UNIVERSIDAD TÉCNICA DE

MANABÍ
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
Y ECONÓMICAS
ESCUELA INGENIERÍA CIVIL

TRABAJO GRUPAL GRUPO # 2

 INTEGRANTES:
 ZAMBRANO INTRIAGO ARIANA JANETH
 CHAVEZ BAILON MARIA TERESA
 PINTO DEMERA ROSA STHEFANIA
 VELEZ PEÑAFIEL FELIZ ANDRES
 ALAVA ALAVA JOSE LEONEL

 ASIGNATURA:

PLANIFICACION ESTRATEGICA Y PROYECTO

 CURSO:
Octavo “D”
 FECHA:
05 de Julio de 2019
 DOCENTE:

Prof. Camacho Delgado Bolívar Oswaldo

 PERIODO:
Abril 2019 - Agosto 2019
 LA TOMA DE DECISIONES

Para el ser humano, la toma de decisiones es uno de los actos de mayor trascendencia,
esto se debe a que elegir hacer algo que pudiera traer consecuencias desfavorables genera
conflicto y dudas. Hay que tener en cuenta que la toma de decisiones se hace basada en
las experiencias previas, además cada persona tiene una manera de afrontar la resolución
de problemas, de acuerdo a sus conocimientos e historia.

Definición de toma de decisiones

La toma de decisiones es una capacidad netamente humana, deriva del poder de la razón
y el poder de la voluntad, es decir, pensamiento y querer unidos en la misma dirección.

Es el proceso de analizar, organizar y planificar en busca de un propósito específico.

Recurrentemente, los seres humanos deben elegir entre diferentes opciones, aquella que
según su criterio es la más acertada.

La toma de decisiones se puede presentar en diferentes contextos: a nivel personal,

familiar, laboral, social, sentimental, económico, empresarial, etc. Es decir, en todo
momento se presenta la toma de decisiones, la diferencia radica en la forma en la cual se
llega a ellas.

Para el administrador o gerente tomar decisiones representa una de las mayores

responsabilidades que debe asumir a nivel laboral.

Tomar la decisión correcta es una de las metas de quienes practican la gerencia, para ello
deben contar con ciertos conocimientos, una amplia experiencia en el tema y seguridad.
Importancia de la toma de decisiones

Constituye un aspecto primordial de la alta gerencia, un buen gerente es aquel que maneja
adecuadamente la responsabilidad de tomar decisiones acertadas, ya que diariamente
toman grandes decisiones que suponen riesgos para las organizaciones.

Decidir implica adoptar una posición y la elección de un camino a seguir, el cual requiere
información interna y externa de la organización.

Es parte fundamental del proceso de planeación, ayuda a mantener la armonía y la

eficiencia organizacional.

Una decisión acertada tomada bajo un buen procedimiento nos ahorrara tiempo,
esfuerzo, energía y dinero. Debido al avance tecnológico y la competencia, los gerentes
una organización con un óptimo crecimiento y desarrollo.

Tipos De Decisiones.

Las decisiones, pueden estar divididas en dos categorías.

a. Decisión Programada: Son programadas en la medida que son repetitivas y

rutinarias, así mismo en la medida que se ha desarrollado un método definitivo
para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene
necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de
decisión.
Estas decisiones programadas cuentan con unas guías o procedimientos ( pasos
secuenciales para resolver un problema) , unas reglas que garanticen consistencias
en las disciplinas y con un alto nivel de justicia , aparte de una política, que son las
directrices para canalizar el pensamiento del mando en una dirección concreta.
b. Decisión no Programada: Abordan problemas poco frecuentes "La
reestructuración de una organización" o "cerrar una división no rentable", son
ejemplos de decisiones no programadas, También "la creación de
una estrategia de mercado para un nuevo producto".

Las características más importantes en la toma de decisiones son:

 Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos
relacionados con la decisión afectaran el futuro. Una decisión que tiene una
 influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel, mientras
que una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy
inferior.
 Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y
la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda
tomar la decisión a un nivel alto, pero si revertir es fácil se requiere tomar la
decisión a un nivel bajo.
 Impacto: Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades
se ven afectadas. Si el impacto es extensivo es indicado tomar la decisión a un
nivel alto, un impacto único se asocia con una decisión tomada un nivel bajo.
 Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos,
consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la compañía,
etc. Si muchos de estos factores están involucrados se requiere tomar la decisión
a un nivel alto, si solo algunos factores son relevantes se recomienda tomar la
decisión a un nivel bajo.
 Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma
frecuente o excepcionalmente: Una decisión excepcional es una decisión de alto
nivel, mientras que una decisión que se toma frecuentemente es una decisión de
nivel bajo.
 Estructura: Este determina si la decisión está programada, generalmente las
decisiones programadas están definidas y requieren poco análisis, son de corto
plazo, muy reversible y su complejidad es menor, mientras que las decisiones no
programadas son aleatorias, requieren de mayor análisis y son de largo plazo,
irreversibles y más complejas.

Las 8 etapas en el proceso de toma de decisiones.

Para tomar una decisión es necesario disponer de toda la información posible sobre cada
una de las alternativas entre las que es posible escoger y las consecuencias que cada una
podría conllevar respecto a los objetivos marcados.

El proceso de seleccionar entre las diferentes alternativas para llevar a cabo acciones
relacionadas con cualquiera de las funciones administrativas puede segmentarse en ocho
etapas:
1. La identificación de un problema: el primer
paso del proceso de toma de decisiones es
haber detectado que hay una diferencia entre
el estado actual de la situación y el estado
deseado.

Esta discrepancia o problema ejerce una presión sobre el administrador que le

obliga a actuar, ya sea por políticas de la organización, fechas límite, crisis
financieras, futuras evaluaciones del desempeño, entre otros ejemplos. Para que
una situación se pueda considerar un problema, el administrador debe disponer de
la autoridad, el dinero, la información y cuantos recursos sean necesarios para
actuar. Si no es así, nos encontramos delante de unas expectativas que no son
realistas.

2. La identificación de los criterios para la toma de decisiones: señalar la pauta o

los métodos que resultarán relevantes para solucionar el problema. Cada individuo
responsable de tomar decisiones en la empresa posee un abanico de criterios que
lo guían en su cometido, y es importante conocer cuáles se tienen en cuenta y
cuáles se omiten, ya que estos últimos resultarán irrelevantes para el encargado de
tomar la decisión.
3. La asignación de ponderaciones a los criterios: priorizar de forma correcta los
criterios seleccionados en la etapa anterior, puesto que no todos van a tener la
misma relevancia en la toma de la decisión final. Normalmente existe un criterio
preferente, y el resto se pueden ponderar comparándolos entre ellos y
valorándolos en relación al preferente.
4. El desarrollo de alternativas: consiste en ser capaz de obtener y presentar todas
las alternativas factibles que podrían resolver el problema con éxito.
5. El análisis de las alternativas: el responsable de la toma de decisiones en la
empresa debe estudiar minuciosamente las alternativas que se han propuesto. Las
fortalezas y las debilidades de cada una deberían ponerse de manifiesto de forma
clara una vez comparadas con los criterios seleccionados y ordenados en la
segunda y la tercera etapa. Aunque es cierto que algunas evaluaciones pueden
acercarse a la objetividad, hay que tener claro que la mayoría de ellas son
subjetivas a causa de su carácter de juicio de valor.
 6. La selección de una alternativa: una vez establecidas y presentadas todas las
alternativas, y una vez evaluadas por el responsable de la toma de decisiones
según los criterios establecidos y jerarquizados, es el momento de elegir una sola
alternativa: la mejor de las presentadas según el procedimiento establecido.
7. La implantación de la alternativa: una vez completado el proceso de selección
de la decisión a ejecutar, cobra una importancia también vital la aplicación de la
misma. Lo primero que hay que hacer para llevar a cabo la decisión es
comunicarla a las personas afectadas y conseguir que se comprometan con ella.
Es más fácil conseguirlo si las personas responsables de ejecutar una decisión
participan en el proceso. Estas decisiones se llevan a cabo desde una planificación,
organización y dirección efectivas.
8. La evaluación de la efectividad de la decisión: por último, hay que evaluar el
resultado conseguido a raíz de la decisión tomada y la solución adoptada y
comprobar si se ha corregido el problema. Si éste todavía persiste, tendrá que
estudiarse cuál de las fases anteriores resultó errónea y afrontar una nueva
decisión respecto a la decisión inicial: desestimarla por completo o retomarla de
forma distinta desde alguno de los pasos anteriores.

¿Cómo se toman las decisiones en las organizaciones?

Tomar decisiones en una organización puede asegurar o no el crecimiento de la misma,

el éxito de un proyecto, la contratación efectiva de un profesional, entre otros resultados.
Cuando un ejecutivo busca decidir algo importante para la compañía, generalmente utiliza
argumentos lógicos o racionales, eligiendo la alternativa más favorable y con mejores
argumentos.
  Racionales: Proceso donde se elaboran modelos sencillos en los que analizan las
características de los problemas sin enfatizar en la complejidad.
 Lógico: Es un enfoque donde las decisiones se toman inconscientemente, por
experiencia dilatada.

Toma de decisiones estratégicas.

La toma de decisiones estratégica es un proceso continuo que implica la creación de

estrategias para alcanzar las metas y estrategias que alteran la base de los resultados
observados.

Por ejemplo, los directivos de una pizzería podrían tener el objetivo de incrementar las
ventas y deciden implementar una estrategia para ofrecer precios más bajos en algunos
productos durante las horas libres para atraer a más clientes. Después de un mes de llevar
a cabo la nueva estrategia, los gerentes pueden observar los datos de ventas para el mes y
evaluar si la estrategia resultó en el aumento de ventas y luego optar por mantener el
esquema del nuevo precio o modificar su estrategia.

LA ELECCIÓN DE NUEVOS COMPETIDORES

Los competidores son considerados por la mayoría de las empresas como una amenaza.
La atención se centra en cómo una empresa puede lograr una participación contra ellos y
cómo su entrada puede ser evitada por principio.

Los competidores, siguen esta línea de pensamiento, son el enemigo y deben ser
eliminados. Más participación en el mercado normalmente se ve mejor que menos, un
punto de vista reforzado por los adherentes de la curva de experiencia.
Aunque los competidores pueden ser en realidad amenazas, los competi-dores correctos
pueden reforzar en lugar de debilitar la posición competitiva de la empresa en muchos
sectores industriales. Los "buenos" competidores pueden servir a una variedad de
propósitos estratégicos que aumentan la ventaja competitiva sostenible de una empresa y
mejoran la estructura de sus sec-tores industriales.

De acuerdo con esto, es con frecuencia deseable para una empresa tener uno o más
"buenos" competidores, y aun deliberadamente olvidar la participación en el mercado en
lugar de tratar de aumentarla. Más participación en el mercado puede con frecuencia ser
peor que menos.

Al mismo tiempo, una empresa debe concentrar sus esfuerzos en atacar a los "malos"
competidores mientras mantiene una posición relativa frente a los buenos. Estos
principios se aplican a los líderes de mercado y a los seguidores por igual.

Los beneficios estratégicos de los competidores.

La presencia de los competidores correctos puede dar una variedad de beneficios

estratégicos que caen en cuatro categorías generales: aumentar la ventaja competitiva,
mejorar la estructura actual del sector industrial, ayudar al desarrollo del mercado y
bloquear la entrada. Los beneficios particulares logrados diferirán por industria y la
estrategia que esté siguiendo una empresa.

La competencia directa

Se suele basar en competencia de precios. La diferenciación: supone la elección de un

nicho de mercado en el que la competencia es menor o nula. Que en definitiva vendría a
responder al dicho popular de: "o vendes más barato, o vendes algo diferente".

La diferenciación requiere el desarrollo de habilidades como:

 El conocimiento de determinadas tecnologías.

 Las relaciones con determinados agentes del mercado objetivo.
 El conocimiento de un proceso.
 El acceso a un canal de distribución.
 Grado de implantación en el mercado, etc.

Los aspectos sobre los que podría ser factible el desarrollo de estrategias de diferenciación
pueden ser:
  Una mejor calidad del producto / servicio percibida por el cliente.
 Mejoras en los plazos de entrega.
 Un servicio post-venta más eficiente y apreciado por el cliente.
 Una documentación técnica adecuada.

La estrategia de diferenciación suele ser la única que está al alcance de las pequeñas
empresas y a su análisis y desarrollo deben dedicar los mayores esfuerzos.

Grado de rivalidad

La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posición,

utilizando tácticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introducción de
nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garantía. La rivalidad se
presenta porque uno o más de los competidores sienten la presión o ven la oportunidad
de mejorar su posición.

El grado de rivalidad depende del tipo y madurez del mercado y de su estrategia.

 Los mercados en fase de crecimiento suelen ser menos competitivos (menor

rivalidad).
 Los mercados saturados suelen ser más competitivos. A menudo desembocan en
guerra de precios.

La rivalidad se presenta porque uno o más de los competidores sienten la presión o ven
la oportunidad de mejorar su posición. Estas guerras de precios, sin embargo, terminan
por desfavorecer a todos los componentes del mercado ya que, con el objetivo de expulsar
a los competidores del mercado, se reducen los márgenes comerciales hasta límites en
que la actividad deja de ser rentable.

La posibilidad y facilidad con la que pueden entrar nuevos competidores es un elemento

importante para medir la rentabilidad de un mercado. Esta facilidad o dificultad está
determinada por las barreras de entrada.Las barreras pueden ser de muchos tipos y pueden
dificultar o impedir la entrada de nuevos competidores. Estas barreras pueden ser
naturales o creadas.

Algunos ejemplos de barreras son:

 Alto nivel de inversión requerido: Por ejemplo, en la industria petroquímica, las

economías de escala son muy importantes. No es lo mismo tener una planta que
 produce 10 toneladas que una que producto 100 toneladas. El costo unitario
variable de producción se reduce al tener una planta más grande. Eso hace que
para poder competir sea necesario instalar una planta muy grande y eso requiere
un alto nivel de inversión inicial y por lo tanto un riesgo más alto.
 Regulaciones del mercado: Por ejemplo, el caso de las televisoras o las
telefónicas en muchos países. El estado restringe el número de participantes,
creando un monopolio de estado o un monopolio legal.
 Patentes y Propiedad intelectual: Por medio de patentes las empresas pueden
bloquear la entrada de nuevos competidores por un tiempo determinado.
 Menores costos en materias primas: Las empresas integradas verticalmente
pueden tener menores costos de materias primas al ser ellas mismas las
productoras de las materias primas.
 Localización geográfica: Algunos procesos requieren estar muy cerca del
proveedor. Si no existe espacio para estar cerca del cliente no es posible
participar. La distancia encarece el producto tal que ya no se puede competir.
 Lealtad de los consumidores: Algunos productos plenamente afianzados en la
mente del consumidor difícilmente podrán ser desplazados. Se requerirá una
inversión muy grande para poderlo lograr.
 Tecnología propietaria: En algunos casos la tecnología seleccionada por los
consumidores no es compatible con la de los nuevos competidores, por lo que el
consumido difícilmente cambiará de tecnología, ya sea por los costos asociados o
por la curva de aprendizaje que deberá tener de nuevo al tratarse de un producto
nuevo. Esto puede verse también como una barrera de salida.
 Acceso a canales de distribución: El producto es tan importante como los
canales para venderlo. Si los canales están cerrados o son de difícil acceso, el
nuevo competidor difícilmente podrá vender. Por ejemplo, en el caso de nuevos
entrantes al mercado de refrescos o cervezas. Aquí por ejemplo las firmas
establecidas podrían impedir la entrada de nuevos competidores bloqueando su
venta en los establecimientos. Este bloqueo puede darse por ejemplo con la
instalación sin costo de refrigeradores más grandes que ocupen todo el lugar
disponible para los refrigeradores de la competencia.

Adicionalmente existen barreras anticompetitivas e incluso ilegales que pueden impedir

la entrada de un nuevo competidor como la predación en precios, el dumping y otras más.
CONCLUSIONES

 El proceso de toma de decisiones estratégicas es el que sirve para corregir el

rumbo de las organizaciones incluso si son unipersonales hacia un objetivo más
deseable.
 Nunca podremos estar seguros de que las decisiones que tomamos nos llevarán a
dónde queremos ir.
 El análisis de la amenaza de la entrada de nuevos competidores permite establecer
barreras de entrada que impidan el ingreso de estos competidores, tales como la
búsqueda de economías de escala o la obtención de tecnologías y conocimientos
especializados; o, en todo caso, permite diseñar estrategias que hagan frente a las
de dichos competidores.
BIBLIOGRAFÍA

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