.5.2 Instalación de Tuberías y accesorios 10 days Wed 16/12/15 Tue 29/12/15 219,198,199
1.3.1.9.5.3 Pruebas hidraulicas 2 days Tue 16/02/16 Wed 17/02/16 220,216,217
1.3.1.9.6 Pruebas de funcionamiento de sistema de bombeo 1 day Thu 18/02/16 Thu 18/02/16 221
1.3.1.9.7 Levantamiento de observaciones 2 days Fri 19/02/16 Mon 22/02/16 222
1.3.1.9.8 Prueba Final 1 day Tue 23/02/16 Tue 23/02/16 223
340
1.3.1.9.9 prueba aceptada 0 days Tue 23/02/16 Tue 23/02/16 224

1.3.1.10 Sistema de Abastecimiento de botellas vacías 60 days Wed 11/11/15 Tue 02/02/16
1.3.1.10.1 Montaje Mecánico 60 days Wed 11/11/15 Tue 02/02/16
1.3.1.10.1.1 Instalación de Tolvas 5 days Wed 27/01/16 Tue 02/02/16 200,194
1.3.1.10.1.2 Instalación de Elevador 4 days Wed 30/12/15 Mon 04/01/16 201,194
1.3.1.10.1.3 Transportador instalado 3 days Wed 30/12/15 Fri 01/01/16 231,201
1.3.1.10.1.4 Soportería para transporte instalado 2 days Wed 11/11/15 Thu 12/11/15 198,194
1.3.1.10.1.5 Acoplamiento a Máquina posicionadora de botellas 2 days Mon 04/01/16 Tue 05/01/16 117,230,246
1.3.1.10.1.6 Montaje Mecánico terminado 0 days Tue 05/01/16 Tue 05/01/16 232
1.3.1.10.2 Sistema electrico para transportador de botellas 28 days Wed 25/11/15 Fri 01/01/16
1.3.1.10.2.1 Tablero electrico instalado 3 days Wed 30/12/15 Fri 01/01/16 196,194
1.3.1.10.2.2 Bandejas electricas instaladas 2 days Wed 25/11/15 Thu 26/11/15 197,194
1.3.1.10.2.3 Cableado electrico realizado 4 days Fri 27/11/15 Wed 02/12/15 236,197
1.3.1.10.2.4 Sistema electrico instalado 0 days Wed 02/12/15 Wed 02/12/15 237
1.3.1.10.3 Pruebas de funcionamiento de elevador 2 days Wed 06/01/16 Thu 07/01/16 237,232
1.3.1.10.4 Levantamiento de observaciones 2 days Fri 08/01/16 Mon 11/01/16 239
1.3.1.10.5 Pruebas Finales 3 days Tue 12/01/16 Thu 14/01/16 240
1.3.1.10.6 Sistema de Abastecimiento probado 0 days Thu 14/01/16 Thu 14/01/16 241
1.3.2 Línea de Envasado Instalada 83 days Mon 26/10/15 Wed 17/02/16
1.3.2.1 Posicionamiento de Botellas 55 days Thu 29/10/15 Wed 13/01/16
1.3.2.1.1 Maquina Posicionadora instalada 7 days Wed 09/12/15 Thu 17/12/15
1.3.2.1.1.1 Maquina posicionadora en planta 4 days Wed 09/12/15 Mon 14/12/15 117
1.3.2.1.1.2 Montaje mecanico 3 days Tue 15/12/15 Thu 17/12/15 246
1.3.2.1.1.3 Maquina Posicionadora Instalada 0 days Thu 17/12/15 Thu 17/12/15 247
1.3.2.1.2 Sistema eléctrico instalado 14.75 days Thu 29/10/15 Wed 18/11/15
1.3.2.1.2.1 Tablero electrico instalado 5 days Wed 11/11/15 Wed 18/11/15 252
1.3.2.1.2.2 Bandejas electricas instaladas 6 days Thu 29/10/15 Thu 05/11/15 194
1.3.2.1.2.3 Cableado electrico realizado 3.75 days Fri 06/11/15 Wed 11/11/15 251
1.3.2.1.3 Pruebas de funcionamiento de Máquina Posicionadora 15 days Fri 18/12/15 Wed 13/01/16 250,247
341
1.3.2.2 Etiquetado 20 days Thu 29/10/15 Wed 25/11/15

1.3.2.2.1 Construcción de zanja para mantenimiento de Máquina 4 days Thu 29/10/15 Mon 09/11/15 194
1.3.2.2.2 Maquina etiquetadora instalada 6 days Mon 16/11/15 Mon 23/11/15
1.3.2.2.2.1 Maquina Etiquetadora en Planta 4 days Mon 16/11/15 Thu 19/11/15 127
1.3.2.2.2.2 Montaje mecanico 2 days Fri 20/11/15 Mon 23/11/15 257
1.3.2.2.3 Sistema eléctrico instalado 13.08 days Thu 29/10/15 Tue 17/11/15
1.3.2.2.3.1 Tablero electrico instalado 3.75 days Tue 10/11/15 Tue 17/11/15 262
1.3.2.2.3.2 Bandejas electricas instaladas 4 days Thu 29/10/15 Tue 03/11/15 194
1.3.2.2.3.3 Cableado electrico realizado 2 days Wed 04/11/15 Thu 05/11/15 261
1.3.2.2.4 Pruebas de funcionamiento de Máquina Etiquetadora 2 days Tue 24/11/15 Wed 25/11/15 260,258
1.3.2.3 Llenado 80 days Thu 29/10/15 Wed 17/02/16
1.3.2.3.1 Construcción de diques para derrames 20 days Thu 29/10/15 Wed 25/11/15 194
1.3.2.3.2 Construcción del sistema de drenaje 30 days Thu 29/10/15 Wed 09/12/15 194
1.3.2.3.3 Maquina llenadora instalada 16 days Wed 25/11/15 Wed 16/12/15
1.3.2.3.3.1 Maquina Llenadora en Planta 2 days Wed 25/11/15 Thu 26/11/15 137
1.3.2.3.3.2 Montaje mecanico 5 days Thu 10/12/15 Wed 16/12/15 268,265,266
1.3.2.3.3.3 Maquina Llenadora Instalada 0 days Wed 16/12/15 Wed 16/12/15 269
1.3.2.3.4 Sistema eléctrico instalado 10 days Thu 29/10/15 Wed 11/11/15
1.3.2.3.4.1 Tablero electrico instalado 4 days Fri 06/11/15 Wed 11/11/15 274
1.3.2.3.4.2 Bandejas electricas instaladas 4 days Thu 29/10/15 Tue 03/11/15 194
1.3.2.3.4.3 Cableado electrico realizado 2 days Wed 04/11/15 Thu 05/11/15 273
1.3.2.3.5 Montaje de manifold de tuberías 2 days Thu 29/10/15 Fri 30/10/15 194
1.3.2.3.6 Tanque de retorno instalado 4 days Thu 29/10/15 Tue 03/11/15 194
1.3.2.3.7 Pruebas de funcionamiento de Máquina Llenadora 8 days Thu 17/12/15 Wed 06/01/16 276,275,272,269
1.3.2.3.8 Sistema de Llenado probado 0 days Wed 17/02/16 Wed 17/02/16 277,221
1.3.2.4 Tapado 20.25 days Thu 29/10/15 Thu 26/11/15
1.3.2.4.1 Maquina tapadora instalada 4 days Mon 09/11/15 Thu 12/11/15
1.3.2.4.1.1 Máquina Tapadora en Planta 2 days Mon 09/11/15 Tue 10/11/15 147
1.3.2.4.1.2 Montaje mecanico 2 days Wed 11/11/15 Thu 12/11/15 281
342
1.3.2.4.2 Sistema electrico instalado 15.42 days Thu 29/10/15 Thu 19/11/15
1.3.2.4.2.1 Tablero electrico instalado 4 days Mon 02/11/15 Thu 05/11/15 286
1.3.2.4.2.3 Cableado electrico realizado 2 days Thu 29/10/15 Fri 30/10/15 194
1.3.2.4.3 Pruebas de funcionamiento de Máquina Tapadora 7.17 days Fri 13/11/15 Thu 26/11/15 284,282
1.3.2.4.4 Sistema de Tapado probado 0 days Thu 26/11/15 Thu 26/11/15 287
1.3.2.5 Empacado 40.5 days Thu 29/10/15 Thu 24/12/15
1.3.2.5.1 Maquina empacadora instalada 12 days Wed 02/12/15 Thu 17/12/15
1.3.2.5.1.1 Máquina Empacadora en Planta 2 days Wed 02/12/15 Thu 03/12/15 157
1.3.2.5.1.2 Montaje mecanico 10 days Fri 04/12/15 Thu 17/12/15 291
1.3.2.5.2 Sistema eléctrico instalado 9.33 days Thu 29/10/15 Wed 11/11/15
1.3.2.5.2.1 Tablero electrico instalado 4 days Mon 02/11/15 Tue 10/11/15 296
1.3.2.5.2.2 Bandejas electricas instaladas 2.33 days Mon 02/11/15 Wed 11/11/15 194
1.3.2.5.2.3 Cableado electrico realizado 2 days Thu 29/10/15 Fri 30/10/15 194
1.3.2.5.3 Pruebas de funcionamiento de Máquina Empacadora 4.5 days Thu 17/12/15 Thu 24/12/15 294,292
1.3.2.5.4 Sistema de Empacado probado 0 days Thu 24/12/15 Thu 24/12/15 297
1.3.2.6 Paletizado 20.33 days Mon 26/10/15 Mon 23/11/15
1.3.2.6.1 Maquina Paletizadora instalada 7 days Mon 26/10/15 Tue 03/11/15
1.3.2.6.1.1 Máquina Paletizadora en Planta 2 days Mon 26/10/15 Tue 27/10/15 167
1.3.2.6.1.2 Montaje mecanico 4 days Thu 29/10/15 Tue 03/11/15 301
1.3.2.6.2 Sistema eléctrico instalado 15.17 days Thu 29/10/15 Thu 19/11/15
1.3.2.6.2.1 Tablero electrico instalado 4 days Tue 10/11/15 Mon 16/11/15 306
1.3.2.6.2.3 Cableado electrico realizado 5 days Thu 29/10/15 Wed 04/11/15 194
1.3.2.6.3 Pruebas de funcionamiento de Máquina Paletizadora 5 days Mon 16/11/15 Mon 23/11/15 304,302
1.3.2.6.4 Sistema de Paletizado probado 0 days Mon 23/11/15 Mon 23/11/15 307
1.3.2.7 Transportadores 57 days Thu 29/10/15 Fri 15/01/16
1.3.2.7.1 Instalaciones Mecánicas 45 days Wed 04/11/15 Tue 05/01/16
1.3.2.7.1.1 Transportadores en zona de posicionamiento de 8 days Fri 18/12/15 Tue 29/12/15 247
343
botellas instalado
1.3.2.7.1.2 Transportadores en zona de etiquetado instalado 8 days Tue 24/11/15 Thu 03/12/15 258
1.3.2.7.1.3 Transportadores en zona de llenado instalado 10 days Thu 17/12/15 Wed 30/12/15 269
1.3.2.7.1.4 Transportadores en zona de tapado instalado 5 days Fri 13/11/15 Thu 19/11/15 282
1.3.2.7.1.5 Transportadores en zona de empaquetado instalado 10 days Fri 18/12/15 Thu 31/12/15 292
1.3.2.7.1.6 Transportadores en zona de paletizado instalado 10 days Wed 04/11/15 Tue 17/11/15 302
1.3.2.7.1.7 Transportadores instalados 0 days Thu 31/12/15 Thu 31/12/15 316,315,314,313,312
1.3.2.7.1.8 Montaje de Motoreductores 3 days Fri 01/01/16 Tue 05/01/16 311,312,313,314,315,000
1.3.2.7.1.9 Motoreductores instalados 0 days Tue 05/01/16 Tue 05/01/16 318
1.3.2.7.2 Sistema electrico instalado 57 days Thu 29/10/15 Fri 15/01/16
1.3.2.7.2.1 Tablero electrico instalado 5 days Mon 11/01/16 Fri 15/01/16 324
1.3.2.7.2.3 Cableado electrico realizado 6 days Thu 29/10/15 Mon 23/11/15 194
1.3.2.7.2.4 Motoreductor instalados 3 days Wed 06/01/16 Fri 08/01/16 318
1.3.2.7.3 Pruebas de funcionamiento de Transportadores 5 days Mon 11/01/16 Fri 15/01/16 324,312,313,314,315,000,000
1.3.2.7.4 Sistema de Transportadores Probados 0 days Fri 15/01/16 Fri 15/01/16 325
1.3.3 Sistemas Generales Instalados 46.42 days Thu 29/10/15 Fri 01/01/16
1.3.3.1 Sistema de iluminación 16.75 days Thu 29/10/15 Mon 23/11/15
1.3.3.1.1 Instalación de Tablero 3 days Thu 29/10/15 Tue 03/11/15 194
1.3.3.1.2 Instalación de Luminarias 10 days Thu 29/10/15 Thu 19/11/15 194
1.3.3.1.3 Cableado Electrico 10 days Tue 03/11/15 Thu 19/11/15 194
1.3.3.1.4 Instalación de Bandejas 6 days Wed 04/11/15 Fri 13/11/15 194
1.3.3.1.5 Pruebas de Funcionamiento 2.08 days Thu 19/11/15 Mon 23/11/15 329,330
1.3.3.1.6 Sistema de Iluminación probado 0 days Mon 23/11/15 Mon 23/11/15 333
1.3.3.2 Sistema de drenaje 46.42 days Thu 29/10/15 Fri 01/01/16
1.3.3.2.1 Trazado del Sistema de Drenaje 2 days Thu 29/10/15 Fri 30/10/15 194
1.3.3.2.2 Construcción del sistema de drenaje 30 days Wed 11/11/15 Fri 01/01/16 336
1.3.3.3 Sistema Eléctrico 14.5 days Tue 03/11/15 Tue 24/11/15
1.3.3.3.1 Montaje de Bandejas 8 days Tue 03/11/15 Thu 19/11/15 194
344
1.3.3.3.2 Cableado Eléctrico de acometidas 4 days Wed 04/11/15 Mon 16/11/15 194
1.3.3.3.3 Montaje de Tableros de Distribución 6 days Mon 16/11/15 Tue 24/11/15 194
1.3.3.3.4 Sistema Electrico instalado 0 days Tue 24/11/15 Tue 24/11/15 341
1.3.4 Puesta en Marcha 70 days Fri 15/01/16 Fri 22/04/16
1.3.4.1 llegada de técnicos de maquinarias 0 days Fri 15/01/16 Fri 15/01/16 325
1.3.4.2 Revisión de Instalaciónes Electricas y Mecánicas 7 days Mon 18/01/16 Tue 26/01/16 344
1.3.4.3 Pruebas de Envasado formato 345 14 days Wed 27/01/16 Mon 15/02/16 345
1.3.4.4 Auditoria de Puesta en marcha 0 days Mon 15/02/16 Mon 15/02/16 346
1.3.4.5 Pruebas de Envasado Formato 680 14 days Tue 16/02/16 Fri 04/03/16 346
1.3.4.6 Linea de Envasado probada 0 days Fri 04/03/16 Fri 04/03/16 348
1.3.4.8 Inicio de Producción 0 days Fri 04/03/16 Fri 04/03/16 349
Actualización de documentos del proyecto ( Expedientes y
1.3.4.9 20 days Mon 07/03/16 Fri 01/04/16 350
planos)
1.3.4.10 Entrega de Planos As built y documentación del proyecto 0 days Fri 01/04/16 Fri 01/04/16 351
1.3.4.11 Revisión de documentación del Proyecto y planos As built 10 days Mon 04/04/16 Fri 15/04/16 352
1.3.4.12 Firma de Actas de Entrega del Proyecto 5 days Mon 18/04/16 Fri 22/04/16 353
1.4 Gestión del Proyecto 341 days Fri 02/01/15 Fri 22/04/16
1.4.1 Acta de Constitución del Proyecto 3 days Fri 02/01/15 Tue 06/01/15
1.4.1.1 Inicio del Proyecto 0 days Fri 02/01/15 Fri 02/01/15
1.4.1.2 Elaboración del acta de constitución del proyecto 2 days Fri 02/01/15 Mon 05/01/15 357
Elaboración de Estimación de costos - Prefinanciamiento
1.4.1.3 2 days Fri 02/01/15 Mon 05/01/15 357
Ingeniería de Detalle
1.4.1.4 Acta de Constitución Aprobada 0 days Mon 05/01/15 Mon 05/01/15 358,359
Solicitud de Pre-financiamiento para el desarrollo de la
1.4.1.5 1 day Tue 06/01/15 Tue 06/01/15 360
Ingeniería de Detalle
1.4.1.6 Pre- financiamiento Aprobado 0 days Tue 06/01/15 Tue 06/01/15 361
1.4.2 Plan para la dirección del Proyecto 124 days Thu 12/02/15 Tue 04/08/15
1.4.2.1 Elaboración del EDT 2 days Wed 15/07/15 Thu 16/07/15 93
1.4.2.2 Documentos para la Gestión del Alcance 2 days Fri 17/07/15 Mon 20/07/15 364
1.4.2.3 Documentos para la Gestión del Tiempo 1 day Tue 21/07/15 Tue 21/07/15 365
345
1.4.2.4 Documentos para la Gestion del costo 2 days Wed 22/07/15 Thu 23/07/15 366
1.4.2.5 Documentos para la Gestión de Calidad 1 day Fri 24/07/15 Fri 24/07/15 367
1.4.2.6 Documentos para la Gestión de Recusos Humanos 1 day Mon 27/07/15 Mon 27/07/15 367
1.4.2.7 Documentos para la Gestión de las Comunicaciones 1 day Tue 28/07/15 Tue 28/07/15 367
1.4.2.8 Documentos para la Gestión de Riesgos 2 days Fri 24/07/15 Mon 27/07/15 367
1.4.2.9 Documentos para la Gestión de Compras 5 days Thu 12/02/15 Wed 18/02/15 362
1.4.2.10 Documentos para la Gestión de interesados 1 day Tue 28/07/15 Tue 28/07/15 367
1.4.2.11 Revisión del Alcance , Tiempo y Costo con el Patrocinador 1 day Wed 29/07/15 Wed 29/07/15 368,369,370,371,373
Modificaciones a la Línea base del proyecto ( Alcance,
1.4.2.12 1 day Thu 30/07/15 Thu 30/07/15 374
Tiempo y Costo)
Línea Base del Proyecto Aprobado ( Alcance, Tiempo y
1.4.2.13 0 days Thu 30/07/15 Thu 30/07/15 375
Costo)
1.4.2.14 Elaboración del Plan general del Proyecto 2 days Fri 31/07/15 Mon 03/08/15 376
1.4.2.15 Plan para la dirección del Proyecto elaborado 0 days Mon 03/08/15 Mon 03/08/15 377
1.4.2.16 Envío de solicitud de Financiamiento 1 day Tue 04/08/15 Tue 04/08/15 377
1.4.2.17 Financiamiento Habilitado 0 days Tue 04/08/15 Tue 04/08/15 379
1.4.3 Documentación para Seguimiento y Control del Proyecto 10 days Thu 29/10/15 Wed 11/11/15
1.4.3.1 Elaboración de Protocolo de Pruebas 2 days Thu 29/10/15 Fri 30/10/15 194
1.4.3.2 Elaboración de Formato de Control de Cambios 5 days Thu 29/10/15 Wed 04/11/15 194
1.4.3.3 Elaboración de Formato de Informe de Desempeño 5 days Thu 29/10/15 Wed 04/11/15 194
1.4.3.4 Elaboración de Check list de entregables 10 days Thu 29/10/15 Wed 11/11/15 194
1.4.4 Cierre del Proyecto 0 days Fri 22/04/16 Fri 22/04/16
1.4.4.2 Actas de Entrega del Proyecto Firmadas 0 days Fri 22/04/16 Fri 22/04/16 354
346
347
348
Anexo 22
EDT Nombre Duración Inicio Fin Predecesora
1 Nueva Línea de Envasado 341 days Fri 02/01/15 Fri 22/04/16
1.1 Ingeniería 140 days Wed 07/01/15 Tue 21/07/15

Wed
1.1.1 Ingeniería conceptual 36 days Wed 07/01/15
25/02/15
Elaboración de Listado de Maquinarias
1.1.1.1 10 days Wed 07/01/15 Tue 20/01/15 362
para la Nueva Línea de Envasado
Elaboración de Propuestas de Layout de
1.1.1.2 5 days Wed 21/01/15 Tue 27/01/15 4
la Nueva Línea de Envasado
Evaluación y modificación de propuestas
1.1.1.3 5 days Wed 28/01/15 Tue 03/02/15 5
de Layout
Revisión Final de Layout de Línea de
1.1.1.4 3 days Wed 04/02/15 Fri 06/02/15 6
envasado
1.1.1.5 Layout de Línea de Envasado Aprobada 0 days Fri 06/02/15 Fri 06/02/15 7
Definición de estándares y Wed
1.1.1.6 3 days Mon 09/02/15 8
requerimientos de las maquinarias 11/02/15
1.1.1.8 Elaboración de SOW para maquinaria 7 days Thu 12/02/15 Fri 20/02/15 9
1.2 Adquisiciones del Proyecto 207 days Fri 20/02/15 Tue 08/12/15
1.2.1 Licitación para compra de Maquinarias 162 days Fri 20/02/15 Tue 06/10/15
Wed
1.2.1.2 Invitación a Proveedores 3 days Mon 23/02/15 11,372
25/02/15
349
Wed
1.2.1.3 Recepción de propuestas 15 days Thu 26/02/15 98
18/03/15
Wed
1.2.1.4 Evaluación de Propuestas 5 days Thu 19/03/15 99
25/03/15
Mon
1.2.1.5 Negociaciones con Proveedores 3 days Thu 26/03/15 100
30/03/15
1.2.1.6 Revisión de Contratos 4 days Mon 30/03/15 Fri 03/04/15 101
1.2.1.7 Firma de Contratos 2 days Mon 06/04/15 Tue 07/04/15 102
1.2.1.8 Generación de Orden de Compra 3 days Wed 08/04/15 Fri 10/04/15 103
1.2.2 Importación de Maquinarias 172 days Mon 13/04/15 Tue 08/12/15
1.2.2.2 Maquina Etiquetadora 155 days Mon 13/04/15 Fri 13/11/15
1.2.2.3 Maquina Llenadora 162 days Mon 13/04/15 Tue 24/11/15
1.2.2.3.4 Pruebas FAT 5 days Mon 14/09/15 Tue 22/09/15 129,131,122
1.2.2.4 Maquina Tapadora 150 days Mon 13/04/15 Fri 06/11/15

350
1.2.2.5 Maquina Empacadora 167 days Mon 13/04/15 Tue 01/12/15
1.2.2.5.4 Pruebas FAT 5 days Wed 23/09/15 Tue 29/09/15 149,151,132
1.2.2.5.6 Llegada de Máquina a puerto Callao 0 days Tue 17/11/15 Tue 17/11/15 154
1.3 Ejecución del Proyecto 130 days Mon 26/10/15 Fri 22/04/16
Wed
1.3.2 Línea de Envasado Instalada 83 days Mon 26/10/15
17/02/16
1.3.2.5 Empacado 40.5 days Thu 29/10/15 Thu 24/12/15
1.3.2.5.1 Maquina empacadora instalada 12 days Wed 02/12/15 Thu 17/12/15
1.3.2.5.1.1 Máquina Empacadora en Planta 2 days Wed 02/12/15 Thu 03/12/15 157
1.3.2.5.1.2 Montaje mecánico 10 days Fri 04/12/15 Thu 17/12/15 291

351
1.3.2.7 Transportadores 57 days Thu 29/10/15 Fri 15/01/16
1.3.2.7.1 Instalaciones Mecánicas 45 days Wed 04/11/15 Tue 05/01/16

Transportadores en zona de
1.3.2.7.1.5 10 days Fri 18/12/15 Thu 31/12/15 292
empaquetado instalado
1.3.2.7.1.8 Montaje de Moto reductores 3 days Fri 01/01/16 Tue 05/01/16 311,312,313,314,315,316
1.3.2.7.2 Sistema eléctrico instalado 57 days Thu 29/10/15 Fri 15/01/16
1.3.2.7.2.4 Moto reductor instalados 3 days Wed 06/01/16 Fri 08/01/16 318
Pruebas de funcionamiento de
1.3.2.7.3 5 days Mon 11/01/16 Fri 15/01/16 324,312,313,314,315,316,318
Transportadores
1.3.4 Puesta en Marcha 70 days Fri 15/01/16 Fri 22/04/16
1.3.4.1 llegada de técnicos de maquinarias 0 days Fri 15/01/16 Fri 15/01/16 325
Revisión de Instalaciones Eléctricas y
1.3.4.2 7 days Mon 18/01/16 Tue 26/01/16 344
Mecánicas
Mon
1.3.4.3 Pruebas de Envasado formato 345 14 days Wed 27/01/16 345
15/02/16
1.3.4.5 Pruebas de Envasado Formato 680 14 days Tue 16/02/16 Fri 04/03/16 346
1.3.4.6 Línea de Envasado probada 0 days Fri 04/03/16 Fri 04/03/16 348
1.3.4.8 Inicio de Producción 0 days Fri 04/03/16 Fri 04/03/16 349

352
Actualización de documentos del

1.3.4.9 20 days Mon 07/03/16 Fri 01/04/16 350
proyecto ( Expedientes y planos)
Entrega de Planos As built y
1.3.4.10 0 days Fri 01/04/16 Fri 01/04/16 351
documentación del proyecto
Revisión de documentación del Proyecto
1.3.4.11 10 days Mon 04/04/16 Fri 15/04/16 352
y planos As built
1.3.4.12 Firma de Actas de Entrega del Proyecto 5 days Mon 18/04/16 Fri 22/04/16 353
1.4 Gestión del Proyecto 341 days Fri 02/01/15 Fri 22/04/16
1.4.1 Acta de Constitución del Proyecto 3 days Fri 02/01/15 Tue 06/01/15
1.4.1.1 Inicio del Proyecto 0 days Fri 02/01/15 Fri 02/01/15

Elaboración del acta de constitución del Mon
1.4.1.2 2 days Fri 02/01/15 357
proyecto 05/01/15
Elaboración de Estimación de costos - Pre Mon
1.4.1.3 2 days Fri 02/01/15 357
financiamiento Ingeniería de Detalle 05/01/15
Mon
1.4.1.4 Acta de Constitución Aprobada 0 days Mon 05/01/15 358,359
05/01/15
Solicitud de Pre-financiamiento para el
1.4.1.5 1 day Tue 06/01/15 Tue 06/01/15 360
desarrollo de la Ingeniería de Detalle
1.4.1.6 Pre- financiamiento Aprobado 0 days Tue 06/01/15 Tue 06/01/15 361
1.4.4 Cierre del Proyecto 0 days Fri 22/04/16 Fri 22/04/16
1.4.4.2 Actas de Entrega del Proyecto Firmadas 0 days Fri 22/04/16 Fri 22/04/16 354
353
Anexo 23
ESTIMACIÓN DE COSTOS
EDT Nombre de la Actividad Unidad de Uso Tipo de Recurso Costo

1 Nueva Línea de Envasado 4,196.27 hours S/. 10,857,880.80
1.1 Ingeniería 1,791.6 hours S/. 712,040.00
1.1.1 Ingenería conceptual 920 hours S/. 265,200.00
1.1.1.1 Elaboración de Listado de Maquinarias para la Nueva Línea de Envasado 320 hours S/. 120,000.00
Gerente del Proyecto 80 hours Persona S/. 68,000.00
Ingeniero EIC 80 hours Persona S/. 16,000.00
Ingeniero de Envasado 80 hours Persona S/. 16,000.00
Ingenierio de Procesos 80 hours Persona S/. 20,000.00
1.1.1.2 Elaboración de Propuestas de Layout de la Nueva Línea de Envasado 120 hours S/. 26,000.00
1.1.1.3 Evaluación y modificación de propuestas de Layout 120 hours S/. 26,000.00
1.1.1.4 Revisión Final de Layout de Línea de envasado 96 hours S/. 36,000.00
1.1.1.5 Layout de Línea de Envasado Aprobada 0 hours S/. 0.00
1.1.1.6 Definición de estándares y requerimientos de las maquinarias 72 hours S/. 15,600.00
Auditoria del proceso de definición de requerimientos y especificaciones
1.1.1.7 0 hours S/. 0.00
de maquinarias
1.1.1.8 Elaboración de SOW para maquinaria 120 hours S/. 26,000.00
1.1.1.9 Elaboración de SOW para elaboración de Ingeniería de detalle 72 hours S/. 15,600.00
1.1.1.10 Ingeniería Conceptual terminada 0 hours S/. 0.00
1.1.2 Ingeniería de detalle 871.6 hours S/. 446,840.00
1.1.2.1 Reunión de Inicio 32 hours S/. 12,000.00
1.1.2.2 Definición de Equipos de Trabajo 32 hours S/. 12,000.00
1.1.2.3 Expediente Técnico de Ingeniería electrica y control 91.2 hours S/. 63,440.00
1.1.2.3.1 Revisión de SOW para la ingeniería Electrica y Control 10 hours S/. 2,000.00
Ingeniero de Envasado 2 hours Persona S/. 400.00
1.1.2.3.2 Revisión de requerimientos de maquinarias. 7.2 hours S/. 1,440.00
Ingeniero EIC 3.2 hours Persona S/. 640.00
1.1.2.3.3 Levantamiento de información de campo 0 hours S/. 0.00
1.1.2.3.4 Elaboración de Estudio de cargas de Substación Electrica 0 hours S/. 0.00
1.1.2.3.5 Elaboración de Planos Electricos 0 hours S/. 0.00
1.1.2.3.6 Elaboración de Listado de Equipos y Máquinaes 0 hours S/. 0.00
1.1.2.3.7 Elaboración de Especificaciones Técnicas 0 hours S/. 0.00
1.1.2.3.8 Elaboración de Expediente Técnico 0 hours S/. 0.00
1.1.2.3.9 Revisión de Expediente Técnico 20 hours S/. 4,000.00
1.1.2.3.10 Modificación de observaciones de Expediente Técnico 0 hours S/. 0.00
1.1.2.3.11 Revisión Final del Expediente Técnico 24 hours S/. 10,000.00
354

1.1.2.3.12 Auditoria de Revisón Técnica de Ingeniería de Detalle 0 hours S/. 0.00
1.1.2.3.13 Elaboración de SOW para Licitación de Implementación 30 hours S/. 46,000.00
Desarrollo de la Ingeniería de Detalle 0.2 Máquina S/. 40,000.00
1.1.2.3.14 Expediente Aprobado 0 hours S/. 0.00
1.1.2.4 Expediente Técnico de Ingeniería de procesos y servicios 216 hours S/. 88,800.00
1.1.2.4.1 Revisión de SOW para la ingeniería de Procesos y Servicios 16 hours S/. 4,000.00
1.1.2.4.2 Revisión de requerimientos de maquina Llenadora 8 hours S/. 2,000.00
1.1.2.4.4 Elaboración de Planos 120 hours S/. 30,000.00
1.1.2.4.9 Modificación de observaciones de Expediente Técnico 16 hours S/. 4,000.00
1.1.2.5 Expediente Técnico de Ingeniería de Envasado 50.8 hours S/. 80,560.00
1.1.2.5.1 Revisión de SOW para la ingeniería de Envasado 5.6 hours S/. 1,120.00
Ingeniero de Envasado 5.6 hours Persona S/. 1,120.00
1.1.2.5.2 Revisión de requerimientos de maquinas 5.6 hours S/. 1,120.00
1.1.2.5.4 Diseño de transportadores 11.2 hours S/. 2,240.00
Elaboración de Planos Electricos y Mecánicos de transportadores
1.1.2.5.5 0 hours S/. 0.00
( Fabricación y montaje)
1.1.2.5.6 Elaboración de Listado de Equipos 0 hours S/. 0.00
1.1.2.5.9 Revisión de Expediente Técnico 8.4 hours S/. 1,680.00
1.1.2.6 Expediente Técnico de Ingeniería de civil 32 hours S/. 42,800.00
1.1.2.6.1 Revisión de SOW para la ingeniería Civil 8 hours S/. 2,000.00
1.1.2.6.2 Revisión de requerimientos de maquinas 0 hours S/. 0.00
1.1.2.6.4 Estudio de Suelos 0 hours S/. 0.00
1.1.2.6.5 Elaboración de Planos constructivos 0 hours S/. 0.00
1.1.2.7 Expediente Técnico de Ingeniería mecánica 305.6 hours S/. 101,240.00
1.1.2.7.1 Revisión de SOW para la ingeniería Mecánica 9.6 hours S/. 2,040.00
355

Ingeniero de Envasado 4.8 hours Persona S/. 960.00
Ingenierio de Procesos 2.4 hours Persona S/. 600.00
1.1.2.7.2 Revisión de requerimientos de maquinas 0 hours S/. 0.00
1.1.2.7.4 Elaboración de planos de montaje de maquinarias 0 hours S/. 0.00
1.1.2.7.5 Diseño de Elevador de Botellas 96 hours S/. 20,800.00
1.1.2.7.6 Elaboracion de Planos de Diseño y montaje de Elevador de Botellas 0 hours S/. 0.00
1.1.2.8 Elaboración de cronograma de Ejecución de Obras 0 hours S/. 0.00
1.1.2.9 Presupesto de Ejecución de Obra 0 hours S/. 0.00
1.1.2.10 Revisión Técnica de Ingeniería 32 hours S/. 12,000.00
1.1.2.11 Levantamiento de Observaciones - Revisión Técnica 0 hours S/. 0.00
1.1.2.12 Revisión Técnica Final de Ingeniería 40 hours S/. 12,000.00
Patrocinador 8 hours Persona S/. 0.00
1.1.2.13 Ingeniería de Detalle Aprobada 0 hours S/. 0.00
1.1.2.14 Elaboración de SOW para Licitación de Construcción 40 hours S/. 22,000.00
Patrocinador 8 hours Persona S/. 0.00
1.2 Adquisiciones del Proyecto 1,062 hours S/. 7,380,394.00
1.2.1 Licitación para compra de Maquinarias 67.6 hours S/. 15,606.00
1.2.1.1 Inicio de Licitación 0 hours S/. 0.00
1.2.1.2 Invitación a Proveedores 7.2 hours S/. 324.00
Gestor de Compra 7.2 hours Persona S/. 324.00
1.2.1.3 Recepción de propuestas 0 hours S/. 0.00
1.2.1.4 Evaluación de Propuestas 40 hours S/. 12,360.00
Gestor de Compra 8 hours Persona S/. 360.00
1.2.1.5 Negociaciones con Proveedores 4.8 hours S/. 216.00
1.2.1.6 Revisión de Contratos 4.8 hours S/. 264.00
Asesor Legal 4.8 hours Persona S/. 264.00
1.2.1.7 Firma de Contratos 7.2 hours S/. 2,280.00
Gerente del Proyecto 2.4 hours Persona S/. 2,040.00
1.2.1.8 Generación de Orden de Compra 3.6 hours S/. 162.00
356

1.2.1.9 Auditoria de Pruebas FAT 0 hours S/. 0.00
1.2.1.10 OC Generada y Contrato Firmado 0 hours S/. 0.00
1.2.2 Importación de Maquinarias 270 hours S/. 6,782,720.00
1.2.2.1 Maquina Posicionadora 44 hours S/. 955,450.00
1.2.2.1.1 Fabricación de Máquina 0 hours S/. 380,000.00
Máquina Posicionadora 0.4 Máquina S/. 380,000.00
1.2.2.1.2 Preparación de muestras 2 hours S/. 110.00
Supervisor de Calidad del Proyecto 2 hours Persona S/. 110.00
1.2.2.1.3 Muestras enviadas 0 hours S/. 0.00
1.2.2.1.4 Pruebas FAT 24 hours S/. 4,800.00
1.2.2.1.5 Recepción de documentos de embarque 0 hours S/. 0.00
1.2.2.1.6 Importación de Maquina 14 hours S/. 420.00
Asistente COMEX 14 hours Persona S/. 420.00
1.2.2.1.7 Llegada de Máquina a Puerto Callao 0 hours S/. 0.00
1.2.2.1.8 Desaduanaje 4 hours S/. 570,120.00
Máquina Posicionadora 0.6 Máquina S/. 570,000.00
1.2.2.1.9 Llegada de Máquina a Planta 0 hours S/. 0.00
Máquina Posicionadora 0 Máquina S/. 0.00
1.2.2.2 Maquina Etiquetadora 44 hours S/. 925,450.00
Máquina Etiquetadora 0.4 Máquina S/. 368,000.00
1.2.2.2.5 Importación de Maquina 14 hours S/. 420.00
1.2.2.2.6 Llegada de Máquina a puerto Callao 0 hours S/. 0.00
1.2.2.2.7 Desaduanaje 4 hours S/. 552,120.00
Máquina Etiquetadora 0.6 Máquina S/. 552,000.00
1.2.2.3 Maquina Llenadora 58 hours S/. 971,470.00
Máquina Llenadora 0.4 Máquina S/. 380,000.00
1.2.2.3.5 Importación de Maquina 28 hours S/. 570,840.00
Máquina Llenadora 0.6 Máquina S/. 570,000.00
1.2.2.3.6 Llegada de Máquima a puerto Callao 0 hours S/. 0.00
1.2.2.3.7 Desaduanaje 4 hours S/. 120.00
1.2.2.4 Maquina Tapadora 44 hours S/. 1,171,050.00
Máquina Tapadora 0.4 Máquina S/. 460,000.00
Máquina Tapadora 0.6 Máquina S/. 690,000.00
1.2.2.5 Maquina Empacadora 44 hours S/. 1,805,450.00
Máquina Empacadora 0.4 Máquina S/. 720,000.00
1.2.2.5.2 preparación de muestras 2 hours S/. 110.00
357

1.2.2.5.5 Importación de Maquina 14 hours S/. 1,080,420.00
Máquina Empacadora 0.6 Máquina S/. 1,080,000.00
1.2.2.6 Maquina Robot Paletizador 36 hours S/. 953,850.00
Robot Paletizador 0.4 Máquina S/. 380,000.00
1.2.2.6.2 preparación de muestras 2 hours S/. 110.00
Robot Paletizador 0.6 Máquina S/. 570,000.00
1.2.3 Licitación para Servicio de Ingeniería de detalle 77.2 hours S/. 17,004.00
1.2.3.2 Invitación a Proveedores 12 hours S/. 540.00
1.2.3.3 Recepción de propuestas 0 hours S/. 0.00
1.2.3.5 Negociaciones con Proveedores 4.8 hours S/. 216.00
1.2.3.6 Revisión de Contrato 7.2 hours S/. 360.00
1.2.3.7 Firma de Contrato 10.8 hours S/. 3,420.00
1.2.3.8 Generación de Orden de Compra 2.4 hours S/. 108.00
1.2.4 Licitación para la Implementación del Proyecto 647.2 hours S/. 565,064.00
1.2.4.2 Invitación a Proveedores 12 hours S/. 540.00
1.2.4.3 Recepción de propuestas 48 hours S/. 2,160.00
Gestor de Compra 48 hours Persona S/. 2,160.00
1.2.4.4 Presentación de Propuestas 120 hours S/. 37,080.00
1.2.4.6 Auditoria del proceso de Licitación 0 hours S/. 0.00
1.2.4.7 Ajuste de Propuestas por parte de los proveedores 40 hours S/. 1,800.00
1.2.4.8 Definición del ganador 80 hours S/. 24,720.00
358

1.2.4.9 Negociaciones con Proveedores 48 hours S/. 2,400.00
Asesor Legal 24 hours Persona S/. 1,320.00
1.2.4.10 Revisión del Contrato 56 hours S/. 2,840.00
Asesor Legal 32 hours Persona S/. 1,760.00
1.2.4.11 Firma del Contrato 36 hours S/. 11,400.00
Asesor Legal 12 hours Persona S/. 660.00
1.2.4.12 Generación de Orden de Compra 7.2 hours S/. 420,324.00
Implementación de la Línea de Envasado 0.28 Máquina S/. 420,000.00
1.3 Ejecución del Proyecto 1,006.27 hours S/. 2,622,386.80
1.3.1 Sistemas de Abastecimiento Instalados 165.33 hours S/. 376,273.33
1.3.1.1 Reunión de Inicio 56 hours S/. 13,680.00
Gerente de Construcción 8 hours Persona S/. 800.00
Supervisor HSE del Proyecto 8 hours Persona S/. 440.00
1.3.1.2 Abastecimiento de Bombas 0 hours S/. 0.00
1.3.1.3 Abastecimiento de Tableros 0 hours S/. 0.00
1.3.1.4 Abastecimiento de Bandejas y cables 0 hours S/. 0.00
1.3.1.5 Abastecimiento de soportería 0 hours S/. 0.00
1.3.1.6 Abastecimiento de Tuberías 0 hours S/. 0.00
1.3.1.7 Fabricación de Tolva 0 hours S/. 100,000.00
Tolva 0.4 Máquina S/. 100,000.00
1.3.1.8 Fabricación de Elevador y Transportador 0 hours S/. 0.00
1.3.1.9 Sistema de Bombeo 54.13 hours S/. 108,153.33
1.3.1.9.1 Bomba para Poett instalada 5.6 hours S/. 7,880.00
1.3.1.9.1.1 Construcción de Base de Bomba 0 hours S/. 6,000.00
1.3.1.9.1.2 Montaje e Instalación de bomba 4 hours S/. 792.00
Gerente de Construcción 1.6 hours Persona S/. 160.00
Supervisor HSE del Proyecto 2.4 hours Persona S/. 132.00
1.3.1.9.1.3 Pruebas de funcionamiento 1.6 hours S/. 1,088.00
Supervisor de Calidad del Proyecto 1.6 hours Persona S/. 88.00
1.3.1.9.2 Bomba para lejía instalada 6.4 hours S/. 7,924.00
1.3.1.9.2.1 Construcción de Base de Bomba 3.2 hours S/. 6,176.00
1.3.1.9.2.2 Montaje e Instalación de bomba 1.6 hours S/. 660.00
1.3.1.9.2.3 Pruebas de funcionamiento 1.6 hours S/. 1,088.00
1.3.1.9.3 Sistema eléctrico para bombas instaladas 6.4 hours S/. 75,424.00
1.3.1.9.3.1 Tablero electrico instalado 1.6 hours S/. 25,160.00
1.3.1.9.3.2 Bandejas electricas instaladas 3.2 hours S/. 15,176.00
1.3.1.9.3.3 Cableado electrico realizado 1.6 hours S/. 35,088.00
1.3.1.9.4 Tuberías de conexión de bombas a tanque 1.6 hours S/. 3,160.00
1.3.1.9.4.1 Conexión de bomba de Poett a Tanque 0.8 hours S/. 1,580.00
1.3.1.9.4.2 Conexión de bomba de Lejía a Tanque 0.8 hours S/. 1,580.00
1.3.1.9.5 Red de tuberías Principales 26.13 hours S/. 7,109.33
1.3.1.9.5.1 Instalación de Soportería para tuberías 4 hours S/. 400.00
1.3.1.9.5.2 Instalación de Tuberías y accesorios 16 hours S/. 1,240.00
1.3.1.9.5.3 Pruebas hidraulicas 6.13 hours S/. 5,469.33
1.3.1.9.6 Pruebas de funcionamiento de sistema de bombeo 3.2 hours S/. 3,248.00
359

1.3.1.9.7 Levantamiento de observaciones 1.6 hours S/. 160.00
1.3.1.9.8 Prueba Final 3.2 hours S/. 3,248.00
1.3.1.9.9 prueba aceptada 0 hours S/. 0.00
1.3.1.10 Sistema de Abastecimiento de botellas vacías 55.2 hours S/. 154,440.00
1.3.1.10.1 Montaje Mecánico 19.2 hours S/. 151,632.00
1.3.1.10.1.1 Instalación de Tolvas 4 hours S/. 150,400.00
Tolva 0.6 Máquina S/. 150,000.00
1.3.1.10.1.2 Instalación de Elevador 9.6 hours S/. 672.00
1.3.1.10.1.3 Transportador instalado 2.4 hours S/. 240.00
1.3.1.10.1.4 Soportería para transporte instalado 1.6 hours S/. 160.00
1.3.1.10.1.5 Acoplamiento a Máquina posicionadora de botellas 1.6 hours S/. 160.00
1.3.1.10.1.6 Montaje Mecánico terminado 0 hours S/. 0.00
1.3.1.10.2 Sistema electrico para transportador de botellas 13.6 hours S/. 1,072.00
1.3.1.10.2.1 Tablero electrico instalado 2.4 hours S/. 240.00
1.3.1.10.2.2 Bandejas electricas instaladas 1.6 hours S/. 160.00
1.3.1.10.2.3 Cableado electrico realizado 9.6 hours S/. 672.00
1.3.1.10.2.4 Sistema electrico instalado 0 hours S/. 0.00
1.3.1.10.3 Pruebas de funcionamiento de elevador 6.4 hours S/. 496.00
1.3.1.10.4 Levantamiento de observaciones 6.4 hours S/. 496.00
1.3.1.10.5 Pruebas Finales 9.6 hours S/. 744.00
1.3.1.10.6 Sistema de Abastecimiento probado 0 hours S/. 0.00
1.3.2 Línea de Envasado Instalada 418.53 hours S/. 1,778,933.47
1.3.2.1 Posicionamiento de Botellas 47.8 hours S/. 148,964.00
1.3.2.1.1 Maquina Posicionadora instalada 8 hours S/. 15,800.00
1.3.2.1.1.1 Maquina posicionadora en planta 3.2 hours S/. 320.00
1.3.2.1.1.2 Montaje mecanico 4.8 hours S/. 15,480.00
1.3.2.1.1.3 Maquina Posicionadora Instalada 0 hours S/. 0.00
1.3.2.1.2 Sistema eléctrico instalado 7 hours S/. 52,700.00
1.3.2.1.2.1 Tablero electrico instalado 4 hours S/. 2,400.00
1.3.2.1.2.2 Bandejas electricas instaladas 0 hours S/. 0.00
1.3.2.1.2.3 Cableado electrico realizado 3 hours S/. 50,300.00
1.3.2.1.3 Pruebas de funcionamiento de Máquina Posicionadora 32.8 hours S/. 80,464.00
1.3.2.2 Etiquetado 25.4 hours S/. 170,608.00
1.3.2.2.1 Construcción de zanja para mantenimiento de Máquina 4.8 hours S/. 336.00
1.3.2.2.2 Maquina etiquetadora instalada 9.6 hours S/. 15,816.00
1.3.2.2.2.1 Maquina Etiquetadora en Planta 3.2 hours S/. 320.00
1.3.2.2.3 Sistema eléctrico instalado 4.6 hours S/. 78,960.00
360
1.3.2.2.3.2 Bandejas electricas instaladas 0 hours S/. 40,000.00

1.3.2.2.4 Pruebas de funcionamiento de Máquina Etiquetadora 6.4 hours S/. 75,496.00
1.3.2.3 Llenado 85.33 hours S/. 376,441.33
1.3.2.3.1 Construcción de diques para derrames 3.2 hours S/. 25,320.00
1.3.2.3.2 Construcción del sistema de drenaje 4.8 hours S/. 65,480.00
1.3.2.3.3 Maquina llenadora instalada 17.6 hours S/. 16,400.00
1.3.2.3.3.1 Maquina Llenadora en Planta 1.6 hours S/. 160.00
1.3.2.3.3.2 Montaje mecanico 16 hours S/. 16,240.00
1.3.2.3.3.3 Maquina Llenadora Instalada 0 hours S/. 0.00
1.3.2.3.4 Sistema eléctrico instalado 8 hours S/. 170,800.00
1.3.2.3.5 Montaje de manifold de tuberías 3.73 hours S/. 8,229.33
1.3.2.3.6 Tanque de retorno instalado 3.2 hours S/. 4,820.00
1.3.2.3.7 Pruebas de funcionamiento de Máquina Llenadora 44.8 hours S/. 85,392.00
1.3.2.3.8 Sistema de Llenado probado 0 hours S/. 0.00
1.3.2.4 Tapado 25.6 hours S/. 124,772.00
1.3.2.4.1 Maquina tapadora instalada 4.8 hours S/. 14,480.00
1.3.2.4.1.1 Máquina Tapadora en Planta 1.6 hours S/. 160.00
1.3.2.4.2 Sistema electrico instalado 8 hours S/. 34,300.00
1.3.2.4.3 Pruebas de funcionamiento de Máquina Tapadora 12.8 hours S/. 75,992.00
1.3.2.4.4 Sistema de Tapado probado 0 hours S/. 0.00
1.3.2.5 Empacado 29.07 hours S/. 144,266.67
1.3.2.5.1 Maquina empacadora instalada 9.6 hours S/. 960.00
1.3.2.5.1.1 Máquina Empacadora en Planta 1.6 hours S/. 160.00
1.3.2.5.1.2 Montaje mecanico 8 hours S/. 800.00
1.3.2.5.2 Sistema eléctrico instalado 10.67 hours S/. 62,278.67
1.3.2.5.3 Pruebas de funcionamiento de Máquina Empacadora 8.8 hours S/. 81,028.00
361

1.3.2.5.4 Sistema de Empacado probado 0 hours S/. 0.00
1.3.2.6 Paletizado 35.33 hours S/. 78,901.33
1.3.2.6.1 Maquina Paletizadora instalada 14.4 hours S/. 1,152.00
1.3.2.6.1.1 Máquina Paletizadora en Planta 1.6 hours S/. 160.00
1.3.2.6.1.2 Montaje mecanico 12.8 hours S/. 992.00
1.3.2.6.2 Sistema eléctrico instalado 9.6 hours S/. 960.00
1.3.2.6.2.1 Tablero electrico instalado 3.2 hours S/. 320.00
1.3.2.6.2.3 Cableado electrico realizado 4 hours S/. 400.00
1.3.2.6.3 Pruebas de funcionamiento de Máquina Paletizadora 11.33 hours S/. 76,789.33
1.3.2.6.4 Sistema de Paletizado probado 0 hours S/. 0.00
1.3.2.7 Transportadores 170 hours S/. 734,980.14
1.3.2.7.1 Instalaciones Mecánicas 101.2 hours S/. 263,992.14
1.3.2.7.1.1 Transportadores en zona de posicionamiento de botellas instalado 16 hours S/. 26,168.00
1.3.2.7.1.2 Transportadores en zona de etiquetado instalado 25.73 hours S/. 28,277.47
1.3.2.7.1.3 Transportadores en zona de llenado instalado 16.27 hours S/. 11,226.67
1.3.2.7.1.4 Transportadores en zona de tapado instalado 8.27 hours S/. 16,626.67
1.3.2.7.1.5 Transportadores en zona de empaquetado instalado 16.27 hours S/. 63,226.67
1.3.2.7.1.6 Transportadores en zona de paletizado instalado 16.27 hours S/. 33,226.67
1.3.2.7.1.7 Transportadores instalados 0 hours S/. 0.00
1.3.2.7.1.8 Montaje de Motoreductores 2.4 hours S/. 85,240.00
1.3.2.7.1.9 Motoreductores instalados 0 hours S/. 0.00
1.3.2.7.2 Sistema electrico instalado 41.6 hours S/. 6,240.00
1.3.2.7.2.4 Motoreductor instalados 9.6 hours S/. 1,440.00
1.3.2.7.3 Pruebas de funcionamiento de Transportadores 27.2 hours S/. 464,748.00
1.3.2.7.4 Sistema de Transportadores Probados 0 hours S/. 0.00
1.3.3 Sistemas Generales Instalados 69.6 hours S/. 178,316.00
1.3.3.1 Sistema de iluminación 29.6 hours S/. 47,816.00
1.3.3.1.1 Instalación de Tablero 2.4 hours S/. 240.00
1.3.3.1.2 Instalación de Luminarias 8 hours S/. 800.00
362
1.3.3.1.3 Cableado Electrico 8 hours S/. 800.00

1.3.3.1.4 Instalación de Bandejas 4.8 hours S/. 15,480.00
1.3.3.1.5 Pruebas de Funcionamiento 6.4 hours S/. 30,496.00
1.3.3.1.6 Sistema de Iluminación probado 0 hours S/. 0.00
1.3.3.2 Sistema de drenaje 25.6 hours S/. 99,060.00
1.3.3.2.1 Trazado del Sistema de Drenaje 1.6 hours S/. 1,660.00
1.3.3.2.2 Construcción del sistema de drenaje 24 hours S/. 97,400.00
Gerente de Construcción 24 hours Persona S/. 2,400.00
1.3.3.3 Sistema Eléctrico 14.4 hours S/. 31,440.00
1.3.3.3.1 Montaje de Bandejas 6.4 hours S/. 640.00
1.3.3.3.2 Cableado Eléctrico de acometidas 3.2 hours S/. 320.00
1.3.3.3.3 Montaje de Tableros de Distribución 4.8 hours S/. 30,480.00
1.3.3.3.4 Sistema Electrico instalado 0 hours S/. 0.00
1.3.4 Puesta en Marcha 352.8 hours S/. 288,864.00
1.3.4.1 llegada de técnicos de maquinarias 0 hours S/. 150,000.00
1.3.4.2 Revisión de Instalaciónes Electricas y Mecánicas 42 hours S/. 11,802.00
Ingeniero EIC 8.4 hours Persona S/. 1,680.00
1.3.4.3 Pruebas de Envasado formato 345 95.6 hours S/. 11,222.00
Gerente de Construcción 16.8 hours Persona S/. 1,680.00
Supervisor de Calidad del Proyecto 56 hours Persona S/. 3,080.00
1.3.4.4 Auditoria de Puesta en marcha 0 hours S/. 0.00
1.3.4.5 Pruebas de Envasado Formato 680 143.2 hours S/. 13,840.00
Gerente de Construcción 16.8 hours Persona S/. 1,680.00
Supervisor HSE del Proyecto 56 hours Persona S/. 3,080.00
Supervisor de Calidad del Proyecto 56 hours Persona S/. 3,080.00
1.3.4.6 Linea de Envasado probada 0 hours S/. 0.00
1.3.4.8 Inicio de Producción 0 hours S/. 0.00
1.3.4.9 Actualización de documentos del proyecto ( Expedientes y planos) 0 hours S/. 90,000.00
1.3.4.10 Entrega de Planos As built y documentación del proyecto 0 hours S/. 0.00
1.3.4.11 Revisión de documentación del Proyecto y planos As built 32 hours S/. 12,000.00
1.3.4.12 Firma de Actas de Entrega del Proyecto 40 hours S/. 0.00
349 40 hours Persona S/. 0.00
1.4 Gestión del Proyecto 336.4 hours S/. 143,060.00
1.4.1 Acta de Constitución del Proyecto 14.4 hours S/. 12,240.00
1.4.1.1 Inicio del Proyecto 0 hours S/. 0.00
1.4.1.2 Elaboración del acta de constitución del proyecto 3.2 hours S/. 2,720.00
Elaboración de Estimación de costos - Prefinanciamiento Ingeniería de
1.4.1.3 3.2 hours S/. 2,720.00
Detalle
1.4.1.4 Acta de Constitución Aprobada 0 hours S/. 0.00
Solicitud de Pre-financiamiento para el desarrollo de la Ingeniería de
1.4.1.5 8 hours S/. 6,800.00
Detalle
1.4.1.6 Pre- financiamiento Aprobado 0 hours S/. 0.00
1.4.2 Plan para la dirección del Proyecto 277.2 hours S/. 114,020.00
1.4.2.1 Elaboración del EDT 32 hours S/. 12,000.00
363

1.4.2.2 Documentos para la Gestión del Alcance 32 hours S/. 12,000.00
1.4.2.3 Documentos para la Gestión del Tiempo 16 hours S/. 6,000.00
Ingeniero EIC 4 hours Persona S/. 800.00
1.4.2.4 Documentos para la Gestion del costo 32 hours S/. 12,000.00
1.4.2.5 Documentos para la Gestión de Calidad 16 hours S/. 6,000.00
1.4.2.6 Documentos para la Gestión de Recusos Humanos 16 hours S/. 6,000.00
1.4.2.7 Documentos para la Gestión de las Comunicaciones 16 hours S/. 6,000.00
1.4.2.8 Documentos para la Gestión de Riesgos 32 hours S/. 12,000.00
1.4.2.9 Documentos para la Gestión de Compras 32 hours S/. 12,000.00
1.4.2.10 Documentos para la Gestión de interesados 16 hours S/. 6,000.00
1.4.2.11 Revisión del Alcance , Tiempo y Costo con el Patrocinador 4 hours S/. 3,400.00
1.4.2.12 Modificaciones a la Línea base del proyecto ( Alcance, Tiempo y Costo) 16 hours S/. 6,000.00
1.4.2.13 Línea Base del Proyecto Aprobado ( Alcance, Tiempo y Costo) 0 hours S/. 0.00
1.4.2.14 Elaboración del Plan general del Proyecto 16 hours S/. 13,600.00
1.4.2.15 Plan para la dirección del Proyecto elaborado 0 hours S/. 0.00
1.4.2.16 Envío de solicitud de Financiamiento 1.2 hours S/. 1,020.00
1.4.2.17 Financiamiento Habilitado 0 hours S/. 0.00
1.4.3 Documentación para Seguimiento y Control del Proyecto 44.8 hours S/. 16,800.00
1.4.3.1 Elaboración de Protocolo de Pruebas 12.8 hours S/. 4,800.00
Ingenierio de Procesos 3.2 hours Persona S/. 800.00
1.4.3.2 Elaboración de Formato de Control de Cambios 0 hours S/. 0.00
1.4.3.3 Elaboración de Formato de Informe de Desempeño 0 hours S/. 0.00
1.4.3.4 Elaboración de Check list de entregables 32 hours S/. 12,000.00
364

1.4.4 Cierre del Proyecto 0 hours S/. 0.00
1.4.4.2 Actas de Entrega del Proyecto Firmadas 0 hours S/. 0.00
Gerente de Planta 0 hours Persona S/. 0.00
Jefe de Mantenimiento 0 hours Persona S/. 0.00
Supervisora de Planta 0 hours Persona S/. 0.00
Jefe de Calidad 0 hours Persona S/. 0.00
Jefe de HSE 0 hours Persona S/. 0.00
365
Anexo 24
PLAN DE GESTIÓN DEL COSTO

Versión 1.0
Persona(s) autorizada(s) a solicitar cambios en el costo:
Nombre Cargo Ubicación
Julio Medina Gerente de Proyecto Oficina Principal - Callao
Andy Bevan Patrocinador EEUU
Persona(s) que aprueba(n) requerimientos de cambios en costos:

Nombre Cargo Ubicación
TIPOS DE ESTIMACIÓN DEL PROYECTO: TIPOS DE ESTIMACIÓN A UTILIZAR EN EL PROYECTO CON

INDICACIÓN DEL MODO DE FORMULACIÓN Y LOS NIVELES DE PRECISIÓN DE CADA TIPO.
TIPO DE ESTIMACIÓN (ESPECIFICAR LOS TIPOS DE MODO DE FORMULACIÓN (ESPECIFICAR EN DETALLE EL MODO NIVEL DE PRECISIÓN (ESPECIFICAR EL NIVEL DE
ESTIMACIÓN A USAR EN EL PROYECTO, EJM. ORDEN DE DE FORMULACIÓN DEL ESTIMADO INDICANDO EL PORQUÉ, QUIÉN, CÓMO, PRECISIÓN DEL ESTIMADO, EJM. -
MAGNITUD, PRESUPUESTO, DEFINITIVA.) Y CUANDO). 15% +25%).
Estimado de Abajo hacia Arriba:

Se utilizará este modo de
formulación por ser más preciso y
se considerarán todos los paquetes
de trabajo del EDT. El Costo será
evaluado por el gerente de
Presupuesto 10%
proyectos.
Para algunos paquetes de trabajo
en los cuales se tiene experiencia
previa se utilizará estimación
análoga soportada por juicio
experto.
UNIDADES DE MEDIDA: UNIDADES DE MEDIDA A UTILIZAR, PARA ESTIMAR Y TRABAJAR CADA TIPO DE
RECURSO.
TIPO DE RECURSO UNIDADES DE MEDIDA
Recurso Humano Horas / Hombre
Material Unidad, metros.
Equipo Unidad
366
UMBRALES DE CONTROL
ALCANCE: ACCIÓN A TOMAR SI VARIACIÓN
PROYECTO/FASE/ENTREGABLE VARIACIÓN PERMITIDA EXCEDE LO PERMITIDO
(ESPECIFICAR SI EL UMBRAL DE (VARIACIÓN PERMITIDA (ACCIÓN A TOMAR EJM.
CONTROL APLICA A TODO EL PARA EL ALCANCE MONITOREAR
Investigar Variación y tomar acción
Durante todo el proyecto 10% de Presupuesto Inicial
correctiva
Razones aceptables para cambios en el Costo del Proyecto (por ejemplo: Aprobación de cambios en el
alcance, incremento de costos en los materiales, etc.):
1. Modificaciones en el alcance del proyecto a solicitud del Cliente final con un impacto mayor
al 5% en la línea base del costo del proyecto
2. Aparición de riesgos no identificados
3. Cambios en especificaciones técnicas en maquinarias durante el proceso de compras.
4. Cambios de leyes que afecten el costo en el transcurso del proyecto.
5. Factores externos medioambientales (desastres naturales, terremotos) que afecten el
proyecto
6. Error en de cálculo de ingeniería.
Describir como calcular e informar el impacto en el proyecto por el cambio en el costo

(tiempo, calidad, etc.):
1. Modificaciones en el alcance del proyecto a solicitud del Cliente final: Se identificará los
recursos necesarios para el cambio solicitado, calculando el costo del cambio en función a:
Mano de Obra, Tiempo y Materiales.
2. Aparición de riesgos no identificados: Se calculará el costo de la acción recomendada en
función de la Mano de Obra, Tiempo y Materiales.
3. Cambios en especificaciones técnicas en maquinarias durante el proceso de compras: Se
cuantificará la diferencia del costo de la maquinaria, el entrenamiento del personal y el
impacto en la línea base del tiempo.
4. Cambios de leyes que afecten el costo en el transcurso del proyecto: Se considerará el
costo de consultoría y las necesidades para el cumplimiento de la normativa local.
Adicionalmente se calculara el impacto en la línea base del tiempo.
5. Factores externos medioambientales (desastres naturales, terremotos) que afecten el
proyecto: Se calculara el costo de la acción recomendada en función de la Mano de Obra ,
Tiempo y Materiales.
6. Reducción del Impacto a las Operaciones de Planta durante la ejecución del proyecto: Se
cuantificara la MANO DE OBRA, TIEMPO Y MATERIALES de los trabajos adicionales que
busquen este fin.
Describir como serán administrados los cambios en el costo:
 Los requerimientos de las solicitudes de cambio serán identificadas por parte de los
367
Especialista y el Gerente de Proyectos

 Las solicitudes de cambio de costo serán presentadas por parte del Gerente de Proyectos al
Patrocinador para su aprobación
 Una vez aprobada la solicitud de cambio se actualizara la línea base costo del proyecto y se
procederá con la ejecución.
MÉTODOS DE MEDICIÓN DE VALOR GANADO
ALCANCE: PROYECTO/FASE/ENTREGABLE MÉTODO DE MEDICIÓN
(ESPECIFICAR SI EL MÉTODO DE MEDICIÓN APLICA A TODO EL (ESPECIFICAR EL MÉTODO DE MEDICIÓN
PROYECTO, UNA FASE, UN QUE SE USARÁ PARA MODO DE MEDICIÓN (ESPECIFICAR EN DETALLE EL MODO DE
GRUPO DE ENTREGABLES O UN ENTREGABLE ESPECÍFICO) CALCULAR EL VALOR GANADO DE LOS MEDICIÓN, INDICANDO EL QUIÉN, CÓMO, CÚANDO, DONDE)
ENTREGABLES
ESPECIFICADOS)
Se calculará el Valor Acumulado – Curva S

y será revisado en cada reunión semanal
Durante todo el proyecto Curva S
donde se evalúa el performance del
proyecto
NIVELES DE ESTIMACIÓN Y DE CONTROL: ESPECIFICACIÓN DE LOS NIVELES DE DETALLE EN QUE SE EFECTUARÁN LAS ESTIMACIONES Y EL CONTROL DE
LOS COSTOS.
TIPO DE ESTIMACIÓN DE COSTOS

(ESPECIFICAR LOS TIPOS DE NIVEL DE ESTIMACIÓN DE COSTOS NIVEL DE CONTROL DE COSTOS (ESPECIFICAR EL NIVEL DE
ESTIMACIÓN A USAR EN EL PROYECTO, EJM. ORDEN (ESPECIFICAR EL NIVEL DE DETALLE AL CUAL SE DETALLE AL CUAL SE EFECTUARÁ EL CONTROL DE LOS COSTOS EN EL
DE MAGNITUD, PRESUPUESTO, DEFINITIVA) EFECTUARÁN LOS ESTIMADOS DE COSTOS, EJM. SISTEMA EVM, EJM. ACTIVIDAD, PAQUETES DE
ACTIVIDAD, PAQUETES DE TRABAJO, ENTREGABLES, TRABAJO, ENTREGABLES, ETC.)
ETC.)
Presupuesto Por actividad Por entregable
PROCESOS DE GESTIÓN DE COSTOS: DESCRIPCIÓN DETALLADA DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE COSTOS QUE SE REALIZARÁN DURANTE LA GESTIÓN DE
PROYECTOS.
PROCESO DE GESTIÓN DE
DESCRIPCIÓN: QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE, CON QUÉ
COSTOS
Estimación de Costos Se realiza la estimación del proyecto con la estimación de costos
por presupuesto. El responsable de este proceso es el gerente de
proyectos y será aprobado por el patrocinador.
El modo de estimación es de abajo hacia arriba de todos los
Preparación de Presupuesto Se calcula con la estimación realizada en el paso anterior y se
totaliza el costo de todos los entregables del proyecto. Es
responsabilidad del Encargado de elaboración de costos obtener
el presupuesto final del proyecto y es aprobado por el
patrocinador.
FORMATOS DE GESTIÓN DE COSTOS: DESCRIPCIÓN DETALLADA DE LOS FORMATOS DE GESTIÓN DE COSTOS QUE SE UTILIZARÁN DURANTE LA GESTIÓN DE
PROYECTOS.
FORMATO DE GESTIÓN DE
DESCRIPCIÓN: QUÉ, QUIÉN, CÓMO, CUÁNDO, DÓNDE, CON QUÉ
COSTOS
Plan de Gestión de Costos Documento que informa la planificación para la gestión del
costo del Proyecto.
368
Línea de Base del Costos Estimación de costos de cada actividad para cada entregable del
EDT.
369
Anexo 25
PRESUPUESTO DEL PROYECTO
EDT Nombre del Entregable Duración Costo ( PEN) Costo ( USD)

1 Nueva Línea de Envasado 340 días S/. 9,921,034.80 $ 3,200,333.81
1.1 Ingeniería 140 días S/. 621,340.00
$ 200,432.26
1.1.1 Ingenería conceptual 36 días S/. 227,300.00
$ 73,322.58
1.1.2 Ingeniería de detalle 79 días S/. 394,040.00
$ 127,109.68
1.2 Adquisiciones del Proyecto 202 días S/. 6,633,194.00 $ 2,139,740.00
Licitación para compra de
1.2.1 156 días S/. 9,366.00
Maquinarias $ 3,021.29
1.2.2 Importación de Maquinarias 160 días S/. 6,103,920.00 $ 1,969,006.45
Licitación para Servicio de Ingeniería
1.2.3 25 días S/. 10,044.00
de detalle $ 3,240.00
Licitación para la Implementación del
1.2.4 76 días S/. 509,864.00
Proyecto $ 164,472.26
1.3 Ejecución del Proyecto 116 días S/. 2,582,720.80
$ 833,135.74
Sistemas de Abastecimiento
1.3.1 85 días S/. 371,473.33
Instalados $ 119,830.11
1.3.2 Línea de Envasado Instalada 71 días S/. 1,774,133.47
$ 572,301.12
1.3.3 Sistemas Generales Instalados 49.5 días S/. 178,316.00
$ 57,521.29
1.3.4 Puesta en Marcha 45 días S/. 258,798.00
$ 83,483.23
1.4 Gestión del Proyecto 340 días S/. 83,780.00
$ 27,025.81
1.4.1 Acta de Constitución del Proyecto 3 días S/. 3,600.00
$ 1,161.29
1.4.2 Plan General del Proyecto 119 días S/. 62,900.00
$ 20,290.32
Documentación para la Ejecución del
1.4.3 10 días S/. 10,080.00
Proyecto $ 3,251.61
1.4.4 Cierre del Proyecto 10 días S/. 7,200.00
$ 2,322.58
Sub Total S/. 9,921,034.80 $ 3,200,333.81
Contingencia de Actividades (10%) S/. 992,103.48
$ 320,033.38
Reserva de contingencia S/. 148,490.00
$ 47,900.00
Reserva de Gestión S/. 70,000.00
$ 22,580.65
Presupuesto ( PEN) S/. 11,131,628.28 $ 3,590,847.83
370
Anexo 26
CURVA S
Valor Acumulado
Mes Actual (USD) Curva S
ene-15 26825.81 26,825.81 $4,000,000.00
feb-15 46943.74 73,769.55 $3,500,000.00
mar-15 3564 77,333.55 $3,000,000.00
abr-15 14963.55 92,297.10 $2,500,000.00
may-15 127344.5 219,641.61 $2,000,000.00
jun-15 43148.39 262,790.00 $1,500,000.00
jul-15 29451.61 292,241.61 $1,000,000.00

$500,000.00
ago-15 231652.9 523,894.52
$-
sep-15 670347.1 1,194,241.61
abr-15
abr-16
jul-15
sep-15
ago-15
oct-15
may-15
dic-15
nov-15
mar-15
jun-15
mar-16
ene-15
feb-15
ene-16
feb-16
oct-15 342944.5 1,537,186.13
nov-15 1206340 2,743,526.08
Valor Acumulado
dic-15 385075.7 3,128,601.83
ene-16 128148.8 3,256,750.65
feb-16 219840.3 3,476,590.97
mar-16 9285.891 3,485,876.86
abr-16 34490.32 3,573,057.19
371
Anexo 27
PLAN DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
Versión 2.0
PREPARADO POR: Marco Pinto 06 04 2015
REVISADO POR: Julio Medina 08 04 2015
APROBADO POR: Andy Bevan 10 04 2015
GESTIÓN DE CALIDAD DEL PROYECTO

(Descripción de cómo se van a aplicar los procesos de gestión de calidad del proyecto. Herramientas a emplear,
normativas, reglamentos, responsables, áreas de aplicación, etc.)
PLANIFICAR LA CALIDAD
(Explicar y sustentar cómo se ha elaborado el presente plan de gestión de calidad)
Para la elaboración del presente plan de Calidad se han utilizado estándares internacionales
como ASHRAE, ASME, ANSI, ASTM, ICEA, IEEE; además de normas internas de LA EMPRESA.
Para determinar las actividades de supervisión, inspección, pruebas y documentación; se
utiliza documentación implementada por LA EMPRESA junto a normas internacionales de
calidad.
- Ingeniería Prácticas CES 4.12.020,Versión 2.0
- Guía del Sistema Operativo Contenido del documento y plantillas Versión 1.0
- Guía del Sistema Operativo Creación y Mantenimiento CES 4.12.022 Versión 2013.
- Equipamientos Ingeniería Especificación Versión 4.0
- P&ID Procedimientos,Versión 2012
- Plan de Preparación Operación Versión 2012
- Norma ISO 14000 – Sistema de Gestión Ambiental
- Norma ISO 9000 – Sistema de Gestión de Calidad
Política de Calidad:
Asegurar a todos los interesados la plena satisfacción de sus necesidades y requerimientos,
buscando y desarrollando al máximo la calidad del producto.
La política de calidad se implementa con la ayuda de ISO 9000 a través de los
procedimientos de Aseguramiento y Control de Calidad, la cual está enfocada en buscar la
satisfacción de los requisitos acordados con el cliente identificando formas de eliminar
causas de resultados insatisfactorios.
REALIZAR ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
(Explicar cómo se va a realizar el proceso de aseguramiento de calidad)
El aseguramiento de calidad para el proyecto estará enfocado en los siguientes proceso
El aseguramiento de la calidad se realizará ejecutando Auditorías de Procesos, a fin de
verificar el cumplimiento de los procedimientos. Estas revisiones se realizarán por la Oficina
de Proyectos mediante auditorias pre-programadas. Para éste proyecto, se han definido 5
auditorías, las cuales hemos incluido en el cronograma del proyecto:
 Auditoria 1: Proceso de definición de requerimientos y especificaciones de
maquinarias.
372
 Auditoría 2: Proceso de Licitación.

 Auditoría 3: Proceso Elaboración de Diseño Base para Maquinarias.
 Auditoría 4: Proceso de Pruebas FAT.
 Auditoria 5: Proceso de Comisionamiento.
En caso que se generen observaciones importantes en alguna de éstas auditorías, la Oficina
de Proyectos programará auditorías complementarias para confirmar la implantación de los
cambios sugeridos en cada auditoría.
REALIZAR CONTROL DE CALIDAD
El control de calidad del proyecto implica el monitoreo de los resultados específicos del
proyecto para determinar si se cumple o no con los estándares y requerimientos
establecidos para cada entregable. Tanto las acciones correctivas o preventivas determinan
un cambio en el plan Gestión de Calidad (actualizaciones de los documentos).
Se han establecido los siguientes documentos,
• Checklist de Requerimientos Preliminares de Ingeniería.
• Matriz de selección de proveedores para licitaciones.
• Formato de Pruebas FAT (ver anexo).
• Protocolo de Pruebas de Calidad para arranque de máquinas.
• Protocolo de Pruebas de Calidad para el producto.
Si las acciones correctivas o preventivas recomendadas determinan un cambio importante
al plan de gestión del proyecto, se deberá realizar mediante el proceso de control integrado
de cambios.
NORMAS DE CONTROL DE CALIDAD

El proyecto y sus entregables deberán cumplir con las siguientes normas:
 Prácticas de Ingeniería CES 4.12.020.
 Sistema de Guía de funcionamiento de Documento Contenido y plantillas.
 Sistemas Manual de funcionamiento de la Creación y mantenimiento, CES 4.12.022.
 Ingeniería Equipo Especificación.
 Procedimientos P & ID
 Eléctricos y Controles Requisitos para equipos y paneles Industrial.
 Código Nacional de Electricidad.
 NTP 399.450:2008: eficiencia energética de motores de corriente alterna, trifásicos, de
inducción, tipo jaula de ardilla, de propósito general, potencia nominal de 0,746 kW a
149,2 kW. Límites y Etiquetado.
 NTP IEC 60921.2005: Balastos para lámparas fluorescentes tubulares. Requerimiento de
funcionamiento.
 NTP IEC 60598-2-22.2007: Requisitos particulares. Luminarias para alumbrado de
emergencia.
 Reglamento Nacional de Edificaciones (DS N° 011-2006)
373
REALIZAR MEJORAMIENTO CONTINUO

Cuando se encuentren deficiencias en los procesos se seguirá los siguientes pasos como
parte de la implementación de mejora continua.
1. Delimitar el proceso: Se delimitará el proceso que esté generó la limitación dentro

de la cadena de procesos a fin de encontrar la solución adecuada.
2. Determinar la oportunidad de mejora: Cuando se tiene el proceso delimitado, se
deben determinar qué acciones se realizan para poder optimizar el proceso o en
su defecto corregirlo.
3. Tomar información sobre el proceso: Se hará la recopilación de toda la
información necesaria a fin de analizarla y encontrar la solución
4. Analizar la información levantada: Para realizar el análisis de toda la información
levantada se utilizará el análisis de causa – raíz.
5. Definir las acciones correctivas para mejorar el proceso: Luego de realizado el
análisis y encontrado el problema, se determinar qué acciones se deben tomar
para evitar futuras errores en futuros proyectos.
6. Aplicar las acciones correctivas: Se aplican las acciones correctivas en el proyecto
en un tiempo de prueba para evitar que se vuelvan a generar errores.
7. Verificar si las acciones correctivas han sido efectivas: Si las acciones correctivas
implementadas son las adecuadas se procede a realizar la estandarización, caso
contrario se regresa al paso 01.
8. Estandarizar las mejoras logradas para hacerlas parte del proceso: Para la
estandarización es necesario tener toda la documentación de lo implementado a
fin que forme parte de los Activos de Procesos de la Organización.
374
EJECUCIÓN DEL PLAN DE GESTIÓN DE CALIDAD

PROCESOS PROCEDIMIENTOS RECURSOS
(Procesos de desarrollo de producto a (Procedimientos que se aplican a los procesos (Recursos necesarios para
los cuales se aplica un proceso de para realizar la gestión de calidad ) desarrollar la gestión de la calidad)
gestión de calidad)
*Procedimiento de Gestión de *Supervisor de Calidad
Proceso de Licitaciones
Adquisiciones. *Gerente de Proyecto
*Procedimiento de Especificación
Recopilación de de Equipos. *Supervisor de Calidad
Requerimientos *Procedimiento de Recopilación *Gerente del Proyecto
de Requerimientos.
Procedimiento de Control de
Gestión de Cambios *Gerente del Proyecto
Cambios
* Procedimiento de control de *Gerente de Proyecto
Gestión de Costos
costos y reportes de cash Flow. *Supervisor de Calidad
*Procedimiento de elaboración de
Plan de operatividad de Máquinas.
Comisionamiento del *Procedimiento de Validación de *Gerente de Proyectos
Proyecto Equipos. *Supervisor de Calidad
*
Procedimiento de Validación del
Producto.
*Procedimiento de Gestión del
Gestión del Proyecto *Gerente del Proyecto
Proyecto.
DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD DEL PROYECTO
(Descripción de cómo se van a aplicar los procesos de gestión de calidad del proyecto. Herramientas a emplear, normativas,
reglamentos, responsables, áreas de aplicación, etc.)
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
(Elaborar un organigrama del proyecto relacionado a la funciones de calidad. Es distinto al organigrama del proyecto)
Gestión de Calidad
Auditar Procesos
Controlar deCalidad Asegurar la Calidad Mejoramiento Continuo

375
ROLES Y RESPONSABILIDADES
(Roles y responsabilidades relacionados a los procesos y procedimientos de gestión de calidad)
ROLES A C RESPONSABILIDADES
- Gestionar, dar seguimiento, evaluar, y coordinar las
Oficina de Proyectos x
actividades de aseguramiento de calidad.
- Elaborar el Plan de Gestión de Calidad.
- Aprobar el plan de QA.
- Participa en la definición de acciones correctivas.
- Responsable de implementar el proceso de gestión
de cambios.
Gerente de Proyecto x x - Encargado de validad que la elaboración del Plan de
Pruebas se realice de acuerdo al procedimiento
establecido.
- Asegurar la correcta selección de los contratistas.
- Controlar el presupuesto del proyecto y elaborar
reportes de cash-flow del proyecto.
Encargado de verificar el cumplimiento de los
Supervisor de Calidad x
procedimientos mediante auditorias programadas.
- Lidera el grupo de mejora procesos.
- Responsable de identificar las oportunidades de
mejora.
Supervisor de Calidad x - Responsable del registro de oportunidades.
- Asigna la responsabilidad.
- Hace seguimiento a las mejoras.
- Estandarización de procesos.
- Responsable del proceso de entrenamiento para la
ejecución de procedimientos establecidos.
- Asegura el cumplimiento de los procedimientos.
- Responsable de registrar las iniciativas de mejoras a
la Metodología y proponerlas al grupo de mejora de
procesos.
- Mantener la documentación de las Normas
Técnicas del Estado Peruano.
- Mantiene el registro de los Checklist.
- Mantiene los protocolos de Control de Calidad,
- Mantiene los protocolos de pruebas FAT de
Maquinarias.
376
LÍNEA BASE DE CALIDAD DEL PROYECTO:
FACTOR DE OBJETIVO DE MÉTRICA A FRECUENCIA Y FRECUENCIA Y

CALIDAD CALIDAD UTILIZAR MOMENTO DE MOMENTO DE
RELEVANTE MEDICIÓN REPORTE
Performance del Performance Quincenal Reporte ensual

Proyecto CPI>= 0.95 del Costo del Primer día de la Primero de cada
Proyecto semana Mes
Variación de Cash %Variación Porcentaje de Mensual Reporte
Flow del Proyecto <=15% variación del Primer Lunes Trimestral.
flujo de gastos del Mes Primero de cada
del Proyecto Trimestre.
Ejecución de Ejecución = Porcentaje del Antes de la 1 vez
Pruebas FAT 100% 100 % de llegada de las Antes del inicio
ejecución máquinas a del
planta comisionamient
o
Cantidad de N° N° de veces Durante el Frecuencia

validaciones de Validaciones que el comisionamient diaria,durante
calidad para una <=3 protocolo de o – Arranque de la etapa de
misma máquina calidad es Maquinarias pruebas.
ejecutado para
la validar una
máquina
Cumplimiento del % Porcentaje de Durante El Frecuencia

80% requerimientos Cumplimento Requerimiento Comisionamient Diaria,
a la primera de s cumplidos a o – Arranque de Durante la
Requerimiento la llegada del Maquinarias etapa de
s >=80% primer control pruebas.
377
Anexo 28
LISTA DE VERIFIACIÓN DE AUDITORÍA INTERNA

378
Anexo 29
LISTA DE VERIFICACIÓN DE AUDITORÍA DE COMISIONAMIENTO

(Título del Proyecto)
AUDITORIA DE COMISIONAMIENTO Fecha

Nombre del Sistema Rev 0
1. Alcance
2. Objetivo
3. Calendario
4. Dependencias
5. Requerimiento de Recursos
6. Consideraciones de Seguridad
7. Procedimientos Auditables
1
2
3
4
5
6
7
8. Firma del Auditor

379
Anexo 30
FORMATO DE PRUEBAS FAT

380
Anexo 31
MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES
PROYECTO DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UNA NUEVA LÍNEA DE ENVASADOS

Gerente Ingeniero Ingeniero
Asesor Gestor de Asistente Gerente de Supervisor Supervisor Ingeniero de
WBS de especialista en especialista
Legal Compras COMEX Construcción de Calidad HSE Procesos
Proyectos envasado E&I
Nueva Línea de Envasado
Ingeneria conceptual
Elaboración de Listado de Maquinarias para la Nueva Línea de
A P P P R P P
Envasado
Layout de Linea de Envasado Aprobada A P P P R P P
Ingeniería de detalle
Expediente Técnico de Ingeniería electrica y control A P P P P P R
Expediente Técnico de Ingeniería de procesos y servicios A P P P P R P
Expediente Técnico de Ingeniería de Envasado A P P P R P P
Expediente Técnico de Ingeniería de civil A P P P P R P
Expediente Técnico de Ingeniería mecánica A P P P R P P
Adquisiciones del Proyecto
Licitación para compra de Maquinarias A P R P P P P P P P
Importación de Maquinarias A P R P P P P P P
Licitación para Servicio de Ingeniería de detalle A P R P P P P P P
Licitación para la Implementación del Proyecto A P R P P P P P P
Ejecución del Proyecto
Sistemas de Abastecimiento Instalados
Sistema de Bombeo I R P P P O P
Sistema de Abastecimiento de botellas vacías I R P P O P O
Línea de Envasado Instalada
Sistema de Posicionamiento de Botellas I R P P O P O
Sistema de Etiquetado I R P P O P O
Sistema de Llenado I R P P O P O
Sistema de Tapado I R P P O P O
Sistema de Empacado I R P P O P O
Sistema de Paletizado I R P P O P O
Sistema de Transportadores I R P P O O O
Sistemas Generales Instalados
Sistema de iluminación I R P P P P O
Sistema de drenaje I R P P P O P
Puesta en Marcha
Pruebas de Envasado formato 345 A R P P O P P
Pruebas de Envasado Formato 680 A R P P O P P
Gestión del Proyecto
381
Acta de Constitución del Proyecto R/F P P P P P P

Plan General del Proyecto R P P P P P P
Documentación para la Ejecución del Proyecto R P P P P P P
Documentos para el Cierre del Proyecto R P P P P P P
Ejemplo de Rol: Gerente de Proyecto, Ingeniero, Analista, Consultor, Programador, Asegurador de Calidad, Diseñador, etc.
Función que realiza el Rol en el entregable

P = Participa PaAticipa en la constAucción/elaboAación del entAegable
I = Informado Es infoAmado del Aesultado del entAegable
O = Opinión requerida PaAticipa como ExpeAto
A = Autoriza AutoAiza la entAega del entAegable
F = Firma requerida El entAegable AequieAe su fiAma
382
Anexo 32
PLAN DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

CÓDIGO 4444
Versión 2. 0
I. ORGANIGRAMA DEL PROYECTO
Patrocinador
Gerente de
Proyecto

Ingeniero EIC
Supervisor de Supervisor de Empresa Consultor Asistente

Asesor Legal
Seguridad Calidad Constructora Externo Comex
383
II.- DESCRIPCION DE ROLES
NOMBRE DEL ROL PATROCINADOR

OBJETIVOS DEL ROL:
Es la persona que patrocina al proyecto y se encarga de obtener el presupuesto para el desarrollo
del proyecto.
RESPONSABILIDADES: Temas puntuales por los cuales es responsable (¿de qué es responsable?).
• Aprobar el Plan para la dirección del Proyecto
• Aprobar el Acta de Constitución
• Aprobar Alcance del Proyecto
• Aprobar el presupuesto
• Aprobar el Cierre del Proyecto
• Aprobar el Cambio del alcance
FUNCIONES: Funciones específicas que debe cumplir (¿qué debe realizar para lograr sus objetivos y cubrir sus
responsabilidades?).
• Iniciar el proyecto
• Asignar los recursos para el proyecto
• Designar y empoderar al Gerente del Proyecto
• Intervención ante conflictos de alto nivel.
NIVELES DE AUTORIDAD: Qué decisiones puede tomar con relación al alcance, tiempo, costo, calidad, RR.HH. y
materiales, planes y programas, informes y entregables, adquisiciones, contratos, proveedores, etc.
• Decide sobre las modificaciones en la línea base del proyecto

• Decide sobre modificaciones en el presupuesto del proyecto.
Reporta a: DIRECTORIO
REQUISITOS DEL ROL: Qué requisitos deben cumplir las personas que asuman el rol.
CONOCIMIENTOS: qué temas, materias, o
Gestión de Proyectos bajo enfoque PMBOK
Especialidades debe conocer, manejar o
dominar.
• Liderazgo
HABILIDADES:qué habilidades específicas debe poseer • Comunicación asertiva
y en qué grado. • Solución de conflictos
• Negociación.
EXPERIENCIA:qué experiencia debe tener, sobre qué No menor a 5 años en la Organización
temas o situaciones, y de qué nivel.
OTROS:otros requisitos especiales tales como género,

• Ingles avanzado escrito y hablado
edad, nacionalidad, estado de salud, condiciones físicas,
etc.
ANAN
384

NOMBRE DEL ROL GERENTE DE PROYECTO
OBJETIVOS DEL ROL:
Es la persona responsable de la gestión del proyecto y es el principal responsable del éxito del
proyecto a nivel de alcance, costo, tiempo y calidad.
• Elaborar el plan para la dirección del Proyecto
• Elaborar el Acta de Constitución
• Elaborar el alcance del proyecto.
• Elaborar el cronograma del Proyecto
• Elaborar el Informe de Estado del Proyecto.
• Elaborar el Informe de Gastos del proyecto
• Realizar la Reunión de Coordinación Semanal.
• Negociar y firmar Contrato.
• Aprobar los entregables el proyecto
• Elaborar el Informe de Cierre del proyecto.
• Aprobar las compras del proyecto.
• Planificar el Plan de Gestión de Riesgos
• Identificar los Riesgos.- Registro de Riesgos – Control documentario
• Realizar el Análisis Cualitativo de los Riesgos.- Registroriesgoactualizado
• Realizar el Análisis Cuantitativo de los Riesgos- Registro riesgo actualizado
• Planificar Respuestas.- Presupuesto - Registró riesgos actualizados.
• Monitorear y Controlar los Riesgos
• Elaborar el Plan de Gestión de Calidad.
• Aprobar el plan de QA.
• Participa en la definición de acciones correctivas.
• Responsable de implementar el proceso de gestión de cambios.
• Encargado de validad que la elaboración del Plan de Pruebas se realice de acuerdo al
procedimiento establecido.
• Asegurar la correcta selección de los contratistas.
• Controlar el presupuesto del proyecto y elaborar reportes de cash-flow del proyecto.
• Participar de la Iniciación del proyecto y apoyar al Sponsor.
• Planificar el proyecto
• Ejecutar el Proyecto
• Controlar el Proyecto
• Cerrar el Proyecto
• Gestionar los cambios en la línea base del proyecto.
• Participar en el proceso de compras de Maquinarias.
• Participar del proceso de licitación de Ingeniería y Ejecución.
385
• Decide sobre la programación detallada de los recursos humanos del proyecto

• Decide sobre los proveedores y contratos del proyecto, el nivel de aprobación en
razón del alcance de costo del Proyecto
• Decide sobre modificaciones en la línea base del proyecto.
Reporta a: Patrocinador
• Gestión de Proyectos bajo la guía

PMBOK.
• MS Project
• Estándares corporativos de LA
EMPRESA
especialidades debe conocer, manejar o dominar.
• Conocimientos Técnicos : Instalación
Maquinarias y equipos –
Implementación de Líneas de
Envasado
• Liderazgo
HABILIDADES: qué habilidades específicas debe • Comunicación asertiva
poseer y en qué grado. • Solución de conflictos
• Negociación.
• Profesional asignado por la
EXPERIENCIA: qué experiencia debe tener, sobre qué corporación
temas o situaciones, y de qué nivel • Experiencia mínima como Gerente
de Proyectos de 10 años.
OTROS: otros requisitos especiales tales como género,
etc.
UÁNDO, DÓN
386

NOMBRE DEL ROL ING. DE ENVASADO
OBJETIVOS DEL ROL:
Es la persona responsable del diseño de la nueva línea de envasado y de la definición de
especificación técnicas para cada una de las máquinas que la integra.
• Definir el diseño de la línea de producción.
• Elaborar el documento de especificaciones técnicas para la compra de maquinarias
• Definir los ratios de operación para cada maquinaria.
• Elaborar los documentos FAT de las máquinas.
• Participar en el proceso de compra de maquinarias para la nueva línea de envasado
• Participar de las pruebas FAT de las maquinarias.
• Gestionar el arranque de la línea de envasado.
NIVELES DE AUTORIDAD: Qué decisiones puede tomar con relación al alcance, tiempo, costo,
calidad, RR.HH. y materiales, planes y programas, informes y entregables, adquisiciones,
contratos, proveedores, etc.
• Decide en la selección de las maquinarias.
Reporta a: Gerente de Proyecto
• Estándares corporativos de LA EMPRESA

• Conocimientos del proceso de envasado
CONOCIMIENTOS: qué temas, materias, o de LA EMPRESA.
Especialidades debe conocer, manejar o dominar. • Conocimiento de máquinas para
envasado.
• Conocimientos Técnicos.
• Negociación.
HABILIDADES: qué habilidades específicas debe • Planificación
poseer y en qué grado. • Comunicación.
• Liderazgo.
EXPERIENCIA: qué experiencia debe tener, sobre
Experiencia de 10 años en proyectos similares.
qué temas o situaciones, y de qué nivel.
OTROS: otros requisitos especiales tales como • Sexo Masculino
género, edad, nacionalidad, estado de salud,
condiciones físicas, etc.
387
NOMBRE DEL ROL GESTOR DE COMPRAS

OBJETIVOS DEL ROL:
Encargado de la compras de las maquinarias y elaboración de los contratos.
• Elaboración y control de Contratos
• Liderar procesos de licitaciones para compra de maquinarias y contratos de servicio
de ingeniería.
• Decide a quien comprar los equipos y maquinaria de acuerdo a los requerimientos
enviados por el Gerente de Proyectos
• Administra los contratos y aspectos legales en coordinación con Asesor legal
Reporta a: Gerente de Proyecto
EMPRESA.
Especialidades debe conocer, manejar o dominar.
• Procedimientos y políticas de compras.
HABILIDADES: qué habilidades específicas debe • Negociación.
poseer y en qué grado. • Comunicación
EXPERIENCIA: qué experiencia debe tener, sobre qué • 3 Años como comprador en proyectos
temas o situaciones, y de qué nivel. similares.
OTROS: otros requisitos especiales tales como género,
etc.
388
NOMBRE DEL ROL SUPERVISOR DE SEGURIDAD

OBETIVOS DEL ROL:
Responsable de incluir dentro del Proyecto las normas y procedimientos de Seguridad de la
Organización
RESPONSABILIDADES:
• Asegurar el cumplimiento de los sistemas de seguridad de los equipos adquiridos
• Elaborar plan de prevención de riesgos
• Asegurar el cumplimiento del personal con las normas de seguridad de la organización
• Analizar, Prevenir, Capacitar y Elaborar el plan de Seguridad del Proyecto

NIVELES DE AUTORIDAD:
• Asume la autoridad general en las decisiones relacionadas a Seguridad dentro del
Proyecto
Reporta a: Gerente de Construcción
REQUISITOS DEL ROL: Qué decisiones puede tomar con relación al alcance, tiempo, costo, calidad, RR.HH. y
Seguridad Integral, Experto en análisis y
CONOCIMIENTOS: qué temas, materias, o evaluación de riesgos, Normas de
Especialidades debe conocer, manejar o dominar. Seguridad, salud ocupacional, Leyes
reguladoras
HABILIDADES: qué habilidades específicas debe Liderazgo, Comunicación, Trabajo en
poseer y en qué grado. equipo
Experiencia no menos de 3 años.
OTROS:otros requisitos especiales tales como género, Sexo Masculino, mayor a 30 años .ingles
edad, nacionalidad, estado de salud, condiciones
básico
físicas, etc.
389
NOMBRE DEL ROL ASESOR LEGAL

OBETIVOS DEL ROL:
Asesoría para la elaboración del contrato
• Asesoramiento legal para la elaboración del contrato.
• Encargado de asesorar al GSS Buyer con los temas legales para la correcta
elaboración del contrato.
NIVELES DE AUTORIDAD: Qué decisiones puede tomar con relación al alcance, tiempo, costo,
calidad,rrhh y materiales, planes y programas, informes y entregables, adquisiciones, contratos,
proveedores, etc.
• Decide sobre los aspectos y riesgos legales de la Organización

Reporta a: Gestor de Compras
• Especialista en temas legales y

CONOCIMIENTOS: qué temas, materias,
contractuales (legislación peruana).
oespecialidades debe conocer, manejar o dominar.
HABILIDADES: qué habilidades específicas debe

• Comunicación
poseer y en qué grado.
• Deberá contar con un mínimo de 7

años como Asesor legal en temas
similares
OTROS: otros requisitos especiales tales como

390
NOMBRE DEL ROL EMPRESA CONSTRATISTA

OBETIVOS DEL ROL:
Ejecutante del Proyecto
RESPONSABILIDADES:
• Cumplir normas de seguridad
• Cumplir con detalle de calidad
• Cumplir Especificaciones Técnicas de detalle.
• Cumplir del Tiempo y Alcance
• Mantener altos niveles de comunicación
• Cumplir reuniones semanales
• Entregar Expedientes
Elaboración Ing. Detalle – Ejecución de Obra
NIVELES DE AUTORIDAD:
Tiene la autoridad para manejar realizar el proyecto en base a los alcances, presentar las
observaciones contractuales y técnicas sobre el proyecto en marcha
Reporta a: Gerencia de Construcción
CONOCIMIENTOS:qué temas, materias, o Reglamento nacional de edificaciones.

Especialidades debe conocer, manejar o dominar. Uso de programas de Control de proyectos.
Homologado al 75% con la empresa contratante
EXPERIENCIA. Qué experiencia debe tener, sobre Experiencia en proyectos similares
qué temas o situaciones, y de qué nivel. Experiencia en control de proyectos.
391
NOMBRE DEL ROL SUPERVISOR DE CALIDAD

OBJETIVOS DEL ROL:
Responsable del Sistema de Gestión de la Calidad
• Rol de Mejora Continua.- Acciones correctivas y preventivas para establecer
procesos de calidad más efectivos
• Rol de Aseguramiento de Calidad.- Desarrollar y poner en práctica estándares,
procesos, herramientas y métodos de evaluación para el aseguramiento de
calidad en el Proyecto
• Rol de Controlar la Calidad.-Pruebas de muestreo para verificar que las
características y especificaciones del requerimiento se estén cumpliendo
• Rol de Auditor PMO.- Auditar los procesos de la gestión de calidad
Administrar y apoyar en el análisis de los procesos de la Coordinación en el
Sistema de
Gestión de la Calidad.
• Apoyar en la toma de acciones para la correcta implantación y el cumplimiento
de los requisitos internos derivados del sistema de gestión de la calidad.
• Apoyar al Comité del Sistema de Gestión de la Calidad a definir, difundir y
Mantener la política de la calidad y los principios de gestión de la calidad.
• Asegurar el correcto procesamiento y uso de la información referente al Sistema
de Gestión de la Calidad.
Asumen la autoridad total con respecto a la calidad del proyecto.
Reporta a: Gerente de Construcción
EMPRESA.
• Procedimientos y políticas de calidad.
• Comunicación de alto nivel.
EXPERIENCIA: qué experiencia debe tener, sobre • 3 Años como supervisor de calidad
qué temas o situaciones, y de qué nivel. en proyectos similares.
392
NOMBRE DEL ROL ASISTENTE DE COMEX

OBJETIVOS DEL ROL:
Encargado de la logística de compras exterior.
• Responsable de la logística de compra, impuestos y coordinaciones con la
empresa proveedora.
• Coordinar embarques y sus tiempo
• Hacer pedidos a los proveedores
• Hacer seguimientos a los plazos de producción
• Apoyar al personal de ventas
• Costear precios al vendedor
• Manejo de documentación y digitación de datos
• Funciones administrativas
No aplica.
Reporta a: Gestor de Compras
• Dominio de planilla Excel y Word

nivel usuario
• Conocimientos en MRP y SAP
CONOCIMIENTOS: qué temas, materias, o • Ingles escrito intermedio - avanzado
Especialidades debe conocer, manejar o dominar. • Experiencia mínima de dos años
• Técnico Profesional en
Administración Comercio Exterior o
carrera a fin
HABILIDADES: qué habilidades específicas debe • Comunicación
poseer y en qué grado. • Ordenada
EXPERIENCIA: qué experiencia debe tener, sobre • 3 Años como comprador en
qué temas o situaciones, y de qué nivel. proyectos similares.
393
NOMBRE DEL ROL INGENIERO EIC

OBJETIVOS DEL ROL:
Brindar soporte técnico , supervisión y aseguramiento en las implementaciones de ingeniería
electro mecánica del proyecto
Actividades Técnico eléctricas del Proyecto

• Monitorear permanentemente todas la actividades técnico eléctricas del
proyecto
• Supervisar los diseños técnico eléctricos del proyecto
• Monitorear el cronograma de actividades técnico eléctricas del proyecto
• Coordinación con las áreas involucradas
• Elaborar y enviar a la Gerencia Técnica los informes de las actividades
• Gestionar aspectos relacionados a electricidad ante las autoridades locales de
darse el caso.
• Funciones encomendadas por el superior jerárquico
Reporta a: Gerente del Proyecto
• Formación Académica, Ingeniería

Meca trónica, Ingeniería Electro
mecánico.
• Liderazgo, Supervisión, planeación,
organización, honestidad, tolerancia,
habilidad para dirigir
• 3 Años
394
NOMBRE DEL ROL CONSULTOR EXTERNO

OBJETIVOS DEL ROL:
Obtener la ingeniería de detalle a fin de iniciar el proceso de Licitación para la ejecución del
Proyecto.
Presentar la Ingeniería Básica del Proyecto finalizado y listo para iniciar la
ejecución del mismo.
• Entregar el expediente final para la ejecución del Proyecto
Reporta a: Ingeniero de Envasado
• Formación Académica, Ingeniería

CONOCIMIENTOS: qué temas, materias, o Meca trónica, Ingeniería Electro
Especialidades debe conocer, manejar o dominar. mecánico. Especialista en obras
mecánicas y eléctricas
• Liderazgo, Supervisión, planeación,
organización, honestidad, tolerancia,
habilidad para dirigir
• 15 Años
395
IV.-CUADRO DE ADQUISICIONES DEL PERSONAL DEL PROYECTO

N° Rol Tipo de Fuente de Modalidad de Local de trabajo Fecha Fecha Costo de Apoyo de
Adquisición Adquisición Adquisición asignado Inicio requerida reclutamiento área de
reclutamie disponibilidad RRHH
nto
01 Patrocinador Pre-asignación Empresa Local Empresa Ninguno Ninguno
02 Gerente de Asignación Empresa Sponsor Local Empresa 05-01-15 Ninguno Ninguno
Proyectos
03 Asesor Legal Asignación Empresa GP Local Empresa 05-01-15 Ninguno Ninguno
04 Gestor de Compras Asignación Empresa GP Local Empresa 05-01-15 Ninguno Ninguno
05 Asistente COMEX Asignación Empresa GP Local Empresa 05-01-15 Ninguno Ninguno
06 Gerente de Asignación Empresa GP Local Empresa 02-02-15 Ninguno Ninguno
Construcción
07 Supervisor de Asignación Empresa GP Local Empresa 02-02-15 Ninguno Ninguno
Seguridad
08 Supervisor de Asignación Empresa GP Local Empresa 04-02-15 Ninguno Ninguno
Calidad
09 Empresa Contratación Externo GP Proyecto Suma alzada Ninguno
Constructora
10 Ing. Especialista Asignación Empresa GP Local Empresa 05-01-15 Ninguno Ninguno
Envasado
11 Ingeniero EIC Asignación Empresa GP Local Empresa 05-01-15 Ninguno Ninguno
12 Consultor Externo Contratación Externo GP Proyecto Suma alzada Ninguno
396
VV.- CRITERIOS DE LIBERACIÓN DEL PERSONAL DEL PROYECTO
N° Rol Criterios de Liberación ¿Cómo? Destino de asignación
01 Patrocinador Al termino del proyecto Comunicación del Gerente General Otros Proyectos de Clorox
02 Gerente de Proyectos Al termino del proyecto Comunicación del Patrocinador Otros Proyectos de Clorox
03 Asesor Legal Al termino del proyecto Comunicación del Gerente de Proyectos Otros Proyectos de Clorox
04 Gestor de Compras Al termino del proyecto Comunicación del Gerente de Proyectos Otros Proyectos de Clorox
05 Asistente COMEX Al termino del proyecto Comunicación del Gerente de Proyectos Otros Proyectos de Clorox
06 Gerente de Construcción Al termino del proyecto Comunicación del Gerente de Proyectos Otros Proyectos de Clorox
07 Supervisor de Seguridad Al termino del proyecto Comunicación del Gerente de construcción Otros Proyectos de Clorox
08 Supervisor de Calidad Al termino del proyecto Comunicación del Gerente de construcción Otros Proyectos de Clorox
09 Empresa Constructora Al termino del proyecto Comunicación del Gerente de construcción Otros Proyectos de Clorox
10 Ing. Especialista Envasado Al termino del proyecto Comunicación del Gerente de Proyectos Otros Proyectos de Clorox
11 Ingeniero IEC Al termino del proyecto Comunicación del Gerente de Proyectos Otros Proyectos de Clorox
12 Consultor Externo Al termino del proyecto Comunicación Ingeniero de Envasado Otros Proyectos de Clorox
VI.-CAPACITACIÓN, ENTRENAMIENTO, MENTORING REQUERIDO
(QUÉ, PORQUÉ, CUÁNDO, CÓMO, DÓNDE, POR QUIÉN, CUÁNTO?)
1. Aprovechar el KnowHow del Gerente de proyecto para que pueda guiar a los
menos experimentados, y de esta manera ayude a desarrollar sus habilidades
en la Gerencia de Proyectos al resto de sus colaboradores.
2. Debido a la importancia de las relaciones interpersonales entre todos los que
conforman el equipo de proyecto, se realizará reuniones de integración con
la finalidad de crear mejores relaciones entre todos y minimizar la creación
de conflictos.
3. El área de Recursos Humanos de LA EMPRESA realizaran cursos Técnicos y de
Gestión para los colaboradores de LA EMPRESA, a los cuales pueden
participar cualquier integrante del equipo del Proyecto, estos cursos pueden
ser tomados con la autorización del jefe directo y que no interfieran con el
normal desenvolvimiento del proyecto
4. Se solicitaran a los proveedores entregar manuales de uso para utilizar
adecuadamente los nuevos software del proyecto
VII.- SISTEMA DE RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSAS
(QUÉ, PORQUÉ, CUÁNTO, CÓMO, DÓNDE, POR QUIÉN, CUÁNTO?)
1. Realizar una Gestión de Desempeño, evaluada por cumplimiento de
objetivos en todo el proyecto. Se considerará la puntuación de 1 a 4, siendo
el nivel más bajo 1 (no cumple con sus objetivos y 4 excede- Realizó alguna
innovación para algún proceso del proyecto).
2. Si el CPI al final del Proyecto tiene un rango de 95% a 100% se otorgara un
10% de bono sobre su remuneración mensual durante el tiempo del
proyecto, este monto de pago será asumido por el área de Recursos
Humanos de LA EMPRESA
3. Al final del Proyecto se realizaran actividades de integración a modo de
celebración por el logro del proyecto.
4. Se realizaran reuniones trimestrales de reconocimiento donde se hará
mención a los mejores equipos de las distintas áreas que sobresalen
laboralmente en el proyecto.
VIII.- CUMPLIMIENTO DE REGULACIONES, PACTOS, Y POLÍTICAS

1. Todo el Personal pertenece a la planilla de operaciones de la empresa.
2. Se contratara el personal necesario para el proyecto que cumpla con los
perfiles y no se encuentren disponibles de sus unidades operativas
3. Todo el personal de la empresa que participa del proyecto pasará por una
Evaluación de Desempeño al final del proyecto, y dicha evaluación se
guardará en su file personal.
4. Con respecto a normas de Trabajo:
Cumplir con normativa Sunafil.
Cumplir con normativa RNE.
5. Tomar como instructivo el Plan de Recursos Humanos para asegurar el
correcto desarrollo de la gestión de recursos humanos en todo el transcurso
del proyecto, utilizando la normativa y las condiciones implementadas por el
plan de RRHH.
El responsable será el Gerente de Proyecto.
IX.- REQUERIMIENTOS DE SEGURIDAD
Cumplir con la Ley Nº 29783, LEY DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

No está permitida ninguna tolerancia.
Durante el desarrollo del proyecto.
El líder de Seguridad será el encargado de asegurar los sistemas de seguridad.
RBS - ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE RECURSOS (Anexo 32.1)
Proyecto
Nueva Linea de
Envasado
Máquina
Sub Contrata Materiales Personal Importadas para
Instalación
Instalación Sistema Equipos menores Equipos menores Equiipos menores Dirección del Equipo del Máquina
Oficjnas Proyecto
de Abastecimiento Eléctricos Mecánicos Civil Proyecto Posicionadora
Instalación Linea Gerente del Supervisor de Máquina

Mobiliario Seguridad
de Envasado Proyecto Etiquetadora
Instalación Gerente de Supervisor de

Pcs Máquina Llenadora
Sistemas Generales Construcción Calidad
Consultor Externo ( Máquina

Ingeniero
Diseño Mecanico y Impresoras Asesor Legal
Especialista Tapadora
Electrico )
Proyector Ingeniero EIC Asistente Comex Maquina

Empacadora
Maquina
Gestor de Compras
Paletizadora
Tolva
Anexo 32.2
REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO
I. OBJETIVO
Determinar las condiciones y/o relaciones a que deben sujetarse dentro del Proyecto
de la Nueva Línea de Envasado LA EMPRESA así como los trabajadores en
participantes del presente Proyecto, delimitando los derechos y obligaciones que
deben observarse dentro del marco legal, laboral y convencional.
II. FINALIDAD
Disponer la naturaleza del vínculo contractual entre la Dirección Ejecutiva y los
trabajadores, fijándose sus responsabilidades y derechos, de manera que coadyuve
como instrumento eficaz el logro de los objetivos del Proyecto.
III. BASE LEGAL
Constitución Política del Perú. o D.S. N° 039-91-TR (Reglamento Interno de Trabajo) o
Decreto Legislativo N° 728 Ley de Fomento del Empleo. o D.S. N° 003-97-TR TUO Ley
de Productividad y Competitividad Laboral o Decreto Supremo N° 001-96-TR.
Reglamento de la Ley de Fomento del Empleo. o Decreto Legislativo N° 713 De los
Descansos Remunerados. o Decreto Legislativo N° 854 Ley de Jornada del Trabajo,
Horario y Trabajo en sobre Tiempo. o Decreto Legislativo N° 910 Ley General de
Inspección y Defensa del Trabajador o Decreto Supremo N° 020-2001-TR,
Reglamento del D. Leg. N° 910 o Resolución Ministerial N° 036-95-TR, Guía Básica de
Inspección del Trabajo. o Ley N° 26664, Goce Derecho de Descanso pre-natal y post-
natal de la trabajadora gestante. o Ley N° 27240, Ley N° 27403, Permiso por
Lactancia Materna o Ley N° 28048, Riesgo de la Mujer Gestante o Resolución
Jefatural N° 091-2001-INADE- 1100. Reglamento de Organización y Funciones del
PEPP. o Resolución Directoral N° 216-2001- INADE/6201. Manual de Organización y
Funciones del PEPP. o Resolución Jefatural N° 038-96-INADE- 1100, Manual de
procesos investigatorios de la Sede Central, Proyectos Especiales y Programas de
Inversión del INADE. o Resolución Directoral N° 010-92- INAP/DNP. o Decreto
Supremo N° 017-96-PCM. Procedimiento a seguir para la selección, contratación de
personal y cobertura de plazas en organismos públicos.
IV. ALCANCE
El presente Reglamento Interno de Trabajo, es de aplicación y obligatorio
cumplimiento de todos los funcionarios y trabajadores del Proyecto Nueva Línea de
Envasado Clorox.
V. NORMAS
TITULO I
GENERALIDADES CAPÍTULO I PRINCIPIOS FUNDAMENTALES Y ÁMBITO DE
APLICACIÓN
ARTÍCULO 1° El Reglamento Interno de Trabajo, es un documento de Gestión
institucional del sistema de personal, donde se establecen y determinan las
condiciones a las que deben sujetarse el Proyecto de Nueva Línea de Envasado LA
EMPRESA y los trabajadores que son asignados o contratados a modalidad, en el
cumplimiento de sus prestaciones.
ARTÍCULO 2° El presente Reglamento Interno de Trabajo tiene por finalidad
establecer el ámbito de aplicación de las relaciones de trabajo en el Proyecto Nueva
Línea de Envasado LA EMPRESA, conforme a lo dispuesto a la Ley de Fomento del
Empleo, su Reglamento y normas del Instituto Nacional de Desarrollo (INADE) y la
Dirección Ejecutiva LA EMPRESA.
ARTÍCULO 3° El presente Reglamento Interno de Trabajo es de aplicación en todas las
Dependencias Orgánicas del Proyecto de Nueva Línea de Envasado LA EMPRESA sin
excepción alguna y de cumplimiento obligatorio por todos los trabajadores.
ARTÍCULO 4° En todo lo que no se encuentra expresamente previsto en la Ley y en el
presente Reglamento, será de aplicación en cuanto resulte pertinente, y en forma
supletoria los documentos complementarios sobre normas y procedimientos que al
respecto emita el INADE y los responsables de Proyecto de Diseño e Implementación
de una Nueva Línea de Envasado LA EMPRESA, sin contravenir las normas laborales
establecidas.
TITULO II
DISPOSICIONES GENERALES CAPÍTULO II ATRIBUCIONES Y OBLIGACIONES DEL
PROYECTO
ARTÍCULO 5° Son funciones del Proyecto de Nueva Línea de Envasado LA EMPRESA ,
planear, dirigir, organizar, evaluar, integrar, asignar personal y controlar las
actividades del personal en el Centro de Trabajo, de conformidad a su Reglamento y
Manual de Organización y Funciones
Estas funciones comprenden las prerrogativas siguientes:
a) Fijar la estructura y números de cargos, categorías y escala de remuneración.
b) Constituir comisiones de concurso de admisión y/o selección de personal
c) Seleccionar y tomar los servicios de personal, en contratos sujetos a modalidad.
d) Programar y fijar horarios y turnos de trabajo, y designar tareas.
e) Determinar la capacidad e idoneidad de cualquier trabajador para ocupar un
cargo, así como para apreciar sus méritos y decidir su promoción.
f) Crear, modificar puestos y suprimir los que considere convenientes.
g) Determinar la denominación del puesto individual de cada trabajador. Podrá
cambiar de puesto de trabajo a cualquier trabajador sin afectar su remuneración ni
categoría.
h) Establecer la naturaleza del trabajo y responsabilidades de los trabajadores. Así
como calificar los puestos de Dirección y de confianza.
i) Transferir, rotar, reubicar y desplazar trabajadores a diferentes puestos, cuando se
considere necesario para la mejor marcha administrativa y productiva del Proyecto,
además, no se afecte económicamente ni presupuestalmente al Proyecto. En estos
casos, la remuneración no le será disminuida, así como tampoco su categoría.
j) Determinar objetivos operativos de trabajo.
k) Determinar las labores de los trabajadores que conforman su personal. Dirigir y
controlar la realización de éstas labores y adoptar medidas disciplinarias o despedir a
trabajadores de acuerdo con las disposiciones legales vigentes.
l) Otras que pudieran influir favorablemente en la gestión del Proyecto.
ARTÍCULO 6° Son obligaciones del Proyecto:
a) Cumplir y hacer cumplir el presente Reglamento Interno de Trabajo, el
Reglamento y Manual de Organización y Funciones del Proyecto, así como la
normatividad que regula el Régimen Laboral de la actividad privada vigente.
b) Realizar una supervisión racional y fundamentada en un genuino respeto a la
dignidad de la persona humana sin distinción de ninguna clase entre sus
trabajadores, procurando mantener la mejor armonía y comprensión dentro de las
relaciones de trabajo.
c) Cumplir con las obligaciones que como empleador le señalan las Leyes del País y
con los compromisos contractuales vigentes.
d) Disponer que los diversos niveles de supervisión presten oportuna y debida
atención a las quejas y sugerencias de los trabajadores.
e) Propiciar y fomentar el desarrollo social, cultural Profesional y Técnico de sus
trabajadores.
f) Estimular el esfuerzo creativo, manteniendo una actitud constructiva frente a la
sugerencia de los trabajadores.
g) Efectuar evaluaciones periódicas sobre el desempeño del trabajador, a fin de
obtener datos que sustenten promoción.
h) Proporcionar en ambiente adecuado de trabajo, incluyendo equipos, materiales y
herramientas para su correcta operación.
i) Supervisar las labores de sus trabajadores, señalando sus objetivos concretos y
analizar los resultados con el propósito de procurar que el trabajo sea efectuado al
mínimo costo posible y de acuerdo a los patrones comunes de calidad, cantidad y
prontitud.
j) Capacitar y perfeccionar a los trabajadores sin distinción de categorías ni cargos.
k) Formular Directivas, Normas y Reglamentos que requieran la seguridad,
protección y desarrollo de los trabajadores.
TITULO III
ASPECTOS LABORALES
CAPÍTULO III
DEL INGRESO DE PERSONAL
ARTICULO 7° El ingreso de personal, está determinado por las necesidades de
servicio y se efectúa previa programación, requerimiento, selección y evaluación de
acuerdo a las normas establecidas por el Proyecto y en concordancia con los
dispositivos legales vigentes a la fecha de contratación de personal.
ARTICULO 8° El postulante seleccionado deberá cumplir con lo siguiente:
a) Presentar con carácter de Declaración Jurada en la ficha personal, en adición a sus
datos personales de formación y/o capacitación.
b) Reunir los requisitos de formación, capacitación, experiencia y/o título profesional
que guarden relación directa con las funciones inherentes al cargo vacante que es
materia de provisión.
ARTICULO 9° Si el postulante ocultase información y/o consignare información falsa
será excluido del proceso de selección de personal. En caso de haberse producido la
contratación, deberá ser despedido por de FALTA GRAVE con arreglo a las normas
vigentes, sin perjuicio de la responsabilidad penal, y civil en que hubiere incurrido. La
selección y calificación, será procesada por el área competente con la intervención
del órgano funcional a la cual será asignado el postulante.
ARTICULO 10° Ningún trabajador podrá ingresar a prestar servicios, sin autorización
expresa por escrito de la Dirección Ejecutiva de LA EMPRESA
ARTICULO 11° Cada trabajador que ingrese al servicio del Proyecto tendrá un legajo
personal de cuya organización y manejo es responsabilidad del Área de Personal de
LA EMPRESA para lo cual proporcionarán bajo responsabilidad los datos y
documentos que se requieran para la conformación de la carpeta antes mencionada.
ARTICULO 12° El personal que ingresa a laborar al Proyecto recibirá la orientación
adecuada, a fin de que pueda conocer su área de trabajo así como sus deberes,
responsabilidades y beneficios que le corresponda y se le proveerá el presente
documento y los demás elementos y enseres necesarios, para el normal y eficiente
desempeño de sus labores.
ARTICULO 13° El Proyecto otorgará a cada trabajador un carné de identificación que
lo acredite como trabajador, el mismo que será devuelto al termino del vínculo
laboral.
CAPITULO IV
DE LA JORNADA DE TRABAJO
ARTICULO 14° Se entiende como Jornada de Trabajo, el tiempo establecido por el
Proyecto para que el trabajador cumpla con sus obligaciones de acuerdo a los
previsto en las leyes y convenios colectivos.
ARTICULO 15° La jornada ordinaria de trabajo es de ocho horas diarias o cuarenta y
ocho horas semanales como máximo.
ARTICULO 16° El horario de trabajo es determinado por el Proyecto teniendo en
consideración las necesidades y requerimiento de trabajo así como los límites y
horarios que contemplan los dispositivos legales y las regulaciones que se impongan
por razones especiales.
ARTICULO 17° La jornada de trabajo del personal empleado en las sedes del Proyecto
será
a) Horario único de trabajo de los meses de Enero a diciembre de lunes a viernes
Mañanas De 08:00 a 13:00 p.m.
Tardes De 14:30 a 17:30 p.m.
b) Horario para obreros de lunes a sábado, completarán la jornada de 48 horas
semanales..
c) Las omisiones al marcar las tarjetas por ingreso o salida no deben ser más de 03
veces al mes; el exceso de esta costumbre, será considerado como acción voluntaria
y será sancionada por el Área de RRHH de LA EMPRESA como falta de carácter
disciplinario.
El presente horario estará sujeto a modificaciones por disposiciones expresas de la
Dirección Ejecutiva de LA EMPRESA
ARTICULO 18° El horario de la jornada de trabajo del Proyecto se ubicará en un lugar
visible y cerca de los mecanismos del registro de asistencia, debiendo constar tanto
la hora de ingreso como la de salida del personal.
ARTICULO 19° La permanencia del personal en sus puestos de trabajo es
responsabilidad del Jefe inmediato y del Área de RRHH
CAPITULO V
ASISTENCIA Y PUNTUALIDAD
ARTICULO 20° Durante la vigencia del horario establecido en el Artículo 17° el
personal dispondrá durante el mes una tolerancia de 30 minutos después del inicio
del horario de trabajo sin sufrir descuento en su remuneración. Pasado los 30
minutos se descontara todo el tiempo acumulado incluida la tolerancia.
ARTICULO 21° Se considera tardanza para los efectos del Control de Asistencia y
Puntualidad el ingreso de 08:01 a 08:10 horas y de 14:31 a 14:40 horas, pasado este
límite se considera inasistencia. Las tarjetas de Control serán mantenidas en el
fichero hasta 10 minutos después del inicio de la Jornada de Trabajo.
ARTICULO 22° El trabajador está obligado a registrar personalmente la hora de
ingreso y salida de su Centro de Trabajo; el control de asistencia y puntualidad se
efectuara a través de la tarjeta de control asignada a cada uno de los trabajadores,
dicho registro de control respaldará la formulación de la Planilla única de
remuneraciones. El record de asistencia y la puntualidad se agregará al legajo
personal de cada trabajador.
ARTICULO 23° El proyecto tiene la debida facultad de exigir a su personal la
puntualidad en la hora de ingreso al Centro de Trabajo y estos la obligación de
cumplir con el horario y las normas establecidas para el efecto.
ARTICULO 24° El personal que no efectúe el registro de entrada y/o salida será
considerado ausente, salvo casos debidamente justificados.
CAPITULO VI
DE LA PERMANENCIA EN EL PUESTO
ARTICULO 25° Cuando el trabajador se ausenta temporalmente de su puesto de
labores por razones de servicio, sin salir del ámbito de las Oficinas del Proyecto
deberá dejar indicado su destino y tiempo aproximado que permanecerá ausente
con el objeto que pueda ser fácilmente ubicado en caso necesario y requerirá de la
previa autorización de su jefe inmediato.
ARTICULO 26° El personal que requiera salir del local del Proyecto en horas de
trabajo, lo hará con papeleta de salida autorizada por su jefe inmediato; área de
RRHH que por razones institucionales tenga que ausentarse en comisión de servicios,
quienes presentaran la papeleta correspondiente autorizada por su jefe inmediato.
ARTICULO 27° El reemplazo de personal, es la sustitución temporal de un trabajador
por otro, el trabajador reemplazado gozará de estabilidad en su puesto mientras
dure la ausencia por causas debidamente justificadas, los trabajadores podrán ser
designados por el Jefe inmediato, poniendo en conocimiento de la Jefatura del área
de RRHH dicho reemplazo es en caso de enfermedad, vacaciones, accidentes u otros
motivos.
ARTICULO 28° Los funcionarios que cumplen cargo de Dirección y/o confianza no
podrán cobrar racionamiento ni hacer uso de compensación salvo autorización
expresa de la Dirección Ejecutiva LA EMPRESA.
CAPITULO VII
DE LOS DERECHOS Y OBLIGACIONES DE LOS TRABAJADORES
DERECHOS
ARTICULO 29° Son derechos de los trabajadores del Proyecto Nueva Línea de
Envasado:
a) Percibir las remuneraciones y beneficios acorde con las funciones y los
requerimientos del puesto que desempeñan.
b) Estabilidad en sus puestos o cargos de acuerdo con las normas y disposiciones
legales vigentes y el contrato sujeto a modalidad que no será mayor de un año.
c) Ser tratado con dignidad y justicia, no ser discriminado por motivo de origen, raza,
sexo, idioma, religión, opinión, condición económica o de cualquier otra índole y a la
reserva que deberá mantenerse sobre sus registros y asuntos personales que sean
de conocimiento de la institución.
d) El que se respete su libertad de conciencia, creencia y sentimientos a expresar sus
pensamientos, ideas y opiniones.
e) La igualdad de oportunidades sin discriminación, ser considerado para ocupar
cargos de mayor jerarquía, teniendo en cuenta su rendimiento, recibir capacitación y
orientación de sus Jefes inmediatos y a participar en programas de capacitación.
f) Ser evaluado periódicamente sobre su desempeño laboral.
g) Que le sean proporcionados las condiciones de trabajo adecuadas para el
desempeñen de sus funciones.
h) Cuando salgan de su Sede de trabajo por razones de servicios se les entreguen los
recursos para cubrir gastos correspondientes.
i) A los descansos pagados por días feriados no laborables de acuerdo a Ley.
j) El uso físico de 30 días calendarios de vacaciones por cada año completo de
servicios o haber realizado labor efectiva por lo menos doscientos diez días en dicho
periodo.
k) El goce de un día libre por onomástico, sin lugar a descuento de sus
remuneraciones. Precisándose que si tal día coincide en sábado, domingo o feriado
no laborable el uso del descanso será el primer día útil siguiente.
l) Solicitar se tomen las medidas, para el mantenimiento de la seguridad y la higiene
en el
Centro de Trabajo.
m) Es derecho de la trabajadora gestante, gozar de 45 días de descanso pre-natal y
45 días de descanso post-natal. El goce de descanso pre-natal podrá ser diferido,
parcial o totalmente, y acumulado por el post-natal a decisión de la trabajadora
gestante. Tal decisión deberá ser comunicada al empleador con una antelación no
menor de dos meses a la fecha probable del parto. n) La madre trabajadora, al
término del periodo postnatal tiene derecho a una hora diaria de permiso por
lactancia materna hasta que su hijo tenga un año de edad. Este permiso podrá ser
fraccionado en dos tiempos iguales y será otorgado dentro de su jornada laboral.
o) Aplíquese los derechos que estipulan, las Leyes N° 26644, 27240, 27403 y 28048.
ARTICULO 30° Se considera como actos de hostilidad del Proyecto Especial o de sus
representantes de éste en contra del trabajador, lo siguiente:
a) El incumplimiento de las cláusulas de contrato laboral.
b) La falta de pago de la remuneración en el plazo convenido
c) La reducción inmotivada de la remuneración.
d) El traslado del trabajador a lugar distinto de aquel en el que por naturaleza de su
ocupación, hábito o contrato de trabajo, preste servicio con el deliberado propósito
de ocasionarle perjuicio.
e) El incurrir en acto de violencia o en grave faltamiento de palabra en agravio del
trabajador.
f) El incumplimiento deliberado por parte del empleador de sus obligaciones Legales
o convencionales.
g) El hostigamiento reiterado al trabajador a causa de su actividad política, sindical o
comunera, opinión y creencia religiosa o raza.
h) Los actos contra su integridad moral, psíquica y física, el hostigamiento sexual y
todos aquellos que constituyen actitudes deshonestas que afecten la dignidad del
trabajador.
OBLIGACIONES
ARTICULO 31° Son obligaciones de los trabajadores del Proyecto Nueva Línea de
envasado
a) Conocer, respetar, cumplir y hacer cumplir las disposiciones de la Ley de creación,
Reglamento y Manual de Organizaciones y Funciones y demás normas dictadas por
el INADE y el Proyecto, el presente Reglamento Interno de Trabajo, Normas internas,
Memorandos; así como las disposiciones, instrucciones y órdenes impartidas por sus
superiores.
b) Respetar el principio de autoridad así como guardar respeto y recíproca
deferencia a sus superiores, compañeros de trabajo y terceras personas que asistan
a realizar gestiones en las Dependencias del Proyecto, manteniendo un ambiente de
armonía, orden y disciplina laboral.
c) Registrar personalmente su asistencia, iniciar puntualmente sus labores,
permanecer en su lugar de trabajo, cumplir con la jornada de trabajo y los turnos
establecidos. Dar aviso a su jefe inmediato cuando alguna circunstancia les impida
asistir al trabajo explicando las causas motivadoras de su ausencia, indicando el lugar
donde se encuentra.
d) Realizar con diligencia, dedicación y eficiencia las funciones relativas a su cargo, de
acuerdo a las circunstancias jornada y/o área de trabajo.
e) Conservar en forma adecuada y custodiar los materiales, instrumentos y/o
herramientas de trabajo no fungibles que les hayan sido proporcionados, para
realizar las labores asignadas.
f) Guardar reserva sobre las operaciones y actividades del Proyecto.
g) Presentarse al inicio de la Jornada laboral, correctamente vestido y guardar la
debida imagen personal, durante la jornada de trabajo, portando permanentemente
su carnet de identidad, así como los equipos o implementos necesarios.
h) Prestar auxilio y colaboración en el tiempo y lugar que se le requiera en caso de
alguna contingencia y/o emergencia en el centro de trabajo o afuera de él.
i) Actuar y cumplir con las comisiones de trabajo a nivel nacional, que por necesidad
que por necesidad del servicio se le asigne.
j) Comunicar por escrito a la Unidad de Personal, cualquier cambio o variación de sus
datos Personales, familiares, estado civil, cambio de domicilio y otros, a fin de
mantener actualizado su legajo personal.
k) Todo trabajador al reintegrarse a sus labores luego de cualquier ausencia,
acreditará ante su jefe inmediato las causas que la originaron, quien podrá solicitar a
su criterio presente adicionalmente cualquier otra prueba o documentos que
verifique fehacientemente la justificación de la misma.
l) Abstenerse de tratar asuntos ajenos a sus labores, durante la jornada de trabajo.
m) Someterse a los exámenes médicos, psicológicos y de aptitudes físicas
establecidas en el Programa de Control de Higiene y Salud Ocupacional.
n) No ingresar al Centro de Trabajo, bienes particulares (paquetes, artefactos u
otros) que no tengan relación con sus labores, salvo autorización del Proyecto.
o) Al salir del Centro de Laboral, los trabajadores deberán mostrar al personal de
vigilancia el contenido de paquetes, carteras, bolsas, maletines, portafolios u otros.
p) Observar el debido cuidado en sus actividades, a fin de evitar daños materiales o
causar accidentes. Así como conservar el buen estado los ambientes del Proyecto.
q) Asistir a los programas d capacitación y entrenamiento que el Proyecto brinde.
r) Portar en lugar visible, el carnet de trabajo, al ingreso y durante el tiempo de
permanencia en el centro de trabajo.
CAPITULO VIII
PROHIBICIONES
ARTICULO 32° Está prohibido a los trabajadores del Proyecto las siguientes acciones
que pueden ser motivo hasta de despido:
a) Atender asuntos particulares, dentro de los ambientes del Proyecto y durante las
horas de trabajo.
b) Faltar al trabajo sin causa justificada (inasistencia injustificada)
c) Registrar la asistencia de otro trabajador o registrar la propia en forma dolosa.
d) Valerse de su condición de trabajador del Proyecto para obtener ventajas o
benéficos de cualquier índole a favor suyo o de terceros.
e) Ausentarse de su puesto de trabajo sin la debida autorización del Jefe inmediato
Superior.
f) Solicitar y/o recibir dinero, y gratificaciones de cualquier clase por la ejecución de
trabajos propios del cargo o por la tramitación de asuntos dentro de la institución.
g) Actuar con demora o premura intencionada en la tramitación de documentos,
expedientes, reclamos, informes o cualquier otra labor que compete a su cargo, así
como disminuir deliberada y reiteradamente el rendimiento de su labor, sea
volumen o calidad de producción o suspender intempestivamente el mismo para
atender asuntos personales ajenos al Proyecto.
h) El incumplimiento injustificado de las obligaciones de trabajo, la reiterada
resistencia a las ordenes de sus superiores relacionadas con sus labores y la
inobservancia del Reglamento Interno de Trabajo y de Seguridad Industrial.
i) La utilización o disposición de los bienes o servicios del Centro de Trabajo o de los
que se encuentran
bajo su custodia en perjuicio del Proyecto y en beneficio propio o de terceros.
j) Incurrir en actos de violencia, grave indisciplina, o faltamiento grave de palabra en
agravio del Director Ejecutivo, de sus representantes, del personal directivo o de sus
compañeros de trabajo, dentro del centro de trabajo o fuera de él cuando los hechos
se deriven directamente de la relación laboral. Así como realizar actos de extrema
violencia contra personas a los bienes del Proyecto, como toma de locales o rehenes.
k) Hacer colectas, cifras o suscripciones, así como realizar actividades de carácter
mercantil en el Centro de Trabajo que redunden en beneficio propio o de terceros.
l) Presentarse a sus labores en estado de embriaguez o bajo la influencia de drogas o
sustancias estupefacientes, así como introducirlas al Centro de Trabajo o ingerirlas
en el mismo.
m) Manejar y operar equipos, maquinarias o vehículos que no le han sido asignados
o para lo cual no tuviera autorización salvo casos de emergencia.
n) Conducir en vehículos de uso oficial a personas ajenas al Proyecto salvo
autorización expresa de la Administración.
o) Pintar paredes poner volantes de cualquier naturaleza o causar deterioro o
destrucción a los bienes muebles del Proyecto, ejecutar actividades políticas
partidarias en el Centro de Trabajo, bajo cualquier modalidad y circunstancias.
p) Causar intencionalmente graves daños materiales en los edificios instalaciones
obras, maquinarias, instrumentos, documentos y demás bienes de propiedad del
Proyecto o en posesión de éste.
q) Alterar, reiterar o inutilizar la tarjeta de control propia o ajena y/o alguna relación
de asistencia; o hacerla desaparecer.
r) Cobrar racionamiento por concepto de horas extraordinarias trabajadas y a la vez
hacer uso de compensación con horas de descanso. Solo se debe optar por una de
ellas.
ARTICULO 33° Falta grave es la infracción del trabajador a los deberes esenciales
relacionados con la capacidad, conducta del trabajador y las que emanan del
contrato; constituyen faltas graves que dan lugar al despido las siguientes:
a) El incumplimiento de las obligaciones de trabajo que supone el quebrantamiento
de la buena fe laboral, la reiterada resistencia a las ordenes relacionadas con las
labores, la reiterada paralización intempestiva de labores y la inobservancia del
Reglamento Interno de Trabajo, que revistan gravedad.
b) La disminución deliberada y reiterada en el rendimiento de las labores o del
volumen o calidad de la producción, verificada fehacientemente o con el concurso de
los servicios de inspección del Ministerio de Trabajo.
c) La disminución de la capacidad física o mental, la ineptitud sobrevenida,
determinante para el desempeño de sus labores.
d) El rendimiento deficiente en relación a la capacidad del trabajador y con el
rendimiento promedio en labores y bajo condiciones similares.
e) La negativa injustificada del trabajador o someterse a exámenes médicos
previamente convenidos o establecidos por Ley, determinantes de la relación
laboral, o a cumplir las medidas profilácticas o curativas prescritas por el Médico
para evitar enfermedades o accidentes.
f) La apropiación consumada o frustrada de bienes o servicios del Proyecto o que se
encuentren bajo su custodia, así como retención o utilización indebidas de los
mismos, en beneficio propio o de terceros, con prescindencia de su valor.
g) El uso entrega a terceros de información reservada del empleador, la sustracción o
utilización no autorizada de documentos del proyecto; la entrega de información
falsa a la institución con la intención de causarle perjuicio u obtener una ventaja.
h) La concurrencia reiterada en estado de embriaguez o bajo la influencia de drogas
o sustancias estupefacientes y aunque no sea reiterada cuando por la naturaleza de
la función o del trabajo revista excepcional gravedad.
i) Los actos de violencia, grave indisciplina, injuria y faltamiento de palabra verbal o
escrita en agravio del Director Ejecutivo, de sus representantes, personal jerárquica
o de otros trabajadores, sea que se cometan dentro del centro de trabajo o fuera del
él cuando los hechos se deriven directamente de la relación laboral.
j) El daño intencional a los edificios, instalaciones, obra, maquinarias, instrumentos,
documentación materias primas y demás bienes de propiedad del proyecto o en
posición del mismo.
k) El abandono del trabajo por más de tres días consecutivos, las ausencias
injustificadas por mas de cinco días en un periodo de treinta días calendario o más
de quince días en un periodo de ciento ochenta días calendario hayan sido o no
sancionados disciplinariamente en cada caso.
l) La comisión de falta grave.
m) La condena penal por delito doloso.
n) La inhabilitación del trabajador.
ARTICULO 34° Los trabajadores que incurran en el Art. 32°, a parte del descuento
económico a que hubiera lugar se harán acreedores a:
a) Amonestación verbal.
b) Amonestación escrita.
c) Suspensión del cargo sin goce de haber de treinta (30) a noventa (90) días.
d) Cese temporal sin goce de haber hasta por doce (12) meses.
e) Despido.
ARTICULO 35° Las sanciones serán impuestas teniendo en cuenta lo siguiente:
a) La reincidencia del trabajador.
b) El nivel de carrera.
c) La situación jerárquica del autor.
d) Evaluación del rendimiento laboral del trabajador.
e) La gravedad de la falta
ARTICULO 36° Las sanciones a que se refieren los artículos precedentes se aplicaran
de acuerdo a la gravedad y reincidencia de la falta cometida y cuando lo amerite no
será necesario observar la relación correlativa
de las sanciones establecidas en el artículo 34° del presente reglamento.
ARTICULO 37° Cuando por necesidad de servicios se requiera tiempos adicionales
para la ejecución de trabajos URGENTES e impostergables fuera de la jornada
ordinaria de trabajo, los trabajadores gozaran de compensación o racionamiento
hasta un máximo de 10 días y que serán autorizadas con papeletas firmadas por los
jefes de sus respectivas oficinas. Las compensaciones aludidas no podrán ejecutarse
en días corridos, sino distribuidos en 2 o 3 partes según sea el caso. Cuando los
trabajadores hagan uso de su compensación no podrán por ningún motivo cobrar
racionamiento por horas adicionales realizadas así mismo no se podrá variar el
periodo de compensación con comisiones de servicios sin la autorización pertinente
de la Dirección Ejecutiva de LA EMPRESA
CAPITULO IX
DISCIPLINA
ARTICULO 38° La disciplina es la disposición constante del trabajador para respetar y
cumplir las normas que regulan las actividades del Proyecto y su personal.
ARTICULO 39° Para mantener la disciplina es imperativo que los trabajadores
conozcan las normas que les son aplicables, para no incurrir en violaciones de las
mismas por desconocimiento.
ARTICULO 40° Al imponerse medida disciplinaria se persigue, salvo en caso de falta
grave que justifique la resolución del contrato, evitar que la infracción o falta se
repitan.
ARTICULO 41° El proyecto tiene establecidas las siguientes medidas o sanciones:
a) AMONESTACIÓN VERBAL.- Se aplica generalmente en caso de falta leve o primaria
y no de gravedad, es aplicable por el jefe inmediato.
b) AMONESTACIÓN ESCRITA.- Es aplicable cuando hay reincidencia en las faltas
primarias y reviste cierta gravedad, es cursada por el Jefe respectivo con la
indicación suscitada de hechos.
c) RESOLUCIÓN DE LLAMADAS DE ATENCIÓN.- Se aplica por regla general en caso de
repetición de faltas leves o primarias, o cuando por circunstancias del ejercicio de la
función el trabajador incurra en alguna negligencia administrativa y no revista mayor
gravedad. Puede o no darse según sea el caso previo proceso investigación.
d) SUSPENSIÓN.- Es una medida correctiva que implica la separación temporal del
trabajo si percepción de remuneraciones, se aplica por violaciones más seria de las
normas y disposiciones del Proyecto la suspensión al trabajo será de 01 a 90 días. El
número de días de suspensión se fija de acuerdo a la gravedad de la falta, la
reincidencia determinará suspensiones de mayor número de días mediante proceso
investigación.
e) CESE.- Determinación mediante la cual un funcionario deja de desempeñar el
cargo que ejercía, se aplica de acuerdo a la magnitud de la falta, siendo temporal sin
goce de remuneraciones de treinta (30) días hasta por doce meses (12) se aplica
previo proceso investigación.
f) DESPIDO.- Es la separación definitiva del trabajador por haber cometido falta
grave, esto tiene que ser por causa justa relacionada con su capacidad o conducta.
ARTICULO 42° Las relaciones laborales en el Proyecto se basan primordialmente por
espíritu de compresión, armonía y colaboración que debe existir entre los
trabajadores de todos los niveles, y se rigen por el presente Reglamento Interno de
Trabajo.
ARTICULO 43° Cualquier negligencia de os deberes, derechos, prohibiciones
estatuidas en el presente Reglamento Interno se considera una falta de carácter
disciplinario.
ARTICULO 44° Son faltas de carácter disciplinario además de las determinadas como
faltas graves las siguientes:
a) Faltar el respeto al superior Jerárquico o el incumplimiento de las órdenes
impartidas por éste.
b) El abuso indebido de autoridad.
c) Hacer publicaciones tendenciosas en perjuicio del Proyecto y sus trabajadores. d)
Dar información no autorizada a órganos de difusión sobre asuntos internos del
Proyecto.
e) Faltar a trabajar sin justificación alguna.
f) Presentarse al trabajo bajo efectos de alcohol o drogas.
g) No marcar la tarjeta de control o alterar el ingreso o salida al Centro de Trabajo.
h) Ingresar al Centro de Trabajo fuera del horario correspondiente sin la autorización
respectiva.
i) Concurrir tarde al trabajo e iniciar tardíamente las funciones respectivas.
j) Tratar asunto ajeno a su trabajo, durante las horas de labor.
k) Presentarse al trabajo en forma no apropiada en la vestimenta y aspecto físico.
l) Discutir, practicar juegos o bromas ofensivas al superior o compañero de trabajo.
m) No cumplir con la tarea encomendada y/o actuar con negligencia, retardo en la
ejecución de lo programado.
n) Abandonar el Centro de Trabajo sin la autorización.
o) Salir en Comisiones de Servicios y no encontrarse en el destino.
p) Incurrir en actos reñidos con la disciplina, la moral y las buenas costumbres.
q) La falta de colaboración.
r) Desperdiciar en forma notoria, materiales y otros elementos de producción y/o
servicio en las tareas encomendadas.
s) Negarse a trabajar horas extraordinarias cuando el Proyecto lo requiera sin que
exista una justificación suficiente.
t) Así mismo son faltas que merecen amonestación o suspensión todas aquellas de
similar naturaleza que la Dirección decida sancionar, previo los informes del caso.
ARTICULO 45° Las faltas disciplinarias de acuerdo a la gravedad serían sancionados
mediante memorando por sus jefes inmediatos haciendo de conocimiento del área
de RRHH, o previo proceso investigación.
CAPITULO X
PERMISOS Y LICENCIAS
ARTICULO 46° El proyecto otorga permisos y licencias de salida fuera del Centro de
labores que serán concedidas mediante el documento “Solicitud de Permiso, se
otorgan previa autorización del Jefe inmediato
ARTICULO 47° Permiso es la Autorización para ausentarse por horas del Centro de
Trabajo dentro de la jornada ordinaria de labores; y licencia es la autorización para
no asistir al centro de trabajo por razones justificadas uno o más días; el uso de
ambos está condicionada a la necesidad de servicios y conformidad institucional.
ARTICULO 48° El Proyecto conforme a las normas del sistema de personal otorga
permisos y licencias por los siguientes motivos:
a) Permisos y licencias con goce de remuneraciones: - Por enfermedad o accidente
de trabajo - Por el goce del derecho de descanso prenatal y post-natal - Por el
derecho de Lactancia Materna - Por Gravidez - Por fallecimiento del cónyuge, padres.
Hijos o hermanos. - Por capacitación oficializada.
b) Permisos y licencias sin goce de remuneraciones: - Por asuntos particulares. - Por
capacitación no oficializada.
c) Permisos y licencias a cuenta del periodo vacacional - Por matrimonio - Por
enfermedad grave del cónyuge, padres o hijos. d) Permisos en Comisión Oficial de
Servicio.
ARTICULO 49° Los permiso que se conceden dentro de la Jornada de trabajo no
deberán exceder en ningún caso de 03 horas el día del permiso, el lapso de tiempo
que exceda este permiso será compensado por el trabajador con horas efectivas de
trabajo en caso contrario estarán sujetas a descuento proporcional al tiempo no
laborado. Los permisos por asuntos particulares serán acumulados mensualmente y
no deberán exceder de 48 horas de Enero a Diciembre.
ARTICULO 50° El Proyecto exige al trabajador en “Comisión Oficial de Servicios” para
desarrollar sus actividades, acreditar su salida utilizando el documento “Solicitud de
Permiso” autorizado por su jefe inmediato.
ARTICULO 51° Las comisiones de servicios, por hora /o días serán autorizadas por el
Jefe de Oficina respectiva por medio de una papeleta de Autorización de Salida o
Memorando con indicación del día y hora de salida y regreso, el lugar a donde se
dirige y el tipo de comisión que debe cumplir.
ARTICULO 52° Los permisos serán concedidos mediante el documento “Solicitud de
Permiso en la forma siguiente:
a) Por el Director Ejecutivo o Jefe de Oficina por 05 días o más.
b) Por el Jefe de su Unidad hasta por 03 días.
ARTICULO 53° Para efecto del cálculo de los días de permiso a cuenta del periodo
vacacional se tendrá en cuenta lo siguiente:
a) Si se concede un día viernes y lunes posterior, se considera para efectos del
descuento por 04 días incluyendo sábado y domingo.
b) Si se otorga por cinco (05) días hábiles consecutivos o alternados se computarán
como siete (07) días.
ARTICULO 54° Los permisos serán deducidos del próximo periodo vacacional,
siempre que acumulados no excedan de 15 días dentro del año calendario. El tiempo
que supere este límite está sujeto al descuento del haber de una treintava parte del
integro de la remuneración total mensual por cada día de ausencia.
ARTICULO 55° Los permisos para concurrir a los Centros Hospitalarios de ESSALUD no
están afectos a descuentos de su haber ni deducible de su periodo vacacional,
siempre que sean justificados con papeleta de atención.
ARTICULO 56° El Proyecto también reconoce como justificadas y sin pérdida de
remuneración las ausencias por las siguientes razones:
a) Por el fallecimiento del cónyuge, padres, hijos o hermanos se otorga cinco (05)
días en cada caso, pudiendo extenderse hasta tres (03) más días cuando el descanso
se produce fuera del ámbito del Proyecto.
b) Por la tramitación de Libreta Militar, Libreta Electoral, hasta por 02 días,
debiéndose en cada caso solicitar previamente la autorización del Jefe de Oficina
correspondiente. Así mismo el trabajador goza de este beneficio cuando tenga que
sufragar fuera del ámbito del Proyecto.
ARTICULO 57° No existiendo pactos o convenios al respecto podrán otorgarse
licencias con goce de remuneraciones por los siguientes motivos:
a) Matrimonio.- Al trabajador con motivo de Matrimonio durante cinco (05) días
siempre y cuando no tenga vacaciones pendientes.
b) Nacimiento.- Al trabajar durante el día de parto.
c) Enfermedad o Accidente.- Por los primeros 20 días de un ejercicio presupuestal. d)
Maternidad durante 45 días de la fecha probable del parto y 45 días después del
parto.
ARTICULO 58° Las licencias por motivos particulares se consideran para viaje y
realizar otras actividades de interés personal, estas no constituyen un derecho
absoluto del trabajador, en ellas prima el interés de la Institución sobre el particular
y estarán sujetas al descuento proporcional.
CAPITULO XI
SISTEMA DE REMUNERACIONES
ARTICULO 59° La forma de pago de la remuneración única mensual se efectuará de
conformidad con los dispositivos legales vigentes y procedimientos usuales del
Proyecto.
ARTICULO 60° Las remuneraciones están afectas a los descuentos de Ley, a los
provenientes de mandatos judiciales, préstamos y a los solicitados por el servidor y
autorizados por el Proyecto.
ARTICULO 61° En caso de existir horas extraordinarias serán compensados con un
descanso equivalente a los días laborados en un máximo de 05 días por mes o diez
días de racionamiento.
ARTICULO 62° El Proyecto otorgará a sus trabajadores no menos de (03) aguinaldos
durante el año, una por fiestas Patrias, Otra por Navidad y una por vacaciones, los
montos de dicha gratificación serán no menor de una remuneración única mensual
fijados anualmente por la Dirección Ejecutiva.
ARTICULO 63° El Proyecto de Común acuerdo con sus trabajadores otorgará con
sujeción a su disponibilidad presupuestal una asignación por Escolaridad, similar a
los aguinaldos mencionados en el artículo precedente.
ARTICULO 64° Los aguinaldos o gratificaciones son otorgados por el Proyecto para
ayudar a cubrir o para compensar los mayores desembolsos económicos que efectúa
el trabajador en determinado periodo del año, se abonar en los meses de abril, julio,
y diciembre y en el mes que hace uso físico de vacaciones el trabajador.
ARTICULO 65° Las asignaciones, bonificaciones o pagos adicionales y la remuneración
única mensual se abonará mensualmente, se otorgará por acto unilateral del
Proyecto y/o dispositivos legales, en forma fija y/o eventual.
ARTICULO 66° El Proyecto incluirá en plantilla única de pagos, los descuentos de Ley,
los provenientes del mandato judicial, los expresamente autorizados por el
trabajador y los resultantes de regularizaciones administrativas debiendo todos ellos
ser debidamente sustentados.
CAPITULO XII
TARDANZAS E INASISTENCIAS
ARTICULO 67° Se considera tardanza para los efectos del control de asistencia y
puntualidad el ingreso de personal de 08:01 a 08:10 y de 14:31 a 14:40 horas,
pasado este límite se considera inasistencia.
ARTICULO 68° El personal que no efectúe el registro de entrada y/o salida será
considerado como inasistencia o abandono al centro laboral, salvo casos
debidamente justificados por el Jefe inmediato y por escrito.
ARTICULO 69° El personal dispone durante el mes de tolerancia de 30 minutos
después de inicio de la jornada de trabajo, sin que esto origine descuento alguno.
Debiendo la tolerancia ser compensada en el mismo día al término dela jornada de
trabajo.
ARTICULO 70° Las tardanzas que sobrepase el límite de tolerancia a que se refiere
en el artículo anterior serán descontados en el mes siguiente de realizadas, tomando
como base la tabla de descuento que para el efecto elaborará en el área de RRHH.
ARTICULO 71° Las tardanzas reiteradas están sujetas a una escala de sanciones que
será aprobada por la Dirección Ejecutiva a propuesta de área de RRHH.
ARTICULO 72° Se considera inasistencia justificada, al centro de trabajo los permisos
licencias y vacaciones debidamente autorizadas.
ARTICULO 73° Se considerara inasistencia injustificada, la no concurrencia al Centro
de Trabajo sin la autorización respectiva.
ARTICULO 74° El descuento por tardanza se hará sobre la remuneración total
mensual del trabajador.
ARTICULO 75° Las ausencias temporales al Centro de Labores, no autorizadas
previamente por el Jefe respectivo estarán sujetas a amonestaciones sin perjuicios
del descuento del tiempo no laborado.
CAPITULO XIII
SEGURIDAD E HIGIENE
ARTICULO 76° El proyecto garantizará y proporcionará a sus trabajadores las
condiciones de seguridad y protección necesarias para su trabajo cuidando que el
Centro de Trabajo se mantenga en perfecta condiciones de aseo y que exista a
disposición de los trabajadores las necesarias instalaciones sanitarias y el número
suficiente, para cuyo efecto proporcionará el debido mantenimiento para
conservarlas operativas y limpias.
ARTICULO 77° Los trabajadores están obligados
a) Cumplir con las reglas de seguridad establecidas.
b) Cuidar que las propiedades del Proyecto ya sea instalaciones, equipos o materiales
bajo su cuidado no sufran deterioro o daño por falta de atención.
c) Prestar auxilio en cualquier tiempo y lugar que se necesite por siniestro o riesgo
inminente en que peligre la integridad física del personal y los bienes del Proyecto.
ARTICULO 78° Los trabajadores están obligados a informar a su superior inmediato
sobre cualquier lugar o condición de trabajo inseguro y/o en peligro que pudiera
detectar para evitar daños y perjuicios a sus propios intereses e integridad física, la
de sus compañeros de labor y del Proyecto.
ARTICULO 79° El proyecto proporcionará a los trabajadores equipos o implementos
de seguridad necesarios cuando la naturaleza de la labor así lo exigiera, estos
implementos son de propiedad del Proyecto y serán usados por el trabajador de
acuerdo a las instrucciones recibidas.
ARTICULO 80° En el caso de accidentes de trabajo de consecuencias graves el
departamento médico o el que hace sus veces, está obligado a emitir un informe
escrito debidamente detallado sobre el mismo, además del parte diario de seguridad
respectivo.
ARTICULO 81° El Proyecto es responsable de la previsión y conservación del local de
trabajo asegurando que esté construido, equipado y dirigido de manera que
suministre una adecuada protección a los trabajadores.
ARTICULO 82° Cada trabajador del Proyecto debe atender como una de sus
obligaciones principales durante su labor diaria la de su propia protección y la de sus
compañeros de trabajo, contra toda clase de accidentes o condiciones inseguras.
ARTICULO 83° Todo el personal está obligado a respetar y dar cumplimiento estricto
a las reglas y normas de seguridad e higiene adoptadas y especificadas por el
Proyecto conforme al Reglamento de Seguridad.
ARTICULO 84° Los baños y servicios higiénicos, son instalados en resguardo de la
salud e higiene de todos los trabajadores del Proyecto, por tanto su correcto uso y
conservación es obligación de todos.
ARTICULO 85° Es obligación de los trabajadores observar las reglas mínimas de
higiene procurando conservar con la debida limpieza y orden su lugar de trabajo,
evitando cualquier tipo de manchas de pintura e inscripciones en las paredes, techos
y puertas, así como colaborar en todo aquello que contribuya a la seguridad e
higiene del centro de trabajo.
ARTICULO 86° Los trabajadores que contraigan cualquier enfermedad INFECTO-
CONTAGIOSA deberán comunicarlo inmediatamente al Departamento Médico o a
quien haga sus veces, sometiéndose a tratamiento a la brevedad posible.
ARTICULO 87° Los asuntos tratados por el trabajador con los representantes del
Servicio Médico y Social, Jefe inmediato y otros Jefes de Dependencia son de
carácter confidencial y solo puedan ser tratados por estos con terceros, previo
conocimiento y aprobación del trabajador.
CAPITULO XIV
BIENESTAR Y BENEFICIOS
ARTICULO 88° El Proyecto proporcionará bienestar a sus trabajadores,
contribuyendo a solucionar sus problemas familiares, y de Salud, así como
desarrollando, los programas que contribuyan a su enriquecimiento Social, Cultural y
Recreacional.
ARTICULO 89° Toda acción o plan de bienestar del Proyecto debe involucrar la activa
participación del trabajador con su contribución material o su trabajo y esfuerzo.
ARTICULO 90° El Proyecto anualmente llevara a cabo programas de cultura,
recreación y deporte, a nivel de las Oficinas Zonales y Sede Central. Las olimpiadas se
llevaran a cabo en el mes de la celebración del aniversario del Proyecto.
CAPITULO XV
DEL PERIODO VACACIONAL
ARTICULO 91° El trabajador tiene derecho a treinta días de descanso vacacional, por
cada año completo de servicios o haber realizado labor efectiva por lo menos 210 en
dicho periodo.
ARTICULO 92° El descanso vacacional no podrá ser otorgado cuando el trabajador
este incapacitado por enfermedad o accidente. Esta norma no será aplicable si la
incapacidad sobreviene durante el periodo de vacaciones.
ARTICULO 93° Cada Oficina de Dirección establecerá el respectivo rol de vacaciones
del personal a su cargo, remitiendo a la Unidad de Personal, para su consolidación y
control.
ARTICULO 94° La oportunidad del descanso vacacional será fijada de común acuerdo
entre el empleador y el trabajador, teniendo en cuenta las necesidades de
funcionamiento de la empresa y los intereses propios del trabajador. A falta de
acuerdo decidirá el empleador en uso de su facultad directriz.
ARTICULO 95° El rol de vacaciones solo podrá ser modificados por necesidad del
servicio o particulares del trabajador, con aviso anticipado de (10) días a la Unidad de
Personal, previa justificación del Jefe inmediato.
ARTICULO 96° El proyecto de acuerdo con los trabajadores podrá modificar la fecha
de goce vacacional la que será comunicada a la Unidad de Personal.
ARTICULO 97° El personal puede acumular días a cuenta del periodo vacacional a fin
de permitir el descanso físico durante los días restantes.
ARTICULO 98° La remuneración vacacional será abonado al trabajador antes del
inicio del descanso.
ARTICULO 99° Los trabajadores que cesen después de cumplido el año de servicios y
el correspondiente record, sin haber disfrutado del descanso, tendrán derecho al
abono de integro de la remuneración vacacional. El record trunco será compensado
a razón de tanto dozavo y treintavos de la remuneración como meses y días
computables hubiera laborado, respectivamente.
ARTICULO 100° En los casos de trabajo discontinuo o de temporada cuya duración
fuere inferior a un año y no menor a un mes, el trabajador percibirá un doceavo de la
remuneración vacacional por cada mes completo de labor efectiva. Toda fracción se
considerará por treintavos; en tal caso se aplica dicha proporcionalidad respecto a la
duración del goce vacacional.
ARTICULO 101° Solamente son deducibles del periodo vacacional las inasistencias
previamente justificadas y autorizadas por el jefe inmediato.
CAPITULO XVI
DE LA CAPACITACION Y DESARROLLO DE PERSONAL
ARTICULO 102° Desarrollo de personal es el proceso orientado a dotar al servidor de
conocimientos, habilidades y aptitudes para asumir mayores responsabilidades
dentro de la organización, se da a través de programas formales de entrenamiento
en el trabajo y/o programas informales dentro de la organización y/o fuera de ellas.
ARTICULO 103° El proyecto propicia y asegura igualdad de oportunidad a sus
funcionarios y servidores para el acceso a las actividades de capacitación auspiciadas
y ofrecidas por Instituciones Nacionales y Extranjeras, de acuerdo a los requisitos
establecidos. Así mismo el Proyecto apoya las acciones de capacitación orientadas a
perfeccionar la capacidad de Dirección y Gerencia de los Trabajadores.
ARTICULO 104° Es responsabilidad del Proyecto el planeamiento y la administración
de los programas formales en adición a la información básica del trabajador que
posibilite un mejor desempeño de sus funciones.
ARTICULO 105° El desarrollo del a capacitación en el Proyecto es responsabilidad
compartida entre el trabajador, sus jefes inmediatos del área de RRHH
CAPITULO XVII
TERMINO DE LA RELACION LABORAL
ARTICULO 106° El contrato de trabajo termina por:
a) Por mutuo disenso entre el trabajador y el Proyecto; debiendo constar por escrito
o en la liquidación de beneficios sociales.
b) Por falta de asignación presupuéstales para el Proyecto en el ejercicio
correspondiente previa comunicación escrita al trabajador con 30 días calendarios
de anticipación.
c) El despido del trabajador en los casos y forma permitidos por la Ley, relacionando
con la conducta o la capacidad del trabajador.
d) Renuncia y/o retiro voluntario del trabajador
e) Por acogerse el trabajador a la jubilación de Ley.
f) Por fallecimiento del trabajador.
g) La terminación de la obra o servicio, el cumplimiento de la condición resolutoria y
el vencimiento del plazo en los contratos legalmente celebrados bajo modalidad.
h) Por término del ejercicio presupuestal anual al 31 de diciembre de cada año.
ARTICULO 107° Los trabajadores están obligados a cursar el Proyecto el preaviso de
Ley en el caso de que resuelva dar termino a su relación laboral, el Proyecto está
facultado a aceptar o denegar la exoneración del plazo de Ley, en caso de aceptación
el trabajador recibirá los beneficios sociales que le corresponden de acuerdo a la Ley.
TITULO IV
DISPOSICIONES FINALES
PRIMERO. El trabajador que es considerado para laborar en el Proyecto, debe
declarar bajo juramento de Ley no tener las siguientes prohibiciones:
a) Antecedentes judiciales y penales por delito de concusión, peculado y apropiación
ilícita en agravio del Proyecto y/o instituciones del Estado.
b) Estar sometido a proceso administrativo con sanción de destitución y/o
separación temporal, y en todo caso debe acreditar haber cumplido con dichas
sanciones.
c) Adeudar bienes patrimoniales al Proyecto y/o otras instituciones del Estado.
d) Impedimento legal laboral para pactar con el Estado, a consecuencia de haberse
acogido a las renuncias voluntarias con incentivos remunerativos.
e) Ser personal activo de la administración pública o estar gozando de licencia
temporal. SEGUNDO.- Ningún trabajador que no sea titulado no debe percibir
REMUNERACIÓN que corresponde a un PROFESIONAL TITULADO, aun cuando dicho
servidor ocupe jefaturas de los ADR y/o áreas similares administrativas y técnicas.
TERCERO.- De detectarse que el trabajador haya sorprendido al Proyecto para
hacerse merecedor a un puesto de trabajo, será denunciado ante las autoridades
judiciales.
CUARTO.- Los contratos laborales sujetos a modalidad concluyen indefectiblemente
al 31 de diciembre de cada año, por estar sujetos a la Ley de Presupuesto.
Anexo 32.3
ORGANIGRAMA DEL PROYECTO
NUEVA LINEA DE
ENVASADO
Gerente
Gerente de
Inversiones de
Proyecto
Capital

Ingeniero EIC
Supervisor de Asistente
Asesor Legal
Seguridad Comex
Supervisor de
Calidad
Empresa
Constructora
Anexo 33
MATRIZ DE COMUNICACIONES - Análisis de interesados
Comunicación
Estado Actual/Inicial Estado Deseado
Interesados
Necesidades Comunicación Formal Comuicación Informal
y/o Requisito
Nivel de Nivel de
Expectativas Conferencia Charlas
Participac Participac Llamadas Encuentr Mensajer
s masivas Inform en Café
ión ión Ema Reunion Telefónicas / Ema os ía
(Presentacio es/ o de
il es Teleconferen il Informal Instantán
N Organizació Pod Inter Influen Impac Pod Inter Influen Impac nes Escrito integraci
cias es ea Lync
° Nombre Cargo n Correo Electrónico er és cia to er és cia to avances) ón
Gerente Mínima
Cumplimient
Internacion variación
Clorox o del
Andy al de abevan@clorox.co entre el flujo
Internacio presupuesto
Bevan Inversiones m de caja
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(Patrocinad proyectado y
caja
1 or) el real. 10 10 10 10 P 10 10 10 10 P x x x x
Cumplimient
Mínima
o del
variación del
alcance,
alcance,
costo,
costo, tiempo
Julio Clorox Gerente de jmedina@clorox.c tiempo y
y calidad
Medina Perú Proyecto om calidad
establecidos
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en la línea
base del
base del
proyecto.
2 proyecto. 9 10 10 10 L 10 10 10 10 L x x x x x x x x x
Cumplimient
o del
proyecto en
el plazo
Juan establecido Cumplimient
Clorox Gerente jperez@clorox.co
Antonio para iniciar o del tiempo
Perú Comercial m
Pérez la establecido
producción
cumplir con
la venta
3 proyectada. 7 10 9 9 P 7 10 5 5 P x x x x
Cumplimient
Gerente de Comunicació
o de la matriz
María Clorox Asuntos mrivera@clorox.co n adecuada
de
Rivera Perú Corporativo m a los
comunicacion
s interesados
4 es 4 6 9 8 P 4 9 3 9 P x x x x
Cumplimient
No afectar al
o del
cumplimient
cronograma
o de la
Alfredo Clorox Supervisor asanchez@clorox.c y mínima
producción
Sánchez Perú de Planta om interrupción
solicitada por
de las
planeamient
operaciones
o
5 en planta 6 8 6 6 R 6 8 4 4 P x x x x
Cumplimient
o de las Cumplimient
normas y o de las
estándares exigencias
Manolo Clorox mreyna@clorox.co
Jefe de HSE de seguridad respecto a la
Reyna Perú m
y salud seguridad y
ocupacional salud
Cero ocupacional
6 accidentes 7 7 7 7 R 7 7 7 7 P x x x x
Selección de
proveedores
adecuados Entrega del
sin exceder SOW de
costo acuerdo al
Daniel Clorox Gestor de dsifuentes@clorox presupuesta cronograma
Sifuentes Perú Compras .com do dentro para no
del tiempo afectar los
proyectado. procesos de
Cumplir con licitación
las políticas
7 de compras. 7 7 10 10 I 7 8 8 8 P x x x x x x x x
Capacidad
de Entrega de la
producción información
Gerente de
Juan Clorox jcorrea@clorox.co de la nueva requerida por
Planeamien
Correa Perú m línea parte de
to
Fecha de Gerente del
inicio de Proyecto
8 producción. 6 6 7 8 I 4 7 7 6 P x x
Los
presupuesto
Cumplimient
s iniciales no
Alvaro Clorox Gerente de acastillo@clorox.c o del flujo de
deberían ser
Castillo Perú Finanzas om caja del
superados al
proyecto
finalizar el
9 proyecto 9 9 9 9 R 7 9 8 8 P x x x x
Cumplimient
Cumplimient
o del trabajo
Gerente de o con el
Marco Clorox mpinto@clorox.co según
Construcció cronograma
Pinto Perú m cronograma
n del
1 por parte del
proyecto.
0 contratista. 7 8 7 8 P 5 8 5 5 P x x x x x x x x
Efectiva
implementa
ción de la Cumplimient
nueva línea o de la fecha
de envasado de arranque
Cumplimient de la línea de
Alberto Clorox Gerente de
adiaz@clorox.com o del envasado.
Díaz Perú Planta
cronograma Cumplimient
y mínima o de las
interrupción velocidades
de las de máquina
1 operaciones
1 en planta 6 6 7 7 R 3 7 4 4 P x x x x x x x
Nueva
capacidad
Cumplimient
productiva
o de la fecha
Gregorio Clorox Gerente de gmansilla@clorox. esté de
de arranque
Mansilla Perú Ventas com acuerdo con
de la línea de
las
envasado
1 proyeccione
2 s de venta 4 10 5 5 P 4 10 5 5 P x
Cumplimient
Cumplir con
o con los
Sergio Clorox Gerente de ssalgado@clorox.c los
estándares
Salgado Perú Marketing om estándares
1 de calidad
del producto.
3 del producto 4 8 4 4 P 4 8 4 4 P x
Mínimo
impacto en el
ambiente
No afectar el
Julio Clorox Gerente jcrown@clorox.co laboral.
ambiente
Crown Perú RRHH m Comunicació
laboral
n oportuna y
1 adecuada de
4 los trabajos 7 5 4 4 I 6 8 6 6 P x
que afecten
el ambiente
laboral.
Aviso
oportuno de
Cumplimient
los conflictos
o de las
y problemas
condiciones
con
del contrato
implicancia
por las
Luis Clorox lpereyra@clorox.c legal
Abogado partes.
Pereyra Perú om El proyecto
Cumplimient
debe cumplir
o de las
en todas sus
leyes y
etapas con
normas
las leyes y
establecidas
1 normas
5 establecidas. 8 7 9 9 R 8 9 7 7 P x x x x x x x
Cumplimient
Cumplir con
o con los
Ricardo Clorox Jefe de rgomez@clorox.co los
estándares
Gómez Perú Calidad m estándares
1 de calidad
del producto.
6 del producto 9 8 8 8 R 9 8 6 6 P x x x x x
Cumplir con
los
estándares
Cumplimient
de
o de las
seguridad y
exigencias
Gonzalo Clorox Supervisor gtriveno@clorox.c salud
respecto a la
Triveño Perú de HSE om ocupacional
seguridad y
establecidos
salud
para el
ocupacional
proyecto por
1 parte de los
7 contratistas 6 6 6 6 R 6 6 6 6 P x x x x x x x x
Que se
Cumplimient
refleje en el
o de
Luis Ingeniero contrato, los
Clorox lbenavides@clorox estándares
Benavide de estándares
Perú .com técnicos en
s Envasado técnicos
la ejecución
1 indicados en
del proyecto
8 el SOW 5 6 4 4 N 5 6 4 4 P x x x x x x x x
Que se
Cumplimient
refleje en el
o de
contrato, los
Miguel Clorox Ingeniero mmarin@clorox.co estándares
estándares
Marín Perú EIC m técnicos en
técnicos
la ejecución
1 indicados en
del proyecto
9 el SOW 3 7 2 2 N 3 7 2 2 P x x x x x x x x
Respeta el Entrega de
Jefe de
Carlos Clorox cbufaico@clorox.c cronograma facturas en el
Facturación
2 Bufaico Perú om de tiempo
y Pagos
0 facturación establecido 6 6 2 2 I 6 6 2 2 I x x x x
Información
de la nueva
Entrega de
línea de
manuales ,
Jefe de envasado
Miguel Clorox mcornejo@clorox. listado de
Mantenimie para la
Cornejo Perú com partes y
nto elaboración
planos en
del plan de
español
2 mantenimie
1 nto. 4 6 4 4 N 4 6 4 4 P x x
Asegurar el Cumplimient
Ana Clorox Supervisor autrilla@clorox.co proceso de o de las
2 Utrilla Perú de Calidad m gestión de pruebas FAT
2 calidad del Cumplimient 5 7 4 4 P 5 7 4 4 P x x x x
proyecto o de las
pruebas de
comisionami
ento
(proceso de
llenado)
Conocimient Cumplimient
o de las o del
Mercede Clorox Asistente mclaros@clorox.c
fechas de cronograma
s Claros Perú COMEX om
2 llegada de de las
3 máquinas pruebas FAT. 3 5 3 8 R 3 5 3 8 P x x x x x
No verse Menor
Operadores afectado por cantidad de
Operado Clorox
de las líneas las paradas a paradas en
res Perú
2 existentes las líneas las líneas
4 existentes existentes. 1 6 1 1 I 1 6 1 1 I x
Contar con
el espacio
habilitado
para las
Pago de
Cumplimient
acuerdo a lo
Empresa o del
establecido
Contratista cronograma
en el
de pagos.
contrato.obr
as según lo
establecido
2 en el
5 contrato. 2 7 6 8 P 2 7 6 8 P x x x x x x x
Toda la
documentaci
Instituto ón e
Nacional infraestructu Cumplimient
de defensa ra requerida o con la
Civil esté de normativa.
INDECI acuerdo a la
2 normativa
6 de INDECI 3 3 6 6 N 3 3 6 6 I x x
Pagos
realizados
en las fechas
acordadas y
que no
Proveedor
exista
de tolvas
retraso en la Cumplimient
de
obra que o de pagos.
alimentaci
puedan
ón
alterar los
plazos de
entrega de
2 las
7 maquinarias. 4 6 5 8 P 4 6 5 8 P x x
Pagos
realizados
en las fechas
acordadas y
que no
Proveedor
exista
de
maquina
posicionad
puedan
ora
alterar los
plazos de
entrega de
2 las
Pagos
realizados
en las fechas
acordadas y
que no
Proveedor
exista
de
máquina
etiquetado
puedan
ra
alterar los
plazos de
entrega de
2 las
Pagos
realizados
en las fechas
acordadas y
que no
Proveedor exista
de retraso en la Cumplimient
máquina obra que o de pagos.
llenadora puedan
alterar los
plazos de
entrega de
3 las
Pagos
realizados
en las fechas
acordadas y
que no
Proveedor exista
de retraso en la Cumplimient
máquina obra que o de pagos.
tapadora puedan
alterar los
plazos de
entrega de
3 las
Pagos
realizados
en las fechas
acordadas y
que no
Proveedor
exista
de
máquina
envolvedor
puedan
a
alterar los
plazos de
entrega de
3 las
Pagos
realizados
en las fechas
acordadas y
Proveedor que no
Cumplimient
de robot exista
o de pagos.
paletizador retraso en la
obra que
puedan
3 alterar los
3 plazos de 4 6 5 8 P 4 6 5 8 P x x
entrega de
las
maquinarias.
No ser
afectado por
No ser
Vecinos: el traslado
interrumpido
TRC S.A.C., de las
en sus
Albo S.A. maquinarias
operaciones
3 al interior de
4 la Empresa 1 1 1 1 R 1 1 1 1 I x x
Cumplimient
Contar con o de
documentaci normativa de
Agente de ón completa adunas y
Aduanas para el documentaci
desaduanaje ón completa
3 de equipos por parte de
5 Clorox 1 1 1 1 R 1 1 1 1 I x x
Nivel de participación: Indiferente (I), Resistente(R),

Neutral (N), Promotor (P), Líder (L)
Calificación de Poder,
Interés e Influencia: 1 al 10
(siendo 10 el mayor rango)
Anexo 34
PLAN DE COMUNICACIONES
versión 1.0
PREPARADA POR: Marco Pinto FECHA 27 04 15
REVISADA POR: Julio Medina FECHA 29 04 15
APROBADA POR: Andy Bevan FECHA 30 04 15
REVISIÓN DESCRIPCIÓN FECHA

1.0 Versión original
GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO

(Descripción de cómo se van a aplicar los procesos de gestión de comunicaciones del proyecto.
Herramientas a emplear, responsables, público objetivo, etc.)
PLANIFICACIÓN DE LA COMUNICACIÓN
(Explicar y sustentar cómo se ha elaborado el presente plan de gestión de comunicación)
Para la elaboración del presente plan se ha empleado en base a la información obtenida en el plan de la dirección del proyecto, el
registro de interesados, los factores ambientales de LA EMPRESA como la base de datos, los canales estándares de comunicación,
entre otros, así como los procesos establecidos en el “Capital Project Management Process”, el sistema de autorización de trabajos de
proyectos y presupuestos. Esta información es trabajada y analizada, elaborándose una matriz de comunicaciones que contiene a los
interesados, sus necesidades, y requisitos de aceptación y, el método de comunicación que se deberá emplear para cada uno.
Es así como en el presente plan, se ha seleccionado la información que requiere ser comunicada, la misma que ha sido dividida según
la clase de comunicación (de coordinación y alineamiento, de seguimiento y control (informe de desempeño) y de conflicto y
expectativa) y posteriormente señala al responsable, al público objetivo, método de comunicación, descripción de la misma y su
frecuencia.
RESTRICCIONES PARA EL PLAN DE COMUNICACIONES
El horario de las comunicaciones es de Lunes a Viernes de 8:30 am -18:30 pm

Para llamadas internacionales se debe separar el Directorio con 24 horas de anticipación.
Método de
Información Público Objetivo Descripción de la
Responsable comunicación a Frecuencia Comentarios
a transmitir Operaciones/ Comunicación
utilizar
Proyecto
Usuario
Coordinación y Alineamiento
- Patrocinador
- Gerente Comercial
- Gerente de Asuntos
Acta de Gerente del Corporativo • Acta de
- Gestor de Compras - Escrito. Inicio del Proyecto
Constitución. Proyecto - Gerente de Finanzas Constitución
- Gerente de Planta
- Jefe de HSE
- Supervisor de Planta
Reunión de
Gerente del - Reunión y
Integración del - Equipo del Proyecto. • Acta de Reunión Inicio del Proyecto
Proyecto Presentación.
Proyecto.
Declaración del - Gerente de Planta • Plantilla de
Gerente de - Escrito y
Alcance del - Equipo del Proyecto declaración del Inicio del proyecto
Proyecto reunión
Proyecto. alcance
- Gerente de Finanzas - Email. • Variación entre el
Cumplimiento del - Gerente de Proyecto. - Gerente Comercial - Informes. flujo de caja
Patrocinador. Mensual.
Cash Flow - Equipo de proyecto. - Llamadas proyectado y el
telefónicas. real.
Plan para la - Patrocinador • Plan para la
Gerente de
Dirección del - Equipo de proyecto. - Escrito. Dirección del Inicio.
Proyecto
Proyecto Proyecto
• Diagrama de Hitos Inicio, hitos y en cada
Cronograma del Gerente de
- Equipo del Proyecto - Escrito y mail del Proyecto actualización de
Proyecto. Proyecto
• Diagrama de Gantt actividades
Plan de Gerente de • Especificaciones de

- Escrito
- Gestor de Compra los equipos y mano Inicio del proyecto
adquisiciones Proyecto - E mail
de obra
- Proveedores • Especificaciones
Gerencia de - Gerente de Proyecto - Escrito del equipo,
SOW Planificación
compras - Equipo del Proyecto - Email entrega, modo de
pago, etc.
• Elaboración del
Gerencia de - Escrito, EDT según las Inicio de la Etapa de
EDT - Equipo del Proyecto
Proyecto. Reunión actividades Planificación
determinadas.
- Gerente de planta • Manual de
- Jefe de Mantenimiento. máquinas
Proveedores - Operadores instaladas.
Plan de - Gerente del Proyecto - Informe. Una vez: etapa de
Maquinaria. • Dossier de
Capacitación preparación final
contratista instalaciones
realizadas.
Seguimiento y Control (informes de desempeño)
Avances del Equipo del - E mail • Avances de cada

- Gerente del Proyecto área según Semanal
Proyecto Proyecto
cronograma
- Patrocinador Comunicar
- Email • Variación del
- Gerente Comercial permanentemente el
- Escrito alcance, costo,
Reporte Mensual - Gerente de Asuntos avance del proyecto
Gerente de - Reuniones tiempo y calidad
Corporativo
del Avance del - Gestor de Compras personales establecidos en la Semanal. en Perú, así como
Proyecto - Gerente de Finanzas
Proyecto - Informes línea base del posibles riesgos que
- Gerente de Planta
- Llamadas proyecto. se puedan presentar
- Jefe de HSE
Telefónicas
- Supervisor de Planta
Informe de - Gerente de Finanzas - Reunión. Firma a tiempo de
Asesor Legal - Gerente de proyectos - AsistnteComex
Validación de - Escrito. • Contrato. Hitos de compras. contratos de obra.
- Gestor de Compras
contratos. - Email.
- Gerente de Planta - Reunión.
Informe de Lider de - Gerente de Ventas - Escrito. • Pruebas FAT. Hitos de pruebas FAT
- Equipo del Proyecto
- Email. • Pruebas de
Pruebas Calidad - Gerente del Proyecto y Comisionamiento.
- Informe. Comisionamiento.
- Llamadas.
- Patrocinador - Reunión.
- Escrito. Se hace un
Informe de • Informe de
Lider HSE - Gerente de proyecto. - Email. documento por cada
Seguridad seguridad.
- Informe. semana realizado
- Ingeniero de - Escrito.
Expediente de Gerente del envasado. - Email. • Documentación de
todos los Hito de expediente.
proyecto. Proyecto - Ingeniero EIC - Informe.
componentes.
- Patrocinador • Informe de
Actualizaciones - Gerencias y áreas actualización
Gerente del - Equipo del Proyecto - Email En cada etapa del
de documentos implicadas en la • Cronograma y/o
Proyecto - Gerencias implicadas - Informe proyecto
del proyecto actualización presupuesto
actualizado
Conflictos /Expectativas
- Gerencias y áreas
Notificación del Gerencia relacionadas - Email En el momento que
- Gerente de Proyecto • Detalle de conflicto
Conflicto implicada - Informe ocurre
- Patrocinador • Detalles del

Reporte de Gerente de - E mail Cada vez que se
conflicto y análisis
Conflicto Proyecto - Informe suscita
• Soluciones
- Patrocinador
Registro de Equipo de - Gerente de Proyecto Culminada la solución
- E mail • Listado de conflicto
Conflicto Proyecto de cada conflicto
- Patrocinador • Formato de
Solicitud de Gerencia solicitud de Hasta la ejecución del
- Gerente del Proyecto - Email
cambios con su
Cambios Implicada - Equipo del Proyecto - Escrito Proyecto
fundamento
adjunto
Anexo 35
PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS

versión 3.0
METODOLOGÍA
Proceso Descripción Entrada Herramientas/Técnicas Descripción / Salida Fuentes de

Información
Planificación de - Reuniones de - Plan para la - Juicio experto - Formato de Registro - PMBOK ® 5ta
la gestión de planificación y dirección del (Participación del de riesgos edición
Riesgos. análisis con la proyecto especialista Packing, - Plan de Gestión de
participación - Enunciado del instrumentación y riesgos
del grupo de alcance control, Gerente
proyecto - Registro de Técnico y GP)
interesados - Reuniones
- Factores ambientales
- APO
Identificación - Procesos para - Plan de Gestión de - Análisis FODA - Registro de Riesgos. - Equipo de dirección
de Riesgos. determinar los Riesgos del proyecto.
- Tormenta de ideas
riesgos que - Plan de Gestión del - Interesados clave
pueden afectar Costo - Análisis de supuestos
y la - Plan de Gestión del - Juicio Experto
identificación Cronograma
de sus - Plan de Gestión de
características. Calidad
- Plan de Gestión de
RRHH
- Línea base del
alcance
- Estimación de costos
de actividad
- Estimación de
duración de
actividad
- Registro de
interesados
- Documentos del
proyectos
- Factores ambientales
- APO
Análisis - Priorización de - Plan de Gestión del - Evaluación de - Actualización del - Equipo de dirección
Cualitativo y riesgos en base Riesgo probabilidad e impacto. Registro de Riesgos. del proyecto.
Cuantitativo. a un análisis de - Línea base del - Matriz de probabilidad e - Interesados clave
probabilidad de alcance Impacto.
ocurrencia e - Registro de Riesgos - Juicio de Expertos
impacto - Factores ambientales (Participación del
- APO especialista Packing,
instrumentación y
control, Gerente
Técnico y GP.
Planificación de - Proceso para - Plan de Gestión de - Estrategias de - Plan de dirección de - Equipo de dirección
las respuestas desarrollar Riesgos Respuestas para proyectos actualizado del proyecto.
antes los acciones, para - Registro de Riesgos Contingencias. - Registro de riesgos - Interesados clave
riesgos. mejorar las - Estrategias para riesgos actualizado
oportunidades negativos y positivos.
y reducir - Juicio de expertos
amenazas que (Participación del
puedan dañar especialista Packing,
el proyecto instrumentación y
control, Gerente
Técnico y GP).
Monitoreo y - Proceso para - Plan de dirección de - Auditorías de Riesgos. - Actualización del - Equipo de dirección
control. implementar proyectos. - Medición del Registro de Riesgos. del proyecto.
los planes de - Informes de desempeñotécnico. - Actualización al Plan - Interesados clave.
respuesta, desempeño. - Listas de chequeo del proyecto.
seguimiento y (observación directa) - Solicitudes de
monitoreo de - Reuniones sobre el cambio.
los riesgos e estado del proyecto
identificación - Análisis de reserva de
de nuevos contingencia
riesgos.
ROLES Y RESPONSABILIDADES
RESPONSABLES DE LOS PROCESOS
Líder: Gerente de Proyecto Rol: Definir , Evaluar y hacer seguimiento a todos los riesgos del proyecto
Equipo:Gestor de Compras – Asistente Comex –Supervisor de Seguridad– Ingeniero EIC – Ingeniero Envasado –
Ingeniero de Procesos –Gerente de Construcción – Supervisor de Calidad
PRESUPUESTO
• El presupuesto se calculará en función de la clasificación de los riesgos: Alto, Medio y Bajo.

• Todos los riesgos considerados como altos formarán parte del costo directo del proyecto (línea base del
proyecto).
• Los riesgos medios y bajos identificados, formarán pate de la reserva de contingencia de riesgos.
CALENDARIO
Proceso Ejecución inicial Actividades Periodicidad
Identificación de Riesgos. - Inicio del proyecto – Etapa de - Reuniones para identificación - Semanal (Reunión de
planificación. de riesgos. seguimiento)
Análisis Cualitativo. - Inicio del proyecto – Etapa de - Reuniones de análisis - Semanal (Reunión de
planificación. seguimiento)
Análisis Cualitativo. - Inicio del proyecto – Etapa de - Reuniones de análisis - Semanal (Reunión de
planificación. seguimiento)
Planificación de las respuestas antes - Inicio del proyecto – Etapa de - Reuniones de planificación y - Semanal (Reunión de
los riesgos. planificación. análisis seguimiento)
Monitoreo y Control - Durante todo el proyecto. - Reuniones de seguimiento y - Quincenal
control
CATEGORÍAS DE RIESGO
RBS del
Proyecto
De la De la Gestión
Técnico Externos
Organización del Proyecto
Dependencias Estimación de
Requerimientos Proveedores
del Proyecto Costos
Nueva
Regulaciones Recursos Planificación
tecnología
Complejidad Mercado Financiamento Control
Desempeño y Desastres
Priorización Comunicación
confiabilidad Naturales
Recursos
Calidad
Humanos
DEFINICIONES DE PROBABILIDAD E IMPACTO DE LOS RIESGOS:
A continuación se muestra la matriz de probabilidad e impacto y las condiciones definidas para las escalas de Impacto sobre los objetivos principales del
proyecto.
Condiciones Definidas para Escalas de Impacto de un Riesgo sobre los Principales Objetivos del Proyecto
0.05 0.1 0.15 0.2 0.5
Objetivo del Proyecto
Muy Bajo Bajo Moderado Alto Muy Alto
Plazo se
Plazo se extiende Plazo se extiende 9 y Plazo se extiende Plazo se extiende
Terminar el Proyecto en 18 meses extiende entre
menos de 5 días 15días de 15 y 30 días más de 30 días.
6 y 9 días
Costo (No exceder la línea base del Exceder hasta USD Exceder hasta Exceder hasta USD 110 Exceder hasta USD Exceder más de
costo en más de USD 3.6 MM) 20 000 USD 40 000 000 200 000 USD 200 000
Calidad: No presentar error en Presentar 2% a 5% Presentar 6 % a Presentar de 9% a 20% Presentar de 20% a Presentar más de
pruebas (0.00 errores) de errores 9% de errores de errores 40% de errores 40% de errores
Cumplir con el 100% de los Cumplir entre el Cumplir entre el 94% y Cumplir entre el Cumplir con
Cumplir con el 99%
entregables 99% y 94% 89% 89% y 84% menos del 84%
MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO:
A continuación se muestra la matriz de probabilidad e impacto y las condiciones definidas para las escalas de Impacto sobre los objetivos
principales del proyecto.
Probabilidad Amenazas Oportunidades

0.9 0.05 0.09 0.14 0.19 0.47 0.47 0.19 0.14 0.09 0.05
0.8 0.04 0.08 0.12 0.16 0.40 0.40 0.16 0.12 0.08 0.04
0.7 0.04 0.07 0.11 0.14 0.35 0.35 0.14 0.11 0.07 0.04
0.6 0.03 0.06 0.09 0.12 0.30 0.30 0.12 0.09 0.06 0.03
0.5 0.03 0.05 0.08 0.1 0.25 0.25 0.10 0.08 0.05 0.03
0.2 0.01 0.02 0.03 0.04 0.10 0.10 0.04 0.03 0.02 0.01
0.15 0.01 0.02 0.02 0.03 0.08 0.08 0.03 0.02 0.015 0.01
0.1 0.01 0.01 0.02 0.02 0.05 0.05 0.02 0.02 0.01 0.01
0.05 0.00 0.01 0.01 0.01 0.03 0.03 0.01 0.01 0.005 0.00
Impacto 0.05 0.1 0.15 0.2 0.5 0.5 0.2 0.15 0.1 0.05
Impacto (escala de relación) sobre un objetivo (por ejemplo, costo, tiempo, alcance o calidad) Cada riesgo es
clasificado de acuerdo con su probabilidad de ocurrencia y el impacto sobre un objetivo en caso de que ocurra.
Los umbrales de la organización para riesgos bajo, moderados o altos se muestran en la matriz y determinan si
el riesgo es calificado como alto, moderado o bajo para ese objetivo.
Leyenda:
• Verde: Riesgos Bajos
• Amarillo: Riesgos Medios
• Rojos: Riesgos Altos
Anexo 36
RBS DEL PROYECTO
RBS del Proyecto
De la De la Gestión del
Técnico Externos
Organización Proyecto
Dependencias Estimación de
Requerimientos Proveedores
del Proyecto Costos
Nueva
Regulaciones Recursos Planificación
tecnología
Complejidad Mercado Financiamento Control
Desempeño y Desastres
Priorización Comunicación
confiabilidad Naturales
Recursos
Calidad
Humanos
Anexo 37
REGISTRO DE RIESGOS
PROYECTO Diseño e Implementación de un Nueva Línea de Envasado
Equipo de
PREPARADO Proyectos Fecha 15/01/2015
Gerente de
REVISADO Proyectos Fecha 16/01/2015
Gerente de
APROBADO Proyectos Fecha 19/01/2015
REVISION B Fecha 19/01/2015
Falta de compromiso de los colaboradores durante la
RIESGO IDENTIFICADO 01
ejecución del proyecto
Debido a la falta de compromiso y motivación, los usuarios pueden mostrar

DESCRIPCIÓN
poco compromiso cuando se realicen los procedimientos.
AFECTA Negativamente
CAUSA Ineficiente selección de Recursos humanos
RIESGO IDENTIFICADO 02 Cambio de prioridad en los proyectos de la organización
Debido a la inadecuada distribución de recursos, el proyecto cambie de
DESCRIPCIÓN
prioridad para la organización.
Ineficiente gestión de proyectos

CAUSA
RIESGO IDENTIFICADO 03 Pérdida de personal clave
DESCRIPCIÓN Alta rotación de personal en la organización
CAUSA Ineficiente plan de retención del personal
RIESGO IDENTIFICADO 04 El contratista incumpla con el equipamiento de tableros
Debido a que el contratista incumpla con el equipamiento se genere un

DESCRIPCIÓN
atraso en la programación de entregas.
CAUSA Inadecuada administración de contratos
RIESGO IDENTIFICADO 05 Falta de proveedores confiables
Debido a la complejidad de la maquinaria para la línea de envasado, no se

DESCRIPCIÓN
tienen muchos proveedores confiables.
Ineficiencia en la busqueda de buenos proveedores por parte del área
CAUSA logística.
RIESGO IDENTIFICADO 06 Ejecución de Trabajos no programados
Por falta de una buena ejecución de la ingeniería de detalle se deban realizar

DESCRIPCIÓN
trabajos no programados.
CAUSA Ineficiencia en la ejecución de la ingeniería de detalle
RIESGO IDENTIFICADO 07 Recortes presupuestarios
Debido a una caida en las ventas el proyecto tenga un recorte en el

DESCRIPCIÓN
presupuesto.
CAUSA Mala predicción en la proyección de ventas.
RIESGO IDENTIFICADO 08 Cambios en el proyecto por falta de detalle técnico
DESCRIPCIÓN Se generan cambios en el proyecto por falta de detalle técnico
CAUSA Ineficiencia en la ingeniería de detalle del proyecto.
RIESGO IDENTIFICADO 09 Supuestos no validos
Se han considerado supuesto no válidos al momento de la planificación del

DESCRIPCIÓN
proyecto.
Ineficiencia en la elaboración del plan de Proyecto ( supuestos no acordes al
CAUSA
proyecto).
RIESGO IDENTIFICADO 10 Crisis económica
DESCRIPCIÓN Una crisis económica en el País impida el correcto desarrollo del proyecto.
CAUSA Mal pronóstico
RIESGO IDENTIFICADO 11 Accidentes laborales
Por falta de un plan de HSE, se generen accidentes que puedan paralizar el

DESCRIPCIÓN
proyecto.
CAUSA Ineficiencia en la elaboración del plan de HSE
RIESGO IDENTIFICADO 12 Desastres naturales
Un evento de la naturaleza ( como terremotos y/o tsunamis) afecten el

DESCRIPCIÓN
correcto desarrollo del proyecto
CAUSA Un evento extraordinario que afecta el proyecto.
RIESGO IDENTIFICADO 13 Falta de espacio en almacén.
Debido al deficiente espacio de almacén, no se puedan almacenar toda la

DESCRIPCIÓN
maquinaria
Almacén pequeño para maquinarías de esa índole

CAUSA
RIESGO IDENTIFICADO 14 Corte de energía por mantenimiento de Edelnor
Al existir un corte de energía por mantenimiento de Edelnor, no se puedan

DESCRIPCIÓN
realizar las pruebas de la maquinaria.
CAUSA Falta de coordinación con entidades que afecten el proyecto
Poca disponibilidad del área de producción para
programar actividades del proyecto
Debido a la negativa o poca disponibilidad del área de producción para
DESCRIPCIÓN programar actividades del proyecto, no se pueda cumplir con el cronograma
establecido.
CAUSA Poca disponibilidad del área de producción
Identificación de nuevos interesados en el desarrollo
del proyecto
No se tomaron en consideración algunos interesados del proyecto, por lo que
DESCRIPCIÓN
la comunicación no fue fluida dentro del proyecto.
CAUSA Ineficiente elaboración de interesados del proyecto
RIESGO IDENTIFICADO 17 Demoras en la Importación de maquinas
Incumplimiento en la entrega de las fechas programadas dentro del

DESCRIPCIÓN
calendario de Logística
CAUSA Retrasos del proveedor - Mala coordinación - Deficiente monitoreo
Demora en el levantamiento de observaciones de
INDECI por parte del Área de Operaciones
El área de Operaciones no acabe a tiempo las observaciones de INDECI y esto
DESCRIPCIÓN podría generar no obtener el Certificado de Defensa Civil impidiendo la
operatividad e inicio del proyecto.
Retrasos en el levantamiento de observaciones - Problemas económicos -
CAUSA desconocimiento - poco interés de los responsables
Incumpliento de fechas establecidas con el Sponsor
Debido a un retraso en el proyecto no se puedan cumplir con las fechas

DESCRIPCIÓN
establecidas para la entrega del proyecto.
Ineficiente elaboración del plan de Tiempo del proyecto / Se generaron
CAUSA muchas variaciones en el proyecto.
RIESGO IDENTIFICADO 20 Especificaciones ténicas poco precisas
El área de logística y Técnica no generen especificaciones técnicas precisas,

DESCRIPCIÓN
con lo cual el proceso de licitación demore más de lo debido.
Ineficiente desarrollo de la ingeniería de detalle y de los requerimientos
CAUSA
contractuales.
RIESGO IDENTIFICADO 21 Mal traslado de las maquinarias y se generen daños.
Debido a un mal traslado de las maquinarias, se generen daños, desperfectos

DESCRIPCIÓN
o faltantes de partes en algunos equipos.
El área de seguimiento y control presenta informes con información poco real
CAUSA sobre el avance actual del proyecto
RIESGO IDENTIFICADO 22 Perdida de información vital del proyecto
Debido a la alta rotación del personal, mucha información importante del

DESCRIPCIÓN
proyecto se pierda.
Deficiencias para la retención del personal.

CAUSA
RIESGO IDENTIFICADO 23 Ruptura de tuberías existentes
Debido a una mala ejecución de las obras civiles, se pueda romper alguna
DESCRIPCIÓN
tubería que impida continuar con el proyecto.
CAUSA Ineficiencia del contratista civil para ejecutar los trabajos.
RIESGO IDENTIFICADO 24 Emisión de polvo que afecte a los vecinos
DESCRIPCIÓN Debido a los trabajos civiles se genere mucho polvo que afecte a los vecinos.
CAUSA Ineficiencte plan de HSE.
RIESGO IDENTIFICADO 25 Incendio en la planta
DESCRIPCIÓN Debido a una falla electrica se genere un incendio en la planta.
CAUSA Ineficiente plan de HSE.
Falta de personal de operaciones para inicio de
arranque de línea
Debido a la falta de personal de operaciones para inicio de arranque de línea,
DESCRIPCIÓN
se pueden retrasar la entrega del proyecto.
Ineficiencia de Recursos Humanos y falta de coordinación entre la gerencia de
CAUSA Planta y Proyectos
Manejo inadecuado de las herramientas de
administración de proyecto
Debido a falta de capacitaciones, no se pueda manejar adecuadamente las
DESCRIPCIÓN
herramientas de administración del proyecto.
CAUSA Deficiencias en las capacitaciones al personal.
Registro de Riesgos
Equipo de
PREPARADO Proyectos Fecha 15/01/2015
Gerente de
REVISADO Proyectos Fecha 16/01/2015
Gerente de
APROBADO Proyectos Fecha 19/01/2015
Las nuevas políticas de la empresa podrían agilizar el proceso
de aprobaciones
Las nuevas políticas de la empresa podrían agilizar el proceso de aprobaciones y
DESCRIPCIÓN por consiguiente eliminar los "cuello de botella" que normalmente se generan en
esta etapa.
AFECTA Positivo
CAUSA Implementación de nuevas políticas
RIESGO IDENTIFICADO 02 Capacitaciones para incrementar la productividad
Se realiza una capacitación a toda el área de Operaciones de CLOROX para
DESCRIPCIÓN
aumentar la productividad.
AFECTA Positivamente
Capacitaciones para aumentar la productividad

CAUSA
Implementación de un Document Controller mejorar el
control de la documentación del proyecto
Implementación de un Document Controller para tener un mejor control de la
DESCRIPCIÓN
documentación del proyecto.
CAUSA Mejora en el control de la documentación
Anexo 38
REGISTRO DE RIESGOS
PREPARADO Equipo de Proyectos Fecha 15/01/2015
REVISADO Gerente de Proyectos Fecha 16/01/2015
APROBADO Gerente de Proyectos Fecha 19/01/2015
RIESGO IDENTIFICADO 01 Falta de compromiso de los colaboradores durante la ejecución del proyecto
Debido a la falta de compromiso y motivación, los usuarios pueden mostrar poco compromiso cuando se
DESCRIPCIÓN
realicen los procedimientos.
PROBABILIDAD 0.3 IMPACTO 0.2 PRIORIDAD ( Probabilidad x 0.06

impacto)
DESCRIPCIÓN Debido a la inadecuada distribución de recursos, el proyecto cambie de prioridad para la organización.
CAUSA Ineficiente gestión de proyectos

impacto)

impacto)
Debido a que el contratista incumpla con el equipamiento se genere un atraso en la programación de

DESCRIPCIÓN
entregas.

impacto)
Debido a la complejidad de la maquinaria para la línea de envasado, no se tienen muchos proveedores

DESCRIPCIÓN
confiables.
CAUSA Ineficiencia en la busqueda de buenos proveedores por parte del área logística.

impacto)
DESCRIPCIÓN Por falta de una buena ejecución de la ingeniería de detalle se deban realizar trabajos no programados.

impacto)
DESCRIPCIÓN Debido a una caida en las ventas el proyecto tenga un recorte en el presupuesto.

impacto)

impacto)
DESCRIPCIÓN Se han considerado supuesto no válidos al momento de la planificación del proyecto.
CAUSA Ineficiencia en la elaboración del plan de Proyecto ( supuestos no acordes al proyecto).

impacto)

impacto)
DESCRIPCIÓN Por falta de un plan de HSE, se generen accidentes que puedan paralizar el proyecto.

impacto)
DESCRIPCIÓN Un evento de la naturaleza ( como terremotos y/o tsunamis) afecten el correcto desarrollo del proyecto

impacto)
DESCRIPCIÓN Debido al deficiente espacio de almacén, no se puedan almacenar toda la maquinaria
Almacén pequeño para maquinarías de esa índole

CAUSA

impacto)
Al existir un corte de energía por mantenimiento de Edelnor, no se puedan realizar las pruebas de la
DESCRIPCIÓN
maquinaria.

impacto)
RIESGO IDENTIFICADO 15 Poca disponibilidad del área de producción para programar actividades del proyecto
Debido a la negativa o poca disponibilidad del área de producción para programar actividades del proyecto,
DESCRIPCIÓN
no se pueda cumplir con el cronograma establecido.
impacto)
RIESGO IDENTIFICADO 16 Identificación de nuevos interesados en el desarrollo del proyecto
No se tomaron en consideración algunos interesados del proyecto, por lo que la comunicación no fue fluida
DESCRIPCIÓN
dentro del proyecto.

impacto)
DESCRIPCIÓN Incumplimiento en la entrega de las fechas programadas dentro del calendario de Logística

impacto)
RIESGO IDENTIFICADO 18 Demora en el levantamiento de observaciones de INDECI por parte del Área de Operaciones
El área de Operaciones no acabe a tiempo las observaciones de INDECI y esto podría generar no obtener el
DESCRIPCIÓN
Certificado de Defensa Civil impidiendo la operatividad e inicio del proyecto.
Retrasos en el levantamiento de observaciones - Problemas económicos - desconocimiento - poco interés
CAUSA de los responsables

impacto)
Incumpliento de fechas establecidas con el Sponsor
Debido a un retraso en el proyecto no se puedan cumplir con las fechas establecidas para la entrega del
DESCRIPCIÓN
proyecto.
Ineficiente elaboración del plan de Tiempo del proyecto / Se generaron muchas variaciones en el proyecto.
CAUSA

impacto)
El área de logística y Técnica no generen especificaciones técnicas precisas, con lo cual el proceso de
DESCRIPCIÓN
licitación demore más de lo debido.
CAUSA Ineficiente desarrollo de la ingeniería de detalle y de los requerimientos contractuales.

impacto)
Debido a un mal traslado de las maquinarias, se generen daños, desperfectos o faltantes de partes en
DESCRIPCIÓN
algunos equipos.
El área de seguimiento y control presenta informes con información poco real sobre el avance actual del
CAUSA proyecto

impacto)
DESCRIPCIÓN Debido a la alta rotación del personal, mucha información importante del proyecto se pierda.
Deficiencias para la retención del personal.

CAUSA
impacto)
Debido a una mala ejecución de las obras civiles, se pueda romper alguna tubería que impida continuar con
DESCRIPCIÓN
el proyecto.

impacto)

impacto)

impacto)
RIESGO IDENTIFICADO 26 Falta de personal de operaciones para inicio de arranque de línea
Debido a la falta de personal de operaciones para inicio de arranque de línea, se pueden retrasar la entrega
DESCRIPCIÓN
del proyecto.
CAUSA Ineficiencia de Recursos Humanos y falta de coordinación entre la gerencia de Planta y Proyectos

impacto)
RIESGO IDENTIFICADO 27 Manejo inadecuado de las herramientas de administración de proyecto
Debido a falta de capacitaciones, no se pueda manejar adecuadamente las herramientas de administración

DESCRIPCIÓN
del proyecto.

impacto)
Registro de Riesgos
Equipo de
Fecha
PREPARADO Proyectos 15/01/2015
Gerente de
Fecha
REVISADO Proyectos 16/01/2015
Gerente de
Fecha
APROBADO Proyectos 19/01/2015
Las nuevas políticas de la empresa podrían agilizar el proceso de aprobaciones
Las nuevas políticas de la empresa podrían agilizar el proceso de aprobaciones y por consiguiente eliminar los
DESCRIPCIÓN
"cuello de botella" que normalmente se generan en esta etapa.
AFECTA Positivo
PROBABILIDAD 0.2 IMPACTO 0.7 0.14

PRIORIDAD ( Probabilidad x impacto)
DESCRIPCIÓN Se realiza una capacitación a toda el área de Operaciones de CLOROX para aumentar la productividad.
CAUSA Capacitaciones para aumentar la productividad

RIESGO IDENTIFICADO 03 Implementación de un Document Controller mejorar el control de la documentación del proyecto
DESCRIPCIÓN Implementación de un Document Controller para tener un mejor control de la documentación del proyecto.

Anexo 39
REGISTRO DE RIESGOS
PROYECTO Diseño e implementación de Nueva Línea de Envasado
PREPARADO Equipo de Proyecto Fecha 15/01/2015
RIESGO IDENTIFICADO 01 Falta de compromiso de los colaboradores durante la ejecución del proyecto
Debido a la falta de compromiso y motivación, los usuarios pueden mostrar poco compromiso cuando se realicen
DESCRIPCIÓN
los procedimientos.

impacto)
ESTRATEGIA - RESPONSABLE COSTO
ACCIONES A TOMAR -
RIESGO RESIDUAL -
RIESGO SECUNDARIO -
PLAN PARA RIESGO SEC -
DESCRIPCIÓN Debido a la inadecuada distribución de recursos, el proyecto cambie de prioridad para la organización.
CAUSA Ineficiente gestión de proyectos

impacto)
ESTRATEGIA - RESPONSABLE Gerente General COSTO
ACCIONES A TOMAR -
RIESGO RESIDUAL -
RIESGO SECUNDARIO -

impacto)
ESTRATEGIA Mitigar RESPONSABLE Gerente de Proyecto COSTO 2300
ACCIONES A TOMAR Tener un plan de retención de personal

RIESGO RESIDUAL Costos muy altos para la retención de personal
RIESGO SECUNDARIO -
DESCRIPCIÓN Debido a que el contratista incumpla con el equipamiento se genere un atraso en la programación de entregas.

impacto)
ACCIONES A TOMAR Definir en el contrato una cláusula de penalidad por el no cumplimiento de la fecha de entrega.
RIESGO RESIDUAL -
RIESGO SECUNDARIO El contratista no tenga la capacidad fianciera para el cumplimiento con el contrato.
PLAN PARA RIESGO SEC Tener proveedores de back up.
DESCRIPCIÓN Debido a la complejidad de la maquinaria para la línea de envasado, no se tienen muchos proveedores confiables.
CAUSA Ineficiencia en la busqueda de buenos proveedores por parte del área logística.

impacto)
ESTRATEGIA Mitigar RESPONSABLE Comprador COSTO 12500
ACCIONES A TOMAR Colocar a un comprador que esté 100% abocado al proyecto.

RIESGO RESIDUAL -
RIESGO SECUNDARIO Otros proyectos desatendidos, porque se coloca un recurso de manera permanente.
PLAN PARA RIESGO SEC Contratación de nuevos recursos para la organización.
DESCRIPCIÓN Por falta de una buena ejecución de la ingeniería de detalle se deban realizar trabajos no programados.

impacto)
ESTRATEGIA Mitigar RESPONSABLE Gerente Técnico COSTO 5600
ACCIONES A TOMAR Contratar una consultoría que pueda revisar el proyecto

RIESGO RESIDUAL La consultora no cumpla con las fechas establecidas para la revisión de la ingeniería de detalle.
RIESGO SECUNDARIO -
DESCRIPCIÓN Debido a una caida en las ventas el proyecto tenga un recorte en el presupuesto.

impacto)
ACCIONES A TOMAR -
RIESGO RESIDUAL -
RIESGO SECUNDARIO -

impacto)
ESTRATEGIA Mitigar RESPONSABLE Gerente Técnico COSTO 5900
ACCIONES A TOMAR Contratar una consultoría que pueda revisar el proyecto

RIESGO RESIDUAL La consultora no cumpla con las fechas establecidas para la revisión de la ingeniería de detalle.
RIESGO SECUNDARIO -
RIESGO IDENTIFICADO 09 Supuestos no validos
DESCRIPCIÓN Se han considerado supuesto no válidos al momento de la planificación del proyecto.
CAUSA Ineficiencia en la elaboración del plan de Proyecto ( supuestos no acordes al proyecto).

impacto)
ESTRATEGIA - RESPONSABLE Gerente de Proyecto COSTO
ACCIONES A TOMAR -
RIESGO RESIDUAL -
RIESGO SECUNDARIO -

impacto)
ACCIONES A TOMAR -
RIESGO RESIDUAL -
RIESGO SECUNDARIO -
DESCRIPCIÓN Por falta de un plan de HSE, se generen accidentes que puedan paralizar el proyecto.

impacto)
ESTRATEGIA Mitigar RESPONSABLE Gerente de HSE COSTO 2800
ACCIONES A TOMAR Contratar una consultoría que revise los planes de HSE
RIESGO RESIDUAL La consultora no cumpla con las fechas establecidas para la revisión del plan de HSE.
RIESGO SECUNDARIO -
DESCRIPCIÓN Un evento de la naturaleza ( como terremotos y/o tsunamis) afecten el correcto desarrollo del proyecto

impacto)
ACCIONES A TOMAR -
RIESGO RESIDUAL -
RIESGO SECUNDARIO -
DESCRIPCIÓN Debido al deficiente espacio de almacén, no se puedan almacenar toda la maquinaria
CAUSA Almacén pequeño para maquinarías de esa índole

impacto)
ESTRATEGIA Mitigar RESPONSABLE Comprador COSTO 4600
ACCIONES A TOMAR Alquilar almacenes externos, implica gastos aprox. S/850.00 diarios
RIESGO RESIDUAL No se encuentren almacenes disponibles
RIESGO SECUNDARIO La maquinaria se malogre o pierda por mala manipulación en el almacén.
PLAN PARA RIESGO SEC Embalar de manera adecuada todas las maquinarias.

DESCRIPCIÓN Al existir un corte de energía por mantenimiento de Edelnor, no se puedan realizar las pruebas de la maquinaria.

impacto)
ESTRATEGIA Mitigar RESPONSABLE Gerente de Proyecto COSTO
ACCIONES A TOMAR Coordinar con Edelnor a fin de evitar cortes de energía al momento de realizar las pruebas.
RIESGO RESIDUAL Edelnor no comunique de un corte de energía que impida efectuar pruebas.
RIESGO SECUNDARIO -
RIESGO IDENTIFICADO 15 Poca disponibilidad del área de producción para programar actividades del proyecto
Debido a la negativa o poca disponibilidad del área de producción para programar actividades del proyecto, no se
DESCRIPCIÓN
pueda cumplir con el cronograma establecido.

impacto)
ACCIONES A TOMAR -
RIESGO RESIDUAL -
RIESGO SECUNDARIO -
RIESGO IDENTIFICADO 16 Identificación de nuevos interesados en el desarrollo del proyecto
No se tomaron en consideración algunos interesados del proyecto, por lo que la comunicación no fue fluida dentro
DESCRIPCIÓN
del proyecto.

impacto)
ACCIONES A TOMAR -
RIESGO RESIDUAL -
RIESGO SECUNDARIO -
DESCRIPCIÓN Incumplimiento en la entrega de las fechas programadas dentro del calendario de Logística

impacto)
ESTRATEGIA Mitigar RESPONSABLE Administrador de Contrato COSTO 14000
ACCIONES A TOMAR Coordinar reuniones e informes de seguimiento de cada importación

RIESGO RESIDUAL Pagos adicionales por la demora en el desaduanaje
RIESGO SECUNDARIO -
PLAN PARA RIESGO SEC Alquiler de equipos Similares Locales
RIESGO IDENTIFICADO 18 Demora en el levantamiento de observaciones de INDECI por parte del Área de Operaciones
El área de Operaciones no acabe a tiempo las observaciones de INDECI y esto podría generar no obtener el
DESCRIPCIÓN
Certificado de Defensa Civil impidiendo la operatividad e inicio del proyecto.
Retrasos en el levantamiento de observaciones - Problemas económicos - desconocimiento - poco interés de los
CAUSA responsables

impacto)
ACCIONES A TOMAR -
RIESGO RESIDUAL -
RIESGO SECUNDARIO -
PLAN DE CONTINGENCIA -
RIESGO IDENTIFICADO 19 Incumpliento de fechas establecidas con el Sponsor
DESCRIPCIÓN Debido a un retraso en el proyecto no se puedan cumplir con las fechas establecidas para la entrega del proyecto.
CAUSA
Ineficiente elaboración del plan de Tiempo del proyecto / Se generaron muchas variaciones en el proyecto.

impacto)
ACCIONES A TOMAR -
RIESGO RESIDUAL -
RIESGO SECUNDARIO -
El área de logística y Técnica no generen especificaciones técnicas precisas, con lo cual el proceso de licitación
DESCRIPCIÓN
demore más de lo debido.
CAUSA Ineficiente desarrollo de la ingeniería de detalle y de los requerimientos contractuales.

impacto)
ESTRATEGIA RESPONSABLE Gerente de Proyecto COSTO
ACCIONES A TOMAR
RIESGO RESIDUAL
RIESGO SECUNDARIO -
Debido a un mal traslado de las maquinarias, se generen daños, desperfectos o faltantes de partes en algunos
DESCRIPCIÓN
equipos.
CAUSA El área de seguimiento y control presenta informes con información poco real sobre el avance actual del proyecto

impacto)
ACCIONES A TOMAR Es necesario contar con Seguro
RIESGO RESIDUAL El seguro se demore en activarse y se generen más retrasos.

RIESGO SECUNDARIO La maquinaria se pierda o presente daños que genereren retraso en la entrega de equipos
PLAN DE CONTINGENCIA Contratar a una empresa de logística especializada
DESCRIPCIÓN Debido a la alta rotación del personal, mucha información importante del proyecto se pierda.
CAUSA Deficiencias para la retención del personal.

impacto)
ACCIONES A TOMAR -
RIESGO RESIDUAL -
RIESGO SECUNDARIO -
Debido a una mala ejecución de las obras civiles, se pueda romper alguna tubería que impida continuar con el
DESCRIPCIÓN
proyecto.

impacto)
ESTRATEGIA - RESPONSABLE Gerente Técnico COSTO
ACCIONES A TOMAR -
RIESGO RESIDUAL -
RIESGO SECUNDARIO -

impacto)
ESTRATEGIA - RESPONSABLE Gerente de HSE COSTO 2100
ACCIONES A TOMAR -
RIESGO RESIDUAL -
RIESGO SECUNDARIO
PLAN DE CONTINGENCIA

impacto)
ESTRATEGIA - RESPONSABLE Gerente de HSE COSTO
ACCIONES A TOMAR -
RIESGO RESIDUAL -
RIESGO SECUNDARIO -
RIESGO IDENTIFICADO 26 Falta de personal de operaciones para inicio de arranque de línea
Debido a la falta de personal de operaciones para inicio de arranque de línea, se pueden retrasar la entrega del
DESCRIPCIÓN
proyecto.
CAUSA Ineficiencia de Recursos Humanos y falta de coordinación entre la gerencia de Planta y Proyectos

impacto)
ESTRATEGIA - RESPONSABLE Líder de Recursos Humanos COSTO
ACCIONES A TOMAR -
RIESGO RESIDUAL -
RIESGO SECUNDARIO -
RIESGO IDENTIFICADO 27 Manejo inadecuado de las herramientas de administración de proyecto
Debido a falta de capacitaciones, no se pueda manejar adecuadamente las herramientas de administración del
DESCRIPCIÓN
proyecto.

impacto)

ACCIONES A TOMAR -
RIESGO RESIDUAL -
RIESGO SECUNDARIO -
Costo Riesgos identificados = 47,900.00

Monto total para Reserva de Contingencia = 47,900.00
Registro de Riesgos
PROYECTO Diseño e implementación de Nueva Línea de Envasado
PREPARADO Equipo de Proyectos Fecha 15/01/2015
RIESGO IDENTIFICADO 01 Las nuevas políticas de la empresa podrían agilizar el proceso de aprobaciones
Las nuevas políticas de la empresa podrían agilizar el proceso de aprobaciones y por

DESCRIPCIÓN
consiguiente eliminar los "cuello de botella" que normalmente se generan en esta etapa.
AFECTA Positivo

impacto)
ESTRATEGIA Explotar RESPONSABLE Gerente General COSTO
ACCIONES A TOMAR -
RIESGO RESIDUAL -
RIESGO SECUNDARIO -
0 -
Se realiza una capacitación a toda el área de Operaciones de CLOROX para aumentar la

DESCRIPCIÓN
productividad.
CAUSA Capacitaciones para aumentar la productividad
PROBABILIDAD 0.4 0 0.3 PRIORIDAD ( Probabilidad x 0.12

impacto)
ESTRATEGIA Explotar RESPONSABLE Gerente de Proyecto COSTO
ACCIONES A TOMAR Realizar la capacitación 2 veces durante el transcurso del proyecto

RIESGO RESIDUAL -
RIESGO SECUNDARIO -
Implementación de un Document Controller mejorar el control de la
documentación del proyecto
Implementación de un Document Controller para tener un mejor control de la documentación
DESCRIPCIÓN
del proyecto.
PRIORIDAD ( Probabilidad x
impacto)
ESTRATEGIA Aceptar RESPONSABLE Gerente de Proyecto COSTO
ACCIONES A TOMAR -
RIESGO RESIDUAL -
RIESGO SECUNDARIO -
REGISTRO DE RIESGOS
PROYECTO Diseño e implementación de una Nueva Línea de Envasado
PREPARADO Equipo de Proyectos FECHA 15/01/2015
REVISADO Gerente de Proyectos FECHA 16/01/2015
APROBADO Gerente de Proyectos FECHA 19/01/2015
REVISION B FECHA 19/01/2015
Impacto Probabilidad Prioridad
N° RBS Riesgo Identificado Descripción del riesgo Estrategia Acciones a Tomar
IMP PRB IMP x PRB
Cambios en el proyecto por falta de detalle Se generan cambios en el proyecto por falta de detalle
8 Técnico 0.5 0.5 0.25 Mitigar Contratar una consultoría que pueda revisar el proyecto
técnico técnico
De la Debido al deficiente espacio de almacén, no se puedan Alquilar almacenes externos, implica gastos aprox.
13 Falta de espacio en almacén. 0.55 0.4 0.22 Mitigar
organización almacenar toda la maquinaria S/850.00 diarios
De la
3 Pérdida de personal clave Alta rotación de personal en la organización 0.35 0.6 0.21 Mitigar Tener un plan de retención de personal
organización
El contratista incumpla con el equipamiento Debido a que el contratista incumpla con el equipamiento Definir en el contrato una cláusula de penalidad por el no
4 Externo 0.35 0.6 0.21 Mitigar
de tableros se genere un atraso en la programación de entregas. cumplimiento de la fecha de entrega.
Por falta de un plan de HSE, se generen accidentes que

11 Técnico Accidentes laborales 0.3 0.7 0.21 Mitigar Contratar una consultoría que revise los planes de HSE
puedan paralizar el proyecto.
Debido a un mal traslado de las maquinarias, se generen
Mal traslado de las maquinarias y se
21 Externo daños, desperfectos o faltantes de partes en algunos 0.45 0.45 0.20 Mitigar Es necesario contar con Seguro
generen daños.
equipos.
Debido a la complejidad de la maquinaria para la línea de Colocar a un comprador que esté 100% abocado al
5 Externo Falta de proveedores confiables 0.5 0.4 0.20 Mitigar
envasado, no se tienen muchos proveedores confiables. proyecto.
Por falta de una buena ejecución de la ingeniería de

6 Técnico Ejecución de Trabajos no programados 0.4 0.5 0.20 Mitigar Contratar una consultoría que pueda revisar el proyecto
detalle se deban realizar trabajos no programados.
Al existir un corte de energía por mantenimiento de

Corte de energía por mantenimiento de Coordinar con Edelnor a fin de evitar cortes de energía al
14 Externo Edelnor, no se puedan realizar las pruebas de la 0.4 0.5 0.20 Mitigar
Edelnor momento de realizar las pruebas.
maquinaria.
Incumplimiento en la entrega de las fechas programadas Coordinar reuniones e informes de seguimiento de cada
17 Externo Demoras en la Importación de maquinas 0.4 0.5 0.20 Mitigar
dentro del calendario de Logística importación
Un evento de la naturaleza ( como terremotos y/o

12 Externo Desastres naturales 0.2 0.9 0.18 -
tsunamis) afecten el correcto desarrollo del proyecto
De la Debido a una caida en las ventas el proyecto tenga un

7 Recortes presupuestarios 0.2 0.6 0.12 -
organización recorte en el presupuesto.
De la Gestión Se han considerado supuesto no válidos al momento de la

9 Supuestos no validos 0.3 0.4 0.12 - -
de Proyecto planificación del proyecto.
No se tomaron en consideración algunos interesados del

De la Gestión Identificación de nuevos interesados en el
16 proyecto, por lo que la comunicación no fue fluida dentro 0.3 0.4 0.12 - -
de Proyecto desarrollo del proyecto
del proyecto.
De la Debido a la alta rotación del personal, mucha información
22 Perdida de información vital del proyecto 0.3 0.4 0.12 - -
organización importante del proyecto se pierda.
Debido a los trabajos civiles se genere mucho polvo que
24 Técnico Emisión de polvo que afecte a los vecinos 0.4 0.3 0.12 - -
afecte a los vecinos.
Debido a una mala ejecución de las obras civiles, se pueda
23 Técnico Ruptura de tuberías existentes romper alguna tubería que impida continuar con el 0.3 0.35 0.11 - -
proyecto.
De la Cambio de prioridad en los proyectos de la Debido a la inadecuada distribución de recursos, el
2 0.2 0.5 0.1 -
organización organización proyecto cambie de prioridad para la organización.
Debido a la negativa o poca disponibilidad del área de

Poca disponibilidad del área de producción
15 Técnico producción para programar actividades del proyecto, no 0.3 0.3 0.09 - -
para programar actividades del proyecto
se pueda cumplir con el cronograma establecido.
De la Gestión Incumpliento de fechas establecidas con el Debido a un retraso en el proyecto no se puedan cumplir
19 0.3 0.3 0.09 - -
de Proyecto Sponsor con las fechas establecidas para la entrega del proyecto.
Debido a falta de capacitaciones, no se pueda manejar
De la Gestión Manejo inadecuado de las herramientas de
27 adecuadamente las herramientas de administración del 0.3 0.3 0.09 - -
de Proyecto administración de proyecto
proyecto.
Debido a la falta de personal de operaciones para inicio
De la Falta de personal de operaciones para inicio
26 de arranque de línea, se pueden retrasar la entrega del 0.2 0.4 0.08 - -
organización de arranque de línea
proyecto.
Debido a la falta de compromiso y motivación, los
De la Falta de compromiso de los colaboradores
1 usuarios pueden mostrar poco compromiso cuando se 0.3 0.2 0.06 - -
organización durante la ejecución del proyecto
Una crisis económica en el País impida el correcto
10 Externo Crisis económica 0.1 0.6 0.06 -
desarrollo del proyecto.
El área de Operaciones no acabe a tiempo las
Demora en el levantamiento de
observaciones de INDECI y esto podría generar no
18 Externo observaciones de INDECI por parte del Área 0.2 0.3 0.06 - -
obtener el Certificado de Defensa Civil impidiendo la
de Operaciones
operatividad e inicio del proyecto.
El área de logística y Técnica no generen especificaciones
20 Técnico Especificaciones ténicas poco precisas técnicas precisas, con lo cual el proceso de licitación 0.2 0.3 0.06 - -
demore más de lo debido.
Debido a una falla electrica se genere un incendio en la
25 Técnico Incendio en la planta 0.1 0.6 0.06 - -
planta.
Anexo 40
IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS – TORMENTA DE IDEAS

Versión 3.0
PROYECTO Diseño e Implementación de una nueva Línea de Envasado
FACILITADO POR: Andy Bevan FECHA 12 05 2015
PARTICIPANTES Todos los interesados
LUGAR: Oficina Principal
Probabilidad Tipo de
Grado de ¿Identifica
Riesgo Identificado de Acciones propuestas riesgo
Impacto do por?
Ocurrencia
Debido a que el contratista
incumpla con el equipamiento Definir en el contrato una cláusula de
Ingeniero
de tableros, se genere un Bajo Alto penalidad por el no cumplimiento de Negativo
de EIC.
atraso en la programación de la fecha de entrega.
entregas.
Debido a la falta de Plantear el tema en una reunión. GP Negativo
compromiso y motivación, los
usuarios pueden mostrar poco Bajo Medio Recomendar manejar un programa de
compromiso cuando se GP Negativo
incentivos para el equipo del cliente.
Al realizar una deficiente Buscar dar un mensaje junto al
planificación, podría verse Gerente
modificada la asignación de los Bajo Medio de Proyecto del Cliente y el Sponsor, GP Negativo
recursos por parte de los sobre la importancia y prioridad que
Gerentes y el sponsor. tiene el proyecto.
Comprometer al Gerente de Proyecto
Por una inadecuada para hacer un seguimiento constante Gerente
Negativo
planificación, al momento de y dedicado en las etapas de de Planta
tener las aprobaciones, éstas Medio Bajo aprobación.
podrían retrasarse y generar Informar al Gerente de Proyecto lo
Gerente
demoras. importante que es asegurar el Negativo
de Planta
compromiso de los aprobadores.
Al faltar un involucrado a una
reunión puede perderse Trabajar con el Gerente de Proyecto
información importante y al Medio Medio para asegurar el compromiso de todo GP Negativo
mismo tiempo, generar en el el equipo.
futuro retrabajos y reprocesos
Al realizar la matriz de
interesados, no se Pedir una reunión con todos el Juicio
consideraron posibles experto de la empresa para evitar que
Medio Medio GP Negativo
interesados, puede traer algunos interesados clave no sean
consigo una mala planificación considerados.
y desarrollo de proyecto.
Debido a la alta rotación del
equipo, las personas que se Pedir al Gerente de Proyectos que
integran no tienen el seconsidere un plan de motivación Jefe de
KnowHow del proyecto y Bajo Medio para asegura en lo posible la Recursos
pueden tener errores o permanencia del equipo durante todo Humanos
problemas al momento de el proyecto.
desarrollar el proyecto.
Las nuevas políticas de la
empresa podrían agilizar el
proceso de aprobaciones y por
Gerente
consiguiente eliminar los Medio Alto Positivo
General
"cuello de botella" que
normalmente se generan en
esta etapa.
Debido a las demoras en la
Coordinar Reuniones semanales e
Importación de máquinasno se Asistente
Medio Alto informes de seguimiento de las Negativo
cumpla con la entrega dentro comex
importaciones.
de las fechas establecidas.
Debido a la demora en el Transferir el riesgo a una empresa
levantamiento de consultora para que realice Gerente
Bajo Alto Negativo
observaciones de INDECI por inspecciones anticipadas que de HSE
parte del Área de Operaciones permitan adelantar trabajos
Debido a la negativa o poca
disponibilidad del área de
Estimar un calendario con holgura,
producción para programar Gerente
Medio Medio coordinación constante con Negativo
actividades del proyecto, no se de planta
producción.
pueda cumplir con el
cronograma establecido.
*Es necesario contar con Seguro
Debido a un mal traslado de las
*Entregas con tiempo anticipados
maquinarias, se generen Asistente
Bajo Medio (Holgura en entregas) Negativo
daños, desperfectos o faltantes Comex
*Contratar empresas especializadas
de partes en algunos equipos.
para la logística.
Debido a la falta de personal Reuniones con Gerencia de Planta
de operaciones para inicio de para el armado de nuevos equipos de Jefe de
arranque de línea, se pueden Bajo Medio trabajo antes de inicio de obras. Recursos Negativo
retrasar la entrega del Humanos
proyecto.
Debido al desconocimiento en Gerente
Capacitación Operacional
el uso de nueva tecnología se de
Bajo Medio (Operadores) Capacitación técnica ( Negativo
pueden generar demoras en el producció
Mantenimiento)
arranque de la nueva línea n
Debido al deficiente espacio de

Alquilar almacenes externos, implica Comprado
almacén, no se puedan Bajo Bajo Negativo
gastos aprox. S/850.00 diarios r
almacenar toda la maquinaria
Al existir un corte de energía

Coordinar con Edelnor a fin de evitar
por mantenimiento de Edelnor, Gerente
Bajo Medio cortes de energía al momento de Negativo
no se puedan realizar las de Planta
realizar las pruebas.
pruebas de la maquinaria.
Debido a la existencia de Coordinar con el Gerente de
Negativo
nuevos proyectos, se cambie la Bajo Medio Proyectos, para que haga seguimiento GP
prioridad para la ejecución. constante.
Se realiza una capacitación a

toda el área de Operaciones de Realizar la capacitación 2 veces
Medio Medio GP Positivo
CLOROX para aumentar la durante el transcurso del proyecto
productividad.
Implementación de un
DocumentController para tener Considerar el documentController
Medio Medio GP Positivo
un mejor control de la dentro del Plan de RRHH
documentación del proyecto.
Debido a la falta de una buena
ejecución de la ingeniería de Contratar una consultoría que pueda Gerente
Medio Bajo Negativo
detalle se deban realizar revisar el proyecto técnico
trabajos no programados.
Debido a una caída en las Gerente

ventas el proyecto tenga un Bajo Alto de Negativo
recorte en el presupuesto. Finanzas
Debido a problemas técnicos

Contratar una consultoría que pueda
generan cambios en el Medio Medio GP Negativo
revisar el proyecto
proyecto.
Debido a una crisis económica Gerente

en el País se impide el correcto Medio Medio de Negativo
desarrollo del proyecto. Finanzas
Por falta de un plan de HSE, se

Contratar una consultoría que revise Gerente
generen accidentes que Bajo Alto Negativo
los planes de HSE de HSE
puedan paralizar el proyecto.
Por un evento de la naturaleza

(como terremotos y/o
Bajo Alto GP Negativo
tsunamis) afecten el correcto
desarrollo del proyecto
Debido a un retraso en el
Realizar fast tracking o crushing a fin
proyecto no se puedan cumplir
Medio Medio de cumplir con las fechas establecidas GP Negativo
con las fechas establecidas
en el proyecto.
para la entrega del proyecto.
Anexo 41
IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS
– CATEGORIZACIÓN DE LOS RIESGOS EN EL PROYECTO-RBS-
versión 2.0
NOTA: Enumere todos los riesgos identificados del proyecto dentro de cada categoría. Conserve esta información para
su referencia a través del proceso de la gerencia de riesgo:
Riesgos técnicos, de calidad o de rendimiento

(Por ejemplo confianza en tecnología no probada o compleja, metas poco realistas del funcionamiento, cambios de la
tecnología utilizada o de los estándares de la industria durante el proyecto.)
1. Requerimientos complejos que conlleven a realizar demasiados desarrollos, lo

que causaría probables retrasos en la ingeniería de detalle.
2. No contar con controladores de alta tecnología el cual es cambiante rápidamente
en el tiempo.
3. Tecnología muy compleja que dificulte la adecuada manipulación de la máquina.
Riesgos en la gerencia de proyectos

(Por ejemplo: una asignación insuficiente del tiempo y/o de los recursos, calidad inadecuada del plan del proyecto,
uso deficiente de las disciplinas de la gerencia de proyecto).
1. Asignación insuficiente de los recursos para el área Técnica.

2. Posibilidad de contar con juicio de expertos en el momento oportuno.
3. Limitadas acciones de monitoreo y control del equipo de proyecto.
4. Contingencias por cambios de políticas de gestión.
5. Contingencias por cambios de normas administrativas.
Riesgos organizacionales
(Por ejemplo costo, tiempo y los objetivos del alcance son internamente inconsistentes, la carencia de una
priorización de proyectos, la insuficiencia o la interrupción del financiamiento y conflictos del recurso con otros
proyectos en la organización.)
1. Disponibilidad de fondos para la ejecución del proyecto.

2. Deficiente programación de actividades en cronograma
3. Inadecuadapriorización de proyectos
4. Conflictosinternos en la organización
Riesgos externos
(Por ejemplo cambios en leyes o ambiente regulador, formas de trabajo, cambio de prioridades del dueño, riesgo del
país, el clima, etc. Los riesgos por desastres naturales tales como terremotos, inundaciones, y manifestaciones
requieren generalmente acciones de la recuperación de desastres más que la gerencia de riesgo.)
1. Crisis económica del País

2. Cambio en las políticas de gobierno.
3. Creación de algún impuesto que afecte directamente al proyecto
4. Cambio en la priorización del proyecto.
5. Huelgas, paros nacionales que afecte el proyecto y al equipo.
6. Desastres naturales
Anexo 42
IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS – ANÁLISIS FODA

versión 3.0
FACILITADO POR: Área de Proyectos
PARTICIPANTES : Equipo de proyecto
Fortalezas:(¿Qué fortalezas potenciales existen acerca del proyecto, el equipo de proyecto, el patrocinador, la estructura
de organización, el cliente, el cronograma del proyecto, el presupuesto de proyecto, el producto del proyecto, etc.?)
(1) Existen experiencia en trabajos similares de implementación de nuevas líneas de

envasado. Se han realizado la implementación de 2 líneas de envasado en el Perú.
(2) Las políticas de trabajo que tiene CLOROX son muy sólidas.
(3) Existe una gran receptividad del proyecto por parte de CLOROX, respecto a la inversión
y mejora continua.
(4) Cuenta con una plataforma integral de soluciones para todas las áreas del negocio.
(5) Grato ambiente de Trabajo.
(6) Recurso humano disponible.
Debilidades:(¿Qué debilidades potenciales existen acerca del proyecto, el equipo de proyecto, el patrocinador, la
estructura de organización, el cliente, el cronograma del proyecto, el presupuesto de proyecto, el producto del proyecto, el
etc.?)
1. El tiempo dedicado al proyecto por parte de los integrantes del equipo de proyecto
no es integral, por lo que muchas reuniones de coordinación no se pueden realizar en
el momento programado.
2. Para los fines del proyecto se cuenta con una reserva de contingencia y gestión
limitado.
3. La operatividad de la producción no puede parar por la El ejecución del proyecto.
4. La empresa prioriza la producción.
Oportunidades:(¿Qué oportunidades potenciales existen acerca del proyecto, los requerimientos del proyecto, los
requerimientos del producto, el cronograma del proyecto, los recursos, la calidad, etc.?)
(1) El desarrollo y crecimiento de país, el índice Riesgo - País no es muy variante, lo cual alienta
las inversiones privadas.
(2) Mayor valor a la optimización de los procesos.
(3) Empresa en expansión.
(4) Amplia línea de carrera.
Amenazas:(¿Qué potenciales amenazas existen acerca del proyecto, los requerimientos del proyecto, los requerimientos
del producto, el cronograma del proyecto, los recursos, la calidad, etc.?)
(1) Personal altamente capacitado pueda ser captado por otras empresas.
(2) Desastresnaturales.
(3) Carencia de insumos para elaboración de la lejía (ejemplo: Hipoclorito de Sodio).
(4) Incumplimiento del contrato de parte de las empresas contratistas.
Anexo 43
MATRIZ DE INTERESADOS
Interesados Estado Actual/Inicial Estado Deseado
Nivel de Nivel de
Participación Participación
N° Nombre Cargo Organización Correo Electrónico Poder Interés Influencia Impacto Poder Interés Influencia Impacto
Andy Bevan Clorox Internacional Patrocinador abevan@clorox.com

1 10 10 10 10 P 10 10 10 10 P
Julio Medina Clorox Perú Gerente de Proyecto jmedina@clorox.com

2 9 10 10 10 L 10 10 10 10 L
Juan Antonio Pérez Clorox Perú Gerente Comercial jperez@clorox.com

3 7 10 9 9 P 7 10 5 5 P
María Rivera Clorox Perú Gerente de Asuntos Corporativos mrivera@clorox.com

4 4 6 9 8 P 4 9 3 9 P
Alfredo Sánchez Clorox Perú Supervisor de Planta asanchez@clorox.com

5 6 8 6 6 R 6 8 4 4 P
Manolo Reyna Clorox Perú Jefe de HSE mreyna@clorox.com

6 7 7 7 7 R 7 7 7 7 P
Daniel Sifuentes Clorox Perú Gestor de Compras dsifuentes@clorox.com

7 7 7 10 10 I 7 8 8 8 P
Juan Correa Clorox Perú Gerente de Planeamiento jcorrea@clorox.com

8 6 6 7 8 I 6 7 7 6 P
Alvaro Castillo Clorox Perú Gerente de Finanzas acastillo@clorox.com

9 9 9 9 9 R 9 9 8 8 P
Marco Pinto Clorox Perú Gerente de Construcción mpinto@clorox.com

10 7 8 7 8 P 7 8 5 5 P
Alberto Díaz Clorox Perú Gerente de Planta adiaz@clorox.com

11 6 6 7 7 R 6 7 4 4 P
Gregorio Mansilla Clorox Perú Gerente de Ventas gmansilla@clorox.com

12 4 10 5 5 P 4 10 5 5 P
Sergio Salgado Clorox Perú Gerente de Marketing ssalgado@clorox.com

13 4 8 4 4 P 4 8 4 4 P
Julio Crown Clorox Perú Gerente RRHH jcrown@clorox.com

14 7 5 4 4 I 7 8 6 6 P
Luis Pereyra Clorox Perú Abogado lpereyra@clorox.com

15 8 7 9 9 R 8 9 7 7 P
Ricardo Gómez Clorox Perú Jefe de Calidad rgomez@clorox.com

16 9 8 8 8 R 9 8 6 6 P
Gonzalo Triveño Clorox Perú Supervisor de HSE gtriveno@clorox.com
17 6 6 6 6 R 6 6 6 6 P
Luis Benavides Clorox Perú Ingeniero de Envasado lbenavides@clorox.com

18 5 6 4 4 N 5 6 4 4 P
Miguel Marín Clorox Perú Ingeniero EIC mmarin@clorox.com

19 3 7 2 2 N 3 7 2 2 P
Carlos Bufaico Clorox Perú Jefe de Facturación y Pagos cbufaico@clorox.com

20 6 6 2 2 I 6 6 2 2 I
Miguel Cornejo Clorox Perú Jefe de Mantenimiento mcornejo@clorox.com

21 4 6 4 4 N 4 6 4 4 P
Ana Utrilla Clorox Perú Supervisor de Calidad autrilla@clorox.com

22 5 7 4 4 P 5 7 4 4 P
Mercedes Claros Clorox Perú Asistente COMEX mclaros@clorox.com

23 3 5 3 8 R 3 5 3 8 P
Operadores Clorox Perú Operadores de las líneas existentes

24 1 6 1 1 I 1 6 1 1 I
Empresa Contratista
25 2 7 6 8 P 2 7 6 8 P
Instituto Nacional de defensa
Civil INDECI
26 3 3 6 6 N 3 3 6 6 I
Proveedor de tolvas de
alimentación
27 4 6 5 8 P 4 6 5 8 P
Proveedor de maquina
posicionadora
28 4 6 5 8 P 4 6 5 8 P
Proveedor de máquina
etiquetadora
29 4 6 5 8 P 4 6 5 8 P
llenadora
30 4 6 5 8 P 4 6 5 8 P
tapadora
31 4 6 5 8 P 4 6 5 8 P
envolvedora
32 4 6 5 8 P 4 6 5 8 P
Proveedor de robot paletizador
33 4 6 5 8 P 4 6 5 8 P
Empresas Vecinas: TRC S.A.C.,
Albo S.A.
34 1 1 1 1 R 1 1 1 1 I
Agente de Aduanas
35 1 1 1 1 R 1 1 1 1 I
Anexo 44
PLAN DE GESTION DE INTERESADOS
Código:Versión 1.0
REVISIÓN DESCRIPCIÓN REALIZADA POR FECHA

1.0 Versión Original

1. Registro de interesados
Los interesados serán identificados haciendo uso de la información en el acta de

constitución del proyecto, los documentos de adquisición, los factores ambientales de
la empresa como son los procesos, estructura y cultura de LA EMPRESA, el área de
recursos humanos, la base de datos y los activos de los proceso de la organización.Es
importante efectuar el análisis de interesados haciendo uso del juicio de expertos y las
reuniones con el equipo del proyecto.
El registro de interesados es elaborado en la etapa deinicio del proyecto y requiere ser
revisado en los procesos de cada etapa además de ser actualizado según la necesidad.
2. Nivel de Compromiso de los interesados
El nivel de participación de los interesados puede ser:

a. Indiferente: No conoce el proyecto ni sus potenciales impactos.
b. Resistente: Conoce el proyecto, sus potenciales impactos pero se resiste al
cambio.
c. Neutral: Conoce el proyecto, sus potenciales impactos pero se mantiene al
margen.
d. Promotor: Conoce el proyecto, sus potenciales impactos y apoya el cambio.
e. Líder: Conoce el proyecto, sus potenciales impactos y está comprometido con el
éxito del proyecto.
Cada interesado es evaluado además en su grado de poder, interés, influencia e

impacto para identificar su estado inicial oactual en el proyecto y también se define el
estado deseado en que se le requiere para alcanzar el éxito del proyecto.
Se espera que los estados “actual” y “deseado”sean iguales o mejores. De no ser así, se
tomarán acciones para lograr el estado óptimo a través de la gestión de comunicación y
otras gestiones relacionadas:
• Construcción de confianza
• Resolución de conflictos
• Escucha activa
• Lecciones aprendidas de proyectos anteriores
3. Método para identificar las interrelaciones de los interesados
Los identificados y la interrelación entre estos será identificado mediante reuniones

con el equipo de trabajo, juicio de expertos y referencias a proyectos pasados similares,
todo lo cual se verá reflejado en el análisis efectuado en la matriz de interesados.
4. Método para la elaboración de la necesidad de información de los interesados
Para poder determinar la prioridad en la comunicación de los interesados se empleará

el plan de gestión de las comunicaciones, indicándose además el nivel de detalle, el
método de distribución y el contenidode la misma.
Cabe resaltar que el registro de interesados brindará información para idear la manera
de involucrar y comprometer a los interesados al reflejar las necesidades y
expectativas, así como el requisito y el criterio de aceptación.
5. Forma y frecuencia en que la información será entregada a los interesados
Se emplearán tanto métodos formales como informales de comunicación según la

necesidad hallada en base al análisis efectuado. Estos pueden ser correos electrónicos,
mensajería instantánea, conversaciones telefónicas, reuniones, informes y otros
documentos escritos. Este método, sumado a la frecuencia de comunicación dependerá
del el cargo y relevancia de cada interesado.
El plan de comunicaciones será el documento de apoyo para dichos fines.
6. Método para actualizar el plan a lo largo de la duración del proyecto
Las actualizaciones se efectuarán en cada etapa del proyecto.

Cada actualización será considerada como una nueva versión que deberá ser registrada
en la sección de “Actualizaciones”, indicándose además quién llevó a cabo dicha
modificación y el motivo de ésta.
Anexo 45
REGISTRO DE INTERESADOS
versión 1.0
PROYECTO Diseño e Implementación de la Nueva Línea de Envasado
PREPARADO POR: Marco Pinto FECHA
REVISADO POR: Julio Medina FECHA
APROBADO POR: Andy Bevan FECHA
Clase de
Influencia
Nombres y Información de Interesado
N° Organización Cargo Necesidad o Expectativa Requisito Criterio de Aceptación
Apellidos contacto (Del Proyecto o I P E S C
Usuario)
Gerente Patrocinador
Mínima variación entre Obtener una variación de
Clorox Internacional de abevan@clorox. Cumplimiento del
01 Andy Bevan F/A F/A F/A F/A F/A el flujo de caja flujo de caja menor al 10% en
Internacional Inversiones com presupuesto y flujo de caja
proyectado y el real. los reportes mensuales
(Patrocinador)
Gerente del Cumplimiento del alcance, Mínima variación del
Entregables aceptados y
Proyecto costo, tiempo y calidad alcance, costo, tiempo y
Gerente de jmedina@clorox cierre final del proyecto con
02 Julio Medina Clorox Perú establecidos en la línea F/A F/A F/A F/A F/A calidad establecidos en
Proyecto .com acta de entrega firmada por
base del proyecto. la línea base del
el usuario.
proyecto.
Usuario Cumplimiento del proyecto
en el plazo establecido para Cierre del proyecto e inicio
jperez@clorox.c Cumplimiento del
03 Juan Antonio Pérez Clorox Perú Gerente Comercial iniciar la producción F/R F/R F/R de la producción en el
om tiempo establecido
cumplir con la venta tiempo establecido.
proyectada.
Usuario Comunicación adecuada a Comunicación de la
Gerente de Cumplimiento de la
mrivera@clorox los interesados información del proyecto al
04 María Rivera Clorox Perú Asuntos F/A F/A F/A F/A F/A matriz de
.com 100% de los interesados
Corporativos comunicaciones
claves
Usuario Cumplimiento del No afectar al Cumplimiento del
Supervisor de asanchez@cloro cronograma y mínima cumplimiento de la cronograma del proyecto
05 Alfredo Sánchez Clorox Perú F/A F/A F/A F/A
Planta x.com interrupción de las producción solicitada por Impacto en la eficiencia de la
operaciones en planta planeamiento producción menor a 2%
Usuario Cumplimiento de las Cumplimiento de las Todo el personal que ingrese
mreyna@clorox.
06 Manolo Reyna Clorox Perú Jefe de HSE normas y estándares de F/R F/R F/R F/R exigencias respecto a la a planta debe contar con el
com
seguridad y salud seguridad y salud SCTR.
ocupacional ocupacional Cumplimiento al 100% de la
Cero accidentes inducción en seguridad
exigida por Clorox para todo
personal que ingresa a
planta.
Contar con supervisores de
seguridad debidamente
certificados.
Cero accidentes.
Equipo del Selección de proveedores
Inexistencia de
Proyecto adecuados sin exceder
Entrega del SOW de modificaciones posteriores al
costo presupuestado
dsifuentes@clor acuerdo al cronograma SOW recibido.
07 Daniel Sifuentes Clorox Perú Gestor de Compras dentro del tiempo F/A F/A F/A F/A
ox.com para no afectar los 100% de OC con al menos 03
proyectado.
procesos de licitación cotizaciones.
Cumplir con las políticas de
compras.
Usuario Capacidad de producción de Entrega de la
Entrega de información con
Gerente de jcorrea@clorox. la nueva línea. información requerida
08 Juan Correa Clorox Perú F/A una anticipación no menor a
Planeamiento com Fecha de inicio de por parte de Gerente del
tres meses.
producción. Proyecto
Usuario Los presupuestos iniciales Obtener una variación de
Gerente de acastillo@clorox Cumplimiento del flujo
09 Alvaro Castillo Clorox Perú no deberían ser superados F/A F/A F/R flujo de caja menor al 10% en
Finanzas .com de caja del proyecto
al finalizar el proyecto los reportes mensuales
Usuario Variación máxima del 5% en
el avance del proyecto por
parte de la empresa
Cumplimiento del
Gerente de contratista.
mpinto@clorox. Cumplimiento con el trabajo según
10 Marco Pinto Clorox Perú Construcció F/A F/A F/A F/A F/A Cumplimiento de acciones
com cronograma del proyecto. cronograma por parte
n correctivas por parte del
del contratista.
proveedor para las
desviaciones en el
cronograma.
Usuario Velocidad de producción
Efectiva implementación de
Líder Cumplimiento de la =400 bpm
la nueva línea de envasado
fecha de arranque de la Impacto en la eficiencia de la
adiaz@clorox.co Cumplimiento del
11 Alberto Díaz Clorox Perú Gerente de Planta F/A F/A F/A línea de envasado. producción menor a 2%
m cronograma y mínima
Cumplimiento de las Variación no mayor al 2% del
interrupción de las
velocidades de máquina tiempo total para la
operaciones en planta
ejecución del proyecto.
Usuario Nueva capacidad
Cumplimiento de la Variación no mayor al 2% del
gmansilla@clor productiva esté de acuerdo
12 Gregorio Mansilla Clorox Perú Gerente de Ventas F/A F/A fecha de arranque de la tiempo total para la
ox.com con las proyecciones de
línea de envasado ejecución del proyecto.
venta
Usuario Cumplimiento con los Cumplimiento del 100% de
Gerente de ssalgado@cloro Cumplir con los
13 Sergio Salgado Clorox Perú estándares de calidad del F/A los protocolos de calidad del
Marketing x.com estándares del producto.
producto producto.
Usuario Mínimo impacto en el
ambiente laboral. Todos los trabajos que
jcrown@clorox. No afectar el ambiente Comunicación oportuna afecten el clima laboral sean
14 Julio Crown Clorox Perú Gerente RRHH F/R F/R
com laboral y adecuada de los comunicados y coordinados
trabajos que afecten el previamente.
ambiente laboral.
Equipo del Aviso oportuno de los
Inexistencia de acuerdos
Proyecto Cumplimiento de las conflictos y problemas
fuera de los contratos que
condiciones del contrato con implicancia legal
lpereyra@clorox afecten negativamente al
15 Luis Pereyra Clorox Perú Asesor Legal por las partes. F/A El proyecto debe cumplir
.com proyecto.
Cumplimiento de las leyes y en todas sus etapas con
Cumplimiento de la legalidad
normas establecidas las leyes y normas
del proyecto al 100%
establecidas.
Usuario Cumplimiento con los Cumplimiento del 100% de
Jefe de Calidad rgomez@clorox. Cumplir con los
16 Ricardo Gómez Clorox Perú estándares de calidad del F/A F/A F/A los protocolos de calidad del
(Operación) com estándares del producto.
producto producto.
Equipo del Todo el personal que ingrese
Proyecto a planta debe contar con el
SCTR.
Cumplimiento al 100% de la
Cumplir con los estándares
Cumplimiento de las inducción en seguridad
Supervisor de HSE de seguridad y salud
gtriveno@clorox exigencias respecto a la exigida por Clorox para todo
17 Gonzalo Triveño Clorox Perú (proyecto) ocupacional establecidos F/A F/A F/A
.com seguridad y salud personal que ingresa a
para el proyecto por parte
ocupacional planta.
de los contratistas
Contar con supervisores de
seguridad debidamente
certificados.
Cerato accidentes.
Equipo del Que se refleje en el El contrato debe contener el
Cumplimiento de
Ingeniero de lbenavides@clor Proyecto contrato, los estándares 100% de los estándares
18 Luis Benavides Clorox Perú estándares técnicos en la F/A F/A F/A F/A F/A
Envasado ox.com técnicos indicados en el técnicos en el SOW
SOW Implementación de la línea
de envasados de acuerdo a
los estándares técnicos.
Equipo del El contrato debe contener el

Proyecto Que se refleje en el 100% de los estándares
Cumplimiento de
mmarin@clorox contrato, los estándares técnicos en el SOW
19 Miguel Marín Clorox Perú Ingeniero EIC estándares técnicos en la F/A F/A F/A F/A F/A
.com técnicos indicados en el Implementación de la línea
SOW de envasados de acuerdo a
los estándares técnicos.
Usuario No retener factura entregada
Jefe de Facturación cbufaico@cloro Respeta el cronograma de Entrega de facturas en el
20 Carlos Bufaico Clorox Perú F/A F/A F/A F/A por el proveedor por un
y Pagos x.com facturación tiempo establecido
plazo mayor a 3 días.
Usuario 100% de manuales de
Información de la nueva
Entrega de manuales , mantenimiento.
Jefe de mcornejo@clor línea de envasado para la
21 Miguel Cornejo Clorox Perú F/A F/A F/A F/A F/A listado de partes y 100% de planos electicos y
Mantenimiento ox.com elaboración del plan de
planos en español mecánicos.
mantenimiento.
100% de listado de partes
Equipo del Cumplimiento de las
Supervisor de Proyecto pruebas FAT Aplicación de las pruebas FAT
Asegurar el proceso de
Calidad autrilla@clorox. Cumplimiento de las para todas las maquinarias
22 Ana Utrilla Clorox Perú gestión de calidad del F/A F/A
(equipo del com pruebas de Cumplimiento del 100% de
proyecto
proyecto) comisionamiento los protocolos de calidad.
(proceso de llenado)
Equipo del Cumplimiento del Que las pruebas FAT estén
mclaros@clorox Conocimiento de las fechas
23 Mercedes Claros Clorox Perú Asistente COMEX Proyecto F/A F/A cronograma de las cumplidas en las fechas
.com de llegada de máquinas
pruebas FAT. establecidas.
Usuario No verse afectado por las Menor cantidad de Impacto en la eficiencia de la
Operadores de las C/
24 Operadores Clorox Perú paradas a las líneas paradas en las líneas producción menor a 2%
líneas existentes B
existentes existentes.
Externo Contar con el espacio Cumplimiento del 90% de
habilitado para las obras pagos como mínimo en la
Empresa según lo establecido en el Cumplimiento del fecha establecida.
25 F/A
Contratista contrato. cronograma de pagos. Retraso en el cronograma de
Pago de acuerdo a lo entrega de las maquinas al
establecido en el contrato. 100%.
Instituto Externo Toda la documentación e
Nacional de infraestructura requerida C/ Cumplimiento con la
26 Cero observaciones.
defensa Civil esté de acuerdo a la B normativa.
INDECI normativa de INDECI
Externo Pagos realizados en las F/A Cumplimiento de pagos. 90% de pagos en la fecha
fechas acordadas y que no establecida.
Proveedor de
exista retraso en la obra
27 tolvas de
que puedan alterar los
alimentación
plazos de entrega de las
maquinarias.
Proveedor de Externo Pagos realizados en las F/A Cumplimiento de pagos. 90% de pagos en la fecha
maquina fechas acordadas y que no establecida.
posicionadora exista retraso en la obra
28
maquinarias.
máquina fechas acordadas y que no establecida.
etiquetadora exista retraso en la obra
29
maquinarias.
llenadora exista retraso en la obra
30
maquinarias.
tapadora exista retraso en la obra
31
maquinarias.
envolvedora exista retraso en la obra
32
maquinarias.
33 robot fechas acordadas y que no establecida.
paletizador exista retraso en la obra
maquinarias.
Empresas Externo No ser afectado por el F/B No ser interrumpido en Cero interrupciones
34 Vecinas: TRC traslado de las maquinarias sus operaciones
S.A.C., Albo S.A. al interior de la Empresa
Externo Contar con documentación F/R Cumplimiento de Contar con la documentación
completa para el normativa de adunas y necesaria de aduana y el
Agente de
35 desaduanaje de equipos documentación pago de desaduanaje
Aduanas
completa por parte de
Clorox
Influencia I: Inicio; P: Planificación; E: Ejecución; S: Supervisión y Control; C: Cierre

F: Favorable; C: Contraria / A: Alta; R: Regular; B: Baja
Se debe colocar dos letras en una o más columnas de los grupos de proceso (Ej. F/A = Favorable Alta; C/R = Contraria Regular)
Anexo 46
ANÁLISIS HACER O COMPRAR
PROYECTO Diseño e Implementación de Nueva línea de Envasado
PREPARADO Julio Medina FECHA 06/02/2015
REVISADO Marco Pinto FECHA 10/02/2015
APROBADO Andy Bevan FECHA 12/02/2015
REVISION B FECHA 16/02/2015
Producto / Bien / Decisión Hacer / Tipo de
N° OBSERVACIONES
Servicio Comprar Contratación
1 Tolva de Alimentación Comprar Suma Alzada
Máquina
2 Comprar Suma Alzada
Posicionadora
3 Máquina Etiquitadora Comprar Suma Alzada
4 Máquina Llenadora Comprar Suma Alzada
5 Máquina Tapadora Comprar Suma Alzada
6 Máquina Envolvedora Comprar Suma Alzada
7 Robot Paletizador Comprar Suma Alzada
Sistemas de
transportadores
9 Sistema de Bombeo Comprar Suma Alzada
Obras de Electricidad -
Control e iluminación
11 Obras Civiles Comprar Suma Alzada
Clorox proporcionará la ingeniería básica y de detalle a los
12 Ingeniería Básica Hacer
contratistas
Clorox proporcionará la ingeniería básica y de detalle a los
13 Ingeniería de Detalle Hacer
contratistas
Anexo 47
ENUNCIADO DEL TRABAJO
versión 2.0
PROYECTO Diseño e Implementación Nueva Línea de Envasado
DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROYECTO

Información general y resumida sobre el proyecto (antecedentes, objetivos, etc.)
El proyecto consiste en desarrollar una nueva línea de envasado para LA EMPRESA. Por
este motivo se comprarán maquinarias especializadas a fin de implementar esta nueva
línea de envasado, entre las máquinas principales están la máquina llenadora, tapadora,
etiquetadora, robot paletizador, tolvas y envolvedora.
ALCANCE DEL PRODUCTO/BIEN/SERVICIO A ADQUIRIR
Características y funcionalidades del Producto/Bien/Servicio que se requiere
Robot Paletizador: Estación robótica de paletizado de packs de botellas para lejía y Poett
en los formatos de 345ml y 680ml.
Para esta máquina se tienen los siguientes requerimientos:
Tamaño Producto Botellas Botellas Packs/min N° de N° de Pack
de / min / Pack Packs / Capas / totales/Pale
Botella Capa Paleta
345 Poett 400 20 20 17 10 170
Lejía 400 20 20 17 10 170
680 Poett 220 12 19 21 6 147
Lejía 400 20 20 11 6 66
- Altura del Transportador: 1150 mm.

- Paneles de control táctil para operación.
- Pruebas FAT previas al envío de máquinas
- Servicio de Puesta en marcha.
- Manual de Operación
- Manual de Mantenimiento.
- Entrenamiento de Operadores y Técnicos por el periodo de una semana.
Lugar de Entrega: FOB (free onboard) Puerto Terraza- Barcelona/ España.
REQUISITOS DE TIEMPO Y PRECIO

Fechas o hitos importantes respecto al producto a adquirir y precio máximo ofertado.
- El tiempo que durará el servicio será de 4 meses.
- El precio máximo a aceptar es USD 201,925.00 ( no incluye IGV)
TERMINOS Y CONDICIONES
Términos de entrega, hitos de control, rol de seguimiento y control, control de pagos, mecanismos de control y
criterios de cierre.
- Terminos de entrega:
• La confirmación de las fechas de entrega de puesta en marcha, parten de la base
de la presentación de material de muestra 5 días después del otorgamiento del
pedido y del material de prueba unas 8 semanas antes del suministro.
• Al momento de la firma del contrato, LA EMPRESA envía los planos de botellas,
• LA EMPRESA enviará muestras para las pruebas FAT con 2 semanas de
anticipación.
• Se realizarán pruebas de recepción (FAT) en un intervalo de 1 a 8 horas.
• La operación es realizada por el personal de LA EMPRESA previa capacitación del
contratista.
• La puesta en marcha es cumplida cuando el producto está listo para la venta.
- Hitos de Control:
Entrega de muestras08/05/15
Ejecución de Pruebas FAT 24/08/15
Recepción de documentos de embarque26/08/15
Arribo al puerto del Callao 13/10/15
Llegada almacenes de LA EMPRESA 28/10/15
- Roles de seguimiento y Control:

• Gestor de Compras:
Administrador de Contratos
• Asistente COMEX:
Representante de importaciones y comercio exterior.
• Asesor Legal:
Asesor del Administrador de Contratos en temas legales.
• Gerente de Proyectos:
Aprobador de la Gestión de adquisiciones del Proyecto.
- Mecanismos de control y frecuencia:

Entrega de muestras: Documentos de confirmación de entrega de muestras.
Ejecución de Pruebas FAT: Protocolo aprobado entregado por el Contratista.
Recepción de documentos de embarque: Confirmación de Asistente COMEX.
Arribo al puerto del Callao: Confirmación de Asistente COMEX (Seguimiento del
embarque).
Llegada almacenes de LA EMPRESA: Coordinación del Gestor de Compras con proveedor
de entrega de maquinaria.
- Control de Pago:
50% Anticipo
20% Ejecución pruebas FAT
20% Con documentos de embarque
10% Aceptación del documento
- Criterios para cierre de adquisición:

Pruebas in situ de la maquinaria aprobadas al 100%.
Acta de entrega firmada.
Documentar toda la información sobre el contrato (incluido auditoría).
Cerrar variaciones y reclamos si se generaron.
Inicio de la garantía del equipo, según contrato.
DESGLOSE DE TRABAJO DEL PRODUCTO/BIEN/SERVICIO A ADQUIRIR

Entregables del producto/bien/servicio esperados
CRITERIO(s) DE
ENTREGABLE REQUISITO FECHA
ACEPTACIÓN
Cumplir con la prueba FAT
Robot Aprobar el 100% de
realizada en fábrica antes 24 08 15
Paletizador las pruebas FAT
de su envío a Perú
versión 1.0
PREPARADO POR: Analista de Adquisiciones FECHA 8 01 15
REVISADO POR: Líder de Adquisiciones FECHA 10 01 15
APROBADO POR: Gerente de Proyecto FECHA 12 01 15

Características y funcionalidades del Producto/Bien/Servicio que se requiere-
Maquina Etiquetadora: Estación etiquetadora de envases con etiquetas envolventes de

plástico o papel desde la bobina.
Requerimientos:
- Empalme automático entre bobinas de etiquetas.
- Manejo de bobinas de diámetro de 720mm
- Cantidad de Porta envases : 15 unidades
- Altura del Transportador: 1150 mm
- Sistema de engomado para etiquetas bilaminada y monocapa
- Sistema de etiquetado para botellas de HDPE para los tamaños de 345ml y 680ml.
- Velocidad de Etiquetado: 450 botellas por minuto.
- Paneles de control táctil para operación.
- Pruebas FAT previas al envío de máquinas
- Servicio de Puesta en marcha.
- Manual de Operación
- Manual de Mantenimiento.
- Entrenamiento de Operadores y Técnicos por el periodo de una semana.
Lugar de Entrega: FOB( free onboard)Puerto de carga Alemán/ Puerto del mar del Norte
- El precio máximo a aceptar es USD254,050.00 ( No incluye IGV)
- Los costos del transporte y del seguro no están asumidos dentro del suministro del
equipo.
- No aplica fianzas para este servicio.
- No incluye suministro eléctrico.
Términos de entrega, hitos de control, rol de seguimiento y control, control de pagos, mecanismos de control y criterios
de cierre.
• La confirmación de las fechas de entrega de puesta en marcha, parten de la base de
la presentación de material de muestra 5 días después del otorgamiento del pedido
y del material de prueba unas 8 semanas antes del suministro.
• LA EMPRESA enviarán muestras para las pruebas FAT con 2 semanas de
anticipación.
contratista.
- Hitos de Control:
Entrega de muestras 08/05/15
Ejecución de Pruebas FAT18/09/15
Llegada almacenes de LA EMPRESA24/11/15

• Asesor Legal:

Ejecución de Pruebas FAT: Protocolo aprobado entregado por el contratista.
embarque).
- Control de Pago:
50% Anticipo


CRITERIO(s) DE
ACEPTACIÓN
Cumplir con la prueba
Maquina Aprobar el 100% de las
FAT realizada en fábrica 18 09 15
etiquetadora pruebas FAT
antes de su envío a Perú
versión 1.0
EMPRESA. Por este motivo se comprarán maquinarias especializadas a fin de implementar
esta nueva línea de envasado, entre las máquinas principales están la máquina llenadora,
tapadora, etiquetadora, robot paletizador, tolvas y envolvedora.
Sistema de Bombeo: Trabajo que comprende el requerimiento para el área de proceso de
lejía y Poett de acuerdo a lo especificado en la ingeniería de detalle para la
implementación del sistema de Bombeo.
Estos trabajos contemplan lo siguiente:

‐ Suministro de todo el sistema de conducción (piping) en material pvc‐u, cedula 80, según
normas y especificaciones técnicas.
‐ Suministro de todo el sistema de conexiones (fitting) en material pvc‐u, cedula 80, según
normas y especificacionestécnicas.
‐ Suministro de todas las válvulas y elementos necesarios en material pvc‐u, según normas
y especificaciones
Técnicas.
‐ Suministro de instrumentos y/o accesorios para el control del ingreso de producto al
sistema de conducción.
‐ Suministro de todos los soportes que requiera el sistema de tuberías, estos contarán con
abrazaderas para sostenerlos tubos y fijaciones mecánicas o químicas para el medio donde
se anclarán.
‐ Todos los soportes estarán protegidos en su superficie con pintura indicada según el
medio que le rodea.
‐ Montaje de todo el sistema de conducción; colocación de anclajes según el tipo de
soporte; habilitado, preparación, armado y cementación de todo el sistema de tuberías.
‐ Montaje de los instrumentos necesarios para el control de la línea.
‐ Montaje de soporte para manifold de ingreso a la maquina llenadora.
‐ Empalme del manifold a la maquina llenadora según las especificaciones de ingeniería.
‐ Instalación de bomba para el retorno de producto desde el tanque de rebose de la
maquina llenadora.
‐ Instalación de tubería y conexiones entre el tanque de rebose y la bomba de retorno de
producto.
‐ Pintado de la tubería expuesta a la intemperie en la zona externa de la planta.
‐ Señalización del sistema de tuberías en puntos estratégicos para la indicación del
producto conducido.
‐ Pruebas hidrostáticas finales y revisión para todo el sistema de conducción montado.
- Suministro e instalación de bombas llenadora para los productos de Lejía y Poett.

-El tiempo que durará el servicio es de 5 meses
- El precio máximo a aceptar es USD283, 560.00 (No incluye IGV).
Términos de entrega, hitos de control, rol de seguimiento y control, control de pagos, mecanismos de
control y criterios de cierre.
• Manual de mantenimiento y operación.
• Prueba de funcionamiento de Bomba y Hidrostáticas validadas.
• Curva carga de bombeo, eficiencia y potencia.
• Realizar el armado de los componentes y equipos en presencia del personal de LA
EMPRESA.
- Hitos de Control:
Inicio de Obras 18/11/15
Maquina llenadora instalada06/01/16
Pruebas Hidrostáticas finales  15/03/16
Entrega de Planos Asbuilt 07/04/16

• Asesor Legal:
• Gerente de Construcción:
Supervisar el cumplimiento del calendario y los trabajos.

Inicio de obras: Al inicio de la obra para el trazo y replanteo.
Maquina llenadora instalada: Mediante reuniones semanales para verificar avance (
Reunión de obra)
Pruebas Hidrostáticas finales: Pruebas de funcionamiento de Bomba.
Entrega de Planos Asbuilt: Al finalizar la obra, como parte del cierre de la adquisición
- Control de Pago:
40% Anticipo
50% Según valorización (% de avance mensual).
10% Finalización física de todos los trabajos.

Inicio de la garantía por 1 año (Carta fianza de Calidad y Rendimiento).

CRITERIO(s) DE
ACEPTACIÓN
Cumplir con las
Aprobar el 100% de las
Sistema de Bombeo especificaciones 07 04 16
pruebas hidráulicas.
técnicas y de seguridad.
versión 1.0

Maquina Posicionadora: La máquina posicionadora de botella LP, con velocidad de
8.000~36.000 botellas/hora, son los productos indispensables concordantes de alta
velocidad de las máquinas de llenado. De la alimentación de las botellas desordenadas a la
organización de botellas y entregar hasta el túnel de transporte neumático de la máquina
de llenado, la Posicionadora de botella es capaces de satisfacer la demanda de producción
totalmente automático de las máquinas de llenado.
Principales características Técnicas

1. El posicionador de botella es un equipo diseñado y fabricado de forma independiente
mediante la integración de equipos de tecnología avanzada del extranjero y las
características y necesidades de la industria de bebidas nacionales.
2. Puede ajustar los modelos de botellas de acuerdo a las necesidades específicas de los
usuarios.
3. Fácil manejo, plena automatización y control de frecuencia de la velocidad por PLC, el
posicionador de botellas logra correr sincronizado con la línea de producción.
4. La salida de la botella es controlada por la correa síncrona y la rueda de estrella para
garantizar la salida constante de botellas, ninguna botella caída o apiñada.
5. El posicionador de botellas produce poco ruido y está equipado con el componente sin
aceite lubricante para prevenir la contaminación por hidrocarburos.
6. El sistema de lubricación de aceite y grasa utiliza lubricación con ubicación fija, plazo fijo
y la cantidad fijada para el posicionador botella.

- El precio máximo a aceptar es EUR 382,000.00 ( no incluye IGV)
de cierre.
anticipación.
contratista.
- Hitos de Control:
Recepción de documentos de embarque 27/08/15
Arribo al puerto del Callao.14/10/15

• Asesor Legal:

Ejecución de Pruebas FAT: Protocolo aprobado entregado por la empresa contratista.
embarque).
- Control de Pago:
50% Anticipo

CRITERIO(s) DE
ACEPTACIÓN
Maquina Aprobar el 100% de las
FAT realizada en fábrica 24 08 15
Posicionadora pruebas FAT
versión 1.0

Máquina Llenadora:
Características Técnicas de la Máquina de Llenado de Botellas Serie GWGF:
1. La tecnología de conexión directa es empleada entre el transportador de aerofagia y la
alimentación de botellas de ruedas destino; no existe tornillo de alimentación de
botellas y cautiverio de transporte.
2. La tecnología de retención de cuello de botella es utilizada para el transporte de
botellas. Al cambiar la forma de la botella, los usuarios sólo tienen que reemplazar la
placa conductor de curvatura, la rueda suerte y otras partes de nylon que son
relevantes para el diámetro de la botella.
3. Incluye lavado y llenado en una sola máquina, con lo que la tasa de desgaste de
botellas es pequeño, transporte preciso y estable, y el cambio de forma de botella más
conveniente.
4. La pinza de botella, especialmente diseñada, de la lavadora de botellas está hecha de
espada inoxidable completamente, por lo que es duradera y estable. Además, no
existe contacto con las partes del tornillo de cuello de la botella, evitando de esta
manera la contaminación secundaria.
5. La máquina está diseñada con una válvula de alta velocidad de flujo de masa de
llenado isobárico, para apuntalar la alta velocidad de llenado y el nivel de deducido
preciso, sin ninguna pérdida.
6. Los componentes en contacto con el saldo están hechos de ingreso calidad en acero
inoxidable y plástico de ingeniería de jerarquía inodoro, y la mayoría de los sistemas
eléctricos emplean componentes importados que cumplen con nuestros estándares
estatales de alimentos en condiciones higiénicas.
7. La rueda-estrella de salida botellas y la placa de soporte de los fondos de botellas
emplean el método de enrollado en, y no hay penuria de ajustar la importancia de la
prisión de transporte de botellas al cambiar la forma de la botella.
de cierre.
anticipación.
• La operación es realizada por el personal de LA EMPRESA previa capacitación de la
empresa constructora.
- Hitos de Control:

• Asesor Legal:

Ejecución de Pruebas FAT: Protocolo aprobado entregado por la empresa contratista.
embarque).
- Control de Pago:
50% Anticipo


CRITERIO(s) DE
ACEPTACIÓN
Aprobar el 100% de las
Maquina llenadora FAT realizada en fábrica 21 09 15
pruebas FAT

versión 1.0

El proyecto consiste en desarrollar una nueva línea de envasado para LA EMPRESA. Por este
motivo se comprarán maquinarias especializadas a fin de implementar esta nueva línea de
envasado, entre las máquinas principales están la máquina llenadora, tapadora,
Máquina Tapadora:
El mecanismo clasificador alimenta las tapas roscadas desde arriba deforma individualizada
y orientada ala tapadora. Los tapones se fijan en el cabezal tapador mediante el dispositivo
de recepción. Las botellas de vidrio se protegen contra un giro indeseado en la máquina
mediante una correa tensora y una estrella central; las botellas PET son sujetadas por
puntas intercambiables que se encuentran en la estrella de sujeción que las toma por el
anillo en el cuello.
El cabezal coloca la tapa en la botella. La tapa se presiona sobre la botella mediante un

resorte y se enrosca simultáneamente en la rosca de la boca. Cuando termina el proceso de
rotación y está aplicado el par de apriete necesario de la tapa, un embrague de histéresis
Interrumpe el proceso de tapado. Este embrague permite un frenado sin sacudidas y un par
de apriete constante para todas las velocidades de la llenadora.
Tipos de tapas necesarios:
Tapas de 26 mm
Tapas de 28 mm
Tapas de 38 mm
Sportscaps de 28 mm y 38 mm
Tapas de 30/25 mm
Características de construcción:
Todas las partes esenciales enacero fino AISI 304
Estación de toma ajustable en altura
Posibilidad de ajuste del par de giro y de la presión del resorte del cabezal de taponado
Cono de taponado enjuagable
Insertos intercambiables de los conos taponadores
Puntas intercambiables en los elementos que sujetan las botellas PET por los anillos-
soporte de sus cuellos
Parte superior de la taponadora con ajuste vertical motorizado con selección previa de las
botellas.
Cabezal de agarre para tapones especiales
Accionamiento del cabezal taponador separado para tapones de varios filetes
Accionamiento del cabezal
taponadorseparadoparalamismavelocidaddegirocondiferentesrendimientosdemáquina
Rociado o vaporización de rosca
Rociado o vaporización de tapón
Dispositivo de rociado intenso
Lámpara de rayos ultravioletas para la desinfección de los tapones
Soplado de partículas de polvo con aire ionizado y aspiración
Baño por inmersión de tapones
M ecanismo clasificador en cascada


de cierre.
anticipación.
contratista.
- Hitos de Control:
Arribo al puerto del Callao  23/10/15

• Asesor Legal:

Arribo al puerto del Callao: Confirmación de Asistente COMEX (Seguimiento del embarque).
Llegada almacenes de LA EMPRESA: Coordinación del Gestor de Compras con proveedor de
entrega de maquinaria.
- Control de Pago:
50% Anticipo

CRITERIO(s) DE
ACEPTACIÓN
Aprobar el 100%
Maquina Tapadora realizada en fábrica antes 04 09 15
de las pruebas FAT
versión 2.0

Tolva de Alimentación
Consta de tolva de acumulación con disco giratorio, aspas de alimentación, arrastre y
salida, transportador de tablillas y tablero 304 con poleas en aluminio y bandas de uretano.
Características:
• Capacidad: hasta 200 botellas por minuto
• Ajustable a diferentes diseños y tamaños de botella.
Dimensiones:
• Largo total: 4.10 m.
• Ancho total: 2.00 m.
• Altura total: 1.30 m.
Sistema neumático de volteo tipo gancho, bandas de de control. Fabricada completamente
en acero inoxidable tipomite una fácil y rápida limpieza del equipo permite una fácil y
rápida limpieza del equipo.
Especificaciones técnicas:
1. Tolva de acumulación con disco giratorio y transmisiónde 0.5 H.P.
2. Aspas de desalojo con transmisión de 0.25 H.P.
3. 2 bandas de alimentación con transmisión de 0.5 H.P.
4. 2 bandas de arrastre con transmisión de 0.75 H.P.
5. Sistema neumático de volteo tipo gancho.
6. 2 bandas de salida con transmisión de 0.5 H.P.
7. Tablero de control eléctrico.
8. Mueble con cubiertas superiores de policarbonato abatibles y puertas laterales
desmontables.

de cierre.
contratista.
- Hitos de Control:
Montaje mecánico listo26/01/16
Sistema eléctrico para transportar botellas listo16/12/15
Pruebas de funcionamiento de elevador27/01/16
Pruebas finales02/02/16
Sistema de abastecimiento probado04/02/16

• Asesor Legal:

Montaje mecánico listo : Se verifica que todo el montaje mecánico de la tolva esté listo
Sistema eléctrico para transportar botellas listo: Se verifica que todo el montaje eléctrico
de la tolva esté listo
Pruebas de funcionamiento de elevador: Se realizar las pruebas a fin de determinar el
correcto funcionamiento del elevador. La verificación se realiza con el gerente de Planta.
Sistema de abastecimiento probado : Se realiza la prueba final de al abastecimiento de
botellas vacías para determinar el correcto funcionamiento
- Control de Pago:
50% Anticipo
20% Montaje mecánico listo
20% montaje eléctrico listo
10% Aceptación de la tolva de abastecimiento

CRITERIO(s) DE
ACEPTACIÓN
Tolvas de Aprobar el 100% de las
final y aprobadas por el 04 02 16
alimentación pruebas finales
Gerente de Planta
versión 1.0

Máquina empacadora:
La máquina empacadora tendrá las siguientes especificaciones técnicas.
DETALLES TÉCNICOS
Equipamiento Básico Standard
• Transporte de ingreso en material termoplástico de bajo coeficiente de fricción,
en una o múltiples funciones.
• Display de textos con funciones de programación y contador de paquetes.
• Controlador lógico programable (PLC).
• Soldadura por cámara caliente con control de temperatura digital.
• Movimiento de barra de sellado accionado neumáticamente con dispositivo de
seguridad.
• Empujador de productos de accionamiento neumático programable en la cantidad
de empujes parciales.
• Debobinador superior e inferior de polietileno motorizado.
Datos Técnicos
• Capacidad de producción: hasta 15 paquetes/minuto.
• Potencia nominal: 2.5Kw.
• Presión de aire comprimido: 6 bar.
• Consumo de aire comprimido: 18 Lt. / ciclo.
• Peso neto aproximado: 930 Kg.
• Diámetro máximo de bobina: 300 mm.
• Ancho máximo de bobina: 600 mm.
• Espesor de polietileno: de 60 a 150 u.
•
- El tiempo que durará el servicio será de4 meses.
de cierre.
anticipación.
contratista.
- Hitos de Control:

• Asesor Legal:

embarque).
- Control de Pago:
50% Anticipo


CRITERIO(s) DE
ACEPTACIÓN
Máquina Aprobar el 100% de
realizada en fábrica antes 21 09 15
empacadora las pruebas FAT
versión 1.0
El proyecto consiste en desarrollar una nueva línea de envasado para la empresa LA EMPRESA. Por este motivo se comprarán maquinarias
especializadas a fin de implementar esta nueva línea de envasado, entre las máquinas principales están la máquina llenadora, tapadora,
Obras Civiles:
Para las obras civiles se consideran los siguientes trabajos:
PROYECTO DE RECONSTRUCCION DE CERCO:
‐ Cerco prefabricado de protección de zona de trabajos
‐Demolición de muro de ladrillo y columnas de concreto existentes
‐Demolición de pavimento para excavaciones
‐Demolición y excavación de las cimentaciones existentes
‐Acarreo de material excedente hacia zona de acumulación y eliminación
‐Acarreo de materiales de construcción para cerco nuevo
‐Perfilado de zanjas para nueva cimentación
-Conformación de elementos de arriostre verticales y horizontales con refuerzo de acero corrugado
- Preparación y disposición de concreto de cimentaciones
‐ Construcción de muro de ladrillo tipo kk de 18 huecos de arcilla.
‐ Preparación y vaciado de concreto para columnas y vigas de amarre.
‐ La altura total del muro es 6.70m.
‐Tarrajeo de las caras visibles del muro de manera similar a la existente.
- Aplicación de pintura látex color blanco similar a la existente en el muro nuevo
‐ Resane de pavimento de concreto existente.
‐ Eliminación de excedentes de obra.
‐ Limpieza final del área de trabajo
‐ Desmontaje de cerco provisional de seguridad de obra.
CONSTRICCIÓN DE DIQUES PARA DERRAMES:
Los trabajos necesarios a realizar serán:
‐Cerramiento del perímetro de la zona de trabajo.
‐Desmontaje de tapas registro de concreto existentes en la zona de vereda.
Protección interior de las cajas de registro para evitar que sean afectadas con el material producto de demoliciones. ‐
Demolición con máquina de la vereda de concreto existente.
-Demolición del pavimento existente bajo la zona de la vereda hasta 20cm de profundidad.
Acarreo y Eliminación del material resultante de las demoliciones.
‐Compactación del terreno natural
‐
Preparación y vaciado de concreto f’c=210 Kg/cm2 Acabado semipulido de la nueva superficie con características similares a las del paviment
o existente.
‐ Limpieza final de obra ‐ Desmontaje del cerco provisional de seguridad de obra.

- El tiempo que durará el servicio es de 1.5 meses
- El precio máximo a aceptar es PEN114,000.00 (No incluye IGV).
Términos de entrega, hitos de control, rol de seguimiento y control, control de pagos, mecanismos de control y criterios de cierre.
• Acta final aprobada por el Gerente de Construcción.
- Hitos de Control:
Inicio de Obra18/11/15
Término de construcción de diques para derrames16/12/15
Término de construcción del sistema de drenaje 30/12/15
Entrega de Planos Asbuilt07/04/16

• Asesor Legal:

Inicio de Obra: Al inicio de la obra para el trazo y replanteo.
Término de construcción de diques para derrames: Mediante reuniones semanales para verificar avance ( Reunión de obra)
Término de construcción del sistema de drenaje: Mediante reuniones semanales para verificar avance (Reunión de obra)
Entrega de Planos Asbuilt: Al finalizar la obra, como parte del cierre de la adquisición
- Control de Pago:
40% Anticipo


ENTREGABLE CRITERIO(s) DE ACEPTACIÓN REQUISITO FECHA
Cumplir con las
Acta final aprobada por el Gerente de
Obras Civiles especificaciones técnicas 07 04 16
Construcción.
y de seguridad.

versión 1.0
El proyecto consiste en desarrollar una nueva línea de envasado para LA EMPRESA. Por este motivo se comprarán maquinarias especializadas a
fin de implementar esta nueva línea de envasado, entre las máquinas principales están la máquina llenadora, tapadora, etiquetadora, robot
paletizador, tolvas y envolvedora.
TRANSPORTADORES DE TABLILLA:
El recorrido de los transportadores de acuerdo a planos, se interconectarán con las maquinarias de la siguiente manera.
- Posicionador a Etiquetadora: transportador curvo unifilar, con una mesa de transferencia de 2cadx1,2 mt.
- Etiquetadora a Llenadora: transportador unifilar curvo, con una mesa de transferencia de 2cadx1, 2mt y una mesa de transferencia de 3ca
dx1,5 mt.
- Llenadora a Tapadora: Transportador unifilar recto con una mesa de transferencia de 3cadx1, 5mt. Tapadora a Empacadora: transportad
or unifilar curvo, así como mesa transportadora de acumulación de ingreso a empacadora. No se incluye transportadores adicionales para
inspector. Empacadora a robot paletizador: Transportador recto unifilar de dos sectores, con banda LBP de 12”, con longitud total de 7,
20 mt. y gobernado por 02 moto reductores.
CARACTERISTICAS DE LOS TRANSPORTADORES DE TABLILLA:

Estructura completamente en acero inoxidable AISI 304, se contempla utilizar AISI 316 en el sector indicado en planos -
Los motoreductores serán SEW del tipo corona sin fin de acople directo al eje.
-Las cadenas de tablilla serán según se indica en planos.
- Los transportadores curvos serán del tipo magnético tanto para las cadenas inoxidables como para las cadenas de acetal.
-Parantes de tubo inoxidables con bases plásticas bipodes con apoyos al piso articulados, con regulación para nivelación y altura.
- Baranda de doble varilla inoxidables.
-Soporte de baranda plásticos tipo cruceta, esta permitirá una regulación transversal y de altura.
- Bandeja colectora en acero inoxidable para transportadores indicados en planos.
- Sprockets para cabezales motrices en poliamida reforzado del tipo partido, para fácil recambio.
-Poleas para cabezales conducidos en poliamida autolubricado del tipo partido, para fácil recambio.
-Chumaceras con carcasa plástica, con retenes para protección.
- Pistas plásticas para deslizamiento de cadenas en polietileno UHMW.
-No consideramos el suministro del sistema de lubricación para las cadenas de tablilla.
-Trabajos de instalación mecánico de todo lo suministrado, pruebas preliminares, puesta en marcha y ajustes después del arranque.

- El tiempo que durará el servicio es de 3 meses
- Hitos de Control:
Transportadores instalados20/01/16
Motoreductores instalados25/01/16
Sistema de transportadores probados 04/02/16

• Asesor Legal:

Transportadores instalados: Mediante de reuniones semanales se evaluará el progreso de las obras.
Motoreductores instalados: Se hará la verificación en campo del avance de las pruebas finales de los motoreductores.
Sistema de transportadores probados: Con el Gerente de construcción se hará la prueba final de los transportadores para determinar si
cumplen con las características solicitadas.
- Control de Pago:
40% Anticipo

Cumplir con las
Acta final aprobada por el Gerente de
Transportadores especificaciones técnicas 04 02 16
Construcción.
y de seguridad.
versión 1.0
El proyecto consiste en desarrollar una nueva línea de envasado para LA EMPRESA. Por este motivo se comprarán maquinarias especializadas a
fin de implementar esta nueva línea de envasado, entre las máquinas principales están la máquina llenadora, tapadora, etiquetadora, robot
paletizador, tolvas y envolvedora.
SISTEMA ELECTRICO Y AUTOMATIZACION PARA REUBICACION DE MAQUINAS: La reubicación de las máquinas sopladoras Pavan‐
Zanetti y la inyectora de tapas KrausMaffei, requiere realizar una modificación en el sistema eléctrico existente de sopladoras; para poder
ejecutar el montaje eléctrico sin afectar considerablemente la producción y tener una mejor distribución de los tableros de fuerza,
ya que todos estarán centralizados en la nueva sala eléctrica (actual taller de mantenimiento). Luego de una evaluación de capacidades y l
ongitudes de cable, planteamos el suministro de cables eléctricos nuevos (no se reutilizarán existentes) para estos trabajos.
Se incluye lo siguiente: Suministro, instalación de nuevo tablero de distribución principal, para separar circuitos de sopladoras y servicios ind
ustriales. Se incluyen todos los componentes nuevos. Suministro, instalación de nuevo tablero de sopladoras y inyectoras. Se incluyen todos lo
s componentes nuevos. -
Suministro, instalación de nuevas bandejas para cableado de sopladoras en nuevas ubicaciones. Se incluyen todos los componentes nuevos. S
uministro, instalación de nuevas bandejas para cableado de inyectora en nueva ubicación Se incluyen todos los componentes nuevos. -
Tendido de cable de alimentación para nuevo tablero de distribución en nueva sala eléctrica (actual taller de mantenimiento). Suministro y
tendido de cables para todas las sopladoras Pavan desde nuevo tablero de sopladoras. Suministro y tendido de cables para inyectora Kraus M
affei en nueva ubicación. Suministro y tendido de cables para los chiller.
Montaje eléctrico de todo lo suministrado, pruebas y puesta en marcha.
OBSERVACIONES.
No se considera el suministro ni instalación del tablero eléctrico para los equipos de servicios industriales, compresores, de esto se hará cargo
LA EMPRESA S.A. .
SISTEMA ELECTRICO NUEVA LINEA:

El proyecto de la nueva Línea HSL 2, requiere realizar una modificación en el sistema eléctrico actual, en este caso se modificará 1 circuito de l
a SUB ESTACION # 2, donde se utilizara un interruptor existente de reserva, para alimentar el nuevo circuito principal de la nueva línea.
Se consideran los siguientes trabajos:
Suministro e instalación de nuevo tablero de distribución línea HSL 2, ubicado en nueva sala eléctrica Suministro de acometida para nuevo tabl
ero, desde SUB ESTACION # 2 hasta nueva sala eléctrica Modificación de bandejas existentes para recorrido de acometida a nueva sala eléctric
a. Suministro de nuevas bandejas eléctricas para alimentación de las maquinas de la nueva línea Suministro de soporteria necesaria para nue
vas bandejas de distribución Suministro de todos los cables alimentadores a las maquinas de la nueva línea. Montaje eléctrico de todo lo sumi
nistrado, pruebas y puesta en marcha.
SISTEMA CONTROL NUEVA LINEA: Para el control de los transportadores de la nueva línea, se contara con un tablero de control principal.
De acuerdo a los estándares de LA
EMPRESA, para el sistema de control se utilizara un PLC, marca Allen Bradley de la familia de COMPAQ LOGIX 1769.
Para el interface con el operador se utilizara un Panel View 700.
De la línea en forma global, es decir el funcionamiento de los transportadores estará vinculado al estado de las maquinas, para ello
se considera tener una referencia digital y analógica de cada máquina. Para el tablero de control de la llenadora se utilizará un PLC, marca Al
len Bradley de la familia MICROLOGIX 1400 Este PLC Estará comunicado con el PLC PRINCIPAL DE TRANSPORTE, mediante una RED ETHERNET
. De esta manera se considera el control de la nueva llenadora en forma integral.
Se incluye lo siguiente:
Suministro e instalación de nuevo tablero de distribución de control de 1600x2000x600 mm Suministro e instalación de nuevo tablero de Llen
adora 800x2000x600 mm
Suministro de acometida para cada tablero.
Suministro de todos los componentes para el arranque de todos los transportes de la línea guarda motores, variadores (power flex 40
), etc. Suministro de todos los equipos de control necesarios para el funcionamiento, PLC, MODULOS, PANEL, SWITCH DE COMUNICACIÓN. -
Suministro de los sensores a instalara. Suministro de todos los cables de control, del tipo apantallado.
Montaje eléctrico de todo lo suministrado, pruebas y puesta en marcha.
Programación de PLC Principal y panel View El proyecto requiere realizar un planteamiento del sistema de iluminación, para ello se realizara
el montaje de nuevos equipos de iluminación y las modificaciones sobre lo existente, para poder obtener los valores estándar de LA
EMPRESA en cuanto a nivel de iluminación. Se contempla solo la instalación de luminarias nuevas en el área de la nueva línea HSL 2, y en las
otras áreas se planta reutilizar los equipos existentes.
Debe incluirse:
Suministro e instalación de nuevo tablero de distribución servicios de 1600x200x600 mm Suministro de acometida para nuevo tablero de servi
cios 220V de sub estación a sala eléctrica. Suministro e instalación de nuevo tablero de distribución de 600x400x250mm Suministro de todos l
os componentes para el control -
Suministro de los equipos de iluminación a instalar Suministro de nueva soporteria para montaje y distribución de cableado para la iluminació
n Suministro de todos los cables de alimentación de los equipos
Suministro de equipos de emergencia Suministro de equipos tomacorrientes monofásicos y trifásicos Montaje eléctrico de todo lo suministra
do, pruebas y puesta en marcha. No contempla el retiro de los cables eléctricos del sistema de iluminación existente del área
- El tiempo que durará el servicio es de 2 meses.
- Hitos de Control:
Sistema eléctrico de la nueva línea instalado 16/12/15
Sistema de iluminación de la nueva línea instalado  17/12/15

• Asesor Legal:

Instalación de sistemas eléctricos : Mediante reuniones semanales para verificar avance ( Reunión de obra)
Instalación de Sistema de iluminación: Mediante reuniones semanales para verificar avance ( Reunión de obra)
- Control de Pago:
40% Anticipo

Cumplir con las
Acta final aprobada por el Gerente
Sistemas de iluminación y control. especificaciones 17 12 15
de Construcción.
técnicas y de seguridad.
versión 2.0
El proyecto consiste en desarrollar una nueva línea de envasado para LA EMPRESA.
Por este motivo se comprarán maquinarias especializadas a fin de implementar esta
nueva línea de envasado, entre las máquinas principales están la máquina llenadora,
Consultor externo para elaboración de expedientes técnicos:
Se requiere la contratación de un consultor externo para que realice la elaboración de

expedientes de las siguientes áreas:
• Mecánica
• Eléctrica y Control
• Procesos y servicios
• Envasado
• Ingeniería civil
LA EMPRESA brindará los planos de ingeniería conceptual, a fin de que el consultor

pueda realizar la revisión de los planos y los expedientes.
- El tiempo que durará el servicio es de 80 días laborales
Términos de entrega, hitos de control, rol de seguimiento y control, control de pagos, mecanismos de control y
criterios de cierre.
• Planos de ingeniería de detalle y memorias descriptivas aprobada, lista para
continuar con el proceso de licitación.
- Hitos de Control:
Expediente técnico de ingeniería eléctrica y control terminado  20/05/15
Expediente técnico de ingeniería de procesos y servicios 22/06/15
Expediente técnico de ingeniería de envasado 22/05/15
Expediente técnico de ingeniería civil 15/05/15
Expediente técnico de ingeniería mecánica 17/06/15
Revisión técnica final de ingeniería 15/06/15
• Asesor Legal:
• Supervisor de ingeniería:

Expediente técnico de ingeniería eléctrica y control  Revisión semanal del avance
Expediente técnico de ingeniería de procesos y servicios  Revisión semanal del
avance
Expediente técnico de ingeniería de envasado Revisión semanal del avance
Expediente técnico de ingeniería civil Revisión semanal del avance
Expediente técnico de ingeniería mecánica Revisión semanal del avance
Revisión técnica final de ingeniería  Verificación final de toda la documentación
entregada.
- Control de Pago:
Expediente técnico de ingeniería eléctrica y control: 15% del monto contractual
Expediente técnico de ingeniería de procesos y servicios: 15% del monto contractual
Expediente técnico de ingeniería de envasado: 15% del monto contractual
Expediente técnico de ingeniería civil: 15% del monto contractual
Expediente técnico de ingeniería mecánica: 15% del monto contractual
Revisión técnica final de ingeniería: 25% finalización de los trabajos


CRITERIO(s) DE
ACEPTACIÓN
Planos y Cumplir con las
Revisión técnica final
expedientes especificaciones 15 06 15
de ingeniería
aprobados técnicas.
Anexo 48
Acta de Recepción Final de las Obras
CONTRATO N°……
LA EMPRESA: ……
LUGAR Y FECHA: ……
En base a lo establecido en la Sub - cláusula…. del Contrato No ………. por el presente
documento, El Empleador recibe las Obras que entrega El Contratista en la fecha
08 de Octubre del 2014.
La recepción de las obras se lleva a cabo bajo las siguientes condiciones:
1. Conclusión de las obras físicas según el Contrato que incluye, El Expediente
Técnico, Especificaciones Técnicas según lo certificado en el documento
“Certificado de Cumplimiento de Obra”, con excepción de algunas menores
observaciones incluidas en la Lista de Observaciones acordada, titulada
“Recepción de la Obra – Punch List” que se adjunta a la presente Acta en
Anexo … y Anexo …respectivamente.
2. Por parte de El Contratista, los Manuales de Operación y Planos Como
Construido de las obras se encuentran pendientes de incorporar los
comentarios del Empleador , según la lista que se adjunta en Anexo…. de la
presente Acta de Recepción
3. Cumplimiento de las Pruebas Finales requeridas en el Contrato, que se
adjunta en Anexo…. de la presente Acta de Recepción.
4. Entrega del Contratista a El Empleador de los Repuestos requeridos y
aceptados según el Contrato, que se adjunta en el Anexo… de la presente
Acta de Recepción.
5. La Carta Fianza de Calidad y Rendimiento por el 5% del Monto Final de la
Obra ha sido presentado por el Contratista, titulado “Carta Fianza” de
fecha…. de…… el cual deberá mantener vigente hasta un año después de la
fecha indicado líneas arriba del presente Documento que se adjunta en
Anexo….
6. La Responsabilidad del cuidado de las obras, incluyendo las provisiones de
seguros, deja de ser responsabilidad del Contratista, pasando a El Empleador
a partir de la firma de este certificado.
Las partes están de acuerdo con los términos del presente Acta de Recepción Final
de las Obras.
_____________________ ___________________
FIRMA DEL CONTRATISTA FIRMA DE LA EMPRESA
Anexo 49
CRITERIOS DE EVALUACIÓN
Versión 2.0
PROCESO DE ADQUSICIÓN (PRODUCTO/BIEN/SERVICIO A ADQUIRIR)

Descripción del proceso de adquisición
Se utilizará este formato para todas las maquinarias a adquirir:
Máquina posicionadora, llenadora, tapadora, envolvedora, etiquetadora y robot paletizador.
PROVEEDOR:
CUADRO DE EVALUACIÓN TÉCNICA

Procedimiento de evaluación técnica de las propuestas
RELACIONADOS AL PROVEEDOR (AA% =A+B+C+D+E)
Criterios relacionados con las características del vendedor (experiencia general, cartera de clientes, capacidad financiera, etc.)
VALOR ENTREGABLE
CRITERIO PESO RANGOS TOTAL Documento que certifica el grado de
RANGO cumplimiento delcriterio de evaluación
Poder del No presenta 0 Poder del representante legal con
representante (A) Presenta 20 20 antigüedad no mayor de 20 días.
legal
Experiencia en < 3 años 0 Lista con la experiencia (por años) en
trabajos (B) 3-5 años 10 10 trabajos similares.
similares >5 años 20
Capacidad No presenta 0 Carta fianza de seriedad de oferta
financiera (C) Presenta 20 20 por el 10% del monto de la
propuesta.
Organigrama No presenta 0 Organigrama del postor indicando
del postor (D) Presenta 20 20 que áreas estarán involucradas en el
trabajo.
Experiencia en < 3 años
0 Lista con la experiencia (por años) en
el mercado (E) 3-5 años
10 20 todas las empresas donde ha
>5 años
20 brindado servicios.
TOTAL AA 90
Suma de totales de cada criterio, para el proveedor
evaluado.
RELACIONADOS A LAS COMPETENCIAS (BB%=F+G+H+I+J)
Criterios relacionados con los recursos que tiene el vendedor (Personal, certificaciones, experiencia específica, etc.)
VALOR ENTREGABLE
Experiencia <2 años 0 Adjuntar la lista de las empresas en
específica en 2-4 años 10 las que se ha fabricado este tipo de
(F) 40
este rubro. >4 años 20 maquinaria, así como las personas
de contacto.
Personal de 0 años 5 Presentar la lista del personal de
soporte 1-2 años 10 soporte y la experiencia en trabajos
(I) 30
asignado ( 2-4 años 20 similares (Que estarán presente para
experiencia) la ejecución de las pruebas FAT).
TOTAL BB 70
evaluado
RELACIONADOS CON LA PROPUESTA (CC%=K+L+M+N+O)

Criterios relacionados con la propuesta presentada por el vendedor (metodología, personal asignado, mejoras, etc.)
VALOR ENTREGABLE
CRITERIO PESO RANGOS TOTAL Documento que certifica el grado de cumplimiento
RANGO delcriterio de evaluación
Programa de No presenta 0 Adjuntar el programa de actividades e
actividades del Presenta 20 hitos que debe ir cumpliendo el
(K) 20
postor personal asignado según la
propuesta.
Presupuesto Muy por 10 Adjuntar el presupuesto y el desglose.
(de acuerdo al debajo
(L) 20
presupuesto En el rango 20
base) Muy superior 0
Cronograma No presenta 0 Adjuntar el cronograma valorizado.
(M) Presenta 20 20
Costo de No presenta 0 Adjuntar el costo aproximado del

variaciones (N) Presenta 20 20 precio de las variaciones ante una
eventualidad.
Personal <2 años 0 Adjuntar el currículo documentado
asignado (O) 2-5 años 10 20 del personal asignado al proyecto.
experiencia >5años 20
TOTAL CC 100
evaluado
CÁLCULO DEL PUNTAJE TÉCNICO
Procedimiento de cálculo para determinar el puntaje técnico del vendedor
PUNTAJE TÉCNICO = 260
CÁLCULO DEL PUNTAJE ECONÓMICO
Procedimiento para la evaluación económica del vendedor
P y = 2 (100) – (100/70) x 100
P= 77.14
Donde:
Py = Puntaje de la oferta económica del proveedor “y”
Oy = Oferta económica del proveedor “y”
Om = Oferta económica de valor más bajo de todas.
PMOE = Puntaje Máximo de la Oferta Económica (Usualmente 100%).
CÁLCULO DEL PUNTAJE TOTAL
PUNTAJE TOTAL = 77.14 x 40% + 260 x60%
PUNTAJE TOTAL = 186.85
YY% + ZZ% = 100%
Versión 1.0
PROYECTO Diseño e Instalación de un Nueva Línea de Envasado
APROBADO POR: Director de Proyecto FECHA 12 02 15

Se utilizará este criterio de evaluación para todos los servicios a adquirir ( Sistema transportadores,
tolva de alimentación, Obras de Electricidad – Control e iluminación y Obras Civiles)
PROVEEDOR:

ENTREGABLE
VALOR Documento que certifica el grado de
CRITERIO PESO RANGOS TOTAL
RANGO cumplimiento del
criterio de evaluación
representante Presenta 20 antigüedad no mayor de 20 días
(A) 20
legal

trabajos 3-5 años 10 trabajos similares
(B) 10

propuesta
trabajo
>5 años
20 brindado servicios
TOTAL AA 90
evaluado
ENTREGABLE
VALOR Documento que certifica el grado de
CRITERIO PESO RANGOS TOTAL
RANGO cumplimiento del
criterio de evaluación
específica en 2-4 años 10 las que se ha fabricado este tipo de
(F) 40
este rubro. >4 años 20 maquinaria, así como las personas
de contacto.
(I) 30
asignado ( 2-4 años 20 similares (Que estarán presente para
experiencia) la ejecución de las pruebas FAT).
TOTAL BB 70
evaluado

VALOR ENTREGABLE
Programa de No presenta 0 Adjuntar el programa de actividades
actividades del (K) Presenta 20 20 e hitos que debe ir cumpliendo el
postor personal asignado según la propuesta
(L) 20
presupuesto En el rango 20
Cronograma No presenta 0 Adjuntar el cronograma valorizado
(M) Presenta 20 20

eventualidad
TOTAL CC 100
evaluado
P y = 2 (100) – (100/70) x 100
P= 77.14
Donde:
Py = Puntaje de la oferta económica del proveedor “y”
Oy = Oferta económica del proveedor “y”
Om = Oferta económica de valor más bajo de todas.
PUNTAJE TOTAL = 77.14 x 40% + 200 x60%
YY% + ZZ% = 100%

Versión 1. 0
PROYECTO Diseño e Instalación de un Nueva Línea de Envasado
APROBADO POR: Director de Proyecto FECHA 12 02 15

Se realiza un proceso de selección para contratar los trabajos de instalación de tuberías para el área
de proceso de lejía y Poett de acuerdo a lo especificado en la ingeniería de detalle.
PROVEEDOR:

VALOR ENTREGABLE
representante Presenta 20 antigüedad no mayor de 20 días
(A) 20
legal

trabajos 3-5 años 10 trabajos similares
(B) 20

propuesta
trabajo
>5 años
20 brindado servicios
TOTAL AA 100
evaluado
VALOR ENTREGABLE
específica en 2-4 años 10 las que se han realizado la
instalación >4 años 20 instalación de tuberías, así como las
de tuberías personas de contacto.
(F) 10
para
proyectos de
esta índole.
Equipo > 6 años 5 Adjunto lista del equipo asignado

asignado (G) 3- 6 años 15 20 por cada trabajador y la antigüedad
0-3 años 20 de los mismos
Plan de Salud No presenta 0 Presentar el plan de Salud
ocupacional (H) Presenta 20 20 ocupacional de su personal

(I) 10
asignado ( 2-4 años 20 similares
experiencia)
Cursos del No presenta 0 Presentar la lista de cursos y
personal Presenta 20 certificaciones de todos los
(J) 20
asignado miembros del equipo que laboran
directamente para el proyecto
TOTAL BB 80
evaluado

VALOR ENTREGABLE
Programa de No presenta 0 Adjuntar el programa de actividades
actividades del (K) Presenta 20 20 e hitos que debe ir cumpliendo el
postor personal asignado según la propuesta
presupuesto (L) En el rango 20 20
Cronograma No presenta 0 Adjuntar el cronograma valorizado
(M) Presenta 20 20

eventualidad
TOTAL CC 100
evaluado

P y = 2 (100) – (100/80) x 100
P= 75
Donde:
Py =
Puntaje de la oferta económica del proveedor “y”
Oy =
Oferta económica del proveedor “y”
Om =
Oferta económica de valor más bajo de todas.
PUNTAJE TOTAL = 75 x 45% + 265 x55%
YY% + ZZ% = 100%
Anexo 50
PLAN DE GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES
versión 2.0
PRODUCTOS/BIENES/SERVICIOS A SER ADQUIRIDOS

Decisiones de compras
TIPO LÍMITES
PRODUCTO/BIEN/SERVICIO ASUNCIONES RESTRICCIONES
CONTRATACIÓN Lo que debe o no incluirse
- No aplica fianzas - Los costos del
para este servicio. transporte y del
- Se tienen las
- No Incluye seguro no están
especificaciones
Tolva de alimentación Suma Alzada suministro asumidos dentro
técnicas de la
eléctrico ni del suministro del
maquinaria
instalación al equipo.
sistema general.
- Se tienen las
especificaciones
Máquina Posicionadora Suma Alzada suministro asumidos dentro
técnicas de la
maquinaria
sistema general.
- Se tienen las
especificaciones
Máquina etiquetadora Suma Alzada suministro asumidos dentro
técnicas de la
maquinaria
sistema general.
- Se tienen las
especificaciones
Máquina Llenadora Suma Alzada suministro asumidos dentro
técnicas de la
maquinaria
sistema general.
- Se tienen las
especificaciones
Máquina Tapadora Suma Alzada suministro asumidos dentro
técnicas de la
maquinaria
sistema general.
- No aplica fianzas
- Los costos del
para este servicio.
- Se tienen las transporte y del
- No Incluye
especificaciones seguro no están
Máquina Envolvedora Suma Alzada suministro
técnicas de la asumidos dentro del
eléctrico ni
maquinaria suministro del equipo.
instalación al
sistema general.
- Se tienen las
especificaciones
Robot Paletizador Suma Alzada suministro asumidos dentro
técnicas de la
maquinaria
sistema general.
Debe incluirse:
- Carta fianza Fiel
Cumplimiento
(Durante la
ejecución de la
obra).
- No consideramos e - Carta fianza
- Se tienen las
l suministro del sist Calidad de Calidad
especificaciones y
Sistema de transportadores Suma Alzada ema de lubricación y Rendimiento (Al
planos para el
para las cadenas d término de la
trabajo.
e tablilla. obra).
- Carta fianza de
Adelanto efectivo.
- Seguros SCTR y
Responsabilidad
contra terceros.
- Se tienen las - No Incluye Debe incluirse:

especificaciones y suministro - Carta fianza Fiel
Sistema de Bombeo Suma Alzada
planos para las eléctrico. Cumplimiento
conexiones. (Durante la
ejecución de la
obra).
- Carta fianza
Calidad de Calidad
y Rendimiento (Al
término de la
obra).
- Carta fianza de
Adelanto efectivo.
- Seguros SCTR y
Responsabilidad
contra terceros.
Debe incluirse:
- No se considera el
- Carta fianza Fiel
suministro ni instal
Cumplimiento
ación del tablero el
(Durante la
éctrico para los eq
ejecución de la
uipos de servicios i
- Se tienen las obra).
ndustriales, compr
especificaciones y - Carta fianza
esores, de esto se
Obras de Electricidad- Control e planos de Calidad de Calidad
Suma Alzada hará cargo CLOROX
iluminación distribución para la y Rendimiento (Al
S.A.
ejecución de las término de la
- El presupuesto no
obras civiles obra).
contempla el retiro
- Carta fianza de
de los cables eléct
Adelanto efectivo.
ricos del sistema d
- Seguros SCTR y
e iluminación exist
Responsabilidad
ente.
contra
Debe incluirse:
- Carta fianza Fiel
Cumplimiento
(Durante la
ejecución de la
obra).
- No incluye
- Se tienen las - Carta fianza
conexión de las
especificaciones y Calidad de Calidad
maquinarias a la
Obras Civiles para la nueva línea Suma Alzada planos para la y Rendimiento (Al
línea nueva de
ejecución de las término de la
producción.
obras civiles obra).
- Carta fianza de
Adelanto efectivo.
- Seguros SCTR y
Responsabilidad
contra terceros.
RECURSOS PARA LAS ADQUISICIONES

Miembros del equipo involucrados en los procesos de adquisiciones
PRODUCTO/BIEN/SERVICIO ROL/CARGO FUNCION/RESPONSABILIDAD

(Rol en el proyecto/Cargo en la organización) (Aquellas que correspondan al proceso de adquisiciones)
• GSS Buyer
Tolvas de alimentación Representante de importaciones y comercio exterior.

• Asistente COMEX
Asesor del Administrador de Contratos en temas
• Asesor Legal legales.
• Gerente de Proyectos Aprobador de la Gestión de adquisiciones del Proyecto.
• GSS Buyer
• Asistente COMEX
Máquina Posicionadora

• GSS Buyer
• Asistente COMEX
Máquina Etiquetadora

• GSS Buyer
• Asistente COMEX
Máquina Llenadora Asesor del Administrador de Contratos en temas


• GSS Buyer Administrador de Contratos
Máquina Tapadora
• Asistente COMEX

• GSS Buyer
• Asistente COMEX
Máquina Envolvedora Asesor del Administrador de Contratos en temas


• GSS Buyer
• Asistente COMEX
Robot Paletizador Asesor del Administrador de Contratos en temas


Sistema de transportadores Asesor del Administrador de Contratos en temas
• Asesor Legal
legales
• Gerente de Construcción Supervisar el cumplimiento del calendario y los trabajos
Obras de Electricidad- Control e • Asesor Legal
legales
iluminación
• Asesor Legal
legales
Sistema de Bombeo

• Asesor Legal
legales
Obras Civiles para la nueva línea

PROCEDIMIENTOS PARA LA GESTIÓN DE ADQUISICIONES
Definición de los procedimientos que se usarán en el proyecto y los que procedimientos se usarán en el Área Logística (o equivalente) de la empresa que ejecuta (el comprador)
EN EL PROYECTO EN LA ORGANIZACIÓN
a. Determinar funciones a cumplir.
b. Determinar Criterios de selección técnicos y no técnicos.
c. Desarrollar el presente Plan.
(a) Efectuar convocatorias a empresas de Construcción.
d. Desarrollar en el enunciado del trabajo del servicio (SOW).
(b) Recepción de Consultas y Absolución de las mismas.
e. Selección del Recurso (proveedor)
(c) Realizar la negociación del contrato.
f. Evaluar al recurso contratado con periodicidad semanal.
(d) Realizar el cierre del contrato.
g. Proveer la retro alimentación a la empresa del recurso.
(e) Aprobar la facturación de servicios.
h. Solicitar el cierre del contrato, ya sea por falta a él o por la
finalización de los servicios.
i. Aprobar los pagos a realizar a la empresa de servicios.

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Diseño e implementación de una nueva línea de envasado

Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis

Authors Bardales Rengifo, Aldo Luis; Flores Gambini, Patricia Kendal;

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Download date 25/07/2019 03:00:19

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/593589

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE PROYECTOS

“DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UNA NUEVA LÍNEA DE ENVASADO”

TESIS PRESENTADA POR:

BARDALES RENGIFO, ALDO LUIS

PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE

Lima, mayo 2015

El Proyecto de Clorox (A partir del Capítulo 2 se le denominará LA EMPRESA) que se presenta a

se pretende desarrollar un plan para la implementación de la Nueva Línea de Envasado

ayudaron a determinar el planteamiento del problema y la meta.

descomposición en actividades interrelacionadas entre sí. A cada una de estas actividades se le

PMI según la Guía del PMBOK®-5ª Edición y la administración profesional de proyectos de

fuentes para recopilar la información necesaria. Asimismo, se analizará el mercado e industria

criterio de expertos en el área financiera, de administración de proyectos y finalmente expertos

en la industria de envasado para revisar y, validar el trabajo desarrollado y planificado para

utilizadas para el proyecto.

El desarrollo teórico de este trabajo permitió como resultados la confección de un plan de

gestión de las áreas:

control de las inversiones.

• Tiempo, para la definición del cronograma del proyecto.

• Adquisiciones, posibilita gestionar las maquinarias necesarias para el desarrollo de las

diferentes entregables del proyecto.

• Calidad, ayuda a medir la eficiencia en el trabajo y el nivel de integración de la prevención y la

de una secuencia de actividades que incluyen evaluación de riesgo y, estrategias de desarrollo.

A partir de este trabajo, se ha comprobado la efectividad de la utilización de la administración

de proyectos y las recomendaciones de Guía del PMBOK®-5ª Edición para la elaboración de un

desarrolladas como parte de los diferentes planes para la correcta gestión de la

Índice de Gráficos .......................................................................................................................... 12

Índice de Tablas ............................................................................................................................. 14

1. Situación Organizacional ........................................................................................................ 18

1.1. Antecedentes de la Institución ............................................................................................ 18

1.1.1. Clorox a Nivel Mundial .................................................................................................... 18

1.1.2. Clorox Perú ...................................................................................................................... 20

1.2. Misión y Visión ..................................................................................................................... 21

1.2.1. Misión: Mejoramos tu día todos los días ........................................................................ 21

1.2.2. Visión: .............................................................................................................................. 21

1.2.3. Valores ............................................................................................................................. 21

1.3. Objetivos Organizacionales .................................................................................................. 22

1.3.1. Objetivo General ............................................................................................................. 22

1.3.2. Objetivos Específicos ....................................................................................................... 22

1.3.3. Estrategias ....................................................................................................................... 22

1.4. Estructura Organizativa ........................................................................................................ 23

1.5. Productos que Comercializa................................................................................................. 24

2. Análisis del Mercado y Clorox ................................................................................................ 26

2.1. Estudio del Mercado ............................................................................................................ 26

2.1.1. Factores del Mercado ...................................................................................................... 26

2.1.2. Competencia ................................................................................................................... 28

2.2. Análisis de Clorox ................................................................................................................. 32

2.2.1. Análisis del Marketing de Clorox ..................................................................................... 32

2.2.2. Clorox en el Mercado ...................................................................................................... 33

2.2.3. Conclusión ....................................................................................................................... 35

3.1. Análisis FODA ....................................................................................................................... 36

3.1.1. Análisis Externo: .............................................................................................................. 36

3.1.2. Análisis Interno: ............................................................................................................... 37

3.1.3. Elaboración de Matriz: .................................................................................................... 39

3.2. Situación Actual del Negocio ............................................................................................... 40

3.3. Problemática ........................................................................................................................ 41

3.3.1. Alternativas Evaluadas .................................................................................................... 42