13/4/2015 CATENARIA ­ Gestión del Conocimiento

  E D I C I Ó N ­ N ° 1 0 8 ­ M A R Z O ­ 2 0 1 5

   
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Si no lo vivo, no lo creo
Javier Martínez Aldanondo
Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria
jmartinez@catenaria.cl y javier.martinez@knoco.com Twitter: @javitomar

   

“Si no lo veo no lo creo” es un refrán muy popular que emplean quienes desconfían de todo aquello
que  no  se  puede  ver  ni  tocar.  Me  llama  la  atención  cuantas  personas  se  muestran  incrédulas
respecto del valor de los intangibles  en  su  entorno  laboral,  mientras  en  su  vida  personal  no  dudan
en  otorgarles  una  importancia  capital  (desde  el  amor  por  sus  hijos  a  sus  creencias  religiosas).  Por
eso,  hay  un  refrán  mejor  aún:  “Si  no  lo  vivo,  no  lo  creo”.  No  nos  basta  con  que  nos  cuenten  las
cosas o que las contemplemos como espectadores. Estamos inmersos en una economía de  servicios
y  productos  personalizados  donde  el  mantra  consiste  en  proveer  a  los  clientes  “experiencias
memorables”. Lo importante no son las cosas sino lo que estas te hacen sentir. Si un cliente quiere
comprar  un  automóvil,  no  hay  mejor  estrategia  que  ofrecerle  que  lo  pruebe.  Ver  a  una  persona
esquiar o saltar en paracaídas no se compara con hacerlo uno mismo.

Semanas  atrás,  un  cliente  nos  solicitó  una  actividad  para  que  sus  principales  directivos  pudiesen
experimentar  el  impacto  de  gestionar  el  conocimiento.  En  el  mundo  del  management  y  de  las
empresas,  argumentar  la  valía  de  los  intangibles  no  sirve.  Es  imprescindible  demostrarla.  Hoy  en
día, resulta imposible encontrarse con alguien que no esté convencido de que el conocimiento es el
principal  activo  de  las  personas  y  las  organizaciones.  Sin  embargo,  los  razonamientos  intelectuales
no son suficientes. El principal impedimento para que las organizaciones gestionen su  conocimiento
de manera estratégica tiene que ver con la dificultad de sus ejecutivos superiores para comprobar el
impacto que tiene el conocimiento en los resultados. Puedes predicar al equipo de gerentes sobre los
beneficios de gestionar el conocimiento pero no te van a creer hasta que lo experimenten en primera
persona.  De  forma  que  para  responder  a  la  demanda  de  nuestro  cliente,  le  propusimos  una
experiencia  que  garantiza  comprobar  la  relación  entre  la  gestión  del  conocimiento  y  la  mejora  del
desempeño  de  las  personas.  Realizamos  la  primera  versión  en  castellano  del  taller­simulación  “La
Isla  de  los  Pájaros”.  El  origen  de  esta  actividad  se  sitúa  en  los  cursos  de  gestión  del  conocimiento
impartidos al interior de British Petroleum a finales de los años 90. Con más de 15 años de ejecución
ininterrumpida,  se  trata  seguramente  del  experimento  de  gestión  del  conocimiento  más  prolongado
que existe.

El  taller  de  la  Isla  de  los  Pájaros  tenía  precisamente  como  objetivo  mostrar  a  los  directivos
incrédulos, en una actividad de no más de 2 horas y de manera irrefutable, el impacto real y medible
del conocimiento sobre los resultados de negocio. El desarrollo del taller fue el siguiente.

CONTEXTO  Y  ASIGNACIÓN  DE  LA  TAREA:  La  actividad  comenzó  separando  a  los  participantes  en  5
grupos  y  entregándoles  información  del  escenario  en  que  iban  a  trabajar:  Serían  habitantes  de  la
Isla  de  los  Pájaros  que  viven  de  la  captura  de  aves  migratorias.  El  problema  es  que  los  pájaros
vuelan cada vez más alto con  lo  que  hace  falta  una  nueva  tecnología  que  permita  llegar  más  arriba
para cazarlos.
El  objetivo  de  cualquier  actividad  de  aprendizaje  efectiva  no  consiste  en  darles  a  los  participantes
cosas  que  saber  o  aprender  sino  cosas  que  hacer,  tareas  que  resolver  para  las  que  tendrán  que

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aprender cosas que no saben. Y como la mejor manera de aprender es  haciendo,  la  tarea  consistió

en  que,  a  partir  de  una  serie  de  materiales  suministrados  a  todos  los  equipos  por  igual,  debían
construir una torre lo más alta  posible.  La  tarea  no  solo  era  nueva  sino  lo  suficientemente  genérica
como para que todos pudiesen participar.

REALIZACIÓN  DE  LA  TAREA:  Una  vez  entendida  la  tarea,  cada  equipo  se  dirigió  a  su  propia  sala
separada del resto, con sus materiales y su facilitador. El clima que se respiraba era muy relajado ya
que a fin de cuentas ¿qué puede ser más sencillo que construir una torre? Sin embargo, el proceso
de construcción resultó bastante caótico. Aunque todos los equipos tenían los mismos materiales, las
personas  y  sus  experiencias  eran  todas  diferentes.  Mientras  algunos  grupos  dedicaban  tiempo  a
discutir posibles opciones de diseño (sopesando el compromiso entre la altura y la estabilidad), otros
grupos  comenzaban  rápidamente  a  construir  mientras  otros  mostraban  tímidas  señales  de  intentar
organizar  el  trabajo.  Eso  sí,  finalizado  el  tiempo,  todos  los  equipos  fueron  capaces  de  levantar  su
torre.

ANÁLISIS  DE  LOS  RESULTADOS:  Dado  que  la  tarea  consistía  en  construir  una  torre  lo  más  alta
posible, evaluar los resultados fue un ejercicio absolutamente objetivo. Procedimos a medir y anotar
las  alturas  de  todas  las  torres.  3  de  los  equipos  construyeron  torres  de  una  altura  similar  y
coherente con lo que indica la estadística acumulada a lo largo de los años. Pero los otros 2 grupos
elevaron  torres  realmente  grandes.  Como  los  equipos  trabajaron  por  separado,  sin  conocer  el
desempeño del resto, todos se mostraron orgullosos del producto resultante de su esfuerzo. En este
punto introdujimos el primer proceso de gestión del conocimiento:

1. La Revisión Post Acción  es  un  proceso  pensado  para  facilitar  la  captura  de  conocimiento  para  su
uso futuro. Durante 10 minutos y guiados por el facilitador, cada grupo reflexionó respecto de lo que
había  aprendido  al  construir  su  torre  y  de  lo  que  haría  distinto  la  próxima  vez.  A  la  pregunta  “En
vuestros equipos de trabajo en la empresa ¿disponéis  de  instancias  planificadas  de  reflexión  con  el
objetivo  de  detectar  errores  y  oportunidades  de  mejora?”  la  respuesta  fue  tajante:  NO.  Uno  de  los
problemas  más  comunes  y  que  más  duelen  a  las  organizaciones  es  precisamente  encontrar
momentos para reflexionar sobre sus acciones. Las empresas están tan orientadas a los resultados,
tan obsesionadas con la ejecución, que no dejan espacio alguno para pensar, corregir y aprender. El
futbolista Alexis Sanchez ilustra perfectamente esta ceguera cuando declaró “Quiero entrenar más de
la cuenta pero Wenger no me deja”. Si nunca te detienes a analizar lo que haces, por qué  lo  haces,
cómo lo haces y qué debes mantener o modificar, nunca podrás progresar de manera sostenida.
Esta instancia finalizó preguntando  a  cada  grupo:  “Una  vez  habéis  conversado  sobre  lo  que  habéis
aprendido y con lo que sabéis ahora ¿cuánto creéis que podría medir la torre si la construyeseis de
nuevo?” Sus respuestas se anotaron como el Primer Pronóstico.

2.  La  Asistencia  de  Pares.  En  este  punto,  recordamos  a  cada  grupo  que  había  otros  equipos  en  el
resto  de  salas  que  también  habían  construido  torres  y  que  por  tanto  deberían  tener  conocimiento
que  podría  resultarles  útil.  Para  este  proceso  de  intercambio  de  conocimiento,  conocido  como
Asistencia de Pares, cada grupo nombró un representante cuya misión sería visitar a otro equipo con
el  objetivo  de  transferir  el  conocimiento  generado  durante  la  construcción  y  al  mismo  tiempo,
capturar aquel conocimiento que pudiese ser valioso para ellos. Nuevamente, a la pregunta de “En  la
empresa ¿contáis con  canales  formales  que  os  permitan  intercambiar  y  compartir  conocimiento  con
otros  equipos  o  áreas  que  hacen  lo  mismo  que  vosotros?”  la  repuesta  fue  idéntica.  NO.  Al  insistir
“¿Puede haber alguien en tu institución que haya ha descubierto algo que te pueda servir pero que
no sabes?” La respuesta fue rotunda. SEGURO QUE SÍ. La mayoría de organizaciones coinciden en
que una de sus principales carencias es la falta de instancias expresas para compartir conocimiento
entre personas, equipos, áreas, sucursales, unidades de negocio, empresas del grupo, etc.
Lo que hicimos fue enviar, a propósito, al representante del equipo cuya torre había resultado la más
pequeña de todas, a visitar al grupo con torre más alta. Os podéis imaginar su cara  al  entrar  en  la
sala y contemplar una torre casi 3,5 veces más alta que la suya. O cuando otro grupo, eufórico con
su torre, preguntó sonriente al visitante que  recibieron  por  la  altura  de  su  torre  y  este  les  contestó
sin  pestañear:  “exactamente  el  doble”.  Lo  más  interesante  ocurrió  cuando  los  representantes
regresaron  a  sus  equipos  cargados  de  nuevo  conocimiento  e  ideas  para  mejorar  sus  obras.  En
general,  los  equipos  o  individuos  con  mejor  desempeño  son  los  que  perciben  menor  valor  en  el
proceso  de  compartir  conocimiento  (a  pesar  de  que  su  margen  de  mejora,  sin  ellos  saberlo,  sea

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todavía  muy  amplio).  Cuando  les  preguntamos  si  se  habían  guardado  conocimiento  para  no
entregarlo  al  otro  grupo,  varios  de  ellos  confesaron  que  habían  escondido  algunos  “secretos
importantes”…  Una  de  las  principales  interrogantes  respecto  de  la  gestión  del  conocimiento  es  qué
hacer cuando las personas se muestran reticentes a compartir lo que saben con sus pares.
Tras  unos  minutos  de  diálogo  interno,  pedimos  a  los  equipos  un  nuevo  cálculo  de  la  altura  que
podría tener la torre si la construyeran de nuevo y lo anotamos como el Segundo Pronóstico.

3.  La  Base  de  Conocimiento.  Llegados  a  este  punto,  recordamos  a  los  equipos  que  no  eran  los
primeros  en  construir  una  torre  sino  que  a  lo  largo  de  más  de  15  años,  unos  300  equipos  habían
realizado  ese  mismo  taller  antes  que  ellos.  Así  que  los  reunimos  a  todos  en  la  sala  común  y  les
presentamos  la  base  de  conocimiento  con  las  mejores  prácticas  en  construcción  de  torres  que
hemos ido recopilando desde que se comenzaron a dictar los talleres. La base de conocimiento es un
sitio web que incorpora las mejores prácticas de las torres más altas que se han construido con todo
lujo  de  detalles:  fotografías  pormenorizadas  de  cada  elemento  de  la  torre,  tutoriales  en  video  para
armar dichos elementos, ilustraciones, diagramas de cómo organizar el trabajo al interior del equipo,
riesgos de desplome de la torre y consejos para afrontarlos, etc. La base se actualiza  cada  vez  que
en  un  taller  se  detecta  alguna  innovación.  Una  vez  mostrada  la  base  de  conocimiento,  el  estado  de
ánimo  de  los  asistentes  cambió  del  estupor  inicial  al  optimismo  al  comprobar  que  la  altura  de  su
primera  torre  podía  incrementarse  hasta  en  4  o  5  veces.  Muchos  directivos  reconocen  que  no
siempre  es  fácil  lograr  que  las  personas  quieran  aprender  del  conocimiento  generado  por  otros  (lo
que se conoce como el “síndrome  de  no  inventado  aquí”).  Además,  todavía  somos  una  cultura  muy
orientada al texto como instrumento de transmisión (empezando desde el colegio donde el libro sigue
siendo el principal medio). Las lecciones aprendidas generalmente se documentan mediante texto en
lugar de usar fotos, videos o historias. No solo una imagen vale más que mil palabras sino que para
aprender, tener la oportunidad de ver, hacer y tocar es mucho más poderoso que leer.

Armados con el conocimiento que hemos destilado de los miles de constructores de torres de la Isla
de  los  Pájaros  que  vivieron  la  experiencia  anteriormente,  los  equipos  se  lanzaron  a  construir  su
segunda  torre.  En  esta  ocasión  el  trabajo  resultó  mucho  más  fluido,  casi  todo  el  mundo  tenía  claro
qué  hacer  y  cómo  hacerlo.  Los  equipos  construyeron  torres  que,  en  promedio,  resultaron  3  veces
más altas que la primera. El clima de excitación era generalizado. La sensación de logro, comprobar
en  primera  persona  la  evolución  de  tu  trabajo  creando  nuevo  conocimiento  es  un  regalo  para  la
autoestima.

El último paso consistió en realizar el análisis detallado del proceso. La primera conclusión evidente
es  que  el  único  factor  que  cambió  durante  toda  la  actividad  fue  el  conocimiento.  Los  equipos  se
mantuvieron iguales y los materiales tampoco variaron. Sin embargo, con cada etapa del taller, todos
los  grupos  fueron  adquiriendo  nuevo  conocimiento:  primero  fruto  de  la  reflexión  interna,  luego
proveniente de otros equipos y finalmente  de  las  mejores  prácticas  organizacionales.  Y  dado  que  el
desempeño fue tan fácil de evaluar (bastó con medir la altura de las torres) no hizo falta insistir  en
la relación directa, explícita y hasta visual, entre el conocimiento y los resultados.
Una  segunda  conclusión  impactante  se  dio  cuando  planteamos  la  pregunta  “Si  hubiesen  tenido
acceso  a  la  base  de  conocimiento  desde  el  comienzo  ¿cuán  alta  creen  que  hubiese  sido  su  primera
torre?”  todos  unánimemente  coincidieron  en  que  la  curva  de  aprendizaje  entre  la  primera  y  la
segunda  torre  tiene  un  impacto  negativo  gigantesco  para  una  organización.  Que  los  integrantes  de
una empresa no cuenten, desde el primer momento, con el conocimiento que se ha ido generando  a
lo largo de los años da pie a que se repitan errores, se reinventen ruedas en las que ya se hicieron
importantes  inversiones,  se  malgaste  tiempo  y  recursos  valiosísimos,  se  pierdan  oportunidades  por
no aprovechar buenas prácticas, etc.

Quienes vivieron la experiencia del taller,  comprobaron  en  carne  propia  las  ventajas  de  gestionar  el

conocimiento y no necesitan más explicaciones. Mañana mismo, haremos otro taller de la Isla de los
Pájaros  donde  de  nuevo  los  participantes  experimentarán  la  enorme  potencia  del  conocimiento.  La
pregunta  para  los  directivos  de  nuestras  empresas  es  obvia:  ¿Dejamos  que  las  instancias  donde  el
conocimiento se genera, se comparte y se sistematiza, ocurran por casualidad? ¿O creamos modelos
de  trabajo  donde  dichos  procesos  ocurran  por  diseño?  Los  habitantes  de  la  Isla  de  los  Pájaros  lo
tienen muy claro.

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