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Contenido
INTRODUCCIÓN.................................................................................................................2

Objetivos de la presupuestación........................................................................................4

Ventajas de la presupuestación.........................................................................................5

Desventajas de la presupuestación..................................................................................6

Objetivos generales...........................................................................................................7

Objetivos específicos.......................................................................................................7

PRESUPUESTO DE VENTAS.........................................................................................17

Presupuesto de ventas = Presupuesto de ventas (unidades) x Precio de venta por

unidad...................................................................................................................................18

PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN.............................................................................19

Presupuesto de mano de obra directa.......................................................................20

Presupuesto de costos indirectos de fabricación (CIF)........................................20

PRESUPUESTO DEL COSTO DE LOS ARTÍCULOS VENDIDOS..........................21

PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTA...................................................................21

PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS..................................................22

Presupuesto de gastos administrativos = ...............................................22

ESTADO DE INGRESOS PRESUPUESTADO.............................................................22

PRESUPUESTO DE CAJA..............................................................................................22

Estado presupuestado de los flujos de caja............................................................23

CONCLUSIONES..............................................................................................................31

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................................32
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INTRODUCCIÓN

La actitud de presupuestar ha estado implícita en las actividades humanas desde la época

de las primeras civilizaciones. Se sabe que desde los imperios babilónico, egipcio
y romano se debían planear las actividades de manera acorde con los cambios climáticos
para aprovechar las épocas de lluvias y asegurar la producción de alimentos. Sin
embargo, una noticia relativamente reciente de los fundamentos teóricos y prácticos del
presupuesto como herramienta de planificación y control tuvo su origen en el sector
gubernamental a finales del siglo XVIII cuando se presentaban al Parlamento británico los
planes de gastos del reino y se daban pautas sobre su posible ejecución y control.

El papel desempeñado por los presupuestos en las últimas décadas lo destacan

prestigiosos tratadistas modernos, quienes señalan que en especial los pronósticos
relacionados con el manejo del efectivo son importantes para prevenir situaciones de
insolvencia, proceder a la valuación científica de empresas, resolver a tiempo problemas
de iliquidez y evaluar cualquier inversión. Esto ha llevado a afirmar que el presupuesto de
caja es uno de los instrumentos más valiosos en poder de la dirección financiera de
cualquier organización para formular la política de liquidez, proceder a la inversión
oportuna de fondos sobrantes, acudir a créditos cuando las disponibilidades monetarias
no permitan la cobertura integral de los compromisos, y trazar la política de dividendos.

En el presente, las organizaciones hacen parte de un medio económico en el que

predomina la incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden
sostenerse en el mercado competitivo, puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre,
mayores serán los riesgos por asumir.

Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de predicción, mayor será la investigación
que debe realizarse sobre la influencia que ejercerán los factores no controlables por la
gerencia sobre los resultados finales de un negocio.

El presupuesto surge, por lo tanto, como herramienta moderna de planeamiento y control

al reflejar el comportamiento de la competencia y de indicadores económicos como los
enunciados y en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos,
contables y financieros de la organización.
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CAPÍTULO I: MARCO METODOLÓGICO

1. La planificación de la empresa

La planificación consiste, pues, en un proceso de adopción de decisiones, lo que supone

que los responsables tendrán que elegir, de entre un conjunto de cursos de acción
alternativos, aquellos que sean más adecuados para el logro de los objetivos prefijados.
Asimismo, la planificación es un proceso orientado hacia el futuro; las decisiones
vinculadas con ésta están basadas en estimaciones, explícitas o implícitas de las
consecuencias futuras a las cuales los posibles planes de actuación podrían dar lugar. Por
ello, la planificación no es un proceso único, sino que está integrada por una serie de
procesos secuenciales que tienen como objetivos posicionarse en el futuro inmediato.

La planificación estratégica o a largo plazo es definida por Álvarez y col. (1996), pp.74-75,
como “un proceso sistemático y formalizado que posibilita la dirección y el control de las
operaciones futuras, y que tiene por cometido el logro de los objetivos previstos para
períodos que exceden del ejercicio económico”. La planificación estratégica permite a la
dirección, tanto la adaptación de la empresa en su entorno en las mejores condiciones
posibles, como la formulación de estrategias adecuadas, proporcionando el marco para la
planificación táctica y operativa.

Por lo tanto, se observa que la planificación estratégica aparece definida por un conjunto
de conceptos que configuran las características de este sistema. De esta forma, el
término finalidad describe el resultado global que la empresa espera alcanzar en términos
generales; mientras que el objetivo representa el resultado concreto que se espera
alcanzar durante un período de tiempo determinado, con una concreción, por lo general,
numérica. A su vez, la estrategia recoge el método que va a usarse para lograr un
objetivo.

La planificación estratégica intenta, pues, desarrollar la mejor alternativa, es decir,

seleccionar el conjunto de actuaciones que permitan maximizar las oportunidades de
planificación y presupuestario anuales.

Considerando como principal diferencia el horizonte temporal de cada uno y sus centros
de atención, siendo que la presupuestación a corto plazo está vinculada con el logro de
objetivos concretos y específicos con una referencia limitada de un año, mientras que la
planificación estratégica se centra en el establecimiento de objetivos a largo plazo, esto
equivale a un período de tiempo que, en ocasiones, puede llegar a superar los diez años.
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también a corto plazo, y que aparecen recogidos finalmente en los distintos presupuestos.

La planificación y el control de las operaciones requiere que los responsables de las

empresas dispongan de un sistema de información que les posibilite llevar a cabo este
tipo de tareas, que exige, en ocasiones, un grado de pormenorización y desglose
elevados. Es precisamente en este marco donde la Contabilidad de Gestión adquiere un
papel preponderante, al constituir una de las principales fuentes de datos que se precisan
para registrar los procedimientos, las técnicas analíticas y los informes que los
responsables de la empresa utilizan para elaborar el plan global. De esta forma, se
posibilita tener un instrumento que permita contrastar el grado de consecución de los
objetivos prefijados.

2. Proceso de presupuestación

Antes de adentrarse en los aspectos concretos vinculados con el desarrollo del proceso
de presupuestación, conviene establecer ciertos términos a fin de facilitar la comprensión
durante el proceso de análisis y estudio de los sistemas de planificación.

“Consiste en el proceso de planificación de todos los flujos financieros que va a requerir

la empresa durante un determinado período de tiempo. Este proceso exige realiza una
distribución detallada de aquellos futuros recursos de los que se va a disponer por
proyectos, funciones, responsabilidad y período de tiempo.”

El proceso presupuestario pretende, pues, reflejar de una forma cuantitativa los objetivos
a corto plazo marcados por los responsables de la empresa mediante la fijación de
programas concretos, que vendrán condicionados por los planes preestablecidos por la
empresa para un período determinado.

Objetivos de la presupuestación

Dentro de las directrices que determinan y tipifican el proceso de presupuestación dentro

de la empresa cabe destacar:

 Posibilita la coordinación de las actividades

Aun cuando en las empresas existen diferencias considerables en relación a la naturaleza

de los negocios (por ejemplo, empresas manufactureras o empresas de servicios), y
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respecto a las actividades que se ejecutan dentro de una misma empresa (desarrollo,
producción, ventas, contabilidad, etc.).

 Cuantifica los objetivos fijados para los ejercicios en las distintas divisiones
operativas

Tal y como se ha apuntado anteriormente, la planificación a largo plazo constituye la

identificación de las misiones básicas de la empresa las cuales incluyen el
establecimiento de objetivos y el consecuente desarrollo de los planes estratégicos que
harán posible el logro de los mismos.

Es importante destacar que, a lo largo de las distintas fases del proceso presupuestario,
debe existir un continuo flujo de información entre las distintas áreas de la organización y
la dirección, a fin de alcanzar un nivel de comunicación adecuado.

 Motiva a los responsables en relación con los planes predefinidos

Este aspecto se refiere al proceso de establecimiento de los presupuestos por parte de la

gerencia, y su posterior delegación a los subordinados responsables. Un presupuesto
participativo favorece que los gestores se responsabilicen de su propia ejecución, dado
que dicho presupuesto se habrá fijado en función de las decisiones adoptadas por cada
uno de los implicados.

 Permite controlar el grado de consecución de los objetivos preestablecidos

Este tipo de informes refleja los niveles en los que opera la organización durante el
ejercicio, los cuales suelen ser comparados con las estimaciones previamente realizadas,
para localizar diferencias entre ambos para la posterior aplicación de acciones
correctoras.

Ventajas de la presupuestación

 El presupuesto constituye un programa de actividades detallado y planificado.

 Contribuye a establecer un sistema claro de responsabilidades, porque asigna a
cada órgano o persona unas competencias y responsabilidades concretas.
 Establece las metas de los diferentes servicios, departamentos y unidades,
proporciona una serie de normas estándares de rendimiento, y subraya la
naturaleza continua del proceso de planificación y control.
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 Motiva a los gestores a realizar un análisis detallado de las diferentes operaciones

que lleva a cabo la organización y a tomar decisiones basadas en un examen
cuidadoso de la situación y de las circunstancias concretas.
 Reduce el número de decisiones apresuradas o poco meditadas.
 Contribuye a aclarar las debilidades de la organización.
 Permite hacer una previsión de las necesidades de personal, equipamientos y
suministros, lo que redundará en una reducción del despilfarro.

Desventajas de la presupuestación

 Convierte toda la actividad de la organización en un asunto monetario, ya que se

tiende a conseguir una sola unidad de medida que permita comparar todos los
aspectos de la organización.
 Sólo se tienen en cuenta los aspectos que son fáciles de medir, y factores
igualmente importantes, como el desarrollo de la organización y los esfuerzos
realizados en el campo de la investigación, pueden recibir poca o ninguna
atención.
 Las metas presupuestarias pueden sustituir a las metas de la organización, y
convertirse en el único elemento a partir del cual se controla la organización.
 Sus datos, al ser estimados, estarán sujetos al juicio o la experiencia de quienes
los determinaron.
 Su implantación y funcionamiento necesita tiempo, por tanto, sus beneficios se
tendrán después del segundo o tercer periodo cuando se haya ganado experiencia
y el personal que participa en su ejecución esté plenamente convencido de las
necesidades del mismo.

3. Etapas de la preparación del presupuesto

A continuación, se destacan los aspectos más sobresalientes de cada etapa para la

elaboración del presupuesto como herramienta de planeación y control.

 Preiniciación

En esta etapa se evalúan los resultados obtenidos en vigencias anteriores, se analizan las
tendencias de los principales indicadores empleados para calificar la gestión gerencial
(ventas, costos, precios de las acciones en el mercado, márgenes de utilidad, rentabilidad,
participación en el mercado, entre otros), se efectúa la evaluación de los factores
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ambientales no controlados por la dirección y se estudia el comportamiento de la

empresa. Este diagnóstico contribuirá a sentar los fundamentos del planeamiento,
estratégico y táctico, de manera que exista objetividad al tomar decisiones en los campos
siguientes:

- Selección de las estrategias competitivas: liderazgo en costos y/o diferenciación.

- Selección de las opciones de crecimiento: intensivo, integrado o diversificado.

La escogencia de las estrategias competitivas o de las opciones de crecimiento

interpreta la naturaleza de los objetivos generales y específicos determinados por la
dirección, entre los cuales están los ejemplos siguientes:

Objetivos generales

- Colocar productos en los canales de comercialización previstos que posean

calidades competitivas y precios apropiados para el consumidor y tengan
márgenes de utilidad atractivos.
- Incrementar la cobertura geográfica de los mercados mediante el aumento de las
zonas de distribución de los productos.
- Proporcionar al accionista una tasa de rendimiento atractiva mediante la
integración de los factores "valorización y dividendo".
- Establecer mecanismos que auspicien la construcción de una empresa dinámica,
pujante y creciente en sus operaciones comerciales.
- Consolidar la participación en el mercado con buenos productos, campañas
promocionales agresivas y una fuerza de ventas adecuadamente capacitada.
- Crear y mantener un clima organizacional que conjugue las metas empresariales y
los objetivos de quienes trabajan en la empresa.

Objetivos específicos

- Alcanzar un crecimiento del X% en el volumen anual de ventas, expresado en un Y

% por variación de precios y en un Z% por captación de mercados.
- Obtener un rendimiento sobre la inversión promedio anual del X% antes de
impuestos.
- Lograr un grado de integración del X% en la fabricación del producto Y mediante la
creación de una empresa que atenderá el suministro de los insumos Z1 y Z2.
- Las operaciones normales de la empresa deben financiarse con los fondos
monetarios generados por el giro interno de los negocios (ventas en efectivo,
recuperación de cartera, rendimiento de las inversiones temporales).
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Definidos los objetivos específicos, se asignan los recursos, especialmente cuando surja
la necesidad de emprender proyectos de inversión (desarrollo de nuevos productos,
ampliación de la capacidad instalada, absorciones empresariales, sustitución de bienes
tecnológicos, sistematización, entre otros), y se establecen las estrategias y políticas que
coadyuvarán al logro de los objetivos propuestos. Como ejemplo se presentan los casos
siguientes:

 Elaboración del presupuesto

Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la gerencia, se
ingresa en la etapa durante la cual los mismos adquieren dimensión monetaria en
términos presupuestales; se procede según las pautas siguientes:

- En el campo de las ventas, su valor dependerá de las perspectivas de los

volúmenes a comercializar previstos y de los precios. Para garantizar el alcance
de los objetivos mercantiles se tornarán decisiones inherentes a los medios de
distribución, los canales promocionales y la política crediticia.
- En el frente productivo se programarán las cantidades a fabricar o ensamblar,
según los estimativos de ventas y las políticas sobre inventarios.
- Con base en los programas de producción y en las políticas que regulan los
niveles de inventarios de materias primas, insumos o componentes, se calculan
las compras en términos cuantitativos y monetarios.
 Ejecución

En el proceso administrativo la ejecución se relaciona con la "puesta en marcha de los

planes" y con el consecuente interés de alcanzar los objetivos trazados, con el comité de
presupuestos como el principal impulsor, debido a que, si sus miembros no escatiman
esfuerzos cuando se busca el empleo eficiente de los recursos físicos, financieros y
humanos colocados a su disposición, es factible el cumplimiento cabal de las metas
propuestas.

En esta etapa el director de presupuestos tiene la responsabilidad de prestar colaboración

a las jefaturas con el fin de asegurar el logro de los objetivos consagrados al planear.
Igualmente, presentará informes de ejecución periódicos, de acuerdo con las necesidades
de cada área y con sus metas propuestas.

 Control: monitoreo, seguimiento y acompañamiento en tiempo real

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Si el presupuesto es una especie de termómetro para medir la ejecución de todas y cada

una de las actividades empresariales, puede afirmarse que su concurso sería parcial al no
incorporar esta etapa en la cual es viable determinar hasta qué punto puede marchar la
empresa con el presupuesto como patrón de medida. Por ello, mediante el ejercicio
cotidiano del control se enfrentan los pronósticos con la realidad.

Las actividades más importantes por realizar en esta etapa son:

- Preparar informes de ejecución parcial y acumulativa que incorporen

comparaciones numéricas y porcentuales de lo real y lo presupuestado. Cuando la
cotejación se aplique a proyectos de inversión, además de aspectos monetarios
deberán incluirse otros como el avance en obras, en tiempo y en compras
expresadas en unidades ya que los contratos suscritos constituyen la base del
control.
- Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas.
- Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario, como
ocurre, por ejemplo, al presentarse cambios intempestivos de las tasas de interés
o de los coeficientes de devaluación que afectan las proyecciones de compañías
que realizan negocios internacionales.
Este procedimiento, en su totalidad, se realizará en tiempo real.

 Evaluación

Al culminar el periodo para el cual se elaboró el presupuesto, se prepara un informe crítico

de los resultados obtenidos que contendrá no sólo las variaciones sino el comportamiento
de todas y cada una de las funciones y actividades empresariales. Será necesario
analizar las fallas en cada una de las etapas iniciales y reconocer los éxitos, al juzgarse
que esta clase de acciones son importantes como plataforma para vencer la resistencia al
planeamiento materializado en presupuestos.

4. Clasificación de los presupuestos

Los presupuestos pueden ser elaborados y clasificados en torno a diferentes variables;

cada tipo de presupuesto será diseñado de forma tal que permita obtener distintas
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perspectivas. La clasificación de los distintos presupuestos puede ser establecida

mediante diferentes variables fundamentales:

a. Según la técnica empleada para fijar las estimaciones

- Presupuestos incrementales: son aquellos en virtud de los cuales las
estimaciones de un determinado ejercicio se basan en un análisis de
tendencia de ejercicios anteriores. En estos casos, se hace la suposición
que los comportamientos, y tendencias que han mostrado las distintas
áreas y funciones de la empresa en el pasado van a mantenerse en el
futuro; de esta forma, el presupuesto fijado para ejercicios anteriores
constituye el punto de partida del nuevo presupuesto, el cual solo reflejará
las modificaciones que se deriven de las variaciones esperadas por los
distintos elementos contenidos.
Dentro de esta técnica de presupuestación cabe establecer la diferencia
entre los presupuestos fijos o rígidos, y flexibles o variables.

Fijos: se establecen las estimaciones presupuestarias como cantidades globales

para el periodo considerado, independientemente del nivel de actividad esperado.
Este tipo de presupuesto resulta especialmente útil para evaluar si un área alcanza
los objetivos incorporados en su presupuesto. Por lo general, se elaboran para un
solo nivel de actividad en la que no se quiere o no se puede reajustar el costo
inicialmente acordado. Una vez alcanzado éste, no se permiten los ajustes requeridos
por las variaciones que sucedan.

De este modo se efectúa un control anticipado, sin considerar el comportamiento

económico, cultural, político, demográfico, o jurídico de la región donde actúa la
empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que
tradicionalmente utiliza el sector público.

Variables: Los presupuestos flexibles o variables se elaboran para diferentes niveles

de actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier
momento. Este tipo de presupuesto posibilita que se puedan efectuar ajustes en los
presupuestos fijados para un determinado periodo, cuando se produzcan cambios,
bien en el nivel de actividad previsto, o bien en cualquier otra variable que pueda
afectar en forma significativa al presupuesto inicialmente fijado. Tienen amplia
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aplicación en el campo de la presupuestación de los costos, gastos indirectos de

fabricación, administrativos y ventas.

- Presupuestos por programas

Es un sistema de presupuestación que conlleva una proyección anual de los planes a

mediano plazo; esta técnica establece una ordenación y pormenorización del
conjunto de acciones que posibilitan la consecución de los diversos planes o
programas previstos para un ejercicio, lo que supone establecer de manera explícita:
a) el conjunto de actividades a desarrollar; b) los objetivos fijados para desarrollar
esas actividades; c) los recursos que se van a utilizar; d) los indicadores que permitan
evaluar el grado de realización en su doble aspecto físico y financiero, es decir, los
ejecutantes de los programas.

En este tipo de presupuesto se establecen unos sistemas o mecanismos que

posibilitan el seguimiento de los recursos que precisan destinar el acometimiento de
ciertas tareas o actuaciones encaminadas al logro de los objetivos.

- Presupuesto base cero (PBC)

Según Polimeni y col. (1994), “en este sistema, el gerente de un centro de

responsabilidad debe justificar cada actividad planeada y su costo total estimado
como si fuera la primera vez que va a realizarse”. Este tipo de presupuesto se inicia
enumerando las diferentes actividades o programas denominados paquetes de
decisiones de un centro de responsabilidad. A cada paquete de decisiones se
reasigna una clasificación con base a la relevancia percibida por el gerente del centro
de responsabilidad. Las clasificaciones idealmente deben basarse en las metas y los
objetivos de los paquetes de decisiones con relación a los objetivos y las metas de la
organización.

Toda solicitud de presupuesto de un centro de responsabilidad clasificada por

paquetes de decisiones se somete a consideración de la alta gerencia. Se designa un
comité de presupuesto para que dé un análisis cuidadoso a cada solicitud de
presupuesto y haga las revisiones o eliminaciones necesarias en vista de las
necesidades globales de la organización. Las asignaciones de presupuestos se harán
con base al sistema de clasificación central del comité de presupuesto y en la
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cantidad de fondos disponibles. El proceso PBC debe repetirse en cada periodo

presupuestal.

Esta técnica es la más compleja y sofisticada, pero quizás es la que ofrece mayores
garantías de que los recursos van a ser asignados con criterios de racionalidad y
eficiencia. El PBC desarrolla los presupuestos correspondientes a las distintas áreas
de la empresa, haciendo constar, no sólo los recursos que se van a utilizar, sino
también los beneficios que se esperan obtener de cada una de estas áreas; en estos
casos, la asignación presupuestaria se destinará a aquellas áreas que aporten un
beneficio superior al coste en el que van a incurrir. Esta técnica no suele aplicarse
como sistema de presupuestación de las áreas productivas de la empresa, sino en
aquellas áreas que no son susceptibles del análisis costo-beneficio, como lo son:
finanzas, control, relaciones industriales, mercadotecnia, mantenimiento, control de
calidad, investigación y desarrollo, entre otras.

En este orden de ideas, Álvarez y col. (1996), pp. 83-84 afirman que:

“En el presupuesto base cero se impone la necesidad de que, en cada ejercicio

presupuestado se revisen cada una de las actividades que deban ser acometidas,
ello provoca que deba justificarse cada partida de gasto destinada al
acometimiento de las actividades seleccionas, justificando las necesidades de
cada una de ellas.”

Dentro de este marco, cada responsable de respaldar las solicitudes de fondos

demostrando que los gastos en los que se quiere incurrir son realmente necesarios,
con ello se consigue: suprimir actividades repetidas e innecesarias, ordenar las tareas
según su prioridad (ya sean en función de su eficiencia o en función de su menor
coste), y evaluar cualquier opción alternativa con el fin de refavorecer las reducciones
de costes dentro del contexto global de la empresa.

b. Según el período que cubran

- A corto plazo: Los presupuestos a corto plazo se planifican para cumplir un ciclo de
operaciones igual o menor a un año. Éstos sirven de directriz para las operaciones
diarias de las organizaciones.
- A largo plazo: Son aquellos que cubren períodos de entre dos y diez años. En este
campo se ubican los planes de desarrollo del Estado y de las grandes empresas. En
el caso de los planes del gobierno, el horizonte de planeamiento consulta el periodo
presidencial establecido por normas constitucionales en cada país. Los lineamientos
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generales de cada plan suelen sustentarse en consideraciones económicas, como

generación de empleo, creación de infraestructura, lucha contra la inflación, difusión
de los servicios de seguridad social, fomento del ahorro, fortalecimiento del mercado
de capitales, capitalización del sistema financiero o, como ha ocurrido recientemente,
apertura mutua de los mercados internacionales.

A su vez, las grandes empresas adoptan presupuestos de este tipo cuando

emprenden proyectos de inversión en actualización tecnológica, ampliación de la
capacidad instalada, integración de intereses accionarios y expansión de los
mercados.

También se recurre a estos planes cuando, de manera ocasional, tratan de planificar

todas sus actividades, bajo la modalidad conocida como "uno-cuatro", es decir, en el
cual se detalla con amplitud el primer año y se presentan datos generales para los
años restantes. Con este sistema se trata de planear a largo plazo y luego detallar y
cuantificar todas las actividades del primer año.

Cumplido el primer año, será necesario revisar el plan a largo plazo y, con base en
las experiencias, adicionar un nuevo año a ese plan, formular planes detallados para
el segundo año y cuantificarlos por medio del presupuesto.

c. Según el sector en el cual se utilicen

- Público: Los presupuestos del sector público cuantifican los recursos que requieren
los gastos de funcionamiento, la inversión y el servicio de la deuda pública de los
organismos y las entidades oficiales. Al efectuar los estimativos presupuestales se
contemplan variables como la remuneración de los funcionarios que laboran en
instituciones del gobierno, los gastos de funcionamiento de las entidades estatales, la
inversión en proyectos de apoyo a la iniciativa privada (puentes, termoeléctricas,
sistema portuario, centros de acopio, vías de comunicación, etc.), la realización de
obras de interés social (centros de salud, escuelas) y la amortización de compromisos
ante la banca internacional.
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Este presupuesto de gastos debe ser equivalente al presupuesto de ingresos y debe

cumplir las formalidades establecidas en la ley para su aprobación, ejecución y
control.

- Privado: Son utilizados por las empresas privadas como base de planificación de las
actividades organizacionales.

- Tercer sector: según Burbano (2005), p. 24, el tercer sector es

“Una asociación sin ánimo de lucro constituida para prestar un servicio que mejora
o mantiene la calidad de vida de la sociedad; está conformada por un grupo de
personas que aportan trabajo voluntario para liderar y orientar la entidad; no busca
el lucro personal de ninguno de sus miembros, socios o fundadores y tiene un
carácter no gubernamental”.

Durante las últimas décadas, este sector ha crecido al punto que emplea cerca del
mismo número de personas que el mismo sector público, y ha sido reconocido como
el tercer sector. Por este motivo, se ha requerido estructurar estas organizaciones de
acuerdo con los principios de las ciencias económicas, administrativas, contables,
financieras y fiscales, para poder cumplir con los objetivos propuestos de manera
acorde con las necesidades y requerimientos de la sociedad.

Estas organizaciones han venido asumiendo responsabilidades y desarrollando

una importante labor como legado del sector público y de la misma sociedad y, por
tanto, padecen las mismas limitaciones de disponibilidad de recursos que afectan a
los otros sectores. Las necesidades de la sociedad crecen y los recursos requeridos
para satisfacerlas son cada vez más escasos, de manera que las organizaciones del
sector privado se ven compelidas a adquirir mayor conciencia social y las entidades
del tercer sector se han visto presionadas a operar con criterios de empresa privada
para lograr buenos resultados que les generen recursos y así seguir cumpliendo los
objetivos propuestos de forma eficiente, eficaz y efectiva.

Como elementos o factores a tener en cuenta al apreciar el presupuesto para las

entidades del tercer sector, se destacan los siguientes:

 Planeación a corto, mediano y largo plazo.

 Planeación por planes, programas y proyectos.
 Presupuesto de ingresos y localización de fondos.
 Presupuesto de gastos operacionales.
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 Presupuesto de inversión de los excedentes:

 Control, monitoreo, seguimiento y acompañamiento con indicadores de
gestión (financieros y no financieros) de la eficiencia, eficacia y efectividad.
Adaptabilidad y flexibilidad presupuestal.

d. Según el campo de aplicabilidad de la empresa

- Financieros: Incluyen el cálculo de partidas y/o rubros que inciden
fundamentalmente en el balance. Conviene, en este caso, destacar el de tesorería y
el de capital, también conocido como de erogaciones capitalizables, los cuales se
explicarán a continuación:

Presupuesto de tesorería: Se formula con las estimaciones de fondos disponibles en

caja, bancos y valores de fácil realización. También se denomina presupuesto de caja
o de efectivo porque consolida las diversas transacciones relacionadas con la entrada
de fondos (ventas al contado, recuperación de cartera, ingresos financieros,
redención de inversiones temporales o dividendos reconocidos por la intervención del
capital social de otras empresas) o con la salida de fondos líquidos ocasionada por la
congelación de deudas, amortización de créditos o proveedores o pago de nómina,
impuestos o dividendos.

Se formula por periodos cortos: meses o trimestres. El presupuesto de tesorería

resulta relevante, ya que mediante éste se programan las necesidades de fondos
líquidos de la empresa. Cuando las disponibilidades monetarias no cubran las
exigencias de desembolsos previstos, la gerencia acudirá a créditos o a liquidar
activos. En caso contrario, será conveniente evaluar la destinación externa de los
recursos sobrantes y evitar su ociosidad.

Presupuesto de erogaciones capitalizables: Controla las diferentes inversiones en

activos fijos. Contendrá el importe de las inversiones en adquisición de terrenos,
construcción o ampliación de edificios y compra de maquinaria y equipos.

Sirve para evaluar alternativas de inversión posibles y conocer el monto de los

fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo.

Terminadas las obras, será necesario comparar las estimaciones con sus valores
reales. Las tendencias inflacionarias deberán incorporarse en los pronósticos
de este tipo de inversiones. Además, se recomienda ser cuidadoso al estimar los
costos, tener en cuenta que no es viable aplicar un índice universal de incremento
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de precios a todo tipo de activos fijos y, por tanto, es necesario incorporar coeficientes
de inflación específicos atribuibles a la inversión de terrenos, construcciones y bienes
tecnológicos.

- De operación o económicos: El presupuesto operativo proporciona una visión

global de las actividades de la organización a corto plazo, reflejando las operaciones
que se han planificado. Al respecto, Sinisterra y col. (2007) p. 194; afirman que el
presupuesto operativo “muestra en términos monetarios, los ingresos que generará la
organización en una vigencia fiscal, así como los costos y gastos en que deberá
incurrir”.
En este orden de ideas, las referencias suelen ser las áreas de negocio en las que la
empresa suele centrar su actividad. Los recursos consumidos vienen representados
concretamente en términos de costes, a su vez los ingresos están representados en
función de un determinado volumen de ventas, los cuales también vienen expresados
en unidades físicas.

Éste tipo de presupuesto contiene el detalle de los bienes y servicios que la empresa
prevé emplear durante el período, y los ingresos que espera obtener como
consecuencia de las actividades que tenga previsto acometer. Sobre este aspecto,
Jorge Burbano (2005), p. 22, asegura que los presupuestos de operación “incluyen la
presupuestación de todas las actividades para el período siguiente al cual se elabora,
y cuyo contenido a menudo se resume en un estado de pérdidas y ganancias
proyectado.”

Los elementos que integran estos presupuestos operativos son:

PRESUPUESTO DE VENTAS

Son estimados que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas real y
proyectado de una empresa. Según Amat y col. (2004), p. 167, “Este presupuesto,
que va íntimamente ligado al presupuesto de inversiones y capacidad, contiene las
ventas anuales detalladas por meses y por productos en unidades físicas y unidades
monetarias”. En la elaboración del mismo es preciso determinar las unidades a
vender de cada producto, junto con sus precios de venta. Para llevar a cabo esta
estimación resulta necesario tener conocimiento de los datos de ejercicios anteriores.
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Además, es imperativo elaborar estudios de mercado y analizar la evolución que

siguen los competidores.

La previsión de las ventas relativas a un determinado ejercicio se basa en las

previsiones que, en relación a esta variable, la empresa habrá estimado alcanzar
dentro del plazo determinado.

Los estudios econométricos y los analíticos pueden enfrentarse de forma algo más
posible en los mercados nacionales; sin embargo, dada la tendencia creciente a una
globalización supranacional de los mercados, ello determina que tales estimaciones
deban venir referidas a los diferentes mercados internacionales, lo que dificulta de
manera significativa la aplicación de estos métodos de estimación.

Luego de haber identificado el mercado global, se deberá determinar la cuota del

mismo que la empresa espera alcanzar en relación a cada producto o línea de
productos. De esta manera, es de suma importancia conocer la posición de la
empresa dentro de dicho mercado, ya que, si es de liderazgo, se mantendrá una
parte significativa de dicha posición, y su estrategia vendrá marcada por la misma y
manteniendo cierta ventaja. Álvarez y col. (1995), pp. 88-89, afirman que:
“La previsión de ventas no puede limitarse a una estimación de un número de
unidades, sino que también es fundamental establecer una valoración; es decir,
una cuantificación de esa previsión de ventas. La estimación de las ventas a largo
plazo constituye un proceso complejo, puesto que además de tener en cuenta la
evolución que pudieran experimentar los precios de los productos, deben tenerse
en cuenta las fluctuaciones de los índices generales de precios, así como las
pautas de comportamiento de cada mercado a tenor de sus particulares
características tanto coyunturales como estructurales.”

Resulta conveniente efectuar las previsiones de ventas a largo plazo en moneda

constante (la del año de previsión), así como las de los gastos, por lo que los
resultados obtenidos podrán compararse con facilidad con los resultados actuales.
Por lo cual, se deberá seleccionar un tipo de descuento que tenga en cuenta los
efectos de la inflación, en caso de utilizar algún método de actualización. algunos de
carácter general y otros un poco más específicos. Álvarez y col. (1996), p. 90, afirma
que:
“Los estudios de coyuntura general pretenden centrarse en el clima económico en
el que van a desenvolverse los distintos mercados a los cuales pueden ir
destinados los distintos productos de la empresa, lo cual puede influir de manera
inmediata sobre las posibilidades y los deseos de compra de los consumidores.”
 18

Un ejemplo claro de ello es que, cuando se produce un estado de recesión económica, los
ingresos tienden a disminuir, por lo que esto influiría los deseos de compra. Esto puede
verse afectado de forma positiva o negativa, creando climas de euforia que propician la
venta de los productos, o por el contrario, climas de pesimismo y morosidad, estos
cambios están íntimamente relacionados con las épocas de crisis económicas.

Opinión de expertos ajenos a la empresa: Este método aportará información clara y

objetiva, además de rápida, pero presenta como principal inconveniente que el experto
arrojará información global acerca del sector, pero no sobre los datos precisos sobre el
núcleo o sección del mercado en la cual se pudiera estar interesado.

El desglose por áreas geográficas o por mercados se basa en la necesidad de efectuar

un seguimiento acerca de los esfuerzos que la empresa debe realizar en cada uno de
sus mercados o zonas geográficas, y medir así el esfuerzo que cada responsable debe
efectuar, lo cual permite evaluar el logro de los objetivos marcados por cada uno de
ellos.

La fórmula utilizada para la elaboración del presupuesto de ventas es la siguiente:

Presupuesto de ventas = Presupuesto de ventas (unidades) x Precio de venta por unidad

PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN

Finalizado el presupuesto de ventas, es preciso formular el presupuesto de producción, el

cual es una estimación que, según Pérez-Carballo (2008), p. 144 “asegura la
disponibilidad de productos terminados en coherencia con las exigencias del mercado.
Para ello, es obligado definir los objetivos de existencia finales, de modo que se limite la
inversión, y que no se produzcan riesgos significativos…”. El cálculo de las unidades a
fabricar de cada producto se obtendrá mediante la ecuación:

Presupuesto de producción (unidades) = Presupuesto de ventas (unidades)

+ Inventario final deseado (unidades) – Inventario inicial (unidades)

En esta relación, las variaciones en cuanto a las cantidades en los inventarios inicial y
final generarán los siguientes comportamientos en cuanto a los volúmenes de producción
y venta:
 19

Inventario final > inventario inicial el volumen de producción será superior al de ventas
Inventario final < inventario inicial el volumen de producción será inferior al de ventas
Inventario final = inventario inicial el volumen de producción y de ventas coincidirán

Las previsiones del volumen de producción son estimadas que se hallan estrechamente
relacionados con el presupuesto de venta y los niveles de inventario deseado, que en
relación a los productos que desee mantener al principio y al final de cada periodo. José
Álvarez (1996), p. 95, establece que la previsión del volumen producción es:

“El volumen de producción que bebe acometer la empresa, en relación a todas

y cada una de las líneas de producto que comercializa, será en función de la
previsión de ventas (medidas de unidades físicas), así como de los niveles de
inventario que, en relación a estos productos, desee mantener al principio y al final
del periodo”.

El volumen de producción sigue un proceso en el cual consiste en hacer el presupuesto

de las ventas por línea de producción y elaborando un programa de producción, este
último se basa en estimar el tiempo requerido para desarrollar cada actividad, evitando un
gasto innecesario en pago de mano de obra ocupada. Este programa constituye la base
sobre la cual se elaboran los presupuestos correspondientes a los distintos
departamentos que deben intervenir en la fabricación de los productos.

Presupuesto de mano de obra directa

Este presupuesto es el encargado de estimar el costo de los productos, controlar los

costos por centro de responsabilidad, y asegurar que los recursos disponibles en estas
áreas sean apropiados para las necesidades de fabricación. Este último propósito
pretende que se pueda planificar, por adelantado, la gestión de la mano de obra directa,
evitando excesos o carencias significativos según la época del año.

Durante su realización, el departamento de personal deberá expresar los tipos y la

cantidad de empleados requeridos y cuándo se necesitan. Si el programa de producción
demanda más trabajadores de los que están realmente empleados, el departamento de
personal debe proveer un programa de capacitación para los nuevos trabajadores. Si el
presupuesto elaborado requiere menos trabajadores de los que actualmente están
empleados, el departamento de personal preparará una lista de los trabajadores que
deben ser suspendidos teniendo en cuenta las habilidades y los derechos de antigüedad
 20

de cada uno de ellos, de acuerdo con la política de la compañía o el convenio colectivo

entre el sindicato y la empresa.

La fórmula utilizada para la elaboración del presupuesto de mano de obra directo es la

siguiente:

Presupuesto de mano de obra directa = producción requerida (unidades) x tiempo de

mano de obra directa por unidad (horas) x tarifa por hora de mano de obra directa

Presupuesto de costos indirectos de fabricación (CIF)

Este presupuesto incluye todos los conceptos que no corresponden a materiales ni a

mano de obra directa. A efectos de presupuestación, toma de decisiones y control, es
conveniente formular una función de costos indirectos dependiente del volumen de
producción, diferenciando sus componentes fijo y variable.

En la elaboración de este tipo de presupuesto, el director de cada departamento debe ser

responsable de los costos incurridos por su respectivo departamento. Cualquier costo
asignado al departamento debe mostrarse por separado de aquellos de los que el director
de departamento es directamente responsable. Por lo general, el director de
departamento preparará los presupuestos correspondientes al periodo presupuestado.
Después de la revisión efectuada por el comité de presupuesto, al director de
departamento se le solicitará verificar e informar sobre cualquier revisión antes de su
aprobación final. Para un mejor control, los costos fijos y variables se separan de la
siguiente manera: los costos fijos tienen valores totales asignados en unidades
monetarias, en tanto que a los costos variables se les asignan tasas, por ejemplo, con
base en las horas de mano de obra directa.

Los presupuestos de CIF se calculan mediante la siguiente fórmula:

Presupuesto de CIF = costos indirectos fijos totales + (total de horas presupuestadas de

mano de obra directa x tasa de costos variables de mano de obra directa)

PRESUPUESTO DEL COSTO DE LOS ARTÍCULOS VENDIDOS

Basándose en la afirmación de Polimeni y col. (1994), p.355, “Las partes que constituyen
el presupuesto del costo de los artículos vendidos pueden tomarse de los presupuestos
 21

originales previamente descritos y ajustados por los cambios en inventario”, es decir, son
estimaciones constituidas tanto por los costos incurridos durante la producción, así como
las variaciones en cuanto a las cantidades en los inventarios inicial y final.

La fórmula empleada para el cálculo del presupuesto en cuestión es la siguiente:

Presupuesto de costo de los artículos vendidos = Presupuesto de consumo de materiales

directos + Presupuesto de mano de obra directa + Presupuesto de CIF + Inventario inicial
de artículos terminados - Inventario final de artículos terminados

PRESUPUESTO DE GASTOS DE VENTA

Los presupuestos de gastos de venta son aquellos que están formados tanto por partidas
fijas como por partidas variables. Para estas estimaciones, los gastos fijos están
conformados por salarios y depreciación; mientras que los gastos variables incluyen
comisiones y publicidad; éstos se basan en cifras expresadas en unidades monetarias por
concepto de ventas y, por tanto, varían directamente con el volumen de ventas.

Son estimados mediante la fórmula:

Presupuesto de gastos de venta = Gastos fijos totales por ítem

+ [Ventas (unidades monetarias) x Tasa de gastos variables (%) por ítem]

PRESUPUESTO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS

Son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal
para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema. Debe ser lo más
austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas
de la empresa. Polimeni y col. (1994), p. 356, afirman que “Los gastos en esta categoría
deben clasificarse de tal manera que a los individuos de la organización encargados de su
incurrimiento y control de gastos específicos se les cargue tal responsabilidad.” En
algunos casos, una parte de estos gastos puede asignarse a operaciones como compra o
investigación.

Son calculados mediante la fórmula:

Presupuesto de gastos administrativos =

 22

ESTADO DE INGRESOS PRESUPUESTADO

El estado de ingresos presupuestado es el resumen del resultado final de todos los

presupuestos operativos, como ventas, costo de los artículos vendidos, gastos de ventas
y administrativos. En él se presenta el resultado neto de las operaciones del periodo
presupuestado. No obstante, la utilidad neta no necesariamente conlleva a un incremento
proporcional. Según Polimeni y col. (1994), p. 357,

“A medida que la compañía avance en el periodo presupuestado, el director de

presupuesto deberá investigar el aumento continuo en el costo de los artículos
vendidos y tratará de reducir los costos. Posiblemente se sustituye un material de
costo menor, si puede mantenerse la calidad.”

PRESUPUESTO DE CAJA

El presupuesto de caja es una herramienta gerencial básica, y la cuidadosa planeación

del efectivo se considera un elemento de rutina en una gerencia eficiente. El presupuesto
de caja contribuye, en forma significativa, a la estabilización de los saldos de caja y a
mantener estos saldos razonablemente cercanos a las continuas necesidades de efectivo.
En la mayoría de los casos, los presupuestos de caja contribuyen a evitar cambios
arriesgados en la cantidad de efectivo que pudiesen poner en peligro la posición de
crédito de la compañía.

En el momento de su elaboración, debe hacerse una cuidadosa planeación del efectivo,

en especial para las grandes salidas de caja, como pagos de préstamos bancarios,
adquisiciones de otras compañías, gastos de capital, contribuciones a pensiones y pagos
parciales a los impuestos sobre la renta.

En la mayor parte de las empresas, las entradas de caja provienen principalmente de la

recaudación de cuentas por cobrar y de las ventas de contado. La cantidad estimada de
recaudaciones en efectivo de las cuentas por cobrar se basa en la experiencia de las
cobranzas en efectivo de la compañía. Un estudio de las recaudaciones para unos pocos
meses indicará el patrón general de cobros.
 23

Por otro lado, las salidas de caja se basan en los presupuestos individuales previamente
preparados, con los ajustes necesarios para cambiar de la base devengada a la base de
caja. Es importante hacer referencia de que algunos tipos de partidas, tales como
provisiones por depreciación y cuentas incobrables, no requieren salidas de caja. Estas
cantidades deben deducirse de los totales de los planes para propósitos del presupuesto
de desembolso de caja.

Al momento de la elaboración de este presupuesto, el saldo inicial de caja se adiciona a

las entradas de caja estimadas para determinar la cantidad esperada de dinero en
disponibilidad para cada período. De dicha cantidad se deducen las salidas esperadas de
caja para establecer el superávit (o el déficit) de caja obtenido al final del período.

Si existe un superávit, debe pensarse en una posible inversión a corto plazo. Por otro
lado, ante la existencia de déficit, se tomarán diferentes medidas, tales como préstamos o
reducción de los gastos, teniendo en cuenta la situación en la cual se encuentre la
organización.

Su cálculo se basa en la fórmula:

Saldo final en caja = Saldo inicial en caja + Entradas presupuestadas de caja para el
periodo - Salidas presupuestadas de caja para el periodo

Estado presupuestado de los flujos de caja

Es un balance en el que se presenta el cambio durante el periodo en caja y en los

equivalentes de caja (inversiones a corto plazo de alta liquidez). Las entradas de caja y
los pagos en efectivo se clasifican en un estado de flujos de caja según las actividades
operacionales, de inversión y financieras.

Las actividades operacionales usualmente involucran la producción y el despacho de

artículos y el suministro de servicios. Los flujos de caja de las actividades operacionales
son por lo general los efectos de caja de las transacciones y otros hechos que afectan la
determinación de la utilidad neta.

Por su lado, las actividades de inversión incluyen la concesión y cobro de préstamos, y la

adquisición y traspaso de deudas o de instrumentos de valor líquido y bienes, planta y
equipos y otros activos productivos; es decir, activos que la empresa posee o utiliza en la
 24

producción de artículos o servicios (distintos de los materiales que hacen parte del
inventario de la empresa).

En cuanto a las actividades financieras, éstas incluyen la obtención de recursos por parte
de los propietarios y el suministro a éstos de un rendimiento sobre su inversión y un
rendimiento de ella; toma de dinero en préstamo y reembolso de las cantidades tomadas
en préstamo, o de lo contrario la determinación de la obligación; y obtención y pago de
recursos adquiridos de los acreedores con base en el crédito a largo plazo.

Durante la elaboración de los informes sobre los flujos de caja de las actividades
operacionales, se estimula a las empresas para que presenten los principales tipos de
entradas brutas de caja y pagos brutos de efectivo, y su suma aritmética: el flujo neto de
caja de las actividades operacionales (el método directo). Las empresas que prefieren no
suministrar información de los principales tipos de entradas operacionales de caja y pagos
por el método directo, pueden determinar y presentar la misma cantidad de flujo neto de
caja de las actividades operacionales indirectamente, ajustando la utilidad neta para
reconciliarla con el flujo neto de caja de las actividades operacionales (el método indirecto
o de reconciliación).

Se requiere la reconciliación de la utilidad neta con relación a los flujos de caja de las
actividades operacionales, independientemente de si se emplea el método directo o
indirecto, para la presentación de los flujos de caja netos de las actividades
operacionales.

5. Estados previsionales de síntesis

Una vez que han sido completados todos los presupuestos relativos a cada
departamento, tanto como los operativos como los financieros, se procederá a elaborar la
cuenta de resultados previsional, la cual Ludevid y col. (1994), p. 89, definen como:

“Un informe que indica la previsión, mes a mes, del beneficio generado por el
negocio y calculado como la diferencia entre las ventas facturadas y los gastos
necesarios para su realización, independientemente de las fechas de cobro o
pago, tanto de una como de otras.”

y el balance de situación previsional, definido por Mora (2008) como “documento que
refleja la repercusión que tienen sobre el balance las decisiones incluidas en los distintos
presupuestos elaborados por la empresa en referencia a un período de tiempo
 25

determinado” con el fin de registrar de manera resumida, los efectos que se deriven, tanto
en la situación económica, como en la patrimonial, de las previsiones realizadas en todas
las áreas de actividad que deba acometer la empresa durante un ejercicio.

Resulta conveniente que la estructura que hayan de mostrar la cuenta de resultados y de

balance respondan a lo que se presente en las cuentas anuales externas y obligatorias,
es decir, el balance general y el estado de resultados, puesto que la dirección de la
empresa estará familiarizada con este formato y podrá establecer así comparaciones con
los resultados obtenidos en los ejercicios anteriores.

El conocimiento de estos documentos, en síntesis, permitirá evaluar los resultados

globales que se deriven de los distintos planes previstos a nivel de cada departamento
individual. De esta forma, los responsables de la empresa, junto con los responsables de
cada división, o de cada departamento, podrían revisar en qué medida los planes
presupuestados fijados con anterioridad permiten alcanzar los objetivos establecidos por
la compañía. Los cambios que, al respecto, pudieran ser propuestos o recomendados por
la dirección deberán ser adoptados en consonancia con las líneas de responsabilidad de
la organización; por lo tanto, las revisiones finales que se deriven de los distintos
presupuestos deberán ser hechas en coordinación con los responsables de las distintas
áreas afectadas.

CAPÍTULO II: CASO PRÁCTICO

La empresa Modelo, C.A. ha obtenido un préstamo el mes de septiembre de 2010 por un

monto de Bs. 400.000,00 pagadero en cuarenta y ocho (48) cuotas mensuales a una tasa
de interés constante de 24% anual, las cuales se comenzarán a pagar desde el mes de
octubre del mismo año.

Para el cálculo de la tasa de interés mensual (efectiva) se tiene que:

 26

Según previas estimaciones, el monto producto de las ventas para el mes de septiembre
de 2010, será de 390.000,00 el cual experimentará un incremento mensual del 10% para
los períodos consecuentes.

De igual manera, se tomará un estimado de 108.000, 00 para las compras del mes de
septiembre de 2010, que sufrirá un incremento del 10% mensual respectivamente.

Con respecto a la cuenta de nóminas, ésta permanecerá constante hasta el mes de mayo,
en el cual experimentará un aumento del 20% correspondiente a un incremento salarial
por decreto presidencial obligatorio, que se mantendrá durante el resto del año.

En cuanto al impuesto sobre la renta, éste se calculará como el 30% de la utilidad neta
obtenida a partir de la realización del estado de resultados reflejado en la figura 2.

Por su parte, los gastos por servicios públicos para el mes de septiembre serán de Bs.
3.400,00. Dicho monto sufrirá un incremento del 20% durante los dos meses siguientes,
para luego adoptar un incremento constante del 10%.

En cuanto a los gastos generales de la empresa, estimará un monto de Bs. 12.300, 00 el

cual presentará un incremente constante del 20% para los meses consecuentes.

Bs.
Ingresos por Ventas 390.000,00
Bs.
Costo de venta -108.000,00
Utilidad Bruta Bs. 282.000,00
Gastos de Operación
Gastos de Venta Bs. 0,00
Gastos de Admon.
Sueldos y Salarios Bs. 19.000,00
Depreciación Activos Bs. 4.500,00
Servicios Públicos Bs. 3.400,00
Amortización de Deuda
Total Gastos Admon. Bs. 26.900,00
Gastos Financieros
Gastos Bancarios
Total Gastos de Operación Bs. 26.900,00
Utilidad en Operaciones Bs. 255.100,00
 27

Otros Ingresos Bs. 400.000,00

Otros Egresos Bs. 12.300,00
Utilidad Neta Bs. 642.800,00
Impuesto sobre la renta (30%) Bs. 192.840,00
Superávit Bs. 449.960,00

Figura 2: Estado de resultados del mes de septiembre de 2010

Fuente: Propia (2010)

En relación al préstamo bancario, para el cálculo del factor de recuperación del mismo, se
recurrirá a la siguiente fórmula:

donde
A: Anualidad
P: Valor presente
: tasa de interés
n: número de períodos

Al sustituir en la fórmula se obtiene:

Dicho valor al ser multiplicado por el valor del préstamo (Bs. 400.000, 00), da como
resultado un total de 13.040,73.

Para calcular la cuota mensual a pagar como concepto de intereses se hace uso de la
siguiente relación:

Cuota mensual a pagar = Monto del préstamo x Interés mensual

Cuota mensual a pagar = Bs. 400.000,00 x 2%
Cuota mensual a pagar = Bs. 400.000,00 x 0.02
Cuota mensual a pagar = Bs. 8.000,00

Por lo tanto, del monto total de la anualidad mensual, se destinará la cantidad de Bs.
8.000,00 al pago de intereses, y el resto fungirá como amortización de la deuda.
 28

A continuación, se presenta en la figura 3 el flujo de caja de la empresa Modelo, C.A.

realizado desde el septiembre de 2010 hasta el mes de septiembre de 2011.
Además, en la figura 4 se muestra la respectiva tabla de amortizaciones para el pago del
préstamo bancario durante el mismo período.
 29

MESES SEPT. OCT. NOV. DIC. ENERO FEB. MAR. ABRIL MA

SALDO ANTERIOR: 454.460,00 637.333,49 648.083,33 676.671,21 719.604,07 774.572,97 840.101,62 915

INGRESOS:
VENTAS 390.000,00 429.000,00 471.900,00 519.090,00 570.999,00 628.098,90 690.908,79 759.999,67 835
PRÉSTAMO BANCARIO 400.000,00
TOTAL INGRESOS: 790.000,00 883.460,00 1.109.233,49 1.167.173,33 1.247.670,21 1.347.702,97 1.465.481,76 1.600.101,29 1.751

EGRESOS:
COMPRAS 108.000,00 118.800,00 130.680,00 143.748,00 158.122,80 173.935,08 191.328,59 210.461,45 231
NÓMINAS 19.000,00 19.000,00 19.000,00 19.000,00 19.000,00 19.000,00 19.000,00 19.000,00 22
SERVICIOS PÚBLICOS 3.400,00 4.080,00 4.896,00 5.385,60 5.924,16 6.516,58 7.168,23 7.885,06 8
GASTOS GENERALES 12.300,00 14.760,00 17.712,00 21.254,40 25.505,28 30.606,34 36.727,60 44.073,12 52
TOTAL EGRESOS: 142.700,00 156.640,00 172.288,00 189.388,00 208.552,24 230.057,99 254.224,42 281.419,63 315

PRÉSTAMO BANCARIO:
AMORTIZACIÓN 5.040,73 5.141,55 5.244,38 5.349,27 5.456,25 5.565,38 5.676,69 5
INTERESES 8.000,00 7.899,19 7.796,35 7.691,47 7.584,48 7.475,36 7.364,05 7
TOTAL PRESTAMO BANCARIO: 13.040,73 13.040,73 13.040,73 13.040,73 13.040,73 13.040,73 13.040,73 13

UTILIDAD NETA 647.300,00 713.779,27 923.904,75 964.744,59 1.026.077,24 1.104.604,24 1.198.216,60 1.305.640,93 1.422

IMPUESTO SOBRE LA RENTA 192.840,00 76.445,78 356.607,16 451.605,54 556.427,35 671.927,40 799.020,49 938.682,28 1.090

454.460,0 637.333,4
Superávit 0 9 648.083,33 676.671,21 719.604,07 774.572,97 840.101,62 915.298,65 997

Figura 3: Flujo de caja de septiembre de 2010 a septiembre de 2011

Fuente: Empresa Modelo, C.A.
 30

Mes Inicial Intereses Amortización Financiera Saldo Final

Oct. 400.000,00 8.000,00 5.040,73 13.040,73 394.959,27
Nov. 394.959,27 7.899,19 5.141,55 13.040,73 389.817,72
Dic. 389.817,72 7.796,35 5.244,38 13.040,73 384.573,34
Ene 384.573,34 7.691,47 5.349,27 13.040,73 379.224,07
Feb. 379.224,07 7.584,48 5.456,25 13.040,73 373.767,82
Mar 373.767,82 7.475,36 5.565,38 13.040,73 368.202,44
Abr. 368.202,44 7.364,05 5.676,69 13.040,73 362.525,75
May. 362.525,75 7.250,52 5.790,22 13.040,73 356.735,53
Jun. 356.735,53 7.134,71 5.906,02 13.040,73 350.829,51
Jul 350.829,51 7.016,59 6.024,14 13.040,73 344.805,37
Ago 344.805,37 6.896,11 6.144,63 13.040,73 338.660,74
Sep 338.660,74 6.773,21 6.267,52 13.040,73 332.393,22

Figura 4: Tabla de amortizaciones de septiembre de 2010 a septiembre de 2011

Fuente: Empresa Modelo, C.A.

Como se puede apreciar, la depreciación de los activos de la empresa es reflejada en el

Estado de Resultados, mas no en el Flujo de Caja, ya que en este último sólo se registran
las transacciones realizadas en forma de efectivo en la empresa.
 31

CONCLUSIONES

El presupuesto maestro es un resumen cuantitativo formal de todos los planes

gerenciales, en cuanto a las actividades que se deben desarrollar en la empresa, surgidas
desde un análisis detallado del futuro de la organización.

El punto de partida es el conocimiento de la demanda esperada para poder pronosticar

las ventas de la empresa. Para cumplir dicha elaboración, se deben integrar el proceso de
planeación o decisión, el cual se origina desde la dirección hacia los niveles inferiores; y el
proceso de estimación, el cual parte de la correcta determinación que hagan los diferentes
participantes operativos. El presupuesto debe ser objeto de adaptación constante, siendo
un medio de evaluación, el cual proporciona las pautas de posibles deficiencias.

Éste constituye un instrumento de apoyo a la actividad de planificación, contribuyendo a

que la misma sea más objetiva. El presupuesto, a su vez, asegura la liquidez financiera de
la empresa. Además, proporciona grandes oportunidades a la alta gerencia empresarial,
puesto que, contando con esta herramienta de operación, se tiene la oportunidad de
utilizar más información para evaluar, tomar decisiones, asignar recursos de manera más
efectiva, y reducir los costos en forma lógica y no arbitrariamente.

Una vez que todas las estimaciones se hayan determinado se elabora el estado
previsional de síntesis. Este estado incluye todas las transacciones financieras planeadas
para el periodo, y representa la posición financiera proyectada para la compañía,
suponiendo que todos los eventos planeados sucedan.

La elaboración de un presupuesto total permite que todos los administradores visualicen

las metas y los objetivos de la alta gerencia. A medida que los diferentes gerentes
elaboran sus presupuestos, también establecen sus propias metas y se responsabilizan
de ellas. Al finalizar un periodo contable se les considera responsables de las variaciones
de los costos que están bajo su control. Además de utilizar el presupuesto como medio de
planeación, sirve como mecanismo de control. La precisión de la elaboración de los
presupuestos generalmente se mejora cuando se responsabiliza a los administradores de
sus metas personales y estimaciones presupuestadas.
 32

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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