LA GESTIÓN POR

COMPETENCIAS: UN MODELO
INTEGRAL E INTEGRADOR DE
GESTIÓN DE PERSONAS

M. Carme Noguer Portero

LA VISIÓN

Una gran marcha empieza siempre

con un pequeño paso

Confucio
 ¿Cuál es nuestro
entorno en el sector público?

En el marco de la “modernidad líquida”

Demanda Respuesta
sociedad AAPP

¾Modernización sector público

¾Profundos cambios ideológicos
y culturales
¾Incorporación masiva TIC
¾Incorporación principios y valores
ética pública
Algunos cambios en los modelos de
Gestión Pública

z DEL NEW PUBLIC MANAGEMENT A LA

GOBERNANZA PÚBLICA

z LAS PERSPECTIVAS
NEOINSTITUCIONALISTAS
 ¿Para qué un sistema de gestión por
competencias?

O z Disponer de una herramienta eficaz para la

B gestión del cambio y la mejora de la gestión
J z Facilitar la implantación de mecanismos
E adecuados de evaluación contínua del
T desempeño de forma generalizada
I z Integrar los objetivos de la organización con los
V de la persona
O z Introducir un nuevo modelo de liderazgo
S
z Vehicular un modelo integrador de desarrollo
profesional
 ¿Qué entendemos por COMPETENCIA?

C Diversidad conceptual: de McClelland

O a Boyatzis, pasando por Spencer y Spencer o
N por diferentes niveles institucionales.
C
E
“Una característica subyacente en
P una persona, que está causalmente
T relacionada con una actuación exitosa
en un puesto de trabajo.” R. Boyatzis
O
 MODELOS DE COMPETENCIAS

C
C Modelos de clasificación de compet.
L
L
A
A
Profesionales (Mertens, 1996):
S
S z Funcional
II z Constructivista
F
F z Conductista
II
C
C Multitud de modelos genéricos, que
A
A agrupan compet. en clusters :
C
C z Levy-Leboyer
II
O
O z Hay McBer
N
N z Boyatzis
E
E z Informe SCANS
S
S
 ¿Qué significa “Gestión por
Competencias”?

MODELO DE LA ADMINISTRACIÓN DE
RRHH BASADO EN LA CREACIÓN DE
CONCEPTO

CONOCIMIENTO Y EN LA MEJORA DEL

DESEMPEÑO

CLARA INTERRELACIÓN
VINCULACIÓN CON UN CONTEXTO
CON UN CAMBIO SOCIAL
CULTURAL ORGANIZACIONAL
 ¿Qué debemos tener en
cuenta para plantearnos la introducción
del nuevo modelo?
REQUISITOS PREVIOS

z VISIÓN + MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

z SENSIBILIZACIÓN AGENTES IMPLICADOS

z SITUACIÓN MODELO ORGANIZATIVO Y

CULTURAL ACTUAL

z ANÁLISIS PUESTOS DE TRABAJO

 ELABORACIÓN DE UN SISTEMA DE
GESTIÓN POR COMPETENCIAS

z Elaboración del directorio de competencias

z Definición perfiles competenciales

PASOS A
SEGUIR

z Asignación perfiles competenciales a puestos

z Establecimiento evidencias comportamiento

asociadas a niveles de cada competencia
 UN EJEMPLO PRÁCTICO:
El SGC en el Ayuntamiento de Manlleu

z Implantación de un sistema de gestión de RRHH que

integre objetivos de la organización y de la persona,
generando compromisos con la organización y con sus
resultados.
z Logro de una herramienta eficaz para la gestión del
OBJETIVOS

cambio.
z Incremento de la motivación y satisfacción de los
empleados.
z Mejora del rendimiento de acuerdo con los objetivos
fijados.
z Vinculación del sistema a un plan de carrera
profesional.
z Instauración de un sistema de gestión de RRHH
centrado en la persona.
z Introducción de un modelo de liderazgo basado en la
figura del evaluador.
 UN EJEMPLO PRÁCTICO: El SGC en el
Ayuntamiento de Manlleu

z Identificación de competencias genéricas y

DISEÑO DEL DIRECTORIO

específicas: metodología

z Identificación de competencias estratégicas

z Homogeneización de la información

z Denominación y definición de las competencias

z Nivelación de competencias: 5 niveles

CUESTIONARIOS IDENTIFICACIÓN COMPET. UN EJEMPLO PRÁCTICO:
El SGC en el Ayuntamiento de Manlleu
 UN EJEMPLO PRÁCTICO:
El SGC en el Ayuntamiento de Manlleu
EL DIRECTORIO DE COMPET.

ETIQUETA 
COMPETENCIA

DEFINICIÓN 
COMPETENCIA

NIVELES 
COMPETENCIA DEFINICIÓN
NIVELES
 UN EJEMPLO PRÁCTICO: El SGC en
el Ayuntamiento de Manlleu

La distancia entre el perfil umbral y el perfil excelente, el elemento

DISEÑO PERFILES COMPET.

básico para articular el desarrollo y la carrera profesionales.

AUXILIARS
Competències identificades Perfil llindar Perfil excel·lent
5
ADAPTACIÓ/POLIVALÈNCIA 1 3

N IV E L L S
4
AUTOCONTROL / ASSERTIVITAT 1 4 3 Perfil llindar
CONEIXEMENTS D'ORGANITZACIÓ 1 3 2
CONEIXEMENTS DE MAQUINÀRIA I PROGRAMARI 2 4 1 Perfil
HABILITATS INTERPERSONALS 2 4 0 excel.lent
INICIATIVA/AUTONOMIA 1 3

A
MI
IN A T TS 'OR T.

/ A P E ..
I A I N DE A .

. ..
O N ..
VA R A.

O
UT R.
L I E D ER

IS
G
TI TE M

IN
ORGANITZACIÓ DEL TREBALL 1 2

B I E M TS S S

M
HA E IX E N / A

AD
N E M OL
ORIENTACIÓ A LA QUALITAT/RESULTAT 1 3

T
T N

EN
IC S
CO E IX T R

IM
N ON

ED
ORIENTACIÓ AL CLIENT INTERN I EXTERN 2 4
CO O C

OC
T
AU

PR
PROCEDIMENT ADMINISTRATIU 1 2
REDACCIÓ DE DOCUMENTS ESPECÍFICS 1 3 COMPETÈNCIES
 UN EJEMPLO PRÁCTICO:
La evaluación del desempeño en base a
un SGC
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

CARACTERÍSTICAS
9 Evidencias de comportamiento para cada nivel de desarrollo de la
competencia, observables, deseables y fáciles de valorar
9Cuestionario de evaluación: 1 puesto = 1 perfil = “n” competencias
= 5 niveles de desarrollo de cada competencia = 5 indicadores para
cada nivel de cada competencia
9Integración en una plataforma electrónica: el portal del empleado
9Rasgos básicos de la evaluación: transparencia durante el proceso,
incidencia global, caracter vertical, vocación integradora, base para
el desarrollo

CAPACITACIÓN DE LOS EVALUADORES

 UN EJEMPLO PRÁCTICO: La
evaluación del desempeño en base a un SGC
1 perfil = “n” puestos
1 perfil = +/- 11 compet.
1 competencia =
“n” puestos

1 indicador de un
nivel de una compet.
= 1 puesto
 UN EJEMPLO PRÁCTICO: La
evaluación del desempeño en base a un
SGC
INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN

2 sistemas:

Cuestionario Entrevista anual Puestos base,

evaluación de evaluación singulares y de
jefatura intermedia

Cuestionario y Cuestionario
Cuestionario entrevista de Puestos
autoevaluación de evaluación
evaluación por por parte del directivos
parte del equipo
concejal/alcalde
 UN EJEMPLO PRÁCTICO: La
evaluación del desempeño en base a un
SGC
EL PORTAL DEL EMPLEADO

EL CANAL:
EL PORTAL
DEL EMPLEADO
 UN EJEMPLO PRÁCTICO: El
EL DESARROLLO PROFESIONAL desarrollo profesional en base a un SGC
 UN EJEMPLO PRÁCTICO: El
EL PORTAL DEL EMPLEADO desarrollo profesional en base a un SGC

EL CANAL:
EL PORTAL
DEL EMPLEADO

REPERTORIO
ACCIONES DE
DESARROLLO
DE UNA COMPET.
 MAR
PUESTO
PUENTE 3 evaluaciones
100 % perfil
1 evaluación Promoción interna
ELSISTEMA DE CARRERA HORIZONTAL
Titulo académico
70 % perfil DELTA

MAR RIU

3 evaluaciones 3 evaluaciones
100 % perfil Promoción interna
Titulación acadèmica
DELTA
PUESTO DESTINO
3 evaluaciones
85% perfil
RIU

2 evaluaciones
70% perfil
RIERA

2 evaluaciones
55% perfil
RIEROL
ITINERARIO DE
PROGRESIÓN
2 evaluaciones PROFESIONAL
40% perfil
PUESTO ORIGEN
 UN EJEMPLO PRÁCTICO: El
desarrollo profesional en base a un SGC

Una vez logrado el tramo V (Mar)

DE LA CARRERA EN EL PUESTO A LA

la persona tiene dos opciones:

PROMOCIÓN INTERNA

PREMIO EXCELENCIA PROMOCIÓN INTERNA

(VARIABLE) (ITINERARIO PROFESIONAL)
 UN EJEMPLO PRÁCTICO: La
ITINERARIOS PROFESIONALES
carrera administrativa en base a un SGC
CONCLUSIONES
HOJA DE RUTA
LA ESTRATEGIA

Se debe tener el valor de aceptar con resignación

las cosas que no se pueden cambiar; tener
suficiente obstinación para cambiar las que se
pueden cambiar; y tener la inteligencia suficiente
para no confundir las unas con las otras.

Bertrand Russell
¡MUCHAS GRACIAS!

M. Carme Noguer
Ayuntamiento de Manlleu
noguerpc@manlleu.cat