Lectura: Conozca su

legislación laboral

Gestión del Talento Humano I

Conozca su legislación laboral
Trabajadores temporales

Hace varios años, agentes federales encontraron alrededor de 250 trabajadores de limpieza
ilegales “temporales” en 60 tiendas Walmart. La redada destaca que los empleadores deben
conocer la situación de los trabajadores temporales en sus locales, quienes realizan actividades
como el mantenimiento de la seguridad o limpieza de la tienda después de cerrar. El hecho de
que en realidad laboren para otra compañía de forma temporal no es una excusa. Para la
mayoría de las leyes laborales, con ciertas excepciones, los empleados temporales de agencias
externas que se desempeñen en el centro de trabajo del empleador, serán considerados
trabajadores tanto de la agencia como de la empresa. La responsabilidad del empleador
depende del grado en el que sus supervisores controlan las actividades del trabajador temporal.
Cuantas más cosas haga la agencia, mejor, como pedirle que se ocupe de la capacitación, que
negocie y establezca las tarifas salariales de los empleados temporales, así como las políticas de
vacaciones y de tiempo libre.

Los empleadores pueden tomar otras medidas para reducir los riesgos, como solicitar a la
agencia que haga el seguimiento del proceso de verificación de antecedentes, y que asuma los
riesgos legales en caso de que el empleador y agencia se consideren responsables de manera
conjunta. También, deberían llevar el control de número de trabajadores temporales que
laboran realmente en la compañía; seleccionar y supervisar de forma cuidadosa a estos
trabajadores; y decidir si tendrán acceso a la propiedad intelectual y a los sistemas de cómputo
de la empresa.

Contratación alternativa de personal. Los trabajadores temporales son un ejemplo de la

contratación alternativa de personal que es, básicamente, el uso de fuentes no tradicionales
para el reclutamiento. Otras alternativas incluyen a los “empleados internos temporales” y los
“trabajadores técnicos con contrato (personal con muchas habilidades, como ingenieros, que
se contratan a una compañía externa de servicios técnicos para que participen en proyectos de
largo plazo)”.

Subcontratación nacional y en el extranjero

En vez de contratar a personal para que labore en la compañía, la subcontratación nacional y en
extranjero envía los puestos de trabajo al exterior. En la subcontratación, proveedores externos
suministran los servicios (como la administración de las prestaciones, la investigación de
mercados o la manufactura) que antes proporcionaban los propios trabajadores de la
organización de forma interna. La subcontratación en el extranjero implica solicitar a
proveedores o empleados de otros países que suministren los servicios que antes
proporcionaban los trabajadores de la empresa de forma interna.

Con frecuencia los trabajadores, los sindicatos, los legisladores e incluso los propietarios
de muchos negocios consideran que no es aconsejable “enviar lejos” (especialmente al
extranjero) los puestos de trabajo. No obstante, las compañías están trasladando los puestos, y
no solo los de manufactura. Por ejemplo, la división de transportación de GE anuncio que
trasladaría 17 puestos de ingeniería de nivel medio, desde Pennsylvania hacia la India.

El traslado de puestos, sobre todo el extranjero, representa desafíos laborales especiales

para las organizaciones. Uno de ellos es la probabilidad de malos entendidos culturales (por
ejemplo, entre los clientes nacionales y los empleados que trabajan en el extranjero). Otros son
la seguridad y la privacidad de la información; la necesidad de manejar contratos,
responsabilidades y sistemas legales extranjeros; y el hecho de que los empleados de otros
países podrían necesitar una capacitación especial (por ejemplo, para utilizar seudónimos como
“Jim” sin sentirse incomodos).

El aumento de los salarios en China y en la India, junto con problemas de reputación y el

deseo de invertir más en las comunidades locales, está originando que los empleadores
trasladen nuevamente los puestos de trabajo a su país. Varias compañías estadounidenses,
como Apple y Microsoft, están regresando los empleos nuevamente a Estados Unidos.

Reclutadores de ejecutivos
Los reclutadores de ejecutivos (también llamados headhunters) son agencias de colocación
especiales que atienden a las empresas para buscar talentos para la alta gerencia de sus clientes.
El porcentaje de puestos que se cubren mediante estos servicios es bajo. No obstante, se
incluyen puestos ejecutivos y técnicos clave. Es probable que para los puestos ejecutivos sea la
única fuente para conseguir candidatos. El empleador siempre paga por el servicio.

Hay dos tipos de reclutadores de ejecutivos: los temporales y los contratados. Los
miembros de la Asociation of Executive Search Consultant, por lo general, se enfocan en puestos
ejecutivos con ingresos de 150,000 dólares anuales o más, así como “búsqueda de ejecutivos
contratados”, donde se les paga sin importar si la empresa realmente contrata el ejecutivo a
través de la compañía de investigación. Los reclutadores de base temporal realizan búsquedas
para puestos gerenciales de niveles bajo y medio, en el rango de 80 000 a 160 000 dólares. Las
tarifas de los reclutadores están disminuyendo del acostumbrado 30 % o más del salario del
primer año del ejecutivo. Algunas de las principales empresas a reclutadores (de ejecutivos
contratados) son Heidrick and Struggles, Egon Zehnder International, Russel Reynolds y Spencer
Stuart.

Para los reclutadores de ejecutivos siempre ha sido difícil encontrar a candidatos

potenciales. A nadie sorprende que en la actualidad las bases de datos de Internet aceleren de
manera drástica la búsqueda. Los reclutadores también están creando unidades especializadas
dirigidas a funciones especializadas (como ventas) o a industrias especializadas (como derivados
del petróleo).

Los reclutadores de ejecutivos son muy útiles, ya que cuentan con muchos contactos y,
por lo general, buscan candidatos calificados que no están buscando activamente cambiar de
trabajo. Además, pueden mantener en secreto el nombre de la empresa y ahorrar tiempo a la
alta gerencia al crear una reserva de aspirantes. De hecho; las tarifas del reclutador muchas
veces son bajas, si se les compara con el tiempo que les ahorran a los ejecutivos.
 Lo más importante es asegurarse de que el reclutador realmente entienda sus
necesidades y que después examine de manera adecuada a los candidatos. Es esencial que el
empleador explique de manera detallada qué tipo de candidatos requiere. En algunos casos, los
reclutadores podrían estar más interesados en convencerlo de contratar a un candidato que
encontrar a uno que realmente haga el trabajo. Además, es probable que uno o de los
“candidatos finales” sean tan solo un relleno para lograr que el candidato “real” del reclutador
ofrezca una mejor imagen.

Contratación de reclutadores. Es necesario tener cierta cautela al trabajar con reclutadores de

ejecutivos. Algunas directrices para elegir a un reclutador son la siguiente:

1. Asegúrese de que la empresa sea capaz de realizar una búsqueda exhaustiva. Según su
código de ética, un reclutador de ejecutivos no puede dirigirse al talento ejecutivo de
un excliente, sino hasta dos años después de haber terminado la relación con este.
Como reclutador no le es posible dirigirse a tales candidatos durante dos años,
entonces, habrá de buscar en un mercado cada vez más reducido.
2. Conozca a la persona que se encargará de su tarea.
3. Asegúrese también de preguntar cuánto cobra la empresa de búsqueda. Haga el
acuerdo correspondiente por escrito.
4. Cerciórese de que el reclutador y usted coinciden en el tipo de individuo que se ha de
contratar para el puesto.
5. Pregunte al reclutador si examinó a los candidatos finales. No se sorprenda si le
responde: “No, solo yo tan solo consigo a los candidatos, no los selecciono”.
6. Nunca se basa únicamente en el reclutador de ejecutivos para hacer toda la verificación
de las referencias. Permítales comprobar las referencias de los candidatos, pero (si es
posible) solicite al reclutador que le entregue documentos por escrito. Asimismo, en
cualquier caso, asegúrese de comprobar por lo menos las referencias del candidato
final.
7. Considere recurrir a un reclutador que sea un experto en su industria, ya que es más
probable que conozca al mejor candidato disponible.

Reclutamiento interno. Muchas compañías están realizando su propio reclutamiento de

ejecutivos. Aun contratan a reclutadores de ejecutivos como Heidrick and Struggles y Korn/Ferry
International para realizar la colocación de altos ejecutivos (del director general y el presidente)
y de los miembros del consejo, así como para realizar búsquedas confidenciales. Sin embargo,
las oficinas internas de reclutamiento de ejecutivos de compañías como General Electric, Sears,
PepsiCo y Campbell Soup ahora manejan la mayor parte de su contratación de ejecutivos. (GE
informa que cuenta con alrededor de 500 empleados para el reclutamiento interno). Time
Warner informó haber ahorrado millones de dólares al año, utilizando sus equipos de
reclutamiento interno. La siguiente acción de “Herramientas RH” explica lo que pueden hacer
los pequeños negocios.

Los recomendados y quienes llegan espontáneamente

Las campañas de recomendación de empleados son otra opción importante de reclutamiento.
La empresa pública anuncios de las vacantes y solicita que se presenten recomendaciones en su
página de Internet o en su tablero de anuncios. Se ofrecen premios o dinero en efectivo por las
recomendaciones de personas que resulten en contrataciones. Por ejemplo, en la enorme
empresa del cuidado de la salud Kaiser Permanente, los trabajadores que recomiendan a una
persona para uno de sus “puestos que otorgan premios” suelen obtener bonos de $ 3000 o más.
The Container Store capacita a su fuerza laboral para reclutar personal nuevo de entre los
clientes de la organización.

Ventajas y desventajas La principal ventaja de las recomendaciones es que tienden a generar

“más candidatos, más contrataciones y un mayor índice de producción
(contrataciones/aspirantes)”. Por lo general, los trabajadores brindan información precisa sobre
los candidatos que recomiendan, en especial porque están arriesgando su reputación. Además,
los nuevos empleados tienen así una imagen más realista de lo que implica laborar en esa
empresa.

No obstante, si el estado de ánimo de los trabajadores es bajo, es importante resolver este

problema antes de solicitar recomendaciones. Además, si no se contrata al candidato, es
necesario explicar los motivos a quien hizo la recomendación, y se debe recordar que el hecho
de basarse en recomendaciones suele ser discriminatorio en caso de que la organización tenga
una fuerza laboral homogénea.

Aspirantes que llegan espontáneamente Una gran fuente de candidatos, en especial para los
puestos pagados por hora, son los aspirantes espontáneos, esto es, las solicitudes hechas
directamente en la oficina.

En ocasiones, el simple hecho de colocar un letrero que diga “se solicita personal” en un
lugar visible es una forma rentable de atraer a buenos aspirantes locales. Se debe tratar a los
aspirantes espontáneos con cortesía, por el bienestar de la reputación de la organización en la
comunidad y por la autoestima del solicitante. Muchas empresas entrevistan brevemente a los
aspirantes espontáneos, incluso si tan solo es para obtener información sobre el candidato “en
caso de que haya un puesto vacante en el futuro”. También es común que las organizaciones
reciban solicitudes de empleo de aspirantes profesionales y administrativos aun sin haber
anunciado un puesto vacante. La buena práctica de negocios también requiere que se
respondan con prontitud y cortesía todas las caras de consulta de los aspirantes.

Servicios de reclutamiento por encargo (SRPE)

Los servicios de reclutamiento por encargo (SRPE) son reclutadores a quienes se les paga por
hora o por proyecto, en vez de una tarifa por porcentaje, para apoyar un proyecto en específico.

Reclutamiento en universidades

El reclutamiento en universidades (enviar a un representante de la empresa a los campus

universitarios para preseleccionar candidatos y crear un grupo de aspirantes de último grado)
es una fuente importante de aprendices administrativos, así como de empleados profesionales
y técnicos. Un estudio realizado hace varios años concluyó que, los recién graduados de las
universidades cubrían alrededor del 38 % de todos los puestos con búsqueda externa que
requieran de un título universitario (por ejemplo).

El problema es que el reclutamiento en las universidades es costoso. Se deben establecer

los horarios con mucha antelación, imprimir folletos de la empresa, hacer registros de las
entrevistas y pasar mucho tiempo en el campus. Por otro lado, en ocasiones los reclutadores
son ineficientes o, peor que eso, están mal preparados, muestran poco interés por el candidato
y actúan de forma arrogante. Muchos no seleccionan a los aspirantes de forma eficaz. Las
compañías necesitan capacitar a los reclutadores sobre el modo de hacer entrevistas y de
explicar lo que la organización ofrece, así como sobre la forma de lograr que los candidatos se
sientan cómodos.

El reclutador que trabaja en universidades tiene dos metas principales. Una consiste en
determinar si vale la pena hacer el seguimiento de un candidato. Algunas características
comunes que se deben evaluar son las habilidades de comunicación, la formación académica,
la experiencia y las habilidades técnicas e interpersonales. La otra meta es lograr que la
compañía sea atractiva para los candidatos. Una actitud sincera e informal, el respeto por el
aspirante como individuo y el envío rápido de cartas de seguimiento ayudarán a convencer al
entrevistado de la convivencia del empleador. Además, las compañías que establecen buenas
relaciones con líderes de opinión, como consejeros de carrera y profesores, consiguen mejores
resultados de reclutamiento. El establecimiento de vínculos cercanos con el centro de carreras
universitario permite que los reclutadores obtengan retroalimentación útil sobre temas como
las condiciones del mercado laboral, así como de la eficacia de los anuncios de reclutamiento
en línea y tradicionales publicados por la firma.

Los empleadores generalmente invitan a los buenos candidatos a sus oficinas o a su planta.
La carta de invitación habrá de ser cálida y amistosa, pero enfocada en los negocios; tiene que
dar la persona fechas opcionales para visitar la planta. Es necesario asignar a alguien para que
reúna con el candidato, de preferencia en el aeropuerto o en su hotel, de modo que actúe como
anfitrión. En el hotel debería haber un paquete que contenga el horario del candidato, así como
otro tipo de información sobre la compañía (como informes anuales y las prestaciones para los
trabajadores).

Planee las entrevistas de forma cuidadosa y cumpla con los horarios. Envite las
interrupciones; el candidato debe recibir la atención completa de cada persona que lo
entrevista. Durante el almuerzo, el candidato tiene que estar acompañado por otros estudiantes
graduados recién contratados, con quienes se sienta más cómodo. Haga un ofrecimiento, si
acaso, lo más pronto posible, de preferencia durante la visita. Los seguimientos frecuentes
sobre “cómo va el proceso de decisión” servirían para que el candidato se incline a su favor.

Becarios. Los internados pueden ser situaciones de ganar–ganar. Por lo general, para los
estudiantes el internado implica la posibilidad de perfeccionar habilidades de negocios,
aprender más acerca de los empleadores potenciales y descubrir sus preferencias (y aversiones)
de carrera. Asimismo, las organizaciones aprovechan a los becarios para hacer contribuciones
útiles, mientras a los estudiantes como posibles empelados de tiempo completo.
Trabajadores a distancia (Teletrabajadores)

Algunos empleados realizan todas o la mayoría de sus tareas de forma remota, a menudo desde
su casa, utilizando tecnología de la información.

Personal de la milicia

El personal militar estadounidense que regresa a su país y el que es dado de baja es una fuente
excelente de candidatos capacitados y disciplinados. La milicia tiene programas que ayudan a
los soldados a encontrar trabajo. De esta manera, la sociedad para el éxito de la juventud, del
ejército estadounidense, permite que los individuos que ingresan al ejército seleccionen a un
socio corporativo que perteneció a la milicia, con la finalidad de ayudar a los soldados encontrar
trabajo después de salir del ejército.

Recursos humanos basado en evidencias. Medición de la eficacia del reclutamiento y la

reducción de costos por reclutamiento

Incluso los pequeños negocios pueden gastar decenas de miles de dólares del año en el
reclutamiento de aspirantes, de modo que es importante controlar los costos de dichas
actividades. Incluyen los costos internos de reclutamiento, como el tiempo que dedican los
profesionales de Recursos Humanos de la empresa al reclutamiento, y los costos fijos
relacionados con el espacio para las oficinas. También existen costos externos de reclutamiento
como las tarifas de las agencias de colocación, las visitas a universidades y los anuncios en línea.
Además, están los bonos por la firma de contratos, cuando es necesario atraer a los candidatos
para que acepten el trabajo.

Para controlar este tipo de costos primero es necesario identificarlos y medirlos, para luego
analizarlos, por ejemplo, al determinar cuál método de reclutamiento es el más redituable.

No obstante, pocas empresas evalúan la eficacia de sus actividades y la mayoría lo hacen a

“ciegas”. ¿Es más rentable publicar anuncios clasificados en Internet o en el periódico
dominical? ¿A cuál agencia de colocación deberíamos recurrir?

En términos de las medidas de la eficacia del reclutamiento, una forma de cuantificarla sería
respondiendo la siguiente pregunta: “¿Cuántos aspirantes generamos mediante cada una de
nuestras fuentes de reclutamiento?”. Otras formas incluyen el desempeño laboral del empleado
nuevo, su tasa de fallas, su índice de rotación, el éxito de su capacitación y el nivel de satisfacción
del gerente. También es recomendable evaluar las fuentes de reclutamiento con medidas que
indiquen el desempeño de los trabajadores conseguido con estos medios, después de cumplir
un daño en el puesto.
Reclutamiento de una fuerza laboral más diversa
Como explicamos en el capítulo 2, el reclutamiento de una fuerza laboral diversa no es tan sólo
un acto socialmente responsable, sino una necesidad debido al rápido incremento de
candidatos de grupos minoritarios, de trabajadores mayores y del sexo femenino. Las
herramientas de reclutamiento que se han descrito hasta ahora también pueden utilizarse con
miembros de grupos minoritarios y otros tipos de aspirantes. Sin embargo, un reclutamiento
diverso requiere de varios pasos especiales, que se describen a continuación.

Reclutamiento de mujeres

Debido al progreso que han logrado las mujeres al incursionar y sobresalir en una amplia gama
de ocupaciones profesionales, gerenciales y militares, se supondría que los empleadores no
necesitan esfuerzos especiales para el reclutamiento femenino, pero esto no necesariamente
es así.

La estrategia más efectiva está impulsada por la alta gerencia. En este caso, la compañía
destaca la importancia de reclutar a mujeres (al igual que a hombres), identifica carencias en el
reclutamiento y la retención de mujeres, y pone en marcha un plan detallado para atraer a
aspirantes femeninos. El objetivo general consiste en dejar claro que se trata de un buen lugar
de trabajo para las mujeres, y los detalles de un plan como éste no tienen que ser complicados.

Reclutamiento de padres solteros

Según datos recientes, en Estados Unidos hay casi 10 millones de familias, con hijos menores de
18 años, encabezadas por las madres, y trabajan casi dos tercias partes de ellas. Por otro lado,
existen aproximadamente 1.25 millones de familias, con hijos menores de 18 años, encabezadas
por los padres, y tres cuartas partes de ellos están laborando. Ser padre soltero no es fácil, y
para contratar y retener a estos trabajadores es necesario entender los problemas que
enfrentan. (Es importante tener en mente que muchos de estos problemas también aplican a
las familias donde ambos padres luchan por salir adelante). Primer paso para atraer (y retener)
a padres solteros consiste en lograr que el lugar de trabajo sea de fácil manejo.

Trabajadores mayores

En lo que respecta a la contratación de trabajadores mayores, los empleadores cuentan con

muchas operaciones. El segmento de la fuerza laboral con mayor crecimiento es el de los
trabajadores de 45 – 65 años. Por otro lado, positivo, una encuesta realizada por la AARP y la
SHRM, concluyó que los trabajadores mayores suelen tener tasas más bajas de ausentismo, ser
más confiables y demostrar mejores hábitos laborales que los trabajadores más jóvenes.

Por consiguiente, parece lógico que los empleadores animen a los trabajadores mayores a
permanecer en su puesto (o a unirse a la empresa), tal vez atrayéndolos con oportunidades de
horarios flexibles (y a menudo jornadas más cortas). Una encuesta descubrió que la principal
preocupación del 71 % es la flexibilidad. En una compañía, los trabajadores de más de 65 años
llegan a acortar progresivamente sus horarios laborales. Las siguientes con recomendaciones:
  Jubilación por fases para que los trabajadores se retiren más fácilmente de la fuerza
laboral.
 Puestos transportables para “quienes migran” y desean vivir en climas más cálidos
durante el invierno.
 Proyectos de tiempo parcial para los jubilados.
 Prestaciones completas para los trabajadores de tiempo parcial.

La diversidad cuenta

Los adultos mayores son buenos trabajadores. Un estudio reciente se enfocó en la validez de seis
estereotipos comunes acerca de los trabajadores mayores: están menos motivados; parecen menos
dispuestos a capacitarse; ya no buscan desarrollar una carrera; son más renuentes al cambio; son
menos confiables; tienen menor salud; y son más vulnerables al desequilibrio entre el trabajo y la
familia. Los investigadores no encontraron una relación negativa, sino más bien una relación positiva
modesta entre la edad y la motivación y el compromiso laboral. También encontraron una relación
negativa débil entre la edad y el deseo de capacitarse. Se observó una relación positiva entre la edad
y la apertura al cambio, y el hecho de ser más confiable. Los trabajadores mayores no eran más
proclives que los jóvenes a tener trastornos psicológicos o problemas de salud física cotidianos,
aunque mostraron mayores posibilidades de presentar niveles elevados de colesterol y de presión
sanguínea.

Reclutamiento de miembros de grupos minoritarios

Las mismas recomendaciones se aplican para el reclutamiento de miembros de grupos minoritarios.

El primero caso consiste en entender los obstáculos que evitan que los miembros de minorías
soliciten empleo.

Una vez que reconoce cuáles son los posibles impedimentos, el empleador debe diseñar
planes para atraer y retener a mujeres y a miembros de grupos minoritarios. Por último, hay que
implementar los planes.

Los discapacitados o personas con capacidades diferentes

Las investigaciones revelan que, prácticamente con base en todos los criterios laborales, los
empleados con discapacidad son trabajadores capaces. Miles de empleadores en E.E.U.U y otros
países han descubierto que las personas discapacitadas o con capacidades diferentes constituyen
una fuente excelente y, por mucho tiempo, desaprovechada de mano de obra eficiente para puestos
que van desde la tecnología de la información y la publicidad creativa hasta actividades de
recepcionista.

Elaboración y uso de los formularios de solicitud de empleo

El propósito de los formularios de solicitud de empleo
Una vez que se cuenta con una reserva de aspirantes, se puede iniciar el proceso de preselección.
El formulario de solicitud de empleo es en general el primer paso de este proceso (algunas
empresas requieren primero de una entrevista breve de preselección o una prueba de línea).
 Un formulario lleno incluye cuatro tipos de información. En primer lugar, es posible hacer
juicios sobre cuestiones sustantivas, como si el aspirante tiene los estudios y la experiencia
necesarios para desempeñar el trabajo. En segundo lugar, suelen sacarse conclusiones respecto al
avance y el crecimiento anteriores del candidato, lo cual es muy importante para los aspirantes a
gerentes. En tercer lugar, también se pueden obtener conclusiones tentativas con respecto a la
estabilidad del candidato, con base en su historial laboral (aunque se debe tener cuidado en este
puesto, por los recortes que se realizan desde hace muchos años).

Por último, los formularios de solicitud de empleo incompletos pueden reflejar malos
hábitos de trabajo. Algunos aspirantes escriben “ver currículo anexo” en la solitud, pero esto no es
aceptable. Es necesario tener un formulario completo y firmado. Algunas compañías ya no piden
currículos a los candidatos, sino que solicitan y dan seguimiento a vínculos de su presencia en
internet.

Uso de los formularios de solicitud de empleo para predecir el desempeño laboral

Algunas compañías analizan la información de la solicitud de empleo para predecir el desempeño

de los trabajadores y el tiempo que permanecerá en la organización. Es un estudio, los
investigadores descubrieron que los candidatos con mayor antigüedad en empleo previos eran
menos proclives a renunciar y mostraban un mejor desempeño seis meses después de su
contratación.

Es importantes elegir los reactivos de los datos biográficos con tres ideas en mente. Primero,
las leyes de la igualdad en el empleo limitan los reactivos que podrá utilizar (como edad, raza,
género, por ejemplo); es mejor utilizar preguntas que no invadan la privacidad. Es un estudio, los
sujetos percibieron como legítimos y no invasivos los reactivos “ventas en dólares alcanzadas” y
“clasificación promedio en matemáticas”. Otros reactivos, como “orden de nacimiento en su
familia” y “citas románticas frecuentes durante el último año de preparatoria” se consideraron más
invasivos e inaceptables. Por último, algunos aspirantes darán respuestas con datos biográficos
falsos en un esfuerzo por impresionar al empleador.

Bibliografía
Dessler, G. (2015). Administración de Recursos Humanos 14a edición. Pearson
Editores.