MÓDULO 1: BALANCE SCORECARD

1.1 La necesidad de medición y definición de indicadores en el seguimiento

de la estrategia

1.1.1 Nociones básicas de la estrategia

El plan estratégico→ marca el rumbo y dirige el accionar.
Sistema interconectado de objetivos y metas que se vinculan entre sí con el propósito de
lograr el objetivo estratégico. Cadena de fines y medios donde el disparador es la visión o

OM
misión de la empresa.
La administración estratégica→ desarrollar y mantener en el tiempo un valor diferencial y
sostenible para el cliente que permita a la empresa ser exitosa en el mercado. Tres variables
críticas en la gestión del negocio:
Estrategia – Estructura – Cultura

.C
Estas variables son todas importantes. No se pueden pensar negocios donde algunas de estas
variables no estén desarrolladas o contempladas: las tres coexisten, interactúan y se afectan
unas otras.
DD
Por estrategia entendemos al negocio, la visión/misión, posición y patrón de comportamiento
que desarrolla la empresa para generar un valor diferencial y sostenible en el mercado.
La estructura representa las relaciones permanentes y estables (planificadas o no) que se dan
dentro de una organización y los métodos, proceso y sistemas que se utilizan para alcanzar los
LA

objetivos.
La cultura, conjunto de paradigmas, modelos y valores que desarrolla la organización en su
proceso de decisiones.
Control→ CMI: herramienta de gestión que permite evaluar cómo está la empresa respecto a
FI

su situación deseada. Mirando a la organización como un todo y sus principales objetivos.

Mapeo de los indicadores fundamentales del accionar de la empresa, su situación puntual de
cada uno de ellos y el estado general del plan de la empresa.


1.1.2 La necesidad de un cuadro de mando integral

CMI permite a la empresa:

• traducir la visión o misión de la empresa a todos los niveles organizacionales;

• diseñar y reconocer indicadores de medición que permitirán valorar y evaluar la
situación de los objetivos organizacionales;
• tener una guía de pautas que le permiten a la empresa planificar, rediseñar y
reajustar la estrategia;
• promover y permitir la retroalimentación de la información dentro de la
organización.

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 EL CMI propone desglosar el plan estratégico en cuatro dimensiones:

1. La perspectiva financiera: los indicadores financieros permiten medir el

desempeño integral de la organización.
2. La perspectiva del cliente: muestra los indicadores vinculados con las
valoraciones del cliente frente al producto o servicio.
3. La perspectiva de los procesos internos: se centra en el funcionamiento interno
de la empresa y el nivel de eficiencia que logra. Esta perspectiva afecta
directamente a las dos anteriores.
4. La perspectiva de la formación y aprendizaje: esta perspectiva mide la capacidad

OM
que la empresa posee para dar respuesta y entregar valor a sus clientes y
accionistas.

Cada una de ellas mira el plan desde un lugar específico, pero siempre considerando
que este es un sistema que mantiene y posee interrelación. Todas las dimensiones deben
estar integradas y vinculadas entre sí, en relación con la estrategia de la empresa.

•
.C
El CMI permite medir el desempeño de la empresa en relación con:
rendimiento sobre las inversiones y valor añadido económico (perspectiva
DD
financiera);
• satisfacción del cliente, fidelidad y participación de mercado (perspectiva
cliente);
• calidad, tiempo de respuesta, costo e introducción de nuevos productos
(perspectiva procesos internos);
LA

• satisfacción de los empleados, disponibilidad de los sistemas de información

(perspectiva aprendizaje).

1.1.3 Dimensiones del CMI: perspectiva financiera y de cliente

FI

Perspectiva financiera
En esta, medimos puntualmente los resultados alcanzados de la organización.

Indicadores vinculados con esta perspectiva:



• un aumento o distribución diferente de los ingresos;

• disminución de los costos y mejora en la productividad;
• utilización de los activos/inversiones;
• riesgo.

Kaplan y Norton (2014) establecen que los indicadores de esta perspectiva deben
lograrse y vincularse con los demás objetivos e indicadores que se desarrollen en las otras
dimensiones.

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 Perspectiva del cliente
Esta perspectiva se centra en el mercado. Desde la visión del cliente, se contempla
cuáles son los segmentos en los que opera la empresa, el nivel de satisfacción que hay, el
posicionamiento de la empresa, el valor agregado, etcétera.

En relación con esta perspectiva, el foco se centra en el cliente y sobre aquellos aspectos
que se pueden medir sobre su gestión:

• cantidad de clientes;
• nivel de satisfacción;
• rentabilidad por tipo de cliente o segmento, etcétera.

OM
En esta perspectiva, es donde mejor pueden ver su estrategia y resultado en el mercado,
dado que aquí se contempla el valor percibido que se ofrece, el precio del producto o servicio,
la calidad, los atributos, etcétera.

1.1.4 Dimensiones del CMI: P. de procesos internos y aprendizaje

.C
Perspectiva de procesos internos

La perspectiva de los procesos internos, involucra una visión moderna de la gestión, la gestión por
DD
procesos. Tres procesos principales que deben contemplarse:

• innovación;
• operaciones;
• servicio posventa.
LA

Estos procesos son los que le permiten a la empresa encontrar nuevas maneras y generar
valor, transformar las ideas en productos o servicios y luego tomar un feedback del consumo del
cliente. En esta perspectiva, se podrán encontrar todos aquellos indicadores que permitan medir
la eficiencia, calidad y costos con los que opera la organización.
FI

Perspectiva de aprendizaje

Esta perspectiva se desprende de la perspectiva anterior; capacidad de adaptación y aprendizaje

que posee la empresa.


Es la perspectiva del aprendizaje la que permitirá a la empresa medir y desarrollar su capacidad

de adaptación.

Tres las variables:

• las personas (empleados);
• los sistemas de información;
• la equiparación de la organización.

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 MÓDULO 2: DESAFÍOS DE LA DIRECCIÓN
2.1 Dirección y toma de decisiones
2.1.1 El rol y desafíos del gerente

El gerente general es quien guía y conduce a la organización hacia su objetivo estratégico.

Doble rol: por un lado, diseña, establece, define e implementa el plan estratégico y, por otro,
conduce, guía, orienta y lidera a los miembros de la organización para alcanzar su resultado.

OM
.C
DD
Entre sus principales desafíos, están:

• compartir la visión y objetivos estratégicos;

• alinear los equipos a los resultados organizacionales buscados;
LA

• diseñar la estructura adecuada al plan;

• establecer el sistema de control;
• gestionar la cultura organizacional;
• gestionar la eficiencia, calidad, innovación y servicio necesarios.
FI

Funciones clave:
• Funciones interpersonales: coordinar, alinear y guiar las personas dentro de la organización.
• Funciones de información: interpreta y baja los objetivos estratégicos, comunica, promueve y


difunde la información necesaria para alcanzar los objetivos.

• Funciones de decisión: responsabilidad de toma las decisiones y delegar y coordinar las tareas.
• Funciones de integración: es quien coordina y vincula los esfuerzos organizacionales al plan
estratégico

Toda decisión implica los siguientes elementos:

• Objetivo: una posición que se va a alcanzar: a dónde se quiere llegar. dos condiciones
esenciales:
o deseo de cambio;
o plan de acción consecuente.
• Problema: es la brecha o desvío entre la realidad actual y la prevista, planificada o esperada.
Puede ser básicamente de dos tipos:

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 o problemas esperables: generados por situaciones o desvíos internos en el plan;
o problemas no esperables: ocasionados por premisas externas al plan original.
• Decisión: es la elección de una alternativa de acción determinada, elegida entre varias.
• Acción: ejecución-puesta en marcha.
Implica un plan por ejecutar. Es la definición y determinación del camino que se va a recorrer.
• Corrección: requiere de la posibilidad de hacer algo por el desvío, corregirlo.

2.1.2 Procesos de toma de decisión

Tomar una decisión→ resolver un problema.

OM
• Es vital contar con alternativas: sin alternativas, no se puede decidir, solo se opta.
• Implica un desafío personal: quien toma una decisión, debe poder gestionar habilidades
humanas, las propias y las del equipo que gestiona.

Los problemas pueden ser de dos naturalezas:

.C
1. Estructurados o programados: son problemas de situaciones conocidas.
2. No estructurados o no programados: son problemas sorpresivos, inesperados y
desconocidos.
DD
Etapas del proceso:
1. Problema: análisis del problema, el punto central en esta etapa es poder identificar
causas de síntomas, conocer la problemática y los desvíos que genera.
Puntos críticos por definir:
• ¿cuál es el problema?;
LA

• ¿cuál sería el estado deseado al que se debería llegar?;

• ¿a quién perjudica que no se alcance el estado deseado?;
• ¿por qué importa salvar la brecha entre situación real y situación deseada?;
• ¿está al alcance analizar y resolver el problema?
FI

Pensamiento→ clarificador, explicativo, verificador, capaz de ejemplificar, buscar datos, hacer

experimentos de comprobación.

2. Objetivo: situación deseada, acompañado por un indicador que permitirá medir su

evolución y tiempo.


Los objetivos tienen sentido si:

• todos los involucrados los conocen;
• se expresa en términos de resultados, no de actividades;
• son claros y entendibles;
• son coherentes con los demás objetivos de la organización;
• son ambiciosos, pero alcanzables;
• son temporales (expresan el tiempo en que quieren lograrse los resultados);
• son medibles.

3. Alternativas: La mejor decisión se alcanza al analizar la mayor cantidad de alternativas

5

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 posibles.

Por lo general, las primeras soluciones que surgen son las habituales o conocidas. El desafío está en
plantear y diseñar nuevas soluciones. Lograr quebrar o romper los límites de los problemas es un
camino que permite superarse día a día.
Pensamiento→ amplio, creativo, valiente, capaz de ir más allá de lo obvio.

4. Decisión: escoger aquella alternativa que mejor resuelva la situación.

Para ello debe definirse un sistema de valoración que permita comparar las alternativas y valorarlas
para poder escoger una de ellas como la solución al problema original.

OM
Algunos de los criterios más comunes para la valoración de posibles soluciones son:

• facilidad de implementación (se elegirá la solución más fácilmente aplicable);

• riesgo acotado (se elegirá la solución menos riesgosa);
• costo (se elegirá la solución menos costosa en cuanto a recursos);
• satisfacción (se elegirá la situación que más satisfaga y estimule a la gente);
•
•

.C
alcance temporal (se elegirá la solución que más apunte al largo plazo).
facilidad de control (se elegirá la solución que sea más fácil de medir y controlar).

Definida la escala, el punto siguiente es valorar las alternativas de solución por estos criterios.
DD
Pensamiento→ ordenador, cuidadoso y orientado a objetivos.

5. Implementación: Puesta en marcha de la solución.

La implementación implica la elaboración de un plan que permita implementar la solución

LA

escogida. Es común que, en ocasiones, la decisión escogida implique modificaciones en el accionar

habitual y estas generan resistencia.

Para que la implementación del plan tenga éxito, es crítico:

FI

• definir el objetivo;
• dar a conocer el fin del plan los tiempos de ejecución y los resultados esperables;
• comunicar la evolución y los logros obtenidos.


6. Seguimiento: controlan los resultados.

En esta etapa el punto central radica, el realizar un seguimiento de la solución implementada.

La instancia del control, que es la última del proceso decisorio, tiene como propósito medir los
resultados de la decisión escogida.
Pensamiento→ analítico y objetivo.

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 2.1.3 Tipos de decisiones

Las decisiones dependen del problema que se resuelva y los problemas difieren en función:

• de la envergadura de la brecha.
• del impacto que esta posea en el plan original;
• del nivel en que se dé el problema;
• del nivel de incertidumbre de la información;
• de la especificidad del problema;
• del plazo que implican;
•

OM
etcétera.

Las decisiones pueden tomarse bajo situaciones de riesgo o de certidumbre.

• Las decisiones en situación de riesgo: no se conoce con exactitud el problema y sus posibles
soluciones e impactos.
• Las decisiones en situación de certidumbre: se conoce el problema, sus impactos y las posibles

.C
soluciones a tal punto que, muchas veces, está formalizada la solución al desvío del plan.

Según el nivel en que se toman:

DD
• Decisiones estratégicas.
• Decisiones tácticas.
• Decisiones operativas.

Según el tipo de problema que resuelven y el nivel de riesgo/certidumbre involucrados:

LA

• Decisiones innovadoras: +riesgo e incertidumbre, problemas desconocidos. Son

responsabilidad de los niveles más altos de la empresa
• Decisiones adaptativas: problemas moderadamente inusuales, parcialmente conocidos y
FI

de soluciones probables poco conocidas. Son responsabilidad de los mandos medios.

• Decisiones rutinarias: problemas y soluciones relativamente definidos y conocidos.

Según el plazo que involucran:



• Largo: de 3 a más años.

• Mediano: 1 o 1 y medio. Dependerá siempre del negocio y situación que se analice.
• Corto: son decisiones que se toman en el día a día de la organización.

Según la especificidad. Decisiones de:

• Marketing: vinculadas con el cliente ext y que están a cargo del gerente de Marketing.
• Recursos Humanos: vinculadas al cliente int y que están a cargo del gerente de RR. HH.
• Finanzas: vinculadas con la gestión de la liquidez y rentabilidad (gerente administrativo y
financiero).
• Producción: vinculadas con los procesos productivos de la empresa a cargo del gerente
de producción.

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 2.1.4 Perspectiva en la toma de decisiones

La responsabilidad social y el impacto que las empresas generan en su medio→ impacto de las
empresas en la sociedad y la creciente globalización que rompe las barreras geográficas.

El avance de la tecnología y la disrupción digital →Cambios en los negocios, nuevos productos y

servicios.

Gestionar el cambio→ variable permanente y estable en los mercados. El cambio implica

reinventarse y aprender a aprender.

La calidad como gestión y no como herramienta→ pensar en hacer las cosas bien desde la primera
vez, en superar las expectativas del cliente interno y externo, y generar compromiso con el

OM
accionar de la organización y su entorno.

Desarrollo de habilidades gerenciales→ capacidad de responder a los requerimientos de los

accionistas, clientes y sociedad, e incluso a los cambios del medio. (Aprendizaje organizacional)

El cambio en el consumo→ Las nuevas generaciones, poseen maneras de seleccionar, demandar y

cubrir sus necesidades de un modo diferente al que no se puede mantenerse ajeno.

.C
La visión y concepción del funcionamiento organizacional por procesos→ Las empresas son
organismos sistémicos, abiertos y dinámicos que para funcionar exitosamente necesitan
entenderse de ese modo.
DD
La necesidad de una estrategia definida→ Necesidad de un plan futuro, una idea de negocio clara
y formalizada que le permita de modo proactivo anticiparse a los cambios y posicionarse.

Los directivos del futuro deberán enfocar sus negocios, empresas y gestión en seis prioridades:
LA

1. Priorizar la sensibilidad cultural: un CEO (o director ejecutivo) tiene que comprender las
culturas con las que opera. Las decisiones deberán tener una visión global y directivos
capaces de tomarlas.
2. Establecer relaciones con los reguladores: los CEO tienen que participar en el proceso de
FI

formulación política: diversos aspectos, la política monetarias, los presupuestos, políticas

de ahorros, incentivos y otras.
3. Al día en lo digital.
4. Invertir en conocimiento y habilidades: Fomentar la innovación deberá ser un


requerimiento más de las empresas.

5. Expresar tus valores con claridad: tanto para los clientes y los empleados. La generación
del milenio tiene un gran apego a su contrato social. Por ello, las empresas deberán promover
los valores internos que hacen a la estrategia y esencia del negocio.
6. La importancia de la energía: aspectos externos y del medio ambiente que están afectando
a la sociedad y su desarrollo, como por ejemplo el calentamiento global y el climático, el
problema energético y de agua, etcétera.

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 MÓDULO 3: LÍDER, ESTILOS DIRECTIVOS Y TOMA DE
DECISIONES
3.1 Estilos directivos

El proceso decisorio es llevado a cabo por personas, que son quienes deciden, y con su
decisión afectan el resultado esperado o alcanzado dentro de la organización.

Diversas teorías sobre los estilos de liderazgo:

OM
• Teoría de los rasgos: considera los rasgos o característcas personales que distinguen a
los líderes de quienes no lo son.
• Teorías conductuales: suponen que los líderes se pueden desarrollar por medio de la
capacitación y el desarrollo.
• Teorías basadas en las contingencias: suponen que el mejor estilo está determinado
por la situación.
•

.C
Liderazgo carismático (se le reconocen al líder habilidades extraordinarias) y liderazgo
transformacional (guían a su equipo, lo inspiran hacia el cambio).
DD
6 estilos directivos, cada uno de los cuales se distingue y caracteriza en relación a cómo se vincula
con su equipo y qué impacto genera en él.

• Visionario.
• Entrenador.
LA

• Asociativo.
• Democrático.
• Marca a pauta.
• Coercitivo.
FI

Estilo visionario o autorizado: es el líder que se caracteriza por generar entusiasmo y visión.
Es uno de los más efectivos en términos de resultados organizacionales. Eleva el desempeño de la
organización y mejora el clima de trabajo.


El estilo visionario motiva a las personas, les explica el rol que desarrollan o el aporte que
generan en términos de una visión más amplia: la de la empresa. Se estimula al desarrollo de la
creatividad, promueve la libertad de innovar, de proponer, de experimentar e incluso de
equivocarse, siempre sin perder de vista cuál es el objetivo, el momento de medición y los
estándares esperados.

Cada objetivo desarrollado posee un indicador que permitirá medir su logro y el desempeño
del plan. El líder visionario evalúa y acompaña el desempeño del grupo con los indicadores
asignados, independientemente de qué perspectiva del CMI en que se desarrollen. Los líderes
visionarios, gestionan y conducen los equipos en función de la visión de la organización.

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 Estilo entrenador: es el líder que ayuda a los empleados a reconocerse, a identificar aquellos
aspectos personales que pueden ser una fortaleza y los que necesitan mejorar. Ayuda a su equipo
a reflexionar sobre lo que sabe, sobre su propia mirada y sobre su apreciación. Es el líder que
ayuda a las personas a desarrollar su propio crecimiento. Su objetivo es el desarrollo del equipo.

Estilo asociativo: este estilo se enfoca fundamentalmente en las personas, y

específicamente en las emociones de las personas más que en los resultados u objetivos
esperados.

El líder asociativo promueve la unión, genera buenos climas de trabajo, lealtad y

pertenencia. El equipo se desarrolla y trabaja en buenos ambientes; la comunicación,

OM
compromiso, flexibilidad e innovación son aspectos que se ven en los equipos dirigidos por líderes
asociativos.
El líder promueve el reconocimiento positivo, el elogio, la situación personal de cada
miembro. Es un líder empático que basa su liderazgo en el desarrollo de vínculos, lazos,
promoviendo los aspectos positivos.

.C
Estilo democrático: este estilo toma y contempla las opiniones del equipo, hace partícipe al
equipo de las decisiones de la compañía. Esto genera que se fomente la comunicación y el
DD
compromiso con la decisión final. Los miembros del equipo conducidos por el estilo democrático
sienten la decisión final como propia.

El líder democrático basa sus decisiones en el consenso con su equipo. Frente a una decisión,
toma la opinión y aporte de todos los miembros hasta llegar al consenso.
LA

Estilo de marca la pauta: este estilo se caracteriza por una marcada exigencia al equipo y a
los miembros del equipo. El líder que marca la pauta decide y se guía en busca de la superación,
de obtener el mejor resultado, marca objetivos altos y desafiantes, busca distinguirse con los
resultados obtenidos. Para ello identifica cuáles son los empleados que pueden seguirlo en su
FI

ritmo, tiempo y propósitos. Le cuesta delegar funciones y decisiones. Este estilo genera climas de
trabajo inciertos, las personas se sienten cansadas, desmotivadas e incluso en ocasiones
frustradas.


Estilo coercitivo: este líder basa su conducción en la amenaza, conduce bajo el temor, no
mira a las personas como tales ni se preocupa por sus emociones, situación o aportes que tengan
para hacer. Este líder busca resultados inmediatos al costo que sea necesario asumir. Da órdenes
y directivas de qué y cómo debe hacerse, controla de cerca el trabajo con la amenaza de que quien
no logra el objetivo puede ser prescindible. Busca tener el control de la situación, el poder e
imponer su voluntad. Este estilo genera temor, incertidumbre y malos climas de trabajo. Las
personas no participan, no opinan ni hacen más de lo que estrictamente se les pide. Por lo general,
se desarrollan climas de malestar generalizado, desmotivación y temor.

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3.2 Liderazgo, clima y desempeño organizacional

El estilo directivo es la manera en la que un líder coordina, guía y conduce a su equipo. El

estilo que cada líder posea influye en la gestión que realice sobre los resultados y el equipo. Cada
estilo directivo afecta de un modo diferente diversos aspectos vinculados a la gestión de un
equipo. Algunos de estos aspectos pueden ser:

• la comunicación;
• el sistema de recompensas;
• la participación en la toma de decisiones;
•

OM
la posibilidad del desarrollo de la innovación y la creatividad;
• la tolerancia al error;
• la capacidad de desarrollo de los miembros del equipo;
• la generación de lazos y espíritu de equipo.

Cada estilo directivo genera un ambiente de trabajo único para el equipo y este influye en
el logro de los resultados. El clima organizacional es el ambiente donde las personas se

.C
desempeñan en la organización, y está vinculado a cómo las personas se sienten en su lugar de
trabajo y a cómo lo perciben.
DD
Hay diversos factores que afectan al clima de una empresa, y uno de los más importantes
es el estilo directivo de quien dirige, dado que, dependiendo de cuál sea este, será la naturaleza
de la comunicación, participación, toma de decisión, etcétera.

Siguiendo a Robbins (2014), podemos decir que el clima y cómo se sienten las personas para
LA

trabajar en la organización afecta directamente los resultados esperados.

Un buen clima de trabajo permite mejorar:

• el rendimiento;
FI

• la satisfacción de los empleados;

• el logro de los objetivos;
• la generación de vínculos informales;
• el desarrollo del espíritu de equipo;


• el compromiso, etcétera.

Goleman (2014) analiza el impacto que cada estilo de liderazgo genera en los resultados y
en el ambiente:

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 OM
.C
DD
LA
FI


12

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3.3 Inteligencia emocional y toma de decisiones

Las empresas son netamente dinámicas, están en permanente cambio, evolución y

adaptación. Esto hace que requiera líderes que puedan asumir estos desafíos.

Cada vez hay mayor evidencia de que este proceso decisorio no es racional. El proceso se ve
o puede ser afectado por nuestras emociones, de modo que esto afecte el clima y los resultados
organizacionales.
La inteligencia emocional se refiere a la capacidad de reconocer los sentimientos propios y
los de los demás con el objetivo de motivar y manejar nuestras relaciones. Bajo esta perspectiva,
la inteligencia emocional de quien toma la decisión o dirige el equipo afectará el desempeño y

OM
rendimiento en la organización.

Beneficios de la inteligencia emocional (todos los estilo deben tenerlo):

• Mejora en el clima laboral.

• Mejor desempeño.
•
•
.C
Desarrollo de soluciones.
Menor nivel de conflicto.
DD
Barrutieta (2011) muestra en su artículo estudios donde se ha comprobado que
trabajadores emocionalmente inteligentes proporcionan relaciones adecuadas y, por ello,
ambientes de trabajo y organizaciones saludables.

Medir la inteligencia emocional en una organización implica poder medir:

LA

• cómo las personas perciben sus emociones;

• cómo las usan;
• cómo las entienden;
• cómo las gestionan.
FI

La necesidad de contemplar en el mundo empresarial la inteligencia emocional es cada vez

más fuerte. Muchas empresas ya están seleccionando sus empleados y directivos considerando
sus habilidades emocionales y no solo las cognitivas.


Goleman, D (2000) determina que hay 4 habilidades que distinguen a la inteligencia

emocional y permiten a los líderes y empresas alcanzar resultados:

• Autoconocimiento.
• Autocontrol.
• Empatía.
• Habilidades sociales.

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3.4 Habilidades de la inteligencia emocional

La inteligencia emocional comprende 4 capacidades fundamentales que son entrenables y

pueden desarrollarse:

• Autoconciencia.
• Autogestión.
• Conciencia social.
• Habilidades sociales.

Estas capacidades pueden visualizarse de en la siguiente figura, que muestra que hay

OM
algunas que se desarrollan en una área intrapersonal, y otras, en un área interpersonal.

.C
DD
LA

Autoconciencia:
Conciencia de sí mismo, de sus emociones, estados de ánimo, fortalezas y debilidades. Son
personas que se atreven a asumir desafíos que pueden lograr, saben de sus fortalezas y debilidades,
y si fracasan pueden y aceptan revisar sus errores para aprender de ellos.
FI

Tipos de Autoconciencia:

• Autoconocimiento emocional: la capacidad de interpretar y comprender las propias



emociones, así como de reconocer su impacto en el desempeño laboral, relaciones, y

otros.
• Autoevaluación exacta: una evaluación realista de sus fortalezas y limitaciones.
• Autoconfianza: un sentido fuerte y positivo del valor propio.

Autogestión
Es la capacidad de manejar nuestros impulsos y emociones, de no estallar frente a un enojo o
situación fuera de nuestras expectativas. Quien no logra autogestionarse difícilmente obtenga
buenos resultados como líder. Los rasgos de esta capacidad son:

• Autocontrol: mantener bajo control las emociones y los impulsos disruptivos.

• Confiabilidad: un despliegue constante de honestidad e integridad.
• Conciencia: la capacidad de manejarse uno mismo y sus responsabilidades.
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 • Adaptabilidad: la capacidad de ajustarse a situaciones cambiantes y superar obstáculos.
• Orientación al logro: el impulso por alcanzar un estándar de excelencia interno.
• Iniciativa: la disposición a aprovechar oportunidades.

Conciencia social
Implica poder reconocer y considerar al otro. De nada nos servirá poseer autoconocimiento y
autogestión si no estamos en condiciones de poder ver, interpretar y considerar qué siente la otra
persona. Los rasgos que reconoce para esta capacidad son:

• Empatía: la habilidad para captar las emociones de otras personas, comprender sus
puntos de vista e interesarse activamente en sus preocupaciones.

OM
• Conciencia organizacional: la capacidad de interpretar las corrientes de la vida
organizacional, construir redes de decisión y navegar en los asuntos políticos.
• Orientación al servicio: la habilidad de reconocer y satisfacer las necesidades de los
clientes.

•
.C
Habilidades sociales

Liderazgo visionario: la habilidad de hacerse cargo de una visión atractiva e inspirar con
DD
ella.
• Influencia: la habilidad de ejercer una gama de tácticas persuasivas.
• Desarrollo de otros: la propensión a reforzar las habilidades de otros mediante
feedback y orientación.
• Comunicación: la habilidad de escuchar y enviar mensajes claros, convincentes y
LA

afinados.
• Catalizador del cambio: la destreza para generar nuevas ideas y liderar a las personas
hacia una nueva dirección.
• Manejo de conflictos: la habilidad de desactivar desacuerdos y orquestar resoluciones.
FI

• Creación de lazos: la destreza para cultivar y mantener una red de relaciones.

• Trabajo en equipo y colaboración: competencia para promover la colaboración y la
construcción de equipos.


Poder reconocer nuestras capacidades emocionales nos permitirá desarrollarlas. Cada una de ellas
es una capacidad que puede y debe ser entrenada.

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 MÓDULO 4: ALGUNAS HABILIDADES PROPIAS DEL LÍDER
EFECTIVO
4.1 Negociación

La negociación es una habilidad humana, destacada en las capacidades de la inteligencia emocional.

Algunos conceptos sobre negociación:
La negociación como estrategia→ para la gestión del conflicto: intentar un acuerdo a través
de la comunicación. (el acuerdo es más beneficioso que la ruptura de las relaciones).

OM
Proceso de toma de decisión conjunta por dos o más partes→ demandas contradictorias,
llegar a un acuerdo mediante concesiones o búsqueda de nuevas alternativas.

Razones que nos llevan a negociar son:

1. Para resolver situaciones en donde hay que dividir o compartir un bien o recurso escaso.
2. Para desarrollar una idea o crear algo nuevo en donde ninguna de las partes puede

.C
hacerlo por sí sola.
3. Para encontrar soluciones a problemas en donde, a priori, no existe el acuerdo entre las
partes.
DD
Componentes fundamentales en la negociación:
• Las personas
• Los intereses
• Las alternativas u opciones
LA

• Los criterios

Es necesario reconocer que quien está del otro lado negociando es una persona, que siente, se
emociona, percibe, genera juicios, etc.
FI

Método para negociar:

• Separar las personas del problema
• Concentrarnos en los intereses, no en las posiciones
• Proponer opciones de mutuo beneficio


• Desarrollar criterios objetivos.

Elementos claves de la negociación:

1) Alternativas→ caminos o situaciones que se pueden desarrollar.
2) Intereses y posiciones→ conocer a la otra parte para poder negociar.
3) Opciones→ contar con más de una opción para poder alcanzar el acuerdo.
4) Criterios→ buscar delinear criterios para llegar a un acuerdo justo y de beneficio mutuo.
5) Relación→ no mezclar situaciones personales con problemas de negociacion.
6) Comunicación→ impacto critico en la negociación. Capacidad de transmitir un mensaje
7) Compromisos→ Los acuerdos son el cierre del proceso de negociación, queda plasmado lo que
cada parte hará.

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4.2 Comunicación

Partes de la comunicación:

• Mensaje: qué decir. El mensaje explica la situación.

• Código: es el lenguaje que utiliza el emisor para crear el mensaje.
• Emisor: quién transmite el mensaje. Quién será la persona que dará el mensaje y el
momento en que lo hará.
• Receptor/es: destinatario/s del mensaje. Debemos entender claramente la situación de
los involucrados y cómo les afectarán a ellos los cambios.
•

OM
Canal: medios de comunicación que se utilizan para transmitir el mensaje.
• Contexto: determinar dónde y cuándo se da el mensaje es una manera de colaborar con
el plan de implementación. Muchas veces las empresas buscan hacerlo fuera del ámbito
organizacional y en instancias de distención.

La comunicación es un proceso bidireccional que no solo implica emitir un mensaje

.C
adecuadamente, sino también obtener y procesar la información recibida. Si alguna de las partes
falla en el proceso, este no logrará su propósito.
En este proceso bidireccional influyen diversos aspectos:
DD
• El estilo que posea el emisor y el receptor.
• La comunicación verbal.
• La comunicación no verbal.
• El contexto o ambiente de la comunicación.
LA

Diversos tipos de comunicación en la organizacion:

• informal y formal;
• ascendente, descendente y lateral;
• oral, escrita y no verbal, etcétera.
FI

Todas y cada una estas de estas comunicaciones responden a un proceso donde las partes
deben asumir su rol responsablemente para interpretar, decodificar y corroborar el mensaje.


Estamos en la era de la comunicación y la información. La tecnología generó innumerables

aportes para potenciar y facilitar la comunicación, pero quizá también nos acercó a la paradoja
más arraigada de nuestros tiempos: estamos frente a tanta cantidad de información y medios de
información que nuestra atención se disipa y no nos permite: atender, entender, interpretar ni
corroborar los mensajes que recibimos.

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4.3 Creatividad e innovación

Creatividad e innovación son dos conceptos que usamos habitualmente. Ambos son
habilidades humanas que están vinculadas entre sí.
La creatividad es la habilidad de poder ver, mirar e interpretar la realidad de una manera
diferente. La innovación es hacer o crear algo distinto. La una sin la otra carece de sentido.

Las decisiones innovadoras requieren procesos innovadores de decisión

Proceso diferente que combina convergencia y divergencia con el propósito de lograr la mejor
decisión posible.

OM
• La convergencia hace referencia a la valoración, selección y juicio sobre las ideas.
• La divergencia, por el contrario, es fluidez, cantidad y generación de ideas.

Pasos involucrados en el proceso creativo-innovador:

a. Preparación: análisis de un problema para identificar todas sus partes con datos objetivos.

.C
b. Concentración: identificación precisa de un problema y su solución

c. Incubación: inconsciente organización de la información recopilada.

DD
d. Iluminación: momento del descubrimiento→ reconocimiento de la solución.

e. Verificación: puesta a prueba de la solución.

LA

Pensar creativamente requiere quebrar paradigmas, asumir nuevos desafíos, maneras y modos de
actuar y decidir. Esto implicará:
FI


Naturalmente, actuamos como tenemos internalizado hacerlo; por ello, el desafío de desaprender
y aprender.

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4.4 Dirigir el cambio y manejar el riesgo

El cambio es un proceso complejo, dinámico, multifacético y que involucra a toda la organización.

Si hay algo común y permanente en las empresas de hoy es la necesidad de gestionar el cambio.
No todos los cambios son iguales ni requieren el mismo proceso.

Muchos de los problemas en el proceso de cambio surgen por entenderlo de diferente manera.
Mientras más involucrado estén en el proceso de cambio las creencias de la organización,
podemos esperar que más largo e intenso sea el proceso. Todo cambio que vincule a las personas
en su comportamiento requerirá mayor tiempo.

OM
Las personas naturalmente se sienten fuera de confort cuando modifican sus situaciones
habituales. Cada proceso de cambio depende de sus circunstancias, de las personas involucradas,
de la cultura organizacional y del cambio propuesto, entre otros.

No hay un proceso ideal ni un tipo de cambio genérico, pero sí podemos distinguir o categorizar
los procesos de cambio en:
•

• .C
Cambios planeados: definen el cambio esperado paso a paso. El cambio es previsto,
planificado y estructurado (ej.: desarrollo organizacional).
Cambios no planeados: son los que suceden o se presentan de manera inesperada, son
DD
disruptivos y sin un proceso estructurado.

Algunos de los procesos más reconocidos de cambio:

Lewin, K (2004) que establece que todo proceso de cambio atraviesa 3 etapas:
LA

1. Descongelar: ver la necesidad de cambiar.

2. Cambiar: introducir el cambio
3. re congelar: reforzar los cambios

Kotter, J (2002) establece 8 pasos para lograr un cambio efectivo:

FI

1. Crear sentido de urgencia.

2. Formar el equipo del cambio.
3. Crear la visión.
4. Comunicar la visión.


5. Superar los obstáculos.

6. Asegurar éxitos a corto plazo.
7. Crecer sobre el cambio ya generado.
8. Fijar el cambio de cultura.

El cambio moviliza, en mayor o menor medida, y exige que las personas asuman un rol; el cambio
solo sucederá si las personas cambian, y, mientras más profundo sea, mayor gestión necesitará.

Proceso de cambio→ resistencias; no podemos, pero sí podemos gestionarla: por medio de la

comunicación, de la participación y de la negociación. El estilo directivo influirá también en el
proceso.

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