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ORG OCTUBRE DE 2012

REIMPRESIÓN R1210F

10 reglas para gestionar

la innovación global
Los procedimientos recomendados tradicionales no le servirán.
Necesita un libreto más estricto con un enfoque descendente.
Por Keeley Wilson e Yves L. Doz
 PARA ACCEDER A REIMPRESIONES DE ARTÍCULOS, LLAME AL 800-988-0886 O 617-783-7500, O VISITE HBR.ORG

Los procedimientos
recomendados
tradicionales no le
servirán. Necesita un
libreto más estricto
con un enfoque
descendente.
Por Keeley Wilson
e Yves L. Doz

10 reglas
para
gestionar la LAS EMPRESAS SON MUY CONSCIENTES de

innovación
que en sus operaciones globales dispersas se
halla escondido un tesoro de ideas y capacidades
para la innovación. Pero desenterrar esas ideas

global
o explotar esas capacidades en los proyectos
globales de innovación ha demostrado ser más
difícil de lo esperado. Algunos de los desafíos
de los proyectos globales son conocidos:
desentrañar el papel correcto que desempeñarán
los principales ejecutivos, por ejemplo, o
encontrar un equilibrio justo entre los procesos
formales e informales de gestión de proyectos.
Pero si bien los desafíos pueden ser
conocidos, las soluciones no lo son; lo que
funciona en un proyecto de innovación llevado
a cabo en una ubicación única no funciona
necesariamente en otro disperso en varios
lugares del mundo. Esto se debe, en parte,
a que muchos posibilitadores importantes
de la innovación suceden de manera natural
en una ubicación conjunta. Los proyectos
en ubicaciones únicas se basan en grandes
reservas de confianza y conocimientos tácitos
compartidos y, cuando surgen problemas,
la gerencia sénior está cerca para tomar
decisiones y brindar dirección y apoyo. Los
miembros del equipo comparten el mismo
idioma, la misma cultura y las mismas normas,
lo que otorga flexibilidad y un aprendizaje
iterativo a medida que el proyecto avanza.

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10 REGLAS PARA GESTIONAR LA INNOVACIÓN GLOBAL
Cuando un proyecto abarca varias ubicaciones,
muchas de esas ventajas naturales, que a menudo se
dan por descontadas, se pierden. Parte del desafío de
la innovación dispersa se transforma en cómo replicar
los aspectos positivos de la ubicación conjunta y, a la
vez, aprovechar las ventajas exclusivas de una iniciativa
global. Para explorar este desafío, pasamos más de una
década en investigaciones de campo en 47 empresas
de todo el mundo, entre otras, Citibank, HP, Hitachi,
Infosys, Intel, LG Electronics, Novartis, Philips, Samsung,
Siemens, Vodafone y Xerox. En 2004, nos unimos a Booz
& Company para llevar a cabo una encuesta mundial en
186 empresas de 19 países y 17 sectores, con un gasto
en innovación combinado de más de 78 000 millones de
dólares. Nos basamos en ese trabajo para presentar un
conjunto de pautas para gestionar de manera exitosa los
proyectos globales de innovación.
Ir de a poco
Uno de los principales posibilitadores
de la innovación dispersa es la
experiencia que tengan los sitios
participantes en trabajar en proyectos
globales. Independientemente
de cuán sólidas sean las
capacidades técnicas o el
conocimiento del cliente en
un sitio en particular, los
empleados tendrán que esforzarse por hacer una
contribución al proyecto global de manera acorde a sus
habilidades si solo tienen experiencia en desarrollos
de ubicaciones conjuntas. Esto se debe a que, en los
proyectos de ubicaciones únicas, los miembros del
equipo se benefician del conocimiento tácito colectivo
y de un contexto compartido; ambos aspectos fomentan
una comunicación abundante y ayudan a fomentar
la confianza y la seguridad entre los compañeros.
Los proyectos que abarcan varios sitios y distintos
husos horarios a menudo se ven perjudicados por las
diferencias en las prácticas de los lugares de trabajo,
los patrones de comunicación y las normas culturales.
Ante la ausencia de interacciones y encuentros diarios,
la gente lucha por mostrar responsabilidad y demostrar
sus competencias. Para peor, muchos equipos están
habituados a competir por los recursos con los equipos
de otros sitios; esto crea otra barrera para la confianza y
la colaboración entre los sitios.
Para ser eficientes, los equipos dispersos tienen
que desarrollar un nuevo conjunto de competencias de
colaboración y fomentar una mentalidad colaborativa.
Esto se puede lograr mediante la ejecución de pequeños
proyectos dispersos que involucren a apenas dos o tres
sitios antes de lanzar un proyecto. Schneider Electric
y Toshiba, dos fabricantes mundiales de productos
4   Harvard Business Review  Octubre de 2012
electrónicos, adoptaron este enfoque cuando formaron
una empresa conjunta, STI, para crear motores e
inversores eléctricos. Si bien la dirección estaba
entusiasmada con la nueva asociación, los ingenieros
de las dos empresas no lo estaban. Para fomentar
la confianza entre los sitios, STI organizó una serie
de pequeños proyectos conjuntos sin demasiada
importancia, bajo la atenta supervisión de los gerentes
sénior. Al final del primer proyecto, los equipos ya
habían comenzado a sentirse cómodos al colaborar
con los colegas de otros sitios. Rápidamente se llegó
a un consenso acerca de las prácticas y los protocolos
laborales, se reforzó la confianza y se sentaron bases
correctas para las iniciativas globales más complejas
que vendrían más adelante.
Establecer un contexto
organizacional estable
Durante los períodos de
grandes cambios organizacionales,
como la integración durante
reestructuraciones o adquisiciones,
aumenta la complejidad de
la innovación dispersa. Los gerentes principales
probablemente se concentren en otro lado de la
organización y dejen huérfanos los proyectos globales.
Las decisiones fundamentales suelen quedar en
suspenso y, a menudo, no se abordan los problemas.
En un clima de incertidumbre organizacional, pueden
producirse luchas de poder, y los miembros del equipo
del proyecto pueden comenzar a preocuparse por la
seguridad laboral y perder la concentración.
Veamos una empresa mundial de electrónica,
que llamaremos Elecompt. Lanzó un proyecto global
de innovación en un momento en el que se estaban
integrando nuevas adquisiciones y se estaba llevando a
cabo una gran reorganización de I+D. Si bien el proyecto
tenía importancia estratégica, la dirección tenía la
Los gerentes atención puesta en otra parte. Para colmo, un gran
deben prever número de ingenieros altamente capacitados de un sitio
los posibles renunció a la empresa por temor a perder sus puestos,
lo que provocó demoras significativas.
efectos Claro que no es posible aventurarse en proyectos
secundarios globales de innovación solo en tiempos de estabilidad,
que el cambio por lo que los gerentes deben prever los posibles efectos
organizacional secundarios que la reorganización puede tener en la
innovación global y proteger a los equipos frente a los
pueda tener, y trastornos tanto como sea posible. Deben enfocarse en
deben proteger crear una atmósfera de estabilidad y reforzar el sentido
a los equipos de valor de los empleados y su lealtad a la empresa.
globales tanto Esto será de especial importancia para las empresas
que están expandiendo la I+D en China, donde la
como sea competencia por talentos es tan intensa que la lealtad a
posible. los empleadores pocas veces tiene tiempo de formarse.
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Idea resumida
Muchas empresas luchan
por explotar el potencial
de innovación de sus redes
mundiales. En parte, esto
se debe a que gestionan los
proyectos globales como si
fueran proyectos tradicionales.
Pero los proyectos en
ubicaciones únicas se basan en
una reserva de conocimiento y
confianza tácitos compartidos
que falta en los proyectos
globales. Para obtener el
máximo de la innovación
dispersa, los gerentes
necesitan otro libreto.
Condiciones posibilitadoras.
Los equipos globales necesitan
competencias de colaboración.
Se pueden desarrollar
mediante la ejecución de
proyectos que involucren a solo
dos o tres sitios antes de lanzar
un proyecto. Las empresas
también deben fomentar
un clima de estabilidad
organizacional y mantener las
perturbaciones al mínimo.
Estructuras de gestión.
Los ejecutivos sénior deben
tener un papel explícito de
supervisión en los proyectos
globales, y se debe designar
un sitio como líder para evitar
negociaciones que agoten
los plazos.
Abastecimiento. Las
empresas deben invertir
recursos desde un comienzo
para definir el proyecto y
deben combatir la urgencia de
asignar recursos en función
de la disponibilidad y no de las
habilidades y capacidades. Es
favorable algo de superposición
en el conocimiento entre
un sitio y otro. Las empresas
deben limitar el número
de socios externos, ya que
añaden complejidad.
Comunicación. El éxito
de un proyecto global sigue
dependiendo de los canales de
comunicación que se asemejen
a la riqueza de la comunicación
en las ubicaciones conjuntas.

Asignar la el cronograma era en extremo ajustado. Una vez que el

responsabilidad de
supervisión y apoyo
a un gerente sénior
Cuando la base de conocimiento
que subyace a un proyecto
se fragmenta y los equipos
del proyecto están dispersos
en muchas ubicaciones, es mucho más probable
que haya problemas de comunicación, conflictos y
estancamientos en cuanto a la toma de decisiones
cruciales. A menudo, los equipos de un proyecto tienen
problemas para manejar estos asuntos de manera
constructiva a la distancia, en especial cuando las
discrepancias se vuelven personales, por lo que los
gerentes sénior deben adoptar un papel formal como
árbitros, gerentes de riesgo, asistentes y encargados de
la toma de decisiones finales.
Véase la diferencia con el mundo más familiar de los
proyectos en ubicaciones únicas, donde los gerentes
sénior pueden dar el sí a un proyecto de innovación
y, luego, hacerse a un lado y dejar que el equipo se
encargue solo. Este enfoque práctico funciona porque los
ejecutivos de un sitio pueden confiar en los mecanismos de
comunicación informal y retroalimentación para mantener
la supervisión. Al estar en el lugar, es más probable que
sean conscientes de las dificultades de manera temprana y
puedan intervenir cuando sea necesario resolverlas.
Las empresas que son inteligentes con respecto a
la innovación global crean una función explícita en el
proyecto para los ejecutivos sénior. Por ejemplo, en Essilor,
un fabricante mundial de lentes correctivos, se asigna a
un miembro del equipo ejecutivo para que dirija todos
los proyectos internacionales. Se encarga de supervisar el
avance del proyecto y es responsable de tomar decisiones
ILUSTRACIÓN: JOHN HERSEY
proyecto se puso en marcha, quedó claro que para alcanzar
la fecha de lanzamiento, sería necesario reducir la fase de
puesta en marcha de la producción. Esto se podía lograr
solo abreviando los procesos de validación y evaluación de
la producción. Ninguno de los gerentes de las 18 plantas de
producción se sentía cómodo con este tipo de riesgo.
Con una escasa supervisión ejecutiva y sin derechos
claros para la toma de decisiones, el proyecto se podría
haber interrumpido o descarrilado antes de que la
gerencia sénior hubiese tomado conocimiento. Pero el
ejecutivo responsable del proyecto se dio cuenta de la
disyuntiva de inmediato y la elevó al comité ejecutivo.
Dado que el tiempo de salida al mercado era vital,
el comité aceptó los atajos y dejó claro que el riesgo
correspondía al proyecto, no a las plantas de producción.
El problema se solucionó sin perturbaciones al flujo de
trabajo, y el producto se lanzó según el cronograma.
Emplear una gestión
de proyectos rigurosa
y líderes de proyecto
experimentados
Además de un gerente sénior
totalmente involucrado, un
proyecto global de innovación
exige un sólido equipo de gestión de proyectos que dirija
el proyecto a diario, así como líderes de equipo capaces
que se apoyen en herramientas y procesos robustos.
Estos son necesarios para imponer disciplina, estructuras
y un propósito común en todas las ubicaciones.
Las empresas pueden abordar estos desafíos de
varias maneras. Algunas adoptan programas de calidad
rigurosos para mantener una gestión formal de los
proyectos globales. Siemens utiliza Diseño para Seis

clave, así como de asegurar que el proyecto cumpla con los
objetivos estratégicos de la empresa.
Essilor abordó un proyecto para crear lentes
fotocromáticos con los socios PPG y Transitions Optical.
En el proyecto participaban más de 20 sitios de todo el
mundo. Para asegurar la ventaja de ser los primeros,
Sigma (DFSS) para definir herramientas analíticas
comunes, dar orientación, y definir objetivos y plazos
para las reuniones de retroalimentación. A continuación,
los procesos se adoptan en todos los sitios.
De lo contrario, las empresas pueden crear una
capacidad de gestión de proyectos corporativa. Essilor,

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10 REGLAS PARA GESTIONAR LA INNOVACIÓN GLOBAL
el fabricante de lentes, tiene una unidad corporativa
que se encarga de los proyectos globales. La unidad
incluye miembros del personal de todas las funciones
y geografías, muchos de los cuales pasan varios años
como directores de proyectos de esfuerzos globales de
innovación antes de volver a su área de especialidad.
Estos cargos son los recomendados: los directores
de proyectos valoran la oportunidad de trabajar
aunadamente con los ejecutivos sénior asignados a sus
proyectos. Y, dado que las funciones implican largos
viajes y exposición a distintas partes de la empresa,
cuando se van de la unidad, los directores de proyectos
han aprendido enormes habilidades interculturales, y
han creado relaciones y redes sólidas por todo el mundo.
Es importante observar que los proyectos globales de
innovación son tan complejos que las herramientas y los
procesos estándar no siempre funcionan. En la empresa
conjunta STI, un director de proyectos se dio cuenta de que
los malentendidos provenientes de la comunicación por
correo electrónico entre los equipos estaban provocando
un desfasaje con respecto al cronograma. Con el apoyo
de la gerencia sénior, incorporó satisfactoriamente un
protocolo que exigía que todas las comunicaciones
iniciales sobre un tema se trataran por teléfono. En la
empresa de software Synopsys, el desarrollo mundial
de un nuevo producto se llevó a cabo en paralelo con
el desarrollo incremental de un producto existente, un
enfoque tradicional de muchas empresas. Preocupados
porque esto llevara a una cultura de “ellos contra
nosotros”, el director de proyectos organizó espacios de
trabajo para mezclar a los dos grupos.
Nombrar un sitio líder
Cada sitio involucrado en
la innovación global verá el
proyecto a través del prisma de
su propia contribución y según
su propio contexto; no verá
primero el cuadro completo. Es
por esto que no todos los sitios pueden tener la misma
responsabilidad, aunque su experiencia y su capacidad
sean equivalentes; debe designarse uno para que actúe
de líder. Ese sitio asume la responsabilidad de entregar
el proyecto dentro del plazo y el presupuesto.
Comparemos los enfoques adoptados por Elecompt
en su proyecto global y por Schneider en su empresa
conjunta con Toshiba, STI. Cada sitio involucrado en
el proyecto de STI era un líder mundial en su campo.
Sin embargo, el sitio francés, que había tenido una
participación muy activa en la definición de los requisitos
del nuevo producto, recibió la responsabilidad del
proyecto: coordinar al equipo de gestión del proyecto,
integrar el trabajo de los otros sitios y tomar las decisiones
finales. Tener un sitio líder bien definido aseguró la
rápida toma de decisiones y la correcta finalización del
6   Harvard Business Review  Octubre de 2012
proyecto dentro del plazo y el presupuesto.
En Elecompt, cada sitio tenía igual responsabilidad
en la toma de decisiones y en la gestión del proyecto.
Esto significó que cada decisión y cada aspecto de la
cooperación debía negociarse entre varios sitios, lo que
implica un proceso lento y engorroso, por decir algo.
Como cada sitio defendía sus propios intereses, los
estancamientos eran habituales. Un ingeniero observó
que “había una escalada de problemas sin soluciones
correspondientes”. Tras dos años en el proyecto y con
un enfoque renovado en la gerencia sénior, finalmente
se pusieron en práctica las estructuras gerenciales
necesarias para permitir el avance del proyecto.
Invertir tiempo para
definir la innovación
Cualquiera que haya trabajado
en un proyecto de una única
ubicación sabe que el producto
o el servicio entregados no
siempre son lo que se preveía
en un principio. En verdad, este es uno de los mayores
beneficios de la innovación en ubicaciones conjuntas.
Como todos los involucrados se encuentran bajo el
mismo techo y en comunicación frecuente, se puede dar
un proceso continuo de aprendizaje y adaptación, lo que
permite que el diseño del producto o del servicio mejore
con el transcurso del proyecto.
Cuando un proyecto se divide en husos horarios,
culturas e idiomas, existe escasa libertad para el
aprendizaje iterativo. Por el contrario, todo debe
definirse de antemano: la arquitectura del producto o del
servicio, la funcionalidad de los módulos individuales, y
las interdependencias e interfaces entre los módulos.
Asimismo, los flujos de los procesos, los cronogramas
y los requisitos de conocimiento deben comprenderse
cabalmente para que todos los que trabajen en el
proyecto comprendan en igual medida las metas y sus
contribuciones individuales para alcanzarlas.
Si bien hay una tentación natural a adentrarse en el
desarrollo lo antes posible, los estudios muestran que existe
una correlación positiva entre, por un lado, la inversión en
la definición de las metas y las especificaciones técnicas
y, por otro, el resultado satisfactorio de los proyectos. En
el caso de los lentes fotocromáticos de Essilor, a pesar de
tener menos de dos años para entregar el nuevo producto,
el equipo del proyecto invirtió nueve meses en definir
los módulos y las distintas interfaces que utilizarían
los equipos de especialistas de todo el mundo, lo que
construyó una base sólida para el éxito.
Durante el proceso de definición, los representantes
de cada equipo del proyecto trabajaron en una ubicación
conjunta durante breves períodos. Además, los directores
de proyectos que viajaban constantemente por el mundo
mantenían reuniones frecuentes en el sitio y dialogaban
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Si los equipos se eligen
sencillamente porque están
disponibles y no porque
tienen capacidades distintas,
el proyecto asumirá enormes
riesgos por muy poco beneficio.
cara a cara con los miembros del equipo. Creemos que
un proyecto global no se puede definir correctamente
sin algún grado de ubicación conjunta entre las distintas
funciones y los sitios involucrados. La ubicación conjunta
fomenta las relaciones y la confianza desde un principio,
así como el compartir ideas y conceptos complejos.
Asignar recursos
en función de la
capacidad, no la
disponibilidad
La pregunta acerca de la mejor
manera de dotar de personal a un
proyecto surge pocas veces cuando
solo participa una ubicación:
supuestamente se ha elegido esa ubicación porque los
equipos que allí se encuentran tiene las habilidades y la
experiencia exigidas. No obstante, la debida dotación de
personal en el caso de un proyecto global exige una mayor
atención a fin de seleccionar e integrar a aquellas personas
con el mejor nivel de conocimiento y capacidades.
Pero muy a menudo las empresas ven los proyectos
globales como una oportunidad de hacer un uso más
eficiente de los recursos humanos. No se eligen los
equipos por ser los más calificados, sino porque están
disponibles en ese momento. Las consecuencias de este
enfoque se pueden ver en el proyecto de Elecompt. Se
le pidió a uno de los sitios, un equipo de EE. UU., que
desarrollara una pieza de software fundamental porque
tenía la mayor disponibilidad de personal, aunque no
tenía la experiencia exigida; como consecuencia, el
equipo realizó un esfuerzo excesivo. Finalmente, cuando
hubo recursos disponibles en otro sitio, este módulo pasó
a un equipo que contaba con las capacidades necesarias;
pero para entonces, la moral estaba socavada, se había
desperdiciado tiempo y los costos habían aumentado.
Este enfoque de disponibilidad para dotar de personal
a los proyectos es totalmente contrario a la razón
básica de la innovación global: aunar conocimientos y
capacidades distintos y diferenciados de todo el mundo
para crear innovaciones exclusivas. Si los equipos se
eligen sencillamente porque no están haciendo otra cosa
y no porque tienen capacidades distintas, el proyecto
asumirá enormes riesgos por muy poco beneficio.
Buscar la suficiente
superposición de
conocimientos para
la colaboración
Si bien los sitios involucrados en
un proyecto deben seleccionarse
en función de las capacidades y
el conocimiento exclusivos que
pueden aportar, también debe
existir cierto grado de superposición en el conocimiento
que tengan los sitios. Sin ello, las interdependencias críticas
entre los módulos pueden no ser evidentes hasta la fase de
integración, momento en el que rectificar los problemas
resulta costoso. Esto no significa replicar el conocimiento
de los otros sitios, sino comprender de manera suficiente
qué hacen para prever las posibles interdependencias e
interfaces en el proceso de desarrollo.
En Siemens, los equipos multidisciplinarios virtuales
presentan superposición de conocimientos para evitar
estos problemas. Un equipo especializado desarrolla
cada módulo, que está supervisado por un equipo
virtual que comprende a representantes de cada uno
de los otros módulos. Esto permite señalar los posibles
problemas y resolverlos a medida de que surgen.
Limitar el número
de subcontratistas
y socios
En la mayoría de los proyectos
actuales de innovación, parte
del trabajo se externaliza o
es encarado por socios de
desarrollo a fin de tener acceso
a competencias específicas,
reducir los tiempos de desarrollo o recortar costos. La
consideración final al asignar personal a los proyectos
globales es seleccionar estos colaboradores externos.
Gestionar las relaciones con partes externas exige
tiempo y energía. Por lo que sería lógico mantener el
número de subcontratistas o socios en un mínimo a fin
de limitar la complejidad adicional y la carga de gestión
de los proyectos globales. Y, así como es fundamental
utilizar sitios internos que tengan experiencia en
trabajar juntos, es más fácil y menos riesgoso acudir
a empresas externas de confianza y conocidas. Elegir
socios o subcontratistas ubicados cerca de uno de
los sitios internos del proyecto reducirá de igual
manera la posibilidad de que existan malentendidos
interculturales y fomentará la comunicación en persona.
Un ejemplo de los problemas que pueden generarse
por involucrar a demasiados socios externos lejanos en
Octubre de 2012  Harvard Business Review  7
10 REGLAS PARA GESTIONAR LA INNOVACIÓN GLOBAL
Los proyectos deben incluir un generoso presupuesto
para viáticos para las visitas personales a los sitios,
reuniones del equipo y transferencia temporal de
miembros clave del equipo.
un proyecto de innovación se puede ver claramente en
el proyecto 787 Dreamliner de Boeing. Este ambicioso
esfuerzo estaba dirigido a desarrollar un nuevo avión
con costos operativos significativamente menores
mediante el uso de materiales innovadores. El proyecto
involucró a más de 50 socios principales de Estados
Unidos, Europa y Asia Oriental, cada uno encargado de
desarrollar subsecciones distintas.
Coordinar a tantos socios era difícil, y Boeing tenía
pocos conocimientos acerca de qué pasaba en cada sitio.
La integración demostró ser extremadamente compleja
y se exigían modificaciones constantes; por ejemplo, los
nuevos materiales hicieron imposible, en un principio,
unir las alas al fuselaje. Para devolver el proyecto a su
senda, Boeing decidió ubicar a sus socios de manera
conjunta durante seis meses. Si bien el producto final fue
un éxito, se entregó casi tres años tarde, período durante el
cual Boeing perdió pedidos en manos del A350 de Airbus.
No basarse
exclusivamente
en tecnología
para la
comunicación
Al final, la correcta
ejecución de un
proyecto global sigue
dependiendo de los canales de comunicación, lo que
incluye replicar la riqueza de la comunicación que se da
en las ubicaciones conjuntas, en la medida de lo posible.
En las ubicaciones únicas, un contexto compartido
(cultural, organizacional, funcional y tecnológico) facilita
discutir ideas complejas y solucionar los problemas
de manera informal. Dado que la comunicación en
este entorno es una costumbre arraigada, los gerentes
suelen subestimar el desafío de llevar la comunicación
a escala mundial.
Las tecnologías de la información y las
comunicaciones, o TIC, incluido el correo electrónico, las
reuniones web, las plataformas de medios sociales, los
foros en línea y las videoconferencias, ciertamente tienen
su lugar; pero no debe darse excesiva confianza a esas
herramientas, ya que suelen enmascarar las diferencias
entre una y otra ubicación, lo que lleva a malentendidos y
tensiones. Además de las TIC, el arsenal de comunicación
para un proyecto global de innovación debe incluir un
generoso presupuesto para viáticos para las visitas
personales a los sitios, reuniones del equipo del proyecto
y transferencia temporal de personas clave. Asimismo,
8   Harvard Business Review  Octubre de 2012
para alentar que los miembros del equipo sientan una
alianza y pertenencia al proyecto global y no a su sitio
local, puede ponerse en práctica un circuito de líneas de
informes entre sitios. Esto presenta la ventaja de forzar la
comunicación y que se compartan conocimientos.
Las empresas que lograron integrarse mundialmente
con éxito comprenden la importancia de un enfoque
comunicativo amplio. Tata Communications, por ejemplo,
tiene una estructura muy dispersa que le permite tener
acceso a las mejores competencias y conocimiento
del mercado de todo el mundo. Incluso su equipo de
alta gerencia está disperso por el planeta. La empresa
ha invertido en un montón de TIC para promover la
colaboración diaria, pero esto es un complemento de los
enormes presupuestos en viáticos para la comunicación
personal periódica fundamental para hacer avanzar los
proyectos, compartir conocimiento y reforzar la confianza.
JUNTOS, LOS 10 PASOS que hemos indicado representan
las bases para el éxito de los proyectos globales de
innovación. Adoptar solo uno o dos puede provocar
un éxito efímero en algunos proyectos, pero no
una corriente continua de resultados positivos.
Debe ponerse en práctica todo este procedimiento
recomendado y debe respetarse a medida que pase
el tiempo. No es sencillo crear una capacidad global
de innovación, pero el futuro ofrece una sombría
alternativa a aquellas empresas que no tengan las
habilidades ni los procesos para gestionar los proyectos
globales de innovación: por un lado, continuar solo con
proyectos en ubicaciones conjuntas, con la esperanza
de que cumplan con la línea de innovación durante
algunos años más hasta que la competencia mundial
se intensifique y la innovación local se convierta en
una actividad nicho. O por otro, comenzar a crear la
capacidad de innovación global ahora para aprovechar
los menores costos de desarrollo, los menores tiempos
de salida al mercado y, lo más importante, la capacidad
de aprovechar el conocimiento disperso para lograr una
ventaja competitiva. HBR Reimpresión R1210F
Keeley Wilsones investigadora sénior en Insead,
en Fontainebleau, Francia. Yves L. Doz es Catedrático
de Solvay en Innovación Tecnológica en Insead. Son los
autores de Managing Global Innovation (Gestión de la
innovación global) (HBR Press, próximamente), a partir del
cual se ha adaptado este artículo.