REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR

UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
COMISIÓN DE ESTUDIOS ADMINISTRATIVOS DE POSTGRADO
ESPECIALIZACIÓN EN ADMINISTRACIÓN EN RECURSOS HUMANOS
UNIDAD CURRICULAR: TEORÍA ORGANIZACIONAL

GOBERNANZA ORGANIZACIONAL

Profesora:
Ana María Zantimone Zampella

Presentado por:
Borras, Suzuki
García, Nicolás
Rodríguez, Claudina

Caracas, julio de 2019

 Introducción

La evolución de la administración empresarial hacia la gobernabilidad

corporativa ha sido cada vez más evidente en el mundo entero y lo será aún más
en el futuro inmediato. Su importancia va más allá de la simple administración de
recursos.

Es de imaginarse que al hablar sobre gobernabilidad sea asociado a ‘Poder.’

Todo Poder, sin embargo, se diluye o se vuelve en contra cuando no está bien
gobernado y es justamente la necesidad de gobernar de la mejor manera la que
obliga a buscar estrategia para conseguir este fin.

Es indiscutible que junto al “Poder” debe existir también el Control de este

“Poder”. Y es aquí, en el Control del Poder, donde comienzan los problemas para
los gobernantes. Las causas obviamente son múltiples, pero la mayor de ellas es la
falta de una estructura organizacional que no solo permita controlar al Poder sino
también desarrollarlo y distribuirlo. Si el Poder no se desarrolla y distribuye, se
vuelve en contra o se extingue.

El Buen Gobierno está cobrando cada vez más importancia en el ámbito local
e internacional, debido a su reconocimiento como un valioso medio para alcanzar
este fin de incentivar el desarrollo de buenas prácticas de Gobierno Corporativos
reconociéndose el impacto directo que ha tenido y la significación que la
implementación de dichas prácticas, tienen en el valor, solidez y eficiencia de las
empresas. El Gobierno Corporativo explica las reglas y procedimientos para tomar
decisiones en asuntos como el trato hacia los accionistas, el manejo de los conflictos
de interés, la estructura, la relación y reglas entre los accionistas, los valores que
deben prevalecer, la revelación de información, entre otros.
 A fin de abordar, estos aspectos antes descritos, nos disponemos a
presentar de forma sistemática, descriptiva y conceptual, el Tema de la
Gobernanza, Gobernanza Corporativa y Buen Gobierno, así como sus
características, elementos que la contiene y fundamenta. Señalando los
Organismos que hoy por hoy se encuentran apostando a esta nueva tendencia, en
Suramérica y el mundo. Esperamos cumplir con los Objetivos de estos temas que
por demás es muy interesante y enriquecedor para el contenido de la Cátedra.
 Gobierno Corporativo

La gobernanza es una forma de instaurar y mantener un poder, ante un

determinado grupo de personas, la misma puede trascender su visión pragmática y
constituirse como una estrategia se sublevación de los pueblos, donde un líder
ejerce la autoridad bien sea este elegido unánimemente o no, es pues “un estado
de equilibrio dinámico entre el nivel de las demandas sociales y la capacidad del
sistema político (estado/gobierno) para responderlas de manera legítima y eficaz”,
así expone Camou (2011, p36; citado en Mayorga, F y Córdova, E. (2007); p.1).

En relación al párrafo anterior, se puede llegar a la comprensión de la

gobernabilidad como un estado de poder, el cual persigue suplir las demandas
sociales y políticas en la triada: estado, gobierno y sociedad, y buscar de esta
manera un equilibrio entre las partes, basado en las leyes y regulaciones que están
establecidas para tal fin, dentro de la utopía social.

Ahora bien, enlazar este término de gobernanza en el ámbito organizacional,

debemos pues, entender que es una organización. En este sentido la Real
Academia Española (RAE) (2017) define la organización como: “asociación de
personas regulada por un conjunto de normas en función de determinados
fines”(n°.3).En este sentido, la misma parte de la interacción de personas enfocadas
en perseguir un fin último dentro de un contexto laboral, por lo cual este existe sólo
cuando: "hay personas capaces de comunicarse, dispuestas a contribuir en una
acción conjunta, a fin de alcanzar un objetivo común" (Chiavenato, 2007, p. 6).

En otras palabras la organización es el diseño de una estructura formal, donde

se establecen las funciones a desempeñar y sus relaciones, la jerarquía y los niveles
de autoridad de acuerdo con las actividades y objetivos de la empresa.

Por lo cual, las organizaciones son heterogéneas y diversas, cuyo tamaño,

características, estructuras y objetivos son diferentes, pero su fin último es la
consecución de sus objetivos, es por ello que Webber (1992; citado en González y
Guevara 2015) aporta lo siguiente:

“Una organización se agrupa por tareas; siendo estas alineadas en

cierta posición constituyen las actividades requeridas para el
individuo que ocupa una determinada posición; estén a su vez
ordenadas jerárquicamente. Dichas actividades están guiadas por la
cohesión de un sistema de reglas (formalización y estandarización).
El sistema de estandarización garantiza la uniformidad en el
desempeño de la tarea, y tiene la función de coordinación en el
sentido de que regula la armonización de unas actividades con
otras”. (p.51).

Esta dinámica que subyace al concepto de Gobernanza, Organización y

sociedad, permite concebir un nuevo modelo, que agrupa los planteamientos
descritos en los párrafos anteriores, siendo este: El gobierno corporativo.
Constituyendo un elemento clave para aumentar la eficacia económica y potenciar
el crecimiento del recurso humano de una organización, así como para fomentar la
confianza de los inversores con la compañía. El Gobierno Corporativo (GC) abarca
toda una serie de relaciones entre el cuerpo directivo de una empresa, su Consejo,
sus accionistas y otras partes interesadas.

El gobierno corporativo también proporciona una estructura para el

establecimiento de objetivos por parte de la empresa, y determina los medios que
pueden utilizarse para alcanzar dichos objetivos y para supervisar su cumplimiento,
en este sentido Bernal, A. Oneto, A. Penfold, M. Scheinder, L., y Wilcox, J. (2006)
comentan lo siguiente: “el Gobierno Corporativo es definido ampliamente como
la correcta asignación de poderes y responsabilidades entre el directorio, la
administración y los propietarios de una empresa” (p.13).

El surgimiento del gobierno corporativo ha ido creciendo,

perfeccionando y tomando forma con el paso de los años y estos cambios
han servido para dar un mejor enfoque al tema así como también a su mejor
aplicación.

Si bien es cierto que el GC es una estrategia de cambio en la Cultura

Organizacional, dado la dinámica con la cual se presenta: interacción entre
directivos, accionistas y colaboradores. Esto permite que se genere cambios a nivel
de la CO de la compañía, ya que la interacción entre los actores principales de la
organización se realiza de esta manera: Triangulo del Gobierno Corporativo
propuesto por Bernal, A. Oneto, A. Penfold, M. Scheinder, L., y Wilcox, J. (2006: p.
17):
 En este sentido, una vez entendido el significado del GC, debemos
sistematizar que pretende dicho planteamiento y entender su utilidad en el ambito
oganzziba. Es ahí donde surge el término de Buen Gobierno Corporativo (BGC): Es
el conjunto de normas, mecanismos e instrumentos que voluntariamente adoptan
las organizaciones, con el objetivo de ofrecer procesos con transparencia, fijando
estándares para la actuación de los administradores y los órganos de gobierno de
cada organización. Borjas, Z, García, N y Rodríguez, C. (2019).

Para que el BGO se mantenga y sea aplicado con eficacia, se deben

contemplar ciertos aspectos o características que subyacen tanto al GO como a las
dinámicas que presentan los colaboradores, en este sentido se deben contemplar:

● Respeto: No generar daño. Actúa con debida diligencia.

● Apoyo: genera soluciones, contribuye al desarrollo sostenible
● Compromiso: genera políticas y mecanismos de integración de
modelos de desarrollo sostenible
● Liderazgo: Influencia, legitimidad

A continuación se presenta una serie de premisas, las cuales son de

importancia no solo para poner en práctica del BGC sino para generar confianza
entre los colaboradores internos y externos hacia la compañía y de esta manera se
contemple la sostenibilidad de la compañía y su perdurabilidad en el tiempo, siendo
este:
 Fuente: Borjas, Z, García, N y Rodríguez, C. (2019).

Criterios básicos de calidad de un buen gobierno corporativo.

1. Derechos de los socios o accionistas: Los socios o accionistas de las

empresas deben contar con la garantía que la administración respetará los
derechos que les otorga su inversión, tales como:

· Estipular los métodos de registro de la propiedad.

● Enajenar las acciones.
● Tener acceso permanente a la información relevante de la sociedad.
● Participar y votar en las asambleas, juntas de socios o de asociados.
● Designar a los miembros de la junta directiva.
● Participar en las utilidades de la sociedad.

2. Tratamiento equitativo de los socios o accionistas: Todos los socios o

accionistas, aun los minoritarios, deben contar con mecanismos que les
garanticen que su inversión estará protegida y que sus derechos no serán
vulnerados por la administración de la entidad.
 3. Responsabilidad y funciones del directorio (junta directiva): Se busca
que este órgano de dirección trabaje con idoneidad, independencia y
conocimiento por los intereses de la sociedad y genere valor a los socios o
accionistas.

4. Revelación de la información: La información debe divulgarse en forma

precisa y de modo regular, sobre todos los asuntos relevantes para la entidad,
incluidos los resultados de la gestión de los administradores, la situación
financiera, los sistemas de remuneración y las prácticas de gobierno
corporativo. La información es la base para las decisiones de los socios y
administradores.
5. Grupos de interés en la empresa: Las sociedades también deben velar
por los derechos de otros agentes que tienen relación con ellas, como los
empleados, las autoridades reguladoras, las entidades financieras, los
proveedores, los clientes, los inversionistas y la comunidad en general.

Beneficios de un buen gobierno corporativo.

Buenas prácticas de gobierno corporativo construyen un efectivo modelo

basado en la estrategia, valores, cultura, operaciones y riesgos de la
organización. Esto es:

● Maximizar el tiempo enfocado a la estrategia, las oportunidades y las

necesidades de negocio.
● Identificar los riesgos estratégicos del negocio.
● Establecer mecanismos oportunos para enfrentar estos riesgos.
● Mitigar la exposición a pérdidas.
● Fortalecer los talentos individuales.
● Construir credibilidad y confianza frente a los interesados en el negocio.
● Servir como un activo estratégico de la compañía.
 ● Satisfacer la demanda creciente de los grupos de interés para una
autoevaluación del directorio (junta directiva).

Principios para la gobernabilidad de la Organización para la Cooperación y el

Desarrollo Económico (OCDE).

Los Principios de Gobierno Corporativo de la OCDE aportan a los

legisladores, los entes reglamentarios y los participantes en el mercado, orientación
específica para mejorar los marcos legales, institucionales y reglamentarios en
los que se apoya el gobierno corporativo, centrándose en las compañías que se
cotizan en bolsa.

También proporcionan sugerencias prácticas a las bolsas de valores,

inversionistas, compañías y otros que jueguen un papel en el proceso de
desarrollo del buen gobierno corporativo. Estos principios fueron avalados como
una de las 12 normas clave del Foro de Estabilidad Financiera, que son esenciales
para la estabilidad financiera.

La OCDE emitió sus principios en 1999, y desde entonces se convirtieron

en el punto de referencia internacional respecto del gobierno corporativo,
constituyendo la base para muchas iniciativas de reforma tanto por parte de los
gobiernos como del sector privado. En el 2003, se revisaron los principios, a fin de
considerar los avances que se han dado desde 1999, mediante un extenso proceso
de consultas abiertas y basándose en el trabajo de las Mesas Redondas Regionales
de Gobierno Corporativo para los países que no son miembros de la Organización.
En abril de 2004, los gobiernos de los países miembros de la OCDE aceptaron
los nuevos principios.

En este resumen de políticas se presentan los aspectos más importantes de

dichos principios y se ilustra la forma en que abordan temas clave del gobierno
corporativo.
1. Garantizar la base de un marco eficaz para el gobierno corporativo: La
estructura de la gobernabilidad corporativa debe promover mercados
transparentes y eficientes, ser congruente con el imperio de la ley y el derecho
y describir claramente la división de responsabilidades entre las diferentes
autoridades supervisoras, reguladoras y las encargadas de su aplicación.
2. Derechos de los accionistas y las funciones clave de la propiedad: La
estructura de gobernabilidad corporativa debe proteger y facilitar el ejercicio de
los derechos de los accionistas.
3. Tratamiento equitativo de los accionistas: La estructura de la gobernabilidad
corporativa debe asegurar el tratamiento equitativo de todos los accionistas,
incluidos los accionistas de minorías y extranjeros. Todos los accionistas
deben tener la oportunidad de obtener reparación efectiva por la violación
de sus derechos.
4. Función de los interesados en la gobernabilidad corporativa: La estructura
de gobernabilidad corporativa debe reconocer los derechos de los interesados
establecidos por ley o a través de acuerdos mutuos y alentar la cooperación
activa entre las empresas e interesados en crear riqueza, empleos y la
sustentabilidad de empresas financieramente sólidas.
5. Información y transparencia: La estructura de la gobernabilidad corporativa
debe asegurar que se informe con precisión y oportunamente todos los
asuntos materiales referidos a la empresa, incluida la situación financiera,
desempeño, propiedad y gobierno de la compañía.
6. La responsabilidad del directorio (junta directiva): La estructura de la
gobernabilidad corporativa debe asegurar la orientación estratégica de la
compañía, la vigilancia efectiva de la gerencia por la junta directiva y la
responsabilidad de la junta directiva ante la compañía y los accionistas.

Principios de la Gobernabilidad Organizacional:

 De acuerdo con Guajardo y Andrade (2008), el gobierno corporativo se basa en
cuatro grandes principios que lo sustentan, los cuales son: responsabilidad,
independencia, transparencia e igualdad a continuación se describirán estos
elementos:
 La responsabilidad: la identificación clara de los accionistas y las
responsabilidades que estos poseerán.
 La independencia: este elemento se refiere a que el gobierno corporativo
procura que tanto los ejecutivos de la sociedad como los auditores que
habrán de verificar la información financiera, lleven una relación
incorruptible y que conduzcan sus acciones por el camino de la
imparcialidad, objetividad e independencia de los otros miembros del
consejo.
 Transparencia: este elemento resalta la importancia de la transparencia
dentro del gobierno corporativo ya que este promueve la obligación de
generar informes amplios, oportunos y exactos que reflejen la verdadera
situación financiera de la empresa o sociedad y que se haga hincapié en
la responsabilidad de los directivos de mantener informados a los
accionistas sobre los recursos obtenidos y su uso esto mediante la
información financiera.
 La igualdad: el gobierno corporativo promueve la igualdad de derechos
de los accionistas con respecto a los asuntos de la sociedad o la
empresa, es decir que todos los accionistas tendrán derecho a enterarse
de lo que acontece a la empresa día a día.
 La confianza: es una cultura corporativa en la que la palabra de una
persona constituye un contrato.

Confianza Organizacional.

Para las organizaciones es fundamental contar con un sólido sistema de

Gobierno Corporativo, porque éste no solo generará valor a la compañía, también
atraerá la confianza de los inversionistas y ayudará a lograr mejores resultados
financieros.

Sobre los principios de Gobierno Corporativo quiero comentar dos que me

parecen relevantes para generar transparencia y confianza y son: el acceso a la
información por parte de los accionistas y el principio de propiedad.

El principio de acceso a la información: indica que el marco de Gobierno

Corporativo que adopten las empresas debe proteger y facilitar el ejercicio de los
derechos de todos los accionistas incluidos los accionistas minoritarios. En el
momento en que un inversionista compra acciones de una empresa adquiere el
derecho de participar de las utilidades de la misma, y por tanto, adquiere el derecho
de saber cómo se administra su inversión e influenciar cómo se gestiona la misma.

Los accionistas tienen derecho a votar en las asambleas donde se elige la

Junta Directiva y es ahí donde plasman sus ideas sobre los objetivos e intereses
que deben tener las empresas, pero para esto, es fundamental que se conozca de
antemano información, de diversa índole.

Además, este principio recomienda que deba existir un procedimiento para

comunicar adecuadamente a todos los accionistas los términos de las transacciones
con partes relacionadas. El objetivo es evitar que los accionistas minoritarios sean
protegidos de acciones lesivas realizadas por los accionistas mayoritarios y que
existan herramientas que permitan resarcir cualquier daño.

El principio de propiedad: deben existir procedimientos que aseguren un

registro seguro, confiable y actualizado de la propiedad accionaria.

Los principios deben evaluarse según la naturaleza de la organización; para

el principio de propiedad es imprescindible considerar la estructura legal de la
empresa, ya que afecta el registro de la propiedad de las acciones (sí es que
existen), el derecho a futuros dividendos y procedimientos de venta y adquisición
de acciones.

El registro adecuado garantiza seguridad a los accionistas sobre el

reconocimiento de su inversión. La confianza de los inversionistas de que el capital
que están aportando será protegido del uso o apropiación indebida por parte de los
accionistas mayoritarios, miembros del Órgano Director, o por la Alta
Administración; es un factor muy importante en el desarrollo y funcionamiento
adecuado de los mercados de capitales, y por ello, es fundamental que el país
avance también en temas que permitan consolidar este mercado.

Liderazgo ético.

Implica desplegar los valores que han sido seleccionados como buenos y
que ellos sean comparados por la organización al completo.

Según Brown, Treviño & Harrinso (2005) afirman que el Liderazgo Ético, se
traslapa con otros constructos, tales como el liderazgo transformacional o
carismático, la honestidad del líder y su trato justo y considerado, se quedan cortos
a la hora de abarcar lo que el liderazgo ético implica. Por ello, con base en la teoría
del aprendizaje moral (la cual establece que el líder se convierte en un modelo de
rol ético para sus seguidores), estos autores afirman que el liderazgo ético es “La
demostración de conductas normativamente apropiadas a través de las acciones
personales y de relaciones interpersonales, y la promoción de dichas conductas
hacia los seguidores a través de una comunicación de doble vía, refuerzo y toma de
decisiones”.(p.120).

El Líder Ético: es prudente, estima el punto adecuado entre el exceso y el

defecto. Y esa prudencia la enmarca en decisiones justas. La prudencia se expresa
anticipando las consecuencias de sus decisiones, valorando pros y contras.
 Los líderes éticos se preocupan por el bien mayor, de la organización y de
sus seguidores. Y lo hacen desde la humildad. Se erigen en modelos de conducta
y moldean los valores de la organización.

Muestran respeto por cada persona, por sus seguidores, para los que
establecen altos estándares éticos. En la relación con su equipo, se esfuerzan en
ser equitativos. Son percibidos como honestos, dignos de confianza, valientes e
íntegros.

Principios del Liderazgo Ético.

El liderazgo ético genera confianza, respeto y credibilidad, facilitando la

colaboración. Promueve un clima de trabajo positivo, y eleva la autoestima de los
seguidores y, consecuentemente, su rendimiento.

Se presentan a continuación los principios del liderazgo ético, que resumen los
valores y carácter a desarrollar por los líderes.

Respeto:

En la obra Fundamentación de la metafísica de las costumbres, el filósofo

Immanuel Kant estableció, en una de las formulaciones del imperativo categórico:
“Obra de tal modo que uses a la humanidad, tanto en tu persona como en la persona
de cualquier otro, siempre al mismo tiempo como fin y nunca simplemente como
medio”. Es decir, las personas están dotadas de dignidad, son valiosas no como
instrumentos o medios, sino en sí mismas. Entonces, han de ser tratadas
considerando que poseen sus propias metas.
 Tratar a los seguidores no como medios, sino como un fin, implica respetar
sus valores y decisiones. Como seres humanos dignos, con sus propios deseos y
diferencias individuales.

El líder ético ha de ayudar a sus seguidores a integrar sus necesidades con las
necesidades, objetivos y valores de la organización. El respeto procura que los
seguidores se sientan capaces y competentes.

Altruismo y Servicio

Una característica del liderazgo ético es el altruismo y la voluntad de servir,

tanto a los seguidores como a la organización. Precisamente estos son dos
componentes del denominado Liderazgo de Servicio. Altruismo supone que el líder
ha de atender ante todo las necesidades de los seguidores, no siendo egocéntrico,
integrando la propia visión con las de los demás.

Al mismo tiempo, el líder ético posee el concepto de comunidad como conjunto de

personas con intereses comunes. Al trasladar este concepto, el líder aporta
seguridad a los seguidores.

Justicia y Equidad

El líder se preocupa por la equidad y la justicia. Es justo en todas las

ocasiones, tratando por igual a todos, sin favoritismo. De este modo, nadie tendrá
motivos para sospechar de un trato desigual.

Justicia e igualdad que se aplica en la asignación de recursos, recompensas

y sanciones. Esto implica definir reglas claras y que, cuando se da un trato
diferencial a alguien, se justifique el porqué de ese trato diferente.
 Ser una persona justa significa tratar por igual a las demás personas. Actuar
con reciprocidad, imparcialidad e igualdad.

Honestidad

El líder honesto con los demás, y consigo mismo, inspira confianza y estimula
a sus seguidores a asumir responsabilidades.

La honestidad se traduce en decir la verdad, cumplir las promesas, ser leal y

mantener el respeto. Pero no solo es decir la verdad; también es presentarla de
manera completa, no ocultar y ser abierto. Debemos considerar que al mentir
trasladamos a los demás la idea de que estamos dispuestos a manipular.
Obviamente, esto afecta negativamente a la confianza.

Honestidad. Si no es honesto, el líder será visto como no fiable, inspirando

menos respeto y compromiso.

Se acepta, no obstante, que debe existir un equilibrio entre la sinceridad y la

omisión de información de una situación cuyo conocimiento puede ser
contraproducente. Ahí debe operar en buen juicio, la prudencia del líder para dirimir
en qué grado puede darse una información, o esta debe ser ocultada.

Pero no solo es decir la verdad y no mentir. Desde el punto de vista de la

honestidad, el liderazgo ético comporta un conjunto de actitudes y conductas más
amplio. Ser honesto es no prometer los que no se puede dar, no tergiversar, no
manipular, no esconderse tras evasivas y rendir cuentas, es decir, dar
explicaciones.

Sentido de Comunidad
 Si el liderazgo es el proceso de influencia que una persona tiene sobre otras
para movilizarse hacia un objetivo común, la dimensión de “comunidad” adquiere un
significado central. Y lo tiene en el momento en que el líder intenta dirigir las
acciones del equipo hacia una meta común, beneficiosa para líder y seguidores.

Este direccionar hacia objetivos comunes mutuamente beneficiosos es

propio del liderazgo transformacional, con el que el liderazgo ético tiene
significativos paralelismos.

Así, en el liderazgo se tienen en cuenta los intereses de los seguidores, lo

que conlleva una actitud de interés y cuidado hacia estos, en la adopción de una
perspectiva de comunidad de personas con metas comunes.

Incluso líderes y seguidores pueden estar interesados en cómo su accionar afectará

a la organización, la comunidad y, incluso desde una perspectiva más amplia, a la
sociedad en general.

Normas del Gobierno Corporativo

La toma de decisiones que tienen que ver con la dirección estratégica general
de la empresa y sus políticas corporativas: inversiones, fusiones y adquisiciones,
nombramiento de ejecutivos, planes de sucesión.

Los mecanismos de control sobre el correcto desempeño de la dirección

ejecutiva y la implementación del plan estratégico aprobado.

El cumplimiento normativo o compliance: el establecimiento de las políticas

y procedimientos adecuados para garantizar que tanto la empresa, como sus
directivos, empleados y terceros cumplen con el marco normativo aplicable.

Las relaciones entre los principales órganos de gobiernos de la compañía,

así como los derechos y deberes de cada uno de ellos: consejo de administración,
junta directiva y accionistas.
Valores:

 Eficiencia: procurando generar el máximo valor con los mínimos recursos

posibles.
 Equidad: tratando por igual a los que pertenecen a un mismo grupo.
 Respeto de los derechos: haciendo prevalecer los derechos (especialmente
los de propiedad) que asisten a los participantes
 Cumplimiento responsable: atendiendo sus obligaciones y demás
compromisos adquiridos.
 Transparencia: proveyendo a los participantes toda la información que le sea
relevante

Toma de decisiones

La toma de decisiones es parte fundamental en cualquier actividad o acción

que realizan las personas, en este sentido, las personas todos los días tienen
realizar esta acción. Sin embargo, estas al ser acertadas tienen su inicio en la
adecuada estructura del razonamiento constante, focalizado y correctamente
direccionado, que puede incluir varias disciplinas como la filosofía del conocimiento,
la ciencia, la lógica y la ética, y por sobre todo las ideas de crear y la innovación
(Amaya, 2010).

La toma de decisiones en las empresas no es más que el proceso mediante

el cual una persona realiza una elección de opciones, alternativas o formas para
resolver diferentes situaciones en diferentes contextos que se presentan en las
empresas. La toma de decisiones no es más que elegir una opción la cual se
considera la más acertada con el propósito de solucionar un problema o de cambiar
algo que no es lo adecuado y que puede ocasionar que no se puedan cumplir de
manera adecuada los objetivos de la organización (Hernandez , 2003).

La alta gerencia en las empresas tiene un desafío muy grande para la toma
decisiones, ya que se debe hacer de manera rápida en contextos mucho más
inciertos y con una complejidad gigante, por tal motivo es fundamental que las
empresas decidan cada vez mejor, puesto que los resultados que se obtengan son
consecuencia de las decisiones tomadas, de estas muchas veces depende el futuro
de las empresas y de quienes laboran en ella.

Según Cabañete (1997) “la toma de decisiones debe seguir un proceso lógico
que permita el éxito” (p.18); dichas etapas son fundamentadas en la capacidad que
debe tener la alta gerencia para identificar los diferentes factores que hacen parte
de la toma de decisiones ya sea por una sola persona o por un grupo de personas
quienes tienen en sus manos la más grande responsabilidad como lo es la toma de
decisiones empresariales estratégia.

En esta toma de decisiones, la ética adquiere gran envergadura, ya que les

permite a los líderes discernir entre las acciones correctas e incorrectas. Con
criterios éticos, serán capaces de tomar decisiones justas, honestas y orientadas al
mejoramiento de las condiciones de la empresa y de quienes son parte de ella.
Asimismo, la forma en la que decidan moldeará la imagen con la que serán
observados e imitados por los empleados. Por lo tanto, este proceso requiere de
sumo cuidado y de un análisis y reflexión profundos.

Lamentablemente, la ética no es un elemento fundamental de discusión en

las compañías como sí son las finanzas. Muchas empresas no tratan a profundidad
el valor de la ética, ya que no existe un argumento contundente que explique su
impacto en la rentabilidad. Sin embargo, es muy recurrente que los inversionistas
prefieran asociarse con organizaciones lideradas bajo valores éticos bien definidos,
en las que puedan confiar, sean creíbles y que muestren consideración por su
entorno.

Las decisiones no éticas con especial énfasis en buscar un mayor beneficio

económico pueden ocasionar problemas dentro del personal, principalmente si
algunos colaboradores están en desacuerdo con su aplicación. Y si la falta de ética
se manifiesta externamente, las consecuencias pueden ser aún más graves. Los
efectos negativos al medio ambiente o a la comunidad por parte de una compañía
son problemas serios y que generan consecuencias difíciles de reparar, como el
desprestigio de la organización.
 Para evitar esta clase de problemas, lo conveniente es establecer un marco
ético dentro de la empresa. Este deberá fijar los principios morales bajo los que
operarán los integrantes de la compañía, marcando las pautas sobre las que actuar
para solucionar conflictos éticos que aparezcan durante la gestión.

Las empresas no solo deben ver a la ética como un instrumento valioso para
la toma de decisiones, sino también como un elemento que les permitirá sobrevivir
a largo plazo. Las organizaciones más exitosas y con una mejor imagen en la
sociedad son aquellas que trabajan bajo criterios éticos bien definidos.

Toma de decisiones colectivo:

Los procesos de toma de decisiones, si se aspira a avanzar en términos de

gobernanza y a tomar en serio el papel del gobierno como configurador de espacios
de interacción para que los actores involucrados en ciertos temas lleguen a
acuerdos y encuentren vías de actuación colectivas, se le ha de prestar especial
atención a cómo se toman las decisiones.

Los procesos de toma de decisiones son un aspecto vital de la gobernanza

a todos los niveles. En las secciones anteriores ha quedado manifiesto que los
mecanismos de dominación y manipulación habrían de dar paso a formas más
cooperativas de funcionamiento. Sin embargo, debido al énfasis que se le ha dado
a la competición, a la confrontación y a lucha sectores de la sociedad que pueden
conversar dejando a un lado la búsqueda frenética de su interés personal o grupal.

Incluso individuos y colectivos bienintencionados experimentan dificultades

cuando se enfrentan a Ia tarea de dialogar con otras personas o grupos para
generar entendimientos colectivos y actuar con unidad de visión. En las relaciones
internacionales, en los procesos de resolución de conflictos, en los espacios locales
donde hay grupos "negociando", los procesos de toma de decisión se dan por
oposición de ideas, retardando mucho los acuerdos. Así, los modelos
convencionales de discusión y debate, de confrontación de ideas, que se observan
en los medios, en la academia o en las sesiones parlamentarias, y que a menudo
son impulsados por el ego, la ideología o la competencia de grupos de interés, han
resultado ser insuficientes para los complejos desafíos que enfrenta la humanidad.

Los procesos de toma de decisiones son un aspecto vital de la gobernanza

a todos los niveles. En las secciones anteriores ha quedado manifiesto que los
mecanismos de dominación y manipulación habrían de dar paso a formas más
cooperativas de funcionamiento. Claramente se requieren modelos más
competentes. Los procesos de toma de decisiones que se caracterizan por estos
rasgos permiten que las organizaciones y comunidades logren coherencia y
enfoque, formulen objetivos comunes, gestionen los recursos colectivos y
promuevan estrategias de desarrollo, a fin de movilizar diversos talentos y
capacidades, y fomentar el espíritu de iniciativa y empresa.

Sus estrategias de desarrollo, a fin de movilizar diversos talentos y

capacidades, y fomentar el espíritu de iniciativa y empresa. Sin embargo, estos
procesos de toma de decisiones no se logran fácilmente en la práctica y requieren
paciencia, sensatez una perspectiva de desarrollo para ser alcanzados. ¿Pero cómo
se puede fomentar y desarrollar esta paciencia, sensatez y perspectiva en el ámbito
de la gobernabilidad?

En el proceso de consulta, evitando los debates y las polémicas, los

participantes solicitan la opinión de los demás en un ambiente de respeto mutuo de
investigación colectiva, basándose en los supuestos de que la realidad es una,
aunque compleja y multifacética, y de que los diversos puntos de vista pueden ser
complementarios y ampliar el entendimiento colectivo de un tema. Los participantes
también tienen que cumplir ciertas condiciones, así que no sólo es un
procedimiento, ya que se esfuerzan por ofrecer sus propios puntos de vista con
humildad y con desprendimiento de las ideas de partida, reconociendo que las
aportaciones que ha hecho cada uno ya no son suyas, sino que forman parte del
grupo para ser aceptadas, rechazadas, modificadas o complementadas.

Cada idea se analiza detenidamente, con mirada crítica y de manera franca

y abierta. Cada persona, cuando se expresa, lo hace libremente, pero sin
menospreciar la idea del otro ni insistir excesivamente, y teniendo el tacto necesario
para no herir al resto.

¿Por qué los “buenos” gerentes toman malas decisiones éticas?

Autor: Saul W. Gellerman

Gellerman explora por qué los tomadores de decisiones en ocasiones actúan

en forma no ética. Basado en tres casos corporativos, el autor identifica y analiza
las raíces de la mala conducta que la gerencia práctica a lo largo de las diferentes
empresas. Además, provee recomendaciones prácticas y ejemplos para asegurar
el comportamiento ético.

El autor identifica cuatro racionalizaciones comúnmente sostenidas que

explican por qué los que toman las decisiones no se comportan en forma ética:

(1) la creencia de que la decisión no es “realmente” ilegal o amoral;

(2) la creencia de que la decisión es por el mejor interés del individuo o la

corporación;

(3) la creencia de que la decisión es “segura” porque nunca va a ser descubierta o

publicada; y

(4) la creencia de que ya que la decisión ayuda a la compañía, la compañía la

ignore y, más aún, proteja a la persona que la lleve a la práctica.

Con referencia a la primera racionalización, Gellerman argumenta que para

evadir mal-entendimientos, las compañías deben establecer guías éticas para todos
los empleados. Cuando los empleados enfrenten una situación ambigua, algunos
pueden concluir que todo lo que no fue predeterminado como indebido debe ser
correcto. El autor invoca al viejo principio: ”Cuando la gerencia debe operar en
zonas fronterizas oscuras, su guía más confiable es: cuando hay duda, no hacerlo”.

En la segunda racionalización, la ambición juega un papel principal. La

gerencia ambiciosa busca formas de atraer la atención propicia al alcanzar los
resultados esperados, aún cuando en última instancia implique poner en riesgo a la
organización. Muchas gerencias han sido promovidas basándose en los resultados
obtenidos de esa forma dada la falta de una revisión objetiva de sus éxitos. El autor
sugiere que una forma de evitar esto es contratar una agencia auditora
independiente, que reporte a los…

La tercer racionalización, el autor nota, es tal vez la más difícil de combatir, dado
que muchas de las conductas restringidas no son detectadas. ¿Cómo prevenir malas
acciones que difícilmente sean detectadas? “Haciéndolas más detectable”,
argumenta Gellerman. El autor propone incrementar la frecuencia de las
inspecciones y de selección al azar junto con otras técnicas, tales como inspecciones
programadas sin aviso.

La cuarta racionalización – la creencia de que la compañía va a ignorar las

acciones que son tomadas en su interés – está ligada al tema de lealtad a la
compañía. Gellerman argumenta que, mientras los ejecutivos tienen el derecho de
esperar lealtad por parte de sus empleados, ellos no pueden esperar tal lealtad si la
misma depende de cuestiones que interfieren con la ley o la moralidad. Las
organizaciones deben, por el contrario, presionar formalmente y regularmente que la
lealtad a la compañía no excuse los actos que comprometan su reputación.

Técnicas y Herramientas

Las técnicas que permiten modelar el proceso y las herramientas que se

incluyen dentro de ella. En lo referente a las técnicas tendremos en cuenta el modelo
desarrollado por Simón para la descripción del proceso de toma de decisiones, y el
cual es la base de todos los modelos realizados al respecto. El mismo consta de
tres fases principales:

 Investigación (inteligencia) exploración del ambiente sobre las

condiciones que requieren las decisiones. Los datos de entrada se
obtiene, se procesan y se examina en busca de indicios que pueden
identificar problemas u oportunidades.
  Diseño. Invención, desarrollo y análisis de los posibles cursos de
acción. Esto involucra los procesos para entender el problema, para
generar las soluciones y para probar las soluciones según su
factibilidad
 Elección. Selección de una alternativa o curso de acción entre aquella
que están disponibles. Se hace una selección y se implementa.

Etapas de la toma de decisiones

Este proceso se puede aplicar tanto a sus decisiones personales como a una
acción de una empresa, a su vez también se puede aplicar tanto a decisiones
individuales como grupales.

Etapa 1. La identificación de un problema

El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la

discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea.
Ahora bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un problema,
los administradores tienen que ser conscientes de las discrepancias, estar
bajo presión para que se tomen acciones y tener los recursos necesarios.
Los administradores pueden percibir que tiene una discrepancia por
comparación entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que
puede ser el desempeño pasado, metas fijadas con anterioridad o el
desempeño de alguna otra unidad dentro de la organización o en otras
organizaciones. Además, debe existir algún tipo de presión en esta
discrepancia ya que si no el problema se puede posponer hasta algún tiempo
en futuro. Así, para el proceso de decisión, el problema debe ejercer algún
tipo de presión sobre el administrador para que este actué. Esta presión
puede incluir políticas de la organización, fechas límites, crisis financieras,
una próxima evaluación del desempeño, etc.
Etapa 2. La identificación de los criterios para la toma de decisiones.

Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los
criterios de decisión que serán relevantes para la resolución del problema.
Cada persona que toma decisiones suele tener unos criterios que los guían
en su decisión. Este paso nos indica que son tan importantes los criterios que
se identifican como los que no; ya que un criterio que no se identifica se
considerará irrelevante por el tomador de decisiones.

Etapa 3. La asignación de ponderaciones a los criterios.

Los criterios seleccionados en la fase anterior no tiene todos la misma

importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen
en las lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la
decisión. Este paso lo puede llevar a cabo dándole el mayor valor al criterio
preferente y luego comparar los demás para valorarlos en relación al
preferente.

Etapa 4. El desarrollo de alternativas.

Este paso consiste en la obtención de todas las alternativas viables

que puedan tener éxito para la resolución del problema

Etapa 5. Análisis de las alternativas.

Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones

debe analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven
evidencias.
Según se les compare con los criterios establecidos en la etapa 2 y 3. Se
evalúa cada alternativa comparándola con los criterios. Algunas valoraciones
pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, pero, sin embargo,
suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayoría de las decisiones
suelen contener juicios.

Etapa 6. Selección de una alternativa.

Consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.

Etapa 7. La implantación de la alternativa.

Mientras que el proceso de selección queda completado con el paso anterior,

sin embargo, la decisión puede fallar si no se lleva a cabo correctamente.
Este paso intenta que la decisión se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la
decisión a las personas afectadas y lograr que se comprometan con la
misma. Si las personas que tienen que ejecutar una decisión participan en el
proceso, es más fácil que apoyen con entusiasmo la misma. Estas decisiones
se llevan a cabo por medio de una planificación, organización y dirección
efectivas.

Etapa 8. La evaluación de la efectividad de la decisión.

Este paso juzga el proceso del resultado de la toma de decisiones para verse
que se ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluación se
encuentra que todavía existe el problema tendrá que hacer el estudio de lo
que se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de
regreso a uno de los primeros pasos e inclusive al primer paso.

Tipos de Decisiones
Todas las decisiones no son iguales, ni producen las mismas consecuencias,
ni tampoco su adopción es de idéntica relevancia, por ello existen distintos
tipos de decisiones, para su clasificación destacaremos las más
representativas. (Claver, 2000).
 Conclusiones

La Gobernanza Corporativa (GC) es una forma de gestión empresarias que

gestiona el “poder” y el liderazgo corporativo dentro de una organización. Esto
permite que los jefes, accionistas y líderes, en conjunto con los colaboradores
establezcan un plan de acción ate cualquier eventualidad que permita o se
encuentre en detrimento de la buena gestión del capital humano que labora en la
organización.

Esto puede impactar de forma positiva o negativa en la organización,

dependiendo del plan de acción que se establezca desde la alta gerencia, por lo
cual; el cambio y su impacto dentro de la cultura organizacional de la compañía
permite el desarrollo de un sistema de comunicación efectiva que agrupa a todos
los colaboradores de la organización.

Esto permite que la compañía mejore los canales de seguridad y confianza

entre los colaboradores y clientes potenciales, asegurando la rentabilidad y los
resultados esperados en los objetivos estratégicos de la organización. Gestionar
adecuadamente e GC permite acuñar en la balanza el término de Buen Gobierno
Organizacional (BGO) que no es más que, un adecuado uso del “poder” por parte
de la alta gerencia, en la cual contemplan valioso escenarios de acción, en aras de
promover un desempeño adecuado y eficaz del recurso humano con la cadena de
mano de la organización, ejerciendo así un liderazgo transformacional.

En este sentido y en relacionado con el párrafo anterior, la empresa en una

organización más competitiva cuando se aplica el GC, generando confianza tanto
en sus productos y servicios como en la eficacia de sus funciones; en terminaos de
valor y competitividad de la empresa dentro de su rama o área de trabajo.

Una destacada función a la que se orienta el GC es la transparencia, pues

su obtención permite lograr múltiples beneficios que van desde la generación de
ahorros, al tener información fidedigna y procesos para la toma de decisiones de
compra de insumos, realización de inversiones, etcétera, hasta el contar con
estados financieros y documentos de trabajo adecuados para presentación al
consejo de administración. Otro elemento es el de la confianza, pues la rendición
de cuentas y generación de información estandarizada permite a accionistas
compenetrarse más con su gerencia, y a su vez alcanzar una mayor fluidez en la
ejecución de negocios.

Por consiguiente en empleo del GC establece confianza entre los inversores

y accionistas, permite aumentar la posibilidad de riesgo crediticio por parte de otros
inversores y mejora la imagen de la compañía. A través de proceso de trasparencia,
profesionalismo y eficacia que distinguen a la organización de sus predecesoras o
la competencia más cercana dentro de su área.
 Bibliografía

Amaya, J. (2010). Toma de decisiones gerenciales. Bogotá: Ecoediciones.

Flores Konja, J., & Rozas Flores, A. (2014). El gobierno corporativo: un enfoque
moderno. Quipukamayoc, 15(29), 7 -
22. https://doi.org/10.15381/quipu.v15i29.2065

https://nootas.com/apunte/gobierno-corporativo-universidad-peruana-de-ciencias-
aplicadas-UPC-grandes-ideas-de-gerencia-8

https://prezi.com/p/1lew0-io_nbu/gobierno-corporativo/

https://www.gestiopolis.com/sostenibilidad-empresarial-cultura-organizacional-y-
estrategia/

Rivera Rodríguez, Hugo Alberto Perdurabilidad empresarial: concepto, estudios,

hallazgos Cuadernos de Administración, vol. 28, núm. 47, enero-junio, 2012, pp.
103-113 Universidad del Valle Cali, Colombia
file:///C:/Users/Claudia/Pictures/perdurabilidad%20empresarial.pdf

https://repositorio.sena.edu.co/bitstream/11404/2697/1/gobernanza_empresarial.p
df

https://indacocheanoticias.files.wordpress.com/2013/01/gobierno-corporativo-
cladea-03.pdf

http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/mercado_g_ja/capitulo3.pdf

Gobernabilidad y gobernanza: revisión conceptual y su vinculación con el ámbito

organizacional

Eje Temático: Nuevos enfoques y temas en Administración General

Autores:
Urriza María Natalia.

Profesora Asociada cátedra “Dirección General”, DCA-UNS. nurriza@criba.edu.ar

Manzanal Melisa N.

Asistente de doc. cátedra “Dirección General”, DCA-UNS. Becaria CONICET.

melisa.manzanal@uns.edu.ar

Acuña Andrea. Ayudante de doc. cátedra “Dirección General”, DCA-UNS.

aacuna@uns.edu.ar

Subota Lucrecia. Ayudante de doc. Cátedra “Dirección General”, DCA-UNS.

lucrecia.subota@uns.edu.ar

https://retos-directivos.eae.es/sostenibilidad-corporativa-un-reto-para-las-
empresas-del-siglo-xxi/

https://edisciplinas.usp.br/pluginfile.php/4266457/mod_resource/content/1/La%20G
obernanza%20e%20sus%20enfoques.pdf

:https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2019/01/la-importancia-de-la-
etica-en-la-toma-de-decisiones/

https://edisciplinas.usp.br/pluginfile.php/4266457/mod_resource/content/1/La%20G
obernanza%20e%20sus%20enfoques.pdf

https://www.aiteco.com/liderazgo-etico/

Bernal, A. Oneto, A. Penfold, M. Scheinder, L., y Wilcox, J. (2006). Gobierno

Corporativo en América Latina. Importancia para las Empresas de Propiedad
Estatal. Serie Políticas Públicas y Transformación Productiva N°6. Banco de
Desarrollo de América Latina. Disponible en,
http://www.oecd.org/daf/ca/secondmeetinglatinamericasoenetworkcafwhitepapersp
anish.pdf

Mayorga, F y Córdova, E. (2007). Gobernabilidad y Gobernanza en América latina”,

Working Paper NCCR Norte-Sur IP8, Ginebra. Artículo no publicado. Disponible en,
http://www.institut-gouvernance.org/docs/ficha-gobernabilida.pdf

Chiavenato, I. (2009). Gestión del Talento Humano. México D.F, México: McGraw-
Hill/Interamericana Editores, S.A. de C.V. Disponible en,
https://www.academia.edu/35952063/CHIAVENATO_Idalberto._Gesti%C3%B3n_d
el_talento_humano._3ra_Edici%C3%B3n._McGraw_Hill

Real Academia Española. (2017). Organización. En Diccionario de la lengua

española (22.va ed.). Recuperado de
http://dle.rae.es/srv/search?m=30&w=organizaci%C3%B3n

González y Guevara (2015). FUNDACODISE: una mirada desde la fase del

descubrimiento propuesto por el modelo de Indagación Apreciativa. Tesis de grado
(no publicada) Escuela de Psicología, Universidad Metropolitana, Caracas,
Venezuela