Plan de

Bionegocio
Manual para elaboración
Elaborado por:

Mónica Torresano Melo – Economista y MBA – Especialista en Proyectos y

Responsabilidad Social; y,

Santiago Muñoz - Economista, MBA y Master en Banca y Finanzas – Consultor

Financiero.

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Contenido
Prólogo ......................................................................................................................... 5
Introducción .................................................................................................................. 6
Capítulo 1. Introducción al Plan de Bionegocios ........................................................... 8
1 Alcance al Plan de Bionegocios ............................................................................. 8
1.1 Concepto del Plan de Negocios ....................................................................... 8
1.2 Características de un Plan de Bionegocios ..................................................... 8
2 Los principios del Bionegocio ................................................................................. 9
3 Contenido del Plan de Bionegocio ........................................................................ 18
4 Utilidad del Plan de Bionegocios .......................................................................... 19
Capítulo 2 Estrategia y Mercado ................................................................................. 21
1 Análisis del entorno y de la empresa .................................................................... 21
1.1 Análisis PESTEL ............................................................................................ 21
2 Análisis de la competencia y de la industria ......................................................... 24
2.1 Las 5 fuerzas de Porter .................................................................................. 25
2.2 Sistema de Valor ........................................................................................... 27
3 Análisis de la Empresa – Análisis Interno ............................................................. 28
3.1 Cadena de Valor ............................................................................................ 28
4 Análisis FODA ...................................................................................................... 30
4.1 Fortalezas ...................................................................................................... 30
4.2 Debilidades .................................................................................................... 31
4.3 Oportunidades ............................................................................................... 31
4.4 Amenazas ...................................................................................................... 32
5 Análisis de Mercado ............................................................................................. 33
5.1 Investigación de mercados ............................................................................ 34
5.2 Estrategia de comercialización....................................................................... 35
5.3 Conceptos de Marketing MIX o las 4p´s......................................................... 36
5.4 Oferta y demanda .......................................................................................... 38
6 Definición del Plan Estratégico ............................................................................. 39
6.1 Stakeholders .................................................................................................. 40
6.2 Valores .......................................................................................................... 40
6.3 Misión ............................................................................................................ 41
6.4 Visión ............................................................................................................. 41
6.5 Objetivos estratégicos .................................................................................... 42

3
 6.6 Estrategias ..................................................................................................... 42
6.7 Indicadores y metas ....................................................................................... 43
Capítulo 3 Análisis de administración ......................................................................... 44
1 Estructura organizacional ..................................................................................... 44
1.1 Funcional ....................................................................................................... 44
1.2 Divisional ....................................................................................................... 45
1.2 Matricial ......................................................................................................... 45
Capítulo 4 Análisis de producción ............................................................................... 46
1 Producto y Servicio .............................................................................................. 46
1.1 Ciclo de vida del producto .............................................................................. 46
2 Procesos de Producción....................................................................................... 47
3 Infraestructura y equipamiento ............................................................................. 48
Capítulo 5 Análisis Financiero..................................................................................... 49
1 Principales conceptos financieros ........................................................................ 50
2 Índices financieros................................................................................................ 53
3 Método de valoración técnico ............................................................................... 54
Bibliografía .................................................................................................................. 60
Anexos ....................................................................................................................... 61
Anexo 1 Principios de Biocomercio ......................................................................... 62
Anexo 2 Caso Práctico ............................................................................................ 63
Anexo 3 Formato de contenido ............................................................................... 67
Anexo 4 Guía de Plan de Negocios ......................................................................... 69

4
Prólogo

El presente trabajo tiene como objetivo servir como una herramienta en la elaboración
de un plan de bionegocio para las empresas que quieren participar en actividades
relativas al bionegocio entendiéndose este, como el conjunto de actividades
relacionadas con la extracción o la producción, transformación y comercialización de
bienes y servicios derivados de la biodiversidad nativa (recursos genéticos, especies y
ecosistemas) de acuerdo con criterios de sostenibilidad ambiental, social y económica.

El documento se convertirá en una guía que permitirá a las personas, compañías o

comunidades que intervienen en la esfera de los bionegocios tener las bases
necesarias así como los criterios mínimos para la elaboración de un plan de
bionegocio, el cuál es un medio que puede servir para la gestión eficaz de un negocio
existente o el emprendimiento de nuevos retos empresariales. .

Buscar la creación de empresas que no solo persigan el lucro como un fin y donde lo
único importante sean los intereses de los accionistas es el reto que se plantea
actualmente la economía. El Ecuador con sus cambios fundamentales en la
Constitución y en el concepto de empresa donde se incluyen temas de economía
social, popular y solidaria está en la misma senda. Las relaciones actuales de la
empresa con los stakeholder ha cambiado ahora la visión de una empresa capitalista
buscando un desarrollo en colaboración con el ambiente que le rodea.

De esta manera el bionegocio ha creado nuevas oportunidades de negocio,

especialmente para las regiones de países ricos en recursos biológicos como es el
caso del Ecuador mediante la captura de potenciales de mercado, permitiendo a su
vez la conservación y el uso sostenible de la biodiversidad. El bionegocio es un campo
fértil en la economía nacional e internacional que contribuye al desarrollo de sus
actores, la mejora de la calidad de vida, el respeto a los stakeholder y el cuidado del
medio ambiente y la biodiversidad.

5
Introducción

El presente trabajo está estructurado de una manera intuitiva que permitirá llevar paso
a paso el proceso de crear un plan de bionegocio cuyo objetivo puede ser diverso,
pero que normalmente se encuentra enmarcado en la búsqueda de financiamiento y la
gestión empresarial.

Al ser el plan de bionegocio una herramienta que puede determinar el éxito o fracaso
de una iniciativa se diseñó este documento para que el proponente del negocio sea la
persona que realice el plan y de esta manera, a la vez que genera un documento,
tenga la capacitad de entender en su totalidad su negocio; sin embargo, la estructura
del documento puede ser también una herramienta de guía para empresas,
estudiantes o público en general que desee tener un entendimiento de la construcción
de un plan de bionegocios.

El documento incluye una breve descripción de la estructura de un plan de bionegocio

así como los motivos y usos que se pueden dar a esta herramienta. De la misma
manera se enfoca en las implicaciones del bionegocio y sus conceptos generales.

Posteriormente se definirán los elementos estratégicos y de mercado así como la

metodología de un plan estratégico para finalizar con la puesta en marcha y las
definiciones financieras necesarias.

A continuación una breve síntesis del contenido del presente documento:

En el Capítulo 1 se dispone de información sobre la importancia del plan de

bionegocios, así como un detalle de los principios relativos al tema, desarrollados en el
país. De este capítulo el lector puede abstraer el alcance de los principios de
bionegocios y ¿cómo se relacionan con un plan de negocios, en cuanto a costos, por
ejemplo?

El Capítulo 2 define los elementos de la estrategia que una empresa debe formular al
momento de ofertar un producto o un servicio. Abarca definiciones de ¿cómo hacer un
análisis de entorno, interno y externo a la empresa?, de tal forma que ayuda a ver
¿cómo, para formular un plan de negocios, se debe analizar no solo las competencias
y capacidades propias a la empresa, sino también aspectos externos como la
competencia, el mercado, etc.? De tal forma que cuando se desarrolla un plan de
bionegocios, se puede introducir el análisis de externalidades y riesgos.

Por otra parte, en el análisis de mercado, se cuenta con información sobre las
implicaciones de oferta y demanda, así como detalla cómo caracterizar las 4P´s de
mercado (precio, plaza, publicidad y promoción).

En este capítulo se dispone también de información sobre ¿cómo definir elementos

de planeación estratégica como valores, visión, misión, etc.? Es cierto que este tema
en ocasiones se desarrolla en capítulo de administración del plan de negocios, sin
embargo, la experiencia da cuenta que estos elementos van de la mano de la
definición estratégica sobre el producto o servicios que se desea desarrollar.

6
En el Capítulo 3 se cuenta con información sobre administración y producción en un
plan de bionegocios, y parte por definiciones de tipos de estructura organizacional.
Sin duda, este capítulo se complementa con el que le antecede.

En el Capítulo 4 sobre producción, se tiene aspectos sobre ¿cómo definir el producto o

servicio, las implicaciones del ciclo de vida del producto?, así como el alcance de
procesos de producción.

El Capítulo 5 es como el resultado cuantitativo de los capítulos anteriores, una vez

definido el producto o servicio, sus características, estrategia, necesidades de
inversión y producción, entre otros aspectos, entonces se puede desarrollar la
inversión, los distintos tipos de costos, los flujos de ingresos, etc. Esto permite contar
con flujos de caja, estado de pérdidas y ganancias, balance general e indicadores
financieros. Una vez desarrollado este capítulo, podría decirse si el proyecto es viable
de ejecutarse, donde los indicadores como el Valor actual neto, la tasa interna de
retorno y la tasa de descuento son claves para este análisis.

Del documento se quiere destacar también los Anexos, pues contienen información
sustancial para complementar los elementos teóricos del plan de bionegocios. Es así
como:

En el Anexo 1 se tienen los principios de biocomercio, sus indicadores y medios de

verificación. Esto circunscribe la diferencia de los productos o servicios que se
desarrollarán.

En el Anexo 2, se tiene un ejemplo práctico sobre ¿cómo saber si un proyecto es

viable o no de ejecución?, partiendo desde ¿cómo analizar el mercado?, ¿cómo
detallar costos e inversión?, ¿cómo definir capacidad de producción?, hasta saber
¿cómo analizarlo desde el punto de vista financiero? Es decir en este anexo se pone
en práctica todo lo planteado en este documento.

En el Anexo 3 se tiene un índice del plan de bionegocios y se complementa con el

Anexo 4, que es una guía práctica para desarrollar un plan de bionegocios.

7
Capítulo 1. Introducción al Plan de Bionegocios

1 Alcance al Plan de Bionegocios

1.1 Concepto del Plan de Negocios

El Plan de Bionegocio es una herramienta de gestión de negocios que sirve para

definir la idea de un negocio. En dicho documento se incluye la idea de negocio y la
estrategia que será usada en el tiempo, para determinar la viabilidad y sostenibilidad
económica, social y ambiental del proyecto.

Su objetivo es alcanzar un conocimiento amplio y objetivo de la empresa o la actividad

que se pretende poner en marcha para de este modo comunicar o convencer, a
inversionistas, sobre los “méritos” del proyecto.

1.2 Características de un Plan de Bionegocios

La diferencia entre un plan de negocios general y un plan de bionegocios es que este

último no solo busca un beneficio económico sino además beneficios sociales,
económicos y ambientales; es decir, la consecución de la razón de ser de la empresa
que debe llevar a la generación de un desarrollo sostenible lo que implica el
compromiso de satisfacer las necesidades actuales de las personas sin comprometer
la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer las suyas.

De esta manera se percibe una relación íntima entre los aspectos económicos,
sociales y ambientales permitiendo que exista un equilibrio entre ellos. Así el objeto de
la empresa incluye al mismo tiempo objetivos ambientales y sociales; y cómo hacer
que estos objetivos sean sostenibles y viables en el tiempo.

Las relaciones de mercado son en la actualidad cada vez más competitivas,

adicionalmente los recursos son escasos, por lo tanto no es posible emprender una
aventura sobre un nuevo negocio sin la planeación necesaria para buscar las ventajas
competitivas de la idea de negocio.

La apariencia y el lenguaje que del plan de negocio debe tener es el de un documento

de mediana extensión alrededor de unas 20 a 50 hojas. Donde prima el criterio de
calidad y no el de cantidad. De la misma manera le permitirá tener una visión del
entorno, la competencia en la cual se mueve y su estructura interna.

Un plan de negocio debe ser:

 Eficaz: Debe contener, ni más ni menos, todo aquello que un eventual inversor
espera conocer.

8
  Estructurado: Debe tener una estructura simple y clara que permita ser seguido
fácilmente.
 Comprensible: Debe estar escrito con claridad, con vocabulario preciso y
evitando jergas y conceptos muy técnicos. Las cifras y tablas deben ser
simples y de fácil comprensión.
 Breve: Debe tener una extensión limitada entre 20 a 50 páginas máximo.

1.2.1 Resumen ejecutivo

En el plan de bionegocio se deberá incluir un resumen ejecutivo el cual es un

documento de una a tres páginas donde se consolide toda la información que se
plasma en el plan de bionegocio. Muchas veces el inversionista es un banco donde el
tiempo es escaso y la idea debe ser expresada de manera concisa. De esta manera
todo lo que se debe plasmar en el plan debe estar resumido en un documento
reducido que le dé ideas suficientes al posible inversor.

El resumen ejecutivo es una descripción breve de los principales conceptos aplicados

en un plan de bionegocio. Debe incluir la idea del negocio, su concepto, la línea base
desde donde parte y el campo donde competirá. Se detallaran de la misma forma los
factores de éxito, su estrategia y estructura operativa así como el estudio financiero del
negocio.

Se trata de describir el concepto del negocio en una manera compacta para que el
lector entienda rápidamente las bases del negocio. Mientras más detalle se ponga en
el resumen ejecutivo se incrementa el riesgo de perder o confundir al lector por lo cual
se recomienda que se centre en los puntos principales. Si el lector desea ahondar en
los conceptos e ideas ya tendrá tiempo de realizar un análisis detallado del plan
posteriormente. Así el resumen ejecutivo debe detallar solamente el campo de acción
del negocio, el mercado objetivo, los objetivos y estrategias para realizar el concepto
del negocio así como las oportunidades y a donde queremos llegar.

No hay que olvidar que una vez que esto se pueda observar el inversionista querrá
saber cómo se conforma su plana gerencial, cómo será la estructura interna así cómo
cuál será la estrategia de marketing que se utilizará. Por último, y posiblemente una de
las partes más importantes, el inversor deseará observar en números cuál es la
rentabilidad y la estructura financiera de la empresa y sus necesidades de
financiamiento.

2 Los principios del Bionegocio

El término bionegocio se refiere a las actividades relacionadas con la extracción o la

producción, transformación y comercialización de bienes y servicios derivados de la
biodiversidad nativa (recursos genéticos, especies y ecosistemas) de acuerdo con
criterios de sostenibilidad ambiental, social y económica.

9
La Iniciativa Bionegocio (BTI) es implementada por la Conferencia de Naciones Unidas
sobre Comercio y Desarrollo (UNCTAD) y dirigidas a la conservación y uso sostenible
de la biodiversidad a través de la promoción del comercio y la inversión en productos
de bionegocio y servicios en línea con los objetivos y principios de la Convención
sobre Diversidad Biológica (CDB).

El bionegocio representa en sí mismo la aplicación de prácticas sostenibles de Gestión

Ambiental, que se realiza en todo el mundo. Esta práctica contribuye a aumentar la
exportación de todo el país, en particular la exportación de productos y servicios
derivados de la biodiversidad y estimula la diversificación de las exportaciones;
fortalece los sectores basados en la biodiversidad, incluyendo la mejora del marco
normativo que promueva su desarrollo sostenible; facilita el acceso de las pequeñas y
medianas empresas (PYMEs) con productos de calidad diferenciada a los mercados
nacionales e internacionales.

Sin embargo en dicho contexto el desarrollo de las PYMEs es solo posible si estas
tienes estructuras acordes con el sector, se encuentra financiamiento y si se utilizan
herramientas de gestión empresarial básica que permita que los proyectos potenciales
se cristalicen. Es así que el correcto entendimiento de creación de un plan de
bionegocio puede darle una ventaja en gestión así como mayores posibilidades en la
obtención de recursos financieros.

Por otro lado el bionegocio ha creado oportunidades de negocio, especialmente para

las regiones de países ricos en recursos biológicos como es el caso de Ecuador
mediante la captura de este potencial de mercado, y por otro lado permite la
conservación y el uso sostenible de la biodiversidad.

Por medio de bionegocio el valor de la biodiversidad se puede mejorar, y los riesgos

asociados a los negocios, así como las presiones sobre los recursos biológicos,
pueden ser reducidos. Por ejemplo, de acuerdo con el estudio de The BioTrade
Experiences in LatinAmerica en el 2008 las prácticas de bionegocio han generado
más de $ 230 millones de dólares de exportaciones de manera sostenible obtenidos
en productos y servicios derivados de la biodiversidad latinoamericana. Sin embargo
pese a contar con grandes recursos biológicos el Ecuador casi no tiene participación
en el sector1. Los sectores de la Iniciativa bionegocio en América Latina están
representados en la Figura 1.

1
Trade and Biodiversity: The BioTrade Experiences in Latin America. United Nations. New York and Geneva, 2012 -
http://unctad.org/en/PublicationsLibrary/ditcted20103_en.pdf.

10
 Fuente: Naciones Unidas. Comercio y Biodiversidad experiencia en Latinoamérica2.

Los Principios y Criterios son el núcleo del marco conceptual que apoya las
actividades de BTI y están en consonancia con los objetivos y principios de la
Convención sobre la Diversidad Biológica (CDB), la Comisión sobre el Desarrollo
Sostenible (CDS) y los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM). El proceso de
Principios y Criterios de desarrolló se inició en 1999 con la formulación de programas
nacionales de bionegocio. Desde entonces, los principios y criterios han guiado las
actividades de las iniciativas de bionegocio, los programas nacionales de bionegocio y
otras iniciativas relacionadas. A principios de 2004, sobre la base de la labor de los
programas nacionales de bionegocio, una versión regional de los Principios y Criterios
fue adoptado por la BTI y los programas nacionales.

Los Principios y Criterios desarrollados se basan en tres enfoques principales:

1. Enfoque de Cadena de Valor: la «cadena de valor» se refiere a la

relación coordinada entre los actores involucrados directa e
indirectamente en una actividad productiva con el fin de mover un
producto o servicio del proveedor al cliente. Se trata de alianzas entre
productores, procesadores, distribuidores, comerciantes, reguladores e

2
Ibid., p. 6
NTPF: Non-timber forest products (No-maderables del bosque): castaña (Bertholletia excelsa), cochinilla (Dactylopius
coccus), açai amaranto, miel, cupuazú (Theobroma grandiflorum);
Agricultura sostenible:- Agricultura sostenible / sistemas agroforestales: camu-camu (Myrciaria dubia), maca
(Lepidium meyenii), tara (Caesalpinia), cacao (Theobroma cacao), orgánico / café sombra;
Turismo sostenible:- el ecoturismo, el turismo de naturaleza, observación de aves;
Prendas sostenibles:- Caiman yacare, vicuña (Vicugna vicugna), taitetú (Tayassu tajacu);
Acuicultura sostenible: el paiche (Arapaima gigas) y peces ornamentales;
Otros: Follajes tropicales, mariposas, etc.

11
 instituciones de apoyo. El fortalecimiento de las cadenas de valor se
entiende como un elemento fundamental para facilitar las buenas
prácticas relacionadas con el uso sostenible y la conservación de la
biodiversidad y en la promoción de la distribución equitativa de los
beneficios ambientales, sociales y económicos entre los participantes de
la cadena de valor.

2. Enfoque de gestión adaptativa: «gestión adaptativa» es el enfoque

que incluye la aplicación de medidas correctivas en los sistemas en
forma continua y el proceso de supervisión continúa. En el contexto de
bionegocio, el manejo adaptativo representa la implementación de
prácticas sostenibles, la identificación de los impactos sobre las
especies y los ecosistemas y la mejora continua de las iniciativas de
bionegocio. La elaboración de planes de gestión son un instrumento
para la eficaz aplicación de los Principios y Criterios, apoyado por el
Programa de Facilitación del bionegocio.

3. Enfoque por ecosistemas: El enfoque por ecosistemas se basa en la

visión holística que integra las cuestiones ecológicas y sociales, así
como las interacciones y los procesos que intervienen en un sistema
productivo. En la práctica, la planificación de los procesos productivos
relacionados con las iniciativas de bionegocio se lleva a cabo de
acuerdo con el enfoque por ecosistemas. Esto garantiza que las
iniciativas sean ambiental y socialmente responsables con respecto a su
impacto sobre especies, hábitats, ecosistemas y comunidades locales.

Los Principios y Criterios de bionegocio se pueden utilizar en diferentes contextos,

tales como la evaluación del impacto de un programa, la orientación a las
organizaciones, el apoyo de las cadenas de valor, selección de fondos y verificación.
Pero en fin, los Principios y Criterios de bionegocio impulsan procesos para promover
la conservación de la biodiversidad mediante el uso comercial sostenible. Es necesario
mencionar que los Principios y Criterios de bionegocio deberían aplicarse tanto a nivel
institucional (por ejemplo, nacional o programa regional), y al nivel de actores de la
cadena de suministro (por ejemplo, empresa privada o grupo de productores).

El conjunto completo de los Principios y Criterios de bionegocio se consideran en el

documento «Iniciativa bionegocio de la UNCTAD. Principios y Criterios de bionegocio»
(2007) e incluye lo siguiente:

Principio 1 - Conservación de la biodiversidad. Este es el primer objetivo del

Convenio sobre la Diversidad Biológica. Las organizaciones deben mantener la
diversidad biológica en todas sus escalas (genes, especies y ecosistemas). Se
plantea la conservación de ecosistemas y hábitats naturales desde una
orientación de recolección silvestre como objetivo de base. El alcance se
fortalece con una visión más amplia, que pretende incidir sobre las acciones de
manejo de cultivos sobre esta meta de conservación.

12
Principio 2 - El uso sostenible de la biodiversidad.

Se precisa un documento donde se plantea y dirige la aplicación de prácticas

para el aprovechamiento y producción sustentables de la especie. Este
documento es el marco referencial de las acciones.

Este principio apoya la implementación del segundo objetivo del Convenio

sobre la Diversidad Biológica. Bionegocio actividades productivas tienen por
objeto asegurar la sostenibilidad tanto del recurso utilizado y del ecosistema
involucrado. El objetivo es asegurar que el uso de una especie o ecosistema no
es mayor que su regeneración y / o la capacidad reproductiva.

Este principio supone el equilibrio entre el ecosistema y el uso de los recursos y

exige la definición de instrumentos para la aplicación de una buena gestión y
prácticas de monitoreo para orientar, diseñar y mejorar los procesos
productivos. Los gastos en materia de desarrollo y las realizaciones de estos
instrumentos deben ser tenidos en cuenta en el plan de bionegocio.

Principio 3 - Distribución justa y equitativa de los beneficios derivados del uso

de la biodiversidad

Las organizaciones de Biocomercio buscan promover una interacción mayor,

por un lado, entre las comunidades locales y otros actores económicos y, por
otro, con los mercados y las oportunidades que éstos ofrecen mientras
promueven el máximo uso de información para acceder a tales mercados.

Este principio responde a una faceta fundamental de la conservación y el uso

sostenible de la biodiversidad en el marco del Convenio sobre la Diversidad
Biológica, de la que el tercer objetivo es la participación justa y equitativa de los
beneficios derivados de la utilización de los recursos genéticos.

La interacción de la organización con los otros actores involucrados en la

recolección, producción y comercialización debe promover niveles de acceso a
la información y diálogo que facilite confianza para lograr negociaciones
equilibradas y beneficio mutuo.

Principio 4 - Sostenibilidad socio-económica (productiva, financiera y de

mercado).

Para garantizar su sostenibilidad, los productos del Biocomercio deben tener

potencial comercial – es decir, deben existir mercados específicos identificados
y de preferencia para estos productos o servicios y su capacidad de gestión y
producción debe estar acorde con los requisitos de sus clientes,
particularmente en términos de calidad. Hay que tener en cuenta las
necesidades concretas de mercado en referencia al producto o servicio en
términos de: información, alianzas estratégicas, mercadeo y promoción.

13
La competitividad en el ámbito del bionegocio debería resultar en productos
gestionados de manera sostenible que pueda posicionarse en los mercados
específicos y mantenerse allí el tiempo suficiente para generar los beneficios
esperados.

En el marco de este principio, los dos criterios representan el más alto interés
que deben tenerse en cuenta en el proceso de desarrollo del plan de
bionegocio: Criterio 4.1 - Los mercados potenciales deben existir (productos de
bionegocio debería tener un potencial de mercado que se relaciona con la
existencia de mercados específicos para los productos y servicios) y el Criterio
4.2 - rentabilidad financiera debe ser alcanzable (las organizaciones de
bionegocio deberían tener un alto potencial a largo plazo de sostenibilidad
financiera).

Principio 5 - El cumplimiento de las normativas nacionales e internacionales.

Toda normativa nacional e internacional que sea aplicable a las actividades de

Biocomercio debe ser cumplida en la forma más estricta posible. El
cumplimiento de las leyes y reglamentos pertinentes es fundamental para la
legitimidad jurídica de una organización y sus esfuerzos por obtener acceso a
los mercados para sus productos. Esto incluye a nivel nacional: La legislación
laboral (código de trabajo y el tema de seguridad social), tributaria; la
legislación ambiental, agrícola, forestal y de vida silvestre, fitosanitaria,
comercial -código de la producción), reglamento de calidad, los requisitos para
el manejo de recursos silvestres, entre otras.

A nivel internacional incluye: normativas de la Comunidad Andina; las

relacionadas a convenios ratificados por el país: Convención sobre Diversidad
Biológica, la Convención sobre el Comercio Internacional de Especies
Amenazadas de Fauna y Flora Silvestre, las convenciones de la Organización
Internacional del Trabajo, y las normas de la Organización Mundial del
Comercio.

Hay dos niveles de aplicación de este principio: (i) A nivel internacional, donde
las convenciones y acuerdos son, en su mayor parte, las guías de principios y
buenas prácticas; y, (ii) a nivel regional y nacional, donde existen las
regulaciones existentes que deben cumplir.

Principio 6 - El respeto de los derechos de los actores involucrados en el

bionegocio.

Los derechos humanos son fundamentales para el trabajo de todos aquellos

involucrados en la comercialización sostenible de productos de la
biodiversidad, por esta razón deberían ser debidamente reconocidos y
respetados.

14
 Las condiciones del ambiente laboral son parte fundamental del respeto a los
derechos humanos y por ende deben constar como una prioridad para las
empresas involucradas en el Biocomercio. Esto incluye la salud y la seguridad
de las poblaciones humanas, las cuales son pilares irrenunciables del
desarrollo sustentable y por ende deberán ser salvaguardadas por las
empresas involucradas en el Biocomercio.

Principio 7 - Claridad sobre la tenencia de la tierra, el uso y el acceso a los

recursos naturales y los conocimientos

Teniendo en cuenta los principios 3 y 6, la empresa/organización no debe

amenazar los derechos existentes de las comunidades locales y debe ser
proactiva en promover situaciones o acciones para facilitar la legalización y
cumplimiento de normativas y derechos relacionados.

En casos donde hay conflictos por el uso de la tierra, por ejemplo en el caso en
que los derechos tradicionales estén en contradicción con los derechos legales,
los involucrados directos deben acudir a las instancias pertinentes para
resolver estos conflictos.

La claridad sobre sus derechos de acceso es un elemento muy importante en

el manejo responsable de una organización. Sólo después de la definición clara
de estos derechos, las inversiones a largo plazo pueden ser atraídos y las
correspondientes medidas de gestión pueden ser implementadas para
garantizar la sostenibilidad.

En el Anexo No. 1 se puede encontrar el detalle de cada principio, sus criterios,

indicadores y medios de verificación.

Principios de bionegocio implicaciones en un plan de negocios

A medida que la Iniciativa bionegocio se convierte en un tema que tiene más interés
cada año, ya que afecta de manera positiva a la economía del país / región al
aumentar la cantidad de las exportaciones y la diversificación de los productos y
servicios de exportación y atraer más actores, especialmente las pequeñas y
medianas empresas (PYMEs), que obtener el acceso a los mercados nacionales e
internacionales, el desarrollo del Manual de plan de bionegocio es la medida suficiente
para facilitar la Iniciativa bionegocio entre los actores involucrados en este proceso.

No hace falta decir que los planes de actividades en cada esfera tienen sus propias
características a destacar y el sector bionegocio no es la excepción. Como
característica clave de la actual Manual del plan de bionegocio se puede configurar lo
siguiente:

• Los Principios y Criterios desarrollados de la Iniciativa bionegocio no

restringen la forma en que los principios pueden ser aplicados y tenidos en
cuenta en el plan de bionegocio. Como el bionegocio utiliza un enfoque de
manejo adaptativo en todas sus actividades, la aplicación concreta de los
Principios y Criterios depende en gran medida del producto de que se trate, los
actores involucrados y su interpretación de los Principios y Criterios. Por
ejemplo, los agentes encargados de la aplicación de los Principios y Criterios

15
 pueden decidir que la aplicación de un determinado principio no es relevante
para un determinado producto o contexto;

• Un lugar importante en el plan de bionegocio debe ser dedicado al análisis de

las partes interesadas, sobre la base del enfoque de cadena de valor. La
mejora de las cadenas de valor se entiende como un elemento fundamental
para facilitar las buenas prácticas relacionadas con el uso sostenible y la
conservación de la biodiversidad;

• Teniendo en cuenta uno de los principios básicos - Uso sostenible de la

biodiversidad el plan de bionegocio debe cumplir con los estándares sociales y
ambientales y las prácticas, y definir los instrumentos y los gastos para la
puesta en práctica de buena gestión y prácticas de monitoreo para orientar,
diseñar y mejorar sus actividades y mitigar los impactos sobre el medio
ambiente;

• El potencial de mercado de los productos de bionegocio debería ser claro y

definido en el plan de bionegocio y estar relacionada con la existencia de
mercados específicos para los productos y servicios, por ejemplo, los estudios
de mercado para los productos de bionegocio en Colombia subrayan la
importancia de los mercados nacionales, identificando los principales canales
de venta (supermercados, restaurantes, tiendas especializadas, tales como los
productos naturales, productos orgánicos, tiendas especializadas de flores,
ferias o mercados al aire libre). En las iniciativas analizadas, el 63 por ciento de
las venta en el mercado local, el 50 por ciento en el mercado regional y el 29
por ciento en el mercado nacional. Sin embargo, sólo el 16 por ciento de las
iniciativas que han accedido a los mercados internacionales. Las necesidades
del mercado en cuanto a los procedimientos administrativos, la calidad, el
volumen de documentación, la inversión, la logística y el marketing son las
razones principales para ello.

• Cada principio tiene implicaciones directas en los costos de una empresa y

por lo tanto es necesario considerarlos cuando se planea un modelo de
bionegocio. Así en la siguiente matriz se identifican los principales temas
respecto a costos o inversiones que se deben tener en cuenta:

Cuadro No. 1

Principios de Biocomercio vs Costos

PRINCIPIO RELACIONAMIENTO CON COSTOS – INVERSIÓN

PRINCIPIO 1  PLAN DE MANEJO AMBIENTAL (FLORA, FAUNA. ESPECIES.

Conservación AGUA, SUELO, AIRE)
de la  POLÍTICAS
Biodiversidad  SISTEMAS DE CONTROL Y MONITOREO
 CAPACITACIÓN (interna y externa)
 PRÁCTICAS AGRÍCOLAS
 PRÁCTICAS AMBIENTALES (3R'S)
PRINCIPIO 2  RELACIONAMIENTO CON GRUPOS DE INTERÉS

16
 PRINCIPIO RELACIONAMIENTO CON COSTOS – INVERSIÓN

Uso sostenible o MAPA DE GRUPOS DE INTERÉS

de la o LÍNEA BASE DE INFORMACIÓN Y NECESIDADES
Biodiversidad (Entrevistas, Encuestas)
o MECANISMOS DE DIÁLOGO
o VISIÒN DE CADENA DE VALOR
 PLAN DE PRODUCCIÓN SUSTENTABLE INTEGRAL CON
INFORMACIÓN BASE (Tenencia, características)+
o MANUALES E IMPLEMENTACIÓN DE BPA+SISTEMA DE MY
SEGUIMIENTO
o CAPACITACIÓN (interna y externa)
 CERTIFICACIÓN ORGÁNICA (OPCIONAL)
 CAPACITACIÓN EN BENEFICIOS DE BIOCOMERCIO
PRINCIPIO 3  INFORMACIÓN DE MERCADO
Distribución  ANÁLISIS DE COSTOS A LO LARGO DE CADENA DE VALOR
justa y  RELACIONAMIENTO CON GRUPOS DE INTERÉS
equitativa de  DESARROLLO PROVEEDORES (integral, capacitación, AT,
beneficios ferias, calidad)
derivados del o METODOLOGÍA SELECCIÓN (cumplimiento de ley y BP)
uso de la o ACUERDOS FORMALES Y TRANSPARENTES
biodiversidad o NEGOCIACIÓN EN CONSENTIMIENTO INFORMADO
PREVIO
o AUDITORÍAS
 FORTALECIMIENTO DE COMUNIDAD (apoyo al desarrollo
desde empleo a actividades de interés)
PRINCIPIO 4  ESTUDIO DE MERCADO (dimensionamiento, Características,
Sostenibilidad necesidades, estrategias)
socio-  MEJORA Y EFICIENCIA EN PRODUCCIÓN (Desde planificación
económica (de hasta la verificación)
gestión, o SISTEMAS
productiva, o CERTIFICACIONES
financiera y de  PLAN DE NEGOCIOS+SISTEMAS GERENCIALES
mercado) (Administración+financiero)
 SISTEMA DE TRAZABILIDAD (Origen de recursos hasta
mercado)
PRINCIPIO 5  CONOCIMIENTO
Cumplimiento  CAPACITACIÓN
de la  COMPROMISO ÉTICO
legislación
nacional e
internacional

PRINCIPIO 6  ENFOQUE DE RESPETO A DERECHOS

Respeto a los HUMANOS+CULTURA+IDENTIDAD+CONOCIMIENTO
derechos de TRADICIONAL+ACCESO Y USO DE RECURSOS NATURALES
los actores  CONTRIBUIR A SEGURIDAD ALIMENTARIA
involucrados  COLABORADORES DESARROLLO Y CUIDADO
en el  PRÁCTICAS PARA RESPETO A PROPIEDAD INTELECTUAL
Biocomercio (Patentes, marcas)
 PROMOCIÓN DE PRÁCTICAS PRODUCTIVAS LOCALES
PRINCIPIO 7  APOYO A PLANES DE ORDENAMIENTO
Claridad sobre

17
 PRINCIPIO RELACIONAMIENTO CON COSTOS – INVERSIÓN

la tenencia de TERRITORIAL(Información)
la tierra,  GARANTIZA FORMALIZACIÓN DE LA TENENCIA DE LA
derechos de TIERRA
uso y acceso a  ALIANZAS Y ACUERDOS CON ACTORES
los recursos
naturales

3 Contenido del Plan de Bionegocio

El proceso de planificación de un negocio es continuo y debe estar plasmado en el

plan de bionegocio, dicho proceso debe incluir una retroalimentación de cada etapa.

La estructura normal de un plan de bionegocio debe incluir por lo menos las siguientes
etapas: análisis estratégico, plan de comercialización y plan operativo3:

Aunque esta es la estructura funcional básica si queremos ser más estrictos en su

desarrollo un plan de bionegocio generalmente tendrá los siguientes elementos4:

 Resumen ejecutivo.
 Historia de la empresa y antecedentes del proyecto.
 Descripción de productos y servicios.
 Análisis de mercados y clientes.
 Plan operativo
 Plan financiero.

Cabe mencionar que antes de realizar cualquier estudio es conveniente tener algunos
antecedentes del negocio o del mercado en el que se competirá. De esta manera es
recomendable desarrollar un estudio de línea base desde el cual se partirá con la idea.
Este estudio debería tener por lo menos un breve análisis sobre el acceso a tierras y
su disponibilidad, evaluación de la infraestructura existente, explicación de los
mercados laborales y la facilidad de obtener dicho recurso.

Análisis estratégico.

El proceso se inicia con el análisis estratégico que servirá para entender el estado
actual del negocio e identificar el entorno de acción. La interrelación con el entorno
generará objetivos y estrategias específicas del negocio las cuales serán fuente del
resultado de planificación.
3
Friend, Graham, Cómo diseñar un Plan de Negocios, The Economist, 2008
4
Los formatos de un plan de negocios pueden ser adecuados a un plan de bionegocios siempre y cuando se tome en
cuenta los criterios de desarrollo económico, social y ambiental. La metodología de un plan de negocios no es un
concepto cerrado donde la estructura es rígida, el plan de negocios debe ser una guía para la persona que lo realiza y
no un impedimento. En el Anexo 3 se presenta el índice requerido por la CFN en relación a Planes de Negocios donde
puede se pueden considerar proyectos de bionegocios; incluye una matriz que servirá de checklist para considerar los
puntos principales a tener en cuenta.

18
En esta etapa se examinará a los clientes, proveedores, competidores, los factores
internos y externos que afectan al negocio. Se deben identificar las dinámicas que
fluyen en la industria y la forma de interacción de los grupos. En el análisis de factores
internos se considerará factores políticos, económicos, tecnológicos y sociales
(análisis PEST) que afectan al negocio y en el análisis interno se identificaran las
características de la empresa donde se incluirán detalles sobre infraestructura
operativa, conocimiento del personal y requerimientos o capacidad financiera.

Plan de comercialización

En esta etapa se examina el estado actual de la empresa en relación con su mercado.

Se puede identificar escenarios de mercados futuros en el cual el negocio tendría que
operar y para los cuales podrían desarrollarse distintas estrategias y tácticas de
comercialización dentro del plan de comercialización.

Plan operativo

En este etapa una vez identificado las estrategias y el mercado. La empresa debe
tener muy en claro su idea de negocio así como sus objetivos. Estos objetivos serán
soportados por estrategias, las que a su vez tendrán algunas tácticas las cuales
deberían ser detalladas a su vez en planes operativos los cuales explicarán en detalle
cómo se ejecuta una táctica. Cuanto el proceso de planificación de negocio ha alcanza
la planificación operativa se debe desarrollar el modelo financiero.

Dichos objetivos permitirán a la empresa logras sus metas finales. Este círculo esta
guiado por las estrategias y los factores internos de la empresa y se deben enlazar a
dicha estrategia, la cual será la medida para poder realizar evaluación de mejora
continua. Las estrategias y tácticas evolucionan hasta que se encuentra la solución
estratégica óptima.

4 Utilidad del Plan de Bionegocios

El plan de bionegocio se realiza principalmente por dos actividades obtener

financiamiento y la gestión operativa; sin embargo, es cada vez más frecuente que
sirva como una herramienta de planificación, previsión, monitoreo y control.

Obtener financiamiento: Uno de los principales propósitos para los que son
utilizados los planes de negocio es para obtener financiamiento de terceros. El
emprendimiento puede ser bueno, pero si dicho emprendimiento no se lo
plasma en papel puede ser difícil comprender la idea que tiene el promotor. El
plan de bionegocio debe utilizar un lenguaje y una metodología entendible por
todo posible inversor y debe permitir a este tener una imagen de la idea del

19
 negocio. Así el plan de bionegocio es la herramienta fundamental en la gestión
empresarial.

Gestión operativa y presupuesto: El plan puede crea la base para procesos

comerciales, puestos de trabajo y presupuestos operativos. En este caso el
plan se centrara más en detalles técnicos descripciones de procesos y
productos.

Un plan de bionegocio debería permitir a los posibles inversores o a las personas que
lean el documento tener una percepción clara del concepto al que se refiere el
propósito del negocio. De la misma manera se deben describir las características del
negocio, del entorno, de la competencia y las ventajas internas de la empresa.

La idea fundamental del plan de bionegocio es presentar los hechos reales para que
tanto los inversores, como los clientes, proveedores y empleados comprendan el
concepto de negocio. Es así que se debe presentar una línea base de cómo es la
empresa para posteriormente explicar los factores de éxito que llevarán a esta
empresa a lo largo del tiempo.

Si el objetivo de realizar el plan de bionegocio es buscar financiamiento, a los

inversores les interesa conocer realmente cómo está el negocio actualmente y cómo
será en el futuro. Se deberá hacer hincapié en presentar las posibles ganancias y el
destino del financiamiento. Se explicará cuando la empresa será rentable y cuando
alcanzará el punto de equilibrio. En el plan se puede especificar adicionalmente las
formas de financiamiento y cuál es la estructura de capital y endeudamiento.

Sin embargo es bueno recalcar que un plan de bionegocio no solo responde a

preguntas de rentabilidad económica, también al elaborar este tipo de documento se
debe tener en cuenta el beneficio directo e indirecto que recibirá la comunidad a través
de la actividades de la empresa, la conservación o regeneración de las especies y
cuáles son las medidas que se tomará para reducir el impacto ambiental y social.

Como se ve este tipo de sector abarca un rango amplio de cobertura buscando un

adecuado manejo del impacto ambiental y social, pero no solo como una idea
impulsadora de la empresa sino como parte de su ADN al incluir estos temas en las
diferentes actividades y procesos que lleva a cabo. Para integrar la biodiversidad en la
idea de negocio se debe plasmar el negocio en sí y luego considerar la biodiversidad
en los objetivos, los beneficios, los procesos y los recursos.

20
Capítulo 2 Estrategia y Mercado

1 Análisis del entorno y de la empresa

1.1 Análisis PESTEL

El PESTEL representa los temas que se deberían analizar en relación a los factores
externos (macro-ambiente) que afectará a las decisiones de la compañía. PESTEL
viene del análisis de seis factores: políticos, económicos, socio culturales,
tecnológicos, ecológicos y legales, dicho análisis divide los factores en:

- Nivel local: factores como la licencia de obras y locales tasas de crecimiento

económico.

- Nivel nacional: factores tales como las leyes del gobierno, legislación comercial
descripciones y tipos de interés.

- A nivel mundial: la apertura de nuevos mercados que hacen más fácil el comercio.

Factores políticos

Estos se refieren a la política del gobierno, tales como el grado de intervención en la

economía: las prioridades existentes en términos de apoyo a las empresas, los
subsidios dados a las empresas, regulaciones que pueden tener un efecto en el
negocio de forma inmediata o en el futuro y que pueden ser en contra del bionegocio
como por ejemplo por la falta de normas de regulación del medio ambiente o que
pueden ser beneficiosos por ejemplo con las normas técnicas que apoyan el caso de
iniciativas de servicios ambientales.

Factores económicos

Estos incluyen las tasas de interés, cambios en los impuestos, el crecimiento

económico, la inflación y las tasas de intercambio. Por ejemplo, el aumento de las
tasas de interés podría frenar la inversión porque cuesta más pedir prestado, una
moneda fuerte, puede hacer más difícil la exportación, ya que puede aumentar el
precio en términos de divisas y la inflación puede provocar mayores demandas
salariales de los empleados y aumentar los costos.

Socio-culturales

21
Los cambios en las tendencias sociales pueden tener un impacto en la demanda de
productos de una empresa, de la disponibilidad y voluntad de las personas para
trabajar, el envejecimiento de la población, las actitudes frente al trabajo, la
distribución del ingreso, la posibilidad de utilizar la fuerza de trabajo femenino, la
educación en la población, etc. Este factor tiene mucha importancia ya que define la
calificación de la comunidad local que es muy necesaria en un proyecto de bionegocio.

Factores tecnológicos

Incluye las actividades de innovación, investigación y desarrollo, acceso a la

tecnología, el impacto de las nuevas tecnologías y tecnologías de transferencia, la
comunicación global, etc.

Factores ambientales

Factores ambientales incluyen el clima y el cambio climático. Los cambios de

temperatura pueden afectar a muchas industrias incluyendo la agricultura, el turismo y
ecoturismo. En cuanto a los bionegocios pequeños cambios climáticos pueden ser
suficientes para destruir las interacciones específicas que pueden afectar la
productividad de las especies; así se podría dar un riesgo de pérdida de variación
genética.

Cuestiones legales

Estos factores están relacionados con el entorno jurídico: las leyes del consumidor, las
leyes de competencia (estos tienen por objeto proteger a las pequeñas empresas
contra la intimidación por las grandes empresas), las leyes de empleo (despido,
discriminación por edad, salario mínimo), legislación de seguridad y salud, etc.

En un primer momento las organizaciones de bionegocios deben tener en cuenta y

cumplir con la legislación internacional y regional relacionada con el uso sostenible y el
comercio de productos y servicios derivados de la biodiversidad y la falta de normas
de legislación nacional sobre este tema puede crear más barreras administrativas.
También el entorno jurídico en materia de derechos de propiedad intelectual afecta al
bionegocio. A continuación se dispone de un listado básico de leyes, así como los
requisitos que la entidad rectora define como mecanismo de identificación del
cumplimiento.

Cuadro No. 2

Listado de marco legal básico que debe considerarse al iniciar un negocio

REQUISITO DEFINIDO POR

ORGANIZACIÓN LEYES PRINCIPALES
ENTIDAD RECTORA

MINISTERIO DE  Ley Orgánica de Salud  Permiso de funcionamiento

22
 REQUISITO DEFINIDO POR
ORGANIZACIÓN LEYES PRINCIPALES
ENTIDAD RECTORA

SALUD PÚBLICA  Ley Orgánica del Sistema  Registro sanitario para

Nacional de Salud productos
 Ley de Producción,  Certificado de Buenas
Importación, Comercialización y prácticas de manufactura
Expendio de Medicamentos
Genéricos de Uso Humano
 Ley de Amparo y Atención
Integral a Personas Viviendo
con VIH/SIDA
 Ley de Discapacidades
 Ley Orgánica de Defensa del
Consumidor
 Ley de Fomento y Desarrollo  Registro de granjas
Agropecuario avícolas
 Ley de Sanidad Animal  Registro de granjas
 Ley de Sanidad Vegetal porcícolas
MINISTERIO DE  Ley para la Formulación,  Permisos y registros de
AGRICULTURA, Fabricación, Importación, funcionamiento y
GANADERÍA, Comercialización y Empleo de comercialización
ACUACULTURA Y Plaguicidas y productos afines
PESCA de Uso Agrícola
 Ley del Banano
 Ley de Pesca y Desarrollo
Pesquero
 Ley de Cámara Nacional de
Acuacultura
 Ley de Gestión Ambiental  Ficha ambiental
 Texto Unificado de Legislación  Licencia ambiental
Ambiental Secundaria
 Ley de Prevención y Control de
la Contaminación
 Ley Forestal y Conservación de
MINISTERIO DEL
Áreas Naturales y Vida
AMBIENTE
Silvestre
 Ley Orgánica de Régimen
Especial para la Conservación y
Desarrollo Sustentable de la
Provincia de Galápagos
 Ley Especial de
Telecomunicaciones
MINISTERIO DE  Código de Trabajo  Certificado de inspección
RELACIONES  Ley de Discapacidad cumplimiento laboral.
LABORALES  Código de la Niñez y
Adolescencia
MINISTERIO DE  Ley de Turismo  Permiso o licencia única
TURISMO  Ley Especial de Desarrollo anual de funcionamiento.
Turístico  Registro único turístico

23
 REQUISITO DEFINIDO POR
ORGANIZACIÓN LEYES PRINCIPALES
ENTIDAD RECTORA

 Ley de Fomento Industrial  Es una entidad de apoyo

 Ley de Fomento de la Pequeña que no exige requisito legal
MINISTERIO DE alguno
Industria
INDUSTRIAS, Y
 Ley de Fomento de Parques
PRODUCTIVIDAD
Industriales
 Ley de Fomento de la Industria
Automotriz
INSTITUTO  Ley de Seguridad Social  Certificado de
ECUATORIANO DE Cumplimiento de
SEGURIDAD Obligaciones Laborales
SOCIAL

SRI  Código Tributario  Lista blanca o Certificado

de Cumplimiento Tributario
 Ley de Compañías  Certificado de cumplimiento
SUPER  Ley Bancos de Instituciones de obligaciones
INTENDENCIA DE Financieras
COMPAÑÍAS Y DE
BANCOS

REGISTRO  Certificado de existencia

MERCANTIL

INSTITUTO  Certificado sanitario

NACIONAL DE
PESCA

 
5
Ley de Régimen Municipal Patente Municipal
MUNICIPIOS  Certificado de pago de
1.5%
Fuente: Ministerio de Coordinación de la Producción Empleo y Competitividad – MCPEC- Sellos Hace
Bien / Hace Mejor. Se destaca que si existieren otras leyes, deberán respetarse y aplicarse.

2 Análisis de la competencia y de la industria

En el análisis de la competencia y la industria debemos analizar a la competencia y

tratar de identificar cuáles son sus fortalezas y debilidades y qué tipo de publicidad
utilizan. De la misma manera se debe ver el segmento de mercado donde se compite
cuál es la naturaleza de la competencia, en qué se enfocan, porqué es popular, que
tipo de publicidad utilizan, cuáles son los cambios en la industria y qué se espera los
próximos años.

En el contexto de la competencia se debe establecer claramente quien es nuestro

competidor primario y el producto con el cual compite ya que se debería apreciar las

5
Ley de régimen Municipal

24
características que lo hacen diferente a nosotros y cuáles son nuestras oportunidades
en el mercado.

En el análisis de la competencia y la industria se debe tomar en cuenta los siguientes

temas:

Naturaleza de la competencia: se refiere a buscar la naturaleza de la competencia, si

es posible realizar un análisis FODA de los principales competidores para entender a
donde van y cuáles son sus aspiraciones así se debería entender su método de
competición, sus ventajas competitivas, cuál es su estrategia(diferenciación o precio),
a donde se enfoca la gerencia, cuáles son sus nichos de mercado, en que gastan más
dinero en su balance, como es su relación de publicidad, cuál es su segmento de
mercado.

Cambios en la industria: es muy importante entender los cambios en el mercado y

los cambios de posición del mercado y como estos impactan en los diferentes actores.
Se debe ver como ellos actúan ante innovaciones tecnológicas o nuevos productos o
la entrada de nuevos competidores. ¿Es su actitud pasiva o activa? El objetivo es
buscar tendencias.

2.1 Las 5 fuerzas de Porter6

Lo que se busca en este apartado es dar una mirada global a la industria y observar
cómo está estructurado el mercado, cuál es su nivel de competitividad, cuál es el nivel
de ganancias que se genera, cómo reaccionan las empresas ante la salida y entrada
de competidores, en que ciclo de vida está el mercado, etc.

Lo esencial del trabajo del mentor del proyecto es entender el sector e idear
estrategias para hacer frente a la competencia de mercado. Cada sector tiene una
estructura característica única que conforma la naturaleza de su competencia.
Comprender dicha estructura ahora y en el futuro es de importancia primordial para
plantear una estrategia.

6
Michael Porter es profesor de Harvard Business School (HBS) y autoridad global reconocida en temas de estrategia
de empresa, desarrollo económico de naciones y regiones, y aplicación de la competitividad empresarial a la solución
de problemas sociales, de medio ambiente y de salud.

25
 Figura No. 2

Las 5 fuerzas de Porter

Fuente: Proyectos de Inversión - Sapac

Para comprender la competencia y rentabilidad del sector uno puede realizar un

análisis de las 5 fuerzas de Porter. Al utilizar esta metodología uno puede entender el
sector donde competirá e inferir estrategias que le permitan crear ventajas.

Las fuerzas son:

 Rivalidad entre competidores: son las relaciones entre empresas que compiten
en el mismo lugar y tienen productos y características similares
 Amenaza de nuevos entrantes en el mercado; nuevas empresas pueden entrar
en el mercado y hacer que este se vuelva más pequeño debido al mayor
número de competidores.
 Productos sustitutivos: Los productos sustitutos son reemplazos de nuestros
productos que nos pueden quitar cuota de mercado.
 Poder de negociación de nuestros proveedores: que tanto dependemos de
nuestros proveedores. ¿Están ellos concentrados?
 Poder de negociación de nuestros clientes: que tanto se depende de un solo
cliente, esta diversificada la cartera de clientes, etc.

Puede ser que la idea sea excelente conceptualmente, pero al realizar todos los
análisis se puede entender que el proyecto no generará mejoras económicas, sociales
o ambientales. Solo entendiendo el campo de batalla uno puede llegar a su meta. El
análisis de las 5 fuerzas especifica que la fuerza o fuerzas más fuertes determinan la
rentabilidad del sector.

26
2.2 Sistema de Valor

El sistema de valor se extiende más allá de los límites de la empresa donde se

reconoce la dependencia y relaciones con proveedores y compradores la cuestión es
determinar si las cadenas producen o no ventajas competitivas.

Cada sector tiene una cadena de valor que conecta a la empresa con proveedores y
clientes. Esta cadena de valor es una serie de actividades relacionadas e
interconectadas que tienen como objetivo generar un mayor valor agregado al cliente.
La correcta identificación de estas amenazas podrá generar planes de contingencia.

El análisis de la cadena de valor de un bionegocio es indispensable para determinar

debilidades y amenazas, pero también para analizar el impacto que la cadena como tal
tiene en los recursos y en los ecosistemas en general. Toda la cadena debe propender
a cumplir con los principios y criterios del bionegocio.

La cadena de valor de los bionegocio puede analizarse desde tres perspectivas:

1. Iniciativas basadas en la producción primaria.

2. Iniciativas dependientes de los proveedores primarios de productos o servicios.
3. Iniciativas proveedoras de servicios.

La producción primaria está relacionada con especies que se reproducen de

manera silvestre que han tenido procesos de domesticación. La integración en la
cadena en este tipo de iniciativas es hacia adelante.

La dependencia de proveedores primarios: se integra hacía atrás, es el tema

relativo a comercialización o transporte.

Las proveedoras de servicio: son relativas a servicios de ecoturismo.

De la misma forma estas cadenas de valor se las deben analizar en dos niveles:
cadena productiva y cadena de comercialización.

Cadena Productiva: la cadena productiva tiene que ver con el trabajo, y es este
recurso quien asume un rol integrador y donde se enlazan las actividades que
intervienen en el proceso productivo formando cadenas, de tal modo que actúan como
unidad haciendo posible la participación coordinada y generando valor en el sistema

Las principales ventajas de este sistema es un fortalecimiento de los participantes, una

mayor rentabilidad al mejorar precios y reducir costos, disminución del riesgo, mejora
en acceso a los insumos, mejor acceso a fuentes de financiamiento, créditos y
economías de escala, acceso a información de mercado, acceso a tecnología de
punta, y mejor aprovechamiento de la mano de obra.

27
Cadena de Comercialización: la cadena de comercialización se refiere a todo el
conjunto de agentes involucrados en hacer llegar el producto hacia el consumidor final
donde se entrega el producto: incluye la cadena de vendedor, mayorista o distribuidor
y minorista llegando al consumidor final.

Gráfico No. 3

Cadena de valor

Fuente: Proyectos de Inversión

El análisis de entorno y el análisis del sistema de valor es una actividad fundamental

en el análisis de cualquier plan de bionegocio ya que tienen un impacto en los
principios que rigen este sector al estar muy relacionando con la mejora del negocio
como tal y de los sistemas que lo integran.

De esta manera se entiende que el reto no solo es una mejora de la unidad sino de la
colectividad, no solo de la empresa sino del medio donde esta coexiste. La puesta en
marcha de las iniciativas de bionegocio depende mucho de que todos los medios de
comunicación de esta cadena sean los adecuados y se permita una mejora sustancial
en la información ya que solo con una información de calidad se puede realizar una
planificación clara que mejore a todo el sector.

3 Análisis de la Empresa – Análisis Interno

3.1 Cadena de Valor

Del análisis de los recursos puede derivar la ventaja competitiva. Pero esto no solo
está dado con la originalidad de dichos recursos sino también con la configuración y
relaciones que estos recursos tengan en la cadena de valor. La vinculación de
recursos y como estos se integran en un solo sistema es una de las razones para la
creación del valor agregado.

El valor agregado es la suma por la cual los precios de venta exceden el costo de los
insumos. La capacidad de agregar valor está estrechamente relaciona con la
rentabilidad. La cadena de valor es un concepto desarrollado por Michael Porter. El
cual plantea que la gestión de la cadena de valor puede producir ventaja competitiva

28
sostenible. Esta cadena de valor difiere de la explicada con anterioridad en que está
es la cadena de valor de los procesos internos de una empresa mientras que la
anterior es la relación de las cadenas de valor de diversas empresas en un solo
“sistema de valor”. La cadena de valor así tiene dos ideas una la cadena de valor
interna y dos la cadena de valor como sistema aunque los dos reflejan la necesidad de
procesos que agreguen valor sea internamente en cada área o sea en el sistema con
la mejora de cada negocio

Gráfico No. 4

Sistema de valor

Fuente: Porter

Las cinco actividades primarias de la cadena de valor son la logística, los procesos y la
comercialización

 Logística de entrada es la actividad de recepción de mercancía y servicios de

los proveedores.
 Operaciones: las operaciones es el proceso de fabricación o la prestación de
servicios.
 Logística de salida: incluye cumplimiento de órdenes de almacenamiento y
distribución.
 Comercialización y ventas: incluye precio empaquetado y publicidad.
 Servicio: se refiere al servicio o posventa.

Las actividades de soporte son horizontales y son las encargadas de contribuir a las
factibilidades primarias y son las siguientes:

29
  Infraestructura empresa: actividades contabilidad, instalación planeación
administración, etc.
 Recursos humanos: abarca el reclutamiento así como las relaciones laborales.
 Tecnología: incluye nuevos productos así como servicios de mejora de
producción y servicios.
 Abastecimiento: compra de materia, electricidad, etc.

El uso principal que se da al análisis de la cadena de valor es el de identificar alguna

discrepancia de estrategia entre los diferentes elementos de la cadena. Un aspecto
importante de la cadena la constituye la vinculación entre los elemento que la
componen. La cadena es útil para identificar las actividades donde se agrega valor y
donde se pierde.

4 Análisis FODA

El análisis FODA en sí constituye una herramienta de planificación que compara las

fortalezas y debilidades con las oportunidades y amenazas para crear un plan de
acción.

Fortalezas y debilidades son internas a la empresa mientras que las oportunidades y

las amenazas son factores externos. El objetivo es mejorar las fortalezas de la
empresa, reducir las debilidades, aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas
del mercado. El análisis FODA es un proceso sencillo que puede ofrecer una visión de
gran alcance en el potencial crítico y puede develar cuestiones que afectan a una
empresa.

El análisis FODA comienza por conocer las fortalezas y debilidades internas de la

empresa. El siguiente paso es tener en cuenta las oportunidades y amenazas externas
que puedan afectar a la organización, con base en su mercado y el medio ambiente en
general. La idea principal es capturar los factores que son relevantes en cada una de
las cuatro áreas. El propósito principal del análisis FODA es identificar y asignar a
cada factor significativo, positivo y negativo, a una de las cuatro categorías, lo que le
permite tener una mirada objetiva a su negocio. El análisis FODA es una herramienta
útil para el desarrollo y la confirmación de sus objetivos y su estrategia de marketing.

4.1 Fortalezas

Fortalezas describir los activos tangibles de la empresa, tales como el capital

disponible, el equipo, el crédito, los clientes establecidos, canales existentes de
distribución, activos intangibles y atributos positivos de las personas involucradas en
el negocio (incluyendo sus conocimientos, antecedentes, educación, credenciales, los
contactos , la reputación). Esta parte debe incluir todos los beneficios que la empresa
tiene al lado de los otros competidores en este sector.

30
Para hacer un análisis más detallado, es posible evaluar los puntos fuertes de la
empresa por áreas, tales como el marketing, las finanzas, la industria manufacturera y
la estructura organizativa. La cadena de valor y el sistema de valor.

Las fortalezas captan los aspectos positivos internos para el negocio que agreguen
valor o le ofrecen una ventaja competitiva. Esta es una buena oportunidad para
entender más claramente el valor existente en la empresa.

Por ejemplo, los puntos fuertes en el negocio de bionegocio:

1. La disponibilidad de los recursos biológicos únicos, capaces de ser vendidos en

el mercado local y regional;
2. Alto potencial por largo plazo la sostenibilidad financiera;
3. La fuerte interacción entre los actores envueltos en proceso de producción y
comercialización.

4.2 Debilidades

Las debilidades capturar los aspectos negativos internos a la empresa que restan
valor, o colocan a la compañía en una desventaja competitiva. Estas son las áreas que
se deben mejorar para competir. Las deficiencias pueden incluir la falta de experiencia,
los recursos limitados, la falta de acceso a los conocimientos o la tecnología, la oferta
de servicios de calidad inferior, o la mala ubicación de la empresa. Estos son factores
que están bajo el control, pero por una variedad de razones están en una situación
negativa y con necesidad de mejora para cumplir eficazmente los objetivos.

Ejemplo de las debilidades en los bionegocio son:

1. La falta de especialistas cualificados en este tipo de negocio en función de su

especificidad;
2. La imposibilidad de atraer a la población local a los proyectos y en
consecuencia, la imposibilidad de mejorar el nivel de vida de las comunidades
locales que proporcionan los recursos de la naturaleza (incumplimiento del
Criterio 4.3);
3. La marca no es reconocible y aceptada entre la población. Algunas medidas
adicionales se deberían tomar con el fin de aumentar la sensibilización de las
comunidades locales (empresas de publicidad y marketing).

4.3 Oportunidades

Las oportunidades deben evaluar los factores externos atractivos que representan la
razón para que el negocio pueda existir y prosperar. Es necesario definir las
oportunidades que existen en el mercado, o en el medio ambiente y que pueden
ayudar a encontrar un beneficio sostenible en el tiempo. Estas oportunidades reflejan
el potencial del entorno. Las oportunidades pueden ser el resultado del crecimiento del
mercado, los cambios de estilo de vida, la resolución de problemas relacionados con la

31
situación actual, las percepciones positivas del mercado acerca de su negocio, o la
capacidad de ofrecer mayor valor en la demanda de un servicio.

Ejemplo de oportunidades en bionegocios:

1. Cambios de estilo de vida: con el paso del tiempo los consumidores son más
propensos a comprar productos ambientalmente responsables. El crecimiento
positivo de la demanda del producto asignable en el mercado regional e
internacional es una gran oportunidad;
2. Apoyo del gobierno en el desarrollo de documentos y la realización de
actividades de trabajo para lograr la conservación de la biodiversidad. A
medida que estas actividades deben desarrollarse en coordinar con las
autoridades competentes y actores involucrados, este apoyo es necesario para
la realización productiva de la diversidad biológica y su correcto mantenimiento.

4.4 Amenazas

Las amenazas incluyen factores más allá del control de la empresa que podría poner
la estrategia del negocio en riesgo. Al ser externos no hay control sobre ellos. Sin
embargo, es posible beneficiarse al tener planes de contingencia para abordarlos.

Una amenaza es un desafío creado por una desfavorable evolución o desarrollo que
conlleve a que los ingresos se deterioren. La competencia - real o potencial - es
siempre una amenaza. Otras amenazas pueden incluir aumentos intolerables de
precios de los proveedores, las regulaciones gubernamentales, las crisis económicas,
cambio en el comportamiento del consumidor que reduce las ventas, etc. Puede ser
útil para clasificar las amenazas en función de su "seriedad" y "probabilidad de
ocurrencia". La tarea en este punto es la identificación de amenazas potenciales, ya
que de esta manera es probable que usted pueda posicionarse para planear
proactivamente y responder a ellos.

Ejemplo de amenazas en el negocio de bionegocio:

1. Fuertes barreras burocráticas para poner en marcha el negocio, altas tasas de

impuestos en este sector de actividad;
2. Desastre ecológico que destruye las funciones del ecosistema, el microclima
local, o las interacciones específicas que pueden afectar la productividad de las
especies y, como consecuencia la reducción de la tasa de regeneración;
3. La aparición en el mercado del producto complementario con precio bajo,
desarrollo de las actividades comerciales en los puntos de bionegocios, que
cambie las necesidades y costumbres de la dinámica del mercado local.

El verdadero valor del análisis FODA consiste en encontrar esta información, para
evaluar las oportunidades más prometedoras y las cuestiones más cruciales.

32
5 Análisis de Mercado

El análisis de mercado define y describe el mercado general en el que se va a

competir. Se debe especificar en este apartado el tamaño del mercado y las fuentes
de información de las cuales se ha inferido dicho valor.

A no ser que se esté buscando un muy alto financiamiento no es necesario una

especificación detallada de las fuentes de información, pero el promotor del negocio
debe estar en la capacidad de estimar su mercado objetivo para lo cual podría en
determinados casos buscar la ayuda, asesoramiento y contratación de una compañía
especializada en estudios de mercado.

La descripción del mercado dará una idea de hacia dónde está dirigido el negocio y de
esta manera sirve a los posibles inversores, a los empleados y a los clientes para que
tengan la confianza en que los creadores del plan de bionegocio saben el medio
donde se actúa. El entendimiento del mercado nos permitirá percibir oportunidades de
negocios y encontrar nichos de mercado.

El principal tema en el análisis de mercado es definir el mercado como un todo y saber

a qué parte queremos llegar. De esta manera se analizará su tendencia y
estacionalidad, tema muy importante en negocios relativos al bionegocio donde los
cambios en el clima y modificaciones ambientales pueden determinar limitantes en la
demanda.

Se deberá explicar, de la misma forma, cuáles son los cambios que se han dado en el
mercado y como se comporta la competencia dentro de este. Es conveniente conocer
no solo la competencia sino también al cliente y sus características como son:
demografía, ingreso personal, nivel de educación, hábitos de consumo etc. Todos
estos factores nos permitirán inferir la forma en la que se consume el producto y por lo
tanto será un medio eficaz para determinar la estrategia empresarial así como las
iniciativas de marketing.

Se especifica los segmentos de mercado, el mercado objetivo las características de

los consumidores. El nivel económico, estado civil, género, tendencias de uso de
productos. Características comunes, necesidades que se pretende cubrir y los drivers
o los incentivos de compra que tienen

Puntos a tomar en cuenta:

Cambios en el mercado: Se debe resumir los cambios importantes y las tendencias

de mercado incluyendo posibles oportunidades y nichos de mercado. La idea principal
es inferir las implicaciones de los cambios y cómo estos afectaran a la compañía y a
los competidores. Por ejemplo las nuevas tendencias que se están dando por un
consumo de productos ecológicos generan posibilidades de negocios que de otra
manera no serían explotados. Los cambios en el mercado pueden generar ventajas
competitivas así como permitir nuevas oportunidades que serían explotadas por
estrategias de posicionamiento de productos.

33
Mercado objetivo: En este caso es necesario definir y describir el mercado objetivo,
el segmento y los clientes en los que se va a enfocar la idea de negocio. Mientras más
pequeño es el nicho de mercado menos posibilidades tendría de competir con
empresas grande que ofrecen productos estándares, pero de la misma forma puede
tener una implicación en costos el cual debería será analizado en un enfoque costo –
beneficio.

Características del consumidor: Analizar las características del consumidor ayuda a

refinar los productos y los servicios ofrecidos así como a definir estrategias. De esta
manera se debe definir las características comunes de los compradores para llegar a
definir un cliente tipo el cual se definirá como objetivo de la empresa. En este caso se
puede segmentar el mercado en diversos objetivos dentro del alcance de la empresa y
realizar estrategias para cada tipo, de esta forma es más fácil concentrar los esfuerzos
y mejorar y enfocar las estrategias de mejor manera.

Identificación del cliente: la identificación del cliente objetivo está determinada por la
identificación de los pasos y pensamientos en el proceso de compra se busca los
llamados drivers de compra los cuales incluyen elementos como razonamientos así
como elementos de carácter emocional para la toma de decisiones. Saber cómo es
realizada la decisión de compra permite diseñar productos de específicos de acuerdo
a las necesidades del cliente para generar beneficios tangibles e intangibles que
incrementen las posibilidades de realización de compra.

5.1 Investigación de mercados

Para realizar proyecciones de mercado se debe recurrir a diferentes fuentes. Para

medir el mercado de un producto o servicio determinado se debe comenzar por definir
a qué tipo de mercado está dirigido la empresa o el producto. La investigación de
mercado es el medio fundamental para lograr dicho entendimiento

La investigación es la reunión de todos los instrumentos de que dispone una empresa

para poder conocer sobre su mercado. Se pueden realizar diferentes clases de
estudios como:

 Exploratorios: se caracterizan por el análisis en forma general del mercado y el

comportamiento de la demanda.
 Descriptivos: que tratan de describir el mercado y el comportamiento de la
demanda.
 Predictivos: que tratan de llegar a un pronóstico de alguna medida de interés
para el investigador
 Causales: que describen relaciones.

34
Una investigación de mercado se puede llevarse a cabo utilizando fuentes secundarias
o realizando una investigación primaria la primera siempre debe preceder a la última
ya que la investigación primaria puede demandar mucho tiempo y resultar costosa,
especialmente cuando se trata de encuestas extremadamente detalladas y
personalizadas.

 Las fuentes secundarias son muy diversas e incluyen estadísticas publicadas

disponibles y gratuitas así como mucha información en la web o en
organizaciones especializadas.
 Las fuentes primarias se refieren a encuestas de mercado a los posibles
clientes compradores este tipo de fuente requiere la confección de
cuestionario. Por lo general tendrán costo.

De la misma forma se pueden utilizar diversos métodos para realizar las

investigaciones.

 Método de observación: Se refiere a observar y registrar series de hechos y

extraer conclusiones lógicas de acuerdo con comportamiento de lo observado.
 Método por encuestas: a través de encuestas por correo, teléfono o personal
se recolectan datos primarios.
 Investigación motivacional: trata de inferir las motivaciones reales de acciones
humanas.
 Métodos cuantitativos, tales como el análisis de regresión, incluyen métodos de
series de tiempo y métodos explicativos. Ambos dependen de la disponibilidad
de información cuantitativa suficiente en forma de series de datos
o Existe una diferencia fundamental entre proyecciones en serie de
tiempo y los métodos explicativos La proyección de serie de tiempo no
incluye resolver causas, este método simplemente observa la relación
entre el cambio y el tiempo. Los métodos explicativos o causales
incluyen la comprensión de las causas.
 Los métodos cualitativos se emplean cuando no hay datos disponibles o estos
son escasos.

5.2 Estrategia de comercialización

Las estrategias genéricas son otro concepto de Porter. Estas estrategias buscan
obtener una ventaja competitiva a través del liderazgo en costos, la diferenciación o el
enfoque (enfoque en costos o enfoque en diferenciación).

5.2.1 Liderazgo en costos

35
El liderazgo en costos consiste en vender al más bajo costo posible, a través de una
reducción de costos en toda la cadena de valor. Sé logrará reducir costos de la
siguiente forma: creación de productos estándar, producción de grandes volúmenes,
economías de escala, mejoras en cadena de valor, nueva tecnología, etc.

Si se es un líder en costo la empresa busca obtener una mayor participación en el

mercado apuntando a una mayor venta.

5.2.2 Diferenciación

La estrategia de diferenciación consiste en producir productos únicos y diferentes que

no sean iguales a los que la competencia presenta y que por lo tanto no sean
fácilmente imitables de esta forma se logra mantener una ventaja competitiva. De la
misma manera la diferenciación se debe dar a lo largo de la cadena de valor para
mejorar la ventaja competitiva.

Para lograr una diferenciación se puede utilizar lo siguiente: diseño del producto,
marca, calidad, servicio o atención al cliente, etc.

Con esta estrategia la empresa busca ser la preferencia de los clientes lo cual le
permite incluso aumentar precios. Este tipo de estrategia puede ser ideal en productos
ecológicamente sustentables. La desventaja radica en que el producto se pueda copiar
fácilmente y se pierda la ventaja competitiva, por dicha razón es necesario aplicar la
estrategia tanto a la cadena de valor como al sistema de valor.

5.2.3 Enfoque

La estrategia como su nombre lo indica significa enfocarse en segmentos específicos

o nichos de mercado y ser “el mejor” en dicho campo. La idea es concentrar los
esfuerzos en producir o vender productos que satisfagan las necesidades o gustos de
un determinado grupo de consumidores. El enfoque busca una especialización de la
empresa al satisfacer necesidades o preferencias específicas.

Se recomienda su utilización cuando el mercado es muy grande permitiendo que el

negocio se especialice en un nicho específico. La desventaja es que si el nicho es muy
rentable grandes competidores querrán entrar a competir.

5.3 Conceptos de Marketing MIX o las 4p´s

Esta mezcla de marketing es la pauta de que un negocio tenga un buen resultado,

básicamente nos dice que existen 4 elementos principales, actualmente 5 elementos,
que desarrollándolos de la mejor manera tendremos un buen resultado. Todos estos

36
elementos están presentes en cualquier mercado y cualquier negocio. Las P son las
siguientes: Producto, Precio, Plaza y Promoción.

5.3.1 Producto

Corresponde a cualquier a una cosa tangible o intangible (producto o servicio) que se

puede ofertarse en un mercado, con la meta de comercializarlo. Este producto o
servicio es creado para satisfacer una determinada necesidad del cliente final. Al
analizar el producto tomaremos en cuenta todo lo que abarca el mismo y lo que le da
su identidad propia: quiere decir marca, imagen, empaque, etiquetado, calidad o
garantía. (Aquí se pueden estudiar los logos, imagen, clases, líneas de producto, ciclo
de vida, estrategias de marca, etc.).

5.3.2 Precio

Es la cantidad de dinero que asignamos al producto o servicio, el valor que el cliente

debe entregar para adquirir un determinado producto o servicio y conseguir el
beneficio de su propiedad y uso Está definido por un análisis de mercado previo. (Aquí
se pueden analizar las estrategias de precio).

5.3.3 Plaza

Es el espacio de comercialización del producto o servicio, el lugar o emplazamiento

específico en donde será ofertado el mismo. Debe ser definido para ubicar el producto
o servicio en el lugar adecuado, al momento preciso y en condiciones apropiadas.

5.3.4 Promoción o Publicidad

Es la forma en la que se dará a conocer el producto a los consumidores: informando y

persuadiendo de que lo compren. Aquí es cuando la Publicidad crea necesidades en el
consumidor.

La quinta P varía de un autor a otro, pero básicamente es P de PEOPLE o PARTNER:

Quiere decir que ahora el mercadeo toma mucho más en cuenta al cliente final, en
Partner tomamos en cuenta tanto al cliente como al proveedor de servicios. Se toma
en cuenta en este punto a la preventa (CRM) y entra aquí todo el contacto directo con
el consumidor (internet, redes sociales, etc.) y el feedback que podamos obtener de
ellos (encuestas de información, de satisfacción, etc.).

37
5.4 Oferta y demanda

El análisis de la oferta y la demanda es fundamental en un plan de bionegocios

entendiendo como oferta los factores que vienen de la empresa y demanda del
mercado. Si la empresa no encuentra compradores o define incorrectamente una
política de precios no llegará a un punto de equilibrio donde los productos ofrecidos
por la empresa y la cantidad demanda por el mercado lleguen a cruzarse.

Gráfico No. 5

Diagrama de curvas de oferta y demanda

El modelo del punto de equilibrio establece que en un mercado libre, la cantidad de

productos ofrecidos por los productores y la cantidad de productos demandados por
los consumidores dependen del precio de mercado del producto. La ley de la
oferta indica que la oferta es directamente proporcional al precio; cuanto más alto sea
el precio del producto, más unidades se ofrecerán a la venta. Por el contrario, la ley de
la demanda indica que la demanda es inversamente proporcional al precio; cuanto
más alto sea el precio, menos demandarán los consumidores. Por tanto, la oferta y la
demanda hacen variar el precio del bien.

Según la ley de la oferta y la demanda, y asumiendo esa competencia perfecta, el

precio de un bien se sitúa en la intersección de las curvas de oferta y demanda. Si el
precio de un bien está demasiado bajo y los consumidores demandan más de lo que
los productores pueden poner en el mercado, se produce una situación de escasez, y
por tanto los consumidores estarán dispuestos a pagar más. Los productores subirán

38
los precios hasta que se alcance el nivel al cual los consumidores no estén dispuestos
a comprar más si sigue subiendo el precio. En la situación inversa, si el precio de un
bien es demasiado alto y los consumidores no están dispuestos a pagarlo, la
tendencia será a que baje el precio, hasta que se llegue al nivel al cual los
consumidores acepten el precio y se pueda vender todo lo que se produce mejor.

En este contexto los principales conceptos que se deben entender son el precio y la
demanda.

El precio

Es una herramienta táctica (corto plazo) que se fundamental en la lucha con la

competencia, a veces es la primera y única información que recibe el consumidor.
Para determinar el precio de un producto es necesario tomar en cuenta regulaciones,
el entorno, el mercado, la competencia, los objetivos de la empresa, el ciclo de vida del
producto, lo que el consumidor está dispuesto a pagar, la percepción, la situación
económica y social del entorno, etc.

La demanda

Por otro lado está la demanda y tres conceptos básicos que se debe entender:

Demanda potencial: es la demanda que existe en el mercado para el consumo de

diversos productos y que, por diversos factores, no ha llegado a cubrir las necesidades
del Consumidor.

Demanda efectiva: es la cantidad de bienes y servicios que el mercado se encuentra

consumiendo en la actualidad.

Demanda insatisfecha: es la demanda que no ha sido cubierta en el mercado y que

pueda ser cubierta, al menos en parte, por el Proyecto; dicho de otro modo, existe
demanda insatisfecha cuando la demanda es mayor que la oferta.

6 Definición del Plan Estratégico

Estrategia viene de la palabra griega strategos que quiere decir líder del ejército él cual
llevaba a una unidad a un fin y una victoria, por otro lado táctica es la forma que la que
los estrategas llegaban a construir su fin indicado. Así la estrategia es la forma en que
la empresa llegara a sus fines indicados de la mejor manera llegando a buscar un
camino óptimo. Como decía Sun Tzu en su libro el Arte de la Guerra: "Conócete a ti
mismo y conoce a tu enemigo, así ganarás mil batallas". Conocer que somos y a
donde queremos llegar y luego aplicar nuestras idea en la obtención de resultado
buscando un estrategia para cada movimiento.

La estrategia y la eficacia organizativa son esenciales para el éxito de cualquier

empresa, de ahí la necesidad de realizar planes estratégicos que permitan fijar un
rumbo y generen objetivos alcanzables para llegar una meta final. Una estrategia

39
exitosa puede dar lugar a una posición rentable, sostenible eficaz y eficiente en el
sector donde la compañía de bionegocio fije su esfera de acción.

A continuación se analizan cada uno de los componentes del análisis estratégico

6.1 Stakeholders

Stakeholder es aquel que puede influir o verse afectado por el negocio, incluye a los
accionistas, prestamista, clientes, proveedores y la sociedad en su conjunto. Se debe
identificar sus expectativas primarias y posiblemente conflictivas como su poder e
influencia, para tal efecto se puede realizar una pequeña matriz de relaciones para
identificar a cada actor y su influencia en las decisiones de la compañía.

En el marco del buen gobierno corporativo o la responsabilidad corporativa así como

en el marco del bionegocio se tiene que primar no solo el interés capitalista y
económico de los accionistas sino también la relación que la empresa tiene con la
sociedad y el medio ambiente. De esta manera y principalmente en este negocio
donde la naturaleza es la fuente sustancial de obtención de beneficios o excedentes
económicos es muy importante considerar la relación de la empresa con los
stakeholders.

6.2 Valores

Los valores serán las relaciones que se establecen en la compañía. Las compañías
son creadas por personas y la relación que estas mantienen serán los caminos que
puedan generar ideas que permitan una cohesión y una consecución de ideas

Representan las convicciones o filosofía de la Alta Dirección respecto a qué nos

conducirá al éxito, considerando tanto el presente como el futuro. Estos valores,
reflejan los rasgos fundamentales de lo que es la estrategia empresarial pretende
obtener.

Los valores se refieren a los conceptos, actitudes, comportamientos o pensamientos

que la empresa asume como normas o principios de conducta. Establecer las
prioridades significativas de la organización, sus campos de esfuerzo y niveles de
tolerancia respecto a las desviaciones.

Existe un número casi infinito de factores que podrían considerarse valores

estratégicos. Unos son más estables y universales mientras otros tienen un carácter
más bien situacional. Para su buen uso la organización debe concentrarse en ocho a
diez valores centrales y que estos sean los que ostenten el mayor impacto sobre su
futuro.

Los valores deben considerar los siguientes elementos:

1.- El deseo o la voluntad de la organización por ser reconocida de una manera u otra.
2.- La estrategia o cual es la orientación de la organización.

40
3.- El compromiso

Tipos de valores corporativos

De la empresa: transparencia, solidez, liquidez, estructura corporativa, liderazgo ante

la comunidad, códigos de buen gobierno, estructura organizativa, etc.

De los empleados: normas de conducta o maneras de actuación de los empleados,

confidencialidad, lealtad, trabajo en equipo, honestidad, responsabilidad, etc.

Del producto o servicio: características del servicio y su desarrollo; marca, tecnología

empleada, calidad, oportunidad, cumplimiento, innovación, seguridad, etc.

6.3 Misión

Para definir la misión se debe recurrir a un análisis de mandos gerenciales y llegar a

un consenso que cohesione una idea que defina la razón fundamental de la existencia
de la empresa, el propósito fundamental de ser.

De esta manera la misión enfatiza los principios y campo de competencia de la

empresa, es una idea motivadora para seguir adelante aunando el talento humano que
constituye parte fundamental de la estrategia. La misión es una afirmación que
describe la razón de ser, a quien servimos y cuáles son nuestros valores.

La misión o propósito de una institución es la razón fundamental de su existencia.

Contesta a la pregunta de por qué existe la institución. Indica, en términos generales,
los límites de las actividades de la institución, identifica los clientes a los que quiere
servir y los productos que ofrece.

La misión debe reflejar las atribuciones y razón de ser de la institución, debe estar
enmarcada por las leyes relevante, debe decir lo que hace la institución y como
entrega valor a sus beneficiarios y clientes.

Esta declaración es una afirmación que describe el concepto de la empresa, la

naturaleza del negocio, el por qué estamos en él, a quien servimos, los principios y
valores bajo los cuales pretendemos funcionar.

6.4 Visión

La visión es un concepto que nos permite describir lo que la compañía se convertirá en

5 o 10 años. Se trata de capturar la esencia de la idea del negocio así como las
características distintivas del negocio en el futuro y cómo este se diferenciará de su

41
competencia. Se necesita una visión para concretar una idea ya que como se expresa
“si no sabes a dónde vas es posible que no vayas a ningún lado”7.

La visión es también necesaria ya que los potenciales inversores del negocio, los
clientes, proveedores y empleados desean saber que será el futuro del negocio. La
plana general y los empleados deben saber a dónde se encaminan en el futuro. Debe
expresar como se pretende ser mejor o diferente de la competencia y como se percibe
la idea de negocio en el futuro.

En breves términos la visión expresa a donde quiero ir, porqué me caracterizo y que
voy a hacer para llegar ha dicho fin. Es esencial definir cuáles serán los valores de la
empresa y los reconocimientos a largo plazo. La visión debe ser retadora y medible en
un tiempo determinado.

Al ser la visión el objetivo último donde queremos llegar es necesaria que está sea
compartida y elaborada por los principales directivos para llegar a una cohesión de
ideas. La visión es la idea que nos guiará, es la clave para permanecer en el camino
fijado.

6.5 Objetivos estratégicos

Los objetivos estratégicos surgen como respuesta a una pregunta esencial: ¿Qué
debemos lograr en el corto mediano y largo plazo para que la organización tenga un
accionar coherente con su misión?

Los objetivos son las idea que nos llevara a cumplir con la visión y la misión de la
compañía son los ideas que nos llevaran paso a paso a cumplir con una meta final.

Son de largo plazo y serán los medios que nos servimos para llegar a la visión de la
empresa. Un objetivo es un estado deseado a alcanzar. Es un enunciado breve que
define los resultados esperados de la institución y establece las bases para la
medición de los logros obtenidos. Sus características vienen ligadas a las letras
SMART (inteligente en ingles):

 Ser eSpecíficos,
 Ser Medibles,
 Ser Agresivos por alcanzables,
 Estar orientados a Resultados; y
 Estar sujetos a un marco de Tiempo.

6.6 Estrategias

7
Adams, Bob, Complete Business Plan, Adams Media Corporation. 1998

42
Son las tácticas la manera que utilizaremos para llegar a conseguir los objetivos
estratégicos estos tienen que ver con verbos de acción que nos permita llegar a
cumplir determinadas metas

Las estrategias son lineamientos generales de acción que establecen una dirección e
indican “como” lograr el objetivo. Las estrategias con la base para los objetivos de
niveles inferiores. Varias estrategias pueden necesitarse para lograr un objetivo.
Deben ser enunciados breves, comunicar acciones suficientes para lograr un objetivo,
y contar con cobertura suficiente para permitir la alineación de objetivos de nivel
inferior.

6.7 Indicadores y metas

Son los instrumentos que nos permitirá ver y medir la efectividad de los objetivos,
determinar si las estrategias planteadas se están cumpliendo o se cumplirán en un
futuro determinado. Un indicador es un instrumento para monitorear, predecir y
administrar el desempeño necesario para alcanzar una meta determinada. Una meta
es un valor numérico que se desea alcanzar en un tiempo determinado, asociado a un
indicador. Un indicador puede ser un índice y algunos indicadores pueden ser
necesarios para llegar a una meta.

43
Capítulo 3 Análisis de administración

En este apartado se definirá la estructura organizacional de la empresa y como dicha

organización está dividida, cuál es su forma, cuales son las relaciones relevantes entre
áreas y lo más importe quienes conforman el grupo humano de la empresa.

El criterio de operación esta luego de la estrategia ya que una vez definida la

estrategia se debe alinear con esta toda la estructura de la empresa cómo se
delimitara responsabilidades y líneas de comando.

Los inversores hacen sus decisiones en base a las personas y tenderán a fijarse en la
persona que patrocina el plan y cuanto conocimiento del negocio y de su entorno tiene
esta persona. De esta manera todo comienza con la persona a cargo del proyecto, el
será el líder que sume a todos los otros miembros del equipo y que estos estén
alineados a la visión del negocio y lleguen a un solo objetivo.

La estructura organizativa también tiene que ver con las políticas de contratación y la
estructura en cuento a eso. Así se verá un plan de recursos humanos, que posiciones
necesitan ser creadas, las políticas de remuneración la estructura global o la filosofía
de recursos humanos. En este caso el principal reto y la ventaja competitiva es la
alineación de toda la estructura a la estrategia fijada.

1 Estructura organizacional

Existen diversas formas de estructura en una empresa, así se presentan estructura

formales que son el esquema de la Organización oficialmente establecido. Dicha
estructura viene definida generalmente a través del Manual de Funciones y el
Organigrama Oficial. Contempla las funciones que se deben realizar y las relaciones
formalmente establecidas entre las unidades orgánicas de la empresa.

Por otro lado existe también la estructura informal que se pone de manifiesto cuando
hay asociación entre los componentes de las empresas, debido a su amistad, clase de
trabajo, semejanza de objetivos personales, etc.

En el caso de las estructuras formales se las divide en funcional, divisional y matricial:

1.1 Funcional

Agrupa en una misma unidad de la organización todas las funciones similares que se
realizan en la empresa bajo la dirección de un jefe común.

Gráfico No. 6
Ejemplo de estructura funcional

44
1.2 Divisional

A través de ellas se centra la atención en el aspecto que se considera clave en el

negocio, área de productos o zonas geográficas.

Gráfico No. 7

Ejemplo de estructura divisional

1.2 Matricial

Suelen ser estructuras funcionales, pero con proyectos con atribuciones superiores a
las funciones y en todo o en gran parte autosuficientes en recursos y personal.

Gráfico No. 8

Ejemplo de estructura matricial

45
Capítulo 4 Análisis de producción

El proceso de producción se refiere a la organización y cómo esta afrontará el plan de

desarrollo del proyecto. Una vez que se ha definido la estrategia es importante definir
la infraestructura y el equipamiento necesario en los procesos productivos.

1 Producto y Servicio

Un punto muy importante es definir el producto o los servicios que se ofrece, de esta
manera se requiere una descripción general del producto o servicio para luego
continuar con una descripción de sus atributos particulares. Se deben destacar sus
aspectos innovadores y sus ventajas en relación otros productos existentes en el
mercado. Este proceso nos permitirá realizar una evaluación rápida acerca de su
viabilidad y consistencia.

Una forma de determinar los productos o servicio que se ofrecen es realizar las
siguientes preguntas:

 ¿Qué problema(s) soluciona su producto o servicio?

 ¿A qué necesidad del cliente responde?
 ¿Qué se está ofreciendo exactamente?
 ¿Qué es lo innovador del producto o servicio?
 ¿Cuáles son sus características distintivas en relación a otros productos o
servicios?
 ¿Hasta qué punto nuestro producto es único?
 ¿Cómo protegeremos su exclusividad?

1.1 Ciclo de vida del producto

Finalmente para lograr una mejora en la estrategia de la empresa así como en su

estrategia de marketing acorde con el plan se debe conocer el ciclo de vida del
producto esto es definir las fases que un producto sigue a lo largo de su vida. Se
caracteriza por las siguientes:

– Introducción o lanzamiento: alta inversión y prueba, ventas bajas pero

en continua alza

– Crecimiento: apoyo total y relativa alta inversión, incremento de ventas

y utilidades

– Madurez: inversión de mantenimiento o promocional, las ventas

alcanzan su pico con el máximo rendimiento económico

46
 – Declive: poca o ninguna inversión, ventas reducidas y pérdida de
interés

2 Procesos de Producción

El proceso de producción es un mapa detallado de toda la estructura productiva en

este caso se puede realizar una breve descripción del proceso utilizando gráficos
que permitan identificar las diversas fases de producción. Se busca identificar
cómo se hace, donde, con qué y en cuanto tiempo. El proceso de producción debe
tener en cuenta los siguientes puntos:

• Describir las actividades requeridas, organizar las actividades de manera

secuencial y establecer los tiempos requeridos para llevar a cabo la actividad.
Esta fase es conocida como proceso de elaboración del producto o servicio.

• Asegurar que el nivel de tecnología es adecuado al proyecto y pensar en las

alternativas de tecnología para hacer la mejor selección.

• Identificar los costos y distinguir cuales son fijos y cuales son variables y
especificar qué criterios se van a utilizar para determinar el coste de un
producto o servicio.

Se expone en el siguiente gráfico un proceso de producción básico:

Gráfico No. 9
Ejemplo de diagrama de proceso de producción

47
3 Infraestructura y equipamiento

También se considera en este apartado todo lo referente a infraestructura y tecnología

necesaria para llevar a cabo el negocio. En definitiva una vez planificado y pulido la
idea del negocio ahora debemos ver todos los recursos físicos y tecnológicos que el
proyecto necesitará.

Se incluye los activos fijos (las ventajas y desventaja de la localizaron se deben tener
en cuenta), el tipo de estructura los equipos necesario y los muebles. Todos estos
factores deben poner énfasis en la parte de futuro crecimiento del negocio ya que
puede ser un factor primordial en productos como los existentes en el bionegocio. Por
ejemplo en el caso de una piscícola esta necesitará piscinas, pero el número de
piscinas disponibles tiene un límite ya que es un activo de la naturaleza. En este caso
las posibilidades de crecimiento son limitadas, si no se planea detalladamente la
infraestructura y equipo el plan de negocio puede fracasar.

48
Capítulo 5 Análisis Financiero

Para los negocios se necesitará crear y proyectar estados financieros ya que estos
serán la base para un análisis por parte de posibles inversores. Muchas veces se deja
de lado un poco este tema, pero al contrario este debería ser uno de los temas
principales de un plan de bionegocio ya que todo la planeación realizada
anteriormente nos lleva a un valor cuantificable.

Cada paso que se dio y cada característica que se analizó hace que cada proyecto
sea diferente y por eso cada característica tiene una implicación tanto en ingresos
como en costos dentro de los estados financiera. Es muy interesante ver diversas
ideas plasmadas en un plan de negocios, pero cuando estos llegan a la parte
financiara caen por no tener una claridad en los valores reales que implica el negocio y
en los ingresos reales que se obtendrán. Todo lo anterior nos llevara a un correcto
planteamiento financiero y este planteamiento será muy importante para los inversores
y la gerencia.

El primer paso para establecer los estados es crear una hoja de supuestos los cuales
serán los factores que afectaran las proyecciones a futuro. Finalmente se puede
completar el análisis con índices específicos que nos permita tener un tablero de
control rápido de la situación financiera que nos ayuden a determinar la salud del
negocio.

Diversos libros plantean una secuencia para crear los estados financieros y en este
caso se recomienda la siguiente.

 Supuestos
 Balance General
 Estado de Pérdida y Ganancias PyG
 Flujo de caja (Cash flow)
 Ratios - índices

La estructura financiera deberá soportar todo lo expuesto en el texto del plan de

bionegocios y todas las implicaciones que la estrategia plantee. Por ejemplo si la idea
es exportar plantas medicinales se debe poner en consideración todo el gasto que
representaría por ejemplo un abogado especialista en dichos temas.

Es vital tener conciencia de los que realmente es importante, ya que es un error

común enredarse en pequeños detalles como intentar tener el costo total de equipos
de oficina a través de largas listas con minuciosos detalles. En este caso, por ejemplo
la empresa no se verá influenciada porque no compremos una silla o una mesa de
más, pero por otro lado si serán críticos los costos y gastos relacionados con las
estrategias planteadas. En el caso de equipo de oficina es mejor haber un rápido
estimado e ir directo a números que valen la pena. Luego se puede regresar y si se
desee ser más estricto con cualquier tema. Ejemplo de cosas que realmente importan
son las ventas, margen bruto y neto y como pagar la deuda.

49
Si se pone un negocio nuevo no se puede estar 100% conforme con todas las
supuestos pero se debe tener en cuenta que cada supuestos tendrá un impacto en las
finanzas. Por ejemplo personas que empiezan un negocio tienden a considerar
irrelevante el tiempo de pago, pero una vez en el ejercicio uno se dará cuenta que las
políticas de crédito son parte fundamental del análisis financiero y que no es fácil
cobrar lo que se ha dado en crédito.

Un factor a tener en cuenta es que los inversionistas tienden a ver cuál es el

compromiso que se tiene con el negocio y cuanto aportará el promotor y sus socios
como capital, de esta manera es importante saber manejar al menos con principios
básicos lo relativo a finanzas y los nombres de los principales conceptos financieros.
En este caso por ejemplo sería cuanto es el valor patrimonial de la empresa.

1 Principales conceptos financieros

Se incluyen los principales conceptos que aparecen frecuentemente en los planes de

negocios.

1.1 Costos Variables

Se dice que un costo es variable cuando el cambio del total del costo es proporcional
al cambio de la representación de actividad. Se lo puede representar con la siguiente
gráfica:

Gráfico No. 10

Diagrama de costos

1.2 Costos Fijos

50
Son aquellos que se mantienen sin cambio, dentro de los límites establecidos. Ejemplo
Alquileres.

Gráfico No. 11
Diagrama de costos fijos

Costos Fijos

600
Milones de Sucres

500
400
300
200
100
0

1000
100

200

300

400

500

600

700

800

900
0

Unidades Producidas

1.3 Costos Semi– Variables

La tendencia de algunos costos varía cuando hay fluctuación de actividad, pero esta
variación no es directamente proporcional.

1.4 Tasa de descuento

Rentabilidad que el inversionista le exige a la inversión por renunciar a un uso

alternativo de esos recursos. Es la tasa de referencia para tomar decisiones de
presupuesto de capital y financiamiento.

1.5 VAN

El VAN es la sumatoria de los flujos netos (beneficios menos costos) actualizados a

una tasa de descuento dada. Se puede interpretar como el valor actual de la corriente
de ingresos generada por una inversión. Medida preferida para seleccionar entre
proyectos independientes

1.6 TIR

Es la tasa de rentabilidad del proyecto. Representa la tasa de interés más alta que un
inversionista podría pagar sin perder dinero.

51
1.7 Periodo de recuperación

Busca saber en cuánto tiempo una inversión generará fondos suficientes para igualar
al total de dicha inversión Si los flujos son iguales, bastará dividir el total de la
inversión para el flujo anual de los ingresos Si los flujos no son iguales, será necesario
sumar los flujos de cada año hasta que iguale la inversión.

1.8 Punto de equilibrio

Es el punto en donde los ingresos totales recibidos se igualan a los costos asociados
con la venta de un producto (IT = CT). Un punto de equilibrio es usado comúnmente
en las empresas u organizaciones para determinar la posible rentabilidad de vender
determinado producto. Para calcular el punto de equilibrio es necesario tener bien
identificado el comportamiento de los costos; de otra manera es sumamente difícil
determinar la ubicación de este punto.

Gráfico No. 12

Punto de equilibrio

Si el producto puede ser vendido en mayores cantidades de las que arroja el punto de
equilibrio tendremos entonces que la empresa percibirá beneficios. Si por el contrario,

52
se encuentra por debajo del punto de equilibrio, tendrá pérdidas. El punto de equilibrio
está dado por las siguientes formulas:

Unidades
Costos Fijos
Punto Equilibrio 
Pr ecioUnitarioVariable  CostoUnitarioVariable

Ingresos
Costo Fijo
Punto Equilibrio 
Ratio Contribuci on / Pr ecio

2 Índices financieros

Para determinar la salud financiera del negocio se deber proyectan los estados
financieros y analizar diversos índices. Los principales índices que se usan son índices
de rentabilidad, de estructura financiera y de tesorería. Existen amplia literatura sobre
que índices utilizar y su forma de cálculo, los nombres pueden cambiar de libro en libro
para los índices menos comunes, pero lo importante no es el nombre sino entender
que nos quiere decir el índice. Un índice siempre debería ser comparado contra algo,
normalmente contra empresas similares.

A continuación se presenta un pequeño listado:

Índice Formula Descripción

Rentabilidad

Margen Neto Permite observar cual es la

rentabilidad alcanzada por las
actividades de producción de la
empresa

Margen Bruto Permite observar cuál es la

rentabilidad por las actividades de
producción y los gastos
administrativos es uno de los
principales índices financieros ya que
se refiere al core del negocio sin
considerar financiamiento

Retorno sobre Permite observar la rentabilidad sobre

activos ROA los activos totales.

53
Retorno sobre Permite observar cuál es la
recursos propios rentabilidad de los accionistas.
ROE

Estructura financiera

Endeudamiento Este índice permite ver cuanta deuda

tiene la empresa en relación a los
activos totales.

Apalancamiento Compara el financiamiento de

terceros en relación con los recursos
puestos por los accionistas.

Tesorería

Coeficiente de Este índice permite ver la relación

liquidez entre cuentas del balance a corto
plazo. Determina si la empresa está
en posibilidad de cubrir con sus
activos a corto plazo los pasivos a
corto plazo.

Test Acido La relación es la misma que en el

anterior índice sin embargo este
índice es más estricto ya que toma
como activos circulantes los más
líquidos ya que las existencias
pueden no ser fácilmente vendidas.

3 Método de valoración técnico8

Existen una gran cantidad de metodologías de valoración de empresas, entre los

cuales se destaca los basados en el balance, los basados en los resultados o de
múltiplos, los basados en creación de valor, los basados en el descuento de flujos y
los de opciones.

El método de valoración de empresas en marcha será el de descuento de flujos de

caja que relaciona el valor de un activo o empresa a los flujos futuros esperados que
estos generen. Se lo considera único método conceptualmente correcto.

El método trata de determinar el valor de la empresa a través de la estimación de los

flujos de dinero-cash flow- que generará en el futuro, para luego descontarlos a una
tasa de descuento apropiada según el riesgo de dichos flujos.

8
Método tomado del documento “Manual de Valoración de Empresas”, Ministerio Coordinador de la Producción
Empleo y Competitividad, Ecuador. Autor: Jaime Calles 2012

54
Se basa en el pronóstico detallado de cada una de las partidas financieras vinculadas
a la generación de flujos.

La determinación de la tasa de descuento es importante y se realiza teniendo en

cuenta el riesgo, la volatilidad y lo mínimo que los inversionistas exigen obtener.

El valor de una empresa considerando la metodología de Flujo de Caja Libre

Descontado tiene como factores determinantes al Flujo de Caja y a la Tasa de
Descuento. El Flujo de caja considera la capacidad de generar flujos positivos
relacionados con la inversión realizada, para ello el contar con una estrategia
adecuada es fundamental, por otra parte se deberán considerar el marco impositivo
existente en el país, otro factor importante lo constituye el capital de trabajo que debe
ser considerado como parte de la inversión inicial y como factor incremental durante el
tiempo que la empresa sea valorada, lo cual dependerá del tipo de empresa, el ciclo
de vida del producto, la tecnología utilizada o si se trata de una empresa sujeta a la
ciclos agronómicos.

Gráfico No. 13

Flujo de caja

Flujo de Caja Libre Descontado

• ¿Cómo estimar el valor de una compañía?

Flujo de caja Tasa de descuento

Análisis fundamental
• Estrategias Riesgo de capital y financiero
• Impuestos Valor de la • Del mercado
• Inversiones compañía • De la compañía
• Capital de trabajo • Financiamiento
• Vida útil

La tasa de descuento, constituye el requerimiento mínimo esperado por parte de los

inversionistas de una empresa, por lo tanto constituirá en último término lo que el
inversionista “quiere obtener” por sus recursos. Para justificar esta tasa de
rendimiento, el inversionista considera el “riesgo” a incurrir, por lo cual el conocimiento
del mercado, la compañía y la estructura de financiamiento se vuelven fundamentales.

La valoración de una empresa depende en gran medida de la tasa de descuento a

utilizar. Existe una relación inversa entre la tasa de descuento y el valor de una

55
empresa. A mayor tasa de descuento menor valor de la empresa y a menor tasa de
descuento mayor valor de la empresa.

Gráfico No. 14

Los balances financieros

PASADO PRESENTE FUTURO

Ganancias y Pérdidas Balance situación Flujo de caja proyectado

Costo de Pasivo EBITA

ventas Activo Corriente
Variación de Capital de
Gasto Corriente
Trabajo
Administ. Pasivo a
Ventas largo plazo
Gasto Créditos
Financiero Activo
Fijo Patrimonio
Utilidad Flujo de caja libre

Generadores de
Margen Neto Utilización Activos
Valor

La construcción de un flujo de caja considera en una empresa en marcha información

histórica que reflejen lo que fue la empresa, lo que es actualmente y lo se espera que
sea en el futuro. Al considerar el estado de resultados se establece la estructura
operativa de la empresa, es decir su capacidad de generar un margen neto positivo,
con niveles de ventas, costos y gastos. El análisis del balance de situación considera
la estructura de inversión y financiamiento que la empresa tenga. Al combinar el nivel
de ventas y activos de la empresa se obtiene la eficiencia en la utilización de activos
que servirán de base para la proyección de una inversión. Con estos insumos se
establece la proyección del flujo de caja que considera a más de los flujos antes de
intereses e impuestos, los requerimientos de capital de trabajo, las inversiones
adicionales requeridas.

56
Etapas

El determinar la valoración de una empresa implica el cumplimiento de etapas básicas

que se describen a continuación.

Gráfico No. 15

Etapas para valoración de empresas

La construcción de flujos de fondos es la responsabilidad del proponente del negocio

el cual en la medida de lo posible lo debe hacer por sí mismo, pero si los temas son
muy complicados es posible que requiera asesoría, de cualquier manera es
indispensable que si no lo realiza lo entienda muy bien.

Análisis financiero y estratégico del sector y empresa.

a) Análisis financiero implica la revisión de i) Evolución de las cuentas de

resultados y balances; ii) Evolución de los flujos generados por la
empresa; iii) Evolución de las inversiones de la empresa; iv) Evolución
de la financiación de la empresa; v) Análisis de la salud financiera; vi)
Ponderación del riesgo.

b) Análisis estratégico y del sector considera: i) Evolución del sector; ii)

Evolución de la posición competitiva de la empresa; iii) Identificación de
la cadena de valor; iv) Posición competitiva de los principales
competidores; y v) Identificación de los inductores de valor (value
drivers).

Esta etapa busca conocer la situación de la empresa, su entorno y visión

estratégica contrastando los resultados históricos y principales hechos. De esta

57
 forma se espera establecer tendencias que permitan indicadores en ingresos,
costos y uso de activos.

1- Proyección de flujos futuros

a. Previsiones Financieras implica la proyección de: i) Cuentas de

resultados y balances; ii) Flujos generados por la empresa;
iii)Inversiones; iv)Financiamiento; v) Valor residual o terminal; vi)
Provisiones en varios escenarios.

b. Previsiones estratégicas y competitivas consideran : i) Previsión de la

evolución del sector; ii) Previsión de la posición competitiva de la
empresa; iii)Posición y evolución estratégica de los competidores

c. Previsiones estratégicas y competitivas busca establecer. i)

Consistencia financiera, ii) Comparación histórica y iii) Consistencia de
los flujos con el análisis estratégico.

Dicho análisis permitirá crear un flujo con el siguiente

Estado de Resultados Flujo de Caja Libre (free cash flow)

Ventas EBIT o BAIT

Costo de Ventas - Impuestos
Margen Bruto Beneficio neto de la empresa sin deuda
Salarios + Depreciación y Amortización
Gastos Administrativos - Variación de las NOF
EBITDA (margen operativo) - Variación de Activos Fijos (CAPEX)
Depreciación y Amortización Free Cash Flow
EBIT o BAIT
Gastos Financieros
Ingresos Financieros
EBT o BAT
Impuestos
Beneficio neto

EBITDA (Earning before interest, taxes, depreciation and amortization) - Beneficio antes de intereses,
impuestos, depreciaciones y amortizaciones
EBIT (Earning before interest and taxes) - BAIT (Beneficio antes de impuestos e intereses)
EBT (Earning before taxes) - BAT (Beneficios antes de impuestos)

NOF (Necesidades Operativas de Fondos)

CAPEX (Capital expenditure)

2- Determinación de coste de los recursos

Busca conocer el costo de deuda cuando sea necesaria, la rentabilidad exigida

por los accionistas y en conjunto el costo ponderado de los recursos (WACC
por sus siglas en ingles Weighted Average Cost of Capital).

58
3- Actualización de flujos de futuros

El valor de la empresa se obtiene descontando los flujos libres de efectivo

esperados, es decir los flujos de efectivo después de haber pagado todas las
obligaciones recurrentes de la empresa e impuestos, pero antes de considerar
los flujos derivados de la actividad financiera.

La tasa de descuento a utilizar sería el coste medio ponderado de capital, que

equivale al coste de los distintos recursos financieros utilizados por la empresa,
ponderados por su valor de mercado.

El valor residual es el valor económico de la empresa en el período t.

CF1 CF 2 CF 3 CFn  VRn

V    ... 
(1  i)1 (1  i) 2 (1  i)3 (1  i) n

V = Valor calculado de la empresa

CF = Flujo de fondos generados por la empresa en el período

i = Tasa de descuento apropiada al riesgo

VR = Valor de residual de la empresa en el año n…

4- Interpretación de resultados

El valor obtenido debe servir de base para compararlo con otras empresas
similares y comparables a fin de verificar su razonabilidad, identificar la
creación de valor prevista, su sostenibilidad de la creación de valor (horizonte
temporal). Considera también realizar un análisis de sensibilidad del valor a
cambios de parámetros fundamentales con ello se busca determinar cómo la
empresa podría cambiar su valor ante el cambio de uno o más parámetros en
el futuro. Finalmente se debe realizar una justificación estratégica y competitiva
de la creación de valor prevista.

59
Bibliografía

Libros

ADAMS, B. (1998), Complete Business Plan, Writing a Business Plan, Adams, United
States of America.

FRIEND, G. y ZEHLE, S. (2008), Cómo diseñar un Plan de Negocios, The Economist,

Buenos Aires.

Manuales

CALLES, J. (2011), Manual de Valoración de Empresas, Ministerio Coordinador de la

Producción Empleo y Competitividad, Quito.

PROMPEX. (2007), Manual para la elaboración de Planes de Bionegocio. Lima

Papers

UNITED NATIONS, (2012), Trade and Biodiversity - The BioTrade Experiences in Latin
America. En United Nations Conference on Trade and Development UNCTAD. New
York and Geneva. Disponible en Web:
http://unctad.org/en/PublicationsLibrary/ditcted20103_en.pdf

PORTER, M. (2007), Comprender la estructura de un sector. Harvard Business

School. 708-S07 REV. 17 de January 2007.

PORTER, M. (2008), The Five Competitive Forces That Shape Strategy, Harvard
Business Review. Reprint R0801E.

60
Anexos

61
Anexo 1 Principios de Biocomercio
Anexo 2 Caso Práctico

Estudio de Mercado

Como se ha visto a lo largo del estudio lo que definimos en un plan de negocios son
todas las características que tendrán nuestro negocio, la estrategia que utilizaremos y
el mercado al que iremos.

Así por ejemplo si tenemos un negocio turístico hipotético lo primero que haremos es
buscar el mercado a donde vamos. Determinamos con nuestro estudio de mercado
que existe una población de 2 millones en dicho mercado. De este monto total solo
algunos van de turismo, definimos un 60% a través de datos históricos. Por lo tanto mi
número de demanda es ahora 1 millón 200 mil. De acuerdo a las características del
segmento de mercado a donde quiero ir se define que solo 50% les gusta el negocio
de ecoturismo por lo tanto ahora tengo 600 mil personas como objetivo, pero solo el
10% realmente decide hospedarse en este tipo de hoteles llegando a 60 mil personas.

De acuerdo a tendencia y fuentes primarias y secundarias sabemos que normalmente

se quedan 3 noches al mes por lo tanto habrá una demanda de 180 mil personas y al
año de 2 millones 160 mil personas. Esto es todo lo que se por el análisis de
demanda.

ESTUDIO DE MERCADO

POBLACION 2,000,000 Población total

PEA 1,200,000 Población que sale de vacaciones
POBLACION OBJETIVO 600,000 50% población objetivo
10% población que decide
ACEPTACIÓN 60,000 hospedarse
VECES MES 3 veces al mes
DEMANDA MES 180,000
DEMANDA AÑO 2,160,000 a)

Ahora vamos por el lado de la oferta. ¿Cuál es la estructura de la competencia de

oferta de ecoturismo? Visito los locales o busco en la superintendencia de Compañías
o voy al ministerio de turismo y sé que hay 100 establecimientos con una capacidad de
30 camas promedio. Tendré un total de oferta de 3000 camas que al año serán 540 mil
por el mismo número de veces que las personas se hospedan (3) lo que me da una
oferta de 1 millón 620 mil plazas.

OFERTA
NUMERO
ESTABLECIMIENTOS 100
CAPACIDAD 30
TOTAL DIA 3,000
TOTAL AÑO 540,000
OCUPACIONES DIA 1
TOTAL OFERTA 1,095,000 b)

63
Mi demanda insatisfecha será 1millón 65 mil lo cual no es más que restar la demanda
con la oferta existente. Sin embargo no todo es mi objetivo yo tengo que ver mi
capacidad, el tipo de cliente al que dedicaré mi esfuerzo y determino a través de mi
plan de negocio que atenderé al 5% por lo tanto mi mercado objetivo es 54 mil
personas donde pondré todo mi esfuerzo de marketing.

Estudio Técnico

Ahora que se cuanto será el mercado a donde me dirijo vamos a ver cuánto me cuesta
mi hotel. Como se definió en el plan necesito ver todo lo que voy a necesitar para que
se alojen la infraestructura y la tecnología necesaria para mi cliente tipo.

Así que lo que veré será el costo del terreno, la construcción y el equipamiento. Por
supuesto necesito saber también cuanto necesito tener en caja, inventarios, cuentas
por pagar y cuentas por pagar o sea mi capital de trabajo. De acuerdo a mi cuadro
tendré una inversión de 535 mil dólares.

ESTUDIO TECNICO
INVERSIONES CANTIDAD VALOR TOTAL AÑOS VALOR RESIDUAL GASTO DEPREC

TERRENO 2,500 50 125,000 156250

CONSTRUCCION 1,200 300 360,000 10 36000 32400

EQUIPAMIENTO 30 1,500 45,000 5 4500 8100

CAPITAL TRABAJO 10 500 5,000 5,000

Total 535,000 201,750.0 40,500.0

Que lo financiare con un patrimonio de 200 mil y con un crédito bancario de 335 mil
dólares.

FINANCIAMIENTO US$
ACCIONISTAS 200,000
BANCOS 335,000
TOTAL 535,000

Estudio Organizacional

Ya se mi mercado, la infraestructura que necesito y como tendré los fondos ahora

necesito saber el número de personas y la calificación que estas personas deben tener
de acuerdo a las necesidades de mi estrategia.

Lo primero que haré será definir la cantidad mensual de personal en las diversas
aéreas de la estructura funcional que elegí y el valor o los gastos que dichas personas
representan para el negocio. El detalle se presenta en el siguiente cuadro y será el
gasto administrativo mensual que afectará mi estado de pérdidas y ganancias

64
GASTO ADMINISTRATIVO
DETALLE CANTIDAD VALOR TOTAL
GUARDIAS 2 300 600
CONTABILIDAD 1 500 500
LIMPIEZA 2 350 700
OTROS 5 400 2000
TOTAL GASTO ADMINISTRATIVO MES 3800
GASTO ADM AÑO 61,560

Estudio Financiero

Finalmente se realizará el estudio financiera que no es más que la unión de todos los
conceptos desarrollados hasta ahora.

Lo primero que se define en el año cero es cuando voy a gastar por el hotel y eso se
considera en la línea de inversión. Luego de la inversión defino el precio que voy a
cobrar y como ya tenía un mercado objetivo de 54 mil personas soy prudente y estimo
que tendré como cliente unas 23 mil personas por año lo cual multiplicado por la
cantidad me dará el ingreso.

Me voy ahora al lado de los costos y gastos. Primero defino mi costo que será la
misma cantidad de clientes con un costo unitario de 5. La diferencia entre ingresos y
gastos es mi utilidad bruta. A esta utilidad le resto el gasto administrativo de 61 mil que
encontré en el estudio organizacional y tendré mi utilidad operativa.

Se deben considerar gastos de depreciación por uso de activos fijos y pago de interés
por el préstamo así como impuestos para llegar a la utilidad neta.

Como paso final deberé obtener mi flujo de caja ya que este es el flujo real de dinero
que genera mi negocio y lo descontaré a una tasa de corte para tener mi valor actual
neto y la tasa interna de retorno. Se puede observar en el siguiente cuadro que el VAN
es positivo y por lo tanto mi negocio es rentable. Ahora es hora de presentar mi plan
de negocios a los posibles inversores.

65
 ESTUDIO FINANCIERO
DETALLE 0 1 2 3 4 5
INVERSION - 535,000
INGRESOS
PRECIO INFL ESTIMADA 5% 25 26 28 29 30
CANTIDAD CREC 4% 22,500 23,400 24,336 25,309 26,322
TOTAL INGRESOS 562,500 614,250 670,761 732,471 799,858
COSTO DE VENTAS
COSTO UNITARIO INFL ESTIMADA 5% 5 5 6 6 6
CANTIDAD 22,500 23,400 24,336 25,309 26,322
TOTAL COSTO VENTAS 112,500 122,850 134,152 146,494 159,972
UTILIDAD BRUTA 450,000 491,400 536,609 585,977 639,887
GASTO ADMINISTRATIVO INFL ESTIMADA 5% 61,560 64,638 67,870 71,263 74,827
OTROS GASTOS INFL ESTIMADA 5% 15,000 15,750 16,538 17,364 18,233
GASTO DEPRECIACION 40,500 40,500 40,500 40,500 40,500
UTILIDAD OPERATIVA 332,940 370,512 411,701 456,849 506,328
GASTO FINANCIERO 60,300 48,240 36,180 24,120 12,060
UTILIDAD ANTES IMPUESTO 272,640 322,272 375,521 432,729 494,268
IMPUESTO (25%) 68,160 80,568 93,880 108,182 123,567
UTILIDAD NETA 204,480 241,704 281,641 324,547 370,701
GASTO DEPRECIACION 40,500 40,500 40,500 40,500 40,500
PRES.REC 335,000
PAGO PRESTAMO 67,000 67,000 67,000 67,000 67,000
VALOR RESIDUAL 201750
FLUJO EFECTIVO - 200,000 177,980 215,204 255,141 298,047 545,951
TASA CORTE 26%

VALOR PRESENTE 698,636

VAN 498,636
TIR 105%
Anexo 3 Formato de contenido

FORMATO DEL CONTENIDO DE UN PROYECTO FUENTE CFN

CREDITO SUPERIOR A USD 300.000,00

PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA

1. ADMINISTRACIÓN Y PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO

a. Tipo de empresa
b. Accionistas
c. La administración
d. Organigrama
e. Distribución de funciones y responsabilidades
f. La ejecución
g. Control del proyecto

2. MERCADEO Y COMERCIALIZACIÓN

a. Análisis de mercado (Investigación de mercado)

b. Mercado de oferta
c. Mercado de demanda
d. Demanda Insatisfecha
e. Producto
f. Precio
g. Plaza
h. Zona de influencia del proyecto
i. Comercialización
j. Posibilidades del proyecto
k. Normas sanitarias
l. Aranceles, mecanismos y permisos de exportación

3. ASPECTOS TECNOLÓGICOS DEL PROYECTO

a. Diseño o descripción del producto y/o servicio (otros productos)

b. Procesos de producción
c. Ubicación del Proyecto (planta)
d. Determinación de la capacidad de la planta
e. Diseño de la planta
f. Costos de terreno y obras civiles
g. Especificaciones (materias primas, ingredientes, insumos, producto final, normas y
estándares)
h. Escogencia de la tecnología del producto (Comparación y/o por qué)
i. Clasificación de los tipos de equipos
j. Vida útil del proyecto
k. Costos de mantenimiento y seguros
l. Insumos, servicios y mano de obra directa.
m. Sistemas de: control de la calidad, de empaque, de transporte, de almacenamiento
 n. Abastecimiento de materias primas:
i. Análisis de la producción y disponibilidad de materias primas
ii. Materias primas
iii. Localización y característica de las zonas de producción
iv. Periodos de disponibilidad de la producción
v. Producción disponible para el proyecto
vi. Disponibilidad de insumos complementarios
vii. Programación de abastecimiento

4. EVALUACIÓN FINANCIERA DEL PROYECTO

a. Estructuración financiera del proyecto

i. Plan de inversiones, clasificación y fuentes de financiamiento

ii. Programa y calendario de inversiones
iii. Política de cobros, pagos y existencias
iv. Depreciaciones de activos fijos y amortizaciones y activos diferidos
v. Programa de producción y ventas
vi. Costos de materias primas, materiales indirectos, suministros y servicios, mano
de obra directa e indirecta
vii. Gastos de administración, ventas (Comisiones %) y financieros.
viii. Resumen de costos y gastos
ix. Capital de trabajo
x. Flujo de caja (comparativo con y sin financiamiento)
xi. Detalle de las proyecciones de ingresos (ventas proyectadas)
xii. Estado de pérdidas y ganancias
xiii. Balance general

b. Evaluación del proyecto

i. Principales criterios de evaluación

ii. Punto de equilibrio
iii. Índices financieros:
1. Liquidez
2. Retorno (VAN, TIR, ROE y ROA)
3. Eficiencia
4. Apalancamiento
5. Rotación
6. Composición de activos.

iv. Análisis de sensibilidad (dos escenarios con los supuestos ajustados)

v. Determinación del riesgo (detalle de los principales riesgos implícitos)

c. Análisis del costo / beneficio

5. IMPACTO DEL PROYECTO DE INVERSION

a. Valor agregado
b. Generación de divisas y empleo

68
Anexo 4 Guía de Plan de Negocios

A continuación se expone una pequeña guía que puede servir de base para la
realización del plan. El índice y los temas tentativos tienen ejemplos que pueden ser
llenados y completados por la persona que realice el plan de bionegocios; sin
embargo, es importante recalcar que no hay dos negocios iguales, ni dos planes
iguales. De acuerdo a las necesidades específicas de cada negocio se pueden
agregar o incluir capítulos y subcapítulos que adecuen el plan a las necesidades
propias del proyecto, por lo cual algunos temas del índice se incluirán y otros se
dejarán de lado.

Lo que se presenta a continuación es solo una guía que dará estructura al plan; sin
embargo, el reto que tendrá la persona es buscar explicar y plasmar en un documento
su idea de negocio. Esta tarea no es siempre fácil, pero se verá recompensada por la
satisfacción de estructurar un concepto de negocio de manera tal que cualquier
persona lo pueda entender. La realización de un plan de negocios incrementará las
posibilidades que dicha idea se vuelva realidad.

Índice

RESUMEN EJECUTIVO
Concepto del negocio
Situación actual
Factores del éxito
Necesidades financieras

VISIÓN DEL NEGOCIO

Visión
Misión
Valores

ANÁLISIS DE MERCADO
Mercado General
Cambios en el mercado
Segmentos del mercado
Mercado objetivo
Características del consumidor

ANÁLISIS COMPETITIVO
Descripción de la industria
Competidores primarios
Producto competitivo
Oportunidades
Amenazas
Fortalezas
Debilidades
Estrategia

OPERACIONES
Estructura de la organización
Plan de Recursos Humanos

69
Localización

PRODUCTOS Y SERVICIOS
Descripción
Posicionamiento
Futuros productos o servicios

FINANZAS
Estados Financieros
Índices
Valoración

Desarrollo

RESUMEN EJECUTIVO (Introducción al Plan de Bionegocios – Capítulo 1)

Como se explicó en el capítulo 1 el Plan de negocios requiere un resumen ejecutivo.

Este resumen permitirá ver rápidamente (en no más de 2 hojas) cuál es la idea del
negocio. El resumen tendrá el concepto del negocio, una descripción de la situación
actual, los factores del éxito del negocio y las necesidades financieras. Se expone un
ejemplo a continuación.

Concepto del Negocio

Describir brevemente el negocio.

Actualmente el negocio es………….. ………………………………………………………

Este negocio surge como resultado de ………………………………………………, de
esta manera hoy se ha producido un auge en el desarrollo de……………….. La
tendencia se ha dado como resultado de las mejorar tecnológicas,
globalización,………. De esta manera se ha creado una gran oportunidad
para…………………. Esta empresa se distinguirá de las otras en……………..
ofreciendo……………….

Situación actual

Es necesario tener una línea base desde donde surge la idea del negocio.

El campo de acción del negocio está dominado por (pocas, mucha, etc.) empresas, la
investigación de mercado muestra que…………………... Nosotros creemos que se
podrá triunfar ofreciendo…………………… Estos servicios se diferencian de los
servicios actualmente ofrecidos por……………………. Creemos que se hallaran
beneficios competitivos debido a…………………………...

Factores de éxito

Breve descripción del éxito del negocio

Hay algunos factores determinantes del éxito que pueden ser identificados como de
particular importancia. En orden de importancia estos factores son:

1………………………………..

70
2………………………………..
3………………………………..

Necesidades financieras

Breve descripción de las necesidades financieras, sus fuentes y usos.

Para desarrollar efectivamente este negocio proyectamos una necesidad total de…..
……………………que será necesaria para…………………. Estos fondos servirán
para…………………… Se proyecta que la compañía alcanzará su punto de equilibrio
en el año ………………a partir de este año la empresa dependerá de ………..para
financiarse.

VISIÓN DEL NEGOCIO (Definición de Plan Estratégico - Capítulo 6)

Es una descripción de qué es el negocio ahora y a dónde va en el futuro. Lo que se

trata en este apartado es dar un vistazo a la idea del negocio. Busca explicar al posible
lector, en pocas palabras, la idea del negocio. Los conceptos expuestos en este
apartado se explican en el Capítulo 6 Definición del Plan Estratégico.

Visión

Responde a la pregunta a dónde va la empresa, cómo vemos el futuro.

Nuestra visión es ser………………………. En 5 años seremos………………… La

empresa se caracterizará por ser………………….. La empresa incentivará…………….
La empresa será reconocida por……………….

Misión

Expone que somos y cómo llevaremos a cabo nuestra visión.

La misión de la empresa es mantener, promover, mejorar…………………… Somos

catalogados en el mercado como la…………………………más activa, donde nuestros
clientes objetivo sepan que……………………… Buscamos la mejora
de……………………….a través de un alto nivel de calidad y la mejora
sobre……………

Valores

Son los atributos de nuestro producto, nuestro personal y de la empresa en general.

Pude ser un listado como una frase que los condense.

Compromiso, innovación, (etc.) son los pilares básicos en los cuales se sustenta la
idea de…………………………. La empresa basa su relación en los concepto
de…………………… La empresa tiene estos valores centrales……………

Etapas de desarrollo

Se puede incluir una breve lista de acciones que se realizarán para que el lector sepa
cuáles son los siguientes pasos a seguir o cuál es la propuesta del negocio.

Los principales hitos que pensamos realizar con esta idea de negocio son los
siguientes:

71
 1. Presentación de la idea a……………………………..
2. Reuniones con………………………………………....
3. Presentación del Plan a……………………………….
4. Búsqueda de alternativas financieras en…………....
5. Elaboración y puesta en marcha del negocio en……

ANÁLISIS DE MERCADO (Estrategia y Mercado - Capítulo 2)

El análisis de mercado se basa en lo expuesto en el Capítulo 2 Estrategia y Mercado

el cual pone énfasis en el correcto entendimiento del mercado como un factor principal
en las posibilidades de éxito del plan. El análisis PESTEL, la matriz 4 – mercado y
entorno, la matriz 6 - Supuestos básicos así como el análisis FODA nos servirán como
referencia y herramienta para llenar este apartado.

En esta guía se pretende dar ideas de cómo realizar el apartado; sin embargo, es
importante recalcar que de acuerdo a las características del negocio se puede requerir
una mayor o menor profundidad en la explicación del mercado. El resultado final será
un entendimiento total del mercado en el cual se compite; así como una cuantificación
de la demanda como se puede apreciar en el Anexo 1 Caso Práctico.

Mercado General

Lo primero es definir cuál es el mercado general.

El mercado total de…………..ha crecido de una manera…………... A nivel mundial

este mercado abarca……………… En el Ecuador se (mantiene, diferencia, adopta,
etc.) esta tendencia global………………y se espera que………………………….el
(crecimiento, reducción, tendencia, etc.) continúe a un ritmo……………. El mercado
(no está, está) sujeto a variaciones…………………cíclicas…………………en el
mediano plazo.

Cambios en el mercado

Especificar los principales cambios positivos o negativos. Estos pueden ser

aprovechados para generar ventajas competitivas.

El desarrollo del mercado domestico en los recientes años ha sido……………….. Los

mercados de otras naciones han sido………………….;sin embargo, la información
……………………..demuestra que………………….lo que resulta en un
crecimiento………………… Cambios en (ingreso, educación, política, tecnología, etc.)
sugieren que………………….., por lo tanto la tendencia será…………… Se espera que
el mercado………………...

Segmentos del mercado

Aplicando las estratégicas genéricas es posible que sea conveniente segmentar el

mercado.

Hasta recientemente, los compradores se pensaba tenían relativamente similar

necesidades y aunque había algunas diferencias particulares entre los segmentos
objetivo no ha habido una diferenciación real, sin embargo ahora se identifican los

72
siguientes segmentos………………………algunas empresas han ofrecido una
segmentación en ……………………………. En este tipo de segmentos los clientes se
caracterizan por………………………………

Mercado objetivo

Identificado el segmente se define nuestro mercado objetivo. En este caso se lo

debería cuantificar a través de un estudio de mercado o a través de una forma sencilla
como la explicada en el Caso Práctico

Nuestro objetivo de mercado está dirigido a………………..lo cual representa (se debe
cuantificar) de mercado total; sin embargo, luego de esta primera etapa, y una vez que
se generalice el consumo del producto se intenta llegar a……………………

Características del consumidor

Se debe describir las características del consumidor, sus necesidades y que le impulsa
a comprar. De esta manera se puede definir las estrategias con las cuales conseguir a
dichos clientes.

Nuestro consumidor objetivo es………………………. Son personas…………….con

nivel de ingresos……………educación…………gustos por………….trabajan en………..
Es un grupo (homogéneo, heterogéneo, etc.). Viven en diferentes………….ciudades
del……………

La más obvia necesidad del grupo es…………… Necesidades adicionales

son……………… El beneficio que obtienen de nuestro producto/servicio
es……………… Estas necesidades no han sido cubiertas por las siguientes
razones…………..

El factor más importante que determina la decisión de compra es…………………. Un

driver esencial es……………………….

ANÁLISIS COMPETITIVO (Estrategia y Mercado - Capítulo 2)

El análisis competitivo se lo revisó en el Capítulo 2 Estrategia y Mercado donde se

explicó las 5 fuerzas de Porter, el sistema de valor, la definición estratégica y la
estrategia de comercialización. Estos factores junto a la matriz 7 competidores, la
matriz 5 FODA y la matriz 8 comercialización nos permitirán identificar a nuestra
competencia y cómo esta actual en el mercado, así podremos ver amenazas y diseñar
estrategias para reducir dichas amenazas; pero también veremos oportunidades y
como aprovecharlas.

En este apartado se deberá considerar una descripción de la industria y de los

competidores (puede ser conveniente realizar un FODA para cada competidor como
se expone en la matriz 7). Con dicha información podremos identificar la situación del
entorno y la situación interna de la empresa y definir estrategias generales así como
estrategias de comercialización

Descripción de la industria

Breve descripción de la industria, la naturaleza de la competencia así como los

cambios relevantes que se han dado en la industria.

73
La competencia de la industria se enfoca principalmente en ………………y las
estrategias que utilizan son…………………………. Un alto porcentaje de participantes
realiza las siguientes actividades………………………. La publicidad que utiliza
es……………………… La competencia se enfoca al segmento de
mercado……………… ( internacional o nacional). Otras empresas dentro de este
mercado se comportan de la siguiente manera……………………….

La industria está actualmente experimentando un periodo de……………. crecimiento a

nivel (nacional, internacional, global, segmento, etc.)……………..que se da por las
siguientes razones……………………………………;sin embargo, dicho cambio puede
generar ………………….que se refleja en la siguiente ventaja……………….. En los
siguientes años se espera que la tendencia…………………….

Competidores primarios

Todo mercado tiene un líder y todo mercado tiene una o más empresas que serán
nuestros competidores primarios. Es necesario identificarlos claramente. Es posible
que sea necesario hacer un FODA de cada uno e inferir su estrategia.

Nuestro principal competidor es………………………que compite con la siguiente

estrategia………………… Son particularmente buenos en……………………. Su
consumo es recurrente en…………………….. Su mayor ventaja competitiva
es……………………….. Nuestro segundo competidor es……………y se caracteriza
por………………………… Nuestros principales competidores
son………………….quienes tienen un porcentaje de mercado de……………….

Producto competitivo

En esta parte se identificará el producto o servicio con el cual compiten con nosotros y
sus características

El producto/servicio compite directamente con nosotros en…………………………. Se

posicionan con…………………………….. Son reconocidos por………………………….,
pero tienen una ligera falla en………………………

FODA

Una vez analizado el mercado y la competencia tendremos la suficiente información

para realizar una matriz FODA y las interrelaciones que está tiene, así podremos
analizar cómo aprovechar las oportunidades, evitar las amenazas, potenciar las
fortalezas y reducir las debilidades. Con el análisis de mercado podremos ver los
factores externos a la empresa oportunidades y amenazas, pero también nos servirá
ahora para ver cuáles son las características internas de nuestro negocio que serán
aprovechadas para generar una estrategia que nos permitirá llevar a buen término
nuestra idea de negocio.

Es conveniente realizar una lluvia de ideas para luego agruparlas en unos pocos
conceptos generales y luego ordenarlas de acuerdo a su importancia en cada
categoría.

Oportunidades

Basado en el mercado los compradores necesitan…………………… Creemos que la

actual competencia no ha llenado dicha necesidad por……………………. La
competencia cubre………………………….., pero nosotros cubrimos…………………..

74
En base al análisis del mercado y la competencia se identifican las siguientes
oportunidades:

1…………………………………
2…………………………………
3…………………………………
4…………………………………

Amenazas

Los riesgos significativos en el negocio incluyen:

1…………………………………
2…………………………………
3…………………………………
4…………………………………
La probabilidad que sean materializados son …………………….. Se responderá a esta
debilidad con…………………….

Fortalezas

En comparación con nuestro principal competidor poseemos……………………. Esta

capacidad competitiva es……………….. Otra ventaja descansa en…………….. La
calidad del producto o servicio será…………………nuestro recurso humano
será………………… Nuestra cadena de valor refleja…………………. Factor de vital
importancia es……………………….. Igualmente la empresa cuenta con procesos y
personal con estas características……………..lo cual facilita la adecuación de las
estrategias implantadas.

Se determina así las siguientes fortalezas:

1…………………………………
2…………………………………
3…………………………………
4…………………………………

Debilidades

En comparación con nuestros principales competidos poseemos las siguientes

debilidades ……………………………. que limitan el desarrollo positivo del proyecto.

Estas son las debilidades que se identifican

1…………………………………
2…………………………………
3…………………………………
4…………………………………

Estamos muy pendientes sobre………………………. Se intenta superar esta debilidad

ofreciendo…………………………..

Estrategia

El análisis de mercado y competencia así como el uso de las matrices nos dará las
pautas para definir nuestra estrategia.

75
Nuestra estrategia es…………………………. Nuestra estrategia se basará
en…………………los recursos que nos permitirán alcanzar dicha estrategia
son……………….. Para tener una implementación eficiente de la estrategia
necesitamos enfocarnos en…………………. Nuestra estrategia de comercialización
será………………………………..

OPERACIONES (Análisis de la Administración y Producción – Capítulo 3)

Lo referente a operaciones lo podemos ver en el Capítulo 3 del manual. Las personas

interesadas en leer el plan de negocios buscaran saber cómo está organizada la
empresa, que departamentos tendrá, que recurso humano la conforma y donde está
localizada. El plan de recursos humanos detallará a los principales integrantes de la
compañía. Saber quien la maneja y la experiencia que tienen en la actividad o el
conocimiento que tienen en el manejo de compañía, el mercado y la industria es un
factor determinante en el éxito o fracaso del negocio.

Estructura de la organización

La estructura de la organización define si la empresa tiene una estructura funcional,

divisional o matricial y describe cada una de las áreas de la empresa y su razón de
ser. En este punto se puede elegir cuáles áreas estarán bajo el control directo de la
empresa y cuales se pueden tercerizar.

La compañía se dividirá en departamentos……………………….. Las principales áreas

serán (el área directiva, la administrativa financiera y la jurídica). El área directiva se
encargará de……………………….. El área administrativa financiera se encargará
de…………………. El área jurídica tendrá a cargo el………………. Adicional dentro de
estas áreas existirá personal de apoyo a la gestión en…………….. La publicidad y el
desarrollo tecnológico se………………….. Las siguientes áreas………….se
tercerizarán.

Plan de Recursos Humanos

Se detalla el conocimiento y experiencia de los principales directivos

Reconocemos que el recurso humano es extremadamente importante para el

desarrollo y consecución de objetivos. De esta forma buscaremos nuevos miembros
que integren el grupo de acuerdo a…………………… Las características del grupo de
trabajo son…………………. Los principales cargos administrativos son………………. Y
están ocupados por las siguientes personas…………….quienes tienen experiencia
en………………… Se adjunta sus hojas de vida en anexo……………..

Localización

Se detalla dónde estará la empresa. Localización geografía, vías de acceso, tamaño

del terreno son puntos que se pueden colocar en este apartado.

Este negocio operará principalmente en……………………que permitirá el correcto

desarrollo de las actividades de los diferentes departamentos de la organización. De
esta manera contará con áreas para…………………………

76
PRODUCTOS Y SERVICIOS (Análisis de producción - Capítulo 4)

Como se describe en el manual no solo es necesario conocer el mercado y tener una

estructura organizacional de la empresa, sino también se debe conocer el producto y
detallarlo para que el inversor pueda entender sus cualidades, cómo se lo producirá y
como se posicionará en la mente del cliente. Los productos o servicios de la empresa
deben ser entendidos por los lectores del plan de negocios.

Descripción

Cuáles son los principales servicios o productos que se venden, cuáles son sus
características distintivas.

Los productos o servicios que producirá la empresa son…………………. El propósito

general de estos es……………………..

Los productos o servicios se detallan a continuación:

1.-………………….
Este servicio busca…………………..
Se caracteriza por……………………
Es diferente por………………………
2.-………………….
Este servicio busca…………………..
Se caracteriza por……………………
Es diferente por………………………
3.-………………….
Este servicio busca…………………..
Se caracteriza por……………………
Es diferente por………………………
Etc.

Posicionamiento

El posicionamiento es definir como será percibido nuestro producto en la mente del

cliente

Nuestro producto será posicionado en el mercado como una marca…………………..

con altos estándares de calidad, integrado por personas de alto nivel
de…………………………. Colaborando a la vez con el desarrollo nacional.

Futuros productos o servicios

Es bueno también definir las perspectivas futuras de expansión que tendrá la empresa.

Estamos haciendo investigación para futuros productos/servicios que

incluirán………………………..El propósito básico es cubrir las siguientes
necesidades……………..y los siguientes segmentos de mercado………………….El
impacto de los nuevos productos en la compañía será ………………………….

Producción

Se explicará el proceso productivo

77
Para realizar dicho producto/servicio se seguirá el siguiente proceso…………..por lo
cual es necesario la siguiente infraestructura básica…………………………. Todo esto
debe ser contralado por los siguientes programas tecnológicos………………………

FINANZAS (Análisis Financiero – Capítulo 5)

Finalmente se necesita poner todas las ideas plasmadas en el plan de negocios en

una forma cuantificable que permita ver cuál será el rendimiento que tiene la idea de
negocio; así se podrá inferir si es conveniente poner dinero en la empresa. Para
realizar dicho análisis financiero recurriremos a los conceptos explicados en el
Capítulo 5 sobre todo al apartado de valoración. De la misma manera se puede
recurrir al Caso Práctico para definir una forma sencilla de valoración de la empresa.
En este apartado se expondrán los estados financieros, los índices y finalmente un
análisis de valoración.

Estados Financieros

Se debe explicar e incluir los datos de balance general, estado de pérdidas y

ganancias y flujo de caja. No es necesario un detalle minucioso de cada partida
contable, pero al menos tener valores globales claros.

Se presentan a continuación el balance general, el estado de pérdidas y ganancias y

el estado de flujo de caja. De acuerdo a un análisis vertical se identifica la siguiente
tendencia……………….de acuerdo a un análisis horizontal se tiene las siguientes
relaciones………………….

Índices

Los índices financieros son una forma sencilla de entender el estado financiero de la
empresa. Se debe recordar que los índices solos no dicen nada. Los índices deben ser
comparados con el mercado o empresas similares o los años previos.

Los principales índices financieros se resumen en el siguiente cuadro:

Los índices de rentabilidad permiten ver una estructura………………….En relación a la

competencia son……………………..en relación al mercado son…………………..los
índices de liquidez tienes un comportamiento……………………..en relación a la
competencia son………………….. se pretende llegar a ………………………………

Valoración

La valoración presentará el VAN, TIR y punto de equilibrio. Estos valores serán claves
para determinar si el proyecto es factible o no.

El VAN del proyecto es………………………el TIR del proyecto es…………………el

periodo de recuperación de la inversión es en………………..el punto de equilibrio se
alcanza en…………..con estos datos se puede determinar que…………….por lo tanto
el proyecto es factible y generará rendimientos para los inversionistas, el Estado, la
sociedad.

78
Modelo de plan de Negocios

Resumen – Checklist

79
Proyecto: XXXXXXXXXXXXXXXX Año: XXXX
Control
1.- Índice (Revisión /
Comentarios)

Apartado Página

80
Proyecto: XXXXXXXXXXXXXXXX Año: XXXX
Control
2.- Resumen (Revisión /
Comentarios)
Situación mercado

Oportunidades y amenazas

Objetivos

Estrategias

Acciones principales

81
Proyecto: XXXXXXXXXXXXXXXX Año: XXXX
Control
3.- Proyecto ( I ) (Revisión /
Comentarios)
Descripción

PVL: Precio de venta al Público

PVP IVA: Precio de venta al Público

Indicaciones

Imagen de marca

82
Proyecto: XXXXXXXXXXXXXXXX Año: XXXX
Control
3.- Proyecto ( II ) (Revisión /
Comentarios)
Histórico de ventas
(Incluir tabla)

Histórico de rentabilidad
(Incluir ingresos y gastos)

Fase del ciclo de vida

Importancia dentro de la Compañía

Percepción comparativa con los competidores

83
Proyecto: XXXXXXXXXXXXXXXX Año: XXXX
Control
3.- Proyecto ( III ) (Revisión /
Comentarios)
plan de desarrollo

Aspectos relevantes de la investigación de mercado

Aspectos relevantes de la Compañía que influyen sobre el Proyecto

Otros

84
Proyecto: XXXXXXXXXXXXXXXX Año: XXXX
Control
5.- FODA (Revisión /
Comentarios)
Puntos fuertes Puntos débiles

Oportunidades Amenazas

Conclusiones

85
Proyecto: XXXXXXXXXXXXXXXX Año: XXXX
Control
4.- Mercado y Entorno (Revisión /
Comentarios)
Factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos. Análisis
PEST

Definición del mercado y segmentos

Análisis de la competencia

Futuros competidores

86
Proyecto: XXXXXXXXXXXXXXXX Año: XXXX
Control
6.- Asunciones básicas del plan de Negocios (Revisión /
Comentarios)
ELEMENTO ASUNCIONES
Financiero:

Fabricación:

Proyecto:

Legislación:

Personal:

Mercado:

Actividades de la competencia:

Distribución:

Otros:

87
Proyecto: XXXXXXXXXXXXXXXX Año: XXXX
Control
4.5.- Competidor 1 ( I ) (*) (Revisión /
Comentarios)
Descripción

PVL: Precio de venta de la PCH

PVP iva: Precio de venta al Público
Imagen de marca

(*) Hacer para cada competidor clave

88
Proyecto: XXXXXXXXXXXXXXXX Año: XXXX
Control
4.5.- Competidor 1 ( II ) (*) (Revisión /
Comentarios)
Estrategia y acciones principales

Fase de su ciclo de vida

Importancia dentro de la Industria

Percepción comparativa con el mercado market share

Aspectos relevantes de la investigación de mercado referidos a este

Competidor

(*) Hacer para cada competidor clave

89
Proyecto: XXXXXXXXXXXXXXXX Año: XXXX
Control
4.5.- FODA Competidor 1 (*) (Revisión /
Comentarios)
Puntos fuertes Puntos débiles

Oportunidades Amenazas

Conclusiones

(*) Hacer para cada competidor clave

90
Proyecto: XXXXXXXXXXXXXXXX Año: XXXX
Control
7.- Objetivos (Revisión /
Comentarios)
Objetivos de marketing

Objetivos financieros

Posicionamiento

Objetivos cualitativos

91
Proyecto: XXXXXXXXXXXXXXXX Año: XXXX
Control
8.- Estrategias ( 1 ) (Revisión /
Comentarios)
Mercado(s) objetivo y segmento(s) objetivo

Público(s) objetivo

Posicionamiento competitivo

Indicaciones

Proyecto y Precio

Distribución

Promoción

92
Proyecto: XXXXXXXXXXXXXXXX Año: XXXX
Control
8.- Estrategias ( 2 ) (Revisión /
Comentarios)
Fuerza de ventas

Inversión en marketing

Investigación y Desarrollo

Aspectos relevantes de la estrategia internacional

Otros

93
Proyecto …………………………………. Año
.....................
Control
12.- Control ( 2 ) (Revisión /
Comentarios)
Cuenta de resultados

Año N N +1 N+2 N+3 N +4

Venta Bruta
Descuentos
Venta Neta

Gastos de Transporte
Coste de Proyecto
Coste del stock
Gastos de Marketing
Margen de Contribución

Coste Interno de Ventas

Fuerza de Ventas
Coste de Estructura
Otros Gastos
Resultado
Planes de contingencia

Supuesto ¿Qué pasa Probabilidad Impacto Acción

si? de que probable
ocurra

94
Proyecto …………………………………. Año
.....................
Control
13.- Anexos (Revisión /
Comentarios)

Anexo Página

95