República Bolivariana de Venezuela

Instituto Universitario de Mercadotecnia

Cátedra: Planificación de los Recursos Humanos

Sección: AS7A

PROCESO DE PLANIFICACION DE RECURSOS HUMANOS

Profesor:
José Flores Castro
Integrantes:
Leonelys Reyes C.I.23.635.915
Rosalba Pérez C.I.10.544.888
Sujeidy García C.I.23.192.666
Yolexcis Betancourt C.I. 19.065.453

Caracas, Noviembre de 2018

 Introducción

Actualmente, son muchos los cambios a los que asistimos en el

contexto económico y social. Asistimos a la variación permanente de
productos y servicios que, en muchas ocasiones transforman los hábitos
sociales. En el plano empresarial y profesional los cambios que afectan a
las tecnologías y a los procesos modifican constantemente la gama de
conocimientos necesarios para desenvolverse en el mundo laboral.

La innovación tecnológica, las nuevas tecnologías de la información y

la comunicación, los cambios organizativos y productivos, la entrada de
nuevos competidores, los nuevos productos, los cambios en los gustos de
los consumidores, la internalización de los mercados hacen que hoy en
día la competitividad de las empresas no se base, como antes,
únicamente en la inversión en tecnologías que son accesibles para
cualquier empresa en el mercado, sino en el factor humano, en la calidad
e iniciativa de los recursos humanos de la empresa y es, precisamente,
este capital humano el más difícil de lograr.

Este es el fundamento de la formación continua, la necesidad que las

empresas y también los/as trabajadores/as tienen de contar con
instrumentos que les permitan operar con mayores garantías de éxito en
el mercado, mejorando sus conocimientos y su capacidad de adaptación
a las exigencias de un entorno en permanente cambio

PROCESO DE PLANIFICACION DE RECURSOS HUMANOS

La planificación de recursos humanos, de manera similar a cualquier otra
modalidad de planificación de la empresa, tiene tres ámbitos o techos de
previsión: el corto, el medio y el largo plazo.

Estos tres ámbitos deben estar relacionados y los consiguientes planes

deben superponerse, es decir, el medio plazo se modificará en función del
cumplimiento del corto plazo y el largo plazo será consecuencia de la
evolución del plan a medio plazo.

a) Corto plazo. El corto plazo se establece, por lo general, fijando el

plazo del año. Se centra principalmente en el análisis cuantitativo.
Parte de la existencia de una plantilla con unas características
determinadas y de unas necesidades u objetivos a cumplir de
forma inmediata. Se considera en este periodo el plan de
establecimiento de plantilla y de selección y formación de los
trabajadores y trabajadoras.

b) El medio plazo. El medio plazo, normalmente, no sobrepasa los

cinco años. La planificación a medio plazo permite profundizar
mucho más en los aspectos cualitativos de la futura plantilla, es
decir, que indicará el perfil de exigencias de cada puesto y, en
consecuencia, el perfil requerido a los trabajadores. Previsión del
tipo de puesto de trabajo y cualificaciones que serán necesarias.
Este plan debe incorporar, además, los planes complementarios de
formación, promoción y motivación de los recursos humanos que
permitan la reconversión del personal actual en función de los
perfiles necesarios al final del plan, esta fase incidirá en el
establecimiento de nuevos estilos de dirección y liderazgo, nuevos
modelos organizativos, modernas formas de gestión y participación
y modelos más flexibles de estructuras organizativas que faciliten
procesos participativos de los trabajadores/as.

c) c) El largo plazo. Son planes generales, dirigidos a detectar

modificaciones en el entorno y que posibilite preveer introducir
medidas acerca de las necesidades futuras en los procesos de
producción, así como en las cualificaciones profesionales a fin de
establecer los sistemas que permitan definir la estructura
ocupacional de futuro que responda a las exigencias de
competencias del sector y los perfiles profesionales horizonte,
derivados de la estructura anterior.

Fases de la planificación de recursos humanos.

Pueden distinguir las siguientes fases o etapas del proceso de

planificación:
a) Fases del análisis. La fase de análisis parte del conocimiento
exhaustivo de la empresa:

- Organización general actual.

- Organización, en detalle, de las grandes áreas de actividad.

- Funciones de las unidades que constituyen las áreas de actividad

- Funciones de las categorías o grupos laborales que integran dichas

áreas

- Responsabilidades que corresponde a cada nivel estructural por áreas

de actividad

- Políticas y estrategias generales y específicas.

La materialización de fase requiere disponer de la siguiente información:

- Organigrama general o básico de la empresa actualizado.

- Organigramas de detalle de cada una de las grandes áreas.

- Manuales de funciones de las unidades organizativas que constituyen

dichas áreas.

- Manuales de funciones de las categorías que integran dichas áreas.

- Descripción de todos los puestos de trabajo actuales.

- Profesiogramas

- Inventario de la totalidad de puestos de trabajo existentes.

- Resultados de las valoraciones de los actuales puestos de trabajo

- Resultados de los principales "ratios" relativos a la plantilla:

- Plan de empresa.

b) Fase de previsión. el objetivo de esta fase es conocer la situación y

necesidades de la empresa en el futuro, los cambios organizativos que se
producirán y los derivados de la propia actividad empresarial o del sector.
El desarrollo de esta fase implica el estudio de los siguientes aspectos:

- Conocer los organigramas previstos.

- Analizar y describir los puestos de trabajo necesarios en ese futuro.

- Valorar dichos puestos.

- Cuantificar las necesidades de nuevos puestos.

- Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas.

- Diseñar los sistemas idóneos de selección de dicho personal.

- Establecer los planes de formación y desarrollo de los nuevos puestos.

- Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas.

- Diseñar los sistemas idóneos de selección de dicho personal.

- Establecer los planes de formación y desarrollo de los nuevos puestos.

c) Fase de programación. En esta fase se establecen la metodología y

procedimiento para la realización de estudios indicados en el punto
anterior la prevención de las distintas actividades, en temporalización y el
equipo que llevará a cabo toda la planificación.

d) Fase de realización. Es la fase en la que se ponen en práctica todas y

cada una de las actividades indicadas en las fases anteriores

e) Fase de control. Es el análisis, en el tiempo, de las desviaciones que

se van produciendo a lo largo del desarrollo del plan.

f) Fase de presentación de resultados. Información referente a los

puestos de trabajo. La planificación eficaz de los recursos humanos hacen
adecuada descripción de los puestos de trabajo de la empresa.

Una descripción de puestos debe contemplar cuatro puntos básicos:

- Descripción genérica del puesto de trabajo.

- Descripción cuantitativa del puesto de trabajo: medios y recursos a

utilizar, así como resultados a obtener.

- Situación del puesto de trabajo en la estructura organizativa

- Situación interna del puesto de trabajo: especificación referente al

desempeño laboral.

Los indicadores de Gestión

Los pilares fundamentales para realizar una gestión eficiente, son

el control y la medición de las variables relevantes, previamente
definidas para estar alineadas con la estrategia de la empresa. Estas
variables se transforman en Indicadores de Gestión cuando se
les asigna una meta o rango de acción.

Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede

controlar, no se puede dirigir y por lo tanto no se puede mejorar.

Ahora bien, si nos centramos en el departamento de recursos humanos

podríamos basar nuestros indicadores, por ejemplo, en la comprobación de
que:

 Todos los salarios de la organización están entre el 80% y el 100%

de su referencia de mercado, utilizando por ejemplo ratios como %
coste medio por empleado, %coste de personal respecto a las
ventas.

 En todos los procesos de selección se entrevista un número mínimo

de candidatos.

 Los niveles de las evaluaciones no están por debajo de un

determinado umbral, para evitar excesivas rotaciones o absentismo
que se podrían medir con ratios de rotaciones no deseadas, costes
de los despidos, coste de absentismo, etc.

Indicadores Críticos

Los indicadores críticos, conocidos como KPI’s, miden el nivel de

desempeño de un proceso de forma que se pueda alcanzar un
objetivo fijado. Por lo tanto, deben surgir de la estrategia y del trabajo
conjunto de la gerencia y el departamento de recursos humanos.
Sin lugar a dudas, realizar estudios comparativos con organizaciones
similares es útil para tener una referencia y saber cómo implantar
mejoras en nuestro desempeño, pero siempre dándole el contesto
apropiado a nuestra medición.

Debemos evolucionar a la par de la estrategia del negocio, por lo cual

deben ser revisados cada vez que hay una modificación en la estrategia.

Los indicadores críticos se diferencian del resto de los indicadores

por cinco características: Se generan a partir de la estrategia, están
asociados con el “cómo y enfocados a la acción, son bidireccionales y son
un número limitado.
Indicadores críticos del Capital Humano

El Capital Humano de una empresa es el activo intangible que, sin lugar

a dudas, crea más valor en la organización, por eso, se deberían analizar
con el máximo detalle sus indicadores críticos, que son:

 Gestión por competencias y desarrollo profesional (Descripción

de puestos, Diccionario de competencias, Sistemas de evaluación y
desarrollo, Promoción profesional…)

 Políticas de Compensación y Beneficios (Encuestas de mercado,

Retribución flexible, variable, salario emocional y DPO…)

 Políticas de reclutamiento y selección (Selección por

competencias, Calidad del proceso, Promoción interna, etc.)

 Políticas de formación y entrenamiento (Habilidades y

competencias, Impacto de la formación, etc.)

 Administración de personal (Costes de personal, Absentismo,

Rotación no deseada, Satisfacción del cliente interno…)

 Prevención de Riesgos Laborales (Salud laboral, Costes no

motivación, etc.)

 Relaciones Laborales (Convenios colectivos, Comités de

Empresa, etc.)

La fuerza de trabajo

La fuerza de trabajo es lo que mueve la empresa, por ende es necesario

gestionarla adecuadamente potenciando las fortalezas y mejorando las
debilidades.

Los procesos de gestión realizados en capital humano, impactan

significativamente en el logro de objetivos y metas organizacionales. En
otras palabras, son los trabajadores el eslabón clave y piedra angular
para el alcance de resultados efectivos, por lo cual, deben ser
gestionados y potenciados estratégicamente, señaló la consultora
Impacto Real.

En la actualidad las organizaciones consideran casi por consenso que

su Capital Humano es el factor fundamental que activa y hace sustentable
su crecimiento. Si bien la mayoría de las empresas capacitan a su
personal, son pocas las que evalúan científicamente si este proceso tiene
resultados favorables para el área y para el negocio en general.
 Ante esto, detectar oportunidades de mejora, potenciando fortalezas y
reduciendo incertidumbres se constituyen como KPIs estratégicos para
optimizar procesos de gestión que impacten significativamente en logros
de objetivos y metas organizacionales, sumando valor a la fuerza de
trabajo.

Si bien por muchos años se vio en la literatura que el medir procesos

de las acciones realizadas en Capital Humano, era un análisis demasiado
fino, siendo casi imposible realizarlo, en la actualidad, nos enfrentamos a
un nuevo paradigma y a nuevos desafíos, donde las metodologías
cuantitativas se adentran a los procesos de Capital Humano, buscando
finalmente que este departamento sea el estratégico de la compañía,
además de establecer conexiones directas entre las actividades
realizadas en esta área, con los resultados organizacionales.

Hoy la cuantificación de los efectos resultantes de las prácticas y

políticas de Capital Humano, es lo que permitirá reconocer, por un lado; si
los procesos están cumpliendo los objetivos planificados, y por otro, las
"palancas" que permiten efectuar mejores gestiones acorde a la realidad
de la empresa.

Nivel de satisfacción: cuyo objetivo es identificar el grado de satisfacción

de los participantes con respecto al programa, curso o módulo impartido
en relación al Relator, los Contenidos, la Metodología y la Organización.

Nivel de transferencia conductual: busca identificar el grado en que los

participantes de un curso aplican los contenidos vistos en la capacitación
en su puesto de trabajo. Es decir, el traspaso desde la teoría a la práctica
y su consecuente impacto.

Impacto final en indicadores críticos: propone evaluar el impacto de la

capacitación mediante técnicas estadísticas ad hoc, para conocer la
incidencia que determinado evento formativo tuvo en la movilidad de
indicadores críticos de negocio.

AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

Una auditoría de los recursos humanos evalúa las actividades de

administración de personal en la organización con el objetivo de
mejorarlas. La auditoría puede cubrir un departamento, una división o
toda la corporación.

Para ser verdaderamente eficientes, las actividades de recursos

humanos de la corporación deben considerar las necesidades y objetivos
del personal, y al mismo tiempo tener en cuenta y mantenerse en
consonancia con los objetivos corporativos

Beneficios

Los beneficios de la auditoria de recursos humanos son muchos como los

siguientes:

 Identifica las contribuciones del departamento de personal a la

empresa.

 Esclarece las funciones y responsabilidades del departamento

de recursos humanos.

 Identifica problemas de importancia crítica.

 Alienta la uniformidad de políticas y prácticas.

 Garantiza el cumplimiento de diversas disposiciones legales.

Auditoría de la estrategia corporativa

Los problemas no se confinan estrictamente al área del departamento de

recursos humanos sino que son amplios. Por eso, se evalúa:

 El uso de los procedimientos de personal por parte de los

gerentes y

 El efecto que esas actividades tienen sobre el personal

 Las estrategias corporativas y la forma en que se relacionan con

la sociedad en general la cual En todos los casos las decisiones
de la cúpula directamente afectan al departamento de personal

 El trabajo del departamento de recursos humanos

Los integrantes del departamento de personal pueden familiarizarse a

fondo con la estrategia corporativa a través de entrevistas y pláticas
directas con dirigente, cumple con su trabajo y el grado de aceptación y
adherencia del personal a las políticas de recursos humanos en relación
con los planes estratégicos de la compañía

Pasos

El equipo de auditores debe tener en cuenta la totalidad de los aspectos

de la administración de personal, y asegurarse de:
  Identificar quién es responsable de llevar a cabo cada actividad.

 Determinar los objetivos que persigue cada actividad.

 Revisar las políticas y procedimientos que se emplean para

alcanzar esos objetivos.

 Desarrollar un plan de acción para corregir errores en los

objetivos, políticas y procedimientos.

 Formular un seguimiento para el plan de acción.

Áreas que cubre la auditoría de la administración de recursos humanos

Áreas que cubre

 Sistema de información sobre la administración de personal

 Planes de recursos humanos administración de la

compensación (Planes de sustitución y reemplazo Niveles de
sueldos, salarios e incentivos)

 Análisis de puestos (Descripciones y especificaciones de

puestos)

 Obtención y desarrollo del personal reclutamiento y selección

(Fuentes externas de personal, procedimientos de selección,
etc.)

 Capacitación y orientación y desarrollo profesional (Tasa de

efectividad en el aprendizaje, planes de promoción)

 Control y evaluación de la organización (Técnicas de evaluación

del desempeño, entrevistas de evaluación)

 Auditorías de personal (función del departamento de recursos

humanos y evaluación de los gerentes de línea)

Es importante saber si los gerentes de línea están cumpliendo en forma

adecuada tanto las políticas de la empresa, como los lineamientos
legales.
 Una compañía se propone cumplir ciertos objetivos en un determinado
periodo de tiempo. Para esto, define diversas actividades (funciones) que
deben ser desarrolladas por las personas que forman parte de las
diferentes áreas. A más conocimientos y habilidades de las personas de
un equipo de trabajo para cumplir una función, mayor probabilidad de
llegar a lograr los objetivos trazados por la compañía.

La empresa no siempre cuenta internamente con capital humano

debidamente preparado para ciertas tareas. Al seleccionar una persona
para un puesto, se tienen en cuenta sus estudios formales (títulos
oficiales: secundario, universitario, terciario, posgrados, etc.) e informales
(cursos, seminarios), así como sus competencias “duras” (técnicas,
conocimientos específicos y académicos) y “blandas” (trabajo en equipo,
liderazgo, establecimiento de interrelaciones), lo que permite evaluar si
ese individuo se podría adaptar a lo que la organización necesita y espera
de su desempeño.

Por excelente formación que tenga una persona al ingresar a una

empresa, ésta busca el desarrollo de capacidades y competencias
especialmente ligadas a su quehacer diario y el cumplimiento de los
objetivos pautados.

Por otra parte, a medida que pasa el tiempo, la empresa crece y va

modificando ciertos procesos, surgen novedades de diferentes tipos:
aparecen nuevos productos o servicios, aparecen nuevas tecnologías
aplicadas a lo que la compañía hace, etc. El mercado exige una
capacitación permanente, más allá de la formación que pueda tener cada
persona.

Yolexcis Betancourt