Table of Contents

Portada
Nota Especial
Acerca del Autor
Agradecimiento
Porque escribir este libro
Introduccion
Capitulo 1
Relato 1
Practica 1
Capitulo 2
Relato 2
Practica 2
Capitulo 3
Relato 3
Practica 3
Capitulo 4
Relato 4
Practica 4
Capitulo 5
Relato 5
Practica 5
Capitulo 6
Relato 6
Practica 6
Capitulo 7
Relato 7
Practica 7
Capitulo 8
Relato 8
Practica 8
Capitulo 9
Relato 9
Practica 9
Capitulo 10
Relato 10
Practica 10
Capitulo 11
Relato 11
Practica 11
Capitulo 12
Relato 12
Practica 12
Capitulo 13
Capitulo 14
Capitulo 15
Capitulo 16
Bibliografia
Portada
 Nota Especial

Autor: Msc. Ing. Kendal Cutz PMP®

Corrección y Diseño: Kendal Cutz

A quienes creen en mi trabajo y respetan mi propiedad

intelectual y derechos de autor, les solicito su apoyo para
no facilitar mis libros para fotocopias o escaneo. En este
caso faciliten la información de donde lo adquirieron,
para que de este modo me apoyen, para seguir
escribiendo y generando valor para nuestra profesión.

Queda prohibida la reproducción de este libro, en

cualquiera de sus formas, sin previa autorización por
escrito del autor. Salvo pequeñas citas indicando las
fuentes. (2016)

Contacto:

Kendal Cutz

Skype : wbsprojects

kendal.cutz@gmail.com
www.kendalcutz.com
 Acerca del Autor

Kendal Cutz, es consultor y asesor en dirección de

Portafolio de Proyectos para el sector de Ingeniería
Hidráulica, Informática y Construcción, en Norte y Centro
América. Posee un posgrado en dirección de proyectos y
es miembro activo del PMI®.

A la edad de 19 años, se inició como conferencista y

escritor, en donde algunos de sus escritos y trabajos en
gestión de proyectos le han valido premios importantes
como: Premio Nacional en Gerencia Social del BID-
INDES, Premio a la Productividad del Banco Mundial y
la fundación Soros, entre otros.

Como Director de Proyectos, a dirigido una importante

cantidad de proyecto de Tecnologías de Información,
Ingeniería, Legales y Financieros en más de 8 países.
Además de ser colaborado para revistas como La
Hormiga, El Vigilante, Publi-News y PMO News, con
artículos relacionados a la gestión de proyectos.

Actualmente se desempeña en la Oficina de Gestión de

Proyectos (PMO) como Gerente de Portafolio de
Proyectos, para un importante grupo empresarial
dedicada a la Ingeniería del Agua, donde además
gestiona la herramienta Zoho Project para la los
proyectos que el grupo empresarial tienen en 6 países de
centro América y da soporte estratégico en la gestión
portafolios, programas y proyectos específicos.

De manera transversal a sus quehaceres como Project

Manager, administra el blog www.kendalcutz.com,
enfocada a temas de gestión de proyectos y escribe libros
relacionados a este tema.

En los últimos años se ha dedicado a la consultoría

estratégica, gestión de portafolios y programas de
proyectos y como conferencista en temas relacionados a
Project Management, Agil Project, Porfafolio,
Certificación PMP, CAPM, Scrum, entre otros temas,
donde su estratégica de presentación, enfocada al uso
de historias, fábulas y anécdotas, han tenido un impacto
importantísimo en sus público, en las que destacan las
fabulas de: El Buho y el Cienpiés, La Hormiga, La Sopa
y Sun Bear.
 Agradecimiento
Cuando pienso en todas las formas de agradecimiento,
no puedo dejar de pensar, que toda mi gratitud se lo
merece aquel que dejado su trono, se despojó de sí
mismo y vino como hombre a dar su vida por mí y morir
en una cruz, a ti Señor Jesucristo, el único y verdadero
Dios, dueño de la imortalidad, imperio, potestad y honor.

También quiero agradecer el apoyo incondicional de mi

esposa, quien me animó a concluir este proyecto, el cual
era un proyecto personal de ya hace algún tiempo, pero
que había dejado inconcluso por distintas situaciones,
pero ella siempre tuvo una palabra para animarme a
concluir este proyecto. En esta fecha importante de su
cumpleaños, he decidido publicar este libro como una
forma de agradecer todo su apoyo y amor.

Gracias también a todos los que de alguna u otra

manera hicieron sus aportes para que este libro fuera una
realidad. A mis coberturas espirituales de la Iglesia de
Jesucristo Palabra Miel, mil gracias.
 Porque escribir este libro
Durante estos 15 años que he estado involucrado en la
gestión de proyectos, he notado que los años pasan, pero
los problemas que atañen a la gestión de proyectos
siguen siendo los mismos: Proyectos con alcances poco
claros, sobre-costos, proyectos entregados fuera de
tiempo, escaza o nula formalización al inicio de
proyectos, cierre informal de proyectos, entre otros.

He sentido la necesidad de compartir y aportar

conocimientos, herramientas y experiencias, que puedan
de alguna manera mejorar la gestión de proyectos en
nuestras organizaciones. Creo que la mejor manera de
brindar este aporte, es a través de un libro, pero un libro
que además de aportar información técnica relacionada
a la gestión de proyectos, pueda invitarnos a la lectura y
hacer que este cúmulo de conocimientos se aplicable de
manera práctica a nuestro día a día.

Pasaron algunas semanas, para que lograra elegir el

tema y la forma adecuada para cumplir con
estos objetivos. Pero mientras pensaba en como hacerlo,
llegó a mi mente una idea que capturó desde el primer
momento, mi antención: La Gran Pirámide de Guiza.

Conocer los detalles del proyecto de la gran pirámide de

Guiza y analizar cómo y quienes lograron con éxito esta
obra maestra, hizo que lo relacionara de inmediato con
Project Management. Y es que a decir verdad, me
resultó tan fascinante esta historia y su relación con
Project Management, que quiero compartirlo con todos
mis lectores.

Acompáñame entonces a este emocionante viaje, donde

conoceremos algunos detalles del Antiguo Egipto, su
estructura, los inicios de este proyecto, las restricciones,
los detalles de la planeación y otros estos aspectos
maravillosos que intervinieron para concluir
exitosamente la gran pirámide de Guiza.

Estimado lector, previo a iniciar la lectura, quiero

comentarte, que este libro está estructurado en tres
grandes escenarios:

El primero se enfoca a la parte histórica de la

construcción de la gran pirámide de Keops y que a su
vez relaciona conceptos claves de administración de
proyecto.

La segunda parte, la he llamado: El Relato, con el

objetivo de atraer tu atención, con una lectura amena y
que a su vez te ayudará a consolidar conocimientos
enfocados a la gestión de proyectos y hará que nuestra
mente relacione estos acontecimientos con el día a día
de nuestros proyectos.

La tercera y última parte, es el enlace final de las dos

primeras partes y creará la relación lógica de las área de
conocimiento del estándar de administración de
proyectos y la aplicación práctica, propuestos por el
PMI®.

Veámoslo así: Aquí tienes tres libros en uno. Los

impresionantes detalles de Guiza, El Relato y la
Aplicación Práctica con ejemplos y plantillas
¡Estupendo!
 Introduccion
El ingenio y la ambición del hombre, la feroz batalla del
espíritu humano enfrentando a la muerte para conseguir
la inmortalidad y las mentes extraordinarias sin límite,
han hecho que el ser humano consiga cosas realmente
extraordinarias. La milenaria y gran pirámide Guiza, es
una prueba de ello.

Algunos la consideran como un exitoso proyecto, otros la

ven como una obra de arte, un homenaje a la historia,
pero para el Faraón Keops y el antiguo Egipto, era una
cuestión de vida o muerte.

Terminar esta magnífica obra a tiempo y al costo que

fuera, conduciría al gran faraón Keops a la eternidad,
para ocupar un lugar prominente entre los dioses
egipcios y así cuidar eternamente a su pueblo.

Toda la planeación de este maravilloso proyecto, su

alineación exacta en la tierra y con los astros, más de
veinte años de esfuerzo sin interrupción, 2.3 millones de
bloques de piedra de más de 2.5 toneladas cada una,
una impresionante y compleja organización y más de
20,000 egipcios libres, trabajando diariamente para
completar esta obra, la han convertido en la marav illa
de las marav illas del mundo antiguo.

La gran pirámide Guiza se construyó con la idea de

seguir un ritual secreto que culminaría en un glorioso
momento, un fugaz instante en que el espíritu del
Faraón Keops se levantaría como un fénix de la tumba,
su cuerpo y su alma se elevarían e iniciarán el viaje
hacia la eternidad.

Para lograr esta hazaña se necesitaba una enorme

cantidad de recursos, comunicación, liderazgo,
motivación, conocimientos y habilidades administrativas,
todo lo que hoy conocemos como Project Management.
Pero también fue importante elegir al hombre indicado
para realizar esta hazaña, un ingeniosos Project
Manager.

El Faraón Keops sabía de la importancia de seleccionar

a la persona idónea para este proyecto y por ello eligió a
la persona correcta y en el momento indicado. La
responsabilidad para llevar con éxito este proyecto
recayó en un hombre digno de confianza, un hombre de
quien no se habla mucho en los libros de historia, pero
cuyo trabajo y legado aún permanecen después tanto
tiempo. Su nombre: Hemiunu, el Proj ect Manager del
Faraón.

Recorrer las páginas de esta extraordinaria historia, hará

que tu mente viaje a través del tiempo e imagine cómo
se logró este maravilloso proyecto, mientras vas
adquiriendo conceptos, conocimientos y aplicación
práctica para la gestión de tus proyectos.
Conozcamos más sobre la gran pirámide de Guiza,
divirtámonos en una lectura amena y apliquemos estos
conocimientos a la práctica de gestión de proyectos. Si
lo hacemos así, cumpliremos con los objetivos de este
libro.
 Capitulo 1

El Antiguo Imperio Egipcio

El “Antiguo Imperio Egipcio” fue el período de la historia

comprendida entre el 2700 y 2200 a.C. y estuvo formado
por las dinastías III, IV, V y VI.

Fue en este período donde se consolidó el sistema

político, cultural y religioso que gobernó Egipto y cuyas
característica más notable entre otras, fue la divinización
absoluta del Faraón, el cual según ellos, tenía una
influencia directa con el éxito o fracaso en sus cosechas
agrícolas y por lo tanto; la subsistencia o desaparición
del pueblo. Esto resultaba en un poder político
fuertemente centralizado en la figura del Faraón.

También fue en este período donde surgieron los diseños

de las pirámides escalonadas y entre ellas el complejo
Guiza, y la gran pirámide de Keops, admirada desde
tiempos antiguos hasta hoy. Esta obra atrae a más de 2
millones de turistas anualmente, solo para contemplar
este majestuoso complejo en Egipto.

La construcción de la gran pirámide de Guiza, fue

atribuida al faraón Keops y dirigida por Hemiunu su
“Chaty” (Maestro y Jefe de los escribas del rey), quien
tenía características y funciones similares a las de un
Project Manager de nuestros días, y quien sería el
responsable de llevar al éxito o al fracaso, no solo la
construcción de la gran pirámide de Guiza, sino al
mismo imperio egipcio.

Hemiunu el Chaty, tenía el cargo más importante en el

antiguo imperio egipcio ya que él presidía la
administración central, y poseía un cargo designado
directamente por el Faraón, cosa que era considerada
como una asignación directa de un dios a un mortal.

También era el custodio de los archivos reales y dirigía la

hacienda pública, que centralizaba los impuestos y los
productos del campo. Era el responsable de los
proyectos de construcción y de la casa real.

Básicamente, la organización del antiguo egipcio era

piramidal y se estructuraba de la siguiente manera: El
Faraón, Los Sacerdotes, El Chaty, Su Ejercito, Los
Escribas, Los Artesanos, Los Campesinos y finalmente
Los Esclavos.
 Relato 1
Respiro profundamente a orillas del gran Nilo, mientras
respiro el aire fresco que roza ligeramente mi piel.
¡Cómo ha cambiado Egipto desde la última vez que la
vi! Mi vista está un poco cansada y los recuerdos
comienzan a ser borrosos. Trato de retroceder el tiempo
para contarles una gran historia y mientras lo hago, la
piel se me eriza, al revivir lo que ocurrió en esos días.
Sonrío ligeramente al ver a los niños jugar en los
regadíos y trato de llamar su atención con algunas
palabras, pero al igual que mi vista, mi voz ya está muy
cansada.

Me detengo por un momento y miro hacia el horizonte.

Lo que veo es impresionante, la Gran Pirámide que el
gran Keops, construyó. En mi corazón, me siento
sumamente afortunado de haber sido parte de esta gran
hazaña de nuestro pueblo.

Recuerdo esos años, cuando el gran Keops aún vivía.

Egipto era realmente hermoso, excitante y rebosante de
vida, con su poderoso río Nilo y un pueblo imbatible,
lleno de vigor, cuyos servidores éramos capaces de dar
nuestra vida por la de él. Y no digo que Egipto sea otra,
pero sí creo que hubo un antes y un después de Keops y
su gran pirámide.

En ese tiempo, todo era exquisitamente magnífico en

Egipto, sin embargo algo hacía falta. Algo que exaltara
nuestro gran imperio, algo que hiciera que el gran
Keops, trascendiera de esta tierra, al más allá y fuera
recordado por siempre. Ese fue el sueño de nuestro
supremo y toda su vida luchó por ella y aquí está,
imponente, majestuoso y trascendental.

En el Egipto de Keops, todos sabíamos quiénes éramos y

que debíamos hacer. Los sacerdotes, escribas, su ejército
y todo su valiente pueblo, fuimos uno, estrictamente
organizados y cuya autoridad de nuestro soberano era
indiscutible y sus palabras eran ordenes, y cumplir sus
deseos era el designio de nuestros dioses.

Cuando el sueño más grande de nuestro soberano debía

ser una realidad, habría la necesidad de elegir a un
arquitecto, constructor, un maestro y jefe, al que
llamarían El Chaty. Un hombre elegido directamente por
el dedo de nuestro supremo Keops, para llevar a cabo
todos sus trabajos y primeramente su gran sueño. Este
hombre sería la mente detrás de la construcción de la
gran pirámide. Y fue aquí donde comenzó mi historia.
 Practica 1

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONELES Y PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA

Independientemente del tamaño y complejidad de los

proyectos, las estructuras organizacionales de la
organización donde se desarrollará nuestro proyecto,
tendrán una influencia directa en la forma de administrar
dichos proyectos.

De la misma manera en que el proyecto de la gran

pirámide de Guiza, nació de un sueño, de una idea. Así
los proyectos, nacen de ideas. Ideas que probablemente
fueron motivadas por la necesidad específica de algún
cliente, como fue el caso de Guiza, la cual fue la
necesidad de un Faraón.

Sin importar la razón del porqué y quién genere la idea

de un proyecto, sin discusión alguna, la idea deberá
pasar por etapas conocidas como formulación,
evaluación, selección y priorización de proyectos, lo cual
debe enmarcarse dentro de una visión y análisis
estratégico corporativo o específica para algún negocio,
cliente o empresa.

Los proyectos son típicamente parte de alguna

organización (corporación, sociedad, agencia, empresa,
etc.) que generalmente es más grande que el mismo
proyecto y por lo tanto ejercen influencia directa en los
proyectos. Ya sea por su cultura o estilo de trabajo, por
su estructura organizacional o incluso por los activos de
proceso que existan en la organización (planos,
procesos, políticas, procedimientos, plantillas y
conocimiento específico, basado en el desempeño de la
organización).

La gran pirámide de Guiza por ejemplo, fue el proyecto

más importante durante el reinado del faraón Keops,
pero no era el único proyecto, este era parte de todo un
grupo de proyectos dentro de la organización llamada el
Antiguo Imperio Egipto.

Por lo tanto, debes distinguir, entre dos conceptos muy

importantes en la administración de proyectos: Las
Estructuras Organizacionales y La Planeación
Estratégica, las cuales son específicos para cada
organización.

Por eso, siempre que inicies un proyecto, debes analizar

el contexto y responder a las preguntas de: -¿Tengo claro
dónde voy a desarrollar este proyecto? ¿Cuál es su
estilo y cultura de trabajo? ¿Bajo qué estructura trabajaré
este proyecto? ¿Tienen activos de procesos? ¿Cuál es su
nivel de madurez en gestión de proyectos?
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

No existe un tipo de estructura organizacional ideal o

perfecta para gestionar proyectos, ya que la elección del
tipo de estructura organizacional dependerá de aspectos
como: el giro del negocio, el tipo de industria, el tamaño
de la organización y hasta la cultura de trabajo. Esto
obviamente no depende del Project Manager, es algo
propio de la organización.

Nota personal: La estructura organizacional menos

compleja o por decirlo así, la estructura más simple que
podamos utilizar para cumplir con los objetivos del
negocio, esa será la mejor.

Para efectos prácticos y tomando como base el estándar

PBMOK®, debes identificar los tipos de estructura
organizacional que existen y es importante también que
identifiques en qué tipo de estructura te encuentras
gestionando actualmente tus proyectos, ya que esto
tendrá una influencia directas en la forma de administrar
tus proyectos, como te lo comenté al inicio de este
capítulo.

TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Estructura Funcional: Este tipo de estructura data de la

década de los años veinte, cuando se impulsaron las
teorías de división de trabajo y administración de
empresas. Tienen la característica de poseer varios
gerentes funcionales o supervisores, especializados en
determinadas áreas, lo que se traduce muchas veces en
varios jefes. Este tipo de estructura no es la mejor opción
a seguir, si se busca incrementar el desempeño de los
proyectos.

Estructura Matricial: Este tipo de estructura está muy

ligado a organizaciones donde se puede dar un doble
flujo de autoridad, vertical desde el punto de vista
jerárquico y horizontal desde el punto de vista técnico o
de proyecto. Se conforma mediante la integración de
equipos de varias áreas de la organización para llevar a
cabo un proyecto y donde puede aparecer la figura del
Project Manager con diferentes niveles de autoridad para
toma de decisiones, responsabilidades sobre recursos
humanos y económicos, y donde el equipo de proyecto
puede estar a tiempo parcial o completo.

Las estructuras matriciales suelen ser de tres tipos:

Matricial Débil: Aquí el gerente funcional tiene mayor

poder que el director de proyectos.

Matricial Equilibrada: Gerente funcional y director de

proyecto, comparten poder y toma de decisiones.

Matricial Fuerte: Aquí el director de proyecto tiene más

poder que el gerente funcional.
Estructuras Orientadas a proyectos: Este tipo de
estructura, se reconocen fácilmente porque sus sistemas
de administración están diseñados específicamente para
gestionar, contabilizar, controlar e informar de varios
proyectos a la vez. En este tipo de estructuras el Project
manager tienen una autoridad delgada casi total y con
gran independencia. Este tipo de estructuras lo adoptan
organizaciones cuyo fin, trabajo e ingresos, los obtienen
de generar proyectos constantemente.

Nota: Actualmente se menciona también las estructuras

organizacionales combinadas o mixtas, que también
pueden analizarse como una opción.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE PROYECTOS

Actualmente los proyectos que se consideran exitosos, si

éstos cumplen con las características técnicas requeridas
como criterios de aceptación, si cumplen con la “triple
restricción” (tiempo – costo –alcance -calidad), la
satisfacción del cliente y de los interesados, además que
puedan construir relaciones de largo plazo y que estén
alineados estratégicamente con los objetivos de la
organización.

Por esta razón, la planeación estratégica en proyectos en

una organización, se utiliza para proporcionar una
dirección general, de la forma en que se cumplirán los
objetivos estratégicos de la organización a través de
proyectos. Para ello se organizan en Portafolios,
Programas y Proyectos.

PORTAFOLIOS: Es una colección de programas y

proyectos, los cuales son agrupados para facilitar una
dirección efectiva del trabajo y así cumplir con los
objetivos estratégicos del negocio. Nota: De manera
práctica, parte del trabajo de los administradores de
portafolio, incluye la identificación, priorización,
autorización, administración y control de programas y
proyectos, así como su alineación estratégica.

PROGRAMAS: Es un grupo de proyectos relacionados,

administrados y coordinados de manera conjunta para
obtener beneficios y control que no se lograrían si se
administraran de manera individual. Nota: El objetivo
principal de organizar los proyectos en programas, es la
maximización en la obtención de beneficios y el
aprovechamiento de recursos.

PROYECTOS: Es un esfuerzo temporal, para crear

productos, servicios, o resultados únicos.

Comentario Relacionado: Cuando menciono buenas

prácticas o estándares de gestión de proyectos con
algunos colegas, algunos comentan que no les es
posible implementar estas prácticas propuestas por el
PMI® en sus organizaciones, pues no cuentan con una
estructura organizacional adecuada para implementar
estas prácticas o muchas veces no cuentan el apoyo de
la alta dirección.

Esto se ve reflejado en que sus propuestas de mejora, se

vuelven iniciativas aisladas y que no se toman con la
seriedad que requiere. Es aquí donde vemos la
influencia de la organización y la planeación estratégica
al momento de dirigir proyectos. Hemiunu, el Project
Manager del Faraón, nunca hubiera logrado concluir con
éxito la gran pirámide de Guiza, sin una estructura
organizacional bien definida y el apoyo incondicional
del Faraón Keops.
 Capitulo 2

¿Inmortalidad, Ambición o Locura Faraónica?

Guiza sin duda, es la mayor de las pirámides del Antiguo

Egipto. Considerada como una de las siete maravillas
del mundo antiguo y la única de ellas que aun está de
pie.

Fue construida en el llamado Imperio Antiguo, durante

el reinado de Khufu (2550 a 2528 a.C.) el segundo
Faraón de la IV Dinastía, a quien Herodoto el historiador
griego llamó Keops.

No se tiene certeza de lo que originó la construcción de

las pirámides egipcias y en especial la gran pirámide de
Guiza. La mayoría de historiadores sugieren que la
pirámide fue construida para inmortalizar a Keops y así
cuidar a su pueblo desde el más allá. Esta teoría es la
que tiene un mejor respaldo científico y arqueológico,
por lo que lo he tomado como base para el desarrollo de
este libro.

Otros creen que no era una tumba, sino un complejo

ceremonial, conformado de varias tumbas que fueron
construidas por ambición, para cumplir un deber con la
historia y algunos más osados creen que fue un derroche
de locura faraónica.

Después de leer algunos documentos de historiadores y

arqueólogos que han dedicado tiempo y recursos para
analizar esta magnífica obra, solo puedo concluir en que
ésta maravilla fue inspirada y motivada para trascender
no solo en la tierra, sino en el más allá, pues debió ser
motivada por algo sumamente excelso, para lograr lo
que se logró.

Tanta planeación, esfuerzo humano, aprovisionamiento

e incluso el poner en riesgo un imperio y llevarlo al
límite a todo un pueblo, tuvo que ser motivado por algo
sumamente inspirador.

No es mi intención analizar las razones, o responder a las

preguntas del ¿Por qué? y ¿Para qué se construyó
Guiza? sino al ¿Cómo se construyó la gran pirámide de
Guiza? y así aplicar estos conocimientos o principios, a
la forma en cómo administramos actualmente nuestros
proyectos.

La gran pirámide del complejo de Guiza, sin duda nos

deja a todos impresionados, no fue un mero proyecto
personal, fue un proyecto de vida de un imperio.
 Relato 2
Una inusual noche, mientras todo Egipto dormía. Un
repentino y perturbador sueño, despertó al gran Keops.
En este sueño, el gran Keops, observó una estructura
piramidal, similar a la que su padre Seneferu había
construido, pero más grande, robusta y tan alta que se
elevaba hasta tocar la mismísima casa de Hapi.

Misteriosamente, en su sueño, Keops tomaba la forma de

un ave, cuya belleza era indescriptible. Esto lo
emocionaba de tal manera que comenzaba a proyectar
una gran luz que tocaba la estrella de orión, y alcanzaba
los límites de la inmortalidad.

En su sueño, él alzó sus alas y quiso volar, pero las

fuerzas le faltaron. La penumbra comenzó a opacar ese
fugaz resplandor y un espanto nocturno acabó con sus
tímidos esfuerzos por elevarse. Pero faraón no se
daba por vencido y se aferraba al sueño de la
inmortalidad, así que mientras a sus pies se abría un
abismo, el nuevamente intentaba volar. Se lanzó a la
profunda obscuridad, pensando que se elevaría cual
fénix, resurgiendo de la penumbra.

Se precipitó a toda velocidad hacia las profundidades,

sus alas comenzaban a despedazase. Su última mirada
hacia lo alto lo aterró aún más, esa grandiosa pirámide
también comenzó a derrumbarse sobre él, exasperándolo
a tal grado que lo hizo despertar con terribles gritos y un
sudor frío.

-¡Imery! Gritó desesperadamente el Faraón, mientras se

daba cuenta que todo había sido una pesadilla —¡Reune
a toda la corte!
En seguida Imery, su sacerdote principal, hizo reunir a la
corte real, no importando la inusual hora, pues el Faraón
urgía la presencia de todos.
Una vez reunidos todos en ese lugar, el gran Faraón
Keops, puesto en pie dijo:
—Repentinamente y de forma constante, he tenido este
sueño que me tiene desesperado, y quiero saber lo que
significa.
— ¡Para siempre vive Su Majestad el Faraón! Estamos a
su servicio. Cuéntenos el sueño, y nosotros le diremos lo
que significa —Resaltó Imery
El faraón Keops, comenzó a relatar aquel sueño muy
detalladamente, ante la mirada estupefacta de los
oidores.
Detuvo inmediatamente el relato, mientras su mirada
perdida lo hacía ver fuera de sí. Se levantó y con voz
firme profirió:
—Exijo su mejor consejo, porque para esto están aquí. Si
no saben que responder ¡ordenaré que los corten en
pedazos, que sus casas sean reducidas a cenizas y que su
memoria sea borrada del reino y de la tierra entera!
Era muy de madrugada y el sol aún no alumbrada. Un
silencio profundo invadió el salón ante tal afirmación del
supremo Keops. Pasaron cuarenta sepulcrales segundos,
hasta que Imery, interpretó a su juicio aquel sueño
y abrió sus labios, tembloroso al saber que lo que diría
podría ser cuestión de vida o muerte para él y sus pares.
— ¡Para siempre vive Su Majestad el Faraón! Sea de
agrado para su majestad mi consejo pues la
interpretación que concibo para su sueño, es que su
majestad Hapi, quiere que se construya una pirámide
como la de su padre, su majestad Seneferu.
—Imery, No me hagas enfurecer a tal grado de matarte
junto a tu familia. ¡Me crees un estúpido! ¿Crees que
llegaré a la casa de Hapi, con una pirámide como la de
mi padre? —Hizo una pausa —La pirámide debe ser más
alta que la de mi padre, tan alta que me lleve al sendero
de la inmortalidad.
—Pero su majestad —Interrumpió nuevamente Imery —
Lo que usted pide no es posible. No hay hombre sobre la
tierra que pueda construir tal cosa —El resto de
sacerdotes asintieron con la cabeza.
La mirada del faraón fue directa para todos y les
contestó:
—Mi decisión ya está tomada y ustedes bien lo saben. Si
no lo pueden construir, ya saben lo que les espera. Veo
que se han puesto de acuerdo para salirme con
cuestiones engañosas y mal intencionadas, esperando
que cambie yo de parecer.
Entonces los sacerdotes le respondieron — ¡Jamás a
ningún faraón se le ha ocurrido pedirle tal cosa! Lo que
Su Majestad nos pide raya en lo imposible.
Faraón se enfureció tanto por la respuesta sus sacerdotes,
que mandó ejecutar a todos los sacerdotes de Egipto.
Inmediatamente los escribas publicaron un edicto que
decretaba la muerte de todos los sacerdotes. Fueron
momentos aterradores para todos.

Mientras los verdugos se preparaban para ejecutar a la

corte de sacerdotes. Un general del ejército egipcio,
buscó a Imery y le habló con mucho tacto e inteligencia.
— ¿Por qué ha emitido Faraón un edicto tan violento?
—Preguntó —Imery, angustiado, le explicó cuál era el
problema —Esta Catástrofe puede evitarse —dijo con
seguridad aquel general. Conozco a un hombre que
concidero capaz de lograr tal hazaña y cumplir esta
ambición faraónica —Imery, lo vio fijamente y ante tal
seguridad, no le quedó más opción que confiar en él,
pues estaba al borde de la muerte.
— ¿Quién es este hombre? —Preguntó, ansioso —Su
nombre es Hemiunu, hijo del príncipe Neffermaat y la
princesa Attet. Un hombre dotado por los dioses, con
mucho conocimiento, habilidades y capaz de resolver los
problemas más complejos que pueda imaginarse.
—Corre, corre, ve por él —Indicó con apremio Imery,
mientras llevaba sus manos a su rostro, respirando
confusamente…
 Practica 2

PROJECT MANAGEMENT

Es impresionante descubrir cómo construyeron la

pirámide del Faraón Keops, Y es que a veces con
proyectos de menor complejidad que este, muchos
Project Managers nos encontramos tan presionados, que
incluso algunos hemos terminado hospitalizados por el
estrés que ocasiona dirigir proyectos en medio de un
caos.

Entonces, por favor permíteme aplaudir la culminación

de esta impresionante obra de 146.61 metros de altura,
siendo la estructura más alta del mundo antiguo.
Indudablemente es un proyecto digno de analizar, no
solo por la época en la que fue construida sino también
por los impresionantes aspectos y detalles que envuelve
este proyecto.

¡DEFINAMOS CONCEPTOS BÁSICOS!

Para comenzar, me gustaría definir Project Management.

Vamos a decir entonces que Project Management o
Administración de Proyectos, es la aplicación de
conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las
actividades del proyecto para cumplir con los requisitos
del mismo.

Para desglosar este concepto, podemos identificar cuatro

áreas importantes que un buen Project Manager debe
tener claro cuando administra proyectos:

Conocimientos: Enfocados a estándares en gestión de

proyecto como: PMBOK®, P2M®, PMBoK®, SBOK®),
también conocimientos de la organización y sus
estructuras organizacionales.

Habilidades: Como por ejemplo la Comunicación,

Liderazgo, Negociación, Manejo de conflictos, etc.

Herramientas: Plantillas, Software específicos para

gestión de proyectos, riesgos, compras, etc.

Técnicas: Analíticas, Grupales, Talleres participativos,

etc.

Probablemente ya estés familiarizado con el tema de

Project Management, o quizá tengas conocimientos
avanzados relacionados a los estándares internacionales
o las buenas prácticas sobre Project Management. Aun
así, creo importante detenerme un momento y recordarte
algunos conceptos básicos que son necesarios tenerlo
presente y te los describiré a continuación.

Proyecto: Un proyecto, es un esfuerzo temporal, para

obtener productos, servicios o resultados únicos
(PMBOK®). Cuando hablamos de la temporalidad de los
proyectos, no se refiere a que los proyectos sean de corta
duración, más bien hace énfasis en la característica que
tiene todos los proyectos.

En resumen, puedes ver claramente las características de

un proyecto: Tiene un inicio y un final bien definido;
Elaboración progresiva y Crea productos, resultados
únicos.

La Guía PMBOK® y los Proyectos: Los estándares

internacionales reconocidos como el caso específico del
PMBOK® se diseña y estructura pensando en cubrir
cualquier tipo, tamaño y complejidad de proyecto. La
mejor forma de lograr esto es pensar y proyectar una guía
que pueda ser útil para administrar proyectos robustos,
complejos, presupuesto alto, con muchos recursos y una
infinidad de posibles eventos de riesgo y que a su vez
sea útil para proyectos pequeños o de menor
complejidad.

Cuando piensas en proyectos grandes y complejos,

entonces te hace sentido y descubres el porqué el
PMBOK® está estructurado con 5 grupos de procesos
(Inicio, Planeación, Ejecución, Monitoreo y Cierre), 10
áreas de conocimiento (Integración, Alcance, Tiempo,
Costo, Calidad, Recursos Humanos, Comunicación,
Riesgos, Adquisición e Interesados) y con 614 ITTO’s
(Inputs, Tools and Techniques, Ouputs) (PMBOK® quinta
edición).
Como lo expuse anteriormente, el PMBOK® es una guía,
un cuerpo de conocimientos y buenas prácticas sugeridas
para llevar con éxito los proyecto, pero realmente
dependerá del contexto y la estructura organizacional
donde desarrolles los proyectos, la forma en que
aplicarás estos conocimientos, así como del tipo de
proyecto que estés trabajando para adecuarlo a tus
necesidades específicas.

Aunque aclaro que hay procesos que por su naturaleza

inherente a los proyectos se vuelven casi obligatorios a
seguir, por ejemplo los procesos relacionados a la gestión
de la Integración, Alcance, Tiempo, Costos y Riesgos en
los proyectos y mientras más te apegues a estos
estándares, créeme que tu desempeño y el éxito de tus
proyectos tendrán mayores probabilidades.

Seguramente la metodología de tu organización o la

que tú elijas, irá sufriendo cambios al paso del tiempo,
pero lo importante será establecer un marco de
referencia bien definido para realizar Project
Management en tu organización, que sea sólido pero a
la vez flexible a cambios que puedan surgir. Esto te
ayudará mucho para llevar con éxito la administración
de tus proyectos.

Nosotros sabemos bien que hay muchos factores tan

frágiles como por ejemplo la experiencia del Project
Manager y sus habilidades gerenciales, la gestión de
riesgos, las estructuras organizacionales, las prioridades
de los interesados, entre otros aspectos que pueden
influir directamente en el éxito o fracaso de un proyecto.

Nota: En algunos casos, dependiendo de la

metodología, estándar o lineamiento que decidas seguir,
en la práctica de Project Management, cuando no
trabajas bajo una estructura organizacional bien
definida, o el tamaño de la organización aún no tiene
los niveles jerárquicos y las funciones bien claras.

En estos casos, tú como Project Manager, generalmente

eres quien lleva los proyectos, incluso tu labor va desde
la elaboración del perfil de proyecto, anteproyecto, el
análisis de mercado, técnico y financiero del proyecto,
hasta obtener un Caso de Negocio, Una Declaración de
Trabajo de Proyecto, un Contrato, o algún Acuerdo para
luego iniciar la realmente a Administrar tu Proyecto. Este
no es el caso para Project Manager que trabajan en
organizaciones con un mayor nivel de madurez en
gestión de proyectos.

NOTA: La estructura de este libro, está alineado con la

forma estandarizada de llevar un proyecto según el
Cuerpo de Conocimientos de la Administración de
Proyectos PMBOK®, en su quinta edición.
Estos procesos, se agrupan en 5 categorías llamadas
Grupos de Procesos de procesos (Inicio, Planeación,
Ejecución, Monitoreo y Cierre de Proyectos), así como las
10 áreas de conocimientos (Integración, Alcance,
Tiempo, Costo, Calidad, Recursos Humanos,
Comunicación, Riesgos, Adquisiciones e Interesados),
para completar con éxito los proyectos.

5 GRUPOS DE PROCESOS

Inicio: Define y autoriza el proyecto o una fase del

mismo. Está formado por dos procesos.

Planificación: Define, refina los objetivos y planifica el

curso de acción requerido para lograr los objetivos y el
alcance pretendido del proyecto. Está formado por
veinticuatro procesos.

Ej ecución: Compuesto por aquellos procesos realizados

para completar el trabajo definido en el plan a fin de
cumplir con las especificaciones del mismo. Implica
coordinar personas y recursos, así como integrar y realizar
actividades del proyecto en conformidad con el plan
para la dirección del proyecto. Está formado por ocho
procesos.

Seguimiento y Control: Mide, supervisa y regula el

progreso y desempeño del proyecto, para identificar
áreas en las que el plan requiera cambios. Está formado
por once procesos.

Cierre: Formaliza la aceptación del producto, servicio o

resultado, y termina ordenadamente el proyecto o una
fase del mismo. Está formado por dos procesos.
 Capitulo 3

El Sello Real

Año 2,551 a.C., Keops de 20 años de edad asciende al

trono y asume el poder. Egipto tiene un nuevo Faraón.

Una de sus primeras decisiones y quizá la más

importante que Keops tomó en su reinado, fue ordenar la
construcción de la pirámide más extraordinaria jamás
vista por el ojo humano.

Para materializar este deseo faraónico, entre otras cosas,

se debía elegir a un hombre capacitado para lograr esta
hazaña. Un hombre dotado de conocimientos y
habilidades para lograr alinear la pirámide en la tierra y
con el cielo, para con ello cumplir el sueño de
inmortalidad del faraón.

Sin duda alguna se necesitaba de un hombre calculador,

ya que este proyecto requería de una precisión
extraordinaria y un gran conocimiento. Conocimientos no
solo de aspectos administrativos, sino también
conocimientos relacionados a las matemáticas y la
astronomía. Había que elegir a la persona correcta. ¡Era
cuestión de inmortalidad! ¡De supervivencia de todo un
pueblo!

Era el momento de tomar una decisión y Keops la tomó.

Eligió a Hemiunu. El hombre que llegó a ser: El Project
Manager del Faraón.

Fue el funcionario más importante del Faraón, un primer

ministro que estaba justo por debajo del faraón y quien
fue designado y elegido por el mismo Keops.

A Hemiunu le fue concedido de parte de Faraón portar El

Sello Real, el símbolo máximo de autoridad en el
antiguo Egipto, obviamente después de Faraón.

Este sello, le hizo valer el título de “Jefe de todos los

trabajos del Faraón”, lo que directamente lo llevó a
asumir la responsabilidad de edificar la gran pirámide
Guiza.

Hemiunu sin duda utilizó ese Sello Real como símbolo

de autoridad para dar los lineamientos de alto nivel e
iniciar este proyecto.

El inicio del proyecto de la gran pirámide de Guiza,

debió ser impresionante. Tenía que iniciar justo en el
momento en que las estrellas del cinturón de Orión y la
estrella Polar fueran visibles para hacer los cálculos
matemáticos necesarios y así colocar los cimientos de la
gran pirámide.

No se han encontrado aún documentos que relaten con

exactitud estos acontecimientos del inicio de esta
maravillosa obra de ingeniería.
¿Como habrá sido el de la construcción de Guiza? Las
ceremonias, las medidas, la alineación, la incertidumbre
y todo lo que conllevaba el inicio de esta pirámide tuvo
que haber sido grandioso. Pero eso llama mucho la
atención es saber cómo Hemiunu fue investido con
autoridad con el Sello Real, para llevar a cabo este
proyecto.
 Relato 3
Pasaron dos horas desde que Imery, dio la orden de
buscarme, pero para él, parecían una eternidad. El
tiempo apremiaba y la orden ya estaba dada, era
cuestión de minutos para que los verdugos llegaran a la
casa de Imery y cumplieran el mandato del Faraón.

Por fin, me hayaron y para mi sorpresa, me llevaron a su

casa, y en cuestión de minutos estaba delante de Imery,
quien sin siquiera saludarme, me vio directo a los ojos.

— ¿Eres tu el hombre que me salvará de la muerte? —

inquirió Imery con voz temblorosa.

Lo miré estupefacto. El general que me había llevado,

se situó a mi lado para repetir las palabras de Imery, para
que yo pudiera oírlas con más claridad.

¿Librarlo de la muerte? —balbucé.

Imery no me dejó terminar. Y me explicó: — El Faraón,

ha tenido un sueño. En este se ve, volando como un ave
hacia la morada de Hapi, impulsado por una gran
pirámide, de mayor altura y dimensión que la de su
padre. Nos ha pedido nuestro consejo y hemos concluido
que es algo imposible lo que pide. Por esta razón se ha
enfurecido de tal manera que ha decidido matarnos. El
general me habló de ti y cree que eres la única persona
en todo Egipto, capaz de conseguir algo así — Hizo una
pausa — ¿Puedes hacer realidad, semejante locura? —
me preguntó, sin quitarme la mirada de encima.

—Sí —respondí, sin dudar. Aunque en ese momento creo

que respondí más por la presión que por estar seguro de
lograr tal locura.

Imery asintió con la cabeza, y sus ojos se vieron como si

un terrible peso hubiere caído de él. Su aspecto
denotaba sorpresa y satisfacción a la vez. Aunque aún se
veía visiblemente afectado, por todos estos sucesos tan
repentinos. Sin lugar a dudas, ése debía de ser uno de
los momentos más reconfortantes para él y los
sacerdotes.

Ya habían transcurrido cinco días desde aquella tarde. La

calma llegó a Egipto y Faraón se sentía complacido,
pero a la vez impaciente por iniciar con su sueño…

La luna brillaba aquella noche y allí estaba yo, a punto

de estar de rodillas frente al gran Faraón Keops. Para
esto, me colocaron una túnica blanca, larga y bordada
en oro, símbolo de la realeza, que resaltaba el brillo de
los ungüentos rociados sobre mi piel.

Toda la corte egipcia estaba presente, pues al final de

aquella noche, sería considerado el segundo después de
Faraón, el Chaty de Faraón.

Caminé sin titubear por aquel salón, y ese instante fue

como si todo hubiese desaparecido a mis lados, no se
escuchaba un solo murmullo y mi mirada siempre fija al
frente. Todos estaban atentos.

Al fondo, sentado en su trono, se encontraba el Faraón y

en su mano parecía tener un trenzado de cáñamo en
forma circular. Era el anillo real, el símbolo de mayor
autoridad después de Faraón. Ese diminuto
anillo, cambiaría mi vida, de ser simplemente Hemiunu
a convertirme en el Chaty, el Project Manager del
Faraón.

Comencé a respirar con dificultad, exasperado por un

cúmulo de emociones y mi espalda comenzó a sudar.
Comencé a dar pasos firmes y me acerqué a Faraón, por
un momento perdí el control de lo que hacía y miré al
Faraón directamente a los ojos, pero rápidamente corregí
el error e incliné mi cabeza, me incliné y sostuve la
respiración.

— ¡Hermanos míos! —Exclamó Keops —Mi tiempo se

acerca. La hora de reunirme con nuestros antepasados
está llegando. Los dioses me esperan impacientes. Hoy
se escribirá en nuestra historia, el inicio de un imperio
majestuoso, cual no ha habido jamás, ni lo habrá. Y este
hombre que está frente a mí, es el elegido para hacer
que este deseo se cumpla — Levantó su mano y con su
dedo me señaló.
Los recuerdos de mi corta vida atravesaban mi mente
lentamente, como si todo se hubiera detenido en ese
momento. Extendí mi mano derecha, como Keops me
ordenó y colocó en mi mano el mayor símbolo de
autoridad que se le puede conceder a los mortales en
Egipto, el anillo real.

— ¿Acaso hallaremos a otro hombre como éste? Dijo el

faraón —No creo que haya otro hombre con tal sabiduría
para levantar la gran pirámide.

—Tú estarás sobre mi casa y por tu palabra se gobernará

todo mi pueblo; solamente en el trono seré yo mayor que
tú. —Yo soy el faraón; pero sin ti nadie alzará su mano ni
su pie en toda la tierra de Egipto. Por último, mandó a
pregonar por todo Egipto que Hemiunu era el nuevo
Chaty y que la gran pirámide iniciaría a construirse
inmediatamente.
 Practica 3

INICIO DE UN PROYECTO

En estos últimos 15 años de experiencia en gestión de

proyectos, he visto excelentes ideas de proyectos,
producto de extraordinarios planes estratégicos, pero que
han resultado en rotundos fracasos. A veces me pregunto
¿Por qué ocurre esto? Probablemente porque la mayoría
de estos proyectos nacieron muertos ¡Sí! ¡Nacieron
muertos!
Esto sucede porque a muchos proyectos no se les da el
formalismo que merecen y en otros casos probablemente
no asignó al Project Manager correcto, si es que hubo
Project Manager. Y si lo hubo, posiblemente el nivel de
autoridad delegada en él o ella, no fue suficiente para
enfrentar los desafíos que se requieren al momento de
iniciar, planear y ejecutar los proyectos.
En algunas organizaciones, se cuenta con procesos
claros y bien definidos para iniciar proyectos, pero aun
así dejan de lado aspectos importantes como: La
elección correcta del Project Manager, quien será
responsable del éxito o fracaso de estos proyectos.
Otras veces sucede lo contrario, pues eligen al Project
Manager ideal para llevar el proyecto, pero la estructura
organizacional, el nivel de autoridad delegada en él y
los procesos de administración de proyectos no están
definidos en la organización o peor aún, ¡ni siquiera
existen! y esto se traduce en un Project manager
frustrado y por lo tanto un proyecto fracasado.
En mi opinión, basado en la experiencia de algunos
años de trabajo en Project Management, creo que los
elementos claves para iniciar bien un proyecto, tiene que
ver con:

· La cantidad y calidad de información que se tenga en

la etapa de inicio del proyecto, ya que estas se
convertirán en entradas para formalizar el inicio del
proyecto y servirá también para definir los requisitos de
alto nivel de los proyectos.

· La manera en que se formaliza el inicio del proyecto,

que debería ser a través de un proceso serio y quizá
apoyándonos con algún tipo de reunión tipo Kick off o de
“lanzamiento” del proyecto, para empoderar bien al
Project Manager.

· La decisión de elegir correctamente al Project Manager

y delegarle la autoridad necesaria para conducir a buen
término el proyecto.

Deberíamos seguir el ejemplo del Faraón Keops, quien

supo elegir y delegar autoridad a Hemiunu, al momento
de encargarle el proyecto más importante de su vida.
Quien no solo se basó en una presentación formal, sino
además le fue entregado un símbolo de autoridad, el
Sello Real.
En el Cuerpo de Conocimientos de Administración de
Proyectos PMBOK®, en lo que se refiere al grupo de
procesos de inicio de proyectos, encontramos dos
procesos importantes y mandatorios para iniciar bien un
proyecto, estos son: Desarrollar el Acta de Constitución
del Proyecto (Develop Project Charter) e Identificar a los
Interesados (Identify Stakeholders).

Proj ect Charter: El Acta de Constitución del Proyecto, es

un documento que formaliza el inicio de un proyecto.
Este documento es una salida del proceso Desarrollar el
Acta de Constitución del proyecto.

El Project Charter a mi criterio, cumple con tres funciones

fundamentales: Formalizar el inicio del proyecto (Fecha
de inicio del proyecto; Asignar al Project Manager y
delegarle un nivel de autoridad (Casi siempre
Influenciado por el tipo de estructura organizacional en
el que se desarrolle el proyecto) y Brindar los requisitos o
información de alto nivel del proyecto:

Las entradas (insumos, inputs) más conocidas para

elaborar el Project Charter son:

1. Caso de Negocio(Business Case): Es un documento

formal que contiene información necesaria para justificar
un proyecto.

2. Declaración de trabaj o del Proyecto (SOW): Es una

descripción narrativa de los productos o servicios que
debe entregar el proyecto.

El SOW puedes verlo como la carta a Santa Claus, que

es el documento donde el cliente hace su lista de
requisitos.

3. Acuerdos: Los acuerdos se utilizan para definir las

intenciones iniciales de un proyecto. Los acuerdos
pueden adoptar la forma de contratos, cuando son
clientes externos, memorandos de entendimiento (MOU),
acuerdos de nivel de servicio (SLA), carta de acuerdos,
cartas de intención, acuerdos verbales, correo
electrónico, u otros acuerdos por escrito, si el cliente es
interno, aunque no se descarta que también pueda ser
útil para algún cliente externo.

Notas: Por ejemplo, si tengo un Caso de Negocio bien

elaborado, seguramente mi Project Charter no llevará
mucho detalle y se centrará en formalizar la fecha de
inicio y la delegación de autoridad del Project Manager,
más que en los requisitos o información de alto nivel del
proyecto.

-----------------------------------------------------------------------

PROJECT CHARTER
1. Titulo del Proyecto: La Gran Pirámide de Keops, en el
valle de Guiza
2. Director del Proyecto Asignado: Hemiunu (El Maestro
y Jefe)
3. Niv el de Autoridad: Posee el Sello Real, con lo que
dispone de autoridad total para realizar cambios
relacionados al uso de recursos. Además está autorizado
para sellar pagos de impuestos completados en horas de
trabajo laboral por montos no mayor a 300 días de
trabajo. No necesita consultar sobre decisiones técnicas
al Faraón, pero sí de aspectos netamente ideológicas y
de alcance. Puede realizar cambios en el cronograma
siempre y cuando estos no afecten la ruta crítica para
concluir la pirámide en el tiempo estimado para que sea
posible la inmortalidad de Keops.

4. Descripción del Alcance (Producto/Entregables del

proyecto y de la administración)
El Alcance del proyecto incluye: Diseño, suministro y
construcción de la gran pirámide, puesta en marcha y
asistencia técnica.

Descripción de entregables:
5. Obej tiv os Medibles del Proyecto:

· Concluir el proyecto en no más de 25 años y con la

calidad requerida por faraón.
· Completar el proyecto sin necesidad de utilizar recursos
humanos de otros países, únicamente los recursos
aprobados para la ejecución del proyecto y con el
recurso humano egipcio.

6. Restricciones de Alto Niv el:

Costo: El proyecto debe ser ajustado a los costos de los
recursos equilibrados con el pago de impuestos.
Tiempo: El proyecto debe ser concluido no más de 25
años (a partir de la impresión del sello real en los
documentos reales del contrato).
Calidad: El recubrimiento de la pirámide debe ser de
granito de Asuán al igual que el sarcófago real y la
punta de la pirámide de oro puro.

7. Supuestos:

Los cálculos estructurales se realizarán bajo el

supuesto que suelo resistirá el peso de la estructura.
La cantidad de impuestos que deben los obreros, son
suficientes para brindar la cantidad de mano de obra
para cubrir más de veinte años de trabajo.
La cantera es lo suficientemente grande para poder
extraer la cantidad de piedra necesaria para elevar
la pirámide a más de 140 metros.

8. Riesgos de Alto Niv el:

Que el suelo y subsuelo no soporten la estructura

piramidal. (Probabilidad alta, Impacto alto)
Que el pueblo se subleve y no quiera trabajar más
en esta pirámide (Probabilidad Alta, impacto Alto)
Que los insumos (alimento, cerveza, frutas, etc) para
mantener a veinte mil trabajadores sean suficientes.
(P.A e I.A)
​9 . Resumen de Hitos (Milestones)

10. Resumen del Presupuesto: US$ 25,000,000,000

(Traducidos en trabajo y materiales del Antiguo Egipto)

11. Aprobaciones:

Firmas____________________________________
El Faraón Keops (IV Dinastía)

------------------------------------------------------------------------

Nota: Es muy importante este proceso, porque enviar a

un Project Manager sin delegación de autoridad,
hubiese sido como que Keops ordenara a Hemiunu
construir Guiza sin el Sello Real.
El Project Charter no lo elaboras tú como Project
Manager, ya que tu labor realmente inicia, cuando te
delegan autoridad en el Project Charter y estás listo para
iniciar a gestionar el proyecto. Realmente tu labor inicia
con la identificación de Stakeholders del proyecto. Pero,
en la práctica, los Project Manager tenemos mucha
participación en la elaboración del Project Chárter pero
siempre se busca la autorización de alto nivel.

LOS STAKEHOLDRES

Un tema que no podemos pasar por alto, cuando

hablamos del inicio de los proyectos, es la Identificación
de los Stakeholders. Recuerda que este es el primer
proceso que un Project Manager debe realizar al iniciar
un proyecto.

Pero ¿Que son los Stakeholders?: Pues son personas u

organizaciones que se ven afectadas directa o
indirectamente de manera positiva o negativa por el
proyecto o por los resultados del proyecto.

IDENTIFICAR A LOS STAKEHOLDERS:

Es el proceso de identificación de las personas, grupos u

organizaciones que podrían ser afectados por una
decisión, la actividad, o el resultado del proyecto.
Además de analizar y documentar la información
pertinente relativa a sus intereses, la participación, las
interdependencias influencia y el potencial impacto en
el éxito del proyecto.

Este proceso también se conoce como la Identificación

Inicial de Stakeholders, debido a que en la mayoría de
los casos no es posible identificar a todos los Interesados
o Stakeholders al inicio de un proyecto y por lo tanto se
irán identificando a lo largo del ciclo de vida del
proyecto.

Nota: Hay cosas que son importantes, muy importantes y

otras que son sumamente importantes. La identificación
de interesados es sumamente importante y de hecho es
la primera cosa que un Project Manager debe hacer en
un proyecto.

Un buen Project Manager antes de definir el alcance,

desarrollar un cronograma o presupuesto del proyecto, lo
primero que debe hacer es identificar a los Stakeholders
en el proyecto.

ANÁLISIS DE LOS STAKEHOLDERS:

Una vez tengas identificado a los Stakeholders, debes

realizar un análisis de Influencia Poder, y así proponer
estrategias de gestión para lograr un compromiso de
parte de ellos, así como reducir riesgos en el proyecto.

Los stakeholders, los puedes clasificar como:

1. Antagonistas:Son los inconformes con el proyecto,
hay que gestionar fuerte con ellos. Poder Alta, Interés
bajo.

2. Apoyadores: Son nuestros aliados. Poder e interés

alta.

3. Problemáticos: Son los que cacaraquean, patalean,

pero nada más. Poder e interés bajo.

4. Baja Prioridad: Son los que nos echan porras pero

nada más.

REGISTRO DE INTERESADOS:

Es una lista que contiene los nombres, roles, clasificación

influencia poder, posición actual respecto al proyecto (a
favor o en contra) y otro tipo de información relacionada
a los stakeholders del proyecto. Este registro está
considerado como la salida más importante del registro
de interesados, el cual se irá actualizando conforme
avance el proyecto.

Debes hacer un esfuerzo importante para tratar de

identificar a los interesados obvios y los no obvios,
porque no tendría mucho sentido si solo identificas a los
interesados obvios (Project Manager, Sponsor, Team
Project) sino que hay que hacer un esfuerzo, ayudado de
técnicas de recopilación de información para identificar
también a los no obvios (entes reguladores,
subcontratistas, grupos sociales, etc.).

Así se vería el Registro de Interesados para el proyecto

de construcción de la gran pirámide de Keops en Guiza:
 Capitulo 4

El Plan Maestro

Un extraordinario día en la historia de la tierra, el ángulo

del pasadizo norte de la gran pirámide Guiza, apuntó
directamente a la Estrella Polar, de tal manera que
cuando se trazó una línea recta desde la pirámide hacia
el cielo, ese día, la línea cruzó el centro de nuestra
galaxia. Ese día fue el equinoccio de verano del año
2,141 a.C. ¡Esta alineación sucede cada 26,000 años!

Fue bajo estos parámetros que se planeó la construcción

de la gran pirámide, considerando este grandioso
detalle, definitivamente fue algo mágico.

Una de las teorías actuales que está cobrando mucha

importancia entre los arqueólogos, historiadores y
egiptólogos, acerca de la construcción de la gran
pirámide Guiza, sugiere que todo el trabajo de
construcción se hizo desde el interior de la pirámide, a
través de una rampa interna en forma de espiral. Si esto
fue así, podemos considerarlo como uno de los más
extraordinarios planes de construcción de proyectos,
elaborados en el mundo antiguo.

La Gran Pirámide fue construida sobre una base de

22,600 metros cuadrados con un desnivel de menos de
dos centímetros. Se utilizaron más de 25 millones de
metros cúbicos de bloques de granito para su
construcción.

Toda su estructura descansa sobre cuatro cimientos de

bloques, los cuales se ajustan entre unos recibidores
cortados en la roca del subsuelo. Estos bloques están
diseñados para compensar los cambios de temperatura,
además que mantienen la pirámide nivelada todo el
tiempo. Cada lado de la pirámide se orienta hacia los
cuatro puntos cardinales y su sombra pregona los
equinoccios y los solsticios.

¿Cómo lograron hacer esto? ¿Cómo?

La respuesta a esta interrogante honestamente no es

fácil de contestar.

De lo que si estamos seguros es que todo esto se realizó

en base a un Plan, algo que en gestión de proyectos
llamamos: El Plan Maestro del Proyecto.

Hemiunu y sus consejeros fueron los artífices de este

extraordinario Plan Maestro. Un plan que incluso en
nuestros días asombra a los arquitectos modernos de
renombre, quienes al igual que nosotros, se asombran
cada vez que van conociendo más detalles sobre la gran
pirámide de Guiza.
 Relato 4
Habían pasado veinte semanas desde mi investidura
como Chaty y no habíamos colocado ni una piedra para
la gran pirámide. Faraón como de costumbre, se
encontraba un poco desesperado. Pero por más que
quiciera acelarar, las cosas, debíamos esperar un poco
más, porque mi plan de construcción incluía un detalle
que me fue revelado en sueños. En el diseño, el ángulo
del pasadizo norte de la gran pirámide Guiza, debía
apuntar directamente a la Estrella Polar, de tal manera
que al llegar el Equinoccio, se proyectara una línea recta
desde la pirámide hasta la casa de Hapi, ese día, la
línea cruzaría el centro de la galaxia y sería ese preciso
día en que el gran Keops, extendería sus alas cual fénix,
para el viaje que le esperaba, es era el pequeño detalle
y a la vez el gran secreto del éxito.

—Tenemos listo la mayor parte del granito que solicitó

para iniciar la construcción y además estamos
finalizando el trazo final de los ángulos de la gran
pirámide — dijo mi consejero, al tiempo que inclinaba el
brazo, muestra del terrible cansancio que sufría —
Comencemos de inmediato la obra — indiqué sin más
rodeos.

Estaba ya a mitad de semana, justo al mediodía, un día

después de la visita al palacio real, donde cada semana
rendía cuentas de los avances al gran Keops. Y en
Egipto caía una breve brisa, algo inusual para esas
fechas. En el oeste, en cambio, el cielo amplio, se veía
extremadamente azul, y el sol radiante parecía tomar
fuerza.

Esa tarde, decidí marcharme un momento a casa,

extenuado por los trabajos que implicaba esta gran obra.
A veces me ausentaba de casa durante varias semanas, y
mi esposa estaba perdiendo la paciencia conmigo. Al
llegar a casa esa tarde, vi a mi esposa, estaba radiante y
hermosa, me senté a su lado y la tomé de la mano,
mientras miraba fijamente sus ojos negros.

—Esto no funciona —dijo simplemente, dejando las

palabras colgadas en el aire durante unos instantes
— Nunca estás en casa. Y no creo que sea justo, ni para
mí ni para ti.

— ¿Qué quieres de mi mujer? —pregunté, al tiempo que

sentía cómo mi corazón comenzaba a latir muy fuerte,
llenándose de un frío espantoso.

—Escucha, esta ausencia, es por el arduo trabajo que

implica la construcción de la gran pirámide de nuestro
rey, no durará siempre; es sólo por un tiempo —balbuce.

—Lo mismo dijiste hace cuatro meses Hemiunu. No, sé

que no cambiará y sé que no será por corto tiempo —
Indicó mi esposa, mientras que comenzaba a rodar en su
mejía una lagrima.

Traté de recapacitar en ese momento y me preguntaba si

estaba haciendo lo correcto. No obstante, en esos
momentos me importaba más, construir una nueva
historia para Egipto, mi mente estaba concentrada en la
gran pirámide para mi faraón Keops, eso era todo para
mí.

Por alguna extraña ceguera, no me daba cuenta que mi

relación con mi esposa se había desgastado
irreparablemente, y empeoraba con cada nueva
ausencia.

Le solté la mano, me di media vuelta y no le hablé más

toda esa noche. Mi mente estaba profundamente
perdida en el proyecto de Guiza.

La obra continuó, era tiempo de dejar en claro, cuál

sería el plan de trabajo y que incluiría la gran pirámide,
pues no era una mera fachada, era necesario diseñar su
interior, las cámaras, los pasillos y todos los detalles de la
pirámide. Al día siguiente, simplmente me marché de
casa.

Para esto, convoqué a los sabios y entendidos del reino.

Necesitaba de multitud de consejos para afianzar este
plan maestro. Busqué el apoyo de los más notables
astrólogos, ingenieros, arquitectos, y consejeros del reino.
Cada uno, cual desfile, me daba su opinión y sus
recomendaciones al respecto de este proyecto. Lo que
más me impactaba, era su empeño en presentar su mejor
consejo y que ninguno de ellos, en ningún momento dijo
que esto no sería posible, al contrario, todos estaban
convencidos de que esto sería una realidad.

Las semanas pasaban, los días se hacían cortos y cada

vez me sentía más exhausto. Pero comenzaba a
deslumbrar un diseño fantástico y un plan perfectamente
elaborado.

Una vez concluimos la primera parte del plan, decidí

regresar a casa y tomarme un breve descanso. Ese día,
no vislumbraba para bien, el sol era ocultado por una
densa nube y un viento solano amenazaba con elevar la
arena sobre el pueblo.

En la puerta de casa, nuevamente se encontraba mi

esposa. Su mirada parecía perdida y mientras me
acercaba, su mirada y su rostro empalidecía. Como si
ante sus ojos, un osco monstro se acercaba.
 Practica 4

EL PROJECT MANAGEMENT PLAN

Si Hemiunu, no hubiera tenido un Plan de Gestión de

Proyecto, probablemente la Gran Pirámide de Guiza no
existiera o no estaría como la conocemos hoy, e incluso
pudo haber ocurrido que Keops, muriera antes de que
concluyeran su pirámide y según sus creencias, Keops
nunca habría logrado la inmortalidad. ¡Esto hubiese sido
terrible para todos!

Por ello vuelvo a recordarte la importancia de tener un

Plan de gestión de proyecto adecuado.

Algunos piensan que es suficiente contar con un

cronograma y un presupuesto para concluir con éxito un
proyecto, pero créeme, no es suficiente.

Repasemos un poco. Hasta este punto, ya deberías tener

formalizado el inicio de tus proyectos con un Project
Charter y además deberías contar con un Registro de
Interesados, con esto ya estás listo para iniciar la
planeación el proyecto.

Seguramente al llegar a este punto, cuentas con

información más clara con relación al proyecto que estás
planificando y por tu cabeza pasan muchas ideas de
cómo llevar a un mejor nivel de detalle el proyecto.
Pero es justo aquí, en el proceso Desarrollar el Plan de
Gestión del Proyecto, donde debes integrar todas estas
ideas para completar tu Plan de gestión del proyecto.

Desarrollar el Plan de gestión del proyecto: Es el proceso

de definir, preparar y coordinar todos los planes
subsidiarios y su integración a un plan integral de gestión
de proyectos. El resultado de esta integración será el
mismísimo Plan de Gestión del Proyecto.

El Plan de gestión del proyecto por lo tanto es el

documento formal que describe cómo se ejecutará el
proyecto, además de brindar la descripción de cómo será
monitoreado y el controlado el proyecto. Será la base
contra el cual comparar y medir el desempeño del
proyecto.

Este Plan de gestión del proyecto, está compuesto de

elementos importantes como: Los Planes Subsidiarios,
que son salidas de otros procesos y las Líneas bases del
proyecto, que se convertirá en la guía contra el cual
comparar y monitorear el proyecto durante su ejecución.

LINEAS BASES DEL PROYECTO

Se incluyen pero no se limitan a: Línea base del

desempeño del alcance, línea base del desempeño del
tiempo y línea base del desempeño de costos. A lo largo
de este libro, irás identificando estas líneas bases y que
las compone. Estas líneas bases será la guía contra el
cual comparar, identificar variaciones respecto al plan,
obtener indicadores de desempeño e incluso poder hacer
pronósticos del desempeño del proyecto.

PLANES SUBSIDIARIOS

Incluyen, pero no se limitan a: Plan de gestión del

alcance, Plan de gestión de requisitos, Plan de gestión
del cronograma, Plan de gestión de Costos, Plan de
gestión de la calidad, Plan de mejora de procesos, Plan
de gestión de recursos humanos, Plan de gestión de
comunicaciones, Plan de gestión de riesgos, Plan de
gestión de adquisiciones y Plan de gestión de los
interesados.

Algunos colegas aún tienen problemas para diferenciar

el plan de gestión del proyecto y los planes subsidiarios.
En palabras muy coloquiales te puedo decir que los
planes subsidiarios son pequeños planes específicos de
algún área de la gestión del proyecto (riesgos, tiempo,
alcance, recursos humanos, calidad, comunicación, etc.),
por decirlo así son “plancitos” que una vez estén
completos, debes integrarlos en un todo conocido como
el Project Management Plan o el Plan de Gestión del
Proyecto.
En diferentes momentos de la planificación del proyecto,
estarás trabajando en construir los planes subsidiarios
que de antemano hayas elegido para tu proyecto. Quizá
en algunos de estos planes, tu rol solo será coordinar su
desarrollo y en otras quizá estarás completamente
involucrado en su elaboración, pero al final tendrás que
integrarlo todos estos planes a él Plan de gestión del
proyecto.

El Plan de gestión del proyecto, puede ser muy general

o detallado, y puede estar compuesto por uno o más
planes subsidiarios. Al final, serás tú quien definirá el
nivel de detalle al que quieras llevar este plan.

Una vez haya completado el plan de gestión de

proyecto, se convertirá en tu guía o tu línea de base
sobre el cual ejecutar, monitorear y controlar el desarrollo
del mismo, hasta su cierre o finalización.

Este plan puede sufrir cambios, porque estamos claros

que los proyectos rara vez se ejecutan tal como se
planificaron.

Seguramente habrá cambios mientras ejecutas el

proyecto y son válidos estos cambios, sí y solo sí estos se
realizan a través de un proceso formal llamado Realizar
el Control Integrado de Cambios.

Nota: Quiero comentarte que en el estándar PMBOK®

quinta edición, encontrarás 10 áreas de conocimiento y
cada una con procesos específicos, para obtener sus
respectivos planes subsidiarios.
No es mandatorio tener todos estos planes en tu
proyecto, tú debes elegir cuales aplicarán a tu proyecto y
cuáles no, así como el nivel de detalle al que quieras
llevarlos.
Si te estás preparando para aprobar un examen de
certificación como CAPM® o PMP®, al momento de
estudiar y prepararte tendrás que pensar en proyectos
que van a necesitar absolutamente todo lo que sugiere
el PMBOK®.

Sugerencia personal sobre el Project Management

Plan: Independientemente del tamaño y complejidad de
los proyectos, debes tener por lo menos los planes
subsidiarios del Alcance, Costo, Tiempo y Riesgos.
Si tu proyecto es pequeño, te sugiero que el Plan de
Gestión de Calidad no sea muy detallado, a menos que
la organización para la que trabajes, lo requiera y
tengan los recursos para después implementar lo que
hayas planificado hacer.
Hablando del plan de gestión de recursos humanos,
sugiero que si no hay muchos recursos humanos
asignado tu proyecto, y además el proyecto es de corta
duración, o subcontratas estos recursos, no tendrás
necesidad de hacer un plan muy detallado del mismo.
Otra sugerencia: Si has identificados pocos
stakeholders en tu proyecto, los canales de
comunicación obviamente serán pocos, por lo tanto tu
plan de gestión de comunicaciones también será uno
muy básico.
Por último, si tu proyecto es interno y no contarás
proveedores o contratos, no hay necesidad de completar
un plan de gestión de adquisiciones.
 Capitulo 5

La Gran Visión de Keops

En el corazón de la gran pirámide se encuentra la tumba

mortuoria de Keops, el faraón que marcó un hito en la
construcción de pirámides escalonadas en el antiguo
Egipto, al lograr que su pirámide se elevara hasta 146
metros.

La gran pirámide se eleva sobre la ciudad de El Cairo,

convirtiéndola en un deleite para los ojos. Cubre una
superficie de 54,000 metros cuadrados y fue la estructura
más alta del mundo sobre una base plana hecha por el
hombre por más de cuatro mil años, hasta la revolución
industrial.

El padre de Keops, el faraón Seneferu, hizo construir tres

pirámides antes de elegir una, que representaría
satisfactoriamente su gran estatus. Entonces Keops su
hijo, se vio obligado a superar a su padre y debía tener
claramente la visión de lo que quería.

Por esta razón, la visión de Keops fue más allá de la

Gran Pirámide en sí misma, su visión incluía la
construcción de de la gran ciudad de los muertos,
compuesta por las pirámides satélites para sus reinas y
tumbas para sus cortesanos de confianza, además de un
paso elevado de más de un kilometro de largo, que une
al complejo con un templo ubicado en un muelle en el
río Nilo, pero siempre teniendo como centro de este
complejo a la formidable y gran Pirámide Guiza.

El centro de la gran ciudad de los muertos, la

emblemática pirámide de Guiza, se compone de tres
cámaras principales. Dos situadas en el interior de la
pirámide, actualmente denominadas Cámara del Rey y
Cámara de la Reina, y una en el subsuelo, denominada
la Cámara Subterránea.

Dentro de la gran pirámide, se puede acceder a las

cámaras desde el lado norte, que comunica con dos
pasadizos, uno ascendente, que desemboca en la Gran
galería y otro descendente, que llega hasta la Cámara
subterránea.

Resumiendo, podemos ver claramente el alcance de este

proyecto, así como los componentes principales del
complejo Guiza, la cual incluía:

La Gran Galería; La Cámara del Rey; La Cámara de la

Reina; La Cámara Subterránea y Los Canales de
Ventilación.

Pero el Project Manager del Faraón ¿estaba consciente

de esto? ¿Realizaría el plan considerando todo el
complejo o únicamente la gran pirámide Guiza?

Hemiunu el Project Manager del Faraón, sí estaba

consciente de esto y tenía clara la visión de Keops, y esto
fue fundamental para poder construir y edificar este gran
complejo, tal y como fue requerido por Faraón.

Prueba de este esfuerzo por comprender todo el trabajo

que requeriría el proyecto, y la definición del alcance del
mismo, son algunos de los descubrimientos que los
arqueólogos han hecho y que ciertamente los ha dejado
asombrados.

Uno de estos descubrimientos recientes, fue una pieza,

parte de un artefacto, que reveló como los sacerdotes y
constructores egipcios utilizaban modelos 3D a escala
para idear sistemas ingeniosos para taponear lo pasillos y
sellar las cámaras mortuorias en las pirámides. También
reveló el uso de maquetas o modelos a escala para
construir las pirámides y definir los alcances del proyecto.

Con estas maquetas ellos podían revisar si habían o no

errores en sus diseños y planos.

Estas técnicas no son muy diferentes a lo que utilizan los

arquitectos en la actualidad y además es exactamente
una de las técnicas que siguieren las buenas prácticas y
estándares internacionales en gestión de proyectos, para
utilizarlas al momento de definir el alcance de proyectos,
el uso de Prototipos.
 Relato 5
—No puedo continuar así — dijo simplemente mi esposa
al verme, dejando un menudo silencio en el ambiente
—. Me gustaría seguir intentándolo, y una parte de mí
siempre estará enamorada de ti; pero no puedo más.

Esta parte de mi vida, fue muy confusa, porque por un

lado estaba muy agradecido y sumamente
emocionado por la asignación directa del faraón, para
construirle su gran pirámide. Pero por otro lado, mi vida y
mi familia, la otra pirámide de mi vida, se estaba
desmoronando.

No es fácil relatar esto, pues han pasado tantos años y

mientras sigo sentado contemplando el Nilo, aquella
mirada de mi amada esposa, aún me persigue cual
fantasma nocturno.

Ese día discutimos mucho sobre su decisión de

marcharse. Pero por alguna razón, no me dejaba. Cada
mañana al despertar era lo mismo, ella sentada frente al
pórtico de casa con unas lágrimas en rodando en sus
mejías.

A pesar de los problemas en casa, yo necesitaba cuanto

antes ocuparme en el proyecto de la pirámide. Era
momento de definir con mayor detalle, las características
de la pirámide y todo lo que se construiría alrededor. Ya
faraón había expresado su deseo como quería que fuera
la gran galería y la cámara mortuoria. Por su parte mis
consejeros me recordaban sobre el hecho de no olvidar
el espacio para las pirámides satelitales.

Todo comenzaba a cobrar forma en los planos de la gran

pirámide. Le dediqué las siguientes tres semanas al
proyecto. Al final de esa intensa jornada conseguimos
definir en una maqueta, la ida de lo que sería llamado
el complejo de Guiza, cuyo símbolo mayor sería la gran
pirámide de nuestro faraón. Pero mi mente no estaba
concentrada completamente la definición de lo que el
faraón quería. Disimulaba todos los días, estar de buen
ánimo, pues no era para más, era el gran Chaty.

Sentía que las jornadas de trabajo se hacían cada vez

más pesadas al recordar la última discusión con mi
esposa. Pensaba en mi interior, debo arreglar las cosas
en casa y conmigo mismo, para continuar con esta
construcción, de otra manera no soportaré toda esta
locura.

Esa tarde, decidí, que era tiempo de enmendar las cosas,

sin imaginar lo que me esperaba. Disculpen ustedes,
pero nuevamente hago una pausa, en realidad es muy
difícil recordar estos acontecimientos, porque
aún duelen. Pues resulta que mientras veo la gran
pirámide, me pregunto si ¿valió la pena? Esta confesión
de mi vida, quizá no es lo que se espera de un Chaty,
pero ya estoy muy viejo para detenerme a meditar sobre
las consecuencias de lo que estoy diciendo.

Ese día volví a casa en mi carruaje real, acompañado de

mis guardias de seguridad, cargado con una ración
enorme de cebada, trigo y un poco de vino. Mientras
bordeaba el mercado de Nefert, le compré a mi esposa
una peculiar alfombra adornada con finos acabados.

Sin más, entré a casa e inmediatamente sentí como

el frío abrazador de la soledad me recorrió todo el
cuerpo.

En la alcoba de casa, encontré un escrito de mi esposa.

Esto no era común en aquella época. Primero porque
era muy difícil aprender la escritura, eso solo estaba
dispuesto para la familia de los escribas. Seguramente
algún escriba le ayudó con esto. En segundo lugar era
una forma de expresión poco conocida para nosotros. Por
lo que al inicio no le presté mucha importancia.

Preo pasadas unas horas y al no verla regresar a casa,

me precipité hacia la nota y la leí:

Hemiunu, estaba segura de que llegarías pronto y que

encontrarías este escrito. Preferí hacerlo de ésta manera,
porque he descubierto que escribiendo es la forma más
sana que encuentro para desahogarme, cuando la sed
me invita a beber agua de mar.
No sabes cuánto me cuesta despedirme de ti cada vez
que sales de casa.. Cada vez que te veo partir, siento
como si algo se desprendiese de mí.

Quisiera olvidar tantas cosas, pero no puedo hacerlo.

Trato de reír y cada vez me es más difícil. Me pregunto si
algún día volverá la sonrisa a mi rostro. ¿Hasta cuándo
me dejará de azotar la desdicha?

Después de nuestra última discusión, sobre las

decisiones que repentinamente estás tomando. He
tomado esta decisión. Me iré de tu vida y aunque sé que
estoy arriesgando mi vida por esta decisión, la tomo,
porque así las cosas deben ser.

Prefiero que cumplas con lo que Faraón te encomendado

y aunque sea difícil para mí, quiero compartir tus alegrías
y tus lágrimas, haciéndolo de esta manera.
 Practica 5

DEFINICIÓN DEL ALCANCE

Para integrar el Project Management Plan, como

comenté en el capitulo anterior, es necesario completar
los planes subsidiarios de las áreas de conocimiento que
se hayan elegido.

Hasta este punto, se cuenta únicamente con la

formalización del inicio del proyecto, también se tienen
identificados a los stakeholders y la idea general de lo
que incluirá el Project Management Plan. Ahora si ¡es el
momento de que comiences a planear a mayor detalle
el proyecto!

Para iniciar tu Plan, debes tener presente un principio

fundamental: La Triple Restricción Básica (TRB). La TRB
es un principio que enmarca y relaciona las restricciones
básicas que de manera general un proyecto tiene:
Tiempo, Costo y Alcance.

El principio se basa en no perder de vista las restricciones

de Alcance, Tiempo, Costo y el nivel de calidad en los
proyectos, independientemente del tamaño o
complejidad del mismo y que aplica para cualquier
estándar o metodología de administración de proyecto.

La TRB generalmente es representado con la figura un

triangulo, cuya base generalmente es el Alcance.
Estas tres áreas de la TRB se interrelacionan y si por
alguna razón una de ellas se ve afectada, también se
afecta directamente alguna de las otras dos o ambas. Por
ejemplo, si el Faraón Keops hubiese modificado el
aumento el alcance de un proyecto de la gran Pirámide
Guiza al solicitar que fuera de 160 metros y no de 146,
se hubiera necesitado más tiempo para concluirlo y los
costos hubieran aumentado, a esto me refiero cuando
digo que se interrelacionan y a la vez se ven afectada
entre sí.

Las tres áreas son importantes, pero créeme, no fue por

gusto que colocaron el Alcance como la base del
triangulo, ya que esta restricción a mi juicio es la más
importante de todas y es la columna vertebral para
desarrollar el Project Management Plan.

En nuestro día a día de nuestro trabajo, muchas veces

nos encontramos con directores, gerentes funcionales o
clientes, que tienen la premisa o la urgencia de que en
las etapas iniciales del proyecto uno les pueda responder
inmediatamente a las preguntas de ¿cuánto costará el
proyecto? o ¿cuánto tiempo necesitaremos para
completarlo? y a veces presionan tanto que algunos
Project Manager se arriesgan a dar datos preliminares o
de alto nivel sin analizarlo bien.

Esto después se vuelve un serio problema al momento

de planificar el proyecto, porque los directores, gerentes
o clientes se quedan con esta información y para ellos es
un hecho. Lo que no saben esta información fue dada en
base a estimados de alto nivel o generales, que tienen
errores de estimación altos y que en el proceso de
planeación irán cambiando.

La TRB se define desde el inicio del proyecto, ya que en

el Caso de Negocio o en el Project Charter quedaron
definidos los presupuestos, la duración del proyecto y el
alcance a alto nivel.

Si esto se realizó así al inicio del proyecto, entonces lo

que te queda por hacer es afinar estas áreas de
conocimiento para llevarlos a un mayor nivel de detalle
e integrarlos al Project Management Plan.

Ahora que tienes claro que la base de la planeación

parte de una buena definición del Alcance, entonces
¡planifiquemos el alcance y definamos la línea base del
mismo!

ALCANCE DE UN PROYECTO

Se utiliza para representar la totalidad de trabajo que

necesitamos para dar por terminado un proyecto. Se dice
también que es la suma total de todos los entregables
del producto y de la administración del proyecto, así
como sus requisitos o características.

En otras palabras, es todo el trabajo necesario para

completar el proyecto, pero solo el trabajo necesario, no
más.

Es la sumatoria de los entregables, los sub entregables y

paquetes de trabajo, que conforman el proyecto (más
adelante te explicaré de que se componen cada uno de
estos niveles).

Otro concepto general que debes tener muy presente, es

que cuando nos referimos al Alcance de un proyecto éste
está compuesto por el Alcance del Producto y el
Alcance de la Administración del Proyecto:

PLAN DE GESTIÓN DEL ALCANCE

Para definir el alcance de tu proyecto, primero debes

pensar en un plan para gestionar el alcance del mismo.
Este plan será tu primer Plan Subsidiario del proyecto
que debes completar.

En este plan debes definir que herramientas utilizarás

para gestionar el alcance, que técnicas serán necesarias
para obtener los requisitos de los interesados, que
tolerancias y umbrales acepta tu organización o tu área
de trabajo relacionada a las variaciones del alcance del
proyecto.
Al final obtendrás un documento que será tu guía
durante el proceso de planeación y monitoreo del
alcance del proyecto.

Comencemos entonces a definir el Alcance. Ahora que

tienes una guía o plan de gestión del alcance, lo que
debemos hacer es recopilar los requisitos o
requerimientos a los interesados claves en el proyecto.
Para esto nos ayudaremos del proceso Recopilar
Requisitos.

RECOPILAR REQUISITOS

Es el proceso que consiste en definir y documentar las

necesidades de los interesados (stakeholders) a fin de
cumplir con los objetivos del proyecto.

Lo que debes hacer aquí, es tomar una actitud proactiva

como buen Project Manager, e ir a los stakeholders que
previamente has identificado, para obtener de ellos sus
requerimientos específicos y sus criterios de aceptación
para los entregables del proyecto.

Puedes utilizar técnicas como Entrevistas (Formales o

Informales), Grupos de Opinión, Talleres Facilitados,
Técnicas Grupales de Creatividad, Técnica Grupal de
Toma de Decisiones, Cuestionarios y Encuestas,
Prototipos o simplemente Observación.
Comentario Personal: Primero que todo creo que el
proceso recopilar requisitos es el proceso más importante
para crear la columna vertebral de tu Project Management
Plan. Cuando recopiles requisitos, además de consolidar
la identificación de tus Stakeholders, tendrás la idea
clara de hasta dónde llegará tu proyecto y bajo que
términos o requisitos te aceptarán los entregables del
proyecto.

A mi criterio, los Prototipos son una de las mejores

técnicas para recopilación de requisitos, ya que no harás
el análisis sobre representaciones abstractas sino
tangibles. Sé que esto no se puede hacer para algunos
proyectos, donde es difícil representar cosas intangibles,
pero si tu proyecto te da la facilidad de representar de
antemano los proyectos, con el uso de prototipos, por
favor hazlo.

Si vas a utilizar técnicas como Entrevistas, Cuestionarios

o Técnicas Grupales, te recomiendo incluir preguntas a
los stakeholders, como:

¿Cuál es su visión del Proyecto?

¿Qué aspectos debe cumplir para que usted lo considere

exitoso?

¿Contra qué estándar de calidad medirá el proyecto?

¿Cuándo usted dice ______________ a que se refiere?

Al finalizar este proceso, deberás tener documentado

todos los requisitos del proyecto y una Matriz de
Trazabilidad de Requisitos (es una tabla que liga el
origen de los requisitos y los monitorea a lo largo del
proyecto).

DEFINIR EL ALCANCE

Es el proceso de desarrollar una descripción detallada

del proyecto y del producto.

Ahora que ya tienes los requisitos documentados del

proyecto, ya puedes definir el alcance. Para esto vas a
necesitar desarrollar lo que se conoce como la
Declaración de Alcance del Proyecto.

Declaración de Alcance del Proyecto: Es un documento

formal donde describimos los entregables y sub
entregables del proyecto. En este documento también
podemos colocar las posibles Exclusiones del Proyecto,
Supuestos y los Criterios de Aceptación que ya debiste
haber obtenido en procesos anteriores.

Ejemplo de Declaración del Alcance: (Probablemente

esto hubiera sido una parte de la Declaración del
Alcance del proyecto de la gran pirámide Guiza. Solo es
un ejemplo para que tomes una idea de cómo puede ser
este documento)
Como habrás notado, estamos detallando cada vez
mejor el alcance del proyecto.

Ahora ya cuentas con un documento muy descriptivo de

lo que será el alcance del proyecto, entonces debes
apresurarte a comunicarlo y obtener las firmas de
aprobación y de aceptación de parte de los stakeholders,
de lo que será el alcance del proyecto.

Para completar la definición del alcance, te hace falta

una sola cosa. Crear la Estructura de Desglose de
Trabajo (EDT).

Esto es muy importante, ya que la EDT es la forma de

hacer visual y entendible para la mayoría de los
stakeholders, el alcance de tu proyecto, además de ser
un elemento importante para completar tu primera línea
base del proyecto.

CREAR LA EDT

Crear la Estructura de Desglose de Trabajo, es el proceso

de subdividir los entregables y el trabajo del proyecto en
componentes más pequeños y mejor administrables.

La EDT es una descomposición “jerárquica” de los

entregables, sub entregables y paquetes de trabajo.

Es una forma gráfica de representar lo que va a incluir el

proyecto, sin llevarlo hasta tal nivel de detalle, que
después se vuelvan actividades. Al mismo tiempo nos
ayuda a darle un nivel de jerarquía a los componentes
del proyecto y un orden al alcance del proyecto a través
de lo que llamamos, las Cuentas de Control.

La EDT nos ayuda para que a todo nivel (Gerentes

funcionales, Project Manager, Equipo de Proyecto,
Stakeholders externos) conozcan cual es el alcance del
proyecto y que sobre esto puedan analizar y planear
otras cosas.

Sugerencia: La forma que debes seguir para elaborar la

EDT es la siguiente: Toma la Declaración del Alcance y
copiar los entregables y sub entregables de manera
gráfica (por niveles verticales). Para obtener estos
entregables y sub-entregables previamente estos
pasaron por técnicas de recopilación de requisitos, lo
que asegura que los stakeholders han dado su opinión
para definir este alcance.

Luego debes descomponer estos sub entregables hasta

llevarlos al nivel de paquetes de trabajo (productos de
trabajo terminado), pero no debes descomponerlo tanto
para que no se conviertan en actividades. Llevarlo al
nivel de actividades lo harás más adelante en otro
proceso, por ahora únicamente debes dejarlo al nivel de
lo que conocemos como Paquetes de Trabajo.
Darás por finalizada la descomposición, cuando veas que
ya tienes Paquetes de Trabajo, de los cuales ya es
posible estimar tiempos y costos de manera realista y
además de poder asignar responsables con nombre y
apellido a esos paquetes de trabajo.
Si algunos paquetes de trabajo necesitan mayor
descripción, bien sea por la complejidad, por el
vocabulario técnico del mismo o por el simple hecho de
que deseas que quede bien claro lo que significa cada
paquete de trabajo, entonces debes desarrollar otro
documento formal conocido como el Diccionario de la
EDT.

Por último, dejo la siguiente frase: La EDT define el

alcance total de un proyecto.

Finalmente tienes los elementos o componentes que en

conjunto forman lo que conocemos como la Línea Base
del Alcance.

El Project Management Plan está compuesto por tres

Líneas Bases (Alcance, Tiempo y Costo) y los Planes
subsidiarios que quieras añadir.

Hasta este momento, ya cuentas con una Línea Base, la

del Alcance. La primera y la más importante.

La Línea Base del Alcance se compone de: Declaración

de Alcance, EDT y Diccionario de la EDT.
 Capitulo 6

La Inmortalidad del Faraón

Si el hombre muere ¿Volverá a vivir? se preguntaba un

sabio, hace miles de años. Una pregunta que ha
prevalecido por generaciones y desde tiempos antiguos.

Los egipcios no estaban libres de esta pregunta

existencial y en algún momento de su historia también
se hicieron este cuestionamiento y se obsesionaron con
esto.

Keops recién ascendido al trono dorado, se encontraba

recostado en el balcón de su alcoba haciéndose esa
pregunta, mientras observaba los hermosos y opulentos
jardines de su palacio, aquel lugar llamado el Paraíso
de Blancas Columnas de Menfis. Fue en este lugar
donde Keops se obsesionó con una enraizadas
creencia e idea de lograr la inmortalidad.
Este deseo ardiente de gobernar a Egipto aquí en el
tierra y en el más allá, hizo que tomara la decisión más
importante de su vida, construir su gran Pirámide en el
complejo de Guiza.
El Faraón sabía que no sería un trabajo fácil, su proyecto
era muy ambicioso. De lograrlo antes de morir, esta se
convertiría en la más alta pirámide en el mundo, el lugar
para su morada eterna y refugio para su cuerpo mortal.
Fue el año 2,551 a.C. que el faraón Keops concluyó que
era el momento de ordenar la construcción de su
pirámide. Para él representaba el inicio de una lucha
encarnizada contra uno de los elementos y restricciones
más importantes para lograr la inmoralidad, el Tiempo.
Estaba frente a un gran reto. Debía mantener la calma,
ser muy cauteloso y calculador.
Hemiunu su Project Manager le aseguraba que el recurso
humano no sería un problema, ya que muchos
ciudadanos egipcios estaban próximos a pagar sus
impuestos y generalmente el pago se hacía a través de
trabajos de construcción. Así que la mano de obra no
sería un problema por ahora.
Una gran cantera de piedra caliza localizada a 300
metros del lugar de construcción, aseguraba la materia
prima para elevar la gran pirámide y además tenían
asegurado el granito en la región de Asuán, para los
detalles de la cámara mortuoria. El gran río Nilo le
ofrecía seguridad para el transporte y el
aprovisionamiento.
Pero había un elemento, una restricción sumamente
imprescindible, del cual ni Egipto, ni Hemiunu, ni el
mismísimo Faraón tenían el control. Esta restricción era
la más importante para conseguir la inmortalidad, el
Tiempo.
Era estrictamente importante terminar la gran pirámide
de Guiza, antes que Keops el gran Faraón muriera. Solo
así podía asegurar su paso al más allá.
Según los historiadores, cada Faraón debía ser enterrado
en su propia tumba piramidal y esto aseguraba el viaje
estelar. Pero si por alguna razón un faraón moría antes
de que su pirámide fuera concluida, su sucesor debía
concluir la pirámide y asegurar la inmortalidad y la
reunión del Faraón con “Ra” el dios del sol.
Pero ¿Quién podía asegurar que el sucesor haría esto?
Nadie.
Ningún Faraón podía tener certeza de ello, por lo que
para ellos era una obsesión terminar la pirámide antes
de su muerte.
Por esta razón era muy importante que Hemiunu
encontrara el equilibrio entre el alcance, los costos, los
riesgos y el tiempo para concluir con éxito este proyecto.
 Relato 6
Perplejo por los extraños y repentinos acontecimientos
que había tomado mi vida, sacudí varias veces mi
cabeza, desando que solo fuera una pesadilla. Mi propia
pirámide se derrumbaba ante mí, sin que mis
conocimientos arquitectónicos lograran remediar ese
error.

Por momentos alucinaba con que mi esposa estaría en la

recamara esperándome, y todavía albergaba esperanzas
de que eso fuera así.

No puedo seguir con este relato, hay cosas que no las

puedo narrar. Esos sentimientos son tan profundos y aún
me afectan…

Un mensajero de la casa real de Faraón, llegó a toda

prisa, preguntando si todo estaba bien conmigo, pues me
había encerrado un par de días, aduciendo que me
sentía indispuesto de llegar a supervisar los trabajos del
proyecto.
El mensajero, respiraba sin control, debido a que le
apremiaba llegar hasta mí y entregarme una carta. Se
inclinó y extendió sus brazos. Una nota, acompañaba al
mensajero y esta decía:
Tiempo, ¡Necesito tiempo! ese tiempo que a algunos les
sobra, yo lo necesito. ¿Tiempo? así es, todo tiene un
tiempo. Hay tiempo para todo, pero a mí se me está
agotando y ya no tengo tiempo para nada. El tiempo me
apremia, el tiempo y nada más que el tiempo.
Keops.
Faraón se impacientaba conmigo, y la visita del
mensajero fue una advertencia para mí. Era
estrictamente importante que termináramos la gran
pirámide de Guiza, antes que el Faraón muriera. Solo
así podía asegurar su paso al más allá, pues debía ser
enterrado en su propia tumba piramidal.
Pero si por alguna razón faraón moría antes de que su
pirámide fuera concluida, su sucesor debía concluir la
pirámide y asegurar la inmortalidad y la reunión del
Faraón con “Ra” el dios del sol y "Hapi" el vivificador y
padre de los dioses, pero este era un lujo que Keops no
se podía permitir.

Era momento de entregarle al Faraón un buen mapa

topográfico del área, además de los planos del complejo
y la lista de materiales principales que necesitábamos
evaluar para ver en que parte del reino las
conseguiríamos.

Comuniqué a su majestad que los planos iniciales

estaban listos, así que me recibiría en el salón real, el
primer día de la siguiente semana.
 Practica 6

EL CRONOGRAMA

Un dicho árabe dice: “El hombre le teme al tiempo y el

tiempo le teme a las pirámides”.

El tiempo también es parte de las restricciones básicas

de un proyecto. En cualquier país del mundo, de
cualquier tipo, tamaño y complejidad de proyecto,
siempre estará presente el factor tiempo.

Nuestro mundo globalizado transcurre muy rápido. De

esto no se escapa la Gestión de Proyectos. Ya que
siempre nos encontramos con la restricción de concluir
los proyectos a tiempo, tratando de obtener los resultados
del proyecto siempre acotados a una medida de tiempo.
Muchas veces tenemos acuerdos contractuales y
penalizaciones si se concluyeran fuera de tiempo.

Al igual que Hemiunu, nos podemos dar cuenta que

también nosotros tenemos día con día nuestra lucha
encarnizada contra el factor Tiempo.

Es por ello que los directores o gerentes, siempre nos

hacen las preguntas de ¿Cuánto costará el proyecto? y
¿En cuánto tiempo se concluirá? Pues para ellos, al
igual que para nosotros, el tiempo y los costos siempre
será una restricción.
Bajo este contexto, la administración profesional de
proyectos te será útil para gestionar el factor Tiempo en
tus proyectos, proponiendo procesos que te ayudarán a
ordenar tus ideas y así administrar de manera correcta el
cronograma de tus proyectos y aportar para la conclusión
exitosa de los mismos.

PLANEAR LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA:

Específicamente el estándar del PMBOK® sugiere que

para gestión el tiempo en los proyectos, es imperativo
realizar un Plan de Gestión del Cronograma del
proyecto, del cual obtendremos la segunda línea base
para un proyecto y con ello tratar de asegurar la
conclusión exitosa del proyecto en el tiempo acordado
con los stakeholders.

Para que obtener o preparar el Plan de Gestión del

Cronograma, es necesario que previamente completes
los procesos: Definir las Actividades, Secuenciar las
Actividades, Estimar los Recursos de las Actividades,
Estimar la Duración de las Actividades y Desarrollar el
Cronograma. Procesos que forman parte del área de
conocimientos de la gestión del tiempo.

Cada uno de estos procesos tendrá salidas importantes

que al final, deberás integrarlos en el proceso Desarrollar
el Plan de Gestión del Cronograma (Que como
mencioné anteriormente, será otro plan subsidiario que
se integrará al Project Management Plan, al momento
de finalizar los procesos de planificación).

Bien, recapitulemos un poco. Hasta ahora lo que tienes

completado es la Línea base del alcance (Declaración
del Alcance firmado, la EDT aprobada y el Diccionario
de la EDT para aquellos paquetes de trabajo que lo
requieran).

Entonces, partiendo de la EDT debes definir las

actividades del proyecto, haciendo uso de las técnicas
que se sugieren para este proceso.

Una vez definida las actividades, debes definir una

secuencia lógica para ordenar las actividades. Y por
último debes estimar que recursos (equipo, maquinaria,
horas hombre, etc.) necesitarás para cada actividad.

Ahora que tienes completado todo lo anterior, ya puedes

calcular o estimar cuánto durará cada actividad para
luego integrarlas como un todo y así definir el
cronograma del proyecto.

Veamos paso a paso como construir El Cronograma,

nuestra segunda línea base del proyecto:

Primero: Definir las Actividades

En este proceso debes identificar las actividades
específicas del cronograma que deben ser realizadas
para producir los diferentes productos entregables del
proyecto. ¿Cómo lo harás? Pues lo más fácil es tomar la
EDT que ya tienes y descomponer los paquetes de
trabajo hasta llevarlos al nivel de actividades.
Nota: Una de las características de las actividades es
que le puedes agregar un verbo de acción para
diferenciarlos de los paquetes de trabajo.
Por ejemplo: Tomando uno de los paquetes de trabajo,
para la construcción de la gran pirámide, puede
descomponerse a nivele de actividades de la siguiente
manera:

Además de la descomposición, se pueden utilizar

técnicas como la Planeación Gradual (Rolling Wave
Planning o el Juicio de Expertos)

Planeación Gradual: Es una forma de planeación

progresiva donde el trabajo que se debe realizar a corto
plazo se planea a detalle, a un nivel inferior de la EDT.
El trabajo que se debe realizar a corto plazo, se planifica
a detalle, y el resto se irán detallando a medida que el
trabajo se va completando durante el período actual.
Debes elegir paquetes de trabajo donde tengas
información que te permita llevarlo a un mayor nivel de
detalle o aquellas que son prioritarias y dejar de último
las que no sean prioritarias.

Juicio de Expertos: Pueden ser personas que tengan

experiencia en este tipo de actividades que nos pueden
dar su consejo, proyectos similares anteriores donde
aparezcan actividades similares, consultores,
publicaciones, entre otras. Al finalizar este proceso
tendremos una Lista de Actividades, a los cuales
debemos darle una secuencia lógica en el siguiente
proceso.

Segundo: Secuenciar las Actividades

Implica identificar y documentar las relaciones lógicas

entre las actividades del cronograma. Las actividades del
cronograma pueden estar ordenadas en forma lógica con
relaciones de precedencia adecuadas, así como también
avances y retrasos, para respaldar el desarrollo posterior
de un cronograma del proyecto realista y factible.

Cuando estés secuenciando las actividades en un

proyecto, recuerda que puede servirte mucho para el
análisis posterior del cronograma las Determinaciones de
Dependencia (Obligatorias, Discrecionales, Internas y
Externas)

Tercero: Estimar los Recursos de las Actividades

Consiste en determinar el tipo y cantidades de los

recursos (materiales, personas, equipo y/o suministros)
necesarios para llevar a cabo las actividades del
proyecto, y cuando cada uno de los recursos estarán
disponibles.

Aquí, tú debes esforzarte por determinar qué recursos y la

cantidad necesaria de ellos para completar los paquetes
de trabajo. Si alguno o algunos de los recursos no
estuvieran disponibles en el momento en que los
requerirás, entonces debes identificar posibles
alternativas para la adquisición de recursos no
disponibles. Recuerda que tu proyecto es parte de una
organización más grande que el proyecto, así que debes
tomar en cuenta las políticas organizacionales que
puedan afectar la adquisición de recursos.

Cuarto: Estimar la Duración de las Actividades

Es el proceso de estimar el número de períodos de
trabajo necesarios para completar las actividades
individuales. Para completar este proceso, en necesario
que estimes la cantidad de esfuerzo de trabajo necesario
y que se estime la cantidad prevista de recursos a ser
aplicados para completar la actividad del cronograma.
Las entradas para las estimaciones de la duración de las
actividades del cronograma surgen de la persona o grupo
del equipo del proyecto que esté más familiarizado con
la naturaleza del contenido del trabajo de la actividad
específica.
Las técnicas más utilizadas para estimar la duración de
las actividades son:
Estimación análoga: Utiliza parámetros como la
duración, el presupuesto, el tamaño, el peso y la
complejidad, a partir de proyectos anteriores, similares,
como base para estimar el mismo parámetro o medida
para un proyecto futuro.
Estimación paramétrica: Utiliza una relación estadística
entre los datos históricos y otras variables para calcular
una estimación de los parámetros de actividad, tales
como el presupuesto de costos y duración. Esta técnica
puede producir mayores niveles de precisión,
dependiendo de la sofisticación y de datos básicas
incorporadas en el modelo.

Estimación de tres puntos: PERT, Program Evaluation

and Review Technique (Estimación de los “Tres Valores”):
Este tipo de estimación considera el grado de
incertidumbre y el riesgo de la estimación.

Más Probable (tM): Es la duración de la actividad, en

función de los recursos que probablemente se asignarán,
de su productividad, de las expectativas realistas de la
disponibilidad para la actividad.
Optimista (tO): La duración de la actividad está basada
en el análisis del mejor escenario posible para esa
actividad.
Pesimista (tP): La duración de la actividad está basada
en el análisis del peor escenario posible para esa
actividad.

Duración Esperada de la actividad (tE ): tE= (tO + 4tM +

tP)/6
Desviación Estándar de la actividad: Desv. Stda = (tP -
tO)/6
Varianza de la actividad: Vara = [(tP – tO)/ 6]2
Análisis de la Reserva: Duración estimaciones pueden
incluir las reservas de contingencia, (algunas veces
referido como reservas de tiempo) en el programa
general del proyecto para tener en cuenta para el
cronograma de incertidumbre.

Planeación de Contingencia: El desarrollo de un plan de

gestión que identifica las estrategias alternativas que se
utilizarán para garantizar el éxito del proyecto, si se
especifican los eventos de riesgo ocurren

Ej emplo de activ idades para el proyecto de la gran

pirámide de Keops:
Quinto: Desarrollar El Cronograma
Es el proceso que consiste en analizar el orden de las
actividades, su duración, los requisitos de recursos y las
restricciones para crear el cronograma del proyecto. Es
un proceso iterativo que determina las fechas de inicio y
finalización planeadas para las actividades del proyecto
y los hitos.

Técnicas y Herramientas para desarrollar el

Cronograma:
Ruta Crítica: Generalmente, pero no siempre, es la
secuencia de actividades del cronograma que determina
la duración del proyecto. Es el camino más largo para el
proyecto.
Niv elación de Recurso: Es una técnica de análisis de la
red del cronograma que nivela los recursos cuando estos
han sido sobre asignados, es decir, cuando un recurso se
ha asignado a dos o más tareas para el mismo periodo, o
cuando los recursos compartidos o críticos necesarios sólo
están disponibles en ciertos periodos o en cantidades
limitadas.
 Capitulo 7

El Proyecto de los US $ 5,000 millones

The One World Trade Center (OWTC), conocido también

como La Torre de la Libertad (The Freedom Tower), nos
puede dar una idea de lo que pudo haber sido el
esfuerzo requerido para la construcción de la gran
pirámide de Keops en el complejo de Guiza.

The OWTC, el rascacielos construido por los arquitectos

Thomas Boada y David Childs, tiene un costo
aproximado es de 3,500 millones de dólares y cuya
altura alcanza los 541 metros, siendo ésta la séptima
estructura más alta del mundo moderno.

Cuatro mil quinientos años atrás en la historia, al igual

que Thomas y Boada, Hemiunu el Project Manager del
Faraón, se encontraba trabajando intensamente para
construir la Gran Pirámide de Keops.

La mega estructura de 146 metros de altura, símbolo del

poder del antiguo Egipto. Formada por un total de 2.3
millones de piedras de cerca de tres toneladas cada una,
con un peso total de más de 6.5 millones de toneladas.

En aquel entonces, Hemiunu, únicamente contaba con

la fuerza de los trineos, cinceles y cuerdas, pero también
contaba con una extraordinaria organización para la
fuerza laboral y la mano de obra egipcia, quienes no
estaban allí únicamente para trabajar por el pago de sus
impuestos, sino que además creían que su subsistencia
dependía del éxito de ese proyecto.

Esto nos da una idea del gran esfuerzo económico que

conllevó realizar este proyecto.

Si Guiza se volviera a construir en nuestros días,

tomando como referencia la teoría del arquitecto Jean-
Pierre Houdin, quien asegura que la gran pirámide fue
construida desde adentro hacia afuera, mediante un
complejo andamiaje interno en zigzag, ésta requeriría
unos 1,900 millones de metros cuadrados de concreto
por un valor aproximado de 125 millones de dólares,
además de los costos de diseño, mano de obra,
transporte, materiales, los cuales podrían llegar a 300
millones de dólares.

Replicando la misma forma en que fue construida 4,500

años atrás, toda esta obra maestra costaría unos de 4 mil
quinientos a 5 mil millones de dólares y necesitaría entre
3,000 a 4,000 trabajadores para terminarla en cinco
años, obviamente con el equipo y maquinaria de
nuestros días.

Sin lugar a dudas esta es una hazaña épica, que muestra

la asombrosa capacidad del ser humano, para cumplir
con sus sueños.
 Relato 7
Soplaba un viento del mes doceavo. El Nilo se veía
intensamente cristalino, pero la niebla, comenzaba a
hacerse densa, y hacía ver la ciudad un tanto obscura.
Comencé a caminar con lentitud hacia el agua. Aspiré
profundo y fijé mi mirada en mi mano derecha justo a la
dedo donde portaba el sello real.

Ese día, debía sellar los documentos y edictos que

ordenaban adquirir todas las provisiones para el inicio de
la construcción. Salí del agua y encaminé muy de prisa
mis pasos para poder sellar lo que debía sellar. Abrió las
puertas de madera de ébano que daban al patio trasero
para poder ventilar el sitio. Mientras me servían una copa
de vino, acerqué mi mano hacia los documento e
imprimí el sello real.

Estos documentos llamaban particulamente mi atención,

porque en ella se econtraban estimados lo costos del
gran proyecto, pero traía adjunto otros costos que nunca
se habrían ocurrido. Incluía los costos por para prevenir
riesgos en el proyecto, costos derivado de probables
estimaciones inexactas y costos por si llegase a ocurrir
algún desastre. Todo eso era nuevo para mí y tuve que
tomarme un tiempo para revisarlo detenidamente.

Un ruido ensordecedor provenía de la puerta principal. –

¡Te encargué que nadie me molestara! –reclamé al
portero –Es lo que he estado haciendo señor –
respondió–, pero este hombre ha insistido mucho. Es la
séptima vez que llama a ala puerta y la semana pasada
llamó cuatro veces. Me sigue pidiendo que le conceda
un poco de su tiempo. Dice que es un asunto importante,
que tiene que hablar con usted directamente.

–De acuerdo. ¿En donde se encuentra ahora? –Justo,

está en la puerta principal, señor.

–Hágalo pasar– El portero, abrió la puerta y lo hizo

pasar.

Lo miré y su aspecto no aparentaba nada especial

– ¿A que se debe su visita y tanta insistencia? –Pregunté,

sin quitar la mirada de los documentos recién sellados.

El hombre permaneció en silencio por un momento.

Luego, preguntó:

– ¿Es usted el Chaty?–Sí, soy yo – respondí, mientras me

acomodé en mi silla y tomé un trago de vino.

Fue entonces cuando me hizo una pregunta realmente

inesperada.

– ¿Sabe usted que están planeando asesinarlo? – El

hombre hizo una pausa.
 Practica 7

EL PRESUPUESTO

Estimar los costos para el proyecto del faraón Keops,

seguramente no fue tarea fácil para Hemiunu, si
consideramos que debía proyectar este trabajo a un
período de más de dos décadas y que probablemente en
fases.

Hemiunu, contaba con un grupo de consejeros,

conocedores de las matemáticas, astrología y otras
materias, que ayudarían para estimar los costos en
insumos, mano de obra, herramientas y materiales, así
como los posibles impactos y costos que este proyecto
traería al imperio de Keops.

Bajo el entendido de que en el antiguo imperio egipcio,

no era posible costear los proyectos como lo hacemos
ahora, debido a que no existía un sistema monetario
como nuestros tiempos, así que el cálculo de los costos
se hacía a través de esfuerzo humano e insumos.

Entonces, es hora de determinar el presupuesto del

proyecto. Para ello necesitamos Planificar la gestión de
costos del proyecto, que será otro plan subsidiario que
formará parte del plan de gestión del proyecto.

Una vez definido nuestro plan de gestión de costos,

entremos directamente a estimar los costos de las
actividades del proyecto.

ESTIMAR COSTOS: Estimar costos implica desarrollar

una aproximación de los costos de los recursos necesarios
para completar cada actividad programada.

Notas personales: Cuando estimamos costos en los

proyectos, generalmente cometemos algunos errores que
pueden ser corregibles.

Los errores más comunes ocurren cuando le damos una

inadecuada interpretación de la Declaración del Alcance
Trabajo, o peor aún, por alcances definidos
incorrectamente.

También se dan errores porque estimamos con muchos

supuestos o somos muy optimistas en nuestras
estimaciones, incluso a veces no tomamos en cuenta los
riesgos, o simplemente utilizamos la técnica de
estimación incorrecta.

Te sugiero entonces que al momento de que estimes los

costos de tus proyectos, no te olvides de involucrar a los
propietarios de actividades u otras personas que están
muy familiarizados con el trabajo de la actividad o
actividades que estés estimando.

Por último te sugiero que al momento de realizar

estimaciones, agrega reservas de contingencia y si
observas que alguna o varias actividades o recursos
tiene costos muy altos, busca alternativas.

Herramientas y Técnicas:

1. Juicio de Expertos: Es la forma más práctica de

obtener estimados, consultando con quienes tiene
experiencia en las actividades a estimar, consultores, o
proyecto anteriores, etc.

2. Estimación Análoga: Utiliza el costo real de proyectos

similares anteriores, como base para la estimación del
costo del proyecto actual. Proporciona un buen punto de
partida. Es de las menos confiables, a veces la utilizamos
para dar datos generales en etapas unciales.

Este tipo de estimación las utilizo cuando estoy iniciando

la etapa de planificación (Orden de Magnitud) para
darme una idea general del costo del proyecto, pero no
lo utilizo para dar el dato final de cuál será el
presupuesto del proyecto.

ESTIMACIÓN ANÁLOGA (También conocida como Top

down)
3. Estimación paramétrica: Utiliza una relación estadística
entre los datos históricos y otras variables para calcular
una estimación de parámetros de actividad tales como el
costo, el presupuesto y la duración. Se considera una
técnica más exacta. Por ejemplo cuando realizamos
actividades repetitivas, para varios proyectos, por
ejemplo que trabajemos para un proyecto residencial y
tenemos datos de cuánto cuesta pintar una pared de 1
metros cuadrados (tomando en cuenta el costo de la
pintura, mano de obra, velocidad de los pintores, entre
otras) a través de un análisis estadístico podemos formar
un parámetro y decir: el costo por metro cuadrado es de
5 dólares (Esto ya es un parámetro) US $5/metro
cuadrado.

4. Estimación de abajo hacia arriba: Implica estimar el

costo de los paquetes de trabajo individuales o de las
actividades del cronograma de manera individual con el
nivel más bajo de detalle. Considerado el método más
exacto pero difícil de realizar por el tiempo que requiere
estas estimaciones. Muy útil para proyectos de mediano
tamaño, o entregables.

5. Estimación de Tres Puntos: Este tipo de estimación,

toma en cuenta la incertidumbre y el riesgo de
estimación, utilizando tres estimaciones para definir un
rango aproximado para el costo de una actividad.

Este concepto se originó con la evaluación del programa

y la técnica de revisión (PERT).
• Probable (CM): El coste de la actividad, basada en la
evaluación de esfuerzo realista para el trabajo requerido
y los gastos previstos.
• Optimista (CO): El coste de la actividad basada en el
análisis del mejor escenario para la actividad.
• Pesimista (CP): El coste de la actividad basada en el
análisis del peor de los casos para la actividad.
Dependiendo de la distribución supuesta de valores
dentro de la gama de las tres estimaciones el coste
esperado, CE, se puede calcular usando una fórmula.
Distribución Beta. (Análisis PERT tradicional)

CE = (CO + 4cm + CP) / 6

Ejemplo: Si Hemiunu hubiese utilizado esta técnica para

estimar los costos para los equipos de abastecimiento de
agua para el proyecto de la gran pirámide de Keops.

Pero, bajo el supuesto de que para adquirir este equipo

hidráulico, Hemiunu y sus colaboradores egipcios,
debían recorrer hasta 500 kilómetros. Entonces,
probablemente contaban con cotizaciones de cuánto
costaba el equipo, pero existía la incertidumbre en
cuanto al costo del transporte, mano de obra,
condiciones de la carretera, y condiciones climáticas
adversa. Como tenían muchos elementos inciertos,
entonces era un buen momento para utilizar técnicas
como la de PERT, la cual se apoya en datos
proporcionados por expertos o los que conocen mejor
cierto tipo de actividad a estimar (Ej. Transportistas,
Instaladores).

Entonces para estimar el costo esperado para este

equipo, Hemiunu debió haber obtenido el juicio de
experto y realizado algunas preguntas como:
Según su experiencia ¿Cuánto creen que nos costará
instalar este equipo? Respuesta 1: US $ 400

En el mejor de los casos ¿Cuánto nos costará instalar

este equipo? Respuesta 2: US $300

En el peor de los casos ¿Cuánto nos costará instalar este

mismo equipo? Respuesta 3: US $ 600

Entonces el costo que vamos a tomar para nuestro

proyecto, será el Costo Esperado (CE)

Donde: CE = (300+4*400+600)/6 Respuesta: US $416.70

Los US $ 416.70 es el costo que Hemiunu debió incluir

en sus estimados de costo para ese equipo o actividad
específica.

6. Análisis de Reserva: Comúnmente llamado “colchón”

o “imprevistos”, estas reservas, tienen el problema
inherente de que potencialmente se pueda exagerar el
costo estimado de las actividades del cronograma o
costos.

Cuando finalices el proceso de estimación de costos,

utilizando cualquiera de las técnicas mencionadas
anteriormente, tendrás los estimados de costos de las
actividades y las bases de estimación para calcular o
determinar el presupuesto del proyecto.
Nota: No olvides documentar como desarrollaste las
estimaciones (supuestos, restricciones, rangos, nivel de
confianza).

Determinar Presupuesto:

Mientras leas este capítulo, comprenderás que

determinar el presupuesto no es más que el proceso de
agregar o sumar los costos estimados de actividades
individuales o paquetes de trabajo, para establecer una
línea base de costo autorizado y a esto agregarle las
reservas de administración.

La principal ventaja de este proceso es que se puede

determinar el costo de referencia con el cual el
desempeño del proyecto puede ser monitoreado y
controlado. Para determinar este presupuesto, solamente
debes utilizar técnicas como:

1. Suma de Costos
2. Análisis Reserva
3. Juicio de expertos
Para determinar nuestro presupuesto, como bien
mencionaba al inicio, debemos primero determinar
nuestra línea base del costo del proyecto.

LINEA BASE DE LOS COSTOS DEL PROYECTO

Es un presupuesto del proyecto por fases, con exclusión

de cualquier reserva de gestión, que sólo se pueden
cambiar a través de los procedimientos de control de
cambios formales y se utiliza como base para la
comparación con los resultados reales.

Una vez sumado los costos de las actividades, y

agregado o sumado también las reservas de
contingencia, prácticamente ya tienes la línea base de
los costos del proyecto. Si a esta línea base de costos del
proyecto le sumas las reservas de gestión o también
llamadas reservas administrativas, entonces ¡tendrás el
presupuesto del proyecto!

La sumatoria de las cuentas de control establece la línea

base de costo. Dado que las estimaciones de los costos
que componen la línea base de costo están directamente
relacionados con las actividades del cronograma. Esto
permite una vista de fase temporal de la línea base del
costo, que por lo general se muestra en la forma de una
curva en S.

Gestión de reservas se deben añadir a la línea base de

costo, para obtener el presupuesto del proyecto. A
medida que surjan cambios que justifican la utilización
de las reservas de gestión, el proceso de control de
cambios se utiliza para obtener la aprobación para
mover la aplicación gestión de reservas fondos en la
línea de base de costos. Para construir el Presupuesto del
proyecto, debemos incluir los siguientes elementos:
Estimados de Costos del Proyecto + Reservas de
Contingencia (Prevención de Riesgos Conocidos) =
Línea Base del Costo

Línea Base del Costos + Reservas de Administración

(Riesgos Desconocidos) = Presupuesto.

Para el proyecto de la gran pirámide de Keops, esta sería

la Línea base de los costos y el presupuesto del proyecto:
 Capitulo 8

La Cámara del Rey

Hablar del diseño y construcción de la gran pirámide de

Keops causa un gran misterio, por sus características, su
exactitud y sus impresionantes detalles. Tanto así, que
para algunos historiadores, la construcción Guiza es
inexplicable a ciencia cierta.

Sumaremos a este gran misterio un elemento más, La

Cámara del Rey.

Localizada en el corazón mismo de la gran pirámide

Guiza. El lugar donde reposaría el cuerpo del Faraón
Keops en esta tierra, se encontraba la Cámara del Rey.

Esta cámara fue construida completamente de granito de

Asuán (compuesto de gránulos rojos marcados con
negros, con alto grado de calidad por su durabilidad y
resistencia al agua), este material haría difícil que
saqueadores profanaran su tumba.

La enigmática Cámara Real mide 10.4 metros de largo,

5.2 metros de ancho y 5.8 metros de alto. Su techo plano
fue perfectamente formado por 5 losas de piedra de
aproximadamente sesenta toneladas cada una. Cada
losa se compone de nueve hileras de granito, encajados
cuidadosamente vertical y horizontalmente, algo
verdaderamente insólitos.
Dentro de la Cámara Real, en la parte oeste, se
encuentra un sarcófago pulido cuidadosamente conocido
como: El Sarcófago de Granito Rojo sin Tapa, la cual es
considerada una obra maestra dentro de otra obra
maestra, por sus desniveles superficiales y serruchados
casi perfectos, que deja atónitos a los egiptólogos
expertos y a cualquier arquitecto o artesano pulidor.

Además en ese lugar se puede observar un pequeño e

intrigante respiradero de 0.21 metros de ancho y 0.14
metros de altura, localizado en la cara norte de la
Cámara del Rey, la cual atraviesa toda la aglomeración
de piedras hasta salir al exterior de la pirámide,
proyectándose desde el corazón de la pirámide hacia el
cinturón de orión y la estrella polar, como si fuera un
potente telescopio, constituyéndose así en una verdadera
estación satelital.

Sin duda, la precisión con la que se construyó todo el

complejo de Guiza, La Gran Pirámide y la Cámara Real,
son algo que nos sigue produciendo asombro a muchos.
 Relato 8
– ¿Puede repetir lo que dijiste? –inquirí con repentina
urgencia, y una vez que lo dije me di cuenta de que el
hombre estaba pálido. Abrí inusualmente los ojos y me
incliné hacia el hombre aquel.

– Lo quieren matar – respondió.

– ¿Quién es usted? –pregunté, esta vez con menos

amabilidad y escuché cómo el hombre aspiraba
profundo antes de responder.

–Me llamo Teminotep, mi señor. Hace unos días mientras

caminaba por uno de los salones de los edificios de
nuestro ejército, que se encuentran en las afueras de la
ciudad, escuché a unos hombres hablar de usted. Me
acerqué muy sigilosamente y permanecí en silencio un
momento y claramente escuché que mencionaban su
nombre, mientras planeaban como asesinarlo. Lo poco
que logré escuchar, era que lo envenenarían, debido a
que estaban inconformes con todos los planes que usted
está realizando para construirle la gran pirámide al
supremo faraón. Creen que será demasiado trabajo y que
pondrá en riesgo a todo el imperio, así como las vidas
que se perderán.

“No es posible”, pensé. “¿Matarme a mí?” mientras el

sabor del vino que recién había tomado, comenzaba a
sentirlo más amargo de lo habitual. Por un momento me
dio miedo, pero segundos después, mientras este hombre
detallaba los acontecimientos, comencé a enfurecerme y
sentía como la sangre comenzaba a correr por mis venas
y sabía que era capaz de todo.

Ya tenía algunas noticias de algunos inconformes y sabía

que de nuestras propio ejército esta uno que otro
demente, pero nunca creí que fuera tan serio.

– ¿Reconocerías a esos hombres? –pregunté.

–Sí –balbuceó. Por el aspecto que tenían, mi señor, creo

que eran de rangos medios.

En ese momento, parecía como si me hubieran quitado

un peso de encima.

Luego de despedir a aquel hombre, a quien pedí que lo

custodiaran, ordené que fueran por los jefes del ejército

– ¡Vayan inmediatamente por todos los jefes y tráiganlos

ante mí! –ordené sin más demora.

Con tantos problemas que me aquejaban y la difícil

situación que estaba viviendo con mi familia, la última
cosa que esperaba fuera que mis propios hermanos me
traicionaran y que además quisieran matarme.

En eso momento tenía dos opciones: Renunciar y

excusarme con Faraón, sabiendo que esto pondría en
riesgo mi vida, o hacerle frente a este proyecto, pero si lo
hacía, me transformaría en el Chaty más estricto y
calculador de todo Egipto, para que mi memoria fuera
recordad por siempre.

Pensando mejor las cosas, esa tarde decidí seguir

adelante con el proyecto y convertirme en el mejor
Chaty, que el imperio egipcio tendría. Así lo decidí esa
tarde.

Como muestra de mi ímpetu por construir la mejor

pirámide que el hombre haya visto, decidí que la cámara
del rey fuera construida completamente de granito de
Asuán, además de aumentar sus dimensiones a 10.4
metros de largo, 5.2 metros de ancho y 5.8 metros de
alto. Pedía a los constructores que el techo plano fue
perfectamente formado por 5 losas de piedra,
compuestas de nueve hileras de granito, encajados
cuidadosamente vertical y horizontalmente.

Sabía que este era un trabajo sumamente difícil y muy

detallista, por lo que requeriría no solo precisión sino
mucha paciencia y fuerza para tallar el granito de Asuán.

Como un golpe de autoridad y para afianzarme no solo

en el proyecto sino en el reino, una vez identificados los
cinco hombres que pretendían asesinarme. Los
avergoncé delante de todo Egipto y en lugar de pagarles
con su muerte, decidí que ellos fueran quienes
estuvieran a cargo de la construcción de la Cámara Real,
pero que si por alguna razón esta no quedaba
perfectamente acabada, serían ejecutados. Con ello me
aseguraba que la Cámara Real, sería la mejor. Y mi
fama recorrió todo Egipto por tal desición.
 Practica 8

PLAN DE GESTIÓN DE CALIDAD

Para conceptos relacionados a la administración de

proyectos, el concepto de Calidad hace referencia al
nivel en el que un conjunto de características inherentes
satisface los requisitos.

Intruduje este capítulo, hablado de la Cámara Real,

debido a que tiene mucha relación con la gestión de la
calidad, ya que cuando un cliente solicita requisitos o
características técnicas muy específicas, hace referencia
al grado de calidad como es el caso del material de
granito utilizado en la construcción de Cámara Real.

Muchas veces se puede confundir el nivel de calidad con

el grado de calidad requerido a un proyecto
determinado. Entonces te preguntarás ¿Qué es Grado de
Calidad?

Grado de Calidad es una categoría que se asigna a

productos o servicios que tienen el mismo uso funcional,
pero con características técnicas diferentes.

Es importante diferenciar estos dos conceptos, que estan

relacionados pero que son diferentes. El nivel de calidad
se refiere a las características inherentes al proyecto o
que por naturaleza deben cumplir los proyectos y que
para terminos de administarción de proyectos, el nivel de
calidad no es negociable. Por otro lado, el grado de
calidad se enfoca mas a las caracteristicas específicas
requeridas al proyecto y que pueden ser negociables. De
hecho constituye la base sobre el cual controlar la
calidad en un proyecto en particular.

Este recubrimiento, cumplía con las características

inherentes para el proyecto, pero además cumplía con
los requerimientos específicos del Faraón, quien deseaba
que su pirámide brillara como el sol.

Para resumir quiero comentarte que todos nuestros

proyectos, cualquiera que sean, deben cumplir con el
nivel de calidad requerido y según los requerimientos de
los clientes deben también cumplir con el grado de
calidad requerido por ellos, siempre y cuando se adecue
a las restricciones de tiempo, costo y alcance del
proyecto.

La Gestión de la Calidad por lo tanto incluye los

procesos y actividades de la organización ejecutante que
determinan responsabilidades, objetivos y políticas de
calidad a fin de que el proyecto satisfaga las
necesidades por las cuales fue emprendido.

Un buen Project Manager no necesariamente es un

experto en temas de temas de calidad. Pero
independientemente si es o no experto, debe asegurarse
de brindar recomendaciones para mejorar los procesos y
políticas de calidad en su organización, establecer
métricas de calidad en los proyectos, revisar la calidad
antes de finalizar algún entregable y asegurarse de que
se utilice un buen control integrado de cambios durante
el desarrollo del proyecto.

Planificar la Calidad: Es identificar todas las prácticas de

la organización o de la industria, los estándares, y
requisitos relevantes para la calidad del proyecto, el
producto del proyecto y los esfuerzos de dirección de
proyectos. El resultado principal de este proceso es el
plan de gestión de calidad.

Es importante tener en cuenta que el nivel de esfuerzos

de calidad debe ser apropiado para las necesidades del
proyecto. No hay motivos para impactar negativamente
el alcance, el tiempo o el costo del proyecto si no se
requiere una calidad más elevada en el proyecto.

¿Que incluye un Plan de Gestión de calidad?

Un Plan de Gestión de Calidad, entre otras cosas, debe

incluir las prácticas y los estándares de calidad que
aplican al proyecto, el o los responsables de gestionar la
calidad en el proyecto, cuándo y cuáles serás sus labores
específicas, las metricas que se utilizaran, los informes
que analizarán la calidad y que partes del proyecto serán
medidas.
Ejemplos de Métricas de calidad: Número de cambios en
el proyecto, número de recursos utilizados,número de
elementos que no pasaron la inspección y número de
errores encontrados en los entregables del proyecto,
entre otros.

Ej emplo de Plan de Calidad

------------------------------------------------------------------------

Alcance del plan: Este documento definirá la calidad de

los productos y servicios proporcionados y las acciones
que se llevarán a cabo para comprobar este nivel de
calidad en el proyecto. Especificar tanto las metas como
lo que queda fuera del alcance.

Referencias a documentos relev antes

Los documentos relevantes que complementan este plan
de calidad para el proyecto de la gran pirámide de
Keops, son los siguientes:
· Plan del programa/proyecto
· Especificación de requisitos
· Solución propuesta
· Especificación funcional

REQUISITOS DE CALIDAD: Cada requisito debe tener

asociada una métrica de calidad: un indicador para
determinar la presencia o ausencia de los requisitos de
calidad. Además de resultar prácticas, las métricas se
expresan en términos cuantitativos y calculables. En
algunos casos, las métricas son evaluaciones subjetivas
realizadas por un revisor cualificado (Por ejemplo, las
especificaciones funcionales cumplen con los requisitos
del usuario). Especificar métodos detallados para obtener
información sobre requisitos de calidad, así como
analizar e interpretar los términos de las métricas de
calidad.

Se tienen jeroglíficos que especifican los estándares de

calidad requeridos para esta época.
Proyecto, los requeridos por Keops y las penalizaciones
por incumplimiento de estos estándares.

Organigrama para el control y aseguramiento de calidad:

El Plan de calidad o la Especificación funcional deben
incluir la definición de los requisitos de calidad.
 Capitulo 9

El Principio de la Cerv eza

El proyecto más grande y ambicioso del Antiguo Egipto

debía volverse una realidad, un extraordinario plan de
proyecto debía ser ejecutado sin importar el costo. Esto
sería obra de un pueblo con una inquebrantable fe
puesta en un hombre considerado un semidiós, Keops el
gran faraón de la cuarta dinastía del antiguo Egipto.

Un heroico pueblo que sacrificó a dos generaciones para

hacer realidad el sueño de su rey. Un sueño que
demandaría un enorme sacrificio de su fuerza de trabajo
y una organización sin precedentes.

Keops, Hemiunu y su pueblo, no solo estaban edificando

una gran pirámide, también estaban construyendo una
gran nación a medida que la pirámide se elevaba.

Cuatro mil egipcios picando piedras con rústicos cinceles,

transportando y colocando las pesadas piedras, trabajo
que requerían esfuerzo y precisión, cada vez mayor, a
medida que la pirámide se elevaba.

A este gran esfuerzo se sumaban casi veinte mil egipcios

supervisando, administrando y ejecutando una
impresionante logística de abastecimiento, llevado a
cabo diariamente para que esta maquinaria humana
nunca se detuviera.
Para hacer realidad este sueño, Hemiunu, tuvo un plan
ingenioso, digno de un verdadero Project Manager.

El dividir a los grupos por equipo tenía una gran ventaja,

ya que generaba un espíritu competitivo, que los hacía
trabajar mejor y más rápido.

Esto era importante porque mientras más se elevaba la

pirámide, el nivel de complejidad y peligrosidad para los
trabajadores aumentaba y la motivación también debía
aumentar.

La organización y la motivación era la consigna para

cada aspecto del proyecto.

Todos los que trabajaban para la construcción de la

pirámide eran alimentados con frutas y al final del día se
les entregaba leña, 10 hogazas de pan y una jarra de
cerveza. Esto para ellos era una provisión, una dote, un
regalo de parte del rey por un día de trabajo.

Para un obrero normal en aquellos días, esto era una

vida increíble, muy bien alimentados y además de estar
pagando sus impuestos, esto era un lujo que no tenían
como obreros en sus ciudades.

El ingenioso Hemiunu, no organizó a los grupos de diez

personas por azar, ¡claro que no! él tenía un plan.

El sabía que mientras más pequeños eran los grupos, era

más fácil administrar y controlar su trabajo y además sus
supervisores podían aumentar la velocidad del trabajo.

Con toda esta estructura organizacional en forma de

pirámide, le era útil para gestionar al recurso humano.

Pero si esto te ha asombrado, hay aun un detalle que me

dejó atónito a la vez que me causó cierta gracia, e sacó
de mí, una que otra risa. Este detalle que Hemiunu ideó,
es algo que yo he llamado el Principio de La Cerveza y
el cual estoy entusiasmado y ansioso por contártelo.

El Principio de la Cerveza, se basaba en crear pequeñas

competiciones entre los grupos, ya sean Gangs o Phyles
o incluso a grupos más pequeños, donde el primer
equipo en llegar al objetivo que el supervisor les había
asignado, ganaría una ración extra de cerveza.
¡Asombroso! ¡La cerveza sí que ha motivado a
generaciones y generaciones!

Este espíritu de competencia y el Principio de la

Cerveza, también era utilizado cuando un supervisor
egipcio quería que su equipo agregara por ejemplo una
piedra más al final del día o para levantar la piedra un
poco más alta.

Era tan importante la cerveza para ellos, que era parte

de su dieta diaria. Bebían de ella por la mañana, al
medio día y por la noche. Incluso se han encontrado
jarras de cerveza junto a sus tumbas con la idea que les
serviría para seguir bebiendo en el más allá.

Entre otras cosas, según descubrimientos realizados por

los egiptólogos, algo que motivaba mucho a los equipos
de trabajo era la visita de Keops en persona. Para ellos
era considerado una deidad viviente. Poder verlo de
cerca era algo inimaginable para los obreros y era un
motivo de orgullo y una historia segura para contárselo a
sus generaciones.

Después de leer esta forma de organización fascinante

que se utilizó en la construcción de la Gran Pirámide de
Keops, sinceramente creo que esta hazaña de construir
esta pirámide, no fue solo un extraordinario proyecto de
ingeniería para su época, la maravilla de este proyecto
no está centrada en sí en las pirámides, sino en esos
grandiosos y esforzados seres humanos que lo
construyeron.
 Relato 9
En la primavera del mes séptimo, estábamos listos para
comenzar los trabajos de construcción. El plan estaba
casi terminado y era hora del reclutamiento de la mano
de obra.

A este punto me encontraba motivado por el

reclutamiento, pero como bien saben, muy en lo
profundo de mi ser, estaba triste por la partida de mi
esposa. En el reino nadie mencionaba esto, pero yo
sabía que la mayoría de mis colaboradores, hablaban de
mí y de mi esposa, por la forma en que me observaban.

Sabía que era tiempo de arreglar mi vida, para seguir

con este proyecto, porque cada día que pasaba, el
proyecto se me hace más y más pesado, por la ausencia
de mi esposa. Me había enterado que mi esposa estaba
en casa de mis suegros y por allí me decían que también
ella estaba sufriendo. Así que decidí escribirle una nota y
enviarla por medio de un mensajero.

Querida esposa:
No me daba cuenta de lo que hice, creía que la felicidad
estaba cerca, cuando me asignaron el proyecto más
importante de mi vida. Sin saber que la felicidad siempre
estuvo en casa, a tu lado.
A veces me hago tantas preguntas, de cómo no me di
cuenta de eso y me preguntaba también del porqué de mi
comportamiento. No sé la respuesta a estas preguntas, y
sin importar cuánto trate de entenderlas. Quiero decirte
que me siento perdido sin ti, simplemente ya no tengo
alma sin ti.
Las horas y el tiempo ahora pasan tan lentamente, con
una soledad abrazadora, que siento que cada día se
hace más y más pesado.
Esta terrible noche, cuando mi ser se duele con tu
ausencia, quisiera que estuvieras aquí conmigo.
Qué más da, cuanto tiempo ha pasado desde aquel
terrible momento en que te vi partir, llevándote más mi
vida y mi alma.

Desde ese momento me siento profundamente solo y

perdido en un horizonte sin fin.

Regresa por favor.

Cerré la carta y la envié. Traté por un momento de

olvidarme de mí, q y prestar atención a los inicios de la
construcción, pues era la estúpida forma con la que
quería arreglar mi vida.

De pronto, una idea fascinante llegó a mi mente,

creí que era necesario dividir en grupos de trabajo a
todas las personas que se habían presentado para iniciar
la gran construcción.

Así que dividí a los constructores en dos grandes grupos

conocidos como Gangs, compuestos por
aproximadamente por mil personas en cada grupo. Estos
dos grandes Gangs, los hice llamar “Los amigos de
Keops” a unos y a otros “Los Ebrios de Keops”. Asigné
responsables y supervisores, los cuales a su vez se
dividieron en Phyles, que eran grupos pequeños de diez
miembros cada uno, según su capacidad y habilidad.

Pasó por mi mente la idea de que mi esposa regresaría y

eso sería una gran motivación para hacer lo que me
gusta y compartir mis éxitos con la mujer que amo.

En ese preciso momento pensé que si las personas que

trabajarían en la gran construcción se les diera algo que
los motivara y que no llegaran a trabajar únicamente por
pagar impuestos, sino que tuvieran un motivo del porque
hacer las cosas de la mejor manera sería algo realmente
increíble.

Los observé por un momento y puede ver cuánto les

alegraba la cerveza, reían y lo disfrutaban cual premio
para el final de una jornada ardua y me dije: ¿Por qué
no? además que en el imperio contamos con grandes
reservas de cerveza. Ofreceré a todos los trabajadores
una ración de alimento que incluya cerveza por su
jornada de trabajo, pero además que se les dé más
cerveza si su trabajo es realmente extraordinario o si
completan mayor cantidad de trabajo en una jornada
que el resto.
Esa fue una grandiosa idea, sin duda que fue de mis
mejores aciertos en esta aventura.
 Practica 9

GESTIÓN DE RECURSO HUMANOS EN PROYECTOS

Debemos estar consientes que los proyectos son el

resultado del esfuerzo de personas, de seres humanos.
Personas que tiene un libre albedrio, que tiene intereses,
motivaciones, anhelos, sentimientos, complejos,
necesidades y un sinfín de aspectos relacionados al
comportamiento humano.

Esto hace que la gestión de los recursos humanos se

vuelva clave en la correcta administración de proyectos.

Esta área de conocimientos en gestión de proyectos

tiene dos enfoques: Por un lado se enfoca al aspecto
netamente administrativo, donde propone herramientas,
técnicas y procesos específicos para organizar, asignar
roles, jerarquizar y ordenar los aspectos relacionados al
equipo de proyecto.

Pero por otro lado también propone técnicas y

herramientas que tienen que ver con el comportamiento
humano. Para ello se apoya con teorías organizacionales
y motivacionales, sistemas de reconocimientos y
recompensas, creación de relaciones de trabajo y otros
aspectos similares.

El Plan de Gestión de Recursos Humanos

La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
incluye los procesos que organizan, gestionan y
conducen el equipo del proyecto. Una dirección exitosa
de Proyectos requiere de una mezcla balanceada de
aspectos técnicos, humanos y conceptuales.

El énfasis es sobre las personas y como pueden ser

organizadas para incrementar su efectividad como
individuos, como equipo del proyecto y como miembros
de diferentes organizaciones.

Algunos confunden las funciones o características de los

administradores o gerentes de proyectos, con los líderes
de proyecto.

Se podría decir que un gerente de proyecto se enfoca en

llevar con éxito un proyecto, haciendo uso de la
administración profesional de proyectos, y además tomar
un rol de liderazgo y con el uso habilidades gerenciales
para influir en otros. Si hace esto, entonces se convierte
en un lider de proyecto.

Desarrollar el Plan de Recursos Humanos

El plan de gestión de recursos humanos, determina los

roles, las responsabilidades y las relaciones de
comunicación y crea el plan para la dirección de
personal.

Los roles del proyecto podrán ser designados a personas

o grupos. Esas personas o grupos pueden estar dentro o
fuera de la organización que lleva a cabo el proyecto.

Las organizaciones cuentan con documentos que ayudan

al equipo del proyecto en el desarrollo del Plan de
Recursos Humanos, por ejemplo: Políticas, Directrices y
Procedimientos

Tecnicas:

Organigramas y Descripción de Puestos:

Estas técnicas o herramientas como el uso de
organigramas, diagramas matriciales (RACI o RAM) y los
descriptores de puesto tienen un enfoque muy
administrativo de la gestión de recursos humanos.

Hay que recordar que con quienes trabajamos son

personas y no máquinas, así que al momento de
gestionar recursos humanos, hay que tener presente que
no solo vamos a administrar al recurso humano sino
también debemos prestar atención en el comportamiento
de las personas, ya que esto tiene una influencia directa
en el desempeño de nuestro equipo de proyecto.

Hasta ahora el plan solo tiene técnicas y herramientas

relacionadas a la parte administrativa, pero ahora
veamos que también es importante analizar las teorías
organizacionales, así que veamos también estas técnicas
que sugiere el estándar del PMI® en el PMBOK®.

Planificar la gestión de Recursos Humanos: Plan de

Recursos Humanos, que incluye: Roles y
Responsabilidades, Organigramas de Proyectos, y el
Plan de Dirección de personal (Adquisición de Personal,
calendario y horarios, Plan de liberación del personal,
Necesidades de capacitación, Reconocimientos y
recompensas, Cumplimento y Seguridad).

Ejemplo del Plan de Gestión de Recursos Humanos de

Hemiunu

Este plan de gestión de recursos humanos se trabaja bajo

la teoría organizacional X.
------------------------------------------------------------------------

Matríz RACI
Adquisición de Personal: El personal vendrá de las
provincias del reino, en la cual se ha utilizado una
técnica de negociación con los encargados de provincia
para que paguen sus impuestos con horas de trabajo
para la gran pirámide.

Horarios laborales: Los turnos serán de 9 horas diarias,

las cuales serán registradas y reportadas en el muro del
cuervo. Se trabajarán diez días continuos y se descansará
uno, según los turnos asignados.

Plan de liberación del personal: Una vez concluida la

cuota de impuestos el trabajador podrá regresar a su
provincia, de acuerdo a los registros de los supervisores.
Pero debe tener un sustituto listo para tomar el trabajo
que está dejando pendiente.

Necesidades de capacitación: A todo nivel se tendrá que

capacitar para este proyecto. Desde jefes de Gangs,
pasando por supervisores y jefes, hasta los obreros y
talladores. Se ha asignado a un responsable por cada
área de trabajo, para que toda persona nueva que se
integre al trabajo, deba pasar por una semana de
capacitación específica para su trabajo. Se le dará un
certificado para garantizar que ya pasó por la semana de
capacitación y entonces podrá integrarse a los trabajos
asignados.

Reconocimientos y recompensas: El sistema de

reconocimientos y recompensas irá en dos vías. Primero
se reconocerá a los mejores trabajadores de cada área y
anualmente se hará una evaluación para ir subiendo su
posición jerárquica dentro del proyecto según disposición
de Hemiunu. Esto no aplicará a nivel de obreros. Las
recompensas se aplicarán a nivel de obreros en los
cuales se les dará una ración extra de alimentos y
cerveza según su desempeño diario.
 Capitulo 10

Los v einticuatro j eroglíficos

Mientras Hemiunu y sus consejeros observaban la

maqueta de lo que llegaría a ser la Gran Pirámide,
minuciosamente recorrían con su vista la entrada, los
pasillos, los pasajes ascendentes y descendentes, la gran
galería, la impresionante cámara del rey, así como las
áreas de descarga.

Fue en ese momento que Hemiunu supo que no tendría

éxito si no lograba comunicar y organizar de forma
adecuada todas las piezas para construir Guiza y más
aún debía asegurar la comunicación efectiva entre todos
los egipcios del reino que estarían involucrados en la
construcción de esta obra maestra.

Hemiunu, tenía claro que otro elemento clave para

lograr este proyecto, sería la comunicación eficaz a todo
nivel, desde el nivel supremo que era representado por
el faraón Keops, pasando por los altos funcionarios,
sumos sacerdotes, escribas, hasta los constructores,
talladores y artesanos. Todos debían trabajar con un
sistema casi perfecto de comunicación.

Apoyado de una estructura jerárquica piramidal, una

autoridad delegada y un poder de toma decisiones,
sabía que tenía lo necesario para conseguir este objetivo
y llevar a cabo su plan.

Su grupo de consejeros quienes conformaban la

administración central del imperio, más conocidos como
los jefes de misión, sugirieron utilizar la escritura
jeroglífica "letras talladas" para comunicar las ideas
principales. Este tipo de escritura era utilizada para las
construcciones monumentales como el caso de Guiza.

Cada símbolo podía tener más de un significado y las

palabras debían escribir como se pronunciaban, excepto
por las vocales, las cuales se omitían. Esta sería la
comunicación escrita y luego verbal llamada "escritura
de la palabra de dios", que sería utilizada como parte de
la comunicación en el gran proyecto Guiza.

Esta forma de comunicar se consolidó tanto que también

fue utilizada en sarcófagos, tumbas, monumentos y
esculturas de otro tipo durante el antiguo imperio
egipcio.

Este alfabeto estaba compuesto por 24 jeroglíficos y

cada uno representaba un sonido, y era aquí donde se
unía la comunicación escrita con la oral, dándole un
mismo significado a las cosas, para poderse usar tanto a
la hora de hablar como también para escribir.
Sin duda alguna Hemiunu, necesitó más que un alfabeto
para lograr una comunicación eficaz. Los papiros, la
estructura organizacional, el gobierno y sus reglas, así
como la motivación fueron indispensables durante los
más de veinte años que requirió el proyecto.
 Relato 10
Casi como una rutina, me levantaba muy de mañana y
salió a caminar cerca del complejo de Guiza. Mientras
disfrutaba también de una copa de vino, que son de los
lujos que se puede dar un Chaty, y no era para más. Era
usual para mí, esos días, encontrar en mi lugar de
trabajo, mucha correspondencia por mis
responsabilidades como jefe del proyecto más
importante del reino. Pero lo que no era usual, es que
dentro de esa correspondencia, llegara una nota de mi
esposa.

Sé que ha pasado varias semanas, desde la última vez

que nos vimos. Escribo mientras contemplo la nota que
me enviaste, una y otra vez. Aquí cae nieve una gran
parte del año. Pero es muy hermoso cuando lo ves caer
sobre el bosque y el lago que adornan éste lugar, espero
que un día podamos pasar unas vacaciones juntas en
éste lugar.

Mientras escribo, me duele el saber que estas muy lejos,

pero hoy no, hoy me siento diferente, hoy se que estás
aquí, conmigo… Y aunque me cuesta trabajo hallar las
palabras, no puedo evitar la sensación de sonreír y llorar
al mismo tiempo, al recordarte.

El corazón me decía que no podía hacer otra cosa. El

dejarte una vez ya fue muy difícil; hacerlo dos veces ha
sido un inmenso dolor.

No sabes cuánto me alegró leer tu última carta, se que

todo te saldrá bien.

Regresaré y lo hago por ti y por mí.

Era impresionante ver cuánto se puede expresar en una

nota de papiro. Era como si el corazón hablara, un
deseo, un sentimiento, un regalo para poder decir cosas
que hay en lo profundo del corazón.

Fortalecido con esta nota, y recobrando toda esperanza,

de verla nuevamente, como lo había deseado, me
convertí en otro. Mis aciertos, su trabajo, la coordinación
de todo lo que hacía, eran simplemente perfectos.

Con la ayuda de mis consejeros quienes decidimos

utilizar la escritura jeroglífica "letras talladas" para
comunicar todos los detalles relacionados al proyecto.
Comprendí que el poder de las letras y la minuciosa
comunicación, sería un factor determinante en este
proyecto, como lo fue en mi vida personal.
 Practica 10

PLAN DE GESTIÓN DE COMUNICACIONES

Según un estudio que publicó The Standish Group en el

año 2012, en donde se analizaron las diez razones más
frecuentes del porque fracasan los proyectos. Lo
interesante de este estudio es que ocho de las diez
razones están relacionados a procesos de comunicación.
Entre ellos el no comunicar el plan del proyecto, gestión
de conflictos, estimaciones de tiempo y costos erróneos,
recopilación de requisitos para definir alcance entre
otras, tienen implícita los procesos de comunicación.

He aquí la importancia de la gestión de las

comunicaciones en los proyectos. Y si a esto , sumamos
el hecho de que entre el 75 al 80% del tiempo total que
un Project manager dedica a un proyecto está
relacionado a procesos de comunicación para los
miembros del equipo de proyecto y otros interesados en
el proyecto, entonces la gestión de la comunicación no
se vuelve un tema, sino el tema.

Comunicación: Es el proceso mediante el cual se puede

transmitir información de una entidad a otra, alterando el
estado de conocimiento de la entidad receptora.

Pensando en cómo introducir esta parte de las

comunicaciones en los proyectos, intenté ir al baúl de
mis recuerdos para asociar algún ejemplo con la
importancia en las comunicaciones y mientras buscaba
¡oh sorpresa! ¡Encontré algo! recordé que hace un par de
años vi la película “Pearl Harbor” dirigida por Michel Bay
y protagonizada por Ben Affleck, Josh Hartneet y Kate
Beckinsale, al muy estilo Hollywood.

La película estaba basada en el ataque Japonés a la

flota estadounidense en la isla de Pearl Harbord.

De todo lo que logré ver en esa película, quedó

grabado en mi mente, una peculiar escena. En esta
escena recuerdo que un oficial de alto rango, navegaba
en un bote, minutos después del ataque aéreo a la isla, y
observaba con tristeza y asombro la cantidad de cuerpos
flotando en el mar. Su expresión reflejaba el horror que
estaba observando, al ver a muchos de sus soldados
muertos.

Mientras aquél marinero de alto rango observaba absorto

aquella escena dantesca, otro bote se acercó y un
marinero que provenía de ese bote, le entregaba un
telegrama oficial emitido desde la base militar en
Washintong.

El mensaje decía: Inminente ataque Japonés a Pearl

Harbor, prepárense.

El rostro de aquel oficial decía más que mil palabras al

recibir el telegrama. La escena concluye, cuando este
oficial suelta el telegrama con su mirada perdida,
mientras exclamaba: -¡Solo llegó una hora después!-
refiriéndose la inoportuna comunicación de aquel
telegrama.

Esta escena de la película, no está lejos de la realidad,

ya que en el mundo de la administración de proyectos,
muchas veces la comunicación no fluye de manera
efectiva u oportuna, lo que hace a la información perder
su valor.

Recuerdo que en una ocasión envié un reporte de

avance y pronósticos de tiempos y costos de un proyecto
a un gerente general, informándole que el proyecto
concluiría dentro de cuatro días. Inmediatamente el
gerente respondió a mi mensaje con estas palabras:
Kendal, te pido que agilices tu trabajo y que estés al día
con la información. Este proyecto terminó hace ya dos
días y el equipo de proyecto y la maquinaria se dirigen
hacia otra ciudad para iniciar un nuevo proyecto.

¡Imagínate como me sentí al ver ese correo! ¿Qué

ocurrió? Pues resulta que mi equipo de proyecto,
quienes debían comunicarme la información de avances
del proyecto lo estaban haciendo muy tarde y no con la
frecuencia acordada. La credibilidad de la información
de mis reportes de desempeño estaba por los suelos. Esto
solo es un ejemplo de muchos que suelen suceder en
términos de comunicación en los proyectos.

Por lo tanto una planificación incorrecta de las

comunicaciones conducirá a problemas tales como
demoras en la entrega de mensajes, la comunicación de
información sensible a la audiencia equivocada o falta
de comunicación con algunos de los destinatarios de la
información.

Pero una comunicación eficaz significa que la

información se suministra en el formato adecuado, en el
momento justo y con el impacto apropiado. Esto es lo
que se necesita para mejorar nuestros procesos de
comunicación en nuestros proyectos.

Proceso Planificar las Comunicaciones: Este proceso

determina la necesidad de información y comunicación
de los interesados, además responde a las preguntas de:
¿Quién necesita qué información? ¿Cuando la
necesitará? ¡Cómo le será suministrada? Y ¿Por quién
será suministrada la información?

Plan de gestión de las comunicaciones: Atributos que

incluye un plan de gestión de las comunicaciones:
Objetivos, Frecuencia, Fechas Inicio/fin, Formato/medio
y Responsable/es.

EJEMPLO DE MATRIZ / PLAN DE COMUNICACIÓN:

El Plan de gestión de comunicación puedes realizarlo en
una matriz como esta o en un formato más descriptivo.
Independientemente en que formato lo presentes, lo
importante es que el dicho plan, logre responder las
preguntas del ¿Quién necesita información? ¿Qué tipo
de información necesita? ¿En qué formato y con qué
frecuencia se lo vamos a brindar?
 Capitulo 11

¡Déj á v u!

Año 2,456 a.C. Debido la complejidad y tamaño del

proyecto de la gran Pirámide Guiza, el nivel de
incertidumbre que se tenía para este proyecto era muy
alto y en plena ejecución del proyecto, algunos de los
riesgos no previstos, comenzaron a afectar este proyecto.
Hemiunu y sus constructores escogieron perfectamente el
lugar, el cual, estaban seguros que soportaría el peso de
millones de piedras. Exploraron el lugar y diseñaron la
pirámide con la alineación correcta. Pero olvidaron un
detalle, la utilización de granito de Asuán para la
construcción de la Cámara Real, un material que por sus
características, era muy pesado, que hizo variar los
cálculos de soporte estructural.
Lo que tanto temía Keops, sus pesadillas nocturnas se
hacían realidad, Guiza estaba en peligro, la cámara real
podía quedar bajo toneladas de piedras, las grietas
comenzaron a notarse y cada día había más, ¡Guiza
estaba a punto de colapsar!
Solo el techo de la cámara mortuoria de Keops pesaba
400 toneladas, debido al granito de Asuán utilizado para
su construcción y ésta amenazaba con derrumbarse, ya
que se veían grietas que probablemente cederían a la
presión que este peso ocasionaba.
Afortunadamente y para dicha de la Keops, Hemiun y
Egipto, los constructores encontraron una solución
ingeniosa y única. Elaboraron una serie de cámaras que
aliviaban la presión y algo sumamente genial para
aquella época, un techo de dos aguas que dirigía el
peso de la piedra hacia afuera, al centro mismo de la
pirámide. De esta forma los constructores se aseguraban
de que la parte misma de la cámara no aplastaría la
cámara mortuoria de Keops con su propio peso.
He aquí la importancia de prever, de anticiparse a las
cosas, de gestionar los riesgos en los proyectos lo antes
posible.
 Relato 11
Llegaba la noche y todo Egipto dormía después de
intensas jornadas de trabajo. La construcción de la gran
pirámide de Keops estaba llegando a un momento
complicado, ya que se habíamos iniciado los trabajos
para la construcción de la Cámara Real.
Al igual que Egipto, Keops el faraón, también reposaba
en su aposento esa fatídica noche.
Repentinamente se escuchó un ruido espeluznante cerca
de su habitación. Esto era inusual. No sabía qué hacer.
Alertó sus sentidos, mientras su corazón comenzaba a
latir muy fuerte, todo sucedía tan rápido y parecía irreal.
El gran faraón sintió miedo. De alguna manera supo que
se acercaban malas noticias.
Y efectivamente, eran malas noticias. Corrí esa noche y
solicité ver a Faraón, quien se encontraba en su
habitación. Al ingresar, lo noté aterrado.

– ¡Oh Faraón, tiene que venir de inmediato a la

pirámide! -dije con voz aterrada -¿Qué sucedió? ¿Qué
ocurre? –Preguntó Keops, mientras aferraba su mano a
su cetro.
Un impetuoso y terrible torbellino de pensamientos
invadió a Keops. En la mente del Faraón, el epigrama
de cuando satirizaba la idea del enorme peso de las
piedras utilizadas en la Cámara Real comenzaba a
invadir su mente.
–Oh mi señor, soy digno de muerte– Proferí –Su gran
pirámide a colapsado, se ha derrumbado y se ha hecho
pedazos en el valle de Guiza. Cerca de cuatro mil
obreros que trabajaban de noche, quedaron sepultados
dentro de ella -agregue.
-¡¿Cayó?! —gritó Faraón, sintiendo un fulminante
estallido en su alma. - ¡¿Qué dices?! ¡Hemiunu, NO
PUEDE SER!El impacto lo hizo balbucear cosas sin
sentido. Se detuvo y observó que todo encajaba, sin
lugar a duda todo encajaba.

Cuando le revelé todo lo que había sucedido. La

conmoción era absoluta y terrible. Era como si a Keops
le hubieran enterrado profundamente una fría y afilada
daga en su pecho.
-¡Oh majestad, hubiera preferido no decírselo! –repetía
constantemente.
Keops, vociferaba, mientras tiraba su cetro
violentamente. Escondió la cara entre sus brazos
soportando apenas la terrible presión en su corazón. La
respiración le faltó, sintió que moriría, el sueño de su
inmortalidad se derrumbaba junto a Guiza.
Sus guardias corrieron a ayudarlo, pero no podían hacer
mayor cosa, él sabía que para su mal ya no habría
ninguna cura posible.
Tomó su carruaje real y fue de prisa hacia Guiza con una
desesperación abrumadora. –Esto solo se tratara de un
error –se decía a sí mismo mientas avanzaba.
Cuando llegó y logró ver aquella escena dantesca, fue
como si una enorme piedra le hubiese caído encima.
Supo que no había error -¡NO PUEDE SER! –Gritó con
denuedo.
Repentinamente y como por arte de magia, en un abrir y
cerrar de ojos, aquella escena cambió y de nuevo se
encontraba en su alcoba, recostado en su cama,
temblando y sudando. Despertó alterado. Todo fue una
pesadilla, una horrible pesadilla.

Esa mañana Faraón me citó a la cámara real para

discutir asuntos sobre la construcción. Usualmente nos
reuníamos cada semana, pero ese día en particular
quería que llegara muy temprano. Luego de contarme
las pesadillas nocturnas que lo seguían, me pidió
encarecidamente que no permitiera que nada le
sucediera a su pirámide.

Esto lo tomé como un reto y trataba de prevenir

cualquier cosa que representara un riesgo en el proyecto,
desde detalles de la construcción, ingeniería, detalles
arquitectónicos, revueltas con los trabajadores,
accidentes comunes y todo lo que implicaba peligro o
riesgo en la construcción.
 Practica 11

PLAN DE GESTIÓN DE RIESGOS

Hablar de la gestión de riesgos, es un tema tan amplio

pero a la vez apasionante para los practicantes de la
gestión de proyectos. Este libro sería insuficiente para
poder plasmar todo lo que se ha desarrollado,
relacionado a la gestión de riesgos en proyectos. Pero
trataré de dejar algunos procesos importantes que espero
sea útil para tu aprendizaje.

La Gestión de Riesgos, incluye los procesos relacionados

con la realización de la planeación de la gestión,
identificación, análisis, planeación de respuestas y el
monitoreo y control de los riesgos del proyecto.

Los objetivos de la gestión de riesgos, son aumentar la

probabilidad y el impacto de eventos positivos y
disminuir la probabilidad e impacto de eventos negativos
o adversos al proyecto.

Riesgo: “Es un evento o condición incierta que, si

sucede, tiene un efecto en por lo menos uno de los
objetivos del proyecto.”

Para que podamos comprenderlo mejor lo voy a colocar

de esta manera: Riesgo es
Otros conceptos que me gustaría que tengas presente
cuando te encuentres gestionando riesgos en los
proyectos:

Tolerancia: Es la capacidad de aceptar riesgos, es el

nivel de riesgo que una organización o que en un
proyecto están dispuestos a soportar.

Umbral: Es la cantidad de riesgo que es aceptable. Por

ejemplo, “Riesgo de un retraso de dos semanas está
bien, pero nada más".

Entremos a revisar los procesos que tienen que ver con la

gestión de riesgos, propuestos por el PMI®:

PLANEAR LA GESTION DE RIESGOS:

Es el proceso de decidir cómo enfocar, planear y ejecutar

las actividades de gestión de riesgos para un proyecto.
En este proceso, es importante asegurarse de que el
grado, el tipo y la visibilidad de la gestión de riesgos,
sean acordes con el riesgo y la importancia del proyecto
para la organización.

Este Plan de Gestión de Riesgos describe cómo la

gestión de riesgos será estructurada y ejecutada en el
proyecto. El plan de Gestión de Riesgos Incluye, más no
se limita a: Metodología, Roles y responsabilidades,
Preparación del presupuesto, Calendario, Categorías de
Riesgo (una forma de hacer éstos es usando un RBS),
Definiciones de la probabilidad e impacto de los riesgos,
Matriz de probabilidad e impacto, Tolerancias revisadas
de los interesados, Formatos de los informes y
Seguimiento. Este proceso debe ser completado muy
pronto durante la planeación del proyecto.

Plan de Administración de Riesgo

Se definirá y describirá la manera en que se estructurará

y realizará la gestión de riesgos en el proyecto. Y deberá
contener lo siguiente:

· Riesgo
· Posibles respuestas
· Plan de acción
· Responsable

Matriz de Riesgos
 Capitulo 12

El Río Nilo

El río Nilo es el más largo del planeta, con una longitud

de 6,853 kilómetros. Ha sido contemplada con asombro
durante años por la humanidad. Nace del corazón mismo
del continente africano y se abre paso entre montañas,
bosques, pantanos y el desierto.

Durante siglos sus aguas han sustentado a muchos

lugares inhóspitos de África. Sin él Egipto sería solo roca,
polvo y arena. Sus orillas han visto nacer y desaparecer
civilizaciones, sin él nunca se hubiera llegado a construir
la gran pirámide de Keops.
Cada año las aguas del Nilo subían e inundaban
regiones enteras, lo que mágicamente transformaban el
desierto, en paraísos fértiles, por lo que también se volvió
la cuna de la gran civilización del Antiguo Egipto,
quienes vivían abrigados con la promesa de sus
inundaciones anuales. Gracias al Nilo el imperio egipcio
prosperaba, pero cuando el Nilo no inundaba los
campos, entonces comenzaban los problemas, la
hambruna y la muerte.
El Faraón debía mantener el equilibrio de su imperio,
aplacando a los dioses y ofrendando a Hapi el dios
asociado al Nilo, el padre de los dioses, vivificador,
generador de fertilidad y así garantizar el regalo anual
del Nilo. De no conseguirlo estarían destinados a la
catástrofe.
El Nilo, cobró vital importancia en el proyecto de la gran
pirámide de Guiza, ya que permitió trasportar lo grandes
bloques para la construcción de la gran pirámide y a su
vez garantizaba el aprovisionamiento tanto para los
materiales utilizados en la construcción de la gran
pirámide como también para la madera, traídos en la
región de Punt, así mismo en sus aguas navegaba todo
el aprovisionamiento para asegurar el sustento de los
constructores.
El valle del río Nilo comienza en el norte de Asuán, que
era la frontera sur de Egipto durante la época de
construcción de Guiza. Aquí es donde el desierto y el río
se unían. Asuán fue importante porque era la única
cantera de granito en Egipto. Entre más cerca se estaba
al río Nilo, era más fácil llevar las piedras de granito a
flote a más de 900 kilómetros de distancia, siguiendo la
corriente del Nilo hacia Guiza.

Las canteras estaban cerca del río, así que el transporte

se hizo en balsas a través del Nilo. El traslado hasta la
pirámide se hacía a través de un camino elevado de
piedra, camino que después se utilizaba en las
procesiones funerarias.

La Ciudad Perdida de los Constructores, hallada en las

cercanías de la gran pirámide de Guiza, albergaba
cocineros, carpinteros, alfareros, comerciante y a una
multitud agotada de constructores que debían ser
alimentados.

Los constructores consumían grandes cantidades de pan

y carne. Se calcula que consumían carne suficiente para
alimentar a siete mil personas cada día, especialmente
carne de res. Sin proteína animal no hubieran logrado
tener la fuerza suficiente para construir la gran pirámide.

Esta multitud requería mucha comida y en un terreno tan

árido, encontrar la provisión para alimentar a tanta gente
era un verdadero reto. La solución se encontró
nuevamente en las orillas fértiles del Nilo.

Los funcionarios de Keops, reunían alimentos y bebidas

en concepto de impuestos y lo llevaban a Guiza. La
mayoría de estos impuestos comestibles eran
transportados a través del Nilo. El aprovisionamiento era
un esfuerzo crucial no solo para Faraón sino también
para su pueblo, para concluir la gran pirámide.

Otra vez el Nilo aparecía como la fuente nos solo para

producir lo que necesitaban los constructores y la
pirámide, sino para transporte y aseguramiento de
grandes cantidades de carne, pan, cerveza, granito,
personas, materiales y todo lo que fuera necesario para
completar con éxito la construcción.
 Relato 12
Han transcurrido tantos años y siento que fue ayer. Todo
lo que acontenció el día en que Faraón emprendió su
viaje hacia la ciudad de Hapi, lo tengo muy presente.

Aquella mañana, cuando el alba se ocultaba y el sol

comenzaba a resplandecer en el infinito horizonte de
egipto. Un grito interrumpió es cerena mañana.

–¡Faranón se ha marchado marcharce! –Me dijo el

mensajero –No lo entiendo. Keops se encuentra bien,
¿no es cierto? –Pregunte un tanto acelerado

–Hemiunu –dijo por fin el mensajero con lágrimas en los

ojos–. Lo encontraron hoy por la mañana.

–¿Está en el palacio? –Interrumpí

–No –respondió.

–Entonces, ¿dónde está? –pregunté; negandome a

reconocer algo que de alguna manera ya sabía.

El mensajero no respondió. Inclinó la cabeza para que

yo no pudiera ver sus lágrimas, pero pudo oírlo sollozar.

–Hemiunu... –dijo, y su voz se quebró.

–¿Dónde está? –exigió saber poniéndose de pie ante

una súbi​ta descarga de adrenalina. Como si ocurriera en
un sitio muy leja​n o, oyó cómo la silla golpeaba el piso al
caer a sus espaldas.

Lo miré.

–Encontraron su cuerpo ayer por la mañana.

Sentí como si una opresión en el pecho que la ahogaba.

–Ha muerto. Era el años elegido por los dioses y nuestro

faraón, estaba listo para enfrentar el día que tanto
esperaba, desde que asumió el trono, hace más de
veinte años.

Los sacerdotes se pusieron de pie frente al templo

mortuorio y junto a los embalsamadores, prepararon el
cuero para su viaje al más allá.

El libro de los muertos fue abierto y se inició la

ceremonia, con el rezo de la Apertura de la Boca,
nuestro rezo más significativo para ir al más allá.

Así fue como Keops dejó el mundo de los vivos, luego

del cortejo fúnebre.

Me hace feliz el saber que vivió lo suficiente para ver

concluida la obra que tantos años de esfuerzo nos costó.
Su extraordinaria pirámide estaba lista para él, para
transformar aquellas pesadillas nocturnas, en el sueño
más emocionante y apacible de su vida, su catapulta al
más allá. Ya no le temía a la muerte, ya no más, su
project manager concluyó a tiempo su gran proyecto.

Aunque ahora solo me conozcan como un anciano,

nadie podrá negar que yo fuí El Project Manager del
Faraón.
 Practica 12

GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES

Gestionar las adquisiciones en un proyecto, incluye todos

los procesos que se utilizan para comprar o adquirir
productos, servicios o resultados necesarios desde fuera
del equipo del proyecto para realizar el trabajo. En los
proyectos, por un lado podemos asumir el papel de
compradores o ya se el de vendedor del producto,
servicio o los resultados de un proyecto.

Gestión de Compras proyecto también incluye la

administración de los contratos emitidos por una
organización externa (el comprador) que está
adquiriendo el proyecto de la organización ejecutante
(el vendedor), y la administración de las obligaciones
contractuales que corresponden al equipo del proyecto
en el contrato.

· El vendedor típicamente gestionar el trabajo como un

proyecto si la adquisición no es sólo para el material de
la plataforma, bienes o productos comunes. En esos
casos:

· El comprador se convierte en el cliente, y por lo tanto

es un actor clave del proyecto para el vendedor.

· El equipo de gestión de proyectos del Vendedor se

ocupa de todos los procesos de gestión de proyectos, no
sólo con los de esta área de conocimiento.

· Términos y condiciones del contrato se convierten en

elementos esenciales para muchos de los proceso de
gestión del Vendedor.

Un contrato representa un acuerdo vinculante entre el

comprador y el vendedor, en los que el vendedor se une
a proporcionar los productos, servicios o resultados
específicos y el comprador se une a ofrecer dinero o
cualquier otra consideración válida.

Un contrato de adquisición incluye los términos y

condiciones e incorpora otros aspectos especificados
comprador, la determinación de lo que el vendedor debe
realizar o entregar.

Un proyecto complejo puede incluir la gestión de

múltiples contratos o subcontratos de una manera
simultánea o en secuencia. En tales casos, el ciclo de
vida de cada contrato puede terminar en cualquiera de
las fases del ciclo de vida del proyecto

Negociación: Es cuando el precio se determina a través

de un proceso de negociación. En tal situación, el
cliente puede salir con alguien de los siguientes
documentos:

• Solicitud de Información (RFI).

• Solicitud de Cotización (RFQ).

• Solicitud de Propuesta (RFP).

• Llamado a Licitación (IFB).

Ejemplo de Plan de Adquisiciones de la gran pirámide

de Keops:
 Capitulo 13

HEMIUNU
EJECUCIÓN DE PROYECTOS

Hemiunu, hijo de Nefermaat y de la princesa Atet,

elegido como el Chaty del Faraón Keops, portador del
sello real y uno de los hombres más importantes de la
cuarta dinastía del Antiguo Imperio Egipcio.

Su historia no es una historia cualquiera, por lo que no

puede ser contada en dos o tres párrafos; no puede ser
encasillada en algo sencillo y escueto que las personas
inmediatamente olvidarán. Pues a pesar de que han
pasado más de cuatro mil años, el legado de su trabajo
sigue en pié.

Su historia de alguna manera es como nuestra historia

porque así como él fue el Project Manager para el
proyecto más importante del Antiguo Imperio egipcio, tú
y yo somos Project Managers de proyectos que
seguramente son sumamente importantes para nosotros,
por lo menos eso creo.

Fue Hemiunu, sin embargo, quién vivió de cerca la

construcción de la gran pirámide de Guiza, fue un
verdadero protagonista, ni más ni menos que el Project
Manager del Faraón Keops, el hombre que unió todas
las piezas del rompecabezas para la construcción de la
gran pirámide.

En algún momento importante de la historia de la

construcción de Guiza, Hemiunu se encontró de pie en la
meseta de Guiza, y contempló el inicio de la
construcción de la gran pirámide.

Su rostro probablmente reflejaba sabiduría pero a la vez

severidad, sus párpados se mostraban caídos debido al
cansancio que requería tan enorme labor. Sus facciones
y su cuerpo representaban claramente su éxito e
importancia social en aquella época.

Cuando pienso en estas cosas, por momentos desearía

poder regresar el tiempo y hablar con él, haciendo uso
de la curiosidad y de mis habilidades de investigador,
todo con el afán de obtener detalles de esta magnífica
construcción. Pero luego detengo el ímpetu de ideas en
mi cabeza y caigo en la cuenta de que esto no es
posible.

Así que con un suspiro, trato de concentrarme e intento

reconstruir en a mi mente estos acontecimientos. Cierro
mis ojos y es como si los años comenzaran a dar marcha
atrás, lentamente la imágenes de las eras pasadas pasan
cual película ante mis ojos y de pronto es como si
comenzara a ver todo lo que ocurrió en Guiza a través de
los propios ojos de Hemiunu.
Observo el inicio de la construcción de la gran pirámide
de Keops, y veo como todo el trabajo de planeación
comienza a ejecutarse y volverse una realidad.

Me percato que los constructores comienzan a llegar muy

de mañana al lugar de la construcción, ingresando al
lugar de la construcción desde la Puerta del Cuervo.
Cada uno de ellos es registrado por el supervisor e
inmediatamente son asignados a su equipo de trabajo,
para realizar alguna labor específica.

Todos los planes de Hemiunu se llevan a cabo a la

perfección. Los cuatro cimientos que soportarán la gran
pirámide comienzan a tomar forma. La maquinaria
humana comienza a trabajar y no se detiene un solo
instante mientras dura la luz del sol.

Este es el momento que Hemiunu ha estado esperando

por mucho tiempo. Todas sus habilidades, sus
conocimientos y destrezas serán probados cada día y
deberá salir victorioso de cada prueba, porque solo así
logrará concluir la gran pirámide a tiempo y con ello
lograr la inmortalidad del Faraón.

Los supervisores, artesanos, capataces y obreros, ponen

manos a la obra bajo la dirección de Hemiunu y el
ensordecedor ruido de los cinceles comienza a
escucharse en todo Egipto y solo se detendrá el día en
que la gran pirámide Guiza esté completa.
El ruido de un claxon entra por mi ventana y me hace
volver en sí, reacciono un tanto molesto al salir del
éxtasis momentáneo de regresar el tiempo y trasladarme
al antiguo Egipto.

Mi corazón late rápidamente y me noto exasperado pero

a la vez entusiasmado al saber que un día en la historia
de Egipto dio inició la ejecución del proyecto más
sorprendente y ambicioso del Antiguo Egipto, y todo
bajo un plan de proyecto bien pensado y dirigido por
Hemiunu el Project Manager del Faraón.

Pasarán más de dos décadas desde que el faraón

marcara el sitio para la construcción de su pirámide,
hasta su finalización y dar por concluido este proyecto.

Cuando la gran pirámide esté lista, Hemiunu ordenará a

los constructores, traer caliza blanca de la región de Tura
y recubrir la gran pirámide hasta que resplandezca y así
transformar esa montaña de piedra en un reluciente
monumento, digno de un verdadero Faraón.
 Capitulo 14

EL MURO DEL CUERVO

MONITOREO Y CONTROL

La Ciudad Perdida o también llamada Garget Keops, era

el lugar donde vivían los constructores de las pirámides
de Guiza. Un obrero que vivía allí, probablemente se
levantaba de mañana, tomaba un baño y utilizaba su
vestimenta tradicional para ir al trabajo. Luego de
desayunar, tardaría veinte minutos en ir de su casa a las
instalaciones reales, donde iría por sus herramientas y
entraría por el llamado Muro del Cuervo hasta la
pirámide.

Este era un muro formado de piedra ciclópea y en cuyo

centro se encontraba un pórtico, el cual se cree que fue
la entrada original a la meseta de Guiza y la línea
divisoria entre los recintos sagrados de Guiza y sus
alrededores.

Aunque todas las pirámides y templos en la meseta de

Guiza están alineados de manera muy precisa con los
puntos cardinales, el Muro del Cuervo se alinea cinco
grados al norte hacia el este y cinco grados al sur del
oeste, en alineación con la línea de los sitios antiguos
como que cruza la meseta de Guiza.

La sección que al día de hoy sigue en pie, del muro de

cuervo; mide 200 metros de largo, más de 30 metros de
altura y 10 metros de ancho de base de la pared.
El pórtico mide 2.6 metros de ancho y 7 metros de altura,
el cual debido al ancho y lo espeso su base se convertía
en un pequeño túnel.
El antiguo camino que atravesaba el pórtico, estaba
pavimentada con fragmentos de cerámica desgastadas o
erosionadas y con una sutil pendiente, que era la
característica común de los antiguos caminos.
Al ingresar cada mañana por ese lugar, no había lugar
donde esconderse, ya que desde allí se podía ver quien
llegaba al trabajo y quien se quedaba atrás. Allí
justamente estaban ubicados los puestos de control y los
guardias.

Esta estructura servía para el control de los constructores

de la gran pirámide, así como el control del trabajo de
ellos, de la cantidad de piedras que cortaban, tallaban o
lograban ubicar en la pirámide. Se cree que fue uno de
los tantos métodos de control que se tenían en aquella
época.

Para que este control funcionara, Hemiunu tenía

supervisores, inspectores de impuestos, escribas y
contadores, que velaban por los trabajos de la obra. Esto
era necesario porque la escala y complejidad del
proyecto, requería mucha administración.

Se llevaba un estricto sistema de registro de los

trabajadores y un equipo de supervisores pintaba notas
de control en los bloques de piedra que registraba el
nombre del equipo de trabajo que estaba a cargo de
ellas.

Después de jornadas agotadoras y desgastantes, cada

egipcio esperaba con ansias la hora de ir a descansar a
Garget Keops, una aldea construida especialmente para
alojar a los constructores de la pirámide, en donde
incluso muchos podían ver a sus familias y disfrutar el
final de la jornada o el día de décimo que era el día de
descanso.

Este peregrinaje de regreso a casa, pasaba nuevamente

por el pórtico del Muro del Cuervo, por lo que se
convertía en el inicio y el final de un día de trabajo.

El Muro del Cuervo ha sido visible durante los últimos

cuatro mil quinientos años y sin embargo muy poco se ha
escrito sobre él.
 Capitulo 15

LA BARCA SOLAR
CIERRE DE PROYECTOS

2528 A.C muere el gran faraón Keops, y está listo para

enfrentar el día que estuvo esperando desde que asumió
el trono hace más de veinte años.

De pie frente al templo mortuorio, se encuentra el jefe

de los embalsamadores, listo para transformar el cuerpo
de Faraón en una momia y así hacer que su cuerpo
sobreviva en la tierra y que su alma sobreviva en el más
allá.

Comienza recitando el rezo de la Apertura de la Boca,

del Libro de los Muertos:

“Que mi boca sea abierta por Ptah, que las vendas que
amordazaban mi boca, sean desatadas por el dios de mi
ciudad. Que acuda además Thot, plenamente provisto de
formulas mágicas; sean desligadas las vendas de Seth
que amordazaban mi boca y sean separadas la manos de
Atum que estaban colocadas como protección de ellas
(Cap. 23 Apertura de la Boca. El libro de los muertos de
Egipto)”

Ingresa al templo y extrae los órganos vitales del Faraón

a excepción del corazón, el cual permanece intacto en
el cuerpo. Coloca todos los órganos en vasos Canópicos,
repletos de Natrón (sal para preservar).

Una vez concluida la ceremonia de momificación,

debían esperar has setenta días para luego trasladar el
cuerpo del faraón ha su morada final.

El cuerpo embalsamado era colocado en sarcófagos

encajados unos dentro de otros y el viaje a la tumba se
realizaba con el cortejo real a bordo de la Barca Solar.
Aquella barca de 43 metros de eslora, 5 metros de
manga y apenas metro y medio de calado, construida en
madera de cedro y utilizada específicamente para
conducir a los faraones para su encuentro con la
inmortalidad.

Para los egipcios del Antiguo Impero, el ciclo perpetuo

de la llegada y la puesta del Sol era comparable al ciclo
de la vida y de la muerte. Así, cada mañana el Sol nace
en oriente, crece hasta el cenit, mengua hacia
occidente, y luego desaparece en el reino de los
muertos, la Duat.

La Barca Solar cruzaba el Nilo para dirigirse a la gran

pirámide, donde el cuerpo físico, el “ka” (fuerza de vida
que continuaba después de la muerte) y el “ba”
(personalidad), harían su viaje final a la luz del sol y a
las estrellas, donde Faraón resucitaría como un “akh” (o
espíritu) inmortal para cuidar a Egipto para siempre.
Esta fue la muerte de un gran faraón recordado por
generaciones por su gran pirámide y a la vez el ocaso y
caída de un imperio sin precedentes.
 Capitulo 16

DUDUFRA
EL FIN DE UN IMPERIO

Finalmente el cortejo fúnebre de Keops se retira al

mundo de los vivos. Su cuerpo se deposita en la tumba
e inicia su viaje al más allá. Afortunadamente para todo
egipto, Keops sobrevivió lo suficiente para ver terminada
su extraordinaria pirámide, ya no le temía a la muerte.

Las vigas que sostenían el pasaje central conocido como

la Gran Galería fueron golpeadas para causar el
derrumbe de los bloques de granito. Este fue el sistema
de seguridad especialmente diseñado por los
constructores de la gran pirámide para proteger el cuerpo
del Faraón. Los bloques se deslizaron y crearían un gran
tapón gigante que selló la entrada y lo resguardaría de
los saqueadores.

Es aquí, en lo profundo del corazón de la pirámide,

donde según los egipcios ocurría un evento sin
indescriptible, el portento de la inmortalidad.

Hemiunu, había cumplido su misión, sus más de dos

décadas de trabajo se verían recompensadas y la Gran
Pirámide, llamada el Horizonte brillante de Keops,
estaba lista para convertirse en el lugar que serviría para
proyectar a su Faraón y para unir su espíritu y su alma en
el más allá, al el lugar donde según ellos cuidaría de su
pueblo para siempre.

Lo que sucedió en esa pirámide en ese momento, es

algo que no se conoce a ciencia cierta, pero lo que sí es
cierto es que todo estos acontecimientos marcaron un
antes y un después en la historia de la humanidad.

Tras la muerte de Keops, el destino de Egipto quedó en

las manos de su hijo Dudufra, que así como su padre lo
hizo, el debió superar esta maravillosa tumba, pero
lamentablemente para Egipto, nunca lo logró. Este fue
el inicio del declive de la construcción de pirámides en
el antiguo Egipto y la fragmentación del imperio.

La gran pirámide Guiza no fue el proyecto de un Faraón,

sino de toda una nación. Por eso se convirtió en una de
las construcciones más sorprendentes del mundo.

La construcción de Guiza nos dejó una magnifica

enseñanza de organización, liderazgo, ingenio humano
y la inquebrantable motivación de todo un pueblo, para
crear algo realmente legendario.

A los practicantes de Project Management este proyecto

nos deja una gran lección de cómo el éxito de los
proyectos radica en las personas más que cualquier otro
factor y comprender además que el ingenio del hombre
puede hacer cosas realmente prodigiosas que pueden
sorprender a generaciones.
 Bibliografia
Project Management Institute, PMBOK® Guide 5ta.
Edición, A Guide To The Project Management Body of
Knolwledge. USA. Project Management Institute, Inc.,
2013.

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Ishikawa, Karou, ¿Que es el control total de calidad?.

Colombia. rupo Editorial Norma, Edición en Español.
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Wideman, R.Max, Fellow, PMI, Project and Program Risk

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Craig, B. Smith. Como se construyeron las piramides de

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Jufresa Muñoz. Herodoto encuestas. Madrid, 1992.

Lara Peinado, Federico. El Libro de los muertos. 5ta

Edición. 2009.

Paíno Ivan, Geometría Sagrada de la gran pirámide, 1ra

Edición. Editorial Ishtar Luna Sol. 2013.