ESCUELA DE POSTGRADO

SECCIÓN DE POSTGRADO DE CIENCIAS ECONÓMICAS

TESIS

PARA OBTENER EL GRADO DE DOCTOR

EN ADMINISTRACIÓN

MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS PARA

OPTIMIZAR EL RENDIMIENTO DEL TALENTO HUMANO EN
LOS GOBIERNOS AUTONOMOS DESCENTRALIZADOS DEL
SUR DE MANABI

AUTOR:

Mg. Norma Gertrudis Marcillo Merino.

ASESOR:

Dra. Lucero Uceda Dávila.

Trujillo - Perú, Octubre 2014

Dra. Lucero Uceda Dávila Docente del Doctorado en Administración de Empresas
que imparte la Universidad Privada Antenor Orrego a través de su Centro de
Estudios de Posgrado,

CERTIFICA:

APROBACIÓN DE LA TUTORA

Que la presente Tesis de Grado titulada, MODELO DE GESTION POR

COMPETENCIAS PARA OPTIMIZAR EL RENDIMIENTO DEL TALENTO
HUMANO EN LOS GOBIERNOS AUTONOMOS DESCENTRALIZADOS
DEL SUR DE MANABI, ha sido exhaustivamente revisada en varias sesiones de
trabajo, se encuentra lista para su presentación y apta para su defensa.

Las opiniones y conceptos vertidos en esta Tesis de Grado son fruto del trabajo,
perseverancia y originalidad de su autor: Mg. Norma Marcillo Merino, siendo de su
exclusiva responsabilidad.

Trujillo, Octubre de 2014

Dra. Lucero Uceda Dávila Mg. Sc

ASESOR

II
 DECLARACIÓN DE AUTORÍA

La responsabilidad de las opiniones, investigaciones, análisis, resultados,

conclusiones, recomendaciones y propuesta presentados en esta Tesis de doctorado,
es exclusivamente de su autora.

Trujillo, Octubre de 2014

Mg. Norma Marcillo Merino

AUTORA

III
 UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

Centro de Estudios de Posgrado

Doctorado en Administración de Empresas

Los miembros de Tribunal Examinador Aprueban el informe de investigación, sobre

el tema: MODELO DE GESTION POR COMPETENCIAS PARA
OPTIMIZAR EL RENDIMIENTO DEL TALENTO HUMANO EN LOS
GOBIERNOS AUTONOMOS DESCENTRALIZADOS DEL SUR DE
MANABI de la Mg. Norma Marcillo Merino del programa de Doctorado en
Administración de Empresas.

Trujillo, Octubre 2014

……………………………………………………
Dr. Pedro Meza Saavedra
PRESIDENTE DEL TRIBUNAL

………………………….…………… ……………………………………..
Dr. Fermin Cabrejos Diaz Dr. Segundo Elmer Robles Ortiz
SECRETARIO DEL TRIBUNAL VOCAL DEL TRIBUNAL

IV
 DEDICATORIA

“Yo quisiera dar y repartir hasta que los sabios vuelvan a gozar de su locura y los
pobres de su riqueza”

F. Nietzsche

Proyecto que lo dedico con humildad, sencillez y esfuerzo, en esta nueva etapa de mi
vida a:

A mi padre que desde el cielo me bendice y espiritualmente me ánima, a mi madre, que

con su amor, dedicación y ejemplo sembró en mi la esperanza de alcanzar metas.

A mis hijos y a mi esposo que con su comprensión y apoyo han sido fuente de amor e
inspiración, me animaron e impulsaron para culminar con éxito este nuevo proyecto de
mi vida

Mg. Norma Gertrudis Marcillo Merino

AUTORA

V
 RECONOCIMIENTO

“Los acontecimientos más grandes no son los más ruidosos, sino nuestras horas
más silenciosas”.

F. Nietzshe

Uno de los valores nobles del ser humano es la gratitud, ante ello dejo constancia de mi
reconocimiento a:

A mi padre celestial, creador de las cosas, por haberme honrado, guiado para poder
culminar esta nueva etapa de mi vida, a la Universidad Privada Antenor Orrego, Escuela
de Posgrado en Administración, a la Dra. Lucero Uceda Dávila, porque me acogieron en
sus aulas donde recibí las sabias enseñanzas, a los Doctores de cada una de las asignaturas
que supieron transmitir sus sabias enseñanzas, capacitación que la aprovecharé para poder
enfrentar los nuevos retos de la vida.

A toda mi familia, amigos e Instituciones que me brindaron la oportunidad de avanzar y

culminar este nuevo reto con éxito.

Autora
Mg. Norma Gertrudis Marcillo Merino

VI
 RESUMEN EJECUTIVO

El propósito de esta tesis es mostrar un producto de una teorización respecto a la

Gestión por Competencia del Talento Humano en organizaciones públicas ecuatorianas,
partiendo del supuesto ontológico que investiga la complejidad de esta situación en una
Sociedad del Conocimiento, en que la consideración de la persona como un recurso
sustituible en la organización. El encuentro epistemológico de la tesis, se envuelve en
un Enfoque Vivencial y el proceso metodológico apoyado en el Paradigma Cualitativo
adoptando el método de la Teoría Fundamentada, aplicando para ello las técnicas de
documentación, entrevistas, observación. Los resultados comprenden un conjunto de
constructos teóricos que emergieron directamente de los datos aportados por los sujetos
sobre las acciones y sucesos que constituyen la componenda de su realidad cotidiana. La
conclusión de esta tesis doctoral, resume, que la gestión del talento humano en las
organizaciones públicas ecuatorianas, está muy sensibilizada a la concepción de la
persona que se maneja en ellas, a la filosofía administrativa implantada, a la tecnología
empleada y al ambiente organizacional donde funcionan mismo que inciden sobre las
organizaciones se vinculan entre sí produciendo formas de hacer y de pensar que
concuerdan la vida laboral en las organizaciones.

PALABRAS CLAVES: Gestión, Competencia, Talento Humano, Institución Pública,

sociedad, del conocimiento, Institución Pública, Paradigmas, Epistemológico,
Tecnología, Ambiente, Organizaciones.

VII
 EXECUTIVE SUMMARY

The present investigation, titled: "design of a work environment and organizational

climate optimum as a mechanism of attention to internal and external user and its

impact on the performance in the performance of their duties of the civil servants of the

municipalities in the province of Manabí" had as objective "Analyzing the impact of the

design model of the work environment for a better performance of the public servants of

the municipalities of the eyed of Manabí. Organizations, regardless of the type of these,

are formed by people and interpersonal relationships are given with the order of play

action will help to achieve the goals. "Analyzing the impact of the design model of the

work environment for a better performance of trying to understand the impact that

individuals, groups and the structure have on the behavior within the organization, to

improve the effectiveness of this and the scope of their objectives, this behavior occurs

because of the organizational culture that prevails in them. therefore, in order to know

the employee's perceptions of the characteristics of the organization, that influence the

attitudes and behavior of employees, it is necessary to develop diagnostics of

organizational climate

KEYWORDS : Management , Competency, Human Resource , Public Institution ,

society , knowledge, Public Institution , Paradigms, Epistemology , Technology,
Environment , Organizations.

VIII
 INDICE GENERAL

APROBACIÓN DE LA TUTORA ............................................................................................... II

DECLARACIÓN DE AUTORÍA ................................................................................................ III
APROBACION DE LA TESIS……………………………………………………….……….. IV
DEDICATORIA ........................................................................................................................... V

RECONOCIMIENTO.................................................................................................................. VI
RESUMEN EJECUTIVO ........................................................................................................... VII
EXECUTIVE SUMMARY ....................................................................................................... VIII

CAPÍTULO I ............................................................................................................................. 1
1 INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………………………………….2
1.1. Antecedentes de la Investigación ........................................................................... 4
1.2. Planteamiento del Problema ................................................................................... 5
1.3. Justificación............................................................................................................ 7
1.4. Enunciado y formulación del problema ................................................................. 8
1.4.1.Formulación Proposicional del problema ......................................................... 9
1.5. Objetivos .............................................................................................................. 10
1.5.1.Objetivo general ............................................................................................. 10
1.5.2.Objetivo específicos ........................................................................................ 10
1.6. Formulación de la hipótesis ................................................................................. 10
1.6.1 Hipótesis general ............................................................................................. 10
1.6.2.Hipótesis específicas ....................................................................................... 10
1.7. Variables y Operacionalización de variables ..................................................... 11

CAPÍTULO II ......................................................................................................................... 12
2 MARCO TEÓRICO ................................................................................................ 13
2.1. Gestión del Talento Humano ............................................................................... 14
2.1.1. El potencial humano en las organizaciones. ..................................................... 14
2.1.2. La comunicación, factor clave del talento humano. ......................................... 15
IX
 2.1.2.1. Elementos de la comunicación. ................................................................ 15
2.1.2.2. Niveles de comunicación. ......................................................................... 16
2.1.3. Elementos o características que componen una competencia ......................... 16
2.1.3.1. Modelos de competencias ......................................................................... 17
2.1.3.2. Gestión por competencias ......................................................................... 18
2.1.3.3. Concepto de competencias ....................................................................... 19
2.1.3.3.1. Clases de competencias .................................................................. 22
2.1.3.3.2. Otra clasificación. ........................................................................... 22
2.1.3.3.3. Diferencias entre la gestión de Recursos Humanos tradicional y por
competencias. ................................................................................................. 23
2.1.4. Beneficio de la gestión por competencia .......................................................... 26
2.2. Desempeño Laboral ............................................................................................. 28
2.2.1. Satisfacción y desempeño ................................................................................ 30
2.2.2. Satisfacción laboral .......................................................................................... 30
2.2.3. Dimensiones de la satisfacción laboral............................................................. 31
2.2.4. ºMedición de la satisfacción laboral ................................................................. 32

CAPÍTULO III .............................................................................................................. 33

3. MATERIAL Y MÉTODOS ....................................................................................... 34
3.1. Material: ............................................................................................................... 34
3.1.1. Población .......................................................................................................... 34
3.1.2. Muestra ............................................................................................................. 34
3.1.3. Tamaño de la muestra....................................................................................... 35
3.1.4. Muestreo. .......................................................................................................... 35
3.1.5. Unidad de análisis. ........................................................................................... 36
3.2. Métodos ................................................................................................................ 36
3.2.1. Tipo de estudio ................................................................................................. 37
3.2.2. Diseño de la investigación ................................................................................ 37
3.2.3. Instrumento de recolección de datos. ............................................................... 38
3.2.4. Procedimiento y análisis estadístico ................................................................. 38

CAPÍTULO IV .............................................................................................................. 39

X
 4 RESULTADOS ................................................................................................................. 40

CAPÍTULO V ................................................................................................................ 57
5 DISCUSIÓN ...................................................................................................................... 58

CAPÍTULO VI .............................................................................................................. 60
6. PROPUESTA ................................................................................................................... 61
6.1. Título de la propuesta ........................................................................................... 61
6.2. Objetivo general ................................................................................................... 61
6.3. Objetivos específicos ........................................................................................... 61
6.4. Mapa ilustrativo de la propuesta .......................................................................... 61
6.5 La Propuesta......................................................................................................... 62
6.5.1. Fundamentación Legal ....................................................................................... 662
6.5.2. Descripción de la propuesta ............................................................................. 66
6.5.3. Base de la propuesta ..................................................................................... 676
6.7. Acreditación de la propuesta ………………………………………………………………………….66
6.8. Fundamentación sociológica …………………………………………………… 67
6.9. Fundamentación e importancia ………………………………………………….67
6.10.Finalidad de aplicación de modelo de gestión por competencias .................... 688
6.10.1. Definición de competencias ........................................................................... 688
6.10.2. Enfoque holístico propuesto ........................................................................... 699
6.10.3. El software de evaluación de competencias S.O.S.I.A. ................................... 71
6.10.3.1. Utilidad del S.O.S.I.A. .............................................................................. 733
6.10.3.2. Variantes de referencias: ........................................................................... 755

7. CONCLUSIONES ........................................................................................... 777

8. RECOMENDACIONES ............................................................................................ 788

9. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ....................................................................... 799

ANEXOS ......................................................................................................................... 82

XI
 INDICE CUADROS

Cuadro IV.1. Forma sistemática de selección y evaluación del personal…….…… 40

Cuadro IV.2. Comunicación Eficaz, ascendente, descendente y entre todo el personal
…………………………………………………………………………..…….....…. 41
Cuadro IV.3. Datos apropiados para determinar la adecuación y la eficiencia del sistema
de Gestión de la Calidad …………………………………………………….…..…. 42
Cuadro IV.4. Requerimiento de personal para el desarrollo de sus planes y
programas……………………………………………………….………………..….. 43
Cuadro IV.5. Planes para el personal evaluando el rendimiento y las necesidades de
desarrollo de todas las personas………………………………………………...…… 44
Cuadro IV.6. Las evaluaciones de desempeño han servido para realizar programas de
capacitación……………………………………………………………………........ 45
Cuadro IV.7. Sistema para medir la satisfacción de los funcionarios……………..... 46
Cuadro IV.8. Se mide de forma sistemática la satisfacción del personal………….... 47
Cuadro IV.9. Se realizan planes de incentivo para el personal………………..……. 48
Cuadro IV.10. El ambiente de trabajo es adecuado para desempeñar sus labores…... 49
Cuadro IV.11. Sistema de información adecuado para realizar su trabajo así como su
adecuación a la normativa correspondiente……………………………………...…... 51
Cuadro IV. 12. Los procesos orientados a las funciones de los funcionarios y se mide su
grado de satisfacción…………………………………………………………..…........ 52
Cuadro IV.13. Existe un programa de mejora continua al personal………………….. 53
Cuadro IV.14. Cree que se utilizan para medir la satisfacción del personal índices de
absentismos, rotación……………………………………………………………..…. 54
Cuadro IV.15. Los controles de los procesos claves son satisfactorios……………... 55
Cuadro IV.16. Perfiles de acuerdo con los requerimientos del cargo…………….…. 56

INDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 4.1. Forma sistemática de selección y evaluación del personal…..………... 40

Gráfico 4.2. Comunicación Eficaz, ascendente, descendente y entre todo el
personal………………………………………………………………….……….…. 41

XII
Gráfico 4.3. Datos apropiados para determinar la adecuación y la eficiencia del sistema
de Gestión de la Calidad ………………………………………………………..…. 42
Gráfico 4.4. Requerimiento de personal para el desarrollo de sus planes y
programas…………………………………………………………………….…….. 43
Gráfico 4.5. Planes para el personal evaluando el rendimiento y las necesidades de
desarrollo de todas las personas………………………………………………………44
Gráfico 4.6. Las evaluaciones de desempeño han servido para realizar programas de
capacitación………………………………………………………………….……….45
Gráfico 4.7. Sistema para medir la satisfacción de los funcionarios…………………46
Gráfico 4.8. Se mide de forma sistemática la satisfacción del personal……………...47
Gráfico 4.9. Se realizan planes de incentivo para el personal………………………..48
Gráfico 4.10. El ambiente de trabajo es adecuado para desempeñar sus labores…….50
Gráfico 4.11. Sistema de información adecuado para realizar su trabajo así como su
adecuación a la normativa correspondiente…………………………………………..51
Gráfico 4.12. Los procesos orientados a las funciones de los funcionarios y se mide su
grado de satisfacción………………………………………………………… …........52
Gráfico 4.13. Existe un programa de mejora continua al personal…………………...53
Gráfico 4.14. Cree que se utilizan para medir la satisfacción del personal índices de
absentismos, rotación…………………………………………………………………54
Gráfico 4.15. Los controles de los procesos claves son satisfactorios………………..55
Cuadro 4.16. Perfiles de acuerdo con los requerimientos del cargo……………….56

XIII
CAPÍTULO I

1
 INTRODUCCIÓN

El reconocimiento de la importancia de las personas dentro de las organizaciones ha

sido motivo de mucho interés con frecuencia se exigen resultados, eficiencia y eficacia
sin considerar sus sentimientos, pensamientos y aportes es por ello que debido al avance
de la tecnología sobre los procesos de recursos humanos, la globalización y nuevas
formas de gestionar las empresas, la gestión del talento humano se ha vuelto un reto en
las empresas de hoy.

En la actualidad lo que permite diferenciar una empresa de otra son las personas que la
componen convirtiéndose en una ventaja competitiva ya que participan sus
conocimientos, habilidades y competencias.

La gestión del talento humano ha evolucionado apareciendo nuevas técnicas como es el

de Gestión por Competencias Laborales como un modelo integral de gestión que
proporciona respuestas a las necesidades de las empresas.

El enfoque de la Gestión de Talento Humano por Competencias constituye una

verdadera revolución en la manera de “gestionar” el conocimiento, las habilidades y las
actitudes de las personas al interior de las Instituciones, es pilar estratégico de las
empresas modernas que a través de los diversos elementos de las competencias. Cada
día las personas se constituyen en ventaja competitiva para la organización.

Por lo tanto la inversión requerida en el proceso de formación, compensación, se ha

incrementado en los últimos años son procesos necesarios para dirigir al talento
humano en la empresa, desde el reclutamiento, selección, capacitación y evaluación
del desempeño que conduzcan a agregar valor en las empresas, así como también
conceder el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el
trabajo

Una institución que cuenta con un Modelo de Gestión por Competencia, debe ser la
auténtica acción de sus integrantes que contribuyan al cumplimiento del plan estratégico
delineado. Desde cada área funcional, cada nivel y en cada rol que haya al interior
para lograr los objetivos estratégicos, sus colaboradores se comprometerán con la
empresa, o con expertos, para obtener los resultados efectivos.

Con una definición metodológicamente válida del modelo, se transforman los procesos
2
de gestión del talento humano: como los de valoración (valoración de brechas, selección
y valoración del desempeño para el desarrollo) y los planes, carrera y de sucesión por
otra (educación, capacitación, adiestramiento, coaching, mentoring y compensación).

En esta generalidad, la persona es el capital principal que produce y brinda

conocimiento convirtiéndose en el dueño mismo y protagonista del éxito de las
instituciones que actualmente se le denomina la Sociedad del Conocimiento. Razón por
la que se considera que ha surgido la nueva visión de la Gestión del Talento Humano
por Competencia como consecuencia del impacto de estas tendencias globales están
dejando los antiguos paradigmas.

Esta tesis plantea una teoría con relación a la gestión del talento humano por
competencia en el contexto de una institución pública ecuatoriana, que va de
constructos teóricos y que surge visiblemente de la información que presentan de las
acciones y sucesos de su realidad habitual.

El desarrollo de la tesis, como esfuerzo intelectual se plasma en cinco capítulos. El

capítulo I, trata el contenido de la investigación, señala, Introducción, Planteamiento
del Problema, Antecedentes, Justificación, Formulación, los objetivos, hipótesis, que
marcan la direccionalidad de juicio, se realiza la revisión documental sobre los aspectos
de la realidad objeto de la investigación. Aquí se plantea el supuesto epistemológico
para desarrollar el tratamiento del conocimiento y se presentan los fundamentos teóricos
que sirven de referentes a la investigación.

En el capítulo II, se presenta el Marco Teórico, la investigación relacionada con el

estudio, Base Teóricas Científicas, y Definición de Términos supuesto metodológico o
en el que se obtiene el conocimiento de la realidad. Se desarrolla una explicación sobre
el tipo de investigación cualitativa empleada, la utilización del método de Teoría
Fundamentada y las formalidades para la obtención, procesamiento y análisis de los
datos.

El capítulo III, Material y Métodos, Material y Técnicas empleadas en la Investigación,

El Capítulo IV, Resultados, se recurre a la integración analítica de los constructos

emergentes para formular y comprobar proposiciones mediante la comparación de datos
aportados por los actores, los datos obtenidos de la revisión documental y las

3
observaciones del investigador,

El capítulo V, La discusión, interpretar los resultados y explicar las conclusiones a la

que conlleva,

El capítulo VI, La propuesta, que mejorará la competitividad de la Instituciones

Autónomas del sector sur Manabí.

Igualmente constan las Conclusiones, Recomendaciones y la Referencia Bibliográfica

1.1. Antecedentes de la investigación

Los constantes avances tecnológicos, la globalización de los mercados y el aumento de

la competitividad tienen como consecuencia que la diferencia en el éxito de las
organizaciones laborales dependa de su talento humano

Respecto al tema de investigación: Modelo de Gestión Administrativo para las

Microempresas de la zona Sur de Manabí, se tiene referencias de algunos estudios como
son:

Gestión por competencias: importante para las pymes maquila de pantalón en índigo en
la ciudad de Bogotá, de Nathalia Andrea Martínez Valero y Juan Carlos Rincón Gavira.
este artículo presenta una revisión de literatura internacional y nacional, sobre temas
como el de competencias, los tipos de competencias, competencias laborales y proceso
de implementación de la gestión por competencias. El manejo del tema de la gestión por
competencias hoy en día, ha tomado un papel determinante en las empresas tanto
industriales, como de servicios, puesto que el recurso humano se convierte en un factor
fundamental y no se puede descuidar la capacitación y el continuo desarrollo de los
empleados

La investigación realizada por el señor Julio Zurita de la Universidad Católica del

Ecuador, sede Ambato, bajo el tema: “MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO para elevar la calidad del servicio educativo en la unidad educativa
experimental INSUTEC de la ciudad de Ambato”, cuya conclusión más relevante dice:
“Las instituciones, no deben escatimar recurso alguno en potencializar al capital
intelectual de la empresa, pues su aporte más valioso es la solución de problemas”.

4
En la Universidad Técnica de Ambato, Facultad de Ciencias Administrativas la
investigación realizada por la señorita Anita Maldonado con el tema Implementación de
un departamento de Recursos humanos para mejorar el servicio al cliente en la Granja
Garzón e Hijos quien llega a la conclusión más significativa que es “El recurso más
importante que tienen las empresa, es el recurso humano, pues de su compromiso e
involucramiento se logrará el éxito en el servicio”

En la Cooperativa de Ahorro y Crédito Oscus Ltda. del Cantón Ambato Provincia de

Tungurahua, si se han realizado investigaciones referentes a la Evaluación de
Desempeño Laboral, sin embargo se ha detectado que no existe una herramienta
adecuada que permita evaluar correctamente a los trabajadores y que arroje resultados
reales que demuestren en mayor o menor grado el rendimiento de los trabajadores,

No existe una investigación similar realizada en base de la cual se pueda seguir con
conclusiones halladas previamente, y al ser este un método adaptable a los
requerimientos de la GAD, se siguiere su aplicación para hallar índices de rendimiento
laboral.

1.2. Planteamiento del problema

El recurso humano es el factor clave dentro de una organización, para el logro de los
objetivos estratégicos de esta. A medida que su personal se desempeñe de manera
efectiva, de tal manera que su conocimiento, destreza, actitudes y comportamiento
conduzcan al éxito de la organización, se deberá contar con una fuerza laboral que sea
capaz de aceptar el cambio y que siempre se encuentre motivada a conducir a su
organización al desarrollo de la ventaja competitiva. Es por ello que se debe reconocer
la importancia de realizar un buen proceso de selección, capacitación, evaluación del
desempeño y el desarrollo del recurso humano como parte fundamental para el logro de
las metas organizacionales.

Las competencias son la construcción social de aprendizaje significativo y útil para el

desempeño productivo en una situación real de trabajo que se obtiene no sólo a través
de la institución sino también mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones
concretas de trabajo1

1
GUTIÉRREZ, Martha Lucia. (2006) Énfasis de gestión por competencias. Facultad de Administración
5
En la actualidad, existen nuevos retos en el mundo laboral que las organizaciones deben
enfrentar, lo que a su vez demanda que las personas se desempeñen con idoneidad y
apliquen sus conocimientos, habilidades y actitudes en entornos cambiantes, para así
obtener ventajas competitivas.

Desde esta perspectiva, la gestión por competencias se plantea como un modelo

gerencial que facilita que las organizaciones puedan conjugar las estrategias de la
empresa con los intereses de las personas frente a su desarrollo y mejoramiento
individual.

La gestión por competencias se refiere a una metodología que permite la determinación

de competencias organizacionales, laborales e individuales. Esto con el fin de mejorar
los procesos operativos, administrativos de las empresas, para llegar a resultados como
la calidad total, aumento de la productividad y competitividad, pero sobre todo ubicar la
persona correcta en el puesto de trabajo correcto2

En el ámbito de la nueva economía, el capital intelectual proporciona un margen

competitivo; el proceso de formación se debe considerar como una inversión para la
empresa en el cumplimiento de sus objetivos. En el futuro la inversión primaria no será
en terrenos, planta o equipo, sino en personal capacitado.

Existen muchos y valiosos esfuerzos sobre propuestas para que los gobiernos regionales
y locales puedan realizar una gestión efectiva, sin embargo se considera los aspectos de
desarrollo organizacional, comportamiento organizacional.

Son entes seccionales de los municipios de la provincia de Manabí, son cantones con
una población de: Jipijapa con 71.083, Puerto López con 20.45 y Paján con 37.073, de
acuerdo al último censo poblacional del año 2010, de ahí que el incremento y
complejidad de las actividades y funciones que actualmente realiza el personal
administrativo, debe incorporar nuevas técnicas y herramientas que le ayuden a ofrecer
un servicio de calidad

Los directivos de las instituciones demandan que sus áreas de talento humano apoyen en
la mejora de la productividad, la planeación de la sucesión y el cambio en la cultura

Empresas. Universidad Externado de Colombia.

2
MARTÍNEZ, Natalia. (2006) Interpretación de la entrevista realizada por gestión humana.
6
corporativa, sus valores, En una institución se mueve siempre el valor de los activos
fijos a los intangibles; con el tiempo se está despertando el interés de medir este activo
que contribuye a crear una brecha más grande entre el valor contable y el valor de
mercado; el capital intelectual de una organización además de ser la parte intangible de
su valor, se puede decir que es el factor que marca la diferencia dentro de las
instituciones

1.3. Justificación

Con la realización de esta investigación se pretende diseñar un modelo de gestión por

competencias para los gobiernos descentralizados

La gestión por competencias es un modelo de gerenciamiento en el que se evalúan las

competencias personales específicas para cada puesto de trabajo favoreciendo el
desarrollo de nuevas competencias para el crecimiento personal de los empleados.

Las “competencias” son las capacidades para combinar y utilizar conocimientos,

saberes y destrezas para dominar situaciones profesionales y obtener resultados
esperados. Son además capacidades reales, conductas observables y medibles que
pueden ser modificadas y desarrolladas. Dentro de este tejido, no se puede perder de
vista que las competencias tienen su origen en diversas fuente, como la formación, el
aprendizaje, la experiencia en puestos de trabajo y la experiencia de vida.

La gestión por competencia representa una de las herramientas más actuales, dinámicas
e integrales que permiten obtener una visión global de los requerimientos necesarios
para desempeñar con eficiencia y éxito en un puesto, en función de evaluar el
desempeño de los “mejores en su clase”, y así establecer de una manera medible todas
las características (intelectuales, de temperamento y personalidad) con las que debe
contar un candidato para asegurar el máximo rendimiento en la ejecución de una
actividad, además que redimensiona las cualidades buscadas en los candidatos
potenciales para obtener un lugar dentro del mercado laboral.

Para lograr el cumplimiento del objetivo de diseñar un modelo de gestión por

competencias para la GAD, se acudirá a la implementación de cada uno de los
elementos esenciales del modelo de gestión por competencias, permita generar planes
de acción.

7
Es muy importante realizar esta investigación precisamente porque acoge criterios de
su valoración, la relevancia social, la utilidad metodológica y el valor teórico. Su valor
teórico y su contenido pueden suministrar información interesante para el saber de esta
área de las ciencias administrativas en nuestro país. Por lo tanto podrían ser referentes
para otras investigaciones en el campo de la gestión del talento humano a otras
instituciones pública, tanto en el contexto local, nacional como internacional

1.4. Enunciado y formulación del problema

A través de la presente investigación se pretende realizar una propuesta que incremente

la eficiencia en el desempeño laboral de servidores en los Gobiernos Autónomos del
Sur de Manabí- Ecuador, con ello se intenta aportar con una herramienta para la gestión
del talento humano, que pueda servir como referencia para otras instituciones públicas,
ya que permite crear y fomentar la cultura de eficiencia por todos los miembros de la
organización y en la búsqueda de conseguir un ambiente laboral grato que aumente la
productividad personal y organizacional, la satisfacción en el trabajo, agregue valor a
las actividades cotidianas logrando la metas establecidas.

La Gestión del Talento Humano, se convierte en un aspecto crucial, pues el éxito de las
instituciones depende en gran medida de lo que las personas hacen y cómo lo hacen,
entonces invertir en las personas puede generar grandes beneficios. Es así que un área
operativa, recursos humanos, se convierte en el socio estratégico de todas las demás
áreas, capaces de potenciar el trabajo en equipo y transformar la Institución. Esa es su
finalidad: Que las personas se desarrollen integralmente en forma individual y grupal,
estar dispuestos al cambio y así hacer crecer a la Institución.

La Gestión del Talento Humano moderna va más allá de la Administración de las

Personas, sino que está orientada a la Gestión o Administración con las Personas. Este
es el reto: lograr que las personas se sientan y actúen como socias de la Institución,
participen activamente en un proceso de desarrollo continuo a nivel personal y
organizacional y sean los protagonistas del cambio y las mejoras

¿Qué grado de impacto logrará la aplicación de un modelo de gestión por

Competencias en el desempeño laboral de los servidores públicos de los gobiernos
autónomos descentralizados del sur de Manabí?

8
1.4.1. Formulación proposicional del problema

Al haber desarrollado personalmente actividades en el área de recursos humanos, en

Institución Pública donde laboro y haber supervisado a 290 servidores públicos por el
tiempo de 10 meses, se evidenciaron diversos problemas en un gran número de
compañeros de la Entidad.

Consecuentemente, es necesario contar con una técnica administrativa para la

aplicación adecuada de los procesos: de selección de personal, de formación y
capacitación y de orientación para el personal para lograr que sus conocimientos,
habilidades y destrezas que contribuyan a mejorar el desempeño laboral, crecimiento
personal e institucional, por lo que se propone un Modelo de Gestión por Competencia
del Talento Humano.

El Modelo de Gestión por Competencias del Talento Humano de los Gobiernos

Autónomos Descentralizados del Sur de Manabí se desarrollará sobre las fases del
reclutamiento, selección, formación, desarrollo profesional y remuneración laboral,
adecuado al tiempo de trabajo de las personas que tienen en la institución, mejorando la
competitividad, mediante la motivación y capacitación de su personal y apoyen al
desarrollo de las diferentes habilidades del talento humano, generar estilos de liderazgo
influyendo en las actitudes del comportamiento gerencial que conlleven a un buen
desempeño laboral, logrando eficiencia en sus procesos y obteniendo los resultados
debido, lo conllevará a brindar bienestar a la población.

Esta investigación es que acoge a criterios de su valoración la relevancia social, la

utilidad metodológica y el valor teórico.

Finalmente su valor teórico y sus contenidos son aportaciones significativas para el

saber de esta área de las ciencias administrativas en nuestro país. Por lo tanto, podrían
ser referentes disponibles para otras investigaciones en el campo de la gestión del
talento humano a otras instituciones públicas, ya que permite crear y fomentar la cultura
de eficiencia de todos los participantes de la organización y en la búsqueda de conseguir
un ambiente laboral placentero que aumente la productividad personal y organizacional,
la satisfacción en el trabajo y agregue valor a las actividades cotidianas logrando la
metas establecidas.

9
1.5. Objetivos

1.5.1. Objetivo General

Proponer un Modelo de Gestión por Competencias del Talento Humano para mejorar el
desempeño laboral de los servidores públicos en los gobiernos autónomos
descentralizados del sur de Manabí.

1.5.2. Objetivo específicos

Identificar las directrices estratégicas relacionadas al talento humano de los servidores

públicos de los gobiernos autónomos descentralizados del sur de Manabí.

Determinar el grado de eficiencia laboral de los servidores públicos en los gobiernos

autónomos descentralizados del sur de Manabí.

Conocer las competencias requeridas para los servidores públicos en las diferentes áreas
de los gobiernos autónomos descentralizados del sur de Manabí, los métodos y procesos
respectivos.

1.6. Formulación de la hipótesis

1.6.1. Hipótesis general

Un modelo de gestión por competencias mejora el desempeño laboral de los servidores

públicos en los gobiernos autónomos descentralizados del sur de Manabí.

1.6.2. Hipótesis específicas

a) La propuesta de un Modelo del Talento Humano contribuye a mejorar

significativamente la eficiencia laboral de los servidores públicos en los Gobiernos
Autónomos Descentralizados del Sur de Manabí.

b) Si se aplica la capacitación del talento humano incrementa la productividad de los

servidores públicos de los gobiernos autónomos descentralizados del sur de Manabí.

c) El desarrollo del talento humano contribuirá a ser competitivos en la entrega de

servicios públicos de los gobiernos Autónomos descentralizados del sur de Manabí.

10
1.7. Variables y operacionalización de variables

CONCEPTUALIZADO CATEGORIAS INDICADORES ITEMS INSTRUMENTOS

BASICOS
GESTIÓN POR Capacidad de Capaz de
COMPETENCIA Competencias aprendizaje generar Entrevista
del SABER continuo compromiso,
HACER desarrollo y
Comunicación mejoras por
efectiva para medio del
compartir aprendizaje
conocimientos continuo.

Orientación a Capacidad de
resultados ó a expresar
logros conceptos e
ideas en forma
efectiva.

Encuestas
Competencias Identificación y Establece en
del SER compromiso acciones
corporativo concretas la
visión de la
corporación,
Trabajo en identificándose
equipo con ella y
asumiéndola
como propia.

Lidera y
promueve el
espíritu de
equipo en toda
la institución.
DESEMPEÑO Evaluación de ¿Se realiza Encuestas
LABORAL Métodos desempeño evaluación a su
La evaluación de laboral desempeño
desempeño laboral es laboral?
un proceso técnico a
través del cual, en ¿Conoce el
forma integral, objetivo de
sistemática y continua realizar una
realizada por parte de evaluación al
los jefes inmediatos se desempeño?
valoran el conjunto de
actitudes, rendimientos Responsabilidad Trabajador ¿Existe un
y comportamiento responsable,
laboral del trabajador Equipo de encargado de
en el desempeño de su trabajo velar por el
cargo y cumplimiento bienestar del Encuestas
de sus funciones, en Área de gestión personal?
términos de
oportunidad, cantidad y ¿Se reconocen y
calidad de los servicios motiva el
producidos. desempeño
eficiente de un
trabajador?

11
CAPÍTULO II

12
 MARCO TEÓRICO

La gestión basada en competencias laborales es un modelo integral para la gestión de

recursos humanos, promueve a su vez la identificación, adquisición, potenciación y
desarrollo de competencias que añaden valor a la organización laboral. La competencia
laboral es el elemento operativo que vincula la capacidad individual y colectiva para
generar valor con los procesos de trabajo, por lo que constituye una nueva alternativa
para mejorar el rendimiento de las personas y de la organización. Esta es sin dudas la
finalidad de la gestión por competencias.

Previamente, al ensayo de múltiples herramientas gerenciales con diversos resultados

las empresas han concluido que en la primera década del siglo XXI aplicando
estrategias heterogéneas provenientes de la adopción de elementos de algunas de las
técnicas administrativas conocidas, gran parte de las organizaciones actualmente han
incorporado en la planeación estratégica la misión, visión y valores como elementos de
su identidad, de la gestión de calidad total, muchas instituciones han establecido la
conformación de equipos de trabajo como parte de su cultura organizacional.

La gestión por competencias, cuyo concepto es planteado por primera vez el 1973 por
David Mac Clelland, es un modelo que se hace cada vez más vigente en nuestros días y
que se robustece con la integración de las fortalezas que promueven el buen desempeño,
el mismo plantea que cada empresa u organización posee características que las
distinguen de las demás, pero también muchos factores que les permiten establecer
mecanismos similares de gestión a ser implementados por los equipos directivos. Sin
embargo esta unificación o estandarización de los sistemas de gestión en las empresas u
organizaciones no impide que las mismas posean la capacidad efectiva que les permita
operar de manera exitosa, logrando así un posicionamiento en su entorno3

Esta capacidad plenamente identificable es la que permite a las organizaciones

determinar cuáles cualidades, habilidades, técnicas y conocimientos deberá poseer su
capital humano para así lograr destacar de entre las demás o lo que Mac Clelland llama
un desempeño superior. Esta visión ha propiciado el enriquecimiento de los perfiles de
los empleados, en cuyo contenido se encuentra la clave de un desempeño sobresaliente.

3
Gallart, M. Antonia; Jacinto, Claudia, (1997 )“Competencias laborales: tema clave en la articulación
educación trabajo”, en: Cuestiones actuales de la formación, Montevideo, Cinterfor/OIT,.
13
La gestión de recursos humanos por competencias es un modelo que permite alinear el
capital intelectual de una organización con su estrategia de negocios, facilitando,
simultáneamente el desarrollo profesional de las personas. Está claro que cada
organización tiene una estrategia diferente, por lo tanto sus competencias también lo
serán, por tal motivo el modelo de competencias debe confeccionarse en función de los
requerimientos que los colaboradores deben poseer para alcanzar la estrategia
organizacional partiendo de la filosofía, la misión y la visión organizacional.

2.1. Gestión del talento humano

El capital humano y la gestión por competencias en la empresa de hoy no es lo mismo,

los cambios que diariamente surgen en el mundo influyen notoriamente en el diario
accionar de las organizaciones, con esto, cada componente de las empresas deben
moldearse para ajustarse óptimamente a estos cambios.

Idalberto (2010), cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de
los objetivos que estos cambios conllevan; es aquí donde se llega a realizar el estudio
del recurso humano como talento humano, este factor se debe considerar de real
importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal que se
encuentre capaz de valerse por sí mismo y entregar lo mejor de su trabajo, sintiéndose
conforme con lo que realiza

Se considera que la mayor fortaleza del talento humano son: el conocimiento, las
habilidades, la experiencia, la calidad, los hábitos de trabajo, son importantes para
desarrollar la productividad de las economías modernas, ya que esta se basa en la
creación, difusión y utilización del saber

2.1.1. El potencial humano en las organizaciones.

En toda organización intervienen muchos elementos que deben estar bien coordinados
para el logro de los objetivos de la misma, una organización es lo que las personas
hacen de ella.

Los objetivos organizacionales están dados por la competitividad, nuevos mercados, la

permanencia en el mercado, etc. En cambio los objetivos personales van más allá de los
materiales, y son: necesidades de seguridad, sociales, físicas, de autoestima, de poder,
etc. El éxito de una organización está en complementar los objetivos organizacionales y
14
los objetivos individuales, así las personas están dispuestas a efectuar inversiones
personales como: buen desempeño, creatividad, cumplimiento de normas, generar valor,
a su vez la organización retribuirá con remuneración, compensaciones, capacitación,
entrenamiento, reconocimientos y otros beneficios.

Con el propósito de que una organización sea más eficiente y eficaz, debemos adoptar
nuevos valores, buscar soluciones, administrar inculcando el liderazgo participativo y
no la obediencia, diseñar organigramas más horizontales, escuchar al trabajador de los
niveles operativos, hacerlo parte del proceso decisorio, tomando en cuenta que quien
mejor conoce a la empresa es su personal.

2.1.2. La comunicación, factor clave del talento humano.

La comunicación es un conjunto de mensajes que se intercambian entre dos o más

personas que se transmite el mensaje y otra la que recibe el mensaje. La comunicación
constituye una clave en las organizaciones representando un 75% de cada jornada
laboral.

“La comunicación constituye la esencia del trabajo exitoso en equipo. La comunicación

eficaz es el inicio del camino hacia el entendimiento, la interpretación y la acción. Por
otro lado, la comunicación defectuosa puede conducir a la falta de comprensión mutua,
los malos entendidos y eventualmente la inacción o acción inapropiada4”

2.1.2.1. Elementos de la comunicación.

Un emisor.- Persona que transmite el mensaje.

Un receptor.- Persona que recibe el mensaje.

Una información.- Mensaje dado por el emisor.

Un medio.- Vía a través de la cual se emite el mensaje, puede ser: oral, escrita, por
señas,

4
CHANG, (1994.) Richard Y. Trabajar en equipo para triunfar. Ediciones Granica S.A. Argentina,
15
Una retroinformación.- Claves para señalar al emisor si el destinatario captó el mensaje
correctamente5

2.1.2.2. Niveles de comunicación.

“En una empresa coexisten diferentes niveles de comunicación: la comunicación

vertical, entre diferentes niveles de jerarquías y, la comunicación horizontal, en el
mismo nivel, entre pares. Y estos niveles se desarrollan a su vez siguiendo canales
formales (los organigramas) a través de encuentros, reuniones, y entrevistas, e
informales, a través de encuentros casuales, o no siguiendo las vías jerárquicas
formales”6

Una verdadera comunicación implica el proceso de escuchar, analizar y asegurarse de

haber entendido.

Escuchar es el proceso de dedicar toda nuestra atención, para ello es importante:

Dejar hablar, ser receptivo, evitar distracciones

Conectarse con el otro sin sacar conclusiones apresuradas

Observar los mensajes no verbales.(gestos, rostro, cuerpo, emocionalidad)

Hacer preguntas cuando no hay claridad en la información y anotar puntos importantes.

Dar retroalimentación al otro acerca de lo que ha expresado

Analizar es el proceso de pensar, decodificar y evaluar los mensajes que los otros nos
comunican.

Retroalimentar o asegurarse de haberle entendido a la otra persona. Para comprobar lo

que se ha escuchado, se le puede repetir al otro lo que se ha comprendido, o bien se
puede atender a los mensajes no verbales del receptor para aclarar lo mencionado.

2.1.3. Elementos o características que componen una competencia

5
LONDOÑO CHICA, Carlos; MESA PRIETO,( 1994) Rodrigo, Gerencia y Recursos Humanos, Grupo
Norma, Colombia, pág. 113
6
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/66/comunicaherr.htm.
16
1. Motivos: Son las cosas que una persona piensa o quiere de forma consistente que
causen acción. Los motivos, “dirigen” acciones o metas que marcan el comportamiento
de una persona en la organización, no solo para él mismo, sino también para sus
relaciones con los demás. Por ejemplo, una persona orientada al éxito establece de
forma consistente metas retadoras, se responsabiliza para conseguirlas y usa el feedback
para hacerlo mejor.

2. Rasgos: Son características permanentes (típicas) de las personas. Por ejemplo, el

autocontrol emocional (algunas personas no “se salen de sus casillas” y actúan
adecuadamente para resolver problemas bajo estrés), ser un buen escucha, ser una
persona fiable, ser una persona adaptable.

3. Autoconcepto (imagen de sí mismo): Es el concepto que una persona tiene de sí

mismo en función de su identidad, actitudes, personalidad y valores. Un ejemplo sería la
autoconfianza (la creencia de una persona de que puede desempeñarse bien en casi
cualquier situación de trabajo) o verse a sí mismo como una persona que desarrolla a
otros.

4. Conocimientos: Es la información que una persona posee sobre áreas de contenido

específico. Por ejemplo programación multiobjetivo (técnica de investigación de
operaciones). los conocimientos predicen lo que alguien puede hacer, pero no lo que
hará en el contexto específico del puesto.

5. Habilidades: Es la capacidad para desempeñar una tarea física o mental; es la

capacidad de una persona para hacer algo bien.

2.1.3.1. Modelos de competencias

Mundialmente se han hecho numerosas propuestas para garantizar la implementación de

las competencias laborales. Mertens establece una agrupación de estas propuestas en
tres modelos fundamentales:

Modelo Funcional orientado principalmente a identificar y definir competencias

técnicas asociadas, en el caso de una empresa a un cargo o labor

En el modelo funcional las competencias son definidas a partir de un análisis de las

funciones claves, con énfasis en los resultados o productos de la tarea, más que en el

17
cómo se logran. Este Enfoque permite a las empresas medir el nivel de competencias
técnicas de su personal, principalmente ligadas a oficios, y definir las brechas;
asimismo, es el referente para emprender procesos de certificación de competencias.

Modelo conductual, que se sitúa en el ámbito de las conductas asociadas a un

desempeño destacado. Este enfoque tiene su propia metodología y tiende a aplicarse en
familias de cargos ejecutivos: se piensa que este tipo de competencias predicen mejor el
desempeño superior, aunque también es válida a nivel de mandos medios y cargos
menores en áreas como las ventas y la calidad de servicio, donde la competencia
conductual es muy relevante.

- Modelo constructivista o integrativo, donde las competencias se definen por lo que

la persona es capaz de hacer para lograr un resultado, en un contexto dado y cumpliendo
criterios de calidad y satisfacción. Reconoce lo que la persona trae desde su formación
temprana. Las competencias se definen por lo que alguien debe ser capaz de hacer para
lograr un resultado, cumpliendo criterios de calidad y satisfacción. Como modelo
recoge aspectos funcionales, pero con énfasis en el conductual. Es el más difícil y
complejo de implementar.

2.1.3.2. Gestión por competencias

La gestión por competencias es un modelo de gerenciamiento que permite evaluar las

competencias específicas (conocimientos, habilidades y actitudes) que requiere un
puesto de trabajo. Además, es una herramienta que permite introducir a las personas
como actores principales en los procesos de cambio de las empresas y finalmente,
contribuir a crear ventajas competitivas de la organización

Este tipo de gestión crea una estrategia para administrar los recursos humanos de una
organización y alinearlos con la estrategia del negocio. Cuando esta modelización se
hace correctamente, conforma un sistema de ganar – ganar, ya que es beneficiosa tanto
para la empresa como para sus colaboradores7.

Contar con las personas que posean las características adecuadas se ha convertido en la
directriz de la gestión de recursos humanos. Este enfoque, deja de percibir los cargos

7
ALLES, Martha.(2.006) “Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por competencias”.
Granica, Buenos Aires.. pag 68
18
como unidades fijas, destinadas a cumplir solamente responsabilidades funcionales, e
intenta transformarlas en unidades dinámicas que forman parte de los procesos
importantes de la organización. Para esto se debe poner énfasis de cambio en las
características de la persona que ocupa el cargo, y buscar que lo ejecuten de la mejor
forma.

Una vez implantado un modelo de competencias, la gestión de recursos humanos debe

enfocar todos sus subsistemas bajo este modelo. En esta parte la retención de los
colaboradores está estrechamente ligada a la retención de los clientes, además que
reduce la rotación de trabajadores, retiene experiencia valiosa, mantiene relaciones con
clientes y ahorran costos de reemplazo. A través de este modelo de gestión se deben
crear políticas, normas, procedimientos y técnicas estratégicas de administración del
recurso humano.

2.1.3.3. Concepto de competencias

Desde el siglo XV, el verbo “competir” significó “pelear con” generando sustantivos
como competencias, competidor y el adjetivo competitivo. En la actualidad han sido
varios los estudiosos que han definido COMPETENCIAS, concepto alrededor del cual
encontramos dos enfoques:

Enfoque americano:

“Un conjunto de conocimientos, actitudes y destrezas relacionadas que afectan la mayor

parte de un trabajo: que correlacionan con el rendimiento en el trabajo; que pueden ser
medidas contra estándares bien aceptados y que pueden ser mejoradas vía
entrenamiento y desarrollo”8

“Son el conjunto de conocimientos, habilidades, cualidades, aptitudes, que tienen las

personas y que las predispone a realizar un conjunto de actividades con un buen nivel de
desempeño”9

8
Cooper K.C. (2000.) Efecctive competency moldeling& reporting, New York, American Management
Associatión, Pág18,
9
Jimenez A &Wyatt,( 1997)(La gestión por competencies, Una nueva manera de gestionar la
organización y las personas en un nuevo paradigma. En Ordóñez Miguel, Gestión 2000, Barcelona,
España, Pág.350,
19
Este enfoque se basa fundamentalmente en causas profundas del comportamiento como
son los conocimientos, aptitudes, rasgos de personalidad, motivos, etc, es decir las
causas del rendimiento

Enfoque europeo:

“Competencia es una capacidad, por cuanto se refiere a lo que la persona es capaz de

hacer, no lo que hace siempre en cualquier situación”10

“Conjuntos de comportamientos observables que permiten responder eficaz y

eficientemente a las exigencias planteadas por un trabajo”11

En éste enfoque a su vez se ha tomado mayor énfasis en la descripción de los

comportamientos laborables observables, es decir el rendimiento laboral.

El propósito de ésta orientación, ha sido elevar los estándares de rendimiento laboral,

mediante la identificación de las actividades claves que conducen a resultados de éxito.
Este enfoque nació primordialmente con el propósito de capacitar y entrenar en la
ejecución de ciertas actividades claves que se denominan COMPETENCIAS, es por
esto que en ésta perspectiva, las palabras “competencias”, “actividades claves” o
“comportamientos de trabajo” son equivalentes.

Los dos enfoques, americano y europeo, tienen semejanza en la relevancia que dan al
concepto de competencias relacionándolo con los comportamientos de las personas. La
diferencia entre ellos es que los primeros parten de las causas que producen los
comportamientos y los segundos lo hacen de los comportamientos observables.

El utilizar cualquiera de estos dos enfoques por separado es limitar su aplicación, puesto
que para identificar las causas del comportamiento, es necesario conocer las actividades
que se ejecutan y por el contrario, para capacitar en la ejecución de actividades es
necesario identificar las destrezas y conocimientos. Verdaderamente, los dos enfoques
no deben ser percibidos como contradictorios, puesto que no destacan distintos aspectos

10
Del Pino Agustín,( 1997.) Empleabilidad y Competencias, Barcelona, Gestión 2000, Pág 108,1997.
11
Pereda y Berrocal,(1999) Gestión de Recursos Humanos por Competencias, Madrid, Centro de Estudios
Ramón Areces S.A. Pág. 266.
20
del desempeño laboral, sino por el contrario, los dos aportan, conceptualmente
hablando, a un modelo de competencias más práctico. De manera gráfica tenemos:

Competencias

Considerando que las dos tendencias dan buenas bases para cimentar un concepto más
apropiado, es preferible hablar de modelos de competencias o modelo de rendimiento,
en lugar de competencias aisladas:

“Un modelo de competencias (o rendimiento) es una hipótesis sobre las características

personales necesarias para desempeñar actividades claves según ciertos criterios de
eficacia”12.

Desglosando éste concepto se puede decir que las competencias son los conocimientos,
actitudes, aptitudes, rasgos de personalidad, motivos, entre otras, las mismas que
desempeñadas en el máximo nivel de rendimiento, conducen al logro de resultados de
impacto.

Es importante introducir un criterio muy válido dentro la teoría de competencias, que

son las actividades esenciales o áreas claves de resultados, que son aquellas que
conducen a resultados de impacto, para lo cual es importante mencionar que es una
aplicación del Teorema de Pareto aplicado a los puestos de trabajo. En su forma más
general el teorema dice: “el 80% de los resultados dependen del 20% de las causas y el
80% de las causas secundarias generan apenas el 20% de los resultados”. La idea es que

12
Moreno Jaime, (2001)Manual de Administración de Recursos Humanos por competencias, Quito, Pág
20
21
se identifiquen el 20% de actividades esenciales (causas), que generan el 80% de
resultados para la organización.

2.1.3.3.1. Clases de competencias

Se conocen algunas clasificaciones de COMPETENCIAS, veremos alguna de ellas:

DIREFENCIADORAS.- Son aquellas características personales que distinguen un

desempeño normal de uno sobresaliente o exitoso, vale decir es una cualidad particular
que hace que una persona en las mismas circunstancias de otra, con su misma
preparación y en condiciones idénticas, se desempeñe en forma superior. El
reconocimiento de estas características ha permitido demostrar que no es la formación
académica, por ejemplo, la que agrega valor al desempeño de un cargo.

Las competencias de UMBRAL son las que permiten un desempeño normal o adecuado
y ha sido la identificación de estas competencias lo que ha caracterizado los procesos
tradicionales de selección de personal, es decir, se ha buscado quien pueda desempeñar
adecuadamente un cargo y no quién lo pueda desempeñar en forma exitosa o
sobresaliente.

2.1.3.3.2. Otra clasificación.

Esta clasificación, hace referencia a cinco aspectos que hacen relación con el
desempeño:

22
a) Competencias Relacionadas con el SABER: conjunto de conocimientos
relacionados con el carácter técnico (realización de tareas) y social (orientados a
las relaciones interpersonales).

b) Competencias relacionadas con el SABER HACER: habilidades y destrezas

innatas usufructo de la experiencia y del aprendizaje. Podemos decir que poco
importa que conozca las técnicas e instrumentos, sino que sepa aplicarlos en una
situación de trabajo.

c) Competencias relacionadas con el SABER ESTAR: esto se refiere a actitudes. Es

decir no es suficiente con que la persona sepa hacerlo y lo haga, es importante que
se ajuste a las normas y reglas de la organización.

d) Competencias relacionadas con el QUERER HACER: estamos hablando sobre

aspectos motivacionales de la persona, es decir que la persona debe querer llevar a
cabo los comportamientos que componen las competencias

e) Competencias relacionadas con el PODER HACER: conjunto de factores

relacionados con:

 Desde el punto de vista individual: la capacidad personal (las aptitudes y

rasgos personales).

 Desde el punto de vista situacional: diferentes situaciones que pueden

favorecer o no el desempeño de una competencia. Ej. La presencia de un
jefe autoritario, la presencia de un grupo que presiona, etc.

2.1.3.3.3. Diferencias entre la gestión de recursos humanos tradicional y por

competencias.

Las expectativas de las funciones de recursos humanos dentro de las organizaciones está
cambiando cada día; tradicionalmente la gestión del área de recursos humanos, ha sido
meramente operativa y funcional, que tenía que ver puntualmente con los subsistemas

23
de selección, capacitación, evaluación y salarios, pero actualmente ésta área, se está
delineando cada vez más como un factor estratégico dentro de la organización.

“Recursos Humanos se ha responsabilizado de actividades transaccionales y

administrativas como selección de personal, seguimiento de fichas de empleados,
administración de retribuciones y beneficios, y atención a las preocupaciones de los
empleados. Hoy, en cambio Recursos Humanos se está convirtiendo ligeramente en la
creación de una organización que añada valor para sus accionistas, clientes y
empleados”.13

El área de recursos humanos, abandona el enfoque tradicional de tipo operativo y

evoluciona hacia una nueva concepción como pilar trascendental en la consecución de
los objetivos estratégicos de la organización, implementando y desarrollando programas
que apoyen el funcionamiento de la empresa, siempre con la visión de generar valor
para la organización.

Así pues en el enfoque tradicional, las acciones estaban dirigidas a solucionar los
problemas que ya se han planteado, en cambio en el enfoque estratégico, se intenta
anticipar a los problemas y dificultades con el fin de evitarlos o minimizarlos, a través
de una planificación que permita identificar al personal que va a tener un rendimiento
superior, y a las acciones que desarrollen de mejor manera este rendimiento, en
consecuencia estamos hablando de gestión por competencias.

Partiendo de ésta premisa, se debe considerar que la gestión por competencias se

sustenta en el plan estratégico, bajo ésta perspectiva sus procesos estarán alineados a la
misión y visión de la organización, que será el norte que guiará sus procedimientos.

Otra diferencia básica que existe entre la gestión tradicional y por competencias, se
centra en el hecho que en la primera, las actividades tradicionales del área de recursos
humanos, son fines en sí mismas, es decir se realizan en forma aislada, cada una tiene
un propósito que no logra relacionarse una con otra, cada una consigue cumplir
propósitos que no siempre agregan valor y en muchos casos no existe relación con los
objetivos organizacionales

13
Margaret Butteris, (2001)Reinventando Recursos Humanos, Gestión 2000, Primera Edición, Barcelona,
España,
24
La Gestión de Recursos Humanos por Competencias, parte del principio que ésta
administración debe ser integrada es decir, que todos los subsistemas que la componen
trabajen en función del plan estratégico de la organización. “serán los objetivos y planes
empresariales los que definirán el marco en el cual se va a gestionar los recursos
humanos de la organización”14

Partiendo de los objetivos estratégicos de la organización, el área de recursos humanos

debe definir su plan estratégico a largo, mediano y corto plazo y de ésta forma integrar
todos los subsistemas en función de esos objetivos y planes.

Recursos humanos dentro de su plan estratégico debe contemplar las competencias que
requerirá el personal del área comercial, así mismo determinará la cantidad del personal
necesario para “garantizar” el cumplimiento de este objetivo estratégico establecido por
la empresa.

Sistema de rrecursos hhumanos

En la figura anterior, se puede observar como el modelo de competencias unifica bajo

uno mismos conceptos a los subsistemas tradicionales de Recursos Humanos, haciendo
que a lo largo de los procesos que desarrolla la empresa exista el mismo “sistema

14
Santiago Pereda y Francisca Berrocal, (1999)Gestión de Recursos Humanos por Competencias, Centro
de Estudios Ramón Areces S.A., Pág.48, Madrid , España,
25
métrico” que permita el monitoreo y evalúe a las persona frente a los requerimientos del
cargo establecidos hacia el futuro.

La planeación estratégica constituye un insumo para que el área de recursos humanos

elabore su propio plan de acción a seguir: por una parte sabe de una manera casi precisa,
qué personal debe contratar (basado en los perfiles), cuánto personal va a necesitar y en
qué fecha lo hará. Estratégicamente la organización definirá si la selección va a ser
interna o externa o si por el contrario se va a desarrollar a alguna persona para los
cargos que se presentarán vacantes en el futuro, de ésta forma todas las acciones y
decisiones del área están íntimamente relacionadas entre sí, mediante la definición de
los objetivos y la elaboración de un plan.

2.1.4. Beneficio de la gestión por competencia

La empresa de hoy es diferente a la de ayer, los cambios que diariamente demandan en

el mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada empresa; cada uno de los
componentes deben moldearse y ajustarse óptimamente a los requerimientos.

Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que
estos cambios conllevan; y es aquí donde se llega a realizar el tratamiento del recurso
humano como capital humano, es a este factor a quien debe darse la real importancia
para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto tal en que se encuentre
como un factor capaz de valerse por sí mismo y entregarle lo mejor en su trabajo,
sintiéndose conforme con lo que realiza y sentirse reconocido por ello. La gestión que
comienza a realizarse ahora ya no está basada en elementos como la tecnología y la
información; sino que "la clave de una gestión acertada está en la gente que en ella
participa".

Lo que hoy se necesita es ingresar al cambio interior, innovar continuamente, entender

la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y vivir intensamente su misión y
visión.

Una herramienta indispensable para enfrentar este desafío es la gestión por

competencias; tal herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del talento
humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada
uno de los individuos inmersos en el desarrollo de la empresa.

26
La gestión por competencias pasa a transformarse en un canal continuo de
comunicación entre los trabajadores y la industria; es ahora cuando la industria
comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de
ayudarlos, respaldarlos y ofrecerle un desarrollo personal y profesional capaz de
garantizar el cumplimiento de los objetivos propuestos por la industria y satisfacer al
mismo tiempo la expectativas de calidad de vida laboral de los trabajadores.

¿Por qué es necesario el desarrollo de una gestión por competencia?

Es una de las herramientas principales en el desarrollo del talento humano. La gestión

por competencias hace la diferencia entre lo que es un curso de capacitación, con una
estructura que encierre capacitación, entrenamiento y experiencia que son necesarios de
definir para los requerimientos de un puesto o identificar las capacidades de un
trabajador o de un profesional.

Impulsar la innovación para el liderazgo tecnológico es un tema importante ya que los

trabajadores conocerán su propio perfil de competencia requerido para él puesto que
ocupan o aspiran, identificando y actuando sobre las acciones necesarias para
conseguirlo. Se incentiva así el clima innovador desde la base, fundamentalmente a
través del auto desarrollo.

Dentro de los beneficios de utilizar un enfoque por competencias para administrar al

recurso humano tenemos:

La gestión por competencias alinea la gestión de los recursos humanos a la estrategia

del negocio y aumenta su capacidad de respuesta ante nuevas exigencias del mercado.

Definen las conductas de éxito que requiere cada posición a través de perfiles
profesionales que favorecen a la productividad.

Facilita el empleo de un dialecto común en toda la empresa. Es más comprensible para

todos los implicados y muestra claramente que se espera de cada uno de ellos, qué
competencias y qué resultados se esperan obtener. Así por ejemplo, al solicitar un curso
sobre liderazgo, este deberá estar de acuerdo con las competencias que hay que
desarrollar en los participantes.

27
Se orienta a resultados. Se busca que el personal logre los mejores resultados y que
estos estén orientados hacia la consecución de los objetivos planteados por la empresa.

El enfoque por competencias se considera como un buen predictor del comportamiento

futuro. Se trata de ligar los comportamientos exitosos del pasado con el futuro, debido a
que es muy probable que puedan volver a producirse, en cualquier caso, si eso no ha
ocurrido, se deja abierta la posibilidad a quien no ha actuado de una manera excelente
en el pasado pueda hacerlo con posterioridad; es decir éste enfoque acepta y fomenta la
posibilidad de aprender.

Posibilita desarrollar a las personas y a los equipos. Puesto que facilita la identificación
de puntos débiles en las personas y los departamentos y permite la intervención de
mejoras que garantizan los resultados.

Actualmente los sistemas de calidad, están vinculados con la gestión por competencias.
La norma ISO 9001:2000 incorpora el concepto de competencia laboral.

2.2. Desempeño laboral

De acuerdo con Maristany (2000) la evaluación del desempeño se originó a principios

del siglo XX en Estados Unidos y se aplicó por primera vez a los vendedores
contratados por el gobierno15. De igual forma fue aplicado al ejército de ese país en
1916.

El autor menciona también que en 1923 se estableció en el Acta de Clasificación, la

forma en que cómo debía realizarse la evaluación en todo el gobierno de ese país.

Con el paso de los años la evaluación del desempeño se ha convertido en el método de

apoyo para los empleados que no alcanzan los estándares de cada empresa y para medir
el buen funcionamiento en cada puesto del área productiva, así como también es útil
para evaluar la consideración del sistema de capacitación que utiliza la organización, no
olvidando que los trabajadores requieren una realimentación a partir de los resultados

15
Maristany, J. (2000). Administración de recursos humanos. Buenos Aires: Prentice Hall.
28
que obtienen ya que al conocer su nivel de eficiencia pueden sentirse seguros y tomados
en cuenta por la empresa a la que sirven16 (Méndez Martínez, 2000).

Owen (1989), citado en Méndez Martínez, 2000 y Pontifes, (2003) fueron los pioneros
en utilizar el término de evaluación del desempeño a inicios del siglo XIX en Escocia.
Asignaron un supervisor a cada trabajador para realizar anotaciones de su desempeño y
asignar colores de acuerdo al nivel de rendimiento que reportaban en consideración con
el puesto ocupado. También utilizaron métodos estadísticos para su consideración.

La evaluación que una persona hace de otra, es tan antigua como la existencia del
hombre. Los métodos utilizados en la evaluación de personal han ido cambiando con el
paso de los años, partiendo de un procedimiento creado por Walter Hill Scout con el
que calificaba a los vendedores mediante su comparación con individuos cuyo
desempeño representaba estándares de distintos niveles. Posteriormente fue adaptado
por el ejército estadounidense en la Primera Guerra Mundial para evaluar a sus
soldados17 (Chruden y Sherman, 2002).

Frederick Taylor a fines de ese mismo siglo propuso dar valor a las evaluaciones
dependiendo del puesto y de esta manera establecer estándares de rendimiento para los
ocupantes de dichos puestos en un futuro. Las guerras y la participación del ejército
militar fue inductor de la evaluación del desempeño debido a la necesidad de organizar
grupos y administrar el armamento. Se destacaba a los más eficientes y de otorgaba
jerarquizaciones de acuerdo al nivel alcanzado en las evaluaciones, previa instrucción y
capacitación18 (Pontifes, 2003).

Mondy y Noe (2005) señalan que la gestión del desempeño se refiere a cada uno de los
procesos de la organización que determinan el nivel de calidad con el que los empleados
y los equipos desempeñan sus funciones19

16
Méndez Martínez, J. L. (2000). Evaluación del desempeño y servicio civil de carrera en la
administración pública y los organismos electorales. México: Géminis.
17
Chruden, H. J. y Sherman, y A. W. (2002). Administración de personal. México: CECSA.
18
Pontifes, A. (2003, mayo). La evaluación del desempeño y sus distintos enfoques en la gestión de los
recursos humanos en las organizaciones. Ponencia presentada en el Tercer Foro Nacional Permanente de
Profesionalización y Servicio Civil de Carrera, México.
19
Mondy, R. W. y Noe, R. M. (2005). Administración de recursos humanos. México: Prentice Hall.
29
 2.2.1. Satisfacción y desempeño

Hernández Sánchez (2002) encontró en sus estudios que el nivel de satisfacción laboral
de los trabajadores obreros y empleados de una empresa textil fue regular y recalca que
la satisfacción laboral en la empresa textil estuvo determinada por los factores
intrínsecos del trabajo más que por los extrínsecos20. En este sentido cabe mencionar
que los mayores puntajes de satisfacción laboral en los obreros y empleados de la
empresa textil estuvieron asociados con el desempeño de tareas y el desarrollo personal

Palma (2001) enumera los siguientes factores21 que favorecen a la satisfacción laboral a
los trabajadores:(a) condiciones físicas, (b) la remuneración, (c) las políticas
administrativas,(d) las relaciones sociales, (e) el desarrollo personal, (f) el desempeño
de tareas y (g) la relación con la autoridad. Peiró (1996) encontró que actualmente se
presta mayor atención a la calidad de vida laboral a diferencia de años anteriores donde
solo se buscaba la calidad en el rendimiento.

Bogles (2002) hace uso de un análisis para comparar dos tipos de maestros
distinguiendo los de bajo nivel de satisfacción y los de alto nivel de satisfacción. Los
resultados que obtuvo indicaron que los niveles de satisfacción laboral no se relacionan
con el lugar de origen ni con su trasfondo cultural.

2.2.2. Satisfacción laboral

Muñoz (1990) define la satisfacción laboral22 como el sentimiento de agrado o positivo

que experimenta un sujeto por el hecho de realizar un trabajo que le interesa, en un
ambiente que le permite estar a gusto, dentro del ámbito de una empresa u organización
que le resulta atractiva y por el que percibe una serie de compensaciones psico-socio-
económicas acordes con sus expectativas. Del mismo modo, define la insatisfacción
laboral como el sentimiento de desagrado o negativo que experimenta un sujeto por el
hecho de realizar un trabajo que no le interesa, en un ambiente en el que está a disgusto,
dentro del ámbito de una empresa u organización que no le resulta atractiva y por el que

20
Hernández Sánchez, M. (2002). Diagnóstico de satisfacción laboral en una empresa textil peruana.
Recuperado el 30 de mayo de 2006
21
Palma, S. (2001). Factores para evaluar la satisfacción laboral. Revista Debates, Tecnología y
Sociedad, 3, 24-28
22
Muñoz, A. (1990). Satisfacción e insatisfacción en el trabajo. Tesis doctoral, Facultad de Psicología.
Universidad Complutense de Madrid, España.
30
recibe una serie de compensaciones psico-socio-económicas no acordes con sus
expectativas.

Para Blum (1976, citado en Loitegui Aldaz, 1990)23, los conceptos de actitudes,
satisfacción y moral laboral son muy parecidos y muy interrelacionados, pero de
ninguna forma se pueden considerar idénticos. La actitud puede contribuir a la
satisfacción, que está compuesta por un conjunto de ellas y a su vez, la satisfacción
influye en la moral. Este autor propone las siguientes definiciones:

Actitud laboral: Es la manera en que el trabajador se siente con respecto a su trabajo y

su disposición para reaccionar de una forma especial ante los factores relacionados con
este trabajo.

Satisfacción laboral: Es el resultado de las varias actitudes que tiene el trabajador hacia
su trabajo, y los factores relacionados con él, y hacia la vida en general.

Moral laboral: Desde el punto de vista del trabajador, consiste en la posesión de un

sentimiento de ser aceptado y de pertenecer al grupo mediante la adhesión a los grupos.

2.2.3. Dimensiones de la satisfacción laboral

Con respecto a las dimensiones que configuran la satisfacción laboral existen dos
aproximaciones: la unidimensional y la multidimensional. La primera hace referencia a
la satisfacción laboral como una actitud o estado emocional general hacia el trabajo,
mientras que la segunda se define como un conjunto de actitudes o sentimientos hacia el
trabajo y los aspectos relacionados con él. Estas aproximaciones no son incompatibles.

En este sentido, Peiró (2001) define la satisfacción laboral como una actitud general24
resultante de muchas actitudes específicas relacionadas con diversos aspectos del
trabajo y de la organización.

El tema de la satisfacción laboral, según Hernández Sánchez (2002) es de mucho

interés25 porque nos indica la habilidad de la organización para satisfacer las
necesidades de los trabajadores y además por los siguientes motivos:

23
Loitegui Aldaz, J. R. (1990). Determinantes de la satisfacción laboral en empleados de la
Administración Foral de Navarra. Tesis doctoral inédita, Facultad de Psicología, Universidad
Complutense de Madrid, Madrid.
24
Peiró, J. M. (2001). Psicología de las organizaciones. Madrid: UNED.
31
1. Existen evidencias de que los trabajadores insatisfechos faltan a trabajar con más
frecuencia y suelen renunciar más.

2. Se ha demostrado que los empleados satisfechos gozan de mejor salud y viven más.

3. La satisfacción laboral se refleja en la vida particular del empleado.

Además, la satisfacción laboral es de gran interés "en los últimos años por constituirse
en resultados organizacionales que expresan el grado de eficacia, eficiencia y
efectividad alcanzado por la institución; como tal, son indicadores del comportamiento
de los que pueden derivar políticas y decisiones institucionales"26 (Palma, 2001, p. 24).

2.2.4. Medición de la satisfacción laboral

Según Robbins (2004), los dos métodos más conocidos para medir la satisfacción
laboral son la calificación única general y la calificación sumada que está compuesta
por varias facetas del trabajo que se realiza27. El método de la calificación única y
general consiste en pedir a la persona que responda a la pregunta como ésta:
considerando todos sus aspectos, ¿qué tan satisfecho se siente con su trabajo?

Dando sus respuestas en una escala de uno a cinco, que va desde “muy satisfecho a muy
insatisfecho”. El otro método consiste en la suma de las facetas del trabajo y es más
elaborado. Se identifican los elementos claves de un trabajo y se pregunta al empleado
su opinión respecto a cada uno de ellos.

25
Hernández Sánchez, M. (2002). Diagnóstico de satisfacción laboral en una empresa textil peruana
26
Palma, S. (2001). Factores para evaluar la satisfacción laboral. Revista Debates, Tecnología y
Sociedad, 3, 24-28
27
Robbins, S. P. (2004). Comportamiento organizacional. México: Pearson Educación
32
CAPÍTULO III

33
 MATERIAL Y MÉTODOS

3.1. Material:

El material de trabajo de investigación, se utiliza como bases de varias de las teorías

filosóficas de los investigadores que sustentan el estudio de la competitividad del sector
Público

Para la presente investigación contamos con encuestas, entrevistas, y archivos, un

universo formado por los Gobiernos Autónomos Descentralizados del Sur de Manabí, y
sus servidores públicos.

La muestra, que sustenta la presente investigación, según los objetivos del estudio es
obtenida bajo el criterio probabilístico, mediante la fórmula para poblaciones finitas,
son el tamaño mínimo requerido para este estudio de los Gobiernos Autónomos
Descentralizados del Sur de Manabí, a través de documentos para la investigación
como son: los recursos humanos, materiales y tecnológicos.

3.1.1. Población

La población, objeto del estudio se conformó por Directores, jefes departamentales, y

otros servidores públicos información de la comunidad con un total de 260 informantes,
población o universo que corresponde al 100%. Encuesta realizada en un 70%.

La población está dada por el número de funcionarios de las GAD Zona Sur de Manabí

El universo de la presente investigación comprende todas las probabilidades de dominio

de las variables

3.1.2. Muestra

La fórmula a utilizar para determinar el tamaño de la muestra referente a los

informantes es la siguiente.

z². P. Q. N
N
z². P. Q + N. e²

34
 3.1.3. Tamaño de la muestra

La muestra que se tomó para poder obtener los resultados favorables a la presente
investigación fue:

 El universo de presidentes de Gobiernos Parroquiales ( 7 )

 El Universo de ( 800 )

3.1.4. Muestreo.

N = Universo

P= Probabilidad de ocurrencia

Q= Probabilidad de no ocurrencia

Z= Nivel de confianza

e = Nivel de desconfianza

N= 800

P= 0,50

Q= 0,50

Z= 0,96

e= 0,04

n=?

n =259,53 //.

35
 Nº POBLACIÓN MUESTRA

1 Gobierno Autónomo Jipijapa 150

2 Gobierno Autónomo Puerto López 60

3 Gobierno Autónomo Paján 50

TOTAL 260

3.1.5. Unidad de análisis.

La unidad de análisis de la presente investigación corresponde a la población de los

Gobiernos Autónomos y Descentralizados del Sur de Manabí integrada por los
cantones de Jipijapa, Puerto Lòpez y Pajàn, es objeto del estudio que se conformó por
800 funcionarios de estas Instituciones Públicas que brindan servicios a las
comunidades.

3.2. Métodos

El método cualitativo o método no tradicional, se orienta a profundizar casos

específicos y no a generalizar. Su preocupación no es prioritariamente medir, sino
cualificar y describir el fenómeno social a partir de rasgos determinantes, según sean
percibidos por los elementos mismos que están dentro de la situación estudiada.

Inductivo- Deductivo. Lo inductivo consiste en ir de los casos particulares a la

generalización; se inicia por la observación de fenómenos particulares con el propósito
de llegar a conclusiones y premisas generales.

La deducción, es ir de lo general a lo particular; se inicia con la observación de

fenómenos generales con el propósito de señalar las verdades particulares.

La inducción y deducción son dos métodos de conocimiento que son complementarios.

La combinación de ambos métodos significa la aplicación de la deducción en la

elaboración de hipótesis y la aplicación de la inducción en los hallazgos. Se aplicara en
todo el proceso del desarrollo de la Tesis. .

36
 3.2.1. Tipo de estudio

El tipo de estudio de la presente investigación se detalla a continuación

 Según su finalidad

Investigación Aplicada

 Según el alcance temporal

Transversal

 Según su carácter

Cuantitativa - Cualitativa

 Según su profundidad

Básica

 Régimen de la Investigación

Libre

3.2.2. Diseño de la investigación

Los tipos de investigación a utilizarse en este proyecto son varios, los mismos que
servirán para obtener la información necesaria posible con la finalidad de desarrollar
una investigación eficiente, que a continuación se describe:

Documental, porque se analizará las diferentes teorías en libros, folletos, revistas y

demás fuentes de información que tengan relación directa con el tema de investigación.

Descriptiva, porque conoceremos con más exactitud sobre las cualidades, conductas o
atributos que tendrán nuestra población que servirán para nuestro estudio.

Explicativa, es de gran importancia porque esta proporciona un sentido de

entendimiento del fenómeno al que se hace referencia en nuestro plan de investigación.

37
 3.2.3. Instrumento de recolección de datos.

Información primaria

La recopilación de la información proviene de la investigación de campo mediante las

técnicas de: entrevistas y encuesta dirigidas a las personas que laboran en los gobiernos
parroquiales de la zona zur de Manabí

Información secundaria

Proviene de la investigación bibliográfica y se obtendrá mediante la recopilación de

datos adquiridos de internet, textos, revistas u otros.

3.2.4. Procedimiento y análisis estadístico

Concluida las etapas de recopilación y procesamiento de datos se inicia con una de las
más importantes fases de esta investigación que es la Tabulación Estadística, mediante
elaboración de cuadros y gráficos estadísticos previos a la sistematización de datos,
utilizando paquetes de herramientas informáticas como el Software Microsoft Excel.

El tipo de análisis de los datos depende al menos de los siguientes factores:

El nivel de medición de las variables

El tipo de hipótesis formulada

El diseño de investigación utilizado indica el tipo de análisis requerido para la

comprobación de hipótesis.

Estas etapas sustentan en el grado de validez y confiabilidad de la investigación. Ello

implica la capacidad de generalización de los resultados obtenidos. Los resultados de la
encuesta se mostrarán en plantillas y gráficos.

La información será cuantitativamente y cualitativamente, que se elabore, Habrá las

respectivas Conclusiones y Recomendaciones basado en el análisis.

38
CAPÍTULO IV

39
 RESULTADOS

DE GOBIERNOS AUTONOMOS DESCENTRALIZADOS DEL SUR DE

MANABI.

IDENTIFICAR LAS DIRECTRICES ESTRATÉGICAS RELACIONADAS AL

TALENTO HUMANO DE LOS SERVIDORES PÚBLICOS DE LOS GOBIERNOS
AUTÓNOMOS DESCENTRALIZADOS DEL SUR DE MANABÍ-ECUADOR.
¿Se gestiona de forma sistemática la selección y evaluación del personal?

Cuadro N° 1

RESULTADO DE LA FORMA SISTEMÁTICA SOBRE LA SELECCIÓN Y

EVALUACION DEL PERSONAL

Alternativa Frecuencia %
SI 76 29%
NO 184 71%
Total 260 100%

Gráfico N° 1

Fuente: consolidado de encuesta a servidores GAD

Elaborado: Investigador.

Análisis e interpretación de resultados

En relación al resultado de la pregunta ¿Se gestiona de forma sistemática la selección y

evaluación del personal?, el 29% respondió que si y el 71% en forma concreta manifestó
que no existe una selección y evaluación del personal, la interpretación esta dada en el
sentido que por ser una institución publica de elección popular todo alcalde tiene

40
compromisos políticos. La evaluación del desempeño, como proceso clave de gestión de
capital humano, conforma un sistema que pretende valorar de la forma más sistemática y
objetiva posible el rendimiento de los empleados en la organización. El sistema de
evaluación del desempeño parte del profesiograma y cumple su función de valoración
respecto al trabajo desarrollado, los objetivos fijados y las responsabilidades asumidas
junto a las condiciones de trabajo y características personales.

¿Existe una comunicación eficaz ascendente, descendente y entre todo el personal,

participando éste de una manera real en las actividades de mejora?

Cuadro N° 2

RESULTADO DE LA COMUNICACIÓN EICAZ ASCENDENTE, DESCENTE

Y ENTRE TODO EL PERSONAL

Alternativa Frecuencia %
Mucha 115 44%
Poco 145 56%
Total 260 100%

Gráfico N° 2

Fuente: consolidado de encuesta a servidores GAD

Elaborado: Investigador.

Análisis e interpretación de resultados

En relación a la repuesta de la pregunta ¿Existe una comunicación eficaz ascendente,

descendente y entre todo el personal, participando éste de una manera real en las
actividades de mejora?, el 44% respondió que la comunicación es fluida y el 56% restante
indico que la comunicación institucional es poca, este resultado porcentual denota que los

41
funcionarios trabajan en islas no siguen procesos coordinados. Teniendo en cuenta que la
comunicación interna es la forma de relación entre personas que comparten
un mismo entorno laboral y cultural, se puede decir que los factores que influyen y afectan
esas relaciones involucran básicamente a tres actores: las personas, la empresa y el
entorno. Ningún plan de comunicación interna puede ser efectivo si no contempla la
interrelación propia y especial de estos factores que se dan en forma única y particular en
cada organización.

¿Se recopilan y analizan los datos apropiados para determinar la adecuación y la eficiencia
del sistema de gestión de la calidad para determinar dónde pueden realizarse mejoras?

Cuadro N° 3

RESULTADO DE DATOS APROPIADOS PARA DETERMINAR LA ADECUACIÓN Y

LA EFICIENCIA DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

Alternativa Frecuencia %
Siempre 102 39%
Nunca 158 61%
Total 260 100%

Gráfico N° 3

Fuente: consolidado de encuesta a servidores GAD

Elaborado: Investigador.

Análisis e interpretación de resultados

El análisis de los resultado que se obtuvo en la pegunta ¿Se recopilan y analizan los datos
apropiados para determinar la adecuación y la eficiencia del sistema de gestión de la
calidad para determinar dónde pueden realizarse mejoras?, el 39% manifestó que siempre
existen mejoras institucionales en los procesos, el 61% contesto que no, la inexistencia de
42
procesos de gestión de calidad institucional en los municipios son endemias graves por su
naturaleza. La gestión de la calidad es el conjunto de acciones, planificadas y sistemáticas,
necesarias para dar la confianza adecuada de que un producto o servicio va a satisfacer los
requisitos de calidad, En general se puede definir la Gestión de la Calidad como el aspecto
de la gestión general de la empresa que determina y aplica la política de calidad. La ISO
9000:2000 define la Gestión de la Calidad como las actividades coordinadas para dirigir y
controlar una organización en lo relativo a la calidad.

¿Se realiza frecuentemente diagnóstico sobre requerimiento de personal para el desarrollo

de sus planes y programas?

Cuadro N° 4

RESULTADO DE REQUERIMIENTO DE PERSONAL PARA EL

DESARROLLO DE SUS PLANES Y PROGRAMAS

Alternativa Frecuencia %
Siempre 69 27%
Nunca 191 73%
Total 260 100%

Gráfico N° 4

Fuente: consolidado de encuesta a servidores GAD

Elaborado: Investigador.

Análisis e interpretación de resultados

El 73% de la población encuestada a través de la pregunta ¿Se realiza frecuentemente
diagnóstico sobre requerimiento de personal para el desarrollo de sus planes y programas?
Respondió que nunca se elabora un diagnóstico sobre requerimiento, y el 27% señalo que
si se realizan planes y programas institucionales con relación al personal. Es característico

43
de esta tarea analizar la misión, los objetivos y las estrategias que se trazan para el buen
desenvolvimiento de sus actividades, los productos y servicios que oferta, sus clientes, la
tecnología con que cuenta, composición de la plantilla, entre otros elementos que pueden
ser de interés, siendo muy importante conocer qué funciones ejerce cada áreas en la
organización y dentro de ella, el de recursos humanos.

Cabe recalcar que todos estos aspectos que se señalaron anteriormente son imprescindibles
a la hora de levantar un diagnóstico, ya que siempre es necesario conocer la razón de ser
de una organización, cuáles son sus objetivos y en qué estrategia es preciso trabajar
teniendo en cuenta las situaciones políticas.

DETERMINAR EL GRADO DE EFICIENCIA LABORAL DE LOS SERVIDORES

PÚBLICOS EN LOS GOBIERNOS AUTÓNOMOS DESCENTRALIZADOS DEL SUR
DE MANABÍ.

¿Se realizan planes para el personal (admisión, formación, desarrollo) evaluando el

rendimiento y las necesidades de desarrollo de todas las personas?

Cuadro N° 5

RESULTADO DE PLANES PARA EL PERSONAL EVALUANDO EL RENDIMIENTO

Y LAS NECESIDADES DE DESARROLLO DE TODAS LAS PERSONAS

Alternativa Frecuencia %
SI 58 22%
NO 202 78%
Total 260 100%

Gráfico N° 5

Fuente: consolidado de encuesta a servidores GAD

Elaborado: Investigador.

44
 Análisis e interpretación de resultados

En relación de respuesta a la pregunta ¿Se realizan planes para el personal (admisión,

formación, desarrollo) evaluando el rendimiento y las necesidades de desarrollo de
todas las personas?, el 78% respondió que no conoce si existían planes para el
desarrollo profesional de los funcionarios, y el 22% contesto si en lo referente a la
pregunta. Es importante llevar a cabo la Evaluación del Desempeño para poder obtener
la máxima información posible por parte de la empresa sobre las capacidades, aptitudes
y habilidades del personal contratado, detectar necesidades formativas e incluirlas en los
planes de formación de las siguientes campañas, implantar nuevos métodos y protocolos
de trabajo. En definitiva mejorar y adecuar tanto la organización, como los puestos de
trabajo y perfiles profesionales necesarios para el desempeño de las funciones relativas
a cada puesto.

¿Las evaluaciones de desempeño han servido para realizar programas de capacitaciones

Cuadro N° 6

RESULTADO DE LAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO HAN SERVIDO PARA

REALIZAR PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN

Alternativa Frecuencia %
Si 61 23%
No 199 77%
Total 260 100%

Gráfico N° 6

Fuente: consolidado de encuesta a servidores GAD

Elaborado: Investigador.

45
 Análisis e interpretación de resultados

Al analizar las respuestas dadas a la pregunta ¿Las evaluaciones de desempeño han

servido para realizar programas de capacitaciones?, el 77% manifestó que no y solo el
23% cree que las evaluaciones han servido para desarrollar capacitaciones. La
Evaluación del Desempeño de los trabajadores tiene como objetivo conocer cómo los
empleados desarrollan su trabajo, y si lo están haciendo correctamente. Se trata de una
evaluación cuidadosa del rendimiento de una persona que puede aportar información
sobre su necesidad de mejora a nivel de conocimientos y habilidades, y que éstas
puedan ser corregidas planteando medidas para ello. Aporta también a los trabajadores
información sobre su competencia y progreso en el trabajo.

¿Disponen de un sistema para medir la satisfacción de los funcionarios donde se

incluyan aspectos como calidad, comprometimiento, flexibilidad, comunicación?

Cuadro N° 7

RESULTADO DE SISTEMA PARA MEDIR LA SATISFACCIÓN DE LOS

FUNCIONARIOS

Alternativa Frecuencia %
Si 0 0%
No 260 100%
Total 260 100%

Gráfico N° 7

Fuente: consolidado de encuesta a servidores GAD

Elaborado: Investigador.

46
 Análisis e interpretación de resultados

Con relación a la pregunta ¿Disponen de un sistema para medir la satisfacción de los

funcionarios donde se incluyan aspectos como calidad, comprometimiento, flexibilidad,
comunicación?, el 100% supo manifestar que no han sido evaluados para conocer la
satisfacción de ellos con relación a su trabajo. Se puede decir que los planes de acción
que los administradores ejecuten en las organizaciones para generar satisfacción en los
trabajadores deben ser consensuados no solo por los directivos sino con un equipo
representativo (operarios, administrativos, RRHH, contable, marketing, otros) de todas
las partes de la organización y asesoría de recursos humanos ya que este es el mediador
directo entre los colaboradores y la organización. Su planificación debe estar encaminada
a cubrir necesidades básicas (alimentación, vestimenta, salud, seguridad, otros) de todos
miembros de la organización.

¿Se mide de forma sistemática la satisfacción del personal teniendo en cuenta sus
necesidades y expectativas tales como ambiente de trabajo, posibilidad de promoción,
comunicación, formación, reconocimiento?
Cuadro N° 8

RESULTADO DE SE MIDE DE FORMA SISTEMATICA LA SATISFACCIÓN

DEL PERSONAL

Alternativa Frecuencia %
Siempre 0 0%
Nunca 260 100%
Total 260 100%

Gráfico N° 8

Fuente: consolidado de encuesta a servidores GAD

Elaborado: Investigador.

47
 Análisis e interpretación de resultados

De la respuesta a la pregunta ¿Se mide de forma sistemática la satisfacción del personal

teniendo en cuenta sus necesidades y expectativas tales como ambiente de trabajo,
posibilidad de promoción, comunicación, formación, reconocimiento?, este resultado va
con relación a la pregunta anterior, el sentir de todos ellos fue nunca. Es importante
conocer el tipo de cultura de una organización, porque los valores y las normas van a
influir en los comportamientos de los individuos.

El comportamiento individual depende de la interacción entre las características

personales y el ambiente que lo rodea; la originalidad de una persona se expresa a través
del comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en
términos de la cultura. La capacitación continua del personal de la empresa es un
elemento fundamental para dar apoyo a la creación de un programa orientado al
fortalecimiento del sentido de compromiso del personal hacia la empresa, cambiar
actitudes y fomentar la comunicación, comprensión e integración de las personas.

¿Se realizan planes de incentivos para el personal?

Cuadro N° 9

RESULTADO DE SE REALIZAN PLANES DE INCENTIVOS PARA EL PERSONAL

Alternativa Frecuencia %
Si 58 22%
No 202 78%
Total 260 100%

Gráfico N° 9

Fuente: consolidado de encuesta a servidores GAD

Elaborado: Investigador.

48
 Análisis e interpretación de resultados

De las repuestas obtenida a la pregunta ¿Se realizan planes de incentivos para el

personal?, el 78% respondió que no y el 22% contesto que si existen planes de
incentivos institucionales. El término incentivo se utiliza como fuerza propulsora que se
utiliza como un medio para alcanzar un fin. Un incentivo aumenta la actividad en la
dirección de dicho fin. Los incentivos pueden clasificarse como: "financieros" y "no
financieros" no obstante sería más conveniente clasificarlos como competitivos y
cooperativos.

La competencia y las cooperaciones pueden considerarse como incentivos. La

competencia requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado. La
cooperación requiere que las personas contribuyan con esfuerzos iguales y máximos
hacia la obtención de una meta común. La competencia y la cooperación no son
mutuamente exclusivas, sobre todo cuando los individuos cooperan en grupos para
competir con otros grupos.

¿El ambiente de trabajo es adecuado para desempeñar sus labores?

Cuadro N° 10

RESULTADO DE EL AMBIENTE DE TRABAJO ES ADECUADO PARA

DESEMPEÑAR SUS LABORES

Alternativa Frecuencia %

Si 98 38%

No 162 62%
Total 260 100%

49
 Gráfico N° 10

Fuente: consolidado de encuesta a servidores GAD

Elaborado: Investigador.

Análisis e interpretación de resultados

De la información obtenida en la pregunta ¿El ambiente de trabajo es adecuado para

desempeñar sus labores?, el 62% respondió que no hay un ambiente adecuado para
desempeñar labores y el 38% contesto que creen que si existe buen ambiente. El
ambiente de trabajo en el cual una persona labora, influye de manera importante en el
desempeño que pueda tener. Con frecuencia, nos encontramos con personas que dicen
que se sienten contentos con sus compañeros, escuchados por su jefe. En el extremo
opuesto están las personas que se quejan descontentos del lugar en donde trabajan. Son
los empleados que laboran en un ambiente difícil, pesado y, que si no fuera porque
realmente necesitan el trabajo, preferirían otro empleo.

Estas situaciones tanto favorables, como desfavorables en una empresa hablan del
ambiente de trabajo en el que se desarrollan los empleados y de su repercusión directa
en la manera como el empleado desempeña sus labores.

CONOCER LAS COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA LOS SERVIDORES PÚBLICOS

EN LAS DIFERENTES ÁREAS DE LOS GAD DEL SUR DE MANABÍ, LOS MÉTODOS Y
PROCESOS RESPECTIVOS.

¿Existe un sistema de información tal que todas las personas disponen de la información
adecuada para realizar su trabajo y se garantiza la precisión de la misma así como su
adecuación a la normativa correspondiente?

50
 Cuadro N° 11

RESULTADO DE EL SISTEMA DE INFORMACIÓN ADECUADA PARA REALIZAR

SU TRABAJO ASI COMO SU ADECUACIÓN A LA NORMATIVA
CORRESPONDIENNTE

Alternativa Frecuencia %
Implementadas 0 0%
No
implementadas 260 100%
Total 260 100%

Gráfico N° 11

Fuente: consolidado de encuesta a servidores GAD

Elaborado: Investigador.

Análisis e interpretación de resultados

En lo referente a la pregunta ¿Existe un sistema de información tal que todas las

personas disponen de la información adecuada para realizar su trabajo y se garantiza la
precisión de la misma así como su adecuación a la normativa correspondiente? Del total
de la población encuestada en su totalidad respondió que no existe una normativa de
procesos ni manual operativo. Esto se refiere a los métodos y procedimientos que en
toda empresa existen para desarrollar de una manera determinada el trabajo. Es decir, a
los procesos de producción, a las políticas y normativas internas. Pero se refiere, sobre
todo, a los procesos grupales que se dan en la interacción de las personas que conforman
la empresa. La interacción de las personas dentro del trabajo es quizá el aspecto que
con menos objetividad podemos evaluar y el que más influye en la percepción que del
clima tienen los empleados.

51
¿Están los procesos orientados a las funciones de los funcionarios obteniendo
información de éstos y se mide su grado de satisfacción?

Cuadro N° 12

RESULTADO DE LOS PROCESOS ORDENADOS A LAS FUNCIONES DE LOS

FUNCIONARIOS Y SE MIDE SU GRAD DE SATISFACCIÓN

Alternativa Frecuencia %
Si 73 28%
No 187 72%
Total 260 100%

Gráfico N° 12

Fuente: consolidado de encuesta a servidores GAD

Elaborado: Investigador.

Análisis e interpretación de resultados

A la pregunta ¿Están los procesos orientados a las funciones de los funcionarios

obteniendo información de éstos y se mide su grado de satisfacción? Del total de la
población objeto de encuestas el 72% indico que los procesos que realizan los
funcionarios no son medidos en grado de satisfacción de los mismos y el 28% contesto
que si. El trabajador trata de satisfacer en la empresa necesidades de toda índole y sus
necesidades, no solamente de pagarle. Si una persona no está interesada en su tarea la
rechazara automáticamente, actuara con desánimo y no le dedicara toda la atención que
merece. Por el contrario, aquellos empleados identificados con su tarea emprenderán su

52
función con más ilusión y energía. Para lograr una buena motivación laboral se debe de
conocer con profundidad los factores vinculadas con las necesidades humanas.

Dentro los Factores más importantes se encuentran: La autonomía, la retribución

económica, seguridad en el entorno laboral entre otros

¿Existe un programa de mejora continua al personal que afecta a todas las actividades
de la empresa empleando herramientas adecuadas y estableciendo objetivos de mejora?

Cuadro N° 13

RESULTADO DE EXISTE UN PROGRAMA DE MEJORA CONTINUA AL

PERSONAL

Alternativa Frecuencia %
Si 0 0%
No 260 100%
Total 260 100%
Gráfico N° 13

Fuente: consolidado de encuesta a servidores GAD

Elaborado: Investigador.

Análisis e interpretación de resultados

La repuesta de la pregunta ¿Existe un programa de mejora continua al personal que

afecta a todas las actividades de la empresa empleando herramientas adecuadas y
estableciendo objetivos de mejora?, fue unánime es decir el 100% manifestó que no. En
todas las empresas surge la necesidad de valorar y medir el desempeño de las personas
en su puesto de trabajo.

53
La evaluación del desempeño es un proceso sistemático y periódico que sirve para
estimar cuantitativa y cualitativamente el grado de eficacia y eficiencia de las personas
en el desempeño de sus puestos de trabajo, mostrándoles sus puntos fuertes y débiles
con el fin de ayudarles a mejorar. Es identificar los aspectos que necesitan ser
mejorados para establecer planes de formación, reforzar técnicas de trabajo y gestionar
el desarrollo profesional de sus trabajadores.

¿Cree que se utilizan para medir la satisfacción del personal índices de absentismo,
rotación?

Cuadro N° 14

RESULTADO DE CREE QUE SE UTILIZAN PARA MEDIR LA SATISFACCIÓN DEL

PERSONAL INDICE DE ABSENTISMO, ROTACIÓN

Alternativa Frecuencia %
Se aplica 31 12%
no se
aplica 229 88%
Total 260 100%

Gráfico N° 14

Fuente: consolidado de encuesta a servidores GAD

Elaborado: Investigador.

Análisis e interpretación de resultados

Al analizar los resultados de la pregunta ¿Cree que se utilizan para medir la satisfacción
del personal índices de absentismo, rotación?, el 88% considera que el absentismo y la
rotación del personal no son formas de medir la satisfacción personal. En relación a esto
es importante indicar que la pregunta fue explicada a cada funcionario, entendiéndose
que ellos consideran la rotación de puesto la hacen las autoridades respectivas y no por
54
pedido del personal. Una de las causas que puede generar la rotación del personal en la
organización es la insatisfacción laboral sobre todo si la persona insatisfecha constituye
un recurso humano altamente demandado, estableciéndose una competencia entre oferta
y demanda donde es el trabajador quién tomará la decisión final y donde la satisfacción
juega un importante papel en dicha elección.

¿Los resultados obtenidos en los controles de los procesos clave son satisfactorios?

Cuadro N° 15

RESULTADO DE LOS CONTROLES DE LOS PROCESOS CLAVES SON

SATISFACTORIOS

Alternativa Frecuencia %
Si 123 47%
No 137 53%
Total 260 100%

Gráfico N° 15

Fuente: consolidado de encuesta a servidores GAD

Elaborado: Investigador.

Análisis e interpretación de resultados

En relación a la pregunta ¿Los resultados obtenidos en los controles de los procesos clave
son satisfactorios? La repuesta no varía mucho en porcentaje ya que el 47% cree que sí y
el 53% piensa que no. El personal y el rendimiento son dos en la organización. La
dirección tiende a maximizar la eficacia y la productividad del individuo este, a su vez
centra su esfuerzo en sus propias necesidades. Para que la motivación del personal tenga
éxito, los intereses personales y empresariales deberán de coincidir. Si la empresa requiere
que los trabajadores de todos los niveles, además de la presencia física en su lugar de
trabajo presten sus conocimientos, su entusiasmo y su entrega personal, tiene que

55
conseguir integrar los objetivos empresariales con los objetivos individuales de cada
trabajador
¿La entidad diseña perfiles de acuerdo con los requerimientos del cargo?

Cuadro N° 16

RESULTADO DE LOS PERFILES DE ACUERDO CON LOS REQUERIMIENTOS

DEL CARGO

Alternativa Frecuencia %
Si 83 32%
No 177 68%
Total 260 100%

Gráfico N° 16

Fuente: consolidado de encuesta a servidores GAD

Elaborado: Investigador.

Análisis e interpretación de resultados

Respecto a la pregunta ¿La entidad diseña perfiles de acuerdo con los requerimientos del
cargo? de acuerdo al análisis el 32% considera que si y el 68% manifestó que la entidad
no diseña perfiles de requerimiento de profesionales. El análisis de puestos es una
herramienta técnica administrativa utilizada por los recursos Humanos, que le permiten
controlar y supervisar el desenvolvimiento de tareas dentro de una organización, las
limitaciones que presentan algunos cargos, así como las exigencias que pueden poseer
otros, establecer políticas de capacitación relativas a la exigencia del puesto,
reevaluación de sueldos y salarios que perciben las personas que desempeñan el puesto
y demás factores internos y externos que se ven involucrados.

El análisis de puestos, no debe alejarse de los Objetivos de la Organización, así como

de los Objetivos Específicos de las Áreas Funcionales y mucho menos de los Objetivos
Personales de los individuos los resultados que presenten es de todos (organización,
trabajadores, administradores) que deben ser positivos y favorecedores para los GAD.
56
CAPÍTULO V

57
 DISCUSIÓN

Del análisis de los resultados del estudio efectuado a los Gobiernos Autónomos
Descentralizado del Sur de Manabí, se obtuvo lo siguiente:

PRIMERO: En el cuadro N° 1 se observa el resultado de la gestión de forma sistémica

de la selección y evaluación del personal, del cual una vez recibida la necesidad de
personal, se recurrirá al análisis y evaluación de puestos, con el objeto de determinar los
requerimientos que debe satisfacer la persona para ocupar el puesto eficientemente. En
caso de no existir dicho análisis y evaluación, deberá procederse a su elaboración para
poder precisar que se necesita y lograr la gestión de calidad, según Maristnay (2002) ver
el marco teórico sobre el desempeño laboral (págs. 28, 29, 30, 31, 32).

Esta también se sustenta en el cuadro N° 3 (pág 43) donde los encuestados indican que
no existe procesos de gestión de calidad institucional en los Gobiernos Autónomos
Descentralizados del Sur de Manabí concordante con el cuadro N° 5 (Pág 45), donde
indicaron que no conocen si existen planes de desarrollo profesional de los funcionarios
de las entidades (78%).

SEGUNDO: Para que una empresa funcione exitosamente la comunicación es un factor

clave del talento humano según Chang (1994), la primera fase constituye la esencia del
trabajo exitoso en equipo, con una comunicación eficaz ascendente o descendente entre
todo el personal (grafico N° 2) en donde se presentan barreras o puntos críticos en la
comunicación entre el los servidores y funcionarios haciendo que la misma sea poca
(56%), de allí que no existen verdadero programas de capacitaciones (gráfico N° 6),
según Muñoz (1990) la satisfacción laboral es un sentimiento de agrado o positivo que
experimenta un sujeto por el hecho de realizar un trabajo, en el caso de los servidores de
los GAD del Sur de Manabí carecen de un sistema de información adecuada para
realizar un trabajo eficiente (cuadro N° 11).

TERCERO: Se considera importante resaltar que existen diferente motivos por los
cuales una empresa le gustaría tener un adecuado y eficiente sistema de gestión de

58
calidad que contribuya a detectar falencias para realizar mejoras (Gráfico N° 3), en el
caso de los GAD del Sur de Manabí el 61% de los servidores indican que no emplean
procesos para detectar falencias, según (Idalberto). En el gráfico N° 12 los funcionarios
en un 72% los procesos no miden el grado de satisfacción y según Robbins (2004) se
deberá tener una calificación única y general que responda a la pregunta ¿Qué tan
satisfecho se siente de su trabajo?, por lo que no se aplica un proceso para medir la
satisfacción personal el índice de absentismo y rotación.

59
CAPÍTULO VI

60
 PROPUESTA

6.1. Título de la propuesta

MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS PARA OPTIMIZAR EL

RENDIMIENTO DEL TALENTO HUMANO EN LOS GOBIERNOS
AUTÓNOMOS DESCENTRALIZADOS DEL SUR DE MANABI

6.2. Objetivo general

Determinar la importancia de la aplicación de los sistemas de evaluaciones del

desempeño por competencias laborales para mejorar la eficacia y eficiencia de los
empleados de los gobiernos autónomos descentralizados de la zona sur de Manabí

6.3. Objetivos específicos

1. Mejorar el rendimiento de los funcionarios en las tareas encomendadas

2. Dinamizar el trabajo en equipo a través del empoderamiento del personal en la

consecución de metas y objetivos organizacionales.

3. sugerir la utilización del software de evaluación de competencias S.O.S.I.A. como

instrumento la valoración

6.4. Mapa ilustrativo de la propuesta

Sistema de reclutamiento
y selección de personal.

Ambiente laboral Catalogo funcional

MODELO DE GESTION POR

COMPETEENCIA

Evaluación de desempeño
Plan de mejora por competencia.

61
 EVALUACION DE DESEMPEÑO POR Software de evaluación de
competencia.
COMPETENCIA
S.O.S.I.A.

EJE 1 DIMENSIONES PERSONALES:

EJE 2 ASPIRACIONES:

EJE 3 TRABAJO:

EJE 4 INTERCAMBIOS:

6.5 La propuesta.
6.5.1.Fundamentación legal

CONSTITUCIÓN DE LA REPÚBLICA DEL ECUADOR.

Capítulo Noveno. Responsabilidades.

Art. 83.- Son deberes y responsabilidades de las ecuatorianas y los ecuatorianos, sin
perjuicio de otros previstos en la Constitución y la ley:
1. Acatar y cumplir la Constitución, la ley y las decisiones legítimas de autoridad
competente.
8. Administrar honradamente y con apego irrestricto a la ley el patrimonio público, y
denunciar y combatir los actos de corrupción.
11. Asumir las funciones públicas como un servicio a la colectividad y rendir cuentas a
la sociedad y a la autoridad, de acuerdo con la ley.

Art. 225.- El sector público comprende:

1. Los organismos y dependencias de las funciones Ejecutiva, Legislativa, Judicial,
Electoral y de Transparencia y Control Social.
2. Las entidades que integran el régimen autónomo descentralizado.

62
3. Los organismos y entidades creados por la Constitución o la ley para el ejercicio de la
potestad estatal, para la prestación de servicios públicos o para desarrollar actividades
económicas asumidas por el Estado.
4. Las personas jurídicas creadas por acto normativo de los gobiernos autónomos
descentralizados para la prestación de servicios públicos.

Sección segunda. Administración pública.

Art. 227.- La administración pública constituye un servicio a la colectividad que se rige
por los principios de eficacia, eficiencia, calidad, jerarquía, desconcentración,
descentralización, coordinación, participación, planificación, transparencia y
evaluación.
Art. 264.- Los gobiernos municipales tendrán las siguientes competencias exclusivas sin
perjuicio de otras que determine la ley:
1. Planificar el desarrollo cantonal y formular los correspondientes planes de
ordenamiento territorial, de manera articulada con la planificación nacional, regional,
provincial y parroquial, con el fin de regular el uso y la ocupación del suelo urbano y
rural.

Sistema que permite valorar el rendimiento del talento humano a través del
Reclutamiento de Personal y la evaluación del desempeño teniendo presente las
disposiciones contenidas en la LEY ORGÁNICA DEL SERVICIO PÚBLICO en su
Título V. De la Administración Técnica del Talento Humano, en el art. 50, que
textualmente dice Los Gobiernos Autónomos Descentralizados, sus entidades y
regímenes especiales, obligatoriamente tendrán su propia planificación anual del talento
humano, la que será sometida a su respectivo órgano legislativo..

Capítulo IV. Del subsistema de selección de personal.

Art. 63.- Del subsistema de selección de personal.- Es el conjunto de normas, políticas,
métodos y procedimientos, tendientes a evaluar competitivamente la idoneidad de las y
los aspirantes que reúnan los requerimientos establecidos para el puesto a ser ocupado,
garantizando la equidad de género, la interculturalidad y la inclusión de las personas con
discapacidad y grupos de atención prioritaria.

63
Art. 65.- Del ingreso a un puesto público.- El ingreso un puesto público será efectuado
mediante concurso de merecimientos y oposición, que evalúe la idoneidad de los
interesados y se garantice el libre acceso a los mismos.

El ingreso a un puesto público se realizará bajo los preceptos de justicia, transparencia y

sin discriminación alguna. Respecto de la inserción y accesibilidad en igualdad de
condiciones al trabajo remunerado de las personas con discapacidad y de las
comunidades, pueblos y nacionalidades, se aplicarán acciones afirmativas.

El Ministerio de Relaciones Laborales implementará normas para facilitar su actividad

laboral. La calificación en los concursos de méritos y oposición debe hacerse con
parámetros objetivos, y en ningún caso, las autoridades nominadoras podrán intervenir
de manera directa, subjetiva o hacer uso de mecanismos discrecionales. Este tipo de
irregularidades invalidarán los procesos de selección de personal.

Art. 66.- De los puestos vacantes.- Para llenar los puestos vacantes se efectuará un
concurso público de merecimientos y oposición, garantizando a las y los aspirantes su
participación sin discriminación alguna conforme a lo dispuesto en la Constitución de la
República, esta Ley y su Reglamento.

Capítulo VI Del subsistema de evaluación del desempeño

Art. 76.- Subsistema de evaluación del desempeño.- Es el conjunto de normas,

técnicas, métodos, protocolos y procedimientos armonizados, justos, transparentes,
imparciales y libres de arbitrariedad que sistemáticamente se orienta a evaluar bajo
parámetros objetivos acordes con las funciones, responsabilidades y perfiles del puesto.

La evaluación se fundamentará en indicadores cuantitativos y cualitativos de gestión,

encaminados a impulsar la consecución de los fines y propósitos institucionales, el
desarrollo de los servidores públicos y el mejoramiento continuo de la calidad del
servicio público prestado por todas las entidades, instituciones, organismos o personas
jurídicas señaladas en el artículo 3 de esta Ley.

64
 6.5.2 Descripción de la propuesta

Es menester conocer a fondo dos componentes: la estructura que conforma al área de

personal y el ciclo de vida del trabajador en el empleo.

La propuesta es pragmática, ya que integra el todo de la misma.

Que la empresa cuente con el personal que requiere

Lograr mantener niveles altos de eficiencia
Que los empleados se desarrollen
Estabilidad de los trabajadores en la Institución
Reducir errores de la fuerza de trabajo
Eliminar o reducir conflictos
Mejorar las condiciones de trabajo
Promover y mejorar relaciones interpersonales
Lograr mayor justicia conmutativa dentro de la empresa

Estos conlleva a:

a) Que la empresa siempre cuente en todo momento con el personal que requiere
para el desarrollo de las funciones que le son propias y mejorar su plan de
trabajo de superación y crecimiento del recurso humano

b) Lograr y mantener niveles altos de eficiente contando con trabajadores

motivados, capaces, comprometidos y altamente eficaces

c) Desarrollo de las habilidades y destrezas de sus trabajadores hasta donde sean

capaces dentro de las posibilidades y oportunidades institucionales

d) Incrementar la estabilidad de los trabajadores reduciendo la rotación de puestos

e) Reducir errores de los empleados, a mayor capacidad y trabajo, menos errores.

f) Reducir conflictos entre los trabajadores, con la mejora continua del clima
organizacional y de las relaciones interpersonales.

g) Mejorar condiciones físicas, económicas y funcionales de acuerdo al desarrollo

de la organización

65
 h) Promover un mejor clima organizacional y con ello incrementar la
comunicación, la solución de problemas y por ende la productividad.

i) Mejorar la justicia conmutativa interna a través de promociones y

reconocimientos de diversos tipos de acuerdo a la norma interna sobre lo cual se
basa la filosofía y ética institucional.

La propuesta responde sobre todo a una actividad intelectual, motivada y dirigida desde
las capacidades imaginativas y creativas de la alta gerencia y de los especialistas en
recursos humanos.

6.5. 3 Base de la propuesta

Componente cuantitativo.- Determinan la cantidad precisa de empleados que la

empresa requiere y requerirá a futuro para funcionar óptimamente sin desperdiciar
recursos humanos.

Componente cualitativo.- Establecer sistemas que vinculen a todo el personal de la

empresa y relacionen eficazmente al empleado con el empleador para la consecución de
metas y objetivos institucionales.

6.6. Acreditación de la propuesta

1.- Concentrar sus esfuerzos para desarrollar óptimamente el ciclo de vida del trabajador

2.- Verificar que los recursos humanos estén utilizándose en forma eficaz y eficiente.

3.- Identificar necesidades del personal para reducir riesgos de los empleados
aumentando las oportunidades de éxito organizacional.

4.- Aumentar el capital humano y por consiguiente el valor intrínseco de la empresa.

5.- Tener un esquema viable de motivación para contar con un grupo de trabajadores
preparados y capacitados para lograr los objetivos organizacionales.

6.- Adaptarse a las empresas antes los constantes cambios ambientales mediante la
capacitación de sus recursos.

66
7.- Evaluar el desempeño del personal para acoplar a la organización a las necesidades
del trabajador de acuerdo a sus habilidades y destrezas (SOISA)

8.- Optimizar las condiciones de vida del empleado.

9.- Crear identidad organizacional mediante sentido de pertenencia y solidaridad dentro

de la organización

10.- Crear políticas de recursos humanos que puedan llegar a ser internalizadas por el
personal de la organización.

6.7. Fundamentación sociológica

Considera las competencias como una mezcla indisoluble de conocimientos y

experiencias laborales en una organización específica (competencias + experiencias +
conocimientos + rasgos de personalidad) organizaciones específicas, que son las que
tienen la capacidad de capacitar a las personas, en función de que estas puedan ejercer
de la mejor manera posible sus funciones.

6.8. Fundamentación e importancia de la propuesta

Las empresas van camino a convertirse en comunidades sin fronteras y son, cada vez
más, entidades virtuales. Por otra parte, todos los estudios demuestran que hoy en día,
se considera a las personas el activo más importante de las organizaciones. De hecho, el
término empleado está despareciendo poco a poco: las empresas ya no gestionan
empleados, sino PERSONAS. La empresa se está transformando en una red de personas
vinculadas entre sí, y cada vez se parece menos a un grupo cerrado y estable de
empleados.

Las organizaciones no sólo deben gestionar procesos administrativos, sino también la

productividad de las personas que contribuyen al rendimiento general de la empresa.
Las empresas en la actualidad, tienen que gestionar las competencias, el tiempo y la
remuneración de un amplio abanico de personas, tanto dentro como fuera de la
organización

67
 6.9. Finalidad de aplicación de modelo de gestión por competencias

Los cambios que hoy se producen en el entorno empresarial, caracterizados por la

globalización de la economía, y la continua introducción de la nuevas tecnologías en los
procesos de producción y administración en las organizaciones, han provocado a su vez,
cambios en las estructuras al interno de las mismas, existiendo la tendencia el
aplanamiento de estructuras y a la constante evolución de los puestos de trabajo, lo cual
hace difícil mantener la estabilidad de los mismos.

Esta nueva realidad también ha modificado el contrato entre las organizaciones y sus
miembros, basándose ahora en el desarrollo profesional de los primeros y en la
búsqueda, por parte de los segundos, de nuevas formas para potenciar al máximo las
competencias de su personal.

Para dar respuesta a este gran reto, muchas empresas han optado por la aplicación de un
sistema de competencias laborales, como una alternativa para impulsar la formación y la
educación, en una dirección que logre un mejor equilibrio entre las necesidades de las
organizaciones y sus miembros.

Como en efecto, el concepto de competencias, es muy utilizado por estos días en el

contexto empresarial para designar un conjunto de elementos o factores, asociados al
éxito en el desempeño de las personas, y cuando se hace referencia a los orígenes del
mismo por lo general encontramos que se cita a David McClelland. No obstante, en la
literatura se hace referencia a algunos trabajos anteriores a los de este autor, útiles para
comprender mejor el origen del término.

6.10.1. Definición de competencias

Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan

mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada (Levy Leboyer,
1997) Según este autor, son además observables en la realidad del trabajo, e igualmente
en situaciones de test, y ponen en práctica de manera integrada aptitudes, rasgos de
personalidad y conocimientos. Por lo tanto, las considera un trazo de unión entre las
características individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo las misiones
del puesto.

68
Las competencias son unas características subyacentes a la persona, que están
casualmente relacionadas con una actuación exitosa en el puesto de trabajo. (Boyatzis,
1982). Se refiere a la capacidad productora de un individuo que se define y se mide en
términos de desempeño en un contexto laboral determinado, y no solamente de
conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes. Estas son necesarias, pero no
suficientes en si mismas para un desempeño efectivo.

Es la idoneidad para realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo eficazmente,

por poseer las calificaciones requeridas para ello. (OIT). Es el conjunto de
comportamientos socio-afectivos y habilidades cognoscitivas psicológicas sensoriales y
motoras que permiten llevar a cabo de manera adecuada un papel, una función, una
actividad o tarea.

6.10.2. Enfoque holístico propuesto

Integra y relaciona atributos y tareas, permite que ocurran varias acciones intencionales
simultáneamente y toma en cuenta el contexto y la cultura del lugar, permitiendo
incorporar la ética y los valores como elementos del desempeño competente.

1.- Motivaciones que determinan el comportamiento de las personas hacia

determinados tipos de acciones: logro, afiliación y poder.
Todo esfuerzo humano se realiza con la expectativa de un cierto éxito.

Confianza en que si se consigue el rendimiento esperado se sigan ciertas consecuencias

para él.

La motivación de una persona para realizar una acción es mayor cuanto mayor sea el
producto de las expectativas, (¿rendiré?, ¿Qué consiguiere si rindo? ¿Merece la pena?

La relación entre el esfuerzo y el rendimiento depende de dos factores: Las habilidades

del sujeto y su percepción del puesto.

Cada persona tiene una cierta idea del nivel de rendimiento que es capaz de alcanzar en
la tarea.

Las personas esperan que quienes realicen los mejores trabajos logren las mejores
recompensas.

69
2. Rasgos del carácter, que justifican los tipos de reacciones ante determinadas
situaciones.
Trabajar con más información, en vez de menos

Enfocarse en los hechos

Desarrollar múltiples alternativas para enriquecer el nivel de debate

Compartir metas comúnmente acordadas

Inyectar humor al proceso de decisión

Mantener una estructura de poder equilibrado

Resolver asuntos en particular sin forzar el consenso

3.- Capacidades personales, valores relacionados con las actitudes, valores y auto-
imagen

Orientación a los resultados y la superación prefiere afrontar retos, superándose

constantemente y realizando siempre un trabajo excelente, con iniciativa personal.

Incentivar las preferencias por el orden y lo sistemático tener hábitos de trabajo bien
organizado y estructurado, hacer las cosas de acuerdo a un plan y de manera sistemática.

4.- Conocimientos

Organizar el trabajo con tareas y con tiempos y movimientos.

Controlar mucho al subordinado, para que cumpla los estándares y metas.

Reglas sólidas de disciplina.

5.- Estimular capacidad para realizar determinado tipo de actividades físicas y

mentales.

a) Habilidades intelectuales.- la inteligencia es una capacidad mental que conlleva

razonamiento, planificación, solución de problemas, comprender ideas, aprendizaje con
rapidez y aprendizaje mediante la experiencia.

b) Conducta Adaptativa.- son las habilidades conceptuales, sociales y prácticas que

aprenden las personas para desempeñarse en su vida diaria.

70
c) Participación, interacciones y roles sociales.- Trabajo en equipo, independencia de
criterio, participación activa en decisiones institucionales

d) Salud: física, mental.-

e) Contexto ambiental y cultural: Se describen tres niveles de acuerdo con su

proximidad al individuo: microsistema que incluye la familia, personas más próximas;
meso sistema: vecindario, barrio, servicios educativos, laborales, etc; macro sistema: los
patrones generales de la cultura, sociedad.

6.10.3. El software de evaluación de competencias S.O.S.I.A.

S.O.S.I.A integra en un solo instrumento la valoración de la personalidad (entendida

como un conjunto de rasgos relativamente estables y como la predisposición a ponerla
en funcionamiento de manera espontánea y constante; y los valores intra e
interpersonales, en el sentido de preferencias y objetivos que guían la conducta, suponen
el motor y la fuente de motivación que inspiran los comportamientos.

Este instrumento informatizado consta de 98 elementos y evalúa 21 competencias

genéricas, englobando todas las características subyacentes de la persona que están
relacionadas con una actuación de éxito en un puesto de trabajo que se agrupan en
cuatro ejes, así como define cuatro estilos de comportamiento laboral.

Los cuatro ejes son:

71
Dimensiones personales.

Ascendencia: comportamientos de las personas en los grupos.

Estabilidad emocional: estado emocional del individuo.

Autoestima: imagen que tiene la persona de si misma.

Vitalidad: ritmo y energía de actividad a la hora de desarrollar las funciones laborales.

Responsabilidad: grado de implicación con las tareas.

Aspiraciones.

Resultado: atención y comportamientos que se llevan a cabo teniendo en cuenta los

resultados que se plantean en un puesto de trabajo.

Reconocimiento: nivel de importancia que la persona concede a condiciones como el

status, el elogio, la necesidad y los tipos de refuerzos.

Independencia: grado de dependencia o independencia que el sujeto precisa para

funcionar correctamente.

Variedad: tipos de tareas y/o funciones con las que se obtiene un mayor rendimiento.

Benevolencia: conductas que emite el individuo respecto a sus compañeros de trabajo.

Trabajo.

Cautela: nivel de prudencia y reflexión en sus decisiones, relaciones, entre otros.

Originalidad: creatividad que la persona aporta a su puesto de trabajo.

Practicidad: orientación a la hora de proceder y ejecutar sus acciones, exigencias en

cuanto a los resultados esperados.

Decisión: implicación y frecuencia de decisión.

Orden: características de organización y estructuras que la persona precisa para trabajar.

Metas: conducta laboral en cuanto a metas y objetivos de su puesto de trabajo.

72
Intercambios.

Sociabilidad: habilidades y comportamiento social.

Comprensión: nivel de flexibilidad y adaptación que posee la persona ante las distintas
situaciones de trabajo.

Estímulo: grado de dependencia/independencia de refuerzo externo.

Conformidad: nivel de adaptación a las normas y culturas.

Liderazgo: tendencia a ejercer autoridad y tener posiciones elevadas dentro de la

jerarquía.

La evaluación de las respuestas distribuidas dentro de los ejes, definirá el estilo de

comportamiento de la persona entre los cuatro ejes existentes:

Organización y estructura.

Poder y actividad.

Apertura y estabilidad.

Altruismo y convicciones.

Los resultados que ofrece la prueba, y que resultan de gran aplicabilidad en las áreas de
selección de personal, formación, planificación de carreras, orientación profesional
promoción interna y externa, desarrollo de directivos y liderazgo, evaluación de
desempeño y sistemas de retribución, pueden ser de tres tipos:

Informe numérico: perfil cuantitativo que recoge las puntuaciones directas y

transformadas de todas las variables.

Informe gráfico: diagrama de barras que redistribuyen gráficamente los resultados

obtenidos.

Informe personal: informe narrativo que apoya la interpretación de cada uno de los
aspectos evaluados.

6.10.3.1. Utilidad del S.O.S.I.A.

73
El sistema funciona por pasos que se facilitan telefónicamente. Se emplea un paso por
aplicación o uso (contestación de la prueba, corrección, informa numérico y gráfico).

Desde la perspectiva, el diagnóstico de competencias implica también diagnosticar los

medios útiles para adquirirlas y por otra parte, considerar el aspecto desarrollo, ya que
este está indisolublemente ligado al concepto de competencias. Por lo tanto, considera
que deben evaluarse tres categorías de características individuales:

a). Las aptitudes

Se obtienen por medio de los test abstractos, correspondientes a dimensiones

psicológicas identificadas en numerosas investigaciones y análisis factoriales y que
permiten medir aptitudes y describir la personalidad.

Test de inteligencia general. Considera que estos tiene un gran valor predictivo en la
medición de las cualidades intelectuales del sujeto, las cuales considera de gran
importancia en la adquisición de nuevas competencias, informaciones, procedimientos,
y en la resolución de problemas y tareas difíciles. Siguiendo esta línea, destaca tres tipos
de test:

Test de aptitudes. Dentro de estos se encuentran los de aptitudes verbales, numéricas, de

razonamiento espacial y el de aptitudes motrices. Señala que estos solo deben utilizarse
si se ha demostrado con el análisis de puestos que las referidas aptitudes son claves para
el desempeño de la actividad o en la adquisición de nuevas competencias, necesarias
para la actividad.

Test de personalidad. Puede resultar efectivo siempre y cuando el instrumento esté bien
construido, y siempre que no incluya un número de preguntas bastante reducida para
evaluar cada dimensión (establece como mínimo 10 ítems), se ha demostrado que la
personalidad puede describirse atendiendo cinco factores: extroversión, estabilidad
emocional, sociabilidad, apertura intelectual y una dimensión con diferentes
denominaciones que asocia la conciencia moral y el control de si mismo.

b). Los rasgos

La segunda categoría de instrumentos llamados test de situación, estas se definen como

situaciones simplificadas que tienen lugar en un determinado período de tiempo y que
son semejantes a las actividades profesionales claves que desempeña el individuo, se
74
observar que en estas hace referencia a una serie de ejercicios ( los juego de roles, el in-
basket, las presentaciones orales, escritas, entre otros) que también son utilizados por
los Assesment Center, con la diferencia de que en estos últimos, estos ejercicios
aparecen integrados en una concepción metodológica que se ha fortalecido durante
años.

c) las competencias

Estas constituyen cualquier información sobre los comportamientos pasados del

individuo, que permitan describir comportamientos futuros, existen cuatro razones por
las que este instrumento debe utilizarse con ciertas reservas:

1. Las competencias aún cuando no existieran en el pasado, pueden ser adquiridas desde
el momento en que el individuo posee las cualidades necesarias y tiene acceso a las
experiencias adecuadas.

2. Una competencia existente puede pasar desapercibida para los superiores y en

consecuencia no ser solicitada, siendo considerada no presente.

3. Todo comportamiento está ciertamente en función del propio individuo, pero también
del contexto, por lo que resulta difícil saber si los comportamientos que son descritos
por las referencias, son generalizables a otras situaciones.

4. Las precauciones para la construcción y las puntuaciones de los ejercicios de muestra,

han puesto el acento en la subjetividad de los evaluadores, precauciones que no siempre
se toman en lo que concierne a las referencias.

6.10.3.2. Variantes de referencias:

Biodata: se evalúan las competencias a través de informaciones biográficas analizadas

sistemáticamente. Raramente se aplica ya que su construcción es trabajosa, pues supone
el acceso a una población de referencia bastante numerosa, donde se requiere reunir
datos sobre una determinada muestra poblacional, como grupo comparativo, así como
su de éxito profesional.

Historial de logros: donde se entrega a los candidatos una lista de competencias

requeridas para el puesto con sus respectivas definiciones, y se les pide que describan
siempre que sea posible, uno de sus logros pasados que pruebe que posee la

75
competencia considerada como requerida. Seguidamente las respuestas son objeto de un
análisis de contenido y de una valoración precisa.

La entrevista: en este caso se presenta estructurada, con puntos preestablecidos sobre el

pasado personal y profesional, así como en casos pequeños en los que se sitúan a los
candidatos en situaciones problemáticas concretas (semejando un test se situación),
donde se les pregunta que estrategias seguirían para darle solución, obteniéndose de esta
forma una mayor validez.

Por otra parte, puede decirse que, si por una parte, el diagnóstico es un momento muy
importante (revela el nivel de desarrollo de las competencias de los individuos en un
momento determinado, y también porque de los resultados que se obtienen derivan las
futuras acciones de desarrollo), por la otra, también puede afirmarse que su efectividad
depende de dos momentos esenciales que lo preceden: primero, la determinación de las
competencias requeridas y segundo, la definición operacional de estas

No obstante, pienso que con los métodos y instrumentos descritos anteriormente, no se

agotan todas los vías, pues la creatividad y la práctica nos abren todo un camino de
posibilidades, siempre y cuando no perdamos de vista nuestros propósitos, y los
recursos a nuestro alcance.

76
 CONCLUSIONES

1. Claramente se denota, que es posible proponer un modelo de gestión por

competencia del talento humano, dada la información obtenida de los servidores
Públicos de los gobierno autónomos descentralizados del sur de Manabí,
mediante la aplicación de la encuesta que se muestran en cada uno de los
cuadros desde el No..1 Hasta el No. 16 contenidas en las paginas 41 al 56,
según la percepción de los encuestados.

2. Del diagnóstico efectuado al talento humano de las instituciones, se establece

que se le ha dado escasa atención y de manera tradicional, según los resultados
de los encuestados, es decir se ha dado poca importancia al talento humano.
Entre uno de los mecanismos que se debe considerar es en forma sistemática, y
no dejando de lado sus habilidades, destrezas, conocimientos, sin embargo como
una estrategia es importante que exista la información para realizar el trabajo así
como la normativa correspondiente a los servidores Públicos puesto que podrían
dar un mejor aprovechamiento que contribuya a lograr los objetivos de la
empresa, así mismo que los servidores conozcan los resultados de la evaluación
del desempeño.

3. No existe un plan de mejora en función del desempeño de los servidores, lo que

impide su desarrollo y crecimiento; y en cuanto al ambiente laboral de las
instituciones los encuestados indican que es bueno.

4. No se identifican métodos y técnicas apropiadas de evaluación del desempeño

que potencialicen y fortalezcan el sistema de recursos humanos a fin de que el
personal se motive y se comprometa con la filosofía de la Institución.

5. Las competencias laborales son una herramienta que permite mejorar la gestión
del talento humano en las instituciones, ubicando a los servidores en los puestos
correspondientes de acuerdo a su perfil, lo que no se cumple en las GAD del Sur
de Manabí debido a la falta e implementación de un sistema de información.

77
 RECOMENDACIONES

1. Se plantea implementar el modelo de gestión por competencia del talento

Humano de los gobiernos autónomos descentralizados del sur de Manabí,
porque mejora su nivel de competitividad, si las decisiones que se toman son las
adecuadas, previa a la información técnica a través de un mecanismo y
seguimiento sistematizado de las acciones como de la estrategia de
comunicación bien definida de los avances y logros obtenidos, minimizando las
inconformidades del talento humano.

2. Del diagnóstico obtenido, se prepone mejorar el nivel de competitividad al

interior de los GAD, para que el personal sea más productivo, eficiente,
capacitándolos y evaluándolos permanente en todos los niveles previa
planificación y sin descuidar a la población.

3. Se sugiere aplicar el modelo de gestión por competencia del talento humano

una política de los GAD, para la administración pública y la sociedad que
permita contar con una herramienta de trabajo para el mejoramiento continuo de
la institución en la toma de decisiones por parte de los Gobernantes.

4. Otorgar mayor capacidad de decisión y de autogestión al personal que supera las

evaluaciones del desempeño al mismo tiempo se les capacite en conocimientos,
habilidades y actitudes lo que permitirá desenvolverse exitosamente.

78
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

ALLES, Martha. (2.006) “Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por

competencias”. Granica, Buenos Aires. pag 68

CHANG, (1994.) Richard Y. Trabajar en equipo para triunfar. Ediciones Granica S.A.
Argentina

CHRUDEN, H. J. y Sherman, y A. W. (2002). Administración de personal. México:

CECSA.

COOPER, K.C. (2000.) Efecctive competency moldeling& reporting, New York,

American Management Associatión, Pág18

DEL PINO, Agustín, (1997.) Empleabilidad y Competencias, Barcelona, Gestión 2000,

Pág 108,1997.

DUCCI, María Angélica, (1997) “El enfoque de competencia laboral en la perspectiva

internacional”, en: Formación basada en competencia laboral, Montevideo,
Cinterfor/OIT

GALLART, M. Antonia; Jacinto, Claudia, (1997) “Competencias laborales: tema clave

en la articulación educación trabajo”, en: Cuestiones actuales de la formación,
Montevideo, Cinterfor/OIT

HERNÁNDEZ, Sánchez, M. (2002). Diagnóstico de satisfacción laboral en una

empresa textil peruana. Recuperado el 30 de mayo de 2006

HERNÁNDEZ, Sánchez, M. (2002). Diagnóstico de satisfacción laboral en una

empresa textil peruana

79
JIMENEZ, A &Wyatt, (1997) (La gestión por competencies, Una nueva manera de
gestionar la organización y las personas en un nuevo paradigma. En Ordóñez Miguel,
Gestión 2000, Barcelona, España, Pág.350
LOITEGUI, Aldaz, J. R. (1990). Determinantes de la satisfacción laboral en empleados
de la Administración Foral de Navarra. Tesis doctoral inédita, Facultad de Psicología,
Universidad Complutense de Madrid, Madrid.

LONDOÑO Chica, Carlos; MESA PRIETO, Rodrigo, (1994) Gerencia y Recursos

Humanos, Grupo Norma, Colombia, pág. 113

MARGARET, Butteris, (2001) Reinventando Recursos Humanos, Gestión 2000,

Primera Edición, Barcelona, España

MARISTANY, J. (2000). Administración de recursos humanos. Buenos Aires: Prentice

Hall.

MARTÍNEZ, Natalia. (2006) Interpretación de la entrevista realizada por gestión

humana.

MÉNDEZ Martínez, J. L. (2000). Evaluación del desempeño y servicio civil de carrera

en la administración pública y los organismos electorales. México: Géminis.

MORENO Jaime, (2001) Manual de Administración de Recursos Humanos por

competencias, Quito, Pág 20

MUÑOZ, A. (1990). Satisfacción e insatisfacción en el trabajo. Tesis doctoral, Facultad

de Psicología. Universidad Complutense de Madrid, España

PALMA, S. (2001). Factores para evaluar la satisfacción laboral. Revista Debates,

Tecnología y Sociedad, 3, 24-28

PALMA, S. (2001). Factores para evaluar la satisfacción laboral. Revista Debates,

Tecnología y Sociedad, 3, 24-28

80
PEIRÓ, J. M. (2001). Psicología de las organizaciones. Madrid: UNED.

PEREDA y Berrocal,(1999) Gestión de Recursos Humanos por Competencias, Madrid,

Centro de Estudios Ramón Areces S.A. Pág. 266.

PONTIFES, A. (2003, mayo). La evaluación del desempeño y sus distintos enfoques en

la gestión de los recursos humanos en las organizaciones. Ponencia presentada en el
Tercer Foro Nacional Permanente de Profesionalización y Servicio Civil de Carrera,
México.

ROBBINS, S. P. (2004). Comportamiento organizacional. México: Pearson Educación

Santiago Pereda y Francisca Berrocal, (1999) Gestión de Recursos Humanos por
Competencias, Centro de Estudios Ramón Areces S.A., Pág.48, Madrid, España,

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/66/comunicaherr.htm.

81
ANEXOS

82
 UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO
DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN

MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS PARA OPTIMIZAR EL

RENDIMIENTO DEL TALENTO HUMANO EN LOS GOBIERNOS
AUTONOMOS DESCENTRALIZADOS DEL SUR DE MANBI
ENCUESTAS
"Dirigida a servidores”
Indicaciones:
a) Agradecemos su valiosa colaboración por proporcionarlos su sabio
criterio.

b) Le solicito responder con toda sinceridad, marcando con una X en el

Paréntesis respectivo.

Esta encuesta tiene como objetivo determinar el desempeño laboral de los servidores
públicos de la zona sur de Manabí

ENCUESTAS

IDENTIFICAR LAS DIRECTRICES ESTRATEGICAS RELACIONADAS AL

TALENTO HUMANO DE LOS SERVIDORES PÚBLICOS DE LOS
GOBIERNOS AUTONOMOS DESCENTRALIZADOS DEL SUR DE MANABÍ

¿Se gestiona de forma sistemática la selección y evaluación del personal?

Si
No

83
¿Existe una comunicación eficaz ascendente, descendente y entre todo el personal,
participando este de una manera real en las actividades de mejora.
Mucha
Poco
¿Se recopilan los datos apropiados para determinar la adecuación y la eficiencia del
sistema de gestión de calidad para determinar donde pueden realizarse mejoras?.
Siempre
Nunca

¿Se realiza Frecuentemente diagnóstico, sobre requerimiento de personal para el

desarrollo de planes y programas.
Siempre
Nunca

DETERMINAR EL GRADO DE EFICIENCIA LABORAL DE LOS SERVIDORES

PUBLICOS EN LOS GOBIERNOS AUTONOMOS DESCENTRALIZADOS DEL
SUR DE MANABÍ.

¿Se realizan planes para el personal (admisión formación, desarrollo) evaluando el

rendimiento y las necesidades de desarrollo de todas las personas?
Si
No
¿Las evaluaciones de desempeño han servido para realizar programas de capacitaciones
Si
No
¿Disponen de un sistema para medir la satisfacción de los funcionarios donde se
incluyan aspectos de calidad, comprometimiento, flexibilidad, comunicación?
Si
No
¿Se mide en forma sistemática la satisfacción del personal teniendo en cuenta sus
necesidades y expectativas tales como ambiente de trabajo promoción, comunicación,
formación y reconocimiento.
Si
No

84
¿Se realizan planes de incentivo para el personal?
Si
No
¿El ambiente de trabajo es adecuado para desempeñar sus labores?
Si

CONOCER LAS COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA LOS SERVIDORES

PUBLICOS EN LAS DIFERENTES AREAS DE LOS GOBIERNOS AUTONOMOS
DESCENTRALIZADOS DEL SUR DE MANBI, LOS MÉTODOS Y PROCESOS
RESPECTIVOS.

¿Existe un sistema de información tal que todas las personas disponen de la información
adecuada para realizar su trabajo y se garantiza la precisión de la misma así como su
adecuación a la normativa correspondiente?
Implementadas
No implementadas
¿Están los procesos orientados a los funciones de los funcionarios obteniendo
información de estos y se mide su grado de satisfacción?
Si
No
¿Existe un programa de mejora continua al personal que afecta a todas las actividades
de la empresa empleando herramientas adecuadas y estableciendo objetivos de mejoras?
Si
No
¿Cree que se utilizan para medir la satisfacción del personal índice de absentismo,
rotación?
Se aplica
No se aplica
¿Los resultados obtenidos en los controles de los procesos claves son satisfactorios?
Si
No
¿La entidad diseña perfiles de acuerdo con los requerimientos del cargo?
Si
No
85
 REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: MAESTRIA EN EDUCACIÓN
MENCION: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA CALIDAD DE DESEMPEÑO

DE LOS DIRECTORES DE LA PARROQUIA TAMARE
DEL MUNICIPIO MARA

Tesis de Grado para optar al título de Magíster Scientiarum en Educación.

Mención Gerencia de Organizaciones Educativas.

Autora: Mariela, J. Hernández

Tutora: MSc. Rosario, Ch. Peley

Maracaibo, Febrero de 2013

 4

DEDICATORIA

Primeramente, quiero destacar mi humilde agradecimiento a

mi Dios, Padre Espiritual, por otorgarme las herramientas y
el don para servir a otras personas por medio de mi carrera
profesional, por darme la sabiduría, inteligencia y destreza
para alcanzar esta meta anhelada.
A mi hermosa Familia, por su amor, comprensión y
cariño, por estar siempre a mi lado compartiendo momentos
gratos y difíciles en el transitar de mi carrera.
Al profesorado de la Universidad del Zulia, por los
conocimientos aportados, quienes con gran sabiduría y
profesionalismo, demuestran al estudiantado que son
fuentes de saber y experiencia en la formación de
profesionales exitosos para servir con calidad de
desempeño, demostrando eficiencia, eficacia y excelencia
para un mejor futuro de nuestro país.

Mariela
 5

AGRADECIMIENTO

A Dios por darme la vida y la fortaleza y

sabiduría para seguir adelante.

A la ilustre casa de estudios: La Universidad

del Zulia, por preparar profesionales al servicio de la
educación.

Al cuerpo de profesores, en especial a la MSc.

Rosario Peley, por aportarme los conocimientos,
dedicarme su tiempo apoyo y colaboración. Por su
perseverancia en hacer que el estudio un gran trabajo
de calidad.

A las instituciones del estudio, por su valiosa

colaboración en la realización de esta investigación.

A los mis compañeros de estudio por

acompañarme en la más hermosa y noble de las
profesiones.

Mariela
 6

INDICE GENERAL
Pág.
FRONTISPICIO............................................................................................................ 2
VEREDICTO ................................................................................................................ 3
DEDICATORIA............................................................................................................. 4
AGRADECIMIENTO.....................................................................................................5
ÍNDICE GENERAL ....................................................................................................... 6
ÍNDICE DE CUADROS ............................................................................................... 9
ÍNDICE DE TABLAS .................................................................................................. 10
ÍNDICE DE GRÁFICOS .............................................................................................. 11
RESUMEN .................................................................................................................. 12
ABSTRACT ................................................................................................................. 13
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 14

CAPÍTULO I. EL PROBLEMA
1.1. Planteamiento del Problema ............................................................................... 17
1.2. Formulación del Problema .................................................................................. 26
1.3. Sistematización del Problema............................................................................. 26
1.4. Objetivos de la Investigación .............................................................................. 27
1.4.1. Objetivo General ....................................................................................... 27
1.4.2. Objetivos Específicos................................................................................ 27
1.5. Justificación de la Investigación.......................................................................... 28
1.6. Delimitación de la Investigación.......................................................................... 29

CAPÍTULO II.- MARCO TEÓRICO

2.1. Antecedentes de la Investigación ....................................................................... 32
2.2. Bases Teóricas ................................................................................................... 36
2.2.1. Estrategias Gerenciales ........................................................................... 37
2.2.1.1. Tipos de Estrategias Gerenciales ................................................ 39
2.2.1.1.1. Estrategias de Enlace ................................................. 41
a) Red de Relaciones.................................................. 42
b) Conformación de Equipos ...................................... 45
2.2.1.1.2. Estrategias de Delegación .......................................... 47
a) Asignación de Tareas ............................................ 49
b) Decisiones Consensuadas...................................... 50
c) Acompañamiento en el Aprendizaje........................ 52
2.2.1.1.3. Estrategias de Gestión ................................................ 53
 7

a) Gestión al Conocimiento ......................................... 56

b) Gestión de Cambios ............................................... 58
c) Gestión hacia la Calidad de Supervisión ................ 60
2.2.1.2. Competencias Estratégicas......................................................... 62
2.2.1.2.1. Analítica ...................................................................... 64
2.2.1.2.2. Comunicativa .............................................................. 67
2.2.1.2.3. Innovadora .................................................................. 69
2.2.2. Calidad de Desempeño .......................................................................... 72
2.2.2.1. Requerimientos para la Calidad de Desempeño ........................ 76
2.2.2.1.1. Conocimientos Profesionales...................................... 77
2.2.2.1.2. Capacidad Intelectual.................................................. 79
2.2.2.1.3. Adquisición de Aptitudes ............................................. 81
2.2.2.2. Factores para garantizar la Calidad de Desempeño ................... 83
2.2.2.2.1. Formación Continua.................................................... 86
2.2.2.2.2. Formación para Investigar .......................................... 88
2.2.2.2.3. Formación para Innovar .............................................. 89
2.3. Bases Legales .................................................................................................... 91
2.4. Sistema de Variables…… ................................................................................... 93

CAPÍTULO III.- MARCO METODOLÓGICO

3.1. Tipos y Nivel de la Investigación......................................................................... 96
3.2. Diseño de la Investigación .................................................................................. 97
3.3. Población y Muestra de Estudio………............................................................... 98
3.3.1. Población................................................................................................. 98
3.3.2. Muestra.................................................................................................... 99
3.4. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos ........................................... 100
3.4.1. Descripción del Instrumento ................................................................... 100
3.4.2. Validez y Confiabilidad del Instrumento de la Investigación ................... 101
3.4.2.1. Validez del Instrumento.............................................................. 101
3.4.2.2. Confiabilidad del Instrumento..................................................... 101
3.5. Procedimiento de la Investigación ..................................................................... 103
3.6. Plan de Análisis de los Datos............................................................................. 104
 8

CAPÍTULO IV.- RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

4.1. Análisis y Discusión de los Resultados.............................................................. 107
CONCLUSIONES....................................................................................................... 125
RECOMENDACIONES .............................................................................................. 127
LINEAMIENTOS TEÓRICO-PRÁCTICOS…............................................................. 128
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS. .......................................................................... 132
ANEXOS .................................................................................................................... 137
A. INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS ..................................... 138
B. INSTRUMENTO PARA LA VALIDACIÓN ..................................................... 147
C. TABLA DE CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO ..................................... 154
 9

ÍNDICE DE CUADROS
Págs.
Cuadro 1: Operacionalización de las Variables........................................................... 94
Cuadro 2: Características de la Población .................................................................. 99
Cuadro 2: Baremo de Interpretación Cronbach.......................................................... 103
Cuadro 4: Baremo de interpretación para la Media Aritmética................................... 105
 10

ÍNDICE DE TABLAS
Págs.
Tabla 1: Resultados de la Sub-dimensión: Estrategias de Enlace ........................... 108
Tabla 2: Resultados de la Sub-dimensión: Estrategias de Delegación ..................... 110
Tabla 3: Resultados de la Sub-dimensión: Estrategias de gestión ........................... 113
Tabla 4: Resultados de la Dimensión: Competencias Estratégicas .......................... 116
Tabla 5: Resultados de la Dimensión: Requerimientos para la Calidad de
Desempeño ................................................................................................. 118
Tabla 6: Resultados de la Dimensión Factores para l Calidad de Desempeño ........ 121
Tabla 7: Resultados de la Variable Estrategias Gerenciales para la Calidad de
Desempeño ................................................................................................. 123
 11

ÍNDICE DE GRÁFICOS
Págs.
Gráfico 1: Resultados de la Sub-dimensión: Estrategias de Enlace ....................... 109
Gráfico 2: Resultados de la Sub-dimensión: Estrategias de Delegación ................. 111
Gráfico 3: Resultados de la Sub-dimensión : Estrategias de gestión ..................... 113
Gráfico 4: Resultados de la Dimensión: Competencias Estratégicas ...................... 116
Gráfico 5: Resultados de la Dimensión: Requerimientos para la Calidad de
Desempeño ............................................................................................. 119
Gráfico 6: Resultados de la Dimensión Factores para l Calidad de Desempeño.... 121
 12

HERNÁNDEZ, Mariela. “Estrategias Gerenciales para la Calidad de desempeño de

los directores de las Escuelas de la Parroquia Tamare”. Tesis de Grado para optar
al título de Magíster Scientiarum en Educación. Mención Gerencia de Organizaciones
Educativas. Universidad del Zulia. División de Estudios para Graduados. Facultad de
Humanidades y Educación. Maracaibo. 2013. p. 160.

RESUMEN

El estudio estuvo dirigido Analizar las estrategias gerenciales utilizadas para lograr la
calidad de desempeño de los directores en las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia
Tamare del Municipio Mara. Los fundamentos teóricos se basaron en autores como:
Chiavenato (2009), Alles (2011), Árraga, Oberty, y Bonache (2008), Guerra (2007),
Darft y Marci (2005), Robbins (2005), entre otros. El estudio se enmarcó en una
investigación descriptiva, de campo, con un diseño no experimental, transaccional. La
población estuvo conformada por 13 directivos y 86 docentes. Para la recolección de
los datos se aplicó como técnica la entrevista y observación directa y como instrumento
se diseñó una encuesta tipo (cuestionario) versionado con 5 alternativas de respuesta
Siempre, Casi siempre, Algunas veces, Casi nunca y Nunca, en escala tipo Lickert,
conformado por 34 ítems. Los resultados permitieron determinar que las estrategias
gerenciales de enlace, delegativas y de gestión presentan debilidades, e igualmente en
la gestión al conocimiento, y de cambios, como también en las competencias analítica
e innovadora, a pesar de que la calidad de supervisión presento fortalezas, en relación
a las directrices organizacionales que ha de cumplir el personal del mismo modo, los
requerimientos para la calidad de desempeño, y la competencia comunicativa, lo cual
representa uno de los aspectos fundamentales para lograr la calidad de desempeño y
por ende la buena marcha de las instituciones.

Palabras clave: Estrategias gerenciales, Calidad de desempeño.

 13

HERNÁNDEZ, Mariela. “Quality Management Strategies for the performance of the

directors of the Parish Schools Tamare”. Tesis de Grado para optar al título de
Magíster Scientiarum en Educación. Mención Gerencia de Organizaciones Educativas.
Universidad del Zulia. División de Estudios para Graduados. Facultad de Humanidades
y Educación. Maracaibo. 2013. p. 160.

ABSTRACT

The study was led Analyze management strategies used to achieve the quality of
performance of the directors in the Bolivarian Schools of the Parish Tamare Mara
Township. The theoretical foundations were based on authors like: Chiavenato (2009),
Alles (2011), Arraga, Oberty and Bonache (2008), War (2007), Darft and Marci (2005),
Robbins (2005), among others. The study was part of a descriptive research field with a
non-experimental design, transactional. The population consisted of 13 officers and 86
teachers. For data collection technique was applied as the interview and direct
observation as a survey instrument was designed type (questionnaire) versioning with 5
response alternatives always, often, sometimes, hardly ever, never, Likert scale,
consists of 34 items. The results determined that the bond management strategies, and
management delegative have weaknesses, but also in knowledge management, and
change, as well as in analytical skills and innovative, although the quality of supervision
present strengths, in relation to organizational guidelines to be observed by the staff in
the same way, the requirements for the quality of performance, and communicative
competence, which is one of the fundamentals to achieve quality performance and
hence the smooth running of institutions.

Keywords: Managerial strategies, quality performance.

 14

INTRODUCCIÓN

En la actualidad, uno de los elementos que distingue a una organización de otra,

es la sumatoria de sus capacidades individuales y organizativas, para diseñar y aplicar
las estrategias gerenciales que conlleven a generar un buen desempeño en el
personal, por ello se parte de la idea que las organizaciones innovadoras se
diferencian por una serie de aspectos fundamentales que se integran para producir
transformaciones o cambios conforme a las demandas de la sociedad.

Las organizaciones hoy en día no sólo deben gestionar procesos administrativos,

sino también la productividad de las personas que contribuyen al rendimiento general
de la institución, teniendo como norte asegurar la calidad educativa, pues representa
una de las herramientas primordiales que está en manos del capital humano para el
buen funcionamiento de las organizaciones, razón por que las mismas en la actualidad,
tienen que gestionar la implementación de estrategias gerenciales constituidas por
elementos innovadores con los que tal vez se promovería una nueva cultura entre el
personal, donde se promueva una forma distinta de actuar mediante comportamientos
que caractericen y determinen la calidad de desempeño.

De este modo, la aplicación y buen uso de las estrategias gerenciales

representan un fortalecimiento para las organizaciones, a través de ellas se le confiere
poder a los directivos para poder decidir y actuar con responsabilidad, e igualmente
compromiso, para el logro de objetivos y metas planteadas. Además de los estándares
exigidos por la sociedad, la cual requiere la consolidación de instituciones renovadoras,
ya que el proceso de dirigir las instituciones educativas con calidad de desempeño
implica la revisión continua de estrategias gerenciales a fin de identificar y eliminar los
aspectos obstaculizantes, factores y las causas que limitan la buena marcha de la
institución.

En razón de esto, el directivo cumple con diferentes responsabilidades, una debe

ser de asesor, mediador, y un promotor de las acciones que ejecuta el personal dentro
de la institución para promover las red de relaciones y trabajo en equipo, con el fin de
mantener en el trabajo una sinergia y lograr con ello los objetivos y por ende la calidad
de desempeño docente y así contribuir con un trabajo eficiente tanto individual como
 15

colectivo. Bajo esta perspectiva, es imprescindible contar con directivos capaces de

implementar estrategias gerenciales como mecanismos dirigidos a propiciar la
participación activa de todos los actores educativos en cada una de las acciones
planificadas, destinadas a gerenciar los procesos dirigidos a las transformaciones e
innovaciones como también de renovación pedagógica, al mismo tiempo con el
establecimiento de acciones de enlace, delegación y gestión, para luego orientar y
dirigir la estrategia en función de alcanzar el óptimo desempeño.

De allí que, el propósito principal es analizar las estrategias gerenciales para

lograr la calidad de desempeño en las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare
del Municipio Mara. Ello, implica, necesaria e inevitablemente, asumir el desafío de
reformar sustancialmente la organización como también la gestión gerencial en estos
centros educativos, ya que en los últimos años esta temática ha pasado a ocupar un
lugar privilegiado en los estudios y esfuerzos por el mejoramiento de la educación, y de
esta manera responder a las exigencias y desafíos del sistema educativo. De tal modo,
que para conseguir tal propósito la investigación queda conformada en los capítulos
siguientes.

En el capítulo I, se presenta el planteamiento y formulación del problema, se

plantean los objetivos del estudio, general y específicos, la justificación, y delimitación
de la investigación.

El Capítulo II, lo conforma el Marco Teórico, el en cual se hace referencia a los

antecedentes del estudio, bases teóricas relacionadas con la temática tratada y el
cuadro de variables.

En el Capítulo III, lo conforma el Marco Metodológico, el cual contienen el tipo de

investigación, diseño, población, técnicas e instrumentos validez, confiabilidad y
procedimientos de la investigación.

El Capítulo IV, es referido al análisis de los resultados y discusión de la

información recabada en la población, a la vez se establecen las conclusiones,
recomendaciones como también. Finalmente, se presentan las referencias
bibliográficas los anexos correspondientes.
 16

CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
 17

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

1.1. Planteamiento del Problema

Las nuevas tendencias en materia educativa a nivel mundial, están enmarcadas

en la globalización, tecnología, y sobre todo en la mundialización, entendida como un
proceso de integración cada vez más importante de economías y sociedades,
fundamentalmente a través del comercio, la transmisión de cultura, educación y
tecnología. Por lo que la obsolescencia de algunos paradigmas tradicionales dan lugar
a la búsqueda y descubrimiento de otros como la calidad total, que den respuesta a las
diversas exigencias planteadas por el mundo globalizado e interdependiente, con
predominio al acceso del conocimiento especializado para una educación de calidad.

Razón por la cual, la humanidad ha venido experimentando profundas y

aceleradas transformaciones en todos sus contextos, sobre todo en el campo
educativo, donde el gran empuje tecnológico y avances pedagógicos propician la
celeridad de ideas y situaciones, siendo expresión de la permanencia del cambio e
innovación. Por otro lado, la gerencia en las organizaciones educativas se mantiene en
la búsqueda de conocimientos y formación continúa para la adopción de nuevas
alternativas que les permitan a las instituciones mantenerse en el tiempo, en función de
ser más productivas a la vez competitivas en su desempeño, sobre todo en la
aplicación de estrategias gerenciales como un componente importante que cobra auge
dentro de las organizaciones exitosas.

Al respecto, Chiavenato (2009:454), destaca que las estrategias gerenciales, se

refieren “ al comportamiento de la organización como un todo integrado, es holística,
sistemática y medular, donde se planea, calcula y se asigna recursos a las actividades
básicas para el éxito de la empresa”, es decir, es una postura que adoptan las
organizaciones para administrar las relaciones institucionales y su entorno, las cuales
se organizan de manera estratégica y organizada en función de lograr los objetivos y
metas establecidas en la institución.
 18

De allí que la acción gerencial ha de convertirse en el proceso innovador para

poder lograr objetivos, que anticipen y respondan a los cambios que ciertamente, pues
solo a través de la educación es posible el logro de todos los retos que se le presentan
en el ámbito educativo.

Para ello es necesario, profundizar los conocimientos para poder ejercer las
funciones básicas gerenciales ya que indudablemente el desempeño del gerente
educativo requiere de competencias profesionales, habilidades, destrezas, como
también formación de valores que le permitan una efectiva integración y participación
ciudadana en la organización, la cual ha de ser precedida por directivos y docentes,
con verdadera vocación de servicio, y sobre todo de compromiso.

Por lo tanto, se requiere de un gerente competente que maneje adecuadamente

las estrategias gerenciales inherentes a su cargo, definidas para este mismo autor,
como el proceso mediante el cual se toman las decisiones (conscientes e
intencionales), que necesitan manejarse de manera coordinada, con los debidos
conocimientos para poder cumplir una determinada demanda u objetivo, dependiendo
de las características de la situación educativa en que se produce la acción.

Desde esta perspectiva, las estrategias gerenciales se convierta en la

capacidad estratégica de un directivo y su relación con el contexto de la
organización, considerando que a través de éstas estudie el entorno y los procesos
internos de la institución tanto integradoras como motivacionales, a fin de obtener al
máximo la calidad de desempeño en la institución.

Para Chiavenato (2008), el término para la calidad de desempeño se refiere a

“la capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera”. Del mismo modo plantea,
“es la relación entre los resultados logrados y los que se proponen previamente y da
cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos planificados”. Por ello, es necesario
que las estrategias gerenciales se manejen eficientemente. Aunado a este
planteamiento Drucker, (2004) destaca lo siguiente.

“Un líder debe tener un desempeño efectivo enmarcado en la calidad de

desempeño, por ello debe ser eficiente y eficaz a la vez; pero, aunque la
eficiencia es importante, la eficacia es aun más decisiva, y sigue diciendo:
No basta con hacer las cosas correctamente, es decir, hacerlas con
eficiencia...” (p. 120)
 19

Atendiendo a esta premisa, expuesta por Drucker (2004), puede decirse, que las
estrategias para lograr la calidad de desempeño gerencial están basadas en las de
competencias, entre ellas las profesionales, como la capacitación, y la adquisición de
aptitudes, para que las funciones gerenciales se realicen efectivamente es
convencionalmente necesario, la ampliación de la cobertura educativa. De tal modo,
que se promueve una educación continua para estar a la par con los cambios que se
producen día a día en el sistema educativo, y esto a su vez, conlleva a una constante
actualización e innovación de este mismo, logrando la formación idónea del talento
humano que labora en una organización determinada.

Contrariamente a lo expuesto por Árraga, Oberty, y Bonache (2005), quienes

señalan, en los actuales momentos se vive en un mundo que algunos definen como
caótico, impredecible, continuamente cambiante. Son múltiples los frentes que se
deben atacar como la resistencia a los cambios. Por lo que la gerencia ha de
focalizarse en lo verdaderamente importante y ejecutarlo con criterios de excelencia
para lograr la calidad de desempeño. Asimismo, se impone la necesidad de desarrollar
actitudes de vida basadas en la apertura y flexibilidad, en la capacidad reflexiva y en
aspiraciones elevadas, en función de responder ante esta nueva realidad; lo cual es
difícil, si no tienen guías claras de acción como también de acuerdos compartidos de
funcionamiento para ser más eficientes e igualmente efectivos.

En lo que respecta al contexto latinoamericano, igualmente se están suscitando

una serie de cambios en las diferentes áreas de desarrollo del ser humano, las
diversas transformaciones en materia científica, social, económica, cultural y educativa,
las cuales han creado la necesidad de tener en el sistema educativo, gerentes
eficaces, que sean capaz, de realizar su trabajo de manera eficiente para poder
responder ante los retos de la nueva realidad educativa, donde requiere una educación
de excelente calidad, como respuesta a una visión de futuro en la construcción de un
mejor sistema a través de un modelo gerencial competente, de convivencia
humanizante, al igual productivo, competitivo, innovador a lo que algunos teóricos
denominan postmodernidad.

Por lo tanto, los esquemas gerenciales son el reflejo de la forma como la

organización funciona para desarrollar y alcanzar los objetivos, ante los cambios
introducidos por la organización. Una estructura ágil reducida a la mínima expresión
 20

crea un ambiente de trabajo que satisface a quienes participan en la ejecución de los

objetivos organizacionales, con una mira prospectiva, para que se pueda lograr el
desarrollo de la capacidad innovadora del ser humano y que a la vez le permita a las
naciones latinoamericanas estar a la par de los países más avanzados, en la búsqueda
de nuevos avances en materia educativa.

Sin embargo, en la realidad educativa en casi todos los países latinoamericanos,

según señalamientos de Méndez (2004), la mayoría de los gerentes trabajan bajo una
filosofía muy experimentada en el tradicionalismo, no le dan cabida a nuevos
conocimientos, resistiéndose a los cambios, repercutiendo en una gerencia autocrática;
por lo que todo acto de dirección parte de una preparación previa la cual debe
responder a ciertos planteamientos al mismo tiempo a necesidades sistematizadas y
ordenadas en atención a fines y principios de la gerencia moderna. De allí que, la
aparición e importancia del conocimiento como un nuevo factor de productividad, hace
que el desarrollo de tecnologías, metodologías, estrategias para su medición, creación
y difusión de la información se convierta en una de las principales prioridades de las
organizaciones en la sociedad del conocimiento.

En tal sentido, la gestión del gerente educativo dentro de sus competencias

estratégicas normalmente tiene su propio cuerpo de conocimientos y prácticas educativas
e igualmente sociales, para ejercer el cargo que ocupa, y las mismas han de estar
identificadas con la misión específica de las instituciones, comprometiéndose con la
solución de problemas del presente tomando en cuenta las lecciones del pasado, a su vez
anticiparse a las necesidades y a las aspiraciones del futuro.

Tal situación, no es ajena en las instituciones educativas de Venezuela, donde

según señalamientos de Silva (2008), en muchos casos los directivos manejan de
manera empírica los procesos administrativos, tomando como base la experiencia y no
los conocimientos necesarios para asumir el rol que se exige para llevar a cabo la
gestión gerencial. Estas palabras surgen de los mismos directores de las instituciones,
avalándolo los docentes, son quienes en muchos casos, al parecer no se sienten
satisfechos ni complacidos con las políticas implementadas en la institución; como
también de la gestión de sus gerentes. Por lo que, deberá haber una coherencia entre
el ser y el deber ser. Esto referido quizás sea por la desarticulación que existe entre
leyes, lineamientos y estatutos emanados por el magisterio, que conducen y propician
 21

consecuencias poco efectivas en la ejecución de las metas estipuladas en la realidad

cambiante y dinámica del sistema.

En este orden de ideas, el papel tradicional del director quizás, no cumple con las
expectativas actuales de los retos enmarcados en la calidad de desempeño, ya que los
niveles de exigencia, como la capacitación e innovación, forman parte de la
modernización que el ámbito educativo debe asumir. Dirigir una institución significa
tener habilidades y competencias para desempeñar el cargo, manejar adecuadamente
los procesos administrativos, para darle énfasis a los procesos gerenciales, puesto que
a través de ellos va a desarrollar una serie de acciones que están relacionadas con la
dirección del recurso humano de la institución que dirige; para ello, debe planificar
variedad de estrategias gerenciales que le permitan un óptimo desempeño.

Por consiguiente, el director de una institución educativa ha de tener los

conocimientos necesarios para aplicar una serie de estrategias gerenciales que según
señalamientos de Robbins y Coulter (2005), se refieren específicamente a tres, a) las
organizacionales, en las cuales desarrollan los procesos de administración, como punto
de partida, para orientar al colectivo sobre el logro de trabajo en equipo y la
participación ciudadana, reflejando en la misma las metas y objetivos que se plante a
nivel institucional; b) las integradoras, las cuales deben propiciar las buenas relaciones
interpersonales y un buen clima organizacional. c) las motivacionales, que se cumplen
a medida que se van desarrollando las actividades, a través de la motivación
permanente, donde es necesaria la empatía y carisma del gerente hacia el personal y
sobre todo que promueva el reconocimiento de desempeño al docente para que el
mismo sienta satisfacción por el trabajo que realiza.

En este mismo orden de ideas, plantean Darf y Marcic (2005), la importancia de

que las instituciones logren ampliar su acción de gestión aunque tengan competencias
estratégicas de acuerdo a las funciones inherentes al cargo; es la necesidad de
propiciar competencias estratégicas, en función de ampliar los conocimientos
profesionales y técnicos. También destacan las estrategias de enlace, que conllevan a
la búsqueda de la red de relaciones, y conformación de equipos de trabajo, igualmente
destaca las de delegación enmarcadas en la asignación de tareas, consenso de
decisiones, y acompañamiento en el aprendizaje, por otro lado, nombra la de gestión,
en las cuales están relacionadas con la gestión al conocimiento, a los cambios
 22

positivos, y gestión para la calidad de supervisión. Visto así la gerencia, requiere del
conocimiento por parte de los directivos de todas estas estrategias para poder dirigir
eficientemente la organización.

Al respecto, destaca González (2005), cada directivo debe poseer sólidos

conocimientos de administración gerencial, para poder asumir su rol gerente y
responsabilizarse del logro de las metas y objetivos institucionales. Razón por la cual,
no debe continuarse con un modelo gerencial dependiente, ni debe desarrollar
competencias estratégicas basadas en el autoritarismo; por el contrario a de buscar un
modelo integrado de competencia analítica, comunicativa e innovadora, que permita al
de equipo tener una visión compartida para dar respuesta a la misión para la cual la
institución fue creada.

En tal sentido, las competencias estratégicas suponen, entre otras cosas, un

cambio socio-cultural, en cuanto a como la institución valora el conocimiento (lo capta,
analiza, selecciona, organiza, distingue comunica y presenta), le da importancia a
aprender de su propia experiencia a la vez focalizarse en adquirir, almacenar e
igualmente utilizar el conocimiento para resolver problemas, proteger sus actores
intelectuales, aumentar la inteligencia y adaptabilidad de la organización. Desde esta
perspectiva, es interesante revisar lo afirmado por Barrer (2005), quien plantea:

“El éxito de la gerencia, reside en la capacidad de conducir una

adecuado manejo de las competencias estratégicas gerenciales, lo cual
se logra desechando la actitud de tomar decisiones como una reacción a
problemas presentes para dedicarse a la anticipación de problemas
futuros”. (p. 103).

En este sentido, el gerente de las instituciones educativas es la persona

encargada de asumir todas las acciones, tanto administrativas y académicas, además
de manejar el recurso humano, material y financiero, sirviendo de modelo para poder
desarrollar la gerencia de manera productiva, por lo cual se requiere de un líder
competente, confiable, organizado, con una gran capacidad de abstracción situacional
que permita comprender hasta donde puede ir mejorando, actuando y tomando
decisiones con la participación de todos los integrantes de la institución.

Cabe destacar, entonces, que la gerencia educativa enmarcada en la calidad de

desempeño, se considera como un proceso donde se deben demostrar eficacia,
 23

eficiencia, en cada una de las funciones para lograr la excelencia educativa y

productividad laboral, asimismo ha de tener habilidades de gestión por competencias
para el desempeño. Al respecto, Silva (2008), refiere que el gerente necesariamente
debe demostrar aptitudes para administrar estratégicamente la organización, y para
ello requiere conocimientos profesionales, capacidad intelectual, y sobre todo aptitudes
para dirigir los procesos organizativos, es menester que tenga una formación continua,
investigar e innovar, en función de garantizar la calidad de desempeño del proceso
gerencial.

No obstante, cuando se administra estratégicamente una institución los gerentes

educativos, al poner en práctica sus conocimientos, cuya tarea es desempeñarse en
forma efectiva en el manejo de la institución y del equipo de trabajo, para la obtención
de fines comunes, como también para lograr el una buena integración escuela -
comunidad, pues entonces, se han de ofrecer las mejores herramientas estratégicas
para la calidad de desempeño y excelencia educativa.

Por otro lado, las personas que están en puestos directivos, tienen a su cargo el
personal que se apoya en sus conocimientos, de allí que este proceso se basa en
capacidad intelectual y aptitudes para orientar al equipo de trabajo, en resolver
situaciones problemáticas, tomar decisiones acertadas. Si bien es cierto, que la mayor
parte de la formación se adquiere en el sitio de trabajo, sin duda alguna el
mejoramiento profesional continuo es la base para ejercer con eficiencia las funciones
que ha de cumplir en la organización, ya que la monotonía y el pensar que ya no hay
más que aprender, lleva de la mano un gran estancamiento profesional, por ende, una
resistencia a seguir desarrollando competencias directivas necesarias para la
relevancia del cargo.

En el Estado Zulia se concede actualmente, significativa importancia a las

necesarias reformas e innovadoras estrategias tanto en la práctica pedagógica que
ejerce el docente en sus aulas de clase, como en la gestión gerencial que lleva a cabo
el personal directivo en las instituciones educativas, independientemente de la
modalidad y nivel, pues se trata de implementar herramientas efectivas conceptuales y
operativas, buscando de manera sistemática la calidad como también la excelencia
educativa, es decir, el trabajo a de ser desarrollado con eficacia y eficiencia por los
miembros que la integran, al tiempo de servir de vías válidas para recuperar aspectos
 24

de la educación significativamente dañados por el descuido u omisión, así

como las debilidades evidenciadas que enfrentan las instituciones de Educación Básica
debido a la ausencia de estrategias gerenciales cónsonas con la realidad
contextualizada.

Sin embargo, la realidad de las Escuelas Básicas en este estado, según

señalamientos de Pérez (2006), revela que los directivos posiblemente estén
ejecutando funciones aun de manera tradicional, se presume que hacen poco uso de
competencias organizacionales y una laxa implementación de los fundamentos que le
permiten desarrollar su trabajo.

Esta misma situación, se presenta en las organizaciones educativas de los

municipios foráneos, donde se observa una realidad similar a lo antes expuesto, por
cuanto, en la mayoría de las instituciones, la gerencia del personal directivo al parecer
es llevada a cabo con debilidades generales, visualizadas por ausencia de
competencias al igual que de habilidades en la conducción gerencial, que tal vez
pudiesen conllevar al fracaso organizacional creando una nula eficacia en el
desempeño de funciones organizacionales, como también ineficacia en la puesta en
práctica de estrategias gerenciales, pues quizás sea por una política educativa definida
por la presencia de autoritarismo gerencial.

Asimismo, podrá estarse presentando por la ausencia de competencias estratégicas

como las nombradas con anterioridad , aunado a la no pertenencia de éstos con el cargo,
lo cual se convierte en una gran debilidad para el ejercicio pleno de sus funciones, de allí
pudiese suceder que las estrategias gerenciales y los procesos administrativos llevados
por el gerente, se están ejecutando sin el conocimiento de la normativa legal vigente,
conllevado a una tendencia negativa en dicho proceso, reflejándose inexistencia de
criterios claros para la ejecución de funciones inherentes con dicho cargo.

Esta situación no se hace diferente en las escuelas del Municipio específicamente

en las ubicadas en la Parroquia Tamare, donde se pudo observar a través de visitas a
las instituciones seleccionadas para el estudio y según opiniones emitidas por los
docentes, que los gerentes de estas instituciones, son los encargados de liderar el
proceso educativo y de realizar a la vez acciones supervisorias, por lo que no cumplen
eficazmente dichas funciones, pues carecen de desconocimiento de estrategias
gerenciales efectivas que le permitan la calidad de desempeño .
 25

Tal problemática, se ha podido evidenciar en las reuniones de directivos

realizadas en la parroquia escolar, ante la deficiente utilización de competencias
gerenciales, dando énfasis a las tareas administrativas a nivel de recaudos y dejando a
un lado el trabajo compartido con su personal, situaciones que quizás atenten contra el
desarrollo de la educación en dichas escuelas, lo que podrá generar un inadecuado
manejo de relaciones interpersonales, al igual que inefectividad comunicacional,
ocasionando a la vez roces y conflictos en el equipo institucional.

Por otra parte, algunos docentes muestran descontento, poca motivación que tal
vez podrá estar generando insatisfacción, apatía, dificultando con ello el trabajo en
equipo, situación podría ser por la falta de estrategias para el desempeño efectivo.
Además, se observa que en plano personal, pudiese estar necesitando la difusión de la
información propicia para mantener comunicado al personal, como también la
necesidad de orientar al adaptación por parte de directivos y docentes a los cambios e
innovación.

Ante esta situación, se presume que exista deficiencia por parte de los
directivos en el manejo de estrategias gerenciales antes nombradas, conducentes al
trabajo en equipo, logro de las relaciones interpersonales, y la participación.
Igualmente en la efectividad de la comunicación y motivación, en vista de la empatía, e
insatisfacción del personal que tal vez sea por demostración de carisma por parte de os
directivos o quizás por acciones de reconocimiento en el desempeño de labores
docentes.

Del mismo modo, los docentes manifestaron gran preocupación por la gestión
gerencial llevada a cabo por los directivos, tal vez por falta de conocimientos
profesionales y de capacitación, ya que la mayoría de los directivos en esta
instituciones están recién nombrados y muchos no han culminado sus estudios a nivel
gerencial, por lo que se presume que existe desconocimiento de las políticas y
lineamientos para estar acorde con las exigencias del sistema educativo, lo que
dificulta el buen desarrollo de competencias gerenciales, igualmente destacan que la
toma de decisiones, muchas veces la realizan sin el consenso docente, tales
situaciones generan, descontento, apatía, malestar, e insatisfacción en el trabajo que
realizan, conllevando con ello, a situaciones conflictivas entre los miembros de la
institución.
 26

Visto de esta manera, se necesita una gerencia que esté acorde a las exigencias
del sistema educativo y de la sociedad, al emplear las estrategias que apunten hacia
una gestión de competencia, cuya finalidad es orientar hacia el bien colectivo, en
función de que trabaje con eficiencia, eficacia, excelencia, para lograr la calidad de
desempeño en las instituciones educativas, necesariamente para ello se necesita la
disposición del personal para prepararse profesionalmente, a fin de buscar como
también aplicar las mejores estrategias gerenciales, demostrando competencias para el
logro de la calidad de desempeño.

Contextualizando el análisis de la problemática expuesta, es importante señalar

que la gerencia cuando esta asociada a la búsqueda de mejores estrategias
gerenciales que le permitan a los directivos una mejor calidad de desempeño,
necesariamente, hay que tener en cuenta como necesidad elemental el conocimiento
de los tipos de estrategias gerenciales efectivas, al igual que conocer todos los factores
necesarios para poder lograrlo, todo ello implica un compromiso por parte de quienes
dirigen las organizaciones educativas a mejorarse y preparase profesionalmente, en
función de un buen desarrollo de competencias, con el fin de dar respuestas a las
carencias y expectativas institucionales y de la sociedad en general que permita que
los procesos se desarrollen en el marco de la innovación y trasformación para el logro
de las metas y sobre toda para lograr en los docentes la calidad de desempeño, debido
a que con ello se garantiza el éxito del proceso enseñanza-aprendizaje y por ende el
buen funcionamiento de la organización. En atención a ello, se formula el problema
sistematizándolo en interrogantes.

1.2. Formulación del Problema

En relación al problema planteado surgen las siguientes interrogantes para

esta investigación: ¿Cuáles serán las estrategias gerenciales utilizadas por los
directivos para lograr la calidad de desempeño en las Escuelas del Municipio
Mara?.

1.3. Sistematización del Problema

¿Cuales serán los tipos de estrategias gerenciales utilizadas por los directivos en
las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare del Municipio Mara?.
 27

¿Cuáles serán las competencias estratégicas desarrolladas por los directivos en

las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare del Municipio Mara?.

¿Qué requerimientos son necesarios para el desempeño efectivo de los directivos

en las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare del Municipio Mara?.

¿Cuáles serán los factores necesarios para la calidad de desempeño de los

directores en las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare del Municipio Mara?.

¿Cuáles son los lineamientos teóricos prácticos orientados a la implementación

de estrategias gerenciales innovadoras para optimizar la calidad de desempeño de los
directores en las Bolivarianas de la Parroquia Tamare del Municipio Mara?.

Para despejar estas interrogantes se plantean los objetivos, los cuales

direccionan hacia donde se dirigen los propósitos e intenciones de la investigadora,
cuya finalidad es alcanzar un resultado, una meta o un logro.

1.4. Objetivos de la Investigación

1.4.1. Objetivo General

Analizar las estrategias gerenciales utilizadas para lograr la calidad de

desempeño de los directores en las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare del
Municipio Mara.

1.4.2. Objetivos Específicos

Identificar los tipos de estrategias gerenciales utilizadas por los directivos en las
Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare del Municipio Mara.

Describir las competencias estratégicas del director de las Escuelas Bolivarianas

de la Parroquia Tamare del Municipio Mara.

Identificar los requerimientos necesarios para el desempeño efectivo de los

directivos en las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare del Municipio
Mara.

Caracterizar los factores necesarios para la calidad de desempeño de los

directores en las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare del Municipio
Mara.
 28

Formular lineamientos teóricos prácticos orientados a la implementación de

estrategias gerenciales innovadoras para optimizar la calidad de desempeño de los
directores en las Bolivarianas de la Parroquia Tamare del Municipio Mara.

1.5. Justificación de la Investigación

Esta investigación se justifica, por la necesidad de contar con gerentes de alta

calidad de desempeño, y adecuada formación que propicie el trabajo exitoso en los
distintos escenarios del sistema educativo nacional. La Venezuela de hoy amerita
gerentes capaces de responder a los grandes desafíos del sistema educativo y de la
sociedad en general; pues, su implicación es directa en la formación académica
docente, al igual que pedagógica de los niños y jóvenes, futuro del país.

De allí que, la investigación se justifica desde varios puntos de vista, en cuanto a

la relevancia práctica, el estudio sirve para brindar alternativas que conduzcan a
obtener mejoras en los procesos administrativos que favorezcan el desempeño del
personal para alcanzar calidad de gestión escolar. De allí, es necesario reflexionar
sobre la gerencia y el rol del director y sus funciones propiamente dichas, y por ello,
desde el punto de vista científico, se establece la aplicabilidad de estrategias tanto de
gestión como de la calidad de desempeño, las cuales son necesarias para analizar las
competencias especificas y factores necesarios para el adecuado funcionamiento de
las escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare.

Desde el carácter técnico, un líder de una institución escolar, debe saber manejar
estrategias de enlace, de delegación y de gestión convirtiéndose en un directivo capaz
de gerencial de manera efectiva, creando un ambiente agradable para lograr que los
docentes tengan un buen desempeño, se integren de manera amena, espontánea,
significativa en relación a su labor en el entorno; por lo tanto, debe crear condiciones
que estimulen e incentiven el buen desempeño laboral y por ende para el buen
funcionamiento de la institución, que a la vez respondan a los propósitos de la
educación que se desea lograr.

Desde el punto de vista teórico, no cabe la menor duda que la gerencia educativa
amerita una constante actualización acorde con las reformas de las normativas legales
para las actividades administrativas para poder de esta manera cumplir con las
 29

exigencias del Ministerio del Poder Popular para la Educación, como ente rector,
asumiendo que es preciso generar nuevos aportes para el cambio desde el punto
conceptual y adaptarlos a los requerimientos de la gerencia moderna.

Desde el carácter científico, se justifica por que se propicia la adquisición de

conocimientos para poder ejercer las funciones básicas gerenciales a través de la
demostración de competencias profesionales, comunicativas e innovadoras, asimismo,
para desarrollar los conocimientos profesionales, demostrando capacidad intelectual y
aptitudes para manejar eficazmente la organización, razón por la cual ha de ser
precedida por directivos y docentes competentes. En virtud de que las concepciones
actuales demandan cambios radicales en la formación del individuo capaz de
enfrentarse a los retos, trasformaciones e innovaciones actuales, por lo que se propicia
la capacitación continúa, para que desarrollen habilidades e igualmente
potencialidades articuladas desde la propia práctica gerencial.

Desde el punto de vista social, es de suma importancia la investigación al

responder a una de las necesidades que se plantean en la sociedad del siglo XXI con
respecto a las competencias de los directores en la aplicación de estrategias
gerenciales para asumir los retos y demandas educativas, lo cual coadyuvará a
optimizar el trabajo en equipo, las buenas relaciones interpersonales. Asimismo,
permitirá superar las deficiencias que presentan los gerentes educativos en cuanto a la
forma de liderar, e igualmente dirigir las acciones las cuales no deben estar desligadas
una de otra, en virtud de que las funciones del gerente deben ir estrechamente ligadas
con las funciones del docente.

Del mismo modo, la investigación ofrece las bases metodológicas para la

aplicación de estudios que se refieren a las estrategias de gestión, identificando las
competencias de desempeño eficaz de los gerentes de las escuelas Bolivarianas de la
Parroquia Tamare, a través de instrumentos de medición, los cuales servirán como
base para otros investigadores que se dediquen a indagar acerca de estas variables
inmersas en el estudio.

1.6. Delimitación de la Investigación

El estudio se realizó en las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare de

carácter público ubicadas en el Municipio Autónomo Mara del Estado Zulia, con una
 30

muestra de directores y docentes que laboran en dichas instituciones. Esta

investigación se llevará a cabo en el período de 2010 – 2012. En relación a la temática
se enmarca en la gerencia educativa, al conceptualizar las estrategias gerenciales se
citaron a autores como: Gómez y Pin (2005), Chiavenato (2009), Silva (2008), Cardona
(2006), Méndez (2004), Robbins y Coulter (2005), Árraga, Oberty, y Bonache. (2005),
entre otros, en relación a la Calidad de desempeño, se fundamentó con los sustentos
teóricos de Chiavenato (2008), Drucker (2004), Valhondo (2005), Serna (2008),
Robbins y Coulter (2005), Daft y Marcic (2005), Alles (2011) entre otros.
 31

CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
 32

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

En este apartado se consolida el soporte científico previo a la presente

investigación, se realiza la revisión del material bibliográfico, investigaciones, tesis de
grado, relacionadas con la temática Estrategias gerenciales para la calidad de
desempeño. De allí que todos los antecedentes transcritos sustentan suficientemente
la presente investigación de acuerdo a su dirección y resultados, perfectamente
acordes con este estudio.

2.1. Antecedentes de la Investigación

En atención a los estudios relacionados con la temática se encontró el de Ortiz

(2008), quien realizó en la Universidad Rafael Urdaneta un trabajo titulado “Estrategias
Gerenciales para mejorar el Desempeño del Docente en las Escuelas Nacionales del
Distrito 3, del Municipio Irribarren, Estado Lara”. Corresponde a una investigación
descriptiva y de campo; El objetivo principal fue Analizar las estrategias gerenciales
aplicadas por los directivos para mejorar el desempeño laboral de los docentes.

Como resultado se determinó que la función de supervisión y evaluación

de los directores, presentan deficiencias a causa de la falta de métodos,
técnicas y un procedimiento para el seguimiento, determinándose con esto, que
el nivel de conocimientos sobre la función directiva en éstos no son sólidos. En
cuanto al desempeño del docente, se comprobó que el mismo presenta fallas
importantes en las actividades desarrolladas por falta de planificación y evaluación en
estas.

Este estudio es relevante para la investigación, debido a su similitud con las

variables del estudio, donde puede observarse que, si la acción directiva presenta
deficiencias y no se optan por nuevas estrategias que permitan mejorar la práctica
gerencial, el desempeño docente también resultó debilitado, pues no garantiza el
surgimiento en la efectividad supervisora, ni orientadora por parte de los directivos
hacia el personal docente.
 33

Igualmente, Cabrera (2007), presentó una propuesta en la Universidad

Experimental Libertador, titulada “Diseño de Estrategias Gerenciales para la Evaluación
del Desempeño laboral del docente del Distrito Escolar Nº 3 de Valle de la Pascua,
Estado Guárico”. El propósito de la investigación fue proponer Estrategias Gerenciales
para la Evaluación del Desempeño laboral del docente en la mencionada institución.

El análisis concluye, que la implantación del nuevo diseño curricular en relación

con los procesos pedagógicos, metodológicos, administrativos y comunitarios fueron
favorables tanto para los directores como para los docentes. Los resultados
demuestran que los directivos no cuentan con herramientas que les permitan ampliar
sus conocimientos sobre las estrategias para manejar los procesos y funciones
administrativas y organizacionales. Sin embargo, a pesar que la función del director
como evaluador fue favorable, no ocurrió así con la evaluación, debido a que el director
en su rol de evaluador del desempeño docente, no maneja dicho procedimiento; por
otro lado, el docente considera que no se le da importancia a la evaluación sobre sus
logros en la actividad pedagógica en el aula.

Los aportes de este estudio, son de suma importancia para la investigación,

puesto que se determinó que los directivos necesitan tener a mano herramientas o
programas estratégicos para mejorar las funciones inherentes a su cargo, en función
de aplicarlas en cada una de las situaciones que se le presenta, igualmente también se
requiere que los directivos estén en continuo aprendizaje, capacitándose para mejorar
su labor y así garantizar la efectiva evaluación del personal que evidentemente
conlleva a un mejor funcionamiento de la institución y por ende un buen desempeño
del docente.

En este mismo orden Paredes (2007), con su investigación presentada en la

Universidad del Zulia titulada “Estrategias de gestión y Evaluación del Desempeño del
Personal Directivo en las instituciones educativas del Municipio Mara”. Cuyo objetivo
fue determinar la relación que existe entre las estrategias de gestión y evaluación del
desempeño del docente en las instituciones educativas del municipio Mara. El tipo de
investigación realizada fue descriptiva, de campo, transversal, con un diseño no
experimental. Como resultado se refleja, la inexistencia de estrategias gerenciales con
criterios claros y definidos para la evaluación del docente y asignación de grados, ni
políticas para su capacitación y desarrollo, no se les permite su participación en la toma
 34

de decisiones, y se observan problemas de comunicación, así como un liderazgo

orientado al cumplimiento de las tareas.

Este estudio es relevante para la investigación, ya que en el mismo se presentan

algunas consideraciones que son básicas al momento de presentar las estrategias
gerenciales relacionadas con las de enlace, delegación y gestión, las cuales deben
definirse con criterios claros y definidos para poder lograr los propósitos
organizacionales, para el eficaz logro del trabajo en equipo, tomar decisiones en
consenso, mantener una red de relaciones, así mismo, son necesarias a la hora de
poder evaluar y mejorar la calidad de desempeño docente que representa la segunda
variable de esta investigación.

Siguiendo el orden de antecedentes, Galué (2006), presentó en la Universidad

Rafael Belloso Chacín un trabajo de campo descriptivo titulado” Modelo de Evaluación
para la Calidad de Desempeño del Personal Docente a nivel de la l y ll Etapa de
Educación Básica ”. Cuyo propósito general fue proponer un modelo de evaluación
para la calidad del desempeño del personal docente. Los resultados obtenidos afloran,
que el desempeño del personal docente se ubica en categorías de moderadamente
deficiente a muy deficiente Obteniendo como conclusión, que el proceso de
competencias gerenciales y los niveles de desempeño detectados, eran deficientes.

El aporte de éste estudio, es de gran relevancia para medir la variable Calidad de

desempeño puesto que, en el modelo presentado se definen la gestión por
competencia analítica y comunicativa son útiles para mejorar el desempeño docente,
ya que en ella se trastocan indicadores como conocimientos profesionales y capacidad
intelectual, los cuales son elementos fundamentales para el propósito de la
investigación, de tal modo, que estas conforman un binominio integrador clave para el
desarrollo de las organizaciones exitosas.

Por su parte, Fernández (2005), en su investigación presentada en la Universidad

Rafael Urdaneta titulada “Influencia de la Función Directiva para la Calidad de
Desempeño de la Labor Docente en la Educación Básica”. Dicho estudio se realizó con
el propósito principal de determinar la influencia de la Función Directiva en la Calidad
de Desempeño docente en la Educación Básica de las Escuelas del Municipio San
Francisco. Se constituyó un estudio de campo, de tipo descriptivo con un enfoque
 35

paradigmático cualitativo. La información se obtuvo mediante la observancia indirecta

con la aplicación de entrevistas semi-estructuradas con cuatro alternativas de
respuestas tipo versionada, dirigida a los cinco directivos y trece docentes del plantel.

El análisis de los resultados permitió a determinar que la función directiva es

realizada de manera rutinaria con base a una experiencia y de acuerdo a lo que se
considera más conveniente un modelo determinado de autoritarismo en la toma de
decisiones y asignación de tareas, así mismo la labor administrativa del docente no
responde a las normativas legales.

Por consiguiente estos resultados derivados de este estudio son de gran utilidad
para programar acciones que contribuyan al éxito en la gestión directiva como son los
conocimientos profesionales, la capacidad intelectual y el desarrollo de aptitudes, para
lograr la calidad de desempeño laboral, dando así un motivo esencial para fortalecer
los procesos inherentes a dicha acción en la práctica pedagógica.

En este mismo orden, Fonseca (2005), presento su trabajo en la Universidad

Rafael Urdaneta, en relación a la “Motivación del Docente y Calidad del Desempeño
Laboral en las Escuelas del Municipio Mara”. La investigación tuvo como objetivo
determinar la relación entre la motivación del docente y la Calidad desempeño laboral
en la II etapa en las escuelas básicas del Municipio Mara. El tipo de investigación fue
correlacional y de campo con un diseño transaccional y no experimental, la muestra
estuvo constituida por 83 docentes y 10 directivos adscritos a las escuelas básicas del
Municipio Mara y Maracaibo.

Los resultados evidencian, las necesidades motivacionales que presentan los

Docentes en las Escuelas Básicas del Municipio Mara, develan que las necesidades
fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y autorrelación están favorecidas según
la opinión de los directores mientras que los docentes señalan que algunas veces
éstas necesidades se satisfacen, lo cual limita la disposición para desarrollar altos
niveles de esfuerzos y compromisos en el desarrollo de la visión y misión de la
institución.

Por lo que al respecto, se recomendó, diseñar programas de actualización dirigido

al personal docente, atendiendo las competencias que debe desarrollar en cada una de
las funciones que cumple, complementada con las características que orientan el
 36

desempeño laboral con mayor peso en la formación continua, mientras que la

formación para investigar e innovar presentaron mayores deficiencias según el
resultado en el análisis. Como lineamiento, se sugirió promover programas de
capacitación y desarrollo docente fortaleciendo ambos indicadores, con la intención de
elevar la calidad de desempeño docente en las escuelas objeto del estudio.

Los aportes de esta investigación se consideran relevantes para el presente

estudio ya que ofrecen un escenario de actividades desarrolladas en el ámbito escolar
vinculadas a la variable Calidad de Desempeño, donde se presentan aspectos y
factores favorables para ser considerados dentro de las organizaciones escolares
como la formación profesional, para superar las dificultades, enfrentar los problemas y
aplicar las soluciones inmediatas. Del mismo modo, permiten resaltar elementos
importantes relacionados con el perfil académico del gerente en el ejercicio de sus
funciones; lo que garantiza el éxito de las acciones emprendidas y el desarrollo de las
organizaciones escolares en función de la Calidad del desempeño.

Para concluir con estas referencias de las diferentes investigaciones consultadas,

cabe señalar, que todas guardan estrecha relación con el propósito del presente
estudio ya que cada una de las variables estudiadas están enmarcadas dentro del
contexto situacional y referencial de cada una de ellas. Por tal razón sus resultados
serán de gran aporte así como también algunos basamentos de teorías expuestas por
diversos autores consultados, los cuales sustentan científicamente la investigación.

2.2. Bases Teóricas

Representan el soporte teórico inicial de la investigación, en virtud de que las

teorías analizadas servirán de sustento y apoyo para interpretar e igualmente analizar
los resultados. Con respecto, a la temática presentada en esta investigación se hace
pertinente la revisión de libros de textos, tesis de grado, relacionados con el tema que
apoya dicho estudio dando así cumplimiento a los objetivos de la misma, donde se
abordan las definiciones dadas por varios autores para precisar de manera específica
los aportes científicos que dan veracidad y optima fundamentación, aun cuando las
estrategias gerenciales y la calidad de desempeño se estudian por separado para
luego analizarlas de manera integradas, abordando diferentes enfoques, para de esta
forma poder contrastar posiciones de los autores e inferencias respectivas.
 37

2.2.1. Estrategias Gerenciales

Dentro de las tareas de un gerente educativo, una de las más importantes es

lograr el buen funcionamiento de la organización escolar a través de estrategias que
planifica y ejecuta mediante acciones pertinentes para lograr la calidad de desempeño
y por ende el buen desarrollo organizacional, herramientas básicas en la empresa de
hoy en día. La estrategia gerencial ha cambiado de la lucha clásica, por lograr la mayor
participación en la configuración de escenarios dinámicos de oportunidades para
proponer enfoques estratégicos audaces y paradigmáticos caracterizados por la
transformación e innovación, donde el directivo, coordinadores supervisores
constantemente tienen que explorar y analizar las nuevas tendencias educativas para
lograr la trasformación.

Así bien, en el gerente de hoy se observa que olvida crear estrategias que no es
cosa distinta que crear un punto de vista con respecto al futuro, pues obvia poner en
práctica el pensamiento estratégico, cuya principal herramienta es el cerebro humano
que permite combinar el método analítico con la flexibilidad mental para alcanzar el
éxito en la ejecución de la estrategia. Según Gómez y Pin (2007:98), “son el arte de
coordinar acciones en pro de los objetivos trazados previamente definidos, con la
finalidad de generar cambios institucionales o individuales”, es decir, representan la
manera como el gerente maneja acciones para dirigir la organización, en pro de lograr
los objetivos y metas; así mismo, desde el punto de vista de los conflictos ameritan
respuestas adecuadas que vayan en función del bienestar de la escuela y de los
miembros que allí interactúan.

Para Robbins y Coulter (2005:112), representan “las acciones que deben

realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos de la organización, de
cada unidad de trabajo para hacer realidad los resultados esperados y a la vez definir
los proyectos estratégicos”. Visto de este modo, las estrategias gerenciales son
entonces las que van a permitir concretar y ejecutar los proyectos estratégicos, son el
cómo lograr y hacer realidad los objetivos institucionales.

En este mismo orden de ideas Rajadell (2005), postula que las estrategias se
presentan desde la dimensión del saber, la cual se centra en la adquisición y dominio
de determinados conocimientos, apoyándose en una serie de metodologías
 38

fundamentalmente de carácter planificado o de conocimientos informativos, así como

una determinada tipología de orden práctico. La dimensión del saber concibe el
desarrollo de la persona, a través de aquellas habilidades que le permita la realización
de ciertas acciones o tareas, teniendo en cuenta la capacidad de modificación y
transferencia posterior a diferentes contextos, claro que no busca eliminar las ya
conformadas, sino que prioriza el desarrollo de nuevas estrategias para optimizar la
calidad del desempeño.

Desde esta perspectiva, se profundiza una faceta electiva de la persona en la que

juega un papel prioritario la modificación y consolidación de intereses, actitudes y
realización de tareas. Asimismo, se basa en la dimensión del saber, cuya base
esencial, es aprender a percibir reaccionar como también de cooperar de manera
positiva antes de una situación o un objeto, acoger una complejidad superior que la
simple retención de conocimiento. Por lo que las estrategias gerenciales apuntan
básicamente a la figura del director como formador de formadores, considerado como
la persona que pretende satisfacer en las necesidades de formación de otra persona, a
partir del diseño y desarrollo de estrategias específicas para cada situación.

Por su parte, Chiavenato (2009:454), plantea varias definiciones sobre las

estrategias gerenciales, entre las cuales destaca “implica la definición de objetivos de
largo plazo de una empresa, la adopción de cursos de acción y la asignación de
recursos necesarios para alcanzar los objetivos”, al mismo tiempo la define “ como el
proceso mediante el cual la organización trata de ejecutar con eficacia el uso de los
recursos a las demandas y restricciones y oportunidades que le impone el entorno” ·

Por consiguiente, las estrategias gerenciales vienen a ser entonces más que un
mecanismo para elaborar planes, un proceso que debe conducir a una manera de
pensar estratégicamente, a la creación de un sistema gerencial inspirado en las metas,
objetivos y recursos, de allí la importancia de la calidad y el compromiso del talento
humano que participa en el cuidado que debe tenerse en la elección de estrategia para
el eficaz logro de los objetivos y metas institucionales.

En este mismo orden de ideas, el citado autor, plantea que una

estrategia requiere una actitud proactiva, la cual va desde la alta gerencia, para
integrar todas las acciones que se desarrollan en la organización en forma eficiente y
 39

eficaz. En general, señala que la estrategia es definida por los directivos de las
instituciones, con el apoyo de todos sus miembros. De allí que, cuanto más
participativa sea la cultura organizacional, mayor será la cooperación y colaboración de
todos los actores para que la estrategia se aplique y se logren los resultados
esperados.

Por su parte Serna (2008:61), al referirse a las estrategias gerenciales, las

define como “el comportamiento de la organización, en un entorno caracterizado
por el cambio, la incertidumbre y la competencia”. Por ello, es indispensable
que los directivos conozcan cuan importante son, ya que marcan el presente y son el
futuro de la organización, de allí la importancia de conocer las oportunidades y
amenazas del entorno, al igual que las debilidades y fortalezas internas de la
organización.

Por consiguiente, las estrategias gerenciales vienen a ser entonces mas que un
mecanismo para planificar, es un proceso que debe conducir a una manera de pensar
estratégicamente, a la creación de un sistema organizacional inspirado en una cultura
estratégica, como un todo integrado, es decir, la estrategia es el futuro de la
organización, por ello se requiere de directivos con actitudes proactivas para buscar la
integración de todos los miembros que hacen vida en la organización, pues ellas
destinan el camino a seguir para poder alcanzar los objetivos en un entorno cambiante
y competitivo, más aún es un proceso continuo para construir el destino de la
organización, asimismo necesita implementar una comunicación asertiva eficaz para
poder llevar a cabo acciones que permitan mejorar la información y por ende el buen
entendimiento entre el personal.

2.2.1.1. Tipos de Estrategias Gerenciales

Cada acción de la actividad gerencial requiere del directivo, la planificación

acciones para prever el futuro de la organización, como un ordenamiento racional de
los recursos, como también de los objetivos precisos que persigue, lo cual implica una
formulación y ejecución de estrategias, las cuales se definen y organizan a través de
un conjunto de procesos coherentes y relacionados que abarca desde los objetivos
como también propósitos generales, hasta la acción más detallada del quehacer
pedagógico en el proceso organizacional.
 40

Al respecto, Chiavenato (2009), plantea que para administrar la interdependencia

entre elementos del ambiente de trabajo, cada organización utiliza estrategias distintas,
dependiendo de cada situación en particular, ello implica coacción y contingencias, de
tal forma requiere la suma de todos los miembros de la organización, para aumentar el
poder de la organización y reducir su independencia.

Esto significa, que en la medida que el gerente defina la estrategia a seguir para
el logro de los objetivos y establezca comportamientos, planificaciones y sistemas
administrativos de apoyo, el personal directivo dispondrá de una orientación y autentica
acción gerencial para encaminar sus esfuerzos e integrar todo el personal, además la
comunidad hacia los procesos responsables en pro de la unificación de criterios para
poder lograr la interdependencia.

Según Robbins (2005:101), una auténtica acción gerencial, supone la revisión

exhaustiva del proceso y de la institución, si no se transforma en un simple programa
de instrucción; en suma la intencionalidad es mejorar la calidad del servicio educativo.
Al respecto, es preciso revisar la definición expuesta por este autor sobre la estrategia,
quien la define como “una herramienta que ayuda a los administradores a desarrollar
nuevas aptitudes y procedimientos para encarar los retos frente a los cambios para
lograr la calidad de desempeño”.

En este contexto, las estratégicas gerenciales involucran las acciones para

afrontar los retos ante las innovaciones, estas pueden ser desarrolladas de
diversos tipos por parte de los gerentes educativos para promover los cambios que
sean necesarios en el ámbito escolar, conformando equipos de trabajo de alto
desempeño, el sentido de pertenencia y revisión permanente de la cultura escolar
respecto al tipo de escuela que quiere ser, según sea el fin o propósito que se pretende
lograr.

En referencia a los tipos de estrategias Chiavenato (2009), destaca las de

adaptación, cooptación, coalición, competencia; por otro lado plantea otras las
estrategias organizacionales con sus repercusiones en los tres niveles administrativos
estas están relacionadas con las defensivas, ofensivas, analítica y reactiva, todas ellas
fundamentan acciones, en el marco de la gerencia de las organizaciones, su
implementación es la suma total de las actividades al igual que de las decisiones
 41

necesarias para ejecutar un plan estratégico. Es decir, el proceso que se utiliza para
poner en práctica las políticas y lineamientos organizacionales.

Ahora bien, en el contexto educativo Silva (2008), plantea las estrategias en

función de las oportunidades y amenazas externas, al igual que de las fortalezas y
debilidades internas, para gerencial eficazmente las funciones gerenciales. Se trata
entonces, de utilizar al máximo las fuerzas del mismo modo el potencial interno,
mejorar e igualmente, corregir las debilidades en función de aprovechar al máximo las
oportunidades del entorno, así como evitar, huir, o protegerse de las amenazas
externas, de tal modo, es necesario activarlas para conseguir el enlace entre la escuela
con el contexto, la delegación de acciones, tareas y la gestión de cada una de las
actividades, por lo que al respecto este autor destaca los tipos de estrategias
enmarcadas en estas funciones.

2.2.1.1.1. Estrategias de Enlace

Una institución educativa, como organización no puede dejar por sentado, los
compromisos con otras instituciones, al igual que con la sociedad en general, por lo
que debe elaborar, revisar y ejecutar periódicamente un plan de trabajo coordinado con
cada actor como también con los organismos involucrados para activar las estrategias
que se han de seguir. A este respecto, Silva (2008:48), señala que “cada tipo de
estrategias se organiza, planifica e implementa con la finalidad de mantener contactos
operativos de orden socio educativos, culturales, económicos, demográficos, hasta
políticos”, de este modo se infiere que todos forman parte importante en la vida de las
organizaciones, especialmente las educativas.

Por su parte, Cardona (2006), manifiesta que el director, coordinador o supervisor

también debe favorecer el enlace en el proceso de integración entre docentes, padres,
representantes e institución educativa, con el propósito de establecer las estrategias de
interacción comunicacional a fin de fortalecer los problemas educativos de acción
pedagógica, conocer las debilidades y fortalezas sobre el proceso de enseñanza-
aprendizaje de sus hijos, así como también los problema del entorno socio cultural
comunitario, entre otros. Asimismo señala, que la integración es la participación
continua y directa de los padres, representantes y adultos significativos para estar
inmersos dentro de las responsabilidades o finalidades del proceso educativo.
 42

Cabe destacar, que el gerente o coordinador educativo debe tener como

responsabilidad la premisa de que todos los docentes, conozcan las funciones a
cumplir y cómo se ajusta estas tareas dentro de los esfuerzos del colectivo. Según
Carrasco (2005), el acompañamiento docente apoya las fases de la gerencia en el aula
para racionalizar los recursos para hacer posible los objetivos institucionales y
curriculares, en este marco, las escuelas bolivarianas fueron creadas con el propósito
de contribuir la viabilidad al desarrollo de los equipos de trabajo, en función de ello
entonces estas estrategias de enlace están representadas por conseguir la red de
relaciones como también, la conformación de equipos de trabajo, pues en estas dos,
son básicas para concretar el surgimientos de otras acciones que se llevan a cabo en
la organización.

a) Red de Relaciones

Una red de relaciones puede verse como los procesos de coordinación,

comunicación concertación y acciones tendientes a buscar enlaces y mejorar las
relaciones interpersonales e interinstitucionales desarrolladas por los miembros de la
institución, así como también coordinar esfuerzos para integrar a los padres,
representantes y comunidad en general a las actividades educativas. En este proceso,
el personal directivo debe tener una comunicación ínterfuncional como la capacidad de
conocer la institución más allá de los límites de la propia función, para comprender la
interrelación en distintas unidades y desarrollar la cooperación de todos los actores que
hacen vida en el hecho educativo.

Para Chiavenato (2008:312), “es el proceso de integración de las actividades de

cada uno de los actores que intervienen en las organizaciones”, al mismo tiempo
plantea que conllevan a una eficacia de los objetivos propuestos, donde la relación
Interfuncional expande las fronteras con éxito, entendiendo las necesidades,
responsabilidades y preocupaciones de cada una de las unidades de trabajo para
gestionar los recursos que sean necesario para el funcionamiento de la empresa.

Al respecto, destaca Silva (2008), el gerente educativo gestiona la red de

relaciones para la adquisición de los recursos, teniendo la capacidad de utilizar los
materiales como también los recursos económicos del modo más idóneo, rápido, y
eficaz para obtener los resultados deseados. El sentido de pertenencia por la
 43

institución y el cargo de gestor educativo promueve el logro de los mismos ante la

oleada de restricciones por parte del ente rector del sistema educativo, al mismo
tiempo la delegación de responsabilidades por el monitoreo y cuidado de éstos dando
muestra de la competencia de gestión.

En esta gestión, el gerente educativo da orientación al personal para satisfacer

las necesidades de éste, superando sus expectativas con una oferta de valor, cuidar
todos los detalles de la relación para dar respuesta a las peticiones al igual que las
sugerencias del mismo. Por consiguiente, dentro de las competencias estratégicas se
dice que el gerente educativo establece unas relaciones con las personas que están a
su alrededor, desarrollando, manteniendo, utilizando una amplia red de relaciones con
personas claves dentro de la organización como también del sector donde esta
inmersa la misma. El director que posee ésta competencia, determina las actividades
de cada integrante de su equipo de trabajo, tomando en cuenta las capacidades de
desempeño, la eficacia y el logro de la integración de cada uno.

Según Cardona (2006:146), “es la participación enmarcada en un proceso de

acción, compromiso, que involucra todas las dimensiones de la vida, escuela,
comunidad, con miras a su permanente transformación, mediante la organización
adecuada de los actores del proyecto educativo, que viene a ser un instrumento
estratégico, de cambios permanentes, un camino colectivo de reflexión, investigación y
de acción comunitaria”. Del mismo modo, señala que es la acción o conjunto de
acciones a través de las cuales la comunidad se involucra y toma parte. Esto significa
que la comunidad se responsabiliza por la situación que le afecta. En este caso, la
comunidad asume los aportes a los que hubiere lugar para modificar aquellas
condiciones que rompen con la armonía de la vida de los integrantes del entorno
comunitario.
Según Koontz y Weihirch (2004: 89), la integración del personal implica llenar y
mantener ocupados los puestos en la estructura de la organización“. De acuerdo a lo
señalado, la distribución del personal debe realizarse de acuerdo a la capacidad al
igual que la especialidad, pero al mismo tiempo, debe capacitarse al personal para que
la labor ejecutada sea eficiente. La unificación de acciones y el trabajo coordinado en
las actividades de los miembros de una organización educativa, donde la misión y la
visión de la institución sean del interés colectivo y el trabajo coordinado en un ambiente
de armonía, donde las actividades estén dirigidas a un objetivo común.
 44

Por otro lado, Gairin (2002), refiere que la función principal del gerente escolar es
integrar la escuela con la comunidad. De allí, que debe procurar el establecimiento de
fuertes lazos morales entre todos los miembros de la comunidad educativa para
ayudarlos en cuanto al trabajo a realizar de modo que obren en estrecha cooperación
para alcanzar los objetivos de la institución, la distribución de las tareas o el trabajo
más adecuado para cada miembro de los equipos de trabajo.

Desde esta premisa, se parte de la idea de que cada uno pueda desarrollar sus
capacidades en otras direcciones promisorias, en el caso de las personas que recién
se integren al trabajo escolar orientarlos para que se adapten con facilidad y por último
evaluar los resultados de los esfuerzos realizados por cada miembro de acuerdo con
los objetivos establecidos y logrados. Ahora bien, refiere Morales (2003: 67), algunas
de las acciones planificadas para fomentar la red de relaciones son:

1. Conformación de un equipo promotor comunitario integrado por el personal

directivo, docente, alumnos, administrativo, obrero, asociación civil, fuerzas vivas y
otros actores de la comunidad.

2. Orientar e incentivar a los miembros de la institución y de la comunidad hacia la

participación activa.

3. Reunir, en calidad de encuentro preparatorio, a los miembros de la comunidad,

informantes claves y personales de la institución para el abordaje de la realidad
educativa y comunitaria.

4. Promover la creación de asambleas comunitarias para la discusión de

la comunidad, desde la perspectiva de la escuela que tiene y la que se quiere
tener, entre otras.

Por lo tanto, la perspectiva de Morales (2003), en las acciones planteadas son

validas para la presente investigación dado que se entiende que la gerencia educativa
representada por el director en sus funciones, debe considerar la diversidad de actores
que a ella concurren: alumnos, docentes, familias y fuerzas vivas, ya que el trabajo en
equipo es de suma importancia para lograr los propósitos y metas de la institución.

Es importante que el supervisor, el director al igual que los docente tengan

presentes y claros su roles, para lograr la participación e integración de los padres a la
institución, en este sentido, se recomienda: establecer una relación sincera, transmitir
 45

la sensación de que su labor es necesaria e indispensable, pero que también se

necesita aprender de ellos, demostrar placer al trabajar juntos, ofrecerles siempre una
palabra de aliento, estimación ante situaciones incomodas e ingratas. Su actitud debe
ser profesional, abierta a la crítica, comprensión de los problemas y características de
situaciones individuales.

b) Conformación de equipos

La conformación de equipos de trabajo, por años ha sido considerado como una

competencia muy importante en las organizaciones sin importar su razón social,
naturaleza o condición. El hecho de encaminar a los demás para participar en aquellas
actividades que antes eran competencias sólo del líder, obligaba a utilizar los procesos
grupales para lograr la optimización de los niveles de participación y de productividad,
En la actualidad un equipo de trabajo implica el grupo humano en sí, cuyas habilidades
y destrezas permitirán alcanzar el objetivo final, y donde sus integrantes deben estar
bien organizados, tener una mentalidad abierta y dinámica alineada con la misión y
visión de la organización.

El líder de equipo estratégico es una persona que impulsa con entusiasmo al

personal con una visión estratégica. Gento (2002:45), “es la acción mediante la cual se
busca la unión e integración del personal y demás actores del hecho educativo”.
Asimismo, señala que un líder de equipo estratégico, impulsa la trayectoria institucional
y de sus miembros hacia aquellos aspectos específicos cuyo funcionamiento y mejora
inciden en la educación, ello supone que el director se implique activa y totalmente con
las funciones académicas, y con las preocupaciones que en tal ámbito puedan tener.

Este comportamiento del líder estratégico, permite entusiasmar a cuantos

profesores y otros profesionales trabajan con él/ella, se fundamenta en el logro de una
educación de calidad, de allí, que el director de un centro o institución educativa ha de
tener una visión anticipada de los problemas y de los planteamientos más convenientes
para la solución de los retos y alternativas demandadas, así como la percepción previa
de las consecuencias que pueden derivarse de las soluciones que se arbitren.

En este sentido, el gerente educativo establece el entorno para la colaboración y

la integración de equipos, es fomentar el esfuerzo colectivo, lograr la unión y el trabajo
grupal, gestionar conflictos interpersonales, además de orientarse al proceso. Los
 46

comportamientos esperados, incluye intervenir ante las diferencias personales,

aplicando técnicas de reducción de conflictos, desarrollar la unión, la moral, lograr el
ímpetu y la participación, por último facilitar la resolución de los problemas en grupo.

También debe participar en el desarrollo de su personal mediante la empatía y el

interés, y se le puede llamar el rol humano comprometido, ya que en este rol es
colaborador, considerado, sensible, asequible, abierto y equitativo, en su desempeño,
escucha activamente, apoya las peticiones legítimas, reconoce los méritos y trasmite
los elogios. La importancia de actuar como constructor de equipos consiste en, permitir
el adecuado desarrollo del trabajo como enseñar, fortalecer y agilizar el trabajo de los
grupos a quienes ayuda a aprender.

Por su parte, Irigoín y Vargas (2008:98), refieren que la conformación de un

equipo de trabajo, “es un conjunto organizado de grupo de individuos responsables y
comprometidos con la labor educativa que participan en el mejoramiento continuo de
los procesos, toman decisiones relacionadas con los métodos de trabajo, los cuales
resuelven problemas de manera proactiva”.

De acuerdo los aportes expuestos por los autores, se puede afirmar que una
organización puede fundamentarse en una gestión en la que los miembros consideran
que ellos mismos y los demás, interactúan para asumir la responsabilidad del propio
funcionamiento con relación al de otros y esperen los mismos de los demás, es decir,
en una conformación de trabajo en equipo. Así mismo coinciden, al señalar que se trata
de coordinar acciones conjuntas para lograr los objetivos, y también de un compromiso
compartido de todos los participantes hacia resultados exitosos.

En opinión, de Hellriegel, Jackson y Slocum (2006), los gerentes en las

organizaciones recurren a la conformación de equipos de trabajo, en virtud de que con
la ayuda de ellos los objetivos se vuelven más eficaces debido a que planean
adecuadamente, crean un entorno de apoyo y manejan dinámicas apropiadas de
liderazgo. En el caso de las instituciones educativas la conformación de equipos de
trabajo no es algo fácil, ello requiere de manejo de técnicas eficaces, sobre todo del
liderazgo que demuestre el director en este proceso, ya muchas veces los equipos no
surgen por iniciativas de éstos, si su liderazgo no es efectivo para poder integrarlos, por
lo que el equipo se autodirige, aunque existen aquellos líderes capaces de convencer y
suelen tener éxito en dicha conformación.
 47

Cabe destacar, que en cualquier organización, en especial las educativas, es de vital

importancia la puesta en práctica del trabajo en equipo, por lo que se infiere que ser un
constructor de equipo es la capacidad del gerente de fomentar un ambiente de
colaboración, comunicación y confianza entre los miembros del equipo, estimulándolos
hacia el logro de objetivos comunes. Ante estos planteamientos, puede decirse, que se
presentan diversas concepciones sobre los equipo de trabajo, sin embargo, el principal
secreto del equipo es la combinación de esfuerzos para el logro de objetivos
específicos comunes. En tal sentido el trabajo en equipo determina en buena parte la
productividad de los integrantes de una organización.

Con relación al directivo escolar, debe ser lo suficientemente competente para

incentivar a los miembros de la institución, con la finalidad de fomentar en ellos el
interés necesario para generar un trabajo en equipo, que permita lograr las metas
propuestas en pro del proceso educativo. De tal modo, los equipos de trabajo
representan una de las formas adecuadas para mejorar o mantener fines que son
esenciales para la buena marcha de la institución.

2.2.1.1.2. Estrategias de Delegación

Cuando se hace referencia a cargos gerenciales, de inmediato se piensa en

mando; pero esta acción lleva implícita la autoridad compulsiva para requerir la acción
de delegar funciones a otros, en este caso los actores educativos, y que la conducción
de este tipo requiere más que “ordenes” para ser satisfactoria. Las nuevas
concepciones directivas en el contexto educativo han erradicado esa autoridad y la han
sustituido por una función motivadora, a través de la cual el recurso humano con su
personalidad y potencialidades pueda desempeñarse plenamente en sus labores
administrativas y técnico – docentes, para evaluar sus propias realizaciones mediante
las normas imperantes.

Al respecto, Pérez (2005:78), las define como “la capacidad de conseguir que los
colaboradores del equipo dispongan de la información e igualmente, los recursos
necesarios para tomar decisiones para lograr sus objetivos; además de asignarles
responsabilidades”. Para el autor antes citado, las actitudes personales de quien dirige
son sumamente importantes, entre ellas la receptividad del gerente para tener la
disposición a conceder que otras personas pongan en práctica sus ideas, de colaborar
 48

con ellos a la vez elogiar su inventiva; entre otras esta, la disposición a ceder o delegar
en sus subordinados el derecho a tomar sus decisiones, adicionalmente, el ser flexible
para que otros puedan cometer errores además de confiar en todos los miembros del
grupo estableciendo y aplicando controles que permitan revisar constantemente los
procesos para no perder el control.

Según Chiavenato (2008), la situación delegativa por la concepción de dirección

administrativa, y mejor aún por la de liderazgo, viene también a hacer hincapié en, que
para conducir o motivar a la gente, se requiere algo más que manejarla; se necesitan
conceptos básicos sobre las potencialidades y atributos del subordinado. En este
sentido, la acción gerencial así entendida, se basa en que la gente quiere trabajar. Por
lo tanto, no se puede suponer que no quiere laborar, ya que según este autor, la mayor
parte de la gente se desintegra física y moralmente sino trabaja.

Para Daft y Marcic (2005:115), “se refiere a la capacidad de encargar a otras

personas de la realización de tareas para un propósito grupal; significa asignar
responsabilidad y autoridad de tareas para un propósito grupal; significa asignar
responsabilidad y autoridad en subordinados a fin de lograr una mayor fluidez
en los procesos de trabajo”. Es decir, la capacidad de conseguir que el equipo
docente dispongan de la autoridad para dar información y los recursos necesarios para
tomar decisiones, e igualmente lograr los objetivos; además de asignarles
responsabilidades.

Por su parte, Soto (2006), señala que, representa la asignación de funciones

tanto administrativas como gerenciales en el personal, la cual debe ser de manera
democrática y funcional, al proporcionar lineamientos generales para la ejecución de
tareas específicas, luego se dedican a la observación, verificación para hacer simples
sugerencias. Sin embargo, el gerente educativo continuará siendo el responsable por
el resultado de las decisiones. Dentro de este aspecto, se resaltan aquellas
capacidades que presenta el directivo las cuales resaltan su experiencia en el ámbito
de su desempeño.

Por lo que puede decirse, que el criterio de los autores citados coincide en afirmar
que el ejercicio delegativo está basado en una estrecha relación del jefe con un equipo
de trabajo, pero la prosperidad de una organización dependerá de los que conducen.
Por muy capacitado que sea el personal (o a la inversa, por muy malo que sea). Por lo
 49

que, para mandar y obtener eficacia en el trabajo en grupo, es importante reconocer

que el director debe producir consenso entre el personal docente y demás miembros
que conforman la institución, mediante un marco de confianza basado en la unificación
de intereses, opiniones y sentimientos, es decir, que haya afecto entre autoridades y
los subalternos

En tal sentido, los líderes de las instituciones educativas han de mostrar

capacidad para trabajar en equipo, generar una atmósfera de colaboración amistosa,
ha de ser un modelo de respeto utilidad, cooperación, al igual que personas que han
de saber conjugar el compromiso activo y entusiasta con el esfuerzo común, construir
una identidad colectiva, capaces de invertir tiempos en el establecimiento,
consolidación de las relaciones que van más allá de las obligaciones laborales. En
virtud están fundamentalmente interesados en alentar la armonía promoviendo en todo
momento la amistad, como también, el establecimiento de relaciones personales con
todos los empleados.

En pocas palabras la delegación se refiere a la capacidad de encargar a otras

personas de la realización de tareas para un propósito grupal; significa asignar
responsabilidad y autoridad en subordinados a fin de lograr una mayor fluidez en los
procesos de trabajo. Es decir, la capacidad de conseguir que los colaboradores del
equipo dispongan de la información y los recursos necesarios para tomar decisiones y
lograr sus objetivos; además de asignarles responsabilidades.

a) Asignación de Tareas

Se refiere a la distribución de actividades por parte de los directivos a los

subalternos tanto individuales como en equipo, sin embargo, es importante aclarar,
que en la actualidad existe mayor demanda del trabajo en equipo y que este criterio
se está revisando, para garantizar el éxito de las mismas. Según Chiavenato
(2009:223), “la asignación de tareas representa la fijación de funciones o
actividades inherentes a la organización”. Las actividades se entienden como el
conjunto de actos o tareas realizadas por las personas dirigidas a la consecución de
las metas, las tareas están representadas por el trabajo que se le asigna a las
personas en un período determinado para conseguir el objetivo propuesto y la fijación
de funciones.
 50

Para Robbins (2005), son el conjunto de actividades propias de un cargo

determinado. En el caso del directivo escolar debe tener la competencia para
organizar, es decir; ser capaz de crear una estructura donde se visualice la división y
distribución de trabajo, estableciendo la disposición, correlación y coordinación de
actividades, adicionalmente debe reflejar las jerarquías con relación al personal.

Cuando se trata de organizar las acciones es de gran importancia asumir que

cada miembro de la institución debe tener sus tareas específicas, por lo cual
Chiavenato (2005), afirma, el gerente como líder debe distribuir las tareas, tomando en
cuenta no solo al personal con el que cuente para la ejecución de estas, sino también,
los recursos financieros y materiales. En el aspecto educativo la gerencia dispone del
recurso humano del cual puede hacer uso, seleccionando a los mejores de acuerdo a
su capacidad para las tareas que ha de ejecutar.

Por lo que se infiere, que la asignación de las tareas del director al personal
docente, como también a los demás actores que hacen vida en el hecho educativo,
depende generalmente de la eficacia y eficiencia, de cómo se manejen los procesos
organizacionales, luego se realiza el seguimiento y evaluación con la finalidad de
aplicar correctivos si fuesen necesarios o retroalimentarlos.

En líneas generales, la asignación de tareas depende del desempeño, ya que

constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento del personal; y la evaluación
de las tareas involucra brindar retroalimentación sobre la manera en que cumple dichas
tareas, a la vez el comportamiento dentro de la organización. En la actualidad los
sistemas de evaluación del desempeño en las tareas asignadas constituyen el proceso
por el cual se estima el rendimiento global del personal docente.

b) Decisiones Consensuadas

Al hablar de decisiones en consenso, se refiere a que las mismas han de tomarse

por todo el grupo. Al respecto, Habermas, (2005:78), lo define como “la congruencia en
la perspectiva de dos o más actores”. Si bien, cuando los miembros de la institución o
también los de la comunidad se comprometen en valores y proyectos de largo alcance,
es más común que acuerden en el plano operativo, no se debe suponer que el
consenso se derive directamente de los valores comunes, sino que es un proceso de
esclarecimiento y dialogo lo que lleva a los actores a dirimir sus diferencias.
 51

De esta manera, al hablar de consenso es propiciar acuerdos, compromiso

propiciar la integración escuela - comunidad, de allí la necesidad de propiciar cambios
estructurales para hacer que la toma de decisiones se realice mediante el consenso
con el propósito de que sean funcionales, han de ser el resultado de una tarea
colectiva, coordinada por la dirección y supervisión eficiente de la institución escolar.
Por ello debe existir un liderazgo compartido, integrador, para motivar al personal en
miras de lograr un buen desarrollo organizacional en la toma de decisiones.

Por consiguiente, la gerencia, el liderazgo y la motivación, entre otros; son

elementos fundamentales a la hora de tomar las decisiones, como también en la praxis
educativa; ellas determinan los cambios escolares. Visto desde la perspectiva socio
cultural, favorece la construcción de un proceso de integración, mediación, e
interacción - integración, escuela comunidad, al mismo tiempo, entre las propuestas
innovadoras y el conjunto de creencias, disposiciones y actitudes del personal, los
cuales son los responsables de coordinar en gran parte, el funcionamiento de la
innovación en los contextos importantes de cada tarea escolar; para el logro exitoso de
los objetivos planificados.

Cabe destacar, que la integración no se da sin establecer los procesos de

coordinación derivados de la dirección gerencial, pues la coordinación es la
integración, en acto representa la garantía de los enlaces de los procesos, recursos,
actividades, tareas y estructuras de la organización. En este sentido, Méndez,
(2004:174), expresa “le corresponde al cuadro humano - administrativo - gerencial y
supervisorio, la labor de integrar horizontal y verticalmente la organización”.

De este modo, lo importante de la integración radica, de acuerdo a lo

expresado por el citado autor, en que se asume como criterio la necesidad de: ajustar,
mejorar o cambiar: a) el proceso mismo gerencia, los métodos y procedimientos
que se están utilizando; b) el proceso de ejecución, siempre que este se convierta en
un obstáculo que impida alcanzar los objetivos de la instancia respectiva
y/o c) los objetivos porque ya no se corresponden con una realidad social y académica
nueva.

Finalmente es oportuno destacar, que la complejidad de una organización

educativa la da, tanto la lógica de las áreas y procesos, como su dinámica académica -
administrativa, unido esto a los procesos sociales externos e internos de la
 52

organización. Razón por la cual, es de suma importancia que los directivos coordinen
las acciones pertinentes para que las decisiones se realicen en consenso, ello permite
el eficaz logro de las metas y objetivos propuestos, al igual que garantiza las buenas
relaciones interpersonales, un clima favorable y sobre todo la integración escuela -
comunidad.

c) Acompañamiento en el Aprendizaje

El personal directivo de las instituciones educativas y en este caso de las

bolivarianas debe tener una visión de las acciones a ejecutarse en la institución como
un espacio en que todos los miembros interactúan de distintas maneras, para crear
situaciones en que se construyen los nuevos aprendizajes, que favorezca la reflexión
sobre la vida, las necesidades personales, institucionales y sociales que entran en
juego, la complejidad de relaciones y aprendizajes que se producen. De allí la
necesidad de la capacitación institucional para garantizar el aprendizaje en equipo.

El acompañamiento para Gómez y Pin (2007:62), representa “el conjunto de

procedimientos que realizan los directivos mediante actividades, específicamente
orientadas a alcanzar datos e informaciones relevantes para mejorar las prácticas
pedagógicas del docente”, tal acción se lleva a cabo, buscando lograr el cambio de los
patrones de conducta y de actuación de las personas comprometidas en el proceso de
enseñanza-aprendizaje.

En este mismo orden de ideas, las competencias de aprendizajes son para

Valhondo (2005:72), “la capacidad de desarrollar eficazmente el aprendizaje en equipo,
es coordinar acciones pertinentes para utilizar los conocimientos, habilidades,
destrezas y comprensión necesarias, así como los atributos que facilitan soluciones de
situaciones contingentes y problemas”. Desde el contexto de esta cita, la competencia
en sí envuelve y se relaciona con una capacidad cognitiva aprendida y una destreza
práctica para realizar un trabajo en el contexto de una ocupación definida. Por otro
lado, la competencia implica la disposición inmediata de conocimientos concebidas en
un proceso de aprendizaje en equipo.

Asimismo, los equipos directivos, tienen el deber de convertir al centro en una

institución productiva, lo que implica conocer con mucha claridad los modos de hacer y
conducir los procesos educativos. Una institución productiva es aquella que produce
 53

conocimientos, servicios, aprendizajes, productos con la mayor calidad y ajustados a la

realidad de los educadores, educandos y la comunidad. La tarea de generar un servicio
educativo de calidad implica el desarrollo de un sistema de reflexión permanente que
facilite la innovación y conduzca a calificar el proceso.

Del mismo modo, en la conformación de las escuelas bolivarianas el conocimiento

del entorno social, político, cultural y económico es una tarea permanente de los
directivos porque les permitirá el desarrollo de nuevas iniciativas de respuesta a los
cambios que se desarrollan en los contextos, actualizando permanentemente la
práctica de las opciones institucionales. Ello, se traduce en una comprensión y
asimilación de los elementos de la misión institucional que le permitan discernir ante la
diversidad de opciones y proposiciones que se presentan.

En este sentido, puede decirse, que el acompañamiento pedagógico en el

aprendizaje, representa un proceso integrador y armonizador de equipos de trabajo,
que se ocupa de la sincronización de labores, con atributos favorables para el
desarrollo personal, profesional e institucional; es decir, una función fundamental en el
proceso de dirección dentro de técnicas pedagógicas donde el gerente debe
sincronizar y armonizar el esfuerzo de cada uno de los actores que participan para el
logro de los objetivos deseados.

2.2.1.1.3. Estrategia de Gestión

La función básica del gerente educativo, es la de lograr el mejoramiento de los

resultados del proceso de enseñanza, es decir, lograr que se mejore cada vez más la
calidad del producto final del mencionado proceso, de forma orgánica, sistemática,
organizada y continua, a lo largo del proceso educativo, sobre toda de la acción
gerencial, pues es allí donde se van utilizando adecuadamente los recursos humanos y
materiales para alcanzar en forma eficiente los objetivos educativos y para ello es
necesario que el directivo presente un estilo o manera de gerenciar lo más ideal que
sea posible para mejorar e implementar las estrategias de gestión.

Pérez (2005:142), las define como “la actividad de dirigir, en un nivel organizado,
en los casos en que los miembros componentes o no del grupo de la gerencia de una
institución se encuentran en contacto”. Es decir, representan las acciones que
conducen a la coordinación de actividades en pro de las metas institucionales. También
 54

Gento (2002:46), afirma que “es una función creadora, dinámica que estimula, orienta,
dirige, controla en forma científica los métodos, procedimientos, formas de enseñanza
que vitalicen el trabajo escolar, incorporando coordinadamente a los supervisores,
directores, docentes, alumnos y a la sociedad donde están inmersos”.

De acuerdo a los criterios de estos autores, las estrategias de gestión gerencial

pueden ser vistas como el servicio especializado en el cual no puede improvisarse el
material humano, cuyo fin primordial consiste en mejorar los factores y condiciones en
que se realice el proceso enseñanza – aprendizaje, como también administrativo. Por
lo tanto, el eficaz desempeño del recurso humano constituye una de las claves del éxito
de toda institución.

Por ello, es necesario la evaluación de los individuos que desempeñan diferentes

roles dentro de la organización, en especial el gerente debe determinar su aporte a la
eficiencia organizacional; en consecuencia, el gerente educativo, debe contemplar la
realidad de cada escuela, el conjunto del sistema escolar, en relación a las
necesidades y aspiraciones sociales, el gerente no es tan sólo un observador escolar,
un pedagogo capacitado para difundir innovaciones educativas, para orientar sobre
métodos didácticos o diseñar programas concretos de actuación en la medida del
centro escolar.

Ahora bien, para que el eficaz desempeño sea efectivo y exitoso la organización
debe estar dirigida por un gerente que reúna un perfil calificado que tenga la adecuada
formación profesional para poder ejercer las funciones administrativas y
procedimentales de manera ideal. Al respecto, la formación del gerente educativo,
según Planas (2002:38), “es un elemento fundamental que contribuye al desempeño
óptimo de los individuos dentro de una organización”.

En virtud de esto, la institución debe velar por el adiestramiento en las labores a

ejecutar por los directivos y docentes, para contribuir al logro de los objetivos, a través
de estudios de mejoramiento profesional, seminarios, talleres, foros, conferencias,
entre otros los cuales le permitan obtener el perfil requerido de acuerdo a las tareas o
funciones específicas de cada cargo a ocupar.

Dentro de este contexto, la formación profesional del gerente educativo como

también de los docentes, debe abarcar los planos: conceptual, reflexivo y práctico. De
manera general, es importante, que el director manifieste ante el grupo, actitudes y
 55

capacidades entre las cuales se pueden señalar: productividad y competitividad

gerencial, analizar la importancia y el sentido del trabajo académico, de formación de
conocimientos, habilidades, aptitudes y comportamientos que esta buscando promover
en sus docentes.

De la misma forma, debe en lo posible evitar imponer en un ejercicio de autoridad

sus ideas, perspectivas, opciones profesionales y personales. Establecer una buena
interrelación personal, con los docentes, estudiantes, padres, representantes y
comunidad en general, basada en los valores que intenta enseñar: el respeto, la
tolerancia, empatía, convivencia solidaria, entre otras. Evitar apoderarse de la palabra y
convertirse en un simple transmisor de información, es decir, no caer en la
administración verbalista o unidireccional.

Por su parte, Chiavenato (2008), considera que la formación del gerente se

concibe dentro del marco de enseñar a ser, hacer, conocerse así mismo, valorarse,
descubrir el sentido de vivir, las capacidades individuales, autonomía, vocación,
fortalezas y debilidades, para así conducir al individuo a la autorrealización incluyendo
su nivel académico. Visto de este modo, se infiere que todo profesional especialmente
de la docencia, debe estar dotado de inteligencia. Este mismo autor señala que este
rasgo tiene que ver con las exigencias de la función que ha de desempeñar, en lo que
respecta al nivel intelectual que debe poseer para poder ejercer un determinado trabajo
de manera adecuada, es decir, se refiere al grado de instrucción, experiencia en el
cargo o en otros similares.

Del mismo modo, debe tener aptitudes, según Robbins (2005), referida a la
disposición natural o adquirida que torna capaz a aquel que la posee para efectuar
bien ciertas tareas, se integra con tres ideas esenciales la de rendimiento,
diferencia individual, y disposición natural, también suele definirse como rasgo
general, propio de cada individuo que le facilita el aprendizaje de tareas específicas y
le distingue de los demás, especialmente en su capacidad de creación e
innovación.

De similar criterio, Pérez (2005:36), define la capacitación del gerente como “el
proceso mediante el cual se instruye por medio de las, instituciones, universidades,
donde la experiencia presente de los resultados toma en cuenta las actitudes,
habilidades y destrezas para obtener su perfil académico”. En este mismo orden de
 56

ideas, Villaverde (2002:67), la define como “la inclinación profunda dirigida hacia el ser
inmaduro y sus posibilidades de desarrollo. Es la escogencia de una ocupación o
carrera que llevará al individuo a su autorrealización donde influyen los factores
internos y externos”

Visto de esta manera, puede decirse que la capacitación, es el proceso

permanente de adquisición, estructuración y restructuración de conductas
(conocimientos, habilidades, destrezas, valores) para el desempeño de una
determinada función: en este caso, el gerente educativo, para poder manejar la
organización de manera eficaz, y sea productiva, así como también logre desarrollar
eficientemente la visión y misión que se propone. Atendiendo a lo expuesto se
presentan algunas estrategias planteadas por Valhondo (2005), en función de mejorar
la acción gerencial y pedagógica del docente, entre las que destaca la gestión al
conocimiento, gestión hacia los cambios positivos y la gestión hacia la calidad de
supervisión.

a) Gestión al Conocimiento

Representa un componente importante para el mantenimiento de la ventaja

competitiva de las organizaciones. Según Valhondo (2005), los programas de gestión
del conocimiento no deben ser un proyecto soportado por una persona en particular,
sino que deben ser pensados como una iniciativa organizacional para ello, se debe
considerar la cultura y las prácticas motivacionales como factores claves para el éxito
del mismo.

Esto pareciera asentar que la gestión del conocimiento sin recursos humanos
bien gestionados, no alcanzaría totalmente sus objetivos. Por otro lado, Sánchez
(2006), señala, la gestión de recursos humanos ha ido evolucionando desde que
comenzara a tomarse como una disciplina importante dentro de las organizaciones en
los ochenta y ya no solo se considera una función más dentro de las organizaciones,
sino que comienza a tener peso y a ser determinante en el establecimiento de
estrategias orientadas a mantener competitividad, ya que no solo es importante
convencer a la base de la organización para que un proyecto de gestión al
conocimiento sea exitoso, sino además, se deben considerar otros aspectos de la
gestión de capacitación continua.
 57

Al respecto, Morgenson (2005), considerando que el conocimiento ha sido

calificado como uno de los recursos más valiosos en la sociedad actual y que
constituye un aliado en la eficiencia de los métodos de producción y organización, así
como en la mejora de productos y servicios, se hace necesaria su gestión. Muchos
autores recomiendan aclarar, previo el paso a la gestión, el término información y
conocimiento ya que suelen emplearse de forma indistinta se encuentran en la
literatura referencias que hacen una distinción entre lo que es conocimiento y lo que no
lo es.

Por otro lado, algunos argumentan que la información son datos y el conocimiento
es lo que permite que las personas asignen un significado a la información, los autores
coinciden en que la información puede no tener un significado más allá de ser
relevante y tener un propósito, pero sólo es conocimiento si se puede interpretar y se
torna valioso para la toma de decisiones, ya que también la información puede consistir
en datos y flujos de mensajes que están organizados para describir una condición o
situación especial, mientras que para este autor, el conocimiento consiste, en
conceptos, creencias, perspectivas, juicios, metodologías que han sido procesados
previamente por las personas.

Teniendo presente lo anterior, no existe una aproximación general referida

a la gestión al conocimiento que sea comúnmente aceptada, por lo que están
avanzando nociones aisladas y muchas veces divergentes entre sí. Unas tienen que
ver con el manejo del conocimiento explicito usando enfoques técnicos (conocimiento
adquirido desde sistemas automatizados, utilizando redes, correo electrónico,
entre otros). Otros enfoques se han dirigido hacia el capital intelectual (capital
estructural, capital humano/personas). Y una tercera aproximación que incluye
aspectos de conocimiento relevantes que afectan la viabilidad y éxito de cualquier
organización.

Para Lepeley (2004), la gestión del conocimiento, ha sido definida como un arte
en el que se transforma información y activos intelectuales en valor
perdurable/duradero para una organización y para sus clientes; como un proceso que
mediante el uso de tecnologías de la información busca la combinación sinérgica del
tratamiento de los datos y de la información y la capacidad creativa e innovadora de los
seres humanos en un complejo grupo de habilidades dinámicas que están en
 58

constante cambio; como una herramienta de dirección que se enfoca a determinar,

organizar, dirigir, facilitar e igualmente supervisar las prácticas y actividades
relacionadas con el conocimiento (activos intangibles) requerido para alcanzar las
estrategias como también los objetivos de negocio deseados, los cuales generan un
valor significativo para la organización a la hora de conseguir capacidades o
competencias esenciales .

De allí que la estrategia y el tipo de gestión al conocimiento constituyen las tareas

o procesos de la gestión a la instrucción que deben ser desempeñadas e identificadas
para propiciar el éxito, ya que de no ser asó en su defecto se enrumbará hacia el
fracaso de ésta en una organización. En este mismo orden de ideas Mentzas (2005),
sugiere un modelo para apalancar el valor de los activos de la organización, de manera
de poder organizar los procesos operativos llevados a cabo por el personal directivo,
quien es el garante del funcionamiento de la misma.

Este se apoya en los siguientes elementos y estructuras; activos de conocimiento

que necesitan ser gestionados en el corazón de la organización, la estrategia de
conocimiento, procesos, estructura y sistemas que son necesarios para facilitar las
actividades relacionadas con el conocimiento y las redes de interacción de
conocimiento en los niveles individuales, de equipo, de organización y de
interorganización.

b) Gestión de Cambios

La política educativa venezolana, orientada hacia el mejoramiento de la calidad,

incremento de la cobertura y modernización de la estructura administrativa del sistema
educativo, a través de la revisión y reforma de todos sus niveles y modalidades, razón,
por la cual se le ha dado énfasis al proceso de descentralización, como una estrategia
orientada a dar mayor autonomía de gestión a los centros educativos; y por otra parte,
generar cambios profundos en la supervisión, gerencia y profesión docente para la
transformación de las prácticas de gestión de cambios tanto en la función
administrativa como también en la pedagógica.

Ahora bien, los cambios actuales a nivel gerencial tienen como propósito
fundamental, hacer que los objetivos se logren en la institución educativa, a través de
las personas, y trabajando en ellos, en este caso los supervisores, coordinadores,
 59

directivos, docentes, administrativos, obreros, padres, representantes y comunidad en

general; cada quien con los aportes e ideas, siendo elementos fundamentales para
asumir retos, cambios e innovaciones de manera abierta y significativa. Por esta razón
es de vital importancia la presencia del personal directivo en la conducción de acciones
destinadas a gestionar procesos que conlleven hacia la innovación de acuerdo a la
realidad y expectativas de la sociedad.

Para Malagón (2005), gestionar el cambio, representa una cualidad que toma en
cuenta ciertas etapas o movimientos considerándose los elementos estructurales
comportamentales y tecnológicos dentro de la institución educativa. Lo más importante
de todo esto, es cambiar modelos mentales y operativos que corresponden al
aprendizaje generativo, lo cual supone una adaptación en la variación en los
procedimientos, manteniendo intacta la estructura de cualquier organización.

Jones y Jones (2006:40), definen el cambio como “el movimiento de una

organización para alejarse de su estado actual y acercarse a un estado futuro deseado
en función de incrementar su eficiencia y eficacia”, esto indica asumir el estudio de lo
que se tiene y se desea tener para incorporar acciones supervisoras y directivas
dirigidas a la innovación, a la creatividad, por ello se hacen transformaciones de
carácter mental, emocional, físico y material.

Para Escudero (2005:47), la gestión al cambio en el ámbito educativo es vista

“como las acciones de pretensión para generar alguna modalidad de alteración en las
concepciones referentes al uso de los centros escolares, los contenidos, experiencias,
de la enseñanza y el aprendizaje, sus objetivos, procesos y resultados”. En este
sentido, la gestión de cambios debe formar parte de una visión integral, normal y
esencial de la vida del centro educativo, que se caracteriza, por una actitud dinámica y
no estática; ya que, el cambio incide en las percepciones de la realidad y en los
significados de la organización para establecer la misión y visión de organizacional,
aspectos en los que muchas veces se requiere de significativos cambios.

Del mismo modo, se evidencia la importancia de la gerencia dentro del ámbito

educativo, el director como un actor clave al generar acciones dirigidas a optimizar los
procesos administrativos hacia las transformaciones y cambios planteados por el
Ministerio del Poder Popular para la Educación, se debe comprender que un cambio
 60

representa el eje fundamental para el éxito de la organización, de allí que se puedan

plantear estrategias para el cambio organizacional, o en su defecto un programa
teórico profundo; si el personal no asume con responsabilidad una aptitud ante las
propuestas de cambio, por lo tanto, de nada servirá que se tomen las iniciativas
planteadas.

Para Silva (2008:120), una buena propuesta para el cambio, “es aquella cuya
concepción profesional supone que cada persona dedicada a la enseñanza se
convierta en alguien práctico y reflexivo”; en una persona que reflexione sobre
determinados aspectos de su práctica e introduzca modificaciones posibles, desde sí
misma, en dirección a su mejoría profesional, estableciendo acciones concretas en la
organización, en el aula o en cualquier contexto donde comparta la loable labor de
educar. De esta manera, las dimensiones antes señaladas configuran un modelo de
análisis de la realidad social para interpretar los cambios educativos actuales, que
están relacionados de manera directa con las reformas educativas.

Ante las definiciones expuestas, puede complementarse que el director como

gestor de cambio, es la persona que tiene la responsabilidad de velar por el
cumplimiento, fines, principios y la buena marcha de las organizaciones, mediante una
serie de funciones de acuerdo a la competencia de su rol como agente de cambio en la
acción educativa, con el propósito de lograr los objetivos, metas como los fines
propuestos, en beneficio de la institución. Por lo tanto, la responsabilidad fundamental
de la acción gerencial, es propiciar las transformaciones, las cuales deben emprender y
saber manejar el cambio que se desea en la institución, trabajando de manera
emprendedora, entusiasta, optimista, creadora, generando ideas proactivas que
conlleven al éxito y calidad educativa.

c) Gestión hacia la Calidad de Supervisión

Buscar y ofrecer calidad es tarea y responsabilidad de toda organización; en

especial las educativas, en este sentido, los empleados, jefes, supervisores,
directores y todas aquellas personas que están en contacto y hacen vida en el
hecho educativo, deben participar en búsqueda organizada de procesos novedosos
que generen la calidad educativa, y esto se logra a través de una efectiva
supervisión.
 61

En referencia a la supervisión, Planas (2002:20), destaca “es la acción

orientadora y ayuda técnica, científica y humana que se aplica a un trabajo para llegar
al mejor logro de sus objetivos”. Estudiar con análisis las situaciones con el objetivo de
encontrar las fallas para aplicar los correctivos correspondientes e igualmente
oportunos, esta debe ser flexible, demostrativa, planificada, sistemática, participativa y
evaluativa. El rol del supervisor, consiste en integrar actividades, interacciones,
sentimientos, orientaciones, de tal forma que aparezca una adecuada coordinación de
funciones y categorías a través de la autoridad.

En este mismo orden de ideas, destaca Soto (2006:42), la supervisión es vista

como “un proceso continúo y dinámico cuyo objetivo primordial es contribuir al
mejoramiento de la calidad educativa, en función de sus fines a través un plan definido
de acción desarrollado mediante el establecimiento de las buenas relaciones”. Es decir,
representa un factor indispensable dentro de los procesos organizacionales, ya que es
un proceso de revisión conjunta de los procesos y funciones llevadas a cabo tanto por
los gerentes educativos como por el personal docente.

Del mismo modo, Gento (2002:86), la define como “una función docente
de gran importancia dentro del sistema educativo, que consiste en planificar,
dirigir, orientar y controlar, el proceso general de la administración de la
organización”; de la misma manera afirma, que implica el estudio de las
condiciones en la que se desarrolla el trabajo docente, estimula y facilita la obtención
de medios que conduzcan al mismo en su crecimiento profesional. Por lo tanto, el
proceso de supervisión, es de vital importancia para precisar los aspectos
concernientes a cada uno de los procesos que surgen en la administración para así
poder revisar orientar evaluar y retroalimentar las fallas o posibles problemas
organizativos.

Ahora bien, al establecer un proceso efectivo de calidad de supervisión dentro de

una organización, es una tarea considerable. Se requiere de una buena preparación
para hacerlo bien y garantizar su efecto duradero, exige un esfuerzo y una importante
dedicación, de la misma manera, requiere un firme compromiso para llevar a cabo esta
tarea de liderazgo participativo que sirva de garantía para lograr un rendimiento
atractivo en el proceso educativo. Por su parte, Koonttz y Weihrich (2004:69), al hablar
de calidad señalan “es la totalidad de características de una organización, lo cual
 62

confiere la capacidad para satisfacer necesidades explicitas e implícitas,

asociando al liderazgo de los gerentes educativos a las competencias de gestión
llevadas a cabo”.

Desde el punto de vista educativo, el logro de los principios de calidad de

supervisión en educación deben estar dirigidos con verdadera visión de hacer lo que se
tiene que hacer, ya que el liderazgo gerencial consiste en dirigir los esfuerzos
mancomunados, producir los servicios esperados y obtener un producto de calidad, y
así lograr la misión para la cual fue proyectado. Sin embargo, por Rodríguez (2006), a
señalado algunos principios que debe incluirse al cambio, por los supervisores
educativos, ser constantes, adaptarse a las nuevas filosofías, mejorar continuamente al
sistema de cambios continuos, desarraigando las barreras obstaculizantes y tomar
medidas para lograr una verdadera transformación en las organizaciones escolares.

Desde esta perspectiva, Aguerra (2006), afirma que la supervisión moderna

requiere de un supervisor dispuesto a asumir retos de cambio, con una función
moderna basada en la orientación, la acción investigadora, técnica, científica y
humana, lo cual implica la aplicación de un trabajo coordinado para llegar al mejor logro
de los objetivos; por tal razón, se convierte en una relación de ayuda, un trabajo
conjunto, en un ambiente de total confianza, armonía e integración, libre de temores,
autoritarismo, en la cual los supervisores experimentan un clima emocional de acuerdo
a la capacidad del supervisado para pensar y aprender de sí mismos.

Por consiguiente, es fundamental que el sistema educativo se direccione a la

perfección del personal docente y el producto que son los educandos. Por tal razón los
supervisores en su competencia deben fortalecer las relaciones entre las prioridades
que se quieren, como son: calidad total en todos los niveles y modalidades, aportando
al país una educación de excelencia y calidad de servicio en todos los aspectos del
desempeño docente.

2.2.1.2. Competencias Estratégicas

En las escuelas bolivarianas la política estratégica a implementar dentro de las

competencias gerenciales básicamente es la democratización de la institución escolar,
cuyo propósito fundamental es hacer de la participación, el eje del cambio, hacia de la
 63

democracia y la participación, ya que no se pueden dar el uno sin el otro. Al respecto,

Benavides (2005: 48), refiere que las competencias “son características subyacentes a
la persona, que están casualmente relacionadas con una actuación exitosa en el
puesto de trabajo”.

De esta manera las competencias estratégicas pueden consistir en motivos,

rasgos de carácter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de
conocimientos, o capacidades cognoscitivas o de conducta. Se puede asumir que se
está en presencia de una competencia, cuando existan características individuales que
se puedan medir de un modo fiable y cuya presencia se pueda demostrar de una
manera significativa entre un grupo de trabajadores.

Para Alles (2011:33), al hablar de competencias se hace referencia a “las

características de personalidad, devenidas de comportamientos, que generan un
desempeño exitoso en un puesto de trabajo”. En este sentido, cada puesto de trabajo
puede tener diversas características en el marco del tipo de organización y de las
actividades que en ella se llevan a cabo. Sobre la base de lo señalado por la autora se
entiende que las competencias debido a que son características de la personalidad
encierran un conjunto de reacciones sobre la forma de ser y actuar en el área laboral,
lo cual a su vez conforma un determinado perfil.

En este mismo orden de ideas Frola (2005:89), refiere que “son motivos, rasgos
de características, conceptos de uno mismo actitudes o valores, contenido de
conocimientos, capacidades cognoscitiva o de conducta; que se pueda medir de un
modo fiable”. Para demostrar las cualidades particulares que distinguen a un trabajador
eficiente de uno deficiente.

Lo expuesto por los autores coincide, al señalar que las competencias se

convierten en pautas de comportamiento repetitivas que conducen a resultados. Si se
interiorizan y se arraigan para alcanzar los propósitos individuales, pueden conducir a
la efectividad. De tal modo se infiere que las competencias, son una serie de
comportamientos que ciertas personas poseen más que otras, que las trasforma en
más eficaces para una situación dada.

Estos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo y

también en situaciones de evaluación. Ellos aplican de manera integral sus aptitudes,
sus rasgos de personalidad y sus conocimientos adquiridos; es decir, representan un
 64

rasgo de unión entre las características individuales y las cualidades requeridas para
conducir muy bien las misiones profesionales prefijadas.

Razón por la cual, la gestión administrativa y académica en las escuelas

bolivarianas representan un eje esencial para hacer de las escuelas un centro de el
quehacer comunitario, y para ello los directivos de estas instituciones educativas han
de desarrollar una serie de competencias estratégicas como las que a continuación
destaca Rodríguez (2006:60), las siguientes competencias estratégicas necesarias
para lograr el éxito en las instituciones educativas Bolivarianas.

2.2.1.2.1. Analítica

El estilo de pensamiento del personal directivo es actualmente uno de los puntos

más importantes del personal directivo o coordinador que debe resaltar para desarrollar
un liderazgo transformador en las escuelas bolivarianas, en especial cuando se debe
supervisar las funciones administrativas y técnicas académicas. Al respecto Rodríguez
(2008), señala, que para poder resolver situaciones se requiere del análisis profundo,
en cuento se requiere la recopilación de la información a fin de analizarla, interpretarla
y así llegar a buenas conclusiones y toma de decisiones, que permitan a los directivos
o coordinadores revisar los problemas para seleccionar las alternativas de solución,
eligiendo las más idónea para darle la respectiva solución.

Por ello, es necesario tomar en cuenta la capacidad de análisis como aspecto

básico para gerenciar, ya que la competencia analítica permite razonar las situaciones,
analizar los hechos y se buscan las soluciones de manera lógica y creativa para las
distintas situaciones que surgen en las escuelas en especial las bolivarianas por el
hecho que de aún se encuentran algunos directivos y docentes que no asimilan los
cambios.

El enfoque de competencia analítica bajo el enfoque de la Psicología

Organizacional refiere Tobón (2007:65), contempla dos aspectos fundamentales en las
personas, los cuales son: los recursos y las competencias. Este mismo autor, expresa
que a diferencia de los recursos, “las competencias se incrementan porque se
adquieren a través de un proceso de aprendizaje, dado que la pretensión no es ver al
individuo de manera dividida o separada, el punto de partida es que todos estos
factores interactúan y son mutuamente interdependientes”; y esta interdependencia
 65

permite conceptualizar global e integralmente al hombre de acuerdo a las

competencias que ejerce en el campo laboral.

Para Chiavenato (2008), constituyen un grupo de comportamientos generales

abstraídos del análisis ocupacional, ya sea de un sector, organización o nivel de
gestión gerencial. Cabe destacar, que según este criterio, la competencia analítica está
determinada por la capacidad de desempeño; que es el grado en que puede
desarrollarse la capacidad humana latente, la cual depende del grado de motivación de
los individuos para desplegar sus esfuerzos mentales y físicos

Lo expuesto por los autores, tiene concordancia, cuando plantean que la

competencia analítica, está compenetrada con la administración y gerencia; es decir,
integra ambos procesos para darle mayor alcance a dichas funciones, las cuales
permiten sistematizar y racionalizan recursos centrados en los objetivos planteados en
la misión de las instituciones educativas bolivarianas. Por lo que en este aspecto,
plantea Rodríguez (2006), los directivos y coordinadores de dichas instituciones
manifiesten como indicadores las siguientes estrategias:

Pensar en hacer siempre las cosas bien, correctas, como lo hace un verdadero
líder de comportamiento ético.

Pensar antes de hablar y de actuar para evitar la impulsividad y tener control de

las emociones, haciendo uso de la inteligencia emocional y madurez efectiva.

Preparase con respecto a los procesos cognitivos, cómo se dan, porque se

suceden y para qué se deben asumir

Compartir las ideas con los miembros de la institución, escuchando activamente

las opiniones de los demás antes de juzgar y a la vez para ampliar las ideas, o
soluciones, buscar las vías y enfrentar los hechos.

Analizar las cosas, varias veces, para estar seguro que va hacer y decir.

Visualizar los mundos potenciales, para conocer lo que hay en el interior de sí

mismo.

Solicitar consejos de otros, buscando la opinión de expertos, de manera que a

través del intercambio de ideas se obtengan las mejores alternativas.

Mantener sabiduría en su perspectiva de vida, abarcando juicio, discernimiento y

comprensión, sirviendo de modelo ante los demás.
 66

Planificar el trabajo partiendo de un diagnóstico real de la situación, asumiendo

las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

Tomar en cuenta los recursos de la institución, partiendo del capital

intelectual para poder planificar y organizar las actividades en beneficio del
colectivo.

Organizar las actividades tomando en cuenta las características de cada

miembro, de manera que se consideren sus competencias para darle paso a cada una
de las acciones de la institución.

Ser coherente, lo cual proporciona armonía, unidad e integridad entre

visión y misión, roles, metas, prioridades, planes y proyectos, deseos y
disciplina.

Ordenar las prioridades para darle atención a cada una, de manera que pueda
resolverlas en la medida que se van presentando las siguientes, diagnosticando antes
de preescribir para saber que hacer según el caso.

Aprovechar las experiencia de los miembros de la institución para aprender y

poder ir resolviendo cada situación con el aporte de cada quien.

Analizar las fuerzas respectivas, impulsándolas para conocer las ventajas y

desventajas.

Autoevaluar su desempeño, de manera que se provengan situaciones y vayan

corrigiendo las debilidades.

Planificar de manera conjunta para garantizar la efectividad de la calidad

educativa y el buen funcionamiento de la institución.

Visto de este modo, la competencia analítica es esencial en todo gerente sea

directivo o coordinador en la institución que dirige, permitiendo que pueda escudriñar
cada uno de los aspectos o situaciones que se presentan en la institución, y pueda
generar una actitud abierta como también dispuesta al cambio, además de permitir que
los demás los señalen como ejemplo, oír comentarios con interés, sobre todo, con una
práctica de equipo bien estructurada, siendo conscientes de formación de
pensamientos para poderlos compartir con los demás miembros de la organización,
ello garantiza la efectividad en cada uno de las procesos administrativos y técnico
pedagógicos.
 67

2.2.1.2.2. Comunicativa

La comunicación es un elemento clave en las instituciones educativas sobre todo

para mantener las buenas relaciones interpersonales, es fundamental para conocer,
comprender y aplicar, permitiendo establecer contacto directo con las personas que
trabaja para expresar lo que siente, asimismo, piensa, para entender a los demás, para
compartir ideas, sentimientos y emociones frecuentemente. Es decir, indica la habilidad
social de expresar a través de la palabra e igualmente gestos, permitiéndole interactuar
y participar en todas las actividades que se desarrollan entre los miembros de la
institución.

Tal como lo expresa Guerra (2007), la compendia comunicativa propicia la

oportunidad de socializar con los demás y por lo tanto, se requiere de cualidades
personales como son la autorresponsabilidad, autoestima adecuada, sociabilidad,
autodirección e integridad, posibilitando las acciones para el logro de los objetivos que
se plantea la institución.

En ese orden de ideas, Benavides (2005:64), explica que el gerente debe tener
atributos para el logro de competencias comunicativas, tales como: a) escuchar,
comprender y transmitir información de manera clara, precisa y concisa, para
establecer adecuadas relaciones; b) lograr el modo de alcance y cobertura formulando
los indicadores con satisfacción del personal.; c) presentar un alto grado de empatía en
la comprensión de realidades de personas procedentes de diferentes contextos y
culturas; d) Cooperar y trabajar en equipo con personas de las entidades asesoras, e)
Contribuir con el personal confrontando alternativas que garanticen el logro de los
objetivos propuestos, f) Orientar la institución con conceptos claros, ajustados a
normas y procedimientos con cierto grado de flexibilidad requerida para el buen
cumplimiento de los objetivos.

Con estas competencias comunicativas, el personal directivo manifiesta un

comportamiento observable, medible, lo cual implica necesariamente dar orientación
adecuada para el logro de los resultados deseables. De allí que pueda procederse a la
institucionalización que le de solidez al igual que seriedad al proceso evidenciando el
requerimiento de su presencia y proyectando a partir de ellos los procesos de
evaluación del desempeño. En relación a lo antes expuesto, el personal directivo debe
 68

contar con esta competencia comunicativa para hacer efectivo el proceso gerencial, de
tal modo, es indispensable conocer algunas estrategias para mantener una buena
comunicación en las instituciones educativas. Al respecto Covey (2005:86), destaca las
siguientes:

Pensar antes de habar, de manera que lo expresado sea coherente,

comprensible, claro y correcto.

Escuchar a los demás, mirándolos a los ojos con atención, es decir, se ocupa de
entender al emisor.

Pensar que las conversaciones requieren su tiempo: es necesario escuchar sin

controles exhaustivos de tiempo, es decir, el director debe atenderle sin medir el tiempo
sino el valor que tienen el escuchar, el entender que hay un individuo que necesita de
su apoyo en sus ideas, entre otros aspectos.

Reflexionar sobre los contenidos de la conversación: para facilitar el

procesamiento y memorización, es decir, la información debe ser escuchada siendo
necesario reflexionar sobre ella.

Comprender el papel de las señales vocales en los turnos de conversación. Ha de

estar muy atentos a las señales vocales que puedan indicar cesión, solicitud o
conservación de turno. Muchas veces el entenderlas debidamente evita grandes
conflictos.

Aceptar las particularidades de cada persona: estar dispuesto a aceptar las

opiniones emitidas por los demás, así como el uso que hagan del lenguaje.

Escribir de manera clara y sencilla para que el mensaje sea entendido y que no
se malinterprete el mensaje.

Aclarar situaciones, que puedan presentarse a fin de evitar el conflicto

interpersonal.

Disculparse si se equivoca.

Leer con interés, aspectos relativos a la gerencia en el plano administrativo,

académico y comunitario.

Discutir temas de interés y compartir el conocimiento a través de círculos de

estudio.
 69

Por lo que estas estrategias de competencias comunicativas son indispensables

para todo líder, sobre todo, cuando se considera transformador, por cuanto a través del
proceso interactivo y bideraccional se escucha la opinión, ideas, sentimientos y
emociones para compartir las posiciones, pero lo más indispensable es aceptar las
opiniones de los otros con respecto a lo que plantea en sus ideas u opiniones, aunque
no las comparta, ello demuestra la capacidad para establecer las comunicaciones
efectivas y eficaces en el proceso organizacional.

2.2.1.2.3. Innovadora

Es alentador vislumbrar una institución formada por agentes sociales de base,

algunos conscientes de que se está transitando de una sociedad de división de tareas
a la llamada sociedad del conocimiento; teniendo alto protagonismo en la innovación,
la educación y creatividad de los profesionales de la docencia y sobre todo en la
necesidad de unificar acciones tendentes a una transformación que exigen los actores
involucrados. Dichas acciones se ven proyectadas en la formación de grupos de
trabajo interdisciplinarios que aprovechan las formas de liderazgo nacientes a favor de
colocar en un puesto relevante la flexibilidad, innovación y sobre todo disposición al
cambio que tales equipos pueden fortalecer a favor de las demandas de
transformación que exige el sistema educativo.

Por ello, el principio fundamental sobre el que debe basarse el gerente y los
docentes en las instituciones educativas es la capacidad para innovar. Esto equivale a
que el mismos deben poseer un caudal cultural adecuado de conocimientos; títulos de
estudios obtenidos y desarrollar una constante curiosidad intelectual respecto a los
programas, proyectos y la evolución de la disciplina para manejar la acción pedagógica
y ser gerente productivo e innovador, además debe brindársele la oportunidad de
desarrollar la capacidad de innovación en la escuela en su totalidad, debido a que la
autoridad profesional está estrechamente ligada a la densidad de su caudal de
pensamiento creador e intelectual.

Al respecto, Muñoz, Repiso y Murillo (2008:62), señalan que el desarrollo de la

capacidad innovadora, “es la habilidad para el uso óptimo de los recursos, la capacidad
mental para redefinir funciones y usos”. Es la cualidad para convertir algo en otra cosa,
de lograr nuevos roles, para estar a la par con los cambios que se están suscitando en
 70

el Sistema Educativo; de allí que, los directivos y docentes, ante las demandas del
mundo actual y del futuro deben desarrollar un conjunto de habilidades y actitudes para
conseguir el aprendizaje significativo. De éste conjunto de habilidades caben destacar
varias, tales como: pensar, crear, diseñar, resolver, interactuar, manejar, usar, producir
y comunicar; todo esto, con el fin de trabajar, estudiar y construir visiones en equipo,
auto evaluaciones, compromisos y el compartir ideas para lograr la calidad
educativa.

Para poder lograr el cambio educativo, es necesario prepararse para la

innovación, de allí que Valecillos (2004:11), defina que “el talento mueve al capital,
porque el saber es la mayor riqueza con el cual se puede contar”. En tal sentido. Los
agentes de cambio deben coordinar el esfuerzo con todos los integrantes de la
organización que quieren transformarse y seguir creciendo, requiriéndose de
habilidades especificas con los cuales se propicie la iniciativa, creación e innovación.

Por lo tanto, el personal directivo como líder tiene el papel critico para el éxito de
los procesos de innovación y transformación de las instituciones educativas, al ser
responsables de impulsar y apoyar con más fuerza, el cambio, de allí que deben tener
en su mente la clara idea de cómo será el futuro, por lo cual, tiene visión proyectiva.
Además, debe poseer la convicción de generar organizaciones inteligentes con los
miembros de su institución. Estas competencias se manifiestan de acuerdo al
planteamiento de Guerra (2007:65), cuando el personal directivo presenta los
siguientes indicadores:

Es creativo, imagina las cosas como pudieran ser si se hacen de forma diferente,
por lo tanto, es visionario y emprendedor.

Imagina los hechos creando simulaciones mentales, probando para acertar.

Escucha lo que piensan. Lo que se hace y debe hacer.

Se autorenueva buscando el perfeccionamiento continuo como clave del éxito y la

efectividad.

Propicia la renovación del personal como media para obtener la efectividad

organizacional así como el desarrollo individual se sus miembros.

Aprende a prender y desaprender.

 71

Atiende las necesidades y expectativas de los miembros de las instituciones.

Es líder del proceso de transformación.

Toma en cuenta las innovaciones tecnológicas en cuanto a la informática

educativa para aplicarlos en su ámbito laboral.

Se prepara con respecto a las tendencias normativas y operativas que determinan

los currículos de cada nivel o modalidad del sistema educativo.

Acepta el poder compartido, el empoderamiento.

Identificar oportunidades en los constantes de retos que el entorno le ofrece.

Propicia la participación de todos los miembros logrando que sea cada vez más
autosuficiente y generen su potencial creativo.

Compromete a los miembros en los procesos de cambio.

Asume riesgo como base del aprendizaje y las mejoras de la institución.

Aprende de las evaluaciones.

Hace seguimiento constante de las actividades para prevenir y corregir en el

momento.

Hace uso del autodiagnóstico como proceso de dirección que define los planes de
acción y permite aumentar la efectividad de los procesos de transformación de la
institución.

Programa planes de información y desarrollo dirigido a los miembros de la

institución.

Genera y apoya la creatividad, la innovación a través del empleo de alianzas y

comités.

En tal sentido, se hace necesario, que el directivo como líder en su competencia

innovadora debe gestionar el conocimiento de manera de hacer uso correcto de éste y
sacarle provecho, ya que gestionar el conocimiento en una organización requiere
acoplar y redistribuir información, pero no se limita a ello, esa información debe ser
incorporada por individuos capaces de modificar sus mapas de la realidad y de
coordinar sus experiencias y aprendizajes con otros. Por esta razón, el conocimiento es
necesario para todo lo que se vaya a realizar en la institución, por ello, cada vez debe
 72

ser es más innovador, sobre todo si la persona adopta las actualizaciones del
momento.

2.2.2. Calidad de Desempeño

Hablar de calidad en el campo educativo, ya que esta es vista como un

servicio pertinente para la formación docente que se adecua a un perfil requerido
por la sociedad, para desarrollar todas sus capacidades destrezas y habilidades,
en la institución donde ejerce sus funciones, dichas capacidades a la vez
serán adquiridas por sus miembros para ser utilizados dentro y fuera de la
institución, en la cual se espera que se desarrolle de manera efectiva como también
eficiente.

Por su parte, Cardona (2006), define la calidad como algo innato del individuo, sin
embargo se está volviendo a considerar el hombre como algo más que dos manos que
ejecutan los trabajos físicos simplemente, se está produciendo una evolución de la
calidad como técnica, a la calidad como valor humano. Entendiendo como valor
humano que el individuo desarrolla pretendiendo hacer las cosas bien y sí no lo hace
habrá que buscar causas que justifiquen esta forma anormal de actuar.

Este autor es explícito al darle relevancia al ejecutor de la calidad, pues es

entendida como un valor humano. Es decir, que persigue de igual manera satisfacer
necesidades humanas. Para Alles (2007), la calidad es la búsqueda del mejoramiento
continúo de todos los procesos de trabajo de cualquier empresa, organización o
institución, para este autor la calidad en educación debe ser un proceso centrado en la
interacción de sus componentes y sus objetivo es fortalecer esas conexiones,
asimismo señala que no se debe continuar estimulando la crítica de determinados
entes, no se trata de buscar culpables, sino de producir una educación de calidad cuyo
impacto resulte beneficioso para todos los integrantes del proceso.

Martínez (2004), por su parte afirma, que mejorar la calidad docente significa
entregar un servicio educativo cada vez más pertinente porque la formación debe
hacerse conforme un efectivo y eficiente perfil requerido para desempeñar el cargo.
Efectivo porque los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que han de
integrar ese perfil deben quedar instaladas como comportamientos que serán utilizados
por los educadores cuando sean requeridos dentro y fuera de la institución formadora.
 73

Eficiente, porque dicha institución debe valorar las opciones fundamentales y efectivas
para el buen desempeño laboral en la práctica pedagógica.

Por lo tanto, al hablar de calidad señala Rivas (2005), se hace necesario

redimensionar el perfil del gerente educativo, como agente de cambio para
aproximarlos al perfil transformacional que propone el nuevo paradigma emergente de
la educación, en este sentido, se necesita una nueva dimensión de alta gerencia
educativa dentro y fuera de la institución. Mientras que para Álvarez (2004), el reto
planteado es adquirir y transmitir una misión global, integrada por todos los factores
que interactúan en los diversos niveles. Es por ello que la calidad de desempeño
docente depende en gran medida de su formación.

En cuanto al desempeño, se refiere al esfuerzo y la capacidad de un contexto en

la oportunidad para desempeñarse con las herramientas indicadas y puede ser
concebido por el esfuerzo que hace una persona al utilizar sus capacidades y la
tecnología a fin de ejecutar con eficiencia su labor. Por lo cual, todo recurso humano
que interactúa dentro de una organización tiene un comportamiento que influye en los
resultados de sus actuaciones.

En este sentido, cada actividad que realiza conlleva a un propósito, una sinergia
global, con el fin de optimizar la productividad a través del establecimiento de objetivos
y metas específicas en un período de tiempo determinado, por lo tanto, cada trabajador
deberá conocer su nivel de desempeño dentro de la organización, asimismo, contar
con la información necesaria para mejorar su desempeño laboral dentro de la empresa.

Por su parte, Chiavenato (2008:149), presenta una definición más concreta, al

definirlo como el “Comportamiento del evaluado en la búsqueda de los objetivos
fijados.” Aquí reside el aspecto principal del sistema, razón por la cual el desempeño
constituye la estrategia individual para lograr los objetivos deseados; el autor citado
establece el desempeño del cargo como una situación en extremo, varía de persona a
persona el cual depende de innumerables factores condicionantes que influyen
poderosamente.

Para este mismo autor, el volumen del esfuerzo individual que la persona está
dispuesta a realizar depende del valor de las recompensas y la percepción de que las
mismas dependen del esfuerzo, es decir, una relación costo-beneficio, utilizada para el
 74

mejor desempeño que pueda ofrecer una persona debido a que esta motivada, espera
un beneficio al finalizar la acción. A su vez, el esfuerzo individual depende de las
habilidades y capacidades de la persona, de su percepción del papel que
desempeñará. En conclusión, el desempeño del cargo está en función de estas
variables mencionadas, las cuales condicionan con gran intensidad su motivación.

El desempeño es un concepto que tiene diversas definiciones y acepciones

convergentes en su esencia. Todos ellos profundizan aspectos desde diferentes
puntos de vista, pero que a su vez guardan una estrecha relación, es decir
todas las acciones están dirigidas a una meta específica haciendo buen uso de los
recursos humanos. Al respecto, Koontz y Weihrich (2004), haciendo uso del
modelo de Poter y Lawer III (1998), plantean que el desempeño real en una labor (la
ejecución de tareas o cumplimiento de metas) está determinado principalmente por el
esfuerzo invertido, pero también se ve influido en alto grado por la capacidad
(conocimientos y habilidades) de un individuo para realizar la labor, su percepción de la
tarea requerida (grado en que la persona comprende las metas, actividades, elementos
de la tarea a ejecutar). A su vez, el desempeño conduce a recompensas intrínsecas y
extrínsecas, las cuales son valoradas por el individuo como justas, produciendo
satisfacción.

Refiriéndose a la calidad de desempeño Daft y Marcic (2005), señalan que

puede ser concebido como el esfuerzo que hace una persona para utilizar su
trabajo demostrando sus capacidades y la tecnología a fin de ejecutar con eficiencia y
eficacia el ejercicio de sus funciones. Todo trabajador debería conocer su nivel de
desempeño para obtener así los insumos que permitan identificar el punto donde se
encuentra, esto sumado a sus metas personales, son fuente de información para
perfeccionar su desempeño. Indudablemente para que una organización alcance sus
objetivos cada trabajador debe desplegar en la realización de su labor razonable nivel
de eficiencia, lo cual incide en el éxito de la organización que alcanza las metas
establecidas.

En este orden de ideas, la calidad de desempeño constituye el esfuerzo individual

dirigido a evaluar las capacidades y habilidades del trabajador para determinar su
productividad, potencialidad, efectividad laboral. Para Serna (2002:32), el desempeño
laboral “es la habilidad que poseen los individuos para ejecutar funciones de un cargo
 75

determinado cumpliendo organizacional, tanto normas como procedimientos

establecidos en función del desarrollo de las actividades específicas dentro de la
organización”.

Con tal fundamento, se puede inferir que el desempeño está directamente

relacionado con la ejecución de las acciones necesarias para cumplir con las tareas
laborales. Por ello, puede ser concebido también, como el esfuerzo que hace una
persona para utilizar sus capacidades y la tecnología disponible a fin de ejecutar con
eficacia las tareas. Entendiendo que la eficiencia está referida al optimo
aprovechamiento de los recursos materiales y humanos disponibles en tiempo
oportuno.

Por su parte Gibson, Ivancevichy, Donnely (2004:146), elaboraron una definición

de desempeño laboral bastante suscita. Al respecto afirman, que el desempeño se
refiere a “los resultados deseados de la conducta de un individuo perteneciente a una
organización determinada”. Además, opinan que uno de los principales objetivos de los
programas de recompensas es motivar a los empleados para lograr niveles elevados
de la calidad de desempeño.

Lo expresado por los autores, coincide cuando plantean, que la calidad de

desempeño es la habilidad o capacidad que tiene un individuo de realizar varias tareas
en un trabajo de manera productiva y exitosa. Del mismo modo, plantean que el
conjunto de habilidades de un individuo se conforma en dos grupos; entre los cuales
están las habilidades intelectuales y las físicas. Así mismo, el desempeño del
empleado se incrementa cuando existe una alta compatibilidad entre las habilidades y
el trabajo que se realiza. Visto de este modo, la habilidad influye directamente en el
nivel del rendimiento del empleado, que por ende conlleva a la calidad de
desempeño.

En este sentido, la calidad de desempeño puede ser concebida como el esfuerzo

que hace una persona para utilizar sus capacidades, la tecnología a fin de ejecutar con
eficiencia sus tareas, es decir, con acciones dirigidas a una meta especifica haciendo
buen uso de los recursos y el tiempo y la mayor productividad. Todo gerente educativo,
debería conocer su nivel de desempeño para obtener así los insumos que permitan
identificar el punto donde se encuentra, esto sumado a sus metas personales, son
fuente de información para perfeccionar la calidad de desempeño.
 76

2.2.2.1. Requerimientos para la Calidad de Desempeño

Los requerimientos para un buen desempeño de competencias gerenciales

asumen un significativo papel dentro de las instituciones dependiendo del contexto que
respalde, en este caso se asume desde las instituciones educativas bolivarianas de la
Parroquia Tamare del Municipio Mara, por los que a continuación se presentan algunas
definiciones. Según Serna (2002), los requerimientos para la calidad de desempeño
conforman un conjunto de elementos necesarios para la preparación y formación
profesional del individuo en el desarrollo de competencias inherentes al cargo
desempeñado, dichos elementos se obtienen no sólo a través de la instrucción, sino
también en que son medidas mediante el aprendizaje por experiencias e
investigaciones en situaciones concretas de trabajo.

En efecto, los requerimientos se relacionan con la formación profesional, la cual

puede verse como la capacidad que permite ejercer convenientemente una función o
una actividad. Es por ello, que la actividad gerencial y los procesos mismos para la
formación deben plantearse con la intención de generar un conocimiento didáctico o
saber integrador, que trascienda el análisis crítico y teórico para llegar a propuestas
concretas y realizables, que permitan una transformación positiva de la actividad
escolar. El hilo conductor de este proceso didáctico es la problemática que genera la
práctica gerencial y las propias concepciones espontáneas sobre la docencia.

Stoner (2004), señala respecto a la gestión gerencial, está se refiere a la aptitud

de un individuo para desempeñar una misma función productiva en diferentes
contextos y con base en los requerimientos de calidad de desempeño emprendidos en
la institución. Esta aptitud se logra con la adquisición de los requerimientos necesarios
para formarse en función del desarrollo de conocimientos, habilidades e igualmente las
capacidades que son expresadas en el saber, el hacer y el saber hacer, es decir, la
capacidad real para lograr un objetivo o un resultado en un contexto dado. De allí que
sea responsabilidad del gerente de la institución el manejo de las mismas, necesitando
para ello los conocimientos necesarios para manejarla eficientemente.

Estas definiciones expresadas por los autores se centran en los requerimientos

para la formación profesional, en el marco de las competencias e igualmente en la
combinación de conocimiento, habilidades y actividades con la idea de poner en juego
 77

o movilizar capacidades diversas para actuar logrando un desempeño de calidad.

Dichas ideas pueden ser trasladadas en diversos contextos cuyos significados
permitan a la persona ser capaz de comprender para que la actuación sea pertinente.

En el mismo orden de ideas, los requerimientos para lograr la calidad de

desempeño son esenciales para todo director, en función de dirigir la organización con
efectividad, eficacia y eficiencia, para alcanzar las metas propuestas para la institución,
de este modo, le permite desarrollar habilidades y destrezas significativas, que
equivalen en un sentido general, al constructo que muchos identifican como
competencia entre otros como procesos gerenciales, es decir, la habilidad que tenga el
gerente en el manejo de funciones administrativas en función de que la organización
marche de la mejor manera posible.

Según Stoner (2004), la calidad de desempeño, se basa en las competencias, y

estas se apoyan en la eficiencia personal y organizacional, que se traducen en hábitos
facilitando una relación eficaz de las personas con su entorno y determinación de la
capacidad imprescindible para dirigir a otras personas. Estas competencias son
requeridas en todos los ámbitos de organizaciones e instituciones sin importar la
naturaleza de las mismas.

Por lo anterior expuesto, es necesario presentar los requerimientos necesarios,

que permiten a una persona ser eficaz en su puesto, abarcar aptitudes, conocimientos
actitudes y rasgos de personalidad, es decir, para lograr la calidad de desempeño.
Cabe destacar que es un comportamiento observable que contribuye al éxito de una
tarea o de una misión en un puesto de trabajo. Al respecto, es pertinente, señalar que
las competencias, son comportamientos observables, pero también subjetivos en
cuanto que la percepción de los mismos depende del observador, por tal razón, cuando
se evalúan las competencias se requiere un procedimiento más cuidadoso que el de
los objetivos, ya que hay que tener en cuenta su subjetividad. En este sentido es
interesante destacar algunas de ellas expuestas por Valhondo (2005).

2.2.2.1.1. Conocimientos Profesionales

Significa tener todas las consideraciones en el ámbito de las estrategias con

miras a asegurar a la formación inicial y a la formación en el servicio permanente de los
profesionales de los niveles más elevados de eficacia, para Valhondo (2005), han de
 78

manifestarse escasamente productivas, si al mismo tiempo no se establecen las

características y la tipología del caudal de conocimiento que en realidad son
necesarias para trazar una identificación profesional docente adecuada a las actuales
exigencias del sistema educativo. Habitualmente las reflexiones que se hacen al
respecto están centradas en la determinación de aquellos sectores disciplinarios y
aquellos segmentos operativos que directa o indirectamente, confluyen en la actividad
docente.

En la práctica didáctica, se refiere al conjunto de criterios y conductas que están

en la base de las decisiones didácticas de profesionales más preparados. Por su parte
Shulman (1998), citado en la Revista Educación del Magisterio (2007:24), la define
como “acción solidaria de la práctica educativa enmarcada a la fuente primaria de
conocimientos profesionales docentes y señalar al mismo tiempo como uno de los más
interesantes terrenos de indagación e innovación”. En este sentido, cobra relevancia la
formación profesional que debe tener todo educador, pues es el responsable de dirigir
el proceso educativo con eficacia, eficiencia y excelencia, en miras de lograr la calidad
educativa y el buen funcionamiento de la institución.

Otro aspecto importante, destacado en la revista antes mencionada, es tener

conocimientos de investigación educativa, lo cual requiere de gran atención, pues en la
medida que se promueva e implante la misma en las instituciones educativas se
logrará el éxito de la innovación para la trasformación, donde se concibe la formación y
actualización de los directivos y docentes, atendiendo a las actitudes que éstos deben
adquirir, lo cual con frecuencia significa la aplicación de lo que se ha logrado alcanzar
en la esfera de la investigación.

Por otro lado, destacan Daft y Marcic (2005), todo gerente debe tener
experiencia técnica y práctica en las disciplinas pedagógicas de acuerdo a su
habilitación. Por esa razón, el conocimiento que tenga el director de la materia o del
nivel de desempeño debe ser profundo: la estructura, y principios que regulan la
organización conceptual, los criterios según los cuales se desarrollan las nuevas
hipótesis de investigación. El hecho de que el director sea además un modelo de
interpretación de la disciplina, al proponer con frecuencia actitudes y escalas de valores
referentes a ella, exige un nivel de conocimientos de actualización y preparación
cultural, particularmente profundo.
 79

Cabe considerar, la capacitación, como proceso que promueve cambios en las

capacidades de los individuos, lo cual se constituye en un modificador de la calidad de
la gestión de desempeño. Igualmente, Blake (2003:62), plantea, “que toda habilidad,
sin excepción, requiere para su ejercicio el uso de algún conocimiento, lo que permite
decir que, de alguna manera, una habilidad pone conocimientos en acción”. De lo
anterior se puede decir, que el caudal de conocimiento con que se encare el ejercicio
de una habilidad determinará la riqueza y calidad de ésta, determina el buen
desempeño de los en la organización.

De manera similar, Arias y Heredia (2004:319), plantean “que uno de los

requerimientos de los profesionales y de las empresas y organizaciones es el
aprendizaje continuo”. Igualmente, se anotó la necesidad de todas las organizaciones
de generar, registrar y difundir el conocimiento. Razón por lo que cabe considerar que
lograr el aprendizaje humano requiere un planeamiento y una preparación cuidadosa
de los pasos a dar, y el camino está lleno de dificultades: retos que ponen a prueba la
inventiva, creatividad, dedicación y carácter; retos que solo pueden ser superados por
personas con la firmeza, la entrega y el profesionalismo necesario.

2.2.2.1.2. Capacidad Intelectual

Se refiere al poder de análisis, dominio comprensivo de los contenidos, voluntad

de formación y de trabajo constante. En este aspecto Valhondo (2005), sostiene que el
principio fundamental sobre el que debe basarse el gerente es la capacidad intelectual.
Esto equivale a que los mismos deben poseer un caudal cultural adecuado de
conocimientos a título de estudios obtenidos y desarrollar una constante curiosidad
intelectual respecto a los contenidos y la evolución de la disciplina para manejar las
organizaciones, ya que la autoridad profesional está estrechamente ligada a la
densidad de su caudal intelectual.

En este sentido, todo profesional especialmente de la docencia debe estar

dotado de inteligencia. Según Chiavenato (2005), este rasgo tiene que ver con las
exigencias del cargo, en lo que respecta al nivel intelectual que debe poseer para
poder desempeñar un cargo de manera adecuada. Es decir, se refiere al grado de
instrucción, experiencia en el cargo o en otros similares, adaptabilidad, iniciativa
necesaria, capacidad para resolver situaciones relacionadas con el desempeño.
 80

En este mismo orden de ideas, expresa Covey (2005), “es la competencia

profesional, entendida como un dominio de conocimientos, habilidades y
potencialidades articuladas desde la conciencia del sentido y de las consecuencias de
la propia práctica docente”. Por ello, la reflexión y análisis de esta constituye un eje
estructurante de la formación de los profesionales de la docencia. Por lo tanto, es
importante, que el desarrollo cotidiano de la práctica educativa, los gerentes educativos
necesitan una gama de enfoques y estrategias que difícilmente puedan separarse de
las funciones administrativas. La estructura misma de los planes de formación
profesional deben estar orientadas hacia la interrelación cada vez más estrecha de las
dos dimensiones la metodología didáctica y la disciplinaria.

Por su parte, Guerra (2007:48), destaca que “se refieren a las destrezas
interpersonales que surgen de la satisfacción interior y que armonizan con la propia
vida”. Asimismo, refiere la autora, que es la capacidad de expresar su creatividad,
desarrollar su pensamiento lógico, también para se necesita capacidad intelectual para
comprender a los demás, para motivarlos, a dirigir como operan, cómo trabajan
cooperativamente. Por lo que al respecto, muchas personas con éxito tienen
probabilidades de ser individuos con elevado grado de capacidad intelectual.

Estos planteamientos coinciden con las afirmaciones de Covey (2005), quien

señaló que el núcleo de la inteligencia incluye las capacidades para discernir y
responder adecuadamente al temperamento, las motivaciones y los deseos de ayudar
a los demás, la capacidad de resolver conflictos, de liderazgo, de cultivar relaciones y
mantener amistades. Estas capacidades laborales del gerente educativo contribuyen a
la eficacia del desarrollo efectivo en la institución.

Asimismo, la actividad gerencial y los procesos mismos para la formación deben

plantearse con la intención de generar un conocimiento didáctico o saber integrador,
que trascienda el análisis crítico y teórico para llegar a propuestas concretas y
realizables, que permitan una transformación positiva de la actividad docente. El hilo
conductor de este proceso didáctico es la problemática que genera la práctica
administrativa y las propias concepciones espontáneas sobre la docencia.

Por otro lado, el director necesita conducir el equilibrio emocional, social y la

seguridad personal de sus empleados, fomentar un ambiente acogedor mediante
acciones que evidencien una actitud sencilla, afable y cordial, procurar que los
 81

caracteres dotados de cualidades sobresalientes para el mando cristalicen

definitivamente y sirvan a la sociedad en que viven, ya que es muy importante dirigir y
llevarse bien con los miembros de la escuela para que ésta avance sin problemas.

En este sentido, es importante que las personas, especialmente los gerentes

educativos, aprendan a controlar sus emociones de manera inteligente; un gerente o
director debe poseer esa capacidad para aplicar eficazmente su energía a diferentes
situaciones. Planas (2002), considera la inteligencia emocional como “la capacidad de
dominar las emociones y los estados de ánimo, para actuar ponderadamente”. Al
respecto Goleman (2004:40), define la inteligencia emocional como “la capacidad de
sentir entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como
fuente de energía humana, información, conexión e influencia”

Los dos autores citados en el párrafo anterior refieren que la inteligencia

emocional funciona de la mano de los sentidos, la intuición, las emociones y la mente
analítica del ser humano; esto en conjunto lo capacitan para recorrer en un instante
centenares de posibilidades y alternativas que le permiten dar respuesta a diversas
situaciones en segundos.

De tal modo, los gerentes educativos han de tener una serie de conocimientos y
capacidad intelectual para dirigir la organización, sobre todo para codirigir grupos de
personas, por ello depende fundamentalmente de la inteligencia emocional que
demuestre en el manejo de la organización, sobre todo de la actitudes cuando se trata
de solucionar problemas interpersonales.

2.2.2.1.3. Adquisición de Aptitudes

Las personas que dirigen una empresa u organización, constantemente se ven en

la necesidad de ser creativos en función de dar respuestas inmediatas a las diferentes
situaciones que se representan, tomar decisiones y elaborar planes de trabajo lo
suficientemente motivadores, innovadores, para conducir su equipo de trabajo. Según
Robbins y Coulter (2005), la adquisición de aptitudes se refiere a “la disposición natural
o adquirida que torna capaz a aquel que la posee para efectuar bien ciertas tareas”;
refiere el mismo autor que la misma se integra con tres ideas esenciales la de
rendimiento, diferencia individual, y disposición natural, también suele definirse como
 82

rasgo general y propio de cada individuo que le facilita el aprendizaje de tareas

específicas y le distingue de los demás, especialmente en su capacidad de creación e
innovación.

Ghilard citado en la Revista Educación del Magisterio (2007), refiere que el

modelo de formación docente, estaba centrado en el desarrollo de aptitudes
específicas de conducción de la clase y de técnicas de interacción. Este enfoque nació
de un rechazo a las modalidades tradicionales a través de las cuales se desarrollaba la
formación de futuros profesionales, de allí que las aptitudes se clasifican según el autor
citado en los siguientes grupos:

Un primer grupo de aptitudes se refiere a los conocimientos que deben adquirir

los gerentes educativos para manejar las instituciones con eficiencia y por ende
conducir las funciones administrativas con efectividad. Un segundo grupo referido a lo
que el director debe demostrar de lo que es capaz de hacer, es decir se refiere a la
capacidad que tiene para conducir la organización por la vía de la excelencia y calidad
educativa.

Un tercer grupo está constituido por los efectos que el líder es capaz de provocar
en los demás. El director como gerente educativo debe estar en la capacidad dirigir los
cambios y por consiguiente manifestar la eficacia para modificar la conducta de sus
docentes. El cuarto grupo de aptitudes, está representa la capacidad para valorar las
actitudes creativas de los demás, corresponde a la dimensión creadora e innovadora.
Esta se tiende a definir las aptitudes, los valores y las prioridades que influyen en la
actividad del educador. Por otro lado, Carrasco (2005), señala las fases del proceso
creativo, donde se observa:

“La exploración inconsciente; la intuición, aspecto que sirve de enlace

entre la conciencia y la inconsciencia, supone la detección de nuevas
combinaciones y la integración de conceptos e ideas diversas, el
discernimiento, corresponde al resultado, es decir, a la creación de la idea
que surgió del proceso y la formulación o verificación lógica, referida al
sometimiento del discernimiento “nueva creación” a la lógica o
experimentación. Esto se logra exponiendo la idea a la crítica de los
demás”. (p. 210)

Es decir, la creatividad puede implicar la generación de nuevos sistemas y

combinaciones de informaciones conocidas. Como así mismo, la transferencia de
 83

relaciones a nuevas situaciones y el establecimiento de experimentación para el logro

de la transformación. Una actividad creativa debe ser intencional y dirigida hacia un fin,
no inútil y fantástica, aunque el producto no tiene que ser inmediatamente aplicable en
la práctica. Otros autores como Barrer (2005), afirman que:

“La creatividad hace alusión a la utilización de los recursos en diferentes

maneras; esto supone la intervención e integración de aspectos como la
flexibilidad, el cambio, la apertura, la toma de riesgo, el reordenamiento
de “sí mismo” y de los conceptos; permitiendo tener mayor claridad,
fuerza y visión de las totalidades. Según el autor la creatividad no es un
acto aislado ni casual ni accidental, sino una necesidad del organismo
curioso a nivel cognitivo, afectivo, sensorial, fisiológico y neurológico que
le va a permitir expresarse y crear” (p. 187).

Como se observa, los autores antes citados expresan que la creatividad es un

proceso que comienza con la exploración inconsciente de algo que se quiere mejorar,
por lo que exponen diversas ideas para crear procesos más adaptados a la realidad
cambiante, por lo que, las instituciones educativas, deben promover e impulsar
creatividad para adecuarse a las exigencias del mercado, el cual sufre
transformaciones constantes en pro de incrementar la calidad educativa.

Por lo tanto, el personal directivo debe estar preparado profesionalmente, para

orientar correctamente la enseñanza y el aprendizaje de sus docentes, utilizando para
ellos métodos, estrategias, y técnicas que exijan la participación activa de los mismos
en la adquisición de los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes e ideales, de
tal modo que favorezca la reflexión, la creatividad y la disposición para enseñar y
aprender mediante métodos innovadores, que conlleven a la excelencia de la
educación y por ende al buen funcionamiento de la institución.

2.2.2.2. Factores para garantizar la Calidad de Desempeño

Uno de los factores esenciales, para lograr la calidad de desempeño es la

capacitación. Al respecto Escudero (2005), destaca, la formación profesional ha de
adecuarse a las condiciones y necesidades reales del país, estableciéndose distintas
modalidades y tiempos para la misma, dentro de los lineamientos esenciales que
deben inspirar cualquier profesionalización docente. Al mismo tiempo expresa, su
formación permanente se hará a través de los Centros de Formación Docente,
destinados a apoyar los distintos procesos para la mejora de la calidad educativa.
 84

Tales centros conciben los cambios, no sólo para actualizar al directivo o docente sino,
sobre todo, para permitir que confronte periódicamente su praxis pedagógica con las
experiencias de otros colegas y con distintas teorías y técnicas para su ideal
capacitación.

Al respecto Ruíz (2005:18), afirma que la formación profesional “es el proceso

que puede responder a unas diversas tendencias conceptuales e ideológicas
educativas del modelo de ejercicios profesionales”. Es decir, es un proceso de
autodesarrollo y autodescubrimiento de la personalidad y sobre todo de mentes
capaces de crear cosas nuevas que sean activas, descubridoras, criticas, respecto a lo
existente, eso implica que el participante sea responsable y el actor principal de su
propio proceso formativo.

De allí es de suma importancia, que el proceso formativo tenga un sentido de

misión y visión, el cual es entendido como el establecimiento de metas, propósitos para
lograrlo y cumplirlo, que debe ser claramente definida y conocida por todos los
colaboradores, de igual manera, también puede ser entendida como la responsabilidad
que tienen los gerentes educativos, o el director de mejorar su perfil académico para
liderizar con eficacia, como también, eficiencia los procesos gerenciales e igualmente
administrativos, al mismo tiempo, el docente en cumplir con la abnegada labor en la
práctica pedagógica de enseñar al alumno y lograr completamente el aprendizaje
requerido, como base fundamental de su formación integral.

Por lo tanto, la capacitación dentro de las instituciones y organizaciones, para

cumplir cabalmente con su misión, no consisten únicamente en proporcionar cursos y
más cursos, por el contrario, consisten en un proceso constante de formación
profesional y actualización que requiere de tiempo, dedicación y recursos económicos
para lograr un proceso completo de trasformación tanto del personal como de la
organización.

Al respecto plantea Serna (2008: 34), “la capacitación como perspectiva de misión
tiene por finalidad colocar a la persona en condiciones de hacer lo que tiene que
hacer”. Según lo planteado por el autor, la formación profesional es una condición
necesaria que debe poseer todo individuo para desempeñarse mejor en su labor, lo
suficiente para que las personas hagan lo que tienen que hacer en un momento
 85

determinado; en virtud de ello, es necesario destacar la formación como un medio que

va a permitir una organización, en este caso las educativas más productiva en cuanto a
calidad de desempeño y perfeccionamiento del proceso enseñanza.

Por tal razón, se puntualiza que la formación profesional, es un elemento esencial

para que una organización sea productiva y efectiva, es decir, es una condición
necesaria, aunque no suficiente, para que las personas hagan lo que tienen que hacer.
Este elemento es esencial tanto para el docente como para el director de la institución.
Asimismo, se puede visualizar la capacitación como un medio y no como un fin. Sólo
las organizaciones educativas tienen como fin aprender; en el resto de las
organizaciones los aprendizajes se requieren en función de los haceres necesarios,
dado que en el mundo organizacional, en la casi totalidad de los casos, se privilegia el
hacer y el saber, dentro de los aspectos relacionados con la capacitación.

Por otro lado, esta la utilidad de la capacitación, donde se puede considerar, la

importancia decisiva que tiene en las actividades de capacitación la visualización de la
utilidad o destino de lo que se aprende, donde el sujeto que aprendizaje, es consciente
de administrar sus esfuerzos haciendo una adecuada economía de sus posibilidades,
de forma que sea capaz de tolerar el costo que le significará.

Asimismo, Méndez (2004), considera la relevancia significativa que tiene en las

actividades de capacitación, en vista de la utilidad o destino de lo que se aprende.
Según lo planteado por el autor se puede señalar que en el adulto su capacitación de
aprender está limitada por una serie de factores que van desde el tiempo que se
dispone para la actividad de aprender hasta sus propias limitaciones como sujeto de
aprendizaje. En la mayoría de los casos, una cierta actitud especulativa que requerirá
visualizar con la mayor claridad posible el valor o la utilidad de hacer el esfuerzo que al
final será significativamente recompensado.

De allí que, es indispensable que todo directivo o docente, de una institución

tienen el deber de formarse profesionalmente en función de mejorar su praxis
pedagógica, y conducir la organización por la vía de la excelencia y calidad educativa,
como un servicio pertinente para la formación del ser humano, que se adecua a un
perfil requerido por la sociedad, en función de desarrollar todas sus capacidades
destrezas y habilidades, que a la vez serán adquiridas y utilizadas dentro y fuera del
 86

aula de manera efectiva y eficiente para el buen funcionamiento de la institución y en

especial para ser un ejemplo digno de admirar por todos y cada uno de los que
conforman el hecho educativo.

Desde esta perspectiva, se infiere que brindar calidad de desempeño significa

entregar un servicio educativo cada vez más pertinente porque la formación debe
hacerse conforme a un efectivo y eficiente perfil requerido por la sociedad. Efectivo
porque los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que han de integrar ese
perfil deben quedar instaladas como comportamientos que serán utilizados por los
educandos y egresados cuando sean requeridos dentro y fuera de la institución
formadora. Eficiente, porque dicha institución debe valorar las opciones fundamentales
efectivas para el buen desempeño laboral en la práctica pedagógica. Por lo tanto, es
necesario destacar los principales factores para lograr la calidad de desempeño
expuestos por Alles (2007), tales como la formación continua, para investigar y para
innovar.

2.2.2.2.1. Formación Continua

La obligación moral y el compromiso ético que implica la docencia, la sitúa por

encima de cualquier obligación contractual que pueda establecerse en la definición del
empleo. Tanto el director como el docente esta obligado al desarrollo y formación
integral. El compromiso con los educandos, la comunidad; la educación no es un
problema de la vida privada de los profesionales de la educación, sino una ocupación
socialmente encomendada y que lo responsabiliza públicamente. Aquí, se plantea el
conflicto entre la autonomía del gerente educativo y su responsabilidad ante la
sociedad para obtener su formación y actualización continua.

Por su parte, Rivas (2005), sostiene que las instituciones educativas mismas
donde los directores y docentes se insertan a trabajar se constituyen también en
formadoras, modelando sus formas de pensar, percibir y actuar, garantizando la
regularidad de las prácticas y su continuidad a través del tiempo. Por ello, se refiere
también muy especialmente a la formación continua, la que se lleva a cabo en servicio
de las acciones que práctica, a lo largo de toda la carrera, al igual que de toda la
práctica docente, por lo que debe tomar esa misma práctica como eje formativo
estructurante de la práctica pedagógica en el ejercicio de sus funciones.
 87

En este marco, señala Rodríguez (2006), que se intentaron procesos de

profesionalización docente buscando corregir aquellas deformaciones que no
conforman los rasgos esperables de una profesión. Esta concepción de
profesionalización y la creciente responsabilidad del conjunto de la problemática
educativa que suele atribuírsele, a los profesionales de la docencia tienden a aparecer
vinculadas, aunque de modo paradojal, con procesos de proletarización e
intensificación de su trabajo.

Por ello, precisa el autor, que puede ser útil e igualmente practico, para aprender
de otros y con otros, poner en tela de juicio durante estos días, entre otros aspectos
posibles de las prácticas, las concepciones que fundan o pueden fundar las mismas
propuestas formativas, las posiciones y argumentos habituales. La profesionalización
docente, puede ser una ocasión para ese análisis para que cada participante pueda
clasificar sus propias opciones al igual que la de sus respectivos gobiernos así como
vislumbrar nuevas posibilidades en los programas a desarrollar.

Habitualmente, sostiene Esparza (2006), en esos mismos programas, que se

requiere cuestionar los esquemas, estereotipos y rutinas que se encuentran en la base
de las prácticas, para que los docentes y directivos puedan reconstruir pautas de
conducta alternativas. Al intentar esta revisión sistemática de la propia práctica de
gestión educativa no hace más que ser consecuentes con los principios que se
postulan para el cambio de las prácticas de los docentes que participan en los
programas.

Por lo tanto, es importante, que tanto los directores como los docentes
asistan a talleres, jornadas, y cursos de mejoramiento profesional, donde se les
conforme un plan de ideas que al ser aplicados a la enseñanza, mejorarán el nivel de
desarrollo del aprendizaje. Así como a la vez conformaran una política educativa
adaptada a la realidad de la sociedad, según sus niveles de entendimiento y
comprensión.

En el mismo orden de ideas, Planas (2002:35), plantea que “la capacitación como
herramienta organizacional es un recurso para producir las modificaciones que la
organización requiere para mejorar la calidad educativa”. Visto de este modo, es
frecuente observar que las organizaciones no han prestado suficiente o adecuada
 88

atención a este problema, pues la formación continua es una herramienta

indispensable que actúa sobre los conocimientos, habilidades y actitudes de las
personas, como herramientas indispensables de cualquier gestión.

Aunado a los planteamientos de los autores citados, puede inferirse que todos
coinciden en que la formación debe estar unida a la capacitación en servicio. Sin
embargo, no hay ningún país que haya pensado en aplicarlo en todo el territorio,
excepto en Argentina donde los institutos claramente deben incluir entre sus funciones
la capacitación en servicio. En este sentido, la formación continua del docente estará
sujeta en su disposición de actitud hacia el cambio, por lo general su formación
permanente se realiza a través de la talleres, jornadas, seminarios, foros, entre otras
actividades.

2.2.2.2.2. Formación para Investigar

Las exigencias de la educación actual requiere de directores y docentes activos,

flexibles, reflexivos, en la conducción del conocimiento, donde la información científica
y tecnológica es prioritaria, sobre todo cuando se recogen datos de documentos, al
igual de programas que reflejan una necesidad de información, actualización o
capacitación, que conlleve a mejorar la calidad educativa mediante el uso de
bibliografías, como también de medios tecnológicos, con la finalidad de fortalecer el
aprendizaje significativo, promoviendo así la promoción de la investigación como
transformación cualitativa de la práctica escolar en concordancia con los principios
pedagógicos, psicológicos, didácticos y técnicos.

En este sentido, plantea Stoner (2004), es indudable que la clave para el

desarrollo y progreso de un país esta en la buena preparación que tenga el individuo
mediante su educación, vista desde todos los niveles y modalidades del sistema
educativo, fundamentalmente de la práctica pedagógica que sus directores llevan a
cabo, de lo que piensen, proyecten como constructores e investigadores en la acción
educativa. Asimismo, los docentes deben contribuir a que los niños y niñas se formen
como personas capaces, creativas, participativas, que lleguen a comprender su
responsabilidad en el desarrollo de la escuela y adquieran una actitud reflexiva ante el
proceso de aprendizaje a través de la investigación.
 89

Al respecto, la persona que constantemente investiga, es la que está en la

búsqueda del mejoramiento, actualización del conocimiento e innovación, la cual se
caracteriza por su alto espíritu de innovación, transformación, agente de cambio,
mantiene gran poder de motivación por los propósitos que persiguen, mantiene firme
sus decisiones en pro de mejorar la calidad educativa, es creativo, dinámico audaz,
cooperador. Esta siempre en contacto con la comunidad, hacia la proyección del
trabajo comunitario, define políticas de acción, genera estructuras, manipula recursos,
emprende actividades para conseguir fines deseados, mantiene sus valores y satisface
sus necesidades tanto individuales como colectivas.

Asimismo, la investigación educativa según Mindiola (2005), permite al director y

a los docentes producir conocimiento, madurar ideas, refutar posiciones, analizar
situaciones, reflexionar acerca de las mejores vías para enfrentar los problemas, tomar
decisiones acertadas y modificar su visión de las artes, las ciencias, del mundo. El
tiempo dedicado a los avances de la investigación hacen que el director y el docente,
amplíen sus perspectivas, adquiera experiencias y posea suficientes recursos que le
permitan permanecer en la Institución, ejercer liderazgo intelectual entre sus colegas y
asumir responsabilidades ligadas a la asesoría y a la toma de decisiones en su ámbito.

De igual forma, en toda organización el director debe promover la investigación

acción en los docentes y estos en sus alumnos, para impulsar la actualización, la
transformación e innovación de la práctica pedagógica. Requisito este impuesto por la
competencia existente en la sociedad contemporánea, por lo que se hace necesario el
manejo de las innovaciones que se suceden segundo a segundo en el marco mundial,
en especial en el sistema educativo actual que día a día requiere de cambios
significativos. En términos pedagógicos se busca incrementar las tecnologías
educativas teniendo en cuenta las características generales del país, las regiones y los
diversos grupos culturales. La pedagogía que acompaña a éstas tecnologías se
centrará en métodos activos y participativos.

2.2.2.2.3. Formación para Innovar

Dentro del ámbito educativo, estar en constate innovación es uno de los procesos
gerenciales quizás más relevantes y probablemente menos comprendida entre las
competencias de formación, debido a que supone el uso de producir pensamientos
 90

creativos junto a la gestión de cambio. Igualmente ofrece la oportunidad a los

directores para afirmar el valor individual de ser capaz de innovar e incentivar a los
docentes a que también sean innovadores. Por ello, es importante destacar que el
cambio y la innovación son elementos indispensables para reordenar el
funcionamiento, el crecimiento y la supervivencia de las escuelas con miras al éxito.

Según Fullan y Hargreaves (2005) el concepto y el proceso de innovación, es

interpretado de maneras muy distintas no sólo por las diversas corrientes del
pensamiento, sino también por los diferentes niveles del sistema educativo; además, se
ha de decir que no es lo mismo concebir la innovación desde el puesto de la
administración que desde el aula e, incluso, dentro de estos según las áreas de
especialización, los departamentos, las etapas, entre otros.

En el ámbito educativo, todos los actores deben asumir con responsabilidad las
innovaciones educativas, difundiendo información antes de realizar dicho cambio para
flexibilizar las acciones gerenciales, ello requiere el conocimiento de motivos y
necesidades individuales, colectivas, normas de grupo, con la participación activa y
coherente del personal directivo, el cual debe estar dispuesto con criterio amplio en el
proceso de reeducación en las actividades que reconocen donde se deben producir
cambios, abandonando un estilo personalista de gerenciar las instituciones educativas,
a favor de generar una comunicación efectiva y eficiente con el personal docente y
demás miembros.

Al respecto, Malagón (2005), plantea que no siempre en las instituciones el papel

de la gerencia se manifiesta de manera positiva ante las innovaciones, porque en
ocasiones el personal directivo se encuentra con dificultades para lograr la
cooperación, motivación, participación, integración y disposición en programas de
mejoramiento del recurso humano, observándose falta de fluidez en la comunicación
para elaborar diferentes respuestas y sugerir posibles soluciones a problemas
planteados. Ello trae como consecuencia insatisfacción, e incomodidad en la institución
educativa al imponer decisiones, sin ser previamente estudiadas en consenso.

Así mismo, las organizaciones se resisten a la innovación y a los cambios

planteados que puede ser efectivo y eficiente en la forma de llevar a cabo las
actividades rutinarias, creando cierta resistencia debido a la incertidumbre, asumiendo
 91

posiciones pasiva y falta de confianza en el proceso. Ello se refleja con mayor

nivel en las instituciones educativas, las cuales mantienen el estatus quo con un
personal docente necesitado de capacitación respecto a las innovaciones , para poder
liderarlos en los procesos o actividades de la institución y así alcanzar las metas
propuestas.

Por lo tanto, para el análisis de los procesos innovadores se requiere, que

supervisor y el directivos, en conjunto con el personal docente y miembros de la
comunidad educativa estudien la situación, comprendan cuales son los elementos o
estructuras que deben innovar, y dejar de ser ejecutores de recetas para promover la
innovación, por ello el gerente educativo al liderizar las innovaciones educativas han de
convertirse en investigadores, planificadores, asumiendo la globalidad con visión
futurista con visión de cambio para lograr el éxito y la calidad educativa.

2.3. Bases Legales

En su Artículo Nº 3 de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela

(1999) reza:

“El estado tiene como fines esenciales la defensa y el desarrollo de la

persona y el respeto a su dignidad el ejercicio democrático de la voluntad
popular, la construcción de una sociedad justa y amante de la paz y la
garantía consagrada en esta Constitución. La educación y el trabajo, son
los procesos fundamentales tales para alcanzar dichos fines”. (p. 54)

Los requerimientos planteados en este artículo plantean de manera clara que la

educación es un servicio público fundamentada en derechos, con la finalidad de
desarrollar el potencial creativo de cada ser humano; para el ejercicio de su
personalidad en la sociedad bajo el acto democrático, pacifico de igualdad y justicia
social.

En relación al aspecto técnico administrativo que rige a los planteles y de las

funciones que realizan los directivos de las instituciones escolares. Además de los
procedimientos señalados en la Ley Orgánica de Educación, el personal directivo
cumple funciones de supervisión. La condición supervisora del director le es atribuida
en el artículo 69 del Reglamento General de la Ley Orgánica de Educación (2007) el
cual reza:
 92

“El director es la primera autoridad del plantel y el supervisor nato del

mismo. Le corresponde cumplir y hacer cumplir el ordenamiento
jurídico aplicable al sector educativo impartir directrices y orientaciones
pedagógicas, administrativas y disciplinarias dictadas por el Ministerio
de Educación, así como representar al plantel en todos los actos
públicos” (p. 41).

El hecho de cumplir y hacer cumplir el ordenamiento jurídico implica que el

director debe manejar una gama de leyes, reglamentos, resoluciones, decretos,
normas al igual que convenios, ya que su acción directiva debe estar dirigida en todos
los niveles que el entorno que la escuela necesita para una buena gestión,
organización y dirección en busca de mejorar la calidad de vida y la formación de
equipos organizados bajo un liderazgo común.

El Ministerio del Poder Popular para la Educación a través de la Revista de

Magisterio (2007), expresa las Escuelas Bolivarianas, como política de estado,
pretenden convertir en realidad las aspiraciones sociales, los principios, los derechos
normas y las obligaciones de estado, recogidas en la Constitución de la República
Bolivariana de Venezuela”. Se destacan aquí aquellos aspectos que son tomados
como principios de las Escuelas Bolivarianas, en su marco legal, constitucional e
institucional, para el buen funcionamiento de las mismas. De tal manera que se
garantice el cumplimiento de tales leyes para lograr el éxito en la organización y por
ende el régimen de las normativas.

Estos aspectos legales sustentan la elaboración de un programa de gerencia para

facilitar la función directiva, y mejorar la eficiencia de la gestión gerencial educativa, así
como también el éxito de las organizaciones inteligentes. Ya que las escuelas hay que
convertirlas en componentes atractivos e instrumentos útiles para la vida, al mismo
tiempo que se avanza en calidad se obtienen mejores logros en el proceso
educacional. Para ello es necesario, que el Ministerio de Educación y la administración
gubernamental, en general participen en el logro de tan ansiada aspiración.

Asimismo, el Ministerio del Poder Popular para la Educación como administrador

del sistema educativo es quien debe promover y preservar los recursos humanos que
conforman la organización, implementando un apropiado al sistema de programas de
capacitación y desarrollo personal con el fin primordial de mantener en las instituciones
educativas, individuos idóneos que garanticen resultados óptimos del proceso de
 93

orientación. Esto es posible, cuando se le proporciona al personal una mayor y mejor

orientación, que le permita desarrollar sus actitudes, el deseo de actuar con más
iniciativa e independencia, revistiendo de gran importancia la actualización,
capacitación y mejoramiento profesional de los supervisores, por cuanto el objetivo
primordial de la función supervisora es buscar la eficiencia y excelencia del proceso
educativo.

2.4. Sistema de Variable

Definición Nominal: Estrategias Gerenciales para la Calidad de Desempeño

Definición Conceptual: Representan las acciones que deben realizarse para

mantener y soportar el logro de los objetivos de la organización, con respecto a cada
unidad de trabajo y así hacer realidad los resultados esperados, los cuales dependen
del esfuerzo personal al demostrar capacidades, eficiencia y eficacia el ejercicio de
funciones para lograr la calidad de desempeño. Robbins y Coulter (2005).

Definición Operacional: Son las que van a permitir concretar y ejecutar acciones
para lograr y hacer realidad los objetivos de la institución. Será medida mediante la
dimensión Tipos de Estrategias, sub dimensión Estrategias de Enlace, con los
indicadores: Red de Relaciones, Constructor de equipos; con sub dimensión
Estrategias de delegación, con los indicadores: Asignación de tareas, Decisiones
Consensuadas, Acompañamiento en el Aprendizaje.

Igualmente, mide la dimensión Estrategias de Gestión, con los indicadores:

Gestión al conocimiento, Gestión hacia los cambios, gestión hacia la calidad de
supervisión. Del mismo modo, será medida con la dimensión Competencias
Estratégicas, a través de los indicadores: Competencia Analítica, competencia
Comunicativa, Competencia Innovadora. Del mismo modo, se mede con la
dimensión Requerimientos para la calidad de Desempeño, con los
indicadores: Conocimientos profesionales, Capacidad intelectual, Adquisición de
aptitudes; Con la dimensión Factores para la Calidad de Desempeño, a través
de los indicadores: Formación continúa, Formación para investigar, formación para
Innovar.
 94

Cuadro 1
Operacionalización de Variables

Objetivo General: Analizar las estrategias gerenciales para lograr la calidad de

desempeño en las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare del Municipio Mara.

Objetivos Específicos Variable Dimensiones Indicadores Instrumento Ítem

Identificar los tipos de Tipos de Estrategias de enlace: 1,2
estrategias gerenciales Estrategias  Red de Relaciones 3,4
utilizadas por los directivos en  Conformación de equipo
las Escuelas Bolivarianas de la Estrategias de Delegación: 5,6
Parroquia Tamare del  Asignación de Tareas 7,8
Municipio Mara.  Decisiones 9,10
Consensuadas
 Acompañamiento en el
aprendizaje. 11,12
Estrategias de Gestión: 13,14,
 Gestión al Conocimiento 15,16,
Estrategias  Gestión a los cambios.
gerencial  Gestión hacia la Calidad
para lograr de Supervisión
Identificar las competencias la Calidad Competencias  Analítica 17,18

Cuestionario
estratégicas del director de las de Estratégicas  Comunicativa 19,20
Escuelas Bolivarianas de la Desempeño  Innovadora 21,22
Parroquia Tamare del
Municipio Mara.

 Conocimientos Profesionales 23,24

Identificar los requerimientos Requerimientos  Capacidad Intelectual 25,26,
necesarios para el desempeño para la Calidad  Adquisición de Aptitudes 27,28
efectivo de los directivos en las de desempeño
Escuelas Bolivarianas de la
Parroquia Tamare del
Municipio Mara

Caracterizar los factores Factores para la  Formación Continua 29,30

necesarios para la calidad de Calidad de  Formación para 31,32,
desempeño de los directores Desempeño Investigar 33,34
en las Escuelas Bolivarianas Formación para Innovar
de la Parroquia Tamare del
Municipio Mara.
Formular lineamientos teórico- Se presentan de acuerdo a los resultados obtenidos
prácticos orientados a la
implementación de estrategias
gerenciales innovadoras para
lograr la calidad de desempeño
en las Bolivarianas de la
Parroquia Tamare del
Municipio Mara.

Fuente: Fernández (2012).

 95

CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
 96

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

El marco metodológico, contiene aspectos de carácter técnico y metodológico de

la investigación, definiendo el tipo y diseño así como también, sobre la población y
muestra de estudio, el instrumento de recolección de datos, considerando de éste
además posteriormente se sometió a un proceso de validación y el cálculo de
confiabilidad, así como el tipo de análisis estadístico y de tabulación que la
investigadora utilizó en el procedimiento de datos que se requirieron para obtener los
resultados del estudio.

3.1. Tipo y Nivel de Investigación

El presente trabajo, cuyo objeto de estudio se orientó a analizar las estrategias

gerenciales para lograr la para la calidad de desempeño del director en las Escuelas
Bolivarianas de la Parroquia Tamare del Municipio Mara; dicho estudio ha sido
organizado en atención a las características de un estudio descriptivo y de campo. En
cuanto al estudio descriptivo Hernández, Fernández y Baptista (2006: 103), señalan
que estos estudios “buscan especificar propiedades características y rasgos
importantes de cualquier fenómeno que se analice, describe tendencias de un grupo o
población.

Por su parte Méndez (2006:230), señala que los estudios descriptivos

“tienen como propósito la delimitación de los hechos que conforman el
problema de la investigación”. Es decir, estudio los hechos en el sitio en cual
se desarrolla la investigación. Según Arias (2006:94), “consiste en la
caracterización de un hecho, fenómeno individuo o grupo, con el fin de
establecer su estructura o comportamiento”, en virtud de que en esta
investigación es de fácil observación por la comunicación e integración
de las escuelas objetos del estudio, es decir, son de fácil acceso, para poder
llevar a cabo satisfactoriamente el estudio y así poder obtener información
directamente en el escenario donde se encuentra el objeto de estudio, se
 97

ha optado por la modalidad de campo, es decir, la información se recoge

de forma directa de la realidad, mediante el trabajo concreto del investigador y su
equipo.

Al respecto, Hurtado (2007: 75), la define “como aquella que tiene lugar en el sitio
donde se encuentra ubicado el objeto de estudio, permitiéndole al investigador el
conocimiento mas a fondo del problema, y consecuentemente, facilita el manejo de
datos con más seguridad”. En el caso especifico de la presente investigación, estas
operaciones se desarrollaron con la colaboración de los directivos coordinadores y
docentes de las escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare del Municipio Mara.

3.2. Diseño de la Investigación

Se refiere al plan o estrategia concebida para responder a las preguntas de la

investigación, por lo que al respecto, se considera el diseño de campo puesto que los
datos se obtuvieron directamente de la praxis, al igual que se describen las relaciones
entre las variables en un momento determinado sin precisar el sentido de causalidad.
Los diseños de campo, para Tamayo y Tamayo (2005: 146), “surgen de la aplicación
de un trabajo de campo”, ya que los datos se recolectaron en el mismo sitio de la
investigación donde estuvo el problema, y estos es decir, fueron recogidos
directamente de la realidad a través de la praxis, tal como lo refieren; “el análisis
sistemático de problemas con el propósito de dirección, entender su naturaleza
constituyente o predecir su ocurrencia”.

El diseño seleccionado para desarrollar el presente estudio es el no-experimental,

definido por Hernández et al (2006), como aquel que se realiza sin que el investigador
llegue a manipular las variables de estudio, y donde no se construye o elabora ninguna
situación, sino que se observan situaciones ya existentes, no provocadas
intencionalmente. Del mismo modo, se considera transeccional porque se realiza la
investigación en un momento único durante el proceso, en el cual se descubren los
hechos y se analizaron en su estado natural sin la intervención del investigador. Es
decir, la situación que ocupara la temática a estudiar en las instituciones del
bolivarianas del municipio Mara que son objeto del estudio, se realizó en un sólo
momento, ya que no se manipularon la variable, en escaso se observaron los hechos
tal y como se suscitaron sin pretender modificarlos.
 98

3.3. Población y Muestra de Estudio

3.3.1. Población

La población estuvo representada por el conjunto de todas las personas que

coinciden con una serie de características y proporcionan la información necesaria
para cumplir con los objetivos. Según Cerda (2004: 87), “es un conjunto de
unidades que se estudian y observan individualmente por un estudio por el
investigador”. Por otro lado, destaca Chávez (2007) que al abordar el tema de la
población de estudio en una investigación de carácter científico, la autora indica que la
población:

“Es el conjunto total de unidades de observación que se consideran en el

estudio (nación, estados, grupos, comunidades, objetos, instituciones,
asociaciones, actividades, acontecimientos, establecimientos, personas,
individuos), es decir, la población es la totalidad de los elementos que
forman un conjunto”. (p. 93)

Del mismo modo, Hurtado (2007: 148), destaca la población “es un total de
individuos o universo de la investigación sobre el cual se pretende generalizar los
resultados, la cual está constituida por características o estratos que le permiten
distinguir los sujetos, unos de otros”. Asimismo, Arias (2006), afirma que es la totalidad
de un fenómeno de estudio, incluye la totalidad de unidades de análisis o entidades de
población que integran dicho fenómeno y debe cuantificarse para un determinado
estudio, un conjunto de entidades que participan de una determinada
características.

Para los efectos de esta investigación, la población estuvo constituida por

directivos, coordinadores y docentes, los cuales laboran en las diferentes
escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare, en caso de que la población es
accesible y se considera finita. Al respecto, señala Arias (2006), que una población es
finita cuando los elementos son identificados por el investigador, donde la
población es seleccionada de acuerdo a las características específicas o criterios del
autor o autores de la misma y de estrato donde existe la necesidad de tomar una
muestra representativa de una población elevada de docentes. En este caso, la
población de docentes y directivos es reducida por lo tanto se considera como censo
poblacional.
 99

Cuadro 2
Características de la Población
Instituciones Personal Directivo Total
Director Sub- Coordinador Personal
Director Docente
E.B.N.B. “ La Repelona” - - 1 8 9
E.B. N. “Nerio Emiro Semprúm” - - 1 8 9
C.E.I “ Jesús A. Villalobos 1 - - 8 9
C.E.I. Simónsito “ El Cují” 1 - - 8 9
E.B. N. Intercultural - - 1 12 13
“ Hernán Pocaterra”
E.B. N. “ San Luis “ - - 1 3 4
E.B. N. “Los Lechosos “ - - 1 10 11
E.B.N. Tamare Viviendas” 1 - 1 8 10
E.B.N. Luis D´ Vicente” 1 - - 8 9
E.B.N. “ Manuel María Padrón” 1 - - 8 9
E.B.N. “Las Latas” 1 - - 9 10
E.B.N. “ El Gegen” 1 - - 3 4
Total 7 - 6 83 96
Fuente: Nómina del plantel (2011)

El cuadro 2 muestra las características de la población, donde puede observarse

que 13 son directivos y 83 docentes para un total de 96 sujetos, es decir, es menor a
100 personas por lo tanto se considera que tanto para los directivos como para los
docentes es Censo poblacional, por lo que no necesita muestreo en tanto la muestra
quedará representada por la misma.

3.3.2. Muestra

Para Hernández y otros (2006), la muestra representa un subgrupo de la

población, es decir, un subconjunto de elementos que pertenecen a ese conjunto
definido en sus características que se llama población. En lo que respecta a la muestra
de estudio, se tiene que esta es una porción significativa de la población, presentando
características comunes.

Bajo la perspectiva de Tamayo y Tamayo (2005), es la porción que descansa en

el principio de que las partes representan al todo, y por tal refleja las características
que definen a la población de la cual fue extraída, indicando su representatividad. Una
vez que se haya cuantificado el número de docentes, coordinadores y directivos de
cada una de las instituciones educativas, se determinó que la muestra es considerada
 100

la misma del censo poblacional por ser un numero reducido de directivos y docentes,
es preciso destacar que los coordinadores fungen como directivos en estas
instituciones.

3.4. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

Cada tipo de investigación determinará las técnicas a utilizar y cada técnica

establece sus herramientas, instrumentos o medios que fueron empleados para
recabar la información. Según Chávez (2007), las técnicas de recolección de datos son
los documentos utilizados para recolectar la información que sea de interés para el
investigador en la búsqueda de plantear una solución al problema o situación que
investiga. Partiendo de esta premisa, se ha seleccionó la encuesta. Al respecto, Hurtado
(2007), refiere que la encuesta está determinada por la técnica de recolección de datos
que permite obtener la información necesaria acerca del tema estudiado, propiciando la
autoadministración a través de un instrumento que en este estudio probablemente sea el
cuestionario.

En cuanto a los instrumentos de investigación, deben considerarse como recursos

materiales y/o técnicas, o bien como herramientas que se emplean para conocer, medir
y/o determinar el comportamiento o los atributos de las variables que se estudian; y en
este sentido, con la finalidad de obtener las informaciones que se requieren para
desarrollar la investigación. Respecto al cuestionario, Chávez (2007: 104), lo define
“como un instrumento, herramienta o medio que recoge información directa, cuya
ventaja está dada en que posee detalles del problema”. En tal sentido la autora elaboró
el cuestionario con la finalidad de recabar la información pertinente que ocupa el caso
del estudio.

3.4.1. Descripción del Instrumento

Partiendo de estas consideraciones, el instrumento de recolección de datos fue

diseñado tipo versionado, para ser respondido por directivos coordinadores y docentes,
el cual estuvo conformado 34 ítems, es decir, se formularon dos preguntas por cada
uno de los indicadores inmersos en las dimensiones de la variable del presente
estudio.
 101

Asimismo, el instrumento de recolección de datos se diseñó con una serie de

preguntas cerradas, en escala frecuencial, con cinco alternativas de respuestas, las
cuales son: Siempre (5), Casi Siempre (4), Algunas Veces (3) Casi Nunca (2) y Nunca
(1). En cuanto a la medición de la variable, se tiene que dicho proceso se llevó a cabo
en atención a las dimensiones e indicadores seleccionados a partir del Marco Teórico,
que posteriormente se sometió a un proceso de validación por expertos en la materia.

3.4.2. Validez y Confiabilidad del Instrumento de la Investigación

3.4.2.1. Validez del Instrumento

Desde un punto de vista general, la validez de una escala hace referencia a la

medida en que los indicadores están midiendo lo que deberían medir. De tal modo, que
luego de diseñar el instrumento que permitió medir las variables, en este caso el
cuestionario. La validez de un instrumento indica el grado en que una medición se
relaciona consistentemente con otras mediciones y que corresponden a los conceptos
que están siendo medidos, de acuerdo con Hernández y col (2006:132). Es decir, la
validez es el grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende
medir. (Ver Anexo B)

De tal manera, el cuestionario en la presente investigación se aplicó la validez de

contenido, la cual implicó relacionar la teoría y objetivos propuestos en el estudio con el
contenido del instrumento, para determinar la medición de las variables; en este caso
fue validado mediante el juicio de cinco (05) expertos con la finalidad de establecer la
pertinencia de los aspectos teóricos –metodológicos, la construcción de los ítems, y su
relación con los objetivos, dimensiones e indicadores de las variables de la
investigación. Luego de revisado y validado el instrumento original de recolección de
datos se realizaron las modificaciones pertinentes basadas en las observaciones de los
mismos, generando de esta manera un instrumento en su versión final, para ser
aplicado a la población objeto del estudio. .

3.4.2.1. Confiabilidad del Instrumento

Para obtener la confiabilidad del instrumento, se procedió a recabar

información a través de la prueba piloto con una porción representativa de la
población, el cual fue aplicado para la recolección de datos a la totalidad de la
 102

población. Para la obtención del coeficiente de confiabilidad se empleó la prueba piloto,

la cual consistió en la aplicación de los instrumentos a un grupo de 5 directivos y 10
docentes para un total de 15 sujetos con características similares a la población de
estudio.

La confiabilidad de un instrumento de medición según Hernández y col,

(2006: 139) es el grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto
produce iguales resultados. Del mismo modo, señala Arias (2006), un instrumento
es confiable cuando al aplicarlo en repetidas ocasiones a una muestra ofrece
similares resultados. En este sentido, se calculó la confiabilidad por el método
de coeficiente Alfa de Cronbach, para el que se requiere una sola administración
del instrumento de medición y produce valores que oscilan entre 0 y 1, es decir,
sólo se aplicó la medición y se calculó el coeficiente, de acuerdo con Hernández y
col (2006: 133).

El coeficiente Alfa Cronbach representado por la siguiente fórmula:

K   Si 
2

rtt   1 
K 1  St 2 
Donde:

rtt = Coeficiente Alfa de Cronbach

K = Número de ítems

si² = Varianza de los puntajes de cada ítem

st² = Varianza de los puntajes totales. (Ver anexos)

Una vez, aplicado el instrumento a la prueba piloto, en directivos y

docentes instituciones fuera del campo investigativo, con la finalidad de
comprobar su confiabilidad; lo cual permitió la aplicación a la población
objeto del estudio. De tal modo, que al despejar la fórmula indicada, los
resultados obtenidos fueron altamente confiable ya que se obtuvo un rtt: 0,99 con
respecto al cuestionario de los docentes y un rtt= 0,98, tal como se muestra en el
cuadro 3.
 103

Cuadro 3
Baremo de interpretación Cronbach
Intervalo Rango Categoría
Frecuencia Relativa Nivel de Presencia
(%) /Dominio/Manejo
0,75.1 - 100.0 I Alto
0,50.1 - 0,75.0 II Alto
0,25.1 - 0, 50.0 III Bajo
0.50 - 0, 25.0 IV Muy Bajo
0,25.0- 0,00 V Extremadamente Bajo
Fuente: Chávez (2007)

3.5. Procedimiento de la Investigación

Para el desarrollo de la presente investigación se llevaron a cabo los siguientes

pasos: Se procedió a realizar una serie de etapas, o capítulos bien definidos a
sistematizas los eventos a realizar por la investigadora durante el desarrollo del
estudio. La primera etapa, correspondió a la Identificación y planteamiento del
problema de investigación, la formulación de los objetivos, la selección de las
instituciones educativas para realizar la investigación, la justificación y delimitación de
la investigación.

La segunda etapa, se correspondió al arqueo bibliográfico, relacionado con la

temática a investigar, sobre las variable, las dimensiones e indicadores respectivos, así
como también, se constató la verificación de antecedentes de la investigación,
conformando con ello el marco teórico que sustenta la investigación. En esta misma
etapa se planteó el sistema de variable y la operacionalización de la misma con sus
dimensiones e indicadores.

La tercera etapa, fue la elaboración del marco metodológico, destacando

tipo, diseño, y población de la investigación, con el diseño de una entrevista
tipo cuestionario versionado, es decir, la misma sirvió para entrevistar al
directivo y al docente, con escala tipo Likert, dicho instrumento fue validado por
expertos y sometido a una prueba piloto a 15 sujetos fuera del campo investigativo
para obtener su confiabilidad. Luego fue aplicado a la población de docentes y
directivos, en este paso se procede al trabajo de campo con la finalidad de recabar la
información.
 104

Una vez terminado el proceso anterior se procedió a la cuarta etapa, que

corresponde a la recolección, tabulación y codificación de ambos instrumentos
para el tratamiento estadístico. Luego se realizó el análisis e interpretación de los
resultados arrojados por el instrumento. Una vez finalizado este proceso se
presentó la elaboración de conclusiones por cada objetivo del estudio y las
recomendaciones respectivas. Atendiendo a todas las etapas o capítulos
expuestos se procedió a culminar el trabajo de grado, la cual se sometió a
consideración del Comité de Investigación para la evaluación por parte del Jurado
Calificador.

3.5. Plan de Análisis de los Datos

En relación con el tratamiento de los datos recolectados, se consultó a Chávez

(2007), quien indica que la tabulación de los datos es una técnica que emplea el
investigador para procesar la información recolectada, la cual permite lograr la
organización de los datos relativos a las variables, dimensiones indicadores, e ítems.
Por lo tanto, requiere la relación de un proceso sistemático y cuidadoso en relación con
el traslado de las respuestas emitida por cada uno de los sujetos de la población o
muestra en una tabla de tabulación.

El tratamiento estadístico se realizó a través de la determinación de las

frecuencias relativas y porcentajes. La información obtenida se analizó de manera
cuantitativa. Esta metodología permitió estudiar los datos con ordenamiento lógico e
interpretativo. Para éste análisis se diseñó una tabla o matriz de doble entrada con sus
respectivas tablas, distribuido por variables y dimensiones, donde se asentaron los
datos suministrados por los sujetos en atención a la sistematización de las
variables.

Luego se procedió a calcular los datos de la estadística descriptiva, realizando el

análisis cualitativo respectivo al igual que las inferencias de la autora, corroborando su
concordancia o discrepancia a que hubiere lugar con las teorías formuladas por los
autores citados. En este mismo orden de ideas, se aplicó para la verificación de la
técnica de análisis el baremo de interpretación de los resultados tal como se presenta
en el cuadro 4.
 105

Cuadro 4
Baremo de Interpretación para la Media Aritmética

Puntaje Intervalo Categoría Descripción

Nivel
1 Nunca 1.00 – 1.80 Muy Bajo Indica un muy bajo nivel de
frecuencia medido.
2 Casi Nunca 1.81 – 2.61 Bajo Indica un bajo nivel de frecuencia
medido.
3. Algunas Veces 2.62 – 3.42 Moderado Indica un moderado nivel de
frecuencia medido.
4. Casi Siempre 3.43 – 4.23 Alto Indica un alto nivel de frecuencia
medido.
5. Siempre 4.24 – 5.00 Muy Alto Indica muy alto nivel de
frecuencia medido
Fuente: Hurtado (2007)

En la tabla 4, se describe el intervalo según el valor asignado a cada una de las

alternativas, de tal modo que, una vez obtenidos los resultados de las medias
aritméticas resultantes de los indicadores y dimensiones se analizan con el baremo
Cronbach, para indicar el intervalo numérico correspondientes a los resultados a que
hubiere lugar de acuerdo a la descripción del nivel resultante de tal categoría.
 106

CAPÍTULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
 107

CAPÍTULO IV

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

Corresponde a este capítulo el análisis e interpretación de los datos recopilados

mediante la aplicación del cuestionario a cada una de las muestras participantes en el
estudio, es decir, Personal Directivo y Docentes de las Escuelas Bolivarianas de la
Parroquia Tamare adscritos a la Educación Primaria pertenecientes al Municipio Mara,
atendiendo a una metodología cuantitativa y su vez cualitativa mediante el
procesamiento del análisis respectivo de los resultados.

4.1. Análisis y Discusión de los Resultados

Este proceso se hace en base en la presentación de los resultados estadísticos

por cada una de las dimensiones e indicadores, respecto a la variable de la
investigación. Los datos obtenidos se muestran en forma de frecuencias relativas o
porcentajes, así como en medias aritméticas, en tablas elaboradas para tal fin. Es
importante destacar, que el análisis se efectuó agrupando los datos de acuerdo con las
dimensiones que conforman dicha variable.

En atención a ello se presentan la descripción estadística de los porcentajes

obtenidos, la cual es una herramienta que permite verificar las tendencias de acuerdo a
la alternativa consultada. Al respecto, Hurtado (2007), señala, el análisis de los datos
se deriva de las frecuentes comparaciones que se producen entre los resultados. Dicho
análisis, depende de la naturaleza del tratamiento estadístico seleccionado, del mismo
modo, los tipos o métodos de análisis son variados; cabe señalar que el análisis no es
indiscriminado, cada método tiene su razón de ser y un propósito específico.

Este proceso se cumplió, trasladando los datos cualitativos, a través de datos

cuantitativos expresados en las ochenta y tres (83) opiniones recopiladas según la
respuesta de cada individuo, las cuales se reflejan en tablas de tabulación elaboradas
para describir en ellas las frecuencias porcentuales, tanto por los docentes como por
los directores y coordinadores quienes ejercen funciones de directivos de las
instituciones objeto de estudio.
 108

Por lo tanto, las tablas que ha continuación se presentan, muestran los puntajes
de cada dimensión del cuestionario aplicado a la población de directivos como también
de docentes que laboran en las Escuelas de la Parroquia Tamare del Municipio Mara,
las cuales se presentan en función de considerar las opiniones emitidas por os mismos,
en dichos planteles, a través de las alternativas Siempre, Casi Siempre, Algunas
Veces, Casi nunca, y Nunca, atendiendo de manera simultánea al baremo de
interpretación categórico de Cronbach.

De acuerdo a lo expuesto se presentan se presentan las tabla y gráficos 1, 2 y 3,

para dar respuesta al primer objetivo planteado e identificar los tipos de estrategias
gerenciales utilizadas por los directivos en las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia
Tamare del Municipio Mara.

Variable: Estrategias Gerenciales Estrategias Gerenciales para la Calidad de

Desempeño

Dimensión: Tipos de Estrategias Gerenciales:

Sub Dimensión: Estrategias de Enlace.

Tabla 1
Resultados de la Sub-dimensión Estrategias de Enlace
Algunas Direc. Doc
Casi Casi
Siempre veces Nunca _ _
Indicadores Siempre Nunca
x x
Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc
Red de relaciones
8%,2 0% 54,3% 2,2% 38,2% 6,1% 0% 46,0% 0% 46,0% 3.7 1.6

Conformación de
8,2% 0% 54,3% 1,4% 38,1% 5,4% 0% 49,1% 0% 44,2% 3.7 1.6
Equipos

Porcentaje 8% 0% 54% 2% 38% 6% 0% 47% 0% 45% 3.7 1.6

_
2.7
x
Fuente: Cuestionario aplicado a directivos y docentes (2012)

Para dar mejor precisión se presenta el grafico 1, con cada uno de las
tendencias porcentuales obtenidas en cada una de las alternativas
frecuentadas
 109

60

50

40

30
Directivos
20 Docentes

10

0
Siempre Casi Algunas Casi Nunca Nunca
Siempre Veces

Gráfico 1. Resultados de la Sub-dimensión Estrategias de Enlace. Fuente: Hernández

(2012)

Una vez obtenidos los resultados de la tabla y gráfico 1, de la dimensión

Estrategias Gerenciales en este caso las de Enlace, atendiendo al indicador Red de
Relaciones, el mayor porcentaje frecuentado es un 54,3% en la opción Casi siempre
por parte de los directivos, un 38,2% consideró la alternativa Algunas veces, el 8,2%
contestó en la opción siempre, quedando la alternativa Nunca sin respuesta. Al
Consultar al personal docente, el mayor porcentaje en un 46,0% lo obtuvieron las
alternativas Casi nunca y Nunca, un 6% respondió con la opción Algunas veces, el
2,2% consideró la alternativa Casi siempre, quedando la opción Siempre sin
respuestas.

Al verificar los datos del indicador Conformación de Equipos, el mayor porcentaje

lo obtuvo la opción Casi siempre con el 54,3%, por parte de los directivos, un 38,1%
respondió en la alternativa Algunas veces, y un 8,2% en la opción Siempre, quedando
la alternativa Nunca sin respuesta. Con respecto a las opiniones de los docentes el
mayor porcentaje frecuentado lo obtuvo la alternativa Casi nunca con el 49,1%, un
44,2% contestó en la alternativa Nunca, un 5,4% respondió con la opción Algunas
veces, quedando la alternativa Siempre sin respuesta. Al consultar los intervalos
obtenidos de la media aritmética estos se ubicaron en 3.7 a 1.6, lo que arrojó un
resultado de 2.7, significando un moderado manejo de la red de relaciones y de la
conformación de equipos de trabajo.
 110

Tal como se evidencia, los resultados de las tendencias porcentuales

de los directivos discrepan de las emitidas por los docentes, esto corrobora la
presencia de debilidades en la red de relaciones en las instituciones objeto
del estudio, pues para la mayoría de los decentes según respuestas emitidas en las
instituciones objeto del estudio, los directivos casi nunca y nunca planifican
estrategias para optimizar la integración escuela comunidad, como tampoco las
integradoras para afianzar las relaciones interpersonales entre los miembros de la
institución, ni para asegurar la conformación de equipos de trabajo, al igual que
tampoco estimulan el trabajo en equipo para la realización de actividades
educativas.

Antes estas tendencias es preciso señalar lo descrito por Silva (2008), señala que
cada tipo de estrategias se organiza, planifica e implementa con la finalidad de
mantener contactos operativos de orden socio educativos, culturales, económicos,
demográficos, hasta políticos, pues todos forman parte importante en la vida de las
organizaciones, especialmente las educativas.

Tabla 2
Resultados de la Sub-dimensión: Estrategias de Delegación.
Algunas Casi Nunca Direc. Doc
Casi
Siempre veces Nunca _ _
Siempre
Indicadores x x
Dir Doc
Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc

Asignación de 38,3% 0% 12,0% 30,3% 8% 3,2% 31,2% 45,1% 12,0% 22,0% 3.3 2.4
Tareas
Decisiones 0% 0% 19,2% 4,2% 50,0% 9,0% 19,2 % 51,0% 12,2% 36,1% 2.8 1.8
Consensuadas
Acompañamiento 12,2% 0% 62,0% 4,2% 15,1% 7,2% 8,0% 48,0% 4,2% 42,2% 3.7 1.7
en el Aprendizaje
Porcentaje 17% 0% 31% 13% 24% 6% 19% 48% 9% 33% 3.3 2.0

_
x
2.7
Fuente: Cuestionario aplicado a directivos y docentes (2012)

A continuación se presenta el grafico 2, correspondiente a las tendencias

porcentuales obtenidas en cada una de las alternativas frecuentadas.
 111

50
45
40
35
30
25
Directivos
20
Docentes
15
10
5
0
Siempre Casi Algunas Casi Nunca
Siempre Veces Nunca

Gráfico 2. Resultados de la Sub-dimensión: Estrategias de Delegación. Fuente:

Hernández (2012)

Al corroborar los resultados de la tabla y gráfico 2, de la dimensión Tipos de

Estrategias de Delegación, en atención al indicador Asignación de tareas, puede
evidenciarse que el mayor porcentaje frecuentado lo obtuvo la alternativa Casi nunca
con un 45,1%, según las respuestas dadas por el personal docente, un 30,3% contestó
en la opción Casi siempre, 22,0% lo hizo en la alternativa Nunca, quedando la
alternativa Siempre sin respuestas. Al consultar las respuestas de los directivos el
mayor porcentaje se ubicó en la alternativa Siempre con el 38,3%, un 31,2% respondió
en la opción Casi nunca, el 12,0% de manera proporcional optaron por seleccionar las
opciones Casi siempre y Nunca.

Verificando los resultados del indicador Decisiones Consensuadas, el mayor

porcentaje lo obtuvo la alternativa Casi Nunca con el 51,0%, de las opiniones emitidas
por los docentes, un 36,1% contestó con la opción Nunca, 4,2% en la alternativa Casi
siempre mientras que la alternativa Siempre no obtuvo respuesta. En relación a la
consulta de los directivos el mayor porcentaje frecuentado lo reflejó la alternativa
Algunas veces con el 50,0%, un 19,2% de manera proporcional contestaron con las
opciones Casi siempre y Nunca, por lo que la alternativa Siempre quedó sin respuesta.

En cuanto al indicador Acompañamiento en el Aprendizaje, el mayor porcentaje lo

obtuvo la opción Casi siempre con el 62,0%, de las opiniones emitidas por los
 112

directivos, el 15,1% respondió con la alternativa algunas veces, 12,2% seleccionó la

opción Siempre, un 8,0% sugirió la opción Casi nunca, y el 4,2% contestó en la
alternativa Nunca. Consultando las opiniones de los docentes el mayor porcentaje lo
obtuvo la alternativa Casi nunca con el 48,0%, un 42,2% consideró la opción Nunca,
7,2% contestó Algunas veces, un 4,2% seleccionó la alternativa Casi siempre, mientras
que la opción siempre no obtuvo respuesta. Respecto a la media aritmética se ubicó en
un intervalo de 3.3 a 2.0, resultando un valor de 2.7, significando que las estrategias de
delegación son desarrolladas moderadamente por los directivos en las instituciones
objeto de estudio.

Basado en los resultados obtenidos, se puede inferirse, que se presentan

debilidades en cada uno de los indicadores consultados, en virtud de que según la
mayoría de los docentes entrevistados opinan que casi nunca y nunca, delega
funciones al personal docente sobre tareas inherentes a la gerencia, como tampoco
promueven el consenso en la toma de decisiones, ni ofrecen oportunidades al personal
docente para la selección de alternativas al momento de tomar las decisiones, sin
embargo son informados sobre las actividades que se realizan en la institución.

Ante los resultados obtenidos se resalta lo descrito por Soto (2006), quien
discrepa de las tendencias resultantes, al señalar que las estrategias delegativas,
rrepresentan la asignación de funciones tanto administrativas como gerenciales en el
personal, la cual debe ser de manera democrática y funcional, al proporcionar
lineamientos generales para la ejecución de tareas específicas. Al mismo tiempo refiere
que el gerente educativo continuará siendo el responsable por el resultado de las
decisiones, por la experiencia en el ámbito del desempeño.

Por lo que puede decirse, que el criterio de los autores citados coindicen en
afirmar que el ejercicio delegativo está basado en una estrecha relación del jefe
con un equipo de trabajo, pero la prosperidad de una organización dependerá de los
que conducen. Por muy capacitado que sea el personal. Por lo que, para mandar y
obtener eficacia en el trabajo en grupo, es importante reconocer que el director
debe producir consenso entre el personal docente y demás miembros que
conforman la institución, mediante un marco de confianza basado en la unificación de
intereses, opiniones y sentimientos, es decir, que haya afecto entre autoridades y los
subalternos.
 113

Tabla 3
Resultados de la Sub-dimensión: Estrategias de Gestión
Algunas Direc. Doc
Casi Casi
Siempre veces Nunca _ _
Siempre Nunca
Indicadores x x

Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc
Gestión al
0% 0% 23,2% 0% 69,1% 10,0% 8,1% 49,0% 0% 42,1% 3.2 1.7
conocimiento
Gestión a los
cambios 15,0% 1,3% 31,2% 5,1% 46,3% 9,2% 8,1% 56,3% 0% 28,2% 3.5 2.0
positivos
Gestión hacia
la Calidad de 69,0% 10,2% 31,0% 10,2% 0% 72,0% 0% 8,4% 0% 0% 4.7 3.2
Supervisión
Porcentaje 28% 4% 28% 5% 39% 30% 5% 38% 0% 23% 3.8 2.3

_
x
3.1
Fuente: Cuestionario aplicado a directivos y docentes (2012)

De tal modo, a continuación se presenta el grafico 3, en el cual se presentan las

tendencias porcentuales obtenidas en cada una de las alternativas frecuentadas.

40
35
30
25
20
Directivos
15 Docentes
10
5
0
Siempre Casi Algunas Casi Nunca
Siempre Veces Nunca

Gráfico 3. Resultados de la Sub-dimensión: Estrategias de Gestión. Fuente: Hernández

(2012)

Una vez obtenidos los resultados de la tabla y gráfico 3, de la dimensión Tipo de

Estrategias, en este caso la de Gestión, en atención al indicador Gestión al
 114

Conocimiento; donde se puede evidenciar que el mayor porcentaje lo obtuvo la

alternativa Algunas veces con el 69,1%, por los directivos entrevistados, un 23,2%
respondió en la opción Casi siempre, 8,1 % seleccionó la alternativa Casi nunca,
mientras que las alternativas Siempre y Nunca no obtuvieron respuestas. Al corroborar
las respuestas dadas por los docentes el mayor porcentaje lo obtuvo la alternativa Casi
nunca con el 49,0%, un 42,1% respondió en la opción Nunca, 10,0% contestó con la
alternativa Algunas veces, quedando las opciones de Siempre y Casi siempre, sin
respuestas.

Con respecto al indicador Gestión a los Cambios Positivos, el mayor porcentaje

se ubicó en la alternativa Casi nunca con el 56,3% por parte de los docentes, un 28,2%
seleccionó la alternativa Nunca, el 9,2% la opción Algunas veces, el 5,1% consideró la
alternativa Casi siempre, mientras que un 1,3% respondió con la opción Siempre. Al
verificar las opiniones de los directivos el mayor porcentaje lo obtuvo la alternativa
Algunas veces con el 46,3%, un 31,2% seleccionó la opción Casi siempre, 15,0%
contestó en la alternativa Siempre, 8,1% respondió con la opción Casi nunca,
quedando la alternativa Nunca sin respuesta.

En cuanto al indicador Gestión hacia la Calidad de Supervisión, el mayor

porcentaje frecuentado lo obtuvo la opción Algunas veces con el 72,0%, por parte de
los docentes, un 10,2% de manera proporcional respondió en las alternativas Siempre
y Casi siempre, 8,4% consideró la opción Casi nunca , mientras que la alternativa
Nunca no obtuvo respuesta. Al consultar las opiniones de los directivos, el mayor
porcentaje lo obtuvo la alternativa Siempre con el 69,0%, el 31,0% consideró la opción
Casi siempre, mientras que las alternativas Algunas veces Casi nunca y Nunca no
obtuvieron respuestas.

Verificando los resultados, se presentan ciertas discrepancias entre las opiniones

de los directivos con las de los docentes, de manera que al consultar los resultados de
la media aritmética se ubicó en un intervalo de 3.8 a 2.3, resultando un valor de 3.1, lo
cual indica que la gestión a los cambios positivos por parte del personal directivo en las
instituciones objeto de estudio se cumplen moderadamente.

En este sentido, se infiere que en las instituciones educativas objeto de estudio se

presentan debilidades en relación a las estrategias de gestión sobre todo en la gestión
 115

de conocimiento y de cambios positivos, pues la mayoría del personal opinó que casi
nunca y nunca, los directivos realizan asesoramientos a los docentes durante el
proceso de aprendizaje, como tampoco favorecen la construcción de los nuevos
aprendizajes a través de la creación de círculos de estudio, como tampoco fomentan ni
garantizan estrategias de gestión que permitan ampliar los conocimientos de acuerdo a
los cambios del sistema educativo, ni facilitan la adquisición de conocimientos a los
docentes, ya que tampoco se estimula al personal en función de lograr cambios en la
práctica pedagógica.

Sin embargo, existen ciertas concordancias de opiniones en la gestión de la

calidad de supervisión, en virtud de que la mayoría de los decentes respondió que
algunas veces los directivos guían la acción de las actividades educativas en
correspondencia a las directrices organizacionales que ha de cumplir y orientan al
personal sobre los asuntos que debe mejorar en función de la calidad de
enseñanza.

De tal manera, es interesante resaltar lo fundamentado por Pérez (2005),

quien al referirse a las estrategias de gestión destaca que es toda actividad de
dirigir, en un nivel organizado, en los casos en que los miembros
componentes o no del grupo de la gerencia de una institución se encuentran en
contacto”.

Es decir, representan las acciones que conducen a la coordinación de

actividades en pro de las metas institucionales, razón por la cual se debe trabajar de
manera conjunta y en acompañamiento de todo el equipo de manera que todas las
acciones se desarrollen en el marco de la orientación e instrucción por parte de
quienes realizan la supervisión, de manera que con ello el proceso de supervisión sea
realimente de calidad, efectivo y eficiente.

En la tabla y gráfico 4, se le da respuesta al segundo objetivo específico, dirigido

describir las competencias estratégicas del director de las Escuelas Bolivarianas de la
Parroquia Tamare del Municipio Mara.

Variable: Estrategias Gerenciales para la Calidad de Desempeño

Dimensión: Competencias Estratégicas

 116

Tabla 4
Resultados de la Dimensión: Competencias Estratégicas
Algunas Direc. Doc
Casi Casi
Siempre veces Nunca _ _
Siempre Nunca
Indicadores x x

Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc
Analítica 27,3% 0% 35,1% 0% 35,2% 5,0% 4,2% 68,3% 0% 27,2% 3.8 1.8

Comunicativa 81,3% 0% 19,2% 13,0% 0% 63,0% 0% 15,2% 0% 8,3% 4.8 2.8

Innovadora 12,3% 0% 54,2% 0% 31,4% 7,3% 4,2% 70,0% 0% 23,0% 3.7 1.8

Porcentaje 40% 0% 36% 4% 22% 25% 2% 51% 0% 20% 4.1 2.1

_
x
3.1
Fuente: Cuestionario aplicado a directivos y docentes (2012)

A continuación se presenta el grafico 4, correspondiente a las tendencias

porcentuales obtenidas en cada una de las alternativas frecuentadas.

60
50
40
30
Directivos
20 Docentes
10
0
Siempre Casi Algunas Casi Nunca
Siempre Veces Nunca

Gráfico 4: Resultados de la Dimensión: Competencias Estratégicas. Fuente: Hernández

(2012)

Al obtener los resultados de la tabla y gráfico 4, de la dimensión Competencias

Estratégicas del indicador Analítica, el mayor porcentaje lo obtuvo la alternativa Casi
nunca, con el 68,3% por parte de los docentes, un 27,2% seleccionó la opción Nunca,
5,0% contestó en la alternativa Algunas veces, mientras que las restantes opciones no
obtuvieron respuestas. Al consultar las respuestas de los directivos, el mayor
 117

porcentaje lo obtuvo las alternativas Casi siempre y Algunas veces con el 35,1% de
manera proporcional, un 27,3% respondió en la opción Siempre, un 4,2% seleccionó la
alternativa Casi nunca, mientras que la opción Nunca no obtuvo respuesta.

En cuanto al indicador Comunicativa, el mayor porcentaje por parte de los

directivos, lo obtuvo la alternativa Siempre con el 81,3%, un 19,2% contestó en la
opción Casi siempre, mientras las restantes alternativas no obtuvieron respuestas. Al
consultar los docentes el mayor porcentaje lo obtuvo la alternativa Algunas veces con
el 63,0%, un 15,2% consideró la opción Casi nunca, un 13,0% contestó en la
alternativa Casi siempre, 8,3% seleccionó la alternativa Nunca, quedando la opción
Siempre sin respuestas.

Consultando el indicador Innovadora, se evidencia que la mayor tendencia

porcentual la obtuvo la alternativa Casi nunca con el 70,0%, por parte de los docentes,
un 23,0% seleccionó la opción Nunca, 7,3% consideró la alternativa Algunas veces,
quedado las restantes opciones sin respuestas. Con respecto a las opiniones de los
directivos el mayor porcentaje lo obtuvo la alternativa Casi siempre con el 54,2%, un
31,4% consideró la opción Algunas veces, 12,3% respondió en la opción Siempre,
4,2% frecuentó la alternativa Casi nunca, mientras que la opción Nunca no obtuvo
respuesta.

Visto de este modo, se evidencian discrepancias en las respuestas dadas por la

población consultada, en el indicador analítica e innovadora resultando ambos
indicadores débiles, pues la mayoría de los docentes entrevistados opinan que Casi
nunca y nunca el personal directivo aclara las dudas de sus subordinados en el
momento preciso, ni corrige adecuadamente las acciones que tengan un nivel alto de
calidad, como tampoco busca permanente innovación pedagógica en función de
garantizar la calidad educativa, ni estimula al personal para buscar procesos
innovadores que favorezcan la praxis educativa, a pesar de que se cuentan con los
requerimientos para ello.

Sin embargo, pudo detectarse que en las instituciones objeto del estudio según
las afirmaciones expuestas por la mayoría de los docentes entrevistados, se presentan
algunas similitudes de opiniones entre las respuestas de los directivos consultados en
el indicador comunicativa resultando favorecida, debido a que la mayoría de los
docentes opinan que los directivos propician estrategias para mantener buena
 118

comunicación entre el personal docente, y sienten que su mensaje es comprendido

cuando lo comunica, aun cuando dichas estrategias solo se proponen algunas veces.
Por lo que al verificar la media aritmética esta se ubicó en los intervalos del 4.1 a 2.1,
teniendo un resultado de 3.1, indicando que las competencias estratégicas, sobre todo
la analítica e innovadora, se desarrollan moderadamente en las instituciones objeto del
estudio.

Ante los hallazgos obtenidos es indispensable resaltar a Alles (2011) quien al

hablar de competencias hace referencia a las características de personalidad,
devenidas de comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de
trabajo. En este sentido, cada puesto de trabajo puede tener diversas características
en el marco del tipo de organización y de las actividades que en ella se llevan a cabo
en la organización.

A continuación se presenta la tabla y gráfico 5 con la finalidad de identificar los

requerimientos necesarios para el desempeño efectivo de los directivos en las
Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare del Municipio Mara, dando así respuesta
al tercer objetivo de la investigación.

Variable: Estrategias Gerenciales para la Calidad de Desempeño

Dimensión: Requerimiento para la calidad de Desempeño.

Tabla 5
Resultados de la Dimensión: Requerimiento para la Calidad de Desempeño
Algunas Direc. Doc
Casi Casi
Siempre veces Nunca _ _
Indicadores Siempre Nunca x x

Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc
Conocimientos
85,2% 55,3% 15,3% 19,1% 0% 14,4% 0% 9,3% 0% 3,2% 4.8 4.1
Profesionales
Capacidad
38,3% 30,1% 46,2% 37,3% 15,2% 18,0% 0% 10,4% 0% 5,3% 4.2 3.8
Intelectual
Adquisición de
58,0% 20,0% 31,4% 21,1% 12,3% 14,2% 0% 26,1% 0% 19,2% 4.5 3.0
Aptitudes
Porcentaje 60% 35% 31% 26% 9% 15% 0% 15% 0% 9% 4.5 3.6

_
4.1
x
Fuente: Cuestionario aplicado a directivos y docentes (2012).
 119

De tal modo, se presenta el grafico 5, correspondiente a las tendencias

porcentuales obtenidas en cada una de las alternativas frecuentadas.

60
50
40
30
Directivos
20 Docentes
10
0
Siempre Casi Algunas Casi Nunca
Siempre Veces Nunca

Gráfico 5: Resultados de la Dimensión: Requerimiento para la calidad de Desempeño.

Fuente: Hernández (2012)

Obtenidos los resultados de la tabla y gráfico 5, de la dimensión Requerimiento

para la calidad de Desempeño, en atención al indicador Conocimientos Profesionales,
el mayor porcentaje se ubicó en la alternativa Siempre con un 85,2%, por parte de los
directivos, un 15,3% respondió en la alternativa Casi siempre, quedando las restantes
opciones sin respuestas. Al consultar a los docentes, el mayor porcentaje lo obtuvo la
alternativa Siempre con el 55,3%, un 19,1% contestó en la opción casi siempre, 14,4%
en Algunas veces, un 9,3% respondió en la alternativa Casi nunca y el 3,2% en la
opción Nunca.

Con respecto al indicador Capacidad intelectual, el mayor porcentaje

frecuentado por los directivos se reflejó en la alternativa Casi siempre con el
46,2%, el 38,3% contestó en la alternativa Siempre, un 15,2% consideró la opción
Algunas veces, quedando las alternativas Casi nunca y Nunca sin respuestas. Al
consultar los docentes, el mayor porcentaje lo obtuvo la alternativa Casi siempre con el
37,3%, un 30, 1% seleccionó la opción Siempre, 18,0% contestó en la alternativa
Algunas veces, un 10,4% sugirió la opción Casi nunca y el 5,3% consideró la
alternativa Nunca.
 120

En cuanto al indicador Adquisición de aptitudes, el mayor porcentaje lo obtuvo la

alternativa Siempre con el 58,0%, por parte de los directivos, un 31,4% seleccionó la
opción Casi siempre, 12,3% consideró la opción Algunas veces, quedando las
restantes alternativas sin respuestas. Atendiendo a las respuestas dadas por los
docentes, el mayor porcentaje lo obtuvo la alternativa Casi nunca con un 26,1%, un
21,1% respondió en la alternativa Casi siempre, el 20,0% consideró la opción Siempre,
14,2% en la opción Algunas veces, y 19,2% seleccionó la opción Nunca. Al verificar los
resultados de la media aritmética se presentó en un intervalo de 4.5 a 3.6, cuya
resultante fue de 4.1%, tal resultado permite inferir que los requerimientos para la
calidad de desempeño se presentan en un alto nivel.

Como puede observarse en la dimensión Calidad de Desempeño, las respuestas

de los directivos con respecto a los docentes presentan ciertas similitudes, ello
demuestra que en las instituciones objeto de estudio se cuenta con los requerimientos
para la calidad de desempeño, ya que según las opiniones de los entrevistados
siempre y casi siempre los directivos de las instituciones objeto de este estudio, tienen
conocimientos profesionales que le permitan desarrollar con calidad el trabajo que
ejercen, al igual que maneja con habilidad e inteligencia los procesos administrativos
de la institución, demostrando calidad de servicio, resolviendo a la vez los problemas
que se le presentan en la institución.

Asimismo, atienden los planteamientos expuestos por el personal reflexionando

antes de actuar, como también proporcionan herramientas para mejorar la calidad de
desempeño laboral docente, conduce la práctica docente para lograr la calidad en la
labor propuesta.

De este modo, se hace interesante destacar lo planteado por Serna (2002) quien
destaca, los requerimientos para la calidad de desempeño conforman un conjunto de
elementos necesarios para la preparación y formación profesional en el desarrollo de
competencias inherentes al cargo desempeñado, dichos elementos se obtienen no sólo
a través de la instrucción, sino también, en que son medidas mediante el aprendizaje
por experiencias e investigaciones en situaciones concretas de trabajo en la
organización.

En la tabla y gráfico 6, se le da respuesta al cuarto objetivo específico,

dirigido a caracterizar los factores necesarios para la calidad de desempeño
 121

de los directores en las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare del Municipio

Mara.

Variable: Estrategias Gerenciales para la Calidad de Desempeño

Dimensión: Factores para la Calidad de Desempeño

Tabla 6
Resultados de la Dimensión: Factores para la Calidad de Desempeño
Direc. Doc
Algunas veces
Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca _ _
Indicadores x x

Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc
Formación
31,2% 0% 50,0% 0% 19,3% 61,2% 0% 30,2% 0% 10,0% 4.1 2.5
Continua
Formación
para 42,3% 0% 35,2% 2,3% 23,3% 38,1% 0% 53,4% 0% 7,1% 4.2 2.3
Investigar
Formación
19,2% 0% 42,2% 0% 38,3% 5,2% 0% 70,2% 0% 25,3% 3.8 1.8
para Innovar
Porcentaje 31% 0% 42% 1% 27% 34% 0% 51% 0% 14% 4.0 2.2
_
x 3.1
Fuente: Hernández (2012)

60
50
40
30 Directivos
20 Docentes
10
0
Siempre Casi Algunas Casi Nunca Nunca
Siempre Veces

Gráfico 6: Resultados de la Dimensión: Factores para la Calidad de Desempeño.

Fuente: Hernández (2012)

Al obtener los resultados de la tabla y gráfico 6, de la dimensión Factores

para la Calidad de Desempeño, atendiendo al indicador Formación continua, se
 122

puede evidenciar que el mayor porcentaje lo obtuvo la alternativa Algunas Veces,

con el 61,2%, por parte de los docentes, un 30,2% frecuento la opción Casi nunca,
el 10,0% seleccionó la alternativa Nunca, quedando las restantes opciones sin
respuestas. Al consultar los directivos el mayor porcentajes se reflejó en la alternativa
Casi siempre con el 50,0%, la opción Siempre fue consultada en un 31,2%, el 19,3%
seleccionó la opción Algunas veces, mientras que las restantes alternativas no
obtuvieron respuestas.

Con respecto al indicador, Formación para Investigar, el mayor porcentaje se

ubicó en la alternativa Casi Nunca con el 53,4%, por parte de los docentes, el 38,1%
respondió en la opción Algunas veces, 7,1% contestó en la alternativa Nunca, un 2,3%
en Casi siempre, mientras que la opción Siempre no obtuvo respuesta. Consultando los
directivos el mayor porcentaje frecuentado lo obtuvo la alternativa Siempre con el
42,3%, un 35,2% consideró la opción Casi siempre, el 23,3% respondió Algunas veces,
quedando las opciones restantes sin respuestas.

En relación al indicador Formación para Innovar, el mayor porcentaje se reflejó en

la alternativa Casi nunca con el 70,2% por parte de las opiniones de los docentes, un
25,3% seleccionó la opción Nunca, 5,2% consideró la alternativa Algunas veces,
quedando las opciones restantes sin respuestas. Al consultar las respuestas de los
directivos el mayor porcentaje se ubicó en la alternativa Casi siempre con el 42,2%, un
38,3%, seleccionó la opción Algunas veces, un 19,2% consideró que Siempre, mientras
que la opción Nunca no obtuvo respuesta. Al verificar los resultados de la media
aritmética se observa un intervalo de 4.0 a 2.2, resultando un valor de 3.1, lo cual
indica que los factores para la calidad de desempeño se presentan moderadamente en
las instituciones objeto de estudio.

Como puede evidenciarse las respuestas emitidas por los docentes

discrepan de los directivos, por lo que se infiere que se presentan debilidades en
relación a cada uno de los indicadores Formación para investigar e innovar, en virtud
de que la mayoría de los docentes afirmaron que los directivos Casi nunca y nunca
investigan sobre los procesos gerenciales que le permitan mejorar la calidad educativa,
ni promueven la investigación acción en los docentes para impulsar la calidad de
desempeño
 123

Al mismo tiempo afirman que tampoco están en constante actualización en

correspondencia a los cambios que se están dando en el sistema educativo para
favorecer la calidad en el proceso enseñanza-aprendizaje, ni busca procesos
innovadores en pro de lograr que la organización brinde calidad educativa. Sin
embargo, se presentan ciertas similitudes en las opiniones en referencia al indicador
Formación continua el cual resulta un poco favorecido, pues los docentes afirman que
sólo algunas veces los directivos mantiene adiestramiento continuo que le permita
garantizar el buen desempeño de funciones, y en la misma medida incentivan al
personal para que mejore su formación profesional a fin de brindar calidad pedagógica.

Estos resultados permiten resaltar lo señalado por Ruíz (2005:18), quien afirma
que sólo la formación profesional, representa un factor elemental, pues es el proceso
que puede responder a unas diversas tendencias conceptuales e ideológicas
educativas del modelo de ejercicios profesionales, ya que representa un proceso de
autodesarrollo y autodescubrimiento de la personalidad y sobre todo de mentes
capaces de crear cosas nuevas que sean activas, descubridoras, criticas, respecto a lo
existente, eso implica que el participante sea responsable y el actor principal de su
propio proceso formativo.

Tabla 7
Resultados de la Variable: Estrategias Gerenciales para la Calidad de Desempeño
Algunas Direc. Doc
Dimensiones y Casi Casi
Siempre veces Nunca _ _
Sub- Siempre Nunca
x x
dimensiones
Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc
Enlace 8% 0% 54% 2% 38% 6% 0% 47% 0% 37%
2.7
Delegación 17% 0% 31% 13% 24% 6% 19% 48% 9% 33% 2.7

Gestión 28% 4% 28% 5% 39% 30% 5% 38% 0% 23% 3.1

Competencias
40% 0% 36% 4% 22% 25% 2% 51% 0% 20% 3.1
Estratégicas
Requerimientos
para la Calidad de 60% 35% 31% 26% 9% 15% 0% 15% 0% 9% 4.1
desempeño
Factores para la
Calidad de 31% 0% 42% 1% 27% 34% 0% 51% 0% 45% 3.1
Desempeño
Porcentaje 31% 6% 36% 8% 27% 18% 4% 41% 2% 15%

Promedio 18,% 22% 22% 23% 15% 100%

_
3.1
x
Fuente: Hernández (2012)
 124

Como puede observarse en la tabla 7, correspondiente a los resultados de la

Variable Estrategias Gerenciales para Calidad de desempeño, la mayor tendencia
porcentual la obtuvo la opción Casi nunca con el 23%, un 22% proporcionalmente se
reflejó en las alternativas Casi siempre y Algunas veces, el 15% en la opción nunca,
mientras que la opción Siempre fue frecuentada con el 18%, al verificar la media
aritmética resultante, se ubicó en un valor de 3.1, indicando que las dimensiones y sub-
dimensiones se cumplen moderadamente en las instituciones objeto de estudio.

Al respecto es pertinente destacar a Robbins (2005), quien planeta que una

auténtica acción gerencial, supone la revisión exhaustiva del proceso y de la institución,
si no se transforma en un simple programa de instrucción; en suma la intencionalidad
es mejorar la calidad del servicio educativo, pues las estrategias gerenciales
representan una herramienta que ayuda a los administradores a desarrollar nuevas
aptitudes y procedimientos para encarar los retos frente a los cambios y así lograr la
calidad de desempeño.
 125

CONCLUSIONES

Analizar las estrategias gestión gerencial como factor para el logro de la calidad
de desempeño en las instituciones educativas que son objeto de este estudio, es un
tema relevante, en primer lugar es una visión sobre la problemática del contexto, que
permitió el alcance de los objetivos propuestos, los cuales tienden a ser desafíos o
tareas pendientes sobre la implementación de estrategias para que las gestión de las
instituciones educativas, resulten un factor esencial de eficacia y de cambio para
mejorar la calidad de desempeño, atendiendo a ello se presentan las conclusiones
derivadas de los resultados en atención a cada objetivo específico formulado.

Los gerentes educativos al utilizar estrategias gerenciales de enlace, se

encontraron debilidades en la red de relaciones para optimizar la integración escuela
comunidad, como también para afianzar las relaciones interpersonales entre los
miembros de la institución, asimismo, en relación a la conformación y estimulación
para el trabajo en equipo y en la realización de actividades educativas, al mismo
tiempo se presentan en la delegación, en cuanto a las funciones del personal
docente sobre tareas inherentes a la gerencia al igual que en el proceso de toma de
decisiones.

En cuanto, a las estrategias de gestión se encontraron debilidades en relación a

la gestión de conocimiento y de cambios positivos, respecto al asesoramiento y
construcción de nuevos aprendizaje a través de círculos de estudio, en función de
lograr cambios en la práctica pedagógica. A pesar de que la calidad de supervisión
resultó fortalecida pues los directivos guían la acción de las actividades educativas en
correspondencia a las directrices organizacionales que ha de cumplir y que orientan al
personal sobre los asuntos que debe mejorar en función de la calidad de
enseñanza.

En referencia a las competencias estratégicas la analítica e innovadora resultaron

débiles, pues existen fallas en los directivos en cuanto al esclarecimiento de dudas de
sus subordinados en el momento preciso, y también al corregir las acciones que tengan
un nivel alto de calidad, igualmente en la incentiva al personal permanente innovación
pedagógica en función de garantizar la calidad educativa. Sin embargo, pudo
 126

detectarse que, se presentan fortalezas en la competencia comunicativa, pues resultó

favorecida en los resultados, y es algunas veces que se propician estrategias para
mantener buena comunicación.

En relación a los requerimientos necesarios para el desempeño efectivo de los

directivos instituciones objeto del estudio, resultaron igualmente favorecidos, pues si
cuentan con los requerimientos para la calidad de desempeño, demostrando con ello,
tener conocimientos profesionales que le permitan desarrollar con calidad el trabajo
que ejerce, al igual que maneja con habilidad e inteligencia los procesos
administrativos y problemas de la institución, al mismo tiempo, atienden los
planteamientos expuestos por el personal reflexionando antes de actuar, logrando con
ello fortalecer la calidad de servicio.

En cuanto a los factores necesarios para la calidad de desempeño de los

directores en las Escuelas objeto del estudio, se presentan debilidades en relación a la
formación para investigar e innovar, en vista de que casi nunca y nunca los directivos
investigan ni promueven la investigación acción y actualización sobre los procesos
gerenciales y cambios educativos que le permitan mejorar la calidad educativa, e
impulsar la calidad de desempeño. Sin embargo, la investigación continua resultó
favorecida, pues los directivos mantienen adiestramiento que le permita garantizar el
buen desempeño de funciones, e incentivan al personal para que mejore su formación
profesional a fin de brindar calidad pedagógica, aun cuando solo lo hacen algunas
veces.
 127

RECOMENDACIONES

En atención a las conclusiones del estudio se derivan una serie de

recomendaciones pertinentes a fin de cumplir con los principios de utilidad y
reconocimiento de los sujetos observados, como para las organizaciones consideradas
como campo de acción en la realización del mismo. Siempre esperando, su
consideración por parte de quienes tengan a bien promover la calidad de desempeño
docente en las instituciones educativas estableciendo estrategias gerenciales como
entes hacedores del conocimiento en pro del óptimo desempeño.

Impulsar estrategias de enlace, delegación y gestión basadas en las innovaciones

educativas que reorienten el funcionamiento de cada una de las acciones llevadas a
cabo por el personal seleccionando cada una de ellas, de acuerdo a los objetivos como
también de las metas trazadas, para lograr que la institución sea de progreso, de
excelencia y calidad educativa con el mejor equipo docente a fin de que se garantice la
calidad de desempeño.

Enfocar las acciones hacia el fortalecimiento de competencias analíticas e

innovadoras, que afiancen una buena la calidad de desempeño, dirigiendo,
esclareciendo y orientando las actuaciones de los docentes para incentivar al personal
a un mejor desarrollo de la práctica pedagógica.

Continuar afianzando los requerimientos para una buena gestión gerencial

ampliando y mejorando los conocimientos profesionales mediante el mejoramiento
continuo, en pro de la calidad y excelencia educativa, lo cual favorece
significativamente en la calidad de desempeño docente.

A la gerencia de las instituciones educativas, tomar en cuenta las estrategias

sugeridas como también los lineamientos teórico prácticos a fin de mejorar las
prácticas gerenciales aplicando estrategias innovadoras, integradoras, cooperativas,
creativas, motivadoras, y de promoción al conocimiento y control, por que son ellos los
que realmente tienen la potestad de implementar acciones de cambios profundos en la
praxis gerencial y todo su entorno, de manera que asegure la calidad de desempeño lo
que garantiza el efectivo funcionamiento de la organización.
 128

LINEAMIENTOS TEÓRICO –PRÁCTICOS

En toda organización educativa las estrategias gerenciales pueden ser vistas

como el planteamiento de una propuesta de manera entusiasta, mostrando a través de
diversas evidencias, pleno convencimiento de la factibilidad de su realización y
estimulando la búsqueda de sugerencias y alternativas para realizarla exitosamente en
pro de mejorar la calidad de desempeño y por ende el buen funcionamiento de la
organización. Tal como lo señala Serna (2008: 19), quien plantea que las estrategias
gerenciales comprenden la definición de metas, objetivos, acciones y recursos que
orientan al desarrollo de una organización, es decir, que a través de la determinación
de las metas y objetivos planteados en la institución, la adopción de los cursos de
acción y la consecución de los recursos son necesarios para lograr los propósitos que
de la organización.

Por su parte Chiavenato (2009), destaca que las estrategias se refieren al futuro
de la organización, por ello deben estar orientadas a largo plazo, y normalmente define
los objetivos globales situados en el futuro más distante de este modo, es preciso
establecer la jerarquía de objetivos que defina las prioridades. Asimismo plantea que
es el proceso mediante el cual la organización trata de ajustar con eficacia el uso que
hace de sus recursos, demandas, restricciones, y oportunidades impuestas por el
ambiente, por ello, representa el conjunto de propósitos y políticas que definen una
organización y su actividad.

En este sentido, las estrategias constituyen una herramienta necesaria en materia

organizacional para el óptimo desempeño de las instituciones educativas, pues juegan
un papel importante en la gerencia y los lineamientos que pongan en funcionamiento el
equipo directivo y en consecuencia el resto del personal que la integran. Por lo que en
atención a los lineamientos se proponen los siguientes:

1. Promover una estrategia integradora participativa con líderes de equipo

capaces de tomar decisiones y establecer alianzas estratégicas, sobre la base de una
estructura organizacional basada en los cambios requeridos en la organización, cuya
estrategia se coordine con visión compartida equipo, para orientar el conocimiento a la
 129

aplicación nuevas e innovadoras herramientas de trabajo que permitan el logro de las

metas y objetivos institucionales, mediante tácticas generadoras de conexiones
positivas para lograr el cambio en la institución.

Esta acción puede lograrse de manera eficaz incentivando la participación de

todos los actores de la comunidad educativa, acción que garantiza el crecimiento
institucional, el aumento de la capacidad de aprendizaje de las personas, como
también la calidad y productividad de desempeño del personal, de allí la necesidad de
instaurar una gerencia participativa que permita prácticas integradoras mediante
conexiones positivas tendiente a lograr los cambios requeridos en la organización los
cuales han de concretarse en la misión y visón institucional.

2. Sumar esfuerzos manteniendo una actitud cooperativa, es una estrategias para

activar las buenas relaciones, se recomienda realizar intercambios dinámicos y
motivadores, reuniones periódicas de padres y /o representantes, consejo de docentes,
para establecer la integración escuela comunidad y redes interinstitucionales, todo ello
con la finalidad de lograr una interacción comunicativa eficaz.

Ahora bien, hablar de colaboración y cooperación es expresar la necesidad e

importancia del trabajo en equipo, porque se posibilita un modo de trabajo que incluye
el apoyo a la discusión sobre las prácticas educativas, la observación mutua, los
esfuerzos conjuntos para diseñar programas y proyectos y la participación colectiva en
las cuestiones de mejora educativa promoviendo la implicación colectiva en la
búsqueda de soluciones para lograr un buen desarrollo organizacional.

3. Propiciar intercambios dinámicos y motivadores para el establecimiento de

mejores interacciones comunicativas. La comunicación requiere: interlocutores de
mente abierta, un contexto adecuado para su desarrollo, una institución organizada con
unas normas sólidas y con sentido para todos, con instrumentos apropiados que sirvan
de redes intercomunicacionales, es decir, canales de circulación de información y
conocimiento.

4) Coordinar esfuerzos para competir ante las demandas actuales y tendencias

de construcción creativas del conocimiento, a fin de responder a las innovaciones
educativas. Para ello se necesita promover estrategias de promoción al conocimiento,
para gestionar el capital intelectual mediante la formación para investigar e innovar, lo
 130

que facilita el desarrollo profesional, favoreciendo a la vez el conocimiento compartido,

actualización, la innovación y el aprendizaje en equipo como elemento indispensable
para el eficaz logro de la calidad de desempeño.

5) Facilitar a las instituciones educativas la gestión al conocimiento, para lograr

los cambios positivos y la calidad de gestión gerencial que permita atender las
necesidades del personal docente.

6) Generar la efectividad de la calidad de desempeño mediante el uso de

estrategias gerenciales efectivas. De acuerdo con la secuencia presentada, se plantea
la necesidad de aproximarse a la caracterización en relación a la gestión del director
con la finalidad de lograr la efectividad en cada una de las funciones y actividades que
lleva a cabo el personal en las instituciones educativas objeto del estudio. Para ello, es
necesario ejercer un desempeño en el contexto de la autonomía y autoridad gerencial,
desplazando la actitud orientadora, mediadora generadora de una buena gestión
gerencial.

7) Propiciar la innovación en la institución con actitud motivadora, e incentivadora

del trabajo en equipo que paso del modelo de convencía colectiva de auto-aprendizaje
cooperativo e innovador desarrollando aptitudes intelectuales y gran capacidad
analítica y, comunicativa en función de lograr la calidad de desempeño. Para ello se
deben propiciar y ejercer competencias fundadas en la acción integradora,
comunicativa, propiciadora de la participación activa, relaciones interpersonales
cordiales y tomando en cuenta las potencialidades del capital humano, asimismo,
propiciar una comunicación asertiva motivadora continua, profunda, mediante un clima
de confianza y respeto. De esta manera, la calidad de desempeño se incrementa de
manera eficaz en la medida que los directivos utilicen estrategias gerenciales acordes
con las personas que hacen vida institucional, con el contexto donde se encuentra
inserto y en procesos innovadores, por eso se debe

8) Proyectar estrategias de acción con los miembros de las Comunidades

Educativas, para integrarse de manera efectiva e igualmente proactiva para el logro de
metas y objetivos planificados en pro de mejorar la buena marcha de la institución así
como también los problemas comunitario, con el acompañamiento y compromiso del
personal directivo y docente como agentes de cambio dentro del contexto escuela -
comunidad.
 131

9) Propiciar estrategias motivadoras de apoyo al personal con la finalidad de

incrementar la productividad laboral, a través de la acciones de reconocimiento y
recompensa, como guía para mejorar favorablemente la satisfacción y productividad
laboral, pues son un mecanismo motivador para incrementar el interés por el trabajo
que se realiza.

10). Establecer estrategias de control como mecanismo para determinar la

necesidad de reformas que son necesarias para lograr la calidad de desempeño
docente, propiciando un sistema de evaluación que mantenga la utilidad y credibilidad,
tanto para la organización como para el personal que labora en la misma.

De tal manera, se espera que los directivos en la medida que las planifique y
ejecute con todo el equipo, en la misma medida se logra la consolidación de la calidad
de desempeño la cual conlleva al eficaz logro de metas y objetivos de la organización y
por ende asegura el buen funcionamiento de la misma. Esto significa que en la medida
que la estrategia defina los objetivos y establezca comportamientos, planificaciones y
sistemas administrativos de apoyo con el docente y el de acompañamiento
comunitario, dispondrá de una orientación para encaminar esfuerzos conjuntos hacia
los procesos responsables de conseguir dichos objetivos. Por lo tanto, una auténtica
acción gerencial supone la revisión exhaustiva del proceso y de la institución, si no se
transforma en un simple programa de instrucción; en suma la intencionalidad es
mejorar la calidad de desempeño.
 132

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Aguerra, A. (2006). Educación basada en Competencias. Nociones y

antecedentes. México. Editorial Trillas.

Alles, M. (2007). Desarrollo del Talento Humano, Basado en Competencias. 1era

edición Editorial Granica. S.A. Buenos Aires. Argentina.

Alles, M. (2011). Desarrollo del Talento Humano, Basado en Competencias. 2da

reimpresión de la 1era edición). Editorial Granica. S.A. Buenos Aires. Argentina.

Álvarez, V. (2004). Paradigma del Liderazgo, claves de la dirección de personas.

Editorial Mc. Hill. Interamericana. 2da Edición. Madrid España.

Arias, F. (2006). El Proyecto de Investigación. Caracas – Venezuela. Editorial

Epitence. Quinta Edición.

Arias, B., y Heredia, J. (2004). El Papel de los Agentes de Cambio en el desarrollo

organizativo de los centros. Universidad de Sevilla, España.

Árraga, N.; Oberty, N., y Bonache, M. (2005). Equipos de Trabajo para la Gestión,
reimpreso en 2da Edición. Editorial Addisón-wesley Iberoamericana. México.

Barrer, F. (2005). Comunicar bien para dirigir mejor. Gestión 2.000. Fundamentals
Evolving comunication Universidad de Finlandia.
Benavides, O. (2005) Competencias y Competitividad. Colombia. Editorial Mc. Graw
Hill.
Blake, N. (2003). Investigación y Pedagogía. Mc Graw Gill, Santa Fe de Bogota-
Colombia.

Cabrera, V. (2007. “Diseño de Estrategias Gerenciales para la Evaluación del

Desempeño laboral del docente del Distrito Escolar Nº 3 de Valle de la Pascua,
Estado Guárico”. Trabajo de Grado. Universidad Experimental Libertador. UPEL.
Extensión Estado Guárico.

Cardona, M. (2006). Paradigma innovador de Liderazgo. Compilación. España. Mc

Graw Hill.

Carrasco, J. (2005). Nuevos aportes de la Evaluación y Calidad de la Educación.

Procesos y Resultados. Cooperativa Editorial Magisterio. Bogotá Colombia,

Cerda, H. (2004). Los Elementos de la Investigación. Cómo conocerlos diseñarlos y

construirlos. El Búho. LTDA. Bogotá. Colombia.

Chávez, N. (2007). Introducción a la Investigación Educativa. Editorial Ars.Grafica.

Maracaibo – Edo. Zulia.
 133

Chiavenato, I. (2005). Gestión del talento humano: el nuevo papel de los recursos
humanos en las organizaciones. Editorial McGraw-Hill. México.

Chiavenato, I. (2008). Administración de Recursos Humanos., México: Mc Graw Hill

(Quinta Edición).

Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional. Dinámica y Éxito en las

Organizaciones. 2da Edición. Editorial Mc. Graw-Hill. Bogotá. Colombia.

Constitución Nacional de la República Bolivariana de Venezuela (1999), Documento

Legal Caracas Venezuela.

Covey, S. (2005). Competencias organizacionales. Editores, S.A. México

Darft, R. y Marcic, D. (2005). Introducción a la Administración. Editorial Thomson.

S.A. Buenos Aires Argentina.

Drucker, P. (2004). Los desafíos de la Gerencia para el siglo XXI. Grupo Editorial
Norma. Colombia.

Escudero, J.M. (2005). Innovaciones Educativas y Nuevos Paradigmas.

Departamento de la didáctica de Organización Escolar. Nuevas aportaciones.
Barcelona PPU.

Esparza (2006). Sistema de Evaluación y Mejoramiento de Desempeño.

Hispanoamericana, S.A. 6ª Edición, México.

Fernández, A. (2005). “Influencia de la Función Directiva para la Calidad de

Desempeño de la Labor Docente en la Educación Básica”. Trabajo de Grado.
Universidad Rafael Urdaneta. URU. Maracaibo Estado Zulia.

Fonseca, O. (2005). “Motivación del Docente y Calidad del Desempeño Laboral en

las Escuelas del Municipio Mara”. Trabajo de Grado. Universidad Rafael Urdaneta.
URU. Maracaibo Estado Zulia

Frola (2005). El Medio Ambiente Educativo: Implicaciones pedagógicas y de

diseño. Universidad de Barcelona. Venezuela.

Fullan y Hargreaves (2005). Innovación Centrada en la Escuela. Organización

Escolar. Una perspectiva ecológica. Sevilla GID.

Gairin, J. (2002). La organización Escolar: Contexto y texto de actuación. Tercera

edición. Editorial Muralla. Banco Mundial.

Galué, M. (2006). “Modelo de Evaluación para la Calidad de Desempeño del

Personal Docente a nivel de la l y ll Etapa de Educación Básica”, Trabajo de
Grado. Universidad Rafael Belloso Chacín. URBE. Maracaibo Estado Zulia.

Gento, P. (2002). Instituciones educativas para la calidad total. Editorial Muralla.

S.A. 2da Edición.
 134

Gibson, J.; Ivancevich, I., y Donnely, M. (2004). Gestión de las Organizaciones.

Editorial Autor House. México.

Goleman, D. (2004). El líder Resonante: Crea Más. Plaza y Janes Editores, S.A.
México. Goleman (2004)

Gómez, S. (2000). Gerencia Estratégica en las organizaciones. Planeación y gestión

– Caracas. Ediciones Gráficas Levi S.R.L.

Gómez y Pin (2007). Importancia de la Motivación en la Educación. Editorial

Gedica. 2da Edición México.

González, N. (2005). Actores del Proceso Educativo y sus implicaciones en

Atención. Guía de Estudio. Material Mimeografiado. Ministerio de Educación.

Guerra, M. (2007). Evaluación y Mejora del Desempeño. Conceptos y

Herramientas. Editorial Author House. Global BusinessPress. México.

Habermas, F. (2005). Administración y Desarrollo Gerencial. Ediciones Granica S.

A. Madrid España.

Hellriegel, D.; Jackson, S., y Slocun, J. (2006). Administración. Un enfoque basado

en Competencias. Editores Cengage Learning. España.

Hernández, R.; Fernández, C., y Batista, P. (2008). Metodología de la Investigación.

Cuarta Edición. Mac Graw Hill. Interamericana. México.

Hernández, R.; Fernández, C., y Batista, P. (2006). Metodología de la Investigación.

Mc. Graw Hill. México.

Hurtado de B. (2007). El Proyecto de Investigación. Metodología de la

investigación Holística, Quirón Sipal. Caracas. Venezuela.

Irigoín y Vargas (2008). Talento Humano mediante Competencias. Grupo Editorial

Norma. Costa Rica.

Jones, G., y Jones, J. (2006). Administración. Sexta Edición. Mc Graw Hill. México

Koonttz, C.,. y Weihrich, J. (2004). Innovación Estratégica de Liderazgo para

Mercados de Alta Competencia. Editorial Mc. Graw Hill. Santa Fe de Bogotá.
Colombia.

Lepeley, M. (2004). Gestión y Calidad en Educación – Un Modelo de Evaluación,

edit. Mc. Graw Hill: Santiago de Chile.

Malagón M. (2005). "La innovación y cambio para el mejoramiento escolar",

en Antología de expectativas, innovación y cambio de la función directiva.
Universidad Pedagógica Nacional (UPN), México.

Martínez (2004). Desempeño por Competencias. Editorial Granica. Buenos Aires.

Argentina.
 135

Méndez, C. (2006). Metodología. Diseño y Desarrollo del Proceso de

Investigación. 3ra. Editorial Mc Graw Hill Bogotá Colombia.

Méndez, E. (2004). Gerencia Educativa. Editorial Ediluz. Maracaibo. Estado Zulia.

Venezuela.

Mentzas, D. (2005). Liderazgo Gerencial. Edición Robin Book.

Mindiola (2005). Disposición al Cambio. Un punto de vista teórico. Ericson: Bogotá,

Colombia.

Morales, C. (2003). Estrategias gerenciales para el cambio en las organizaciones.

Editorial Amat Barcelona.

Morgenson, M. (2005). Administración estratégica y Calidad Integral en las

Instituciones Educativas. Editorial Magisterio. 3era edición. Bogotá Colombia.

Ortiz, F. (2008). “Estrategias Gerenciales de para mejorar el Desempeño del

Docente en las Escuelas Nacionales del Distrito 3, del Municipio Irribarren,
Estado Lara”. Trabajo de Grado. Universidad Rafael Urdaneta. URU. Maracaibo
Estado Zulia.

Paredes, N. (2007). “Estrategias de gestión y Evaluación del Desempeño del

Personal Directivo en las instituciones educativas del Municipio Mara”. Trabajo de
Grado Universidad del Zulia. Maracaibo Estado Zulia.

Pérez, E. (2006). Gestión Gerencial en Instituciones en las organizaciones Revista

Especializada en Educación. (Vol. 9). Caracas Venezuela.

Pérez, A. (2005). La Reforma Educativa ante el Cambio de Paradigmas. Caracas

Eureka Ucab.

Planas, V. (2002). Supervisión del Sistema educativo. Ariel S.A. Barcelona. España

Rajadell, R. (2005). Estrategias gerenciales para la integración Escuela

Comunidad. Una Propuesta de Cambio. Editorial Hispanoamericana S.A. México.

Reglamento General de la Ley Orgánica de Educación (2007). Documento legal.

Ministerio del Poder Popular para la Educación. Caracas Venezuela.

Régimen de Supervisión. Gaceta Oficial N° 35071. Caracas Venezuela.

Revista Educativa del Magisterio. Ministerio del Poder Popular para la Educación
(2007). Calidad empresarial. Proyecto de Reforma Educativa. Cambios y
transformaciones. Ediciones nº 12 13 y 16.. Caracas Venezuela.

Rivas (2005). La Nueva Gestión de la Administración Escolar. Editorial McGraw-Hill.

México.

Robbins, S., y Coulter, M. (2005). Administración. Prentice Hall.8va edición. México.

 136

Robbins, S. (2005). Comportamiento Organizacional. Editorial Prentice Hill. México.

Rodríguez, A. (2006). Administración, Editorial Thomson Learnig. México.

Ruíz (2005). Gestión Participativa en Proyectos Escolares. Editores UPEL.

Caracas. Venezuela.

Sánchez, C. (2006). Liderazgo Transformador como competencia de cambio de

los directores. Trabajo de grado. Universidad Rafael Urdaneta. URU. Maracaibo
Estado Zulia.

Serna, H. (2002). Gerencia Estratégica. 5ta Edición. Editorial 3R Editores. Santa Fe de

Bogotá-Colombia

Serna, H. (2008). Gerencia Estratégica. Teoría, Metodología. Alineamiento,

Implementación y Mapas Estratégicos Índices de Gestión. 3R editores. Décima
Edición. Universidad de los Andes: Bogotá Colombia.

Silva, J. (2008). Proyectos Educativos y Servicio Comunitario. Ediciones CO-BO.

Caracas Venezuela.

Soto, N. (2006). Gestión y Conocimiento en Organizaciones que aprenden.

Editorial Thompson Australia.

Stoner, S. (2004), Administración, una perspectiva Global. México: Mc Graw-Hill.

Tamayo, M., y Tamayo, R. (2006). Metodología de la Investigación. 4ta Edición.

Editorial Trillas Caracas. Venezuela.

Tobón, R. (2007). Formación Basadas en Competencias. Pensamiento complejo.

Diseño Curricular y Didáctica. Editorial E-Ediciones Ltda. Bogotá.

Urdaneta, N. (2005). Gerencias empresariales y la Influencia de recursos

Humanos. Trabajo de Grado. Universidad Rafael Belloso Chacín. Maracaibo.
Venezuela.

Valecillos (2004). Capacitación para supervisores basada en perfiles de

competencia y Productividad. Prentice Hall. México.

Valhondo, D. (2005). Gestión del Conocimiento del Mito a la Realidad. Microsof

Ibérica.

Villaverde, R. (2002). Cómo mejorar las Instituciones Educativas. Evaluación de la

innovación y del Cambio. Cooperativa Editorial Magisterio Madrid. España.

FUENTES ELECTRÓNICAS:

Muñoz, C. Repiso, L. y Murillo A. (2008), Aportaciones y Retos de la Investigación

sobre Eficacia Escolar. http://www.rinace.net/art/ Volumen 6. N° 3. Editores. h .t.
.
 137

ANEXOS
 138

ANEXO A
INSTRUMENTO DE RECOLECCIÒN DE DATOS
 139

UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA GERENCIA EDUCATIVA

ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA CALIDAD DE DESEMPEÑO DE LOS

DIRECTORES DE LA PARROQUIA TAMARE DEL MUNICIPIO MARA

INSTRUMENTO

Autora:
Lcda. Mariela Hernández
Tutora:
MSc. Rosario Peley

Maracaibo, Septiembre de 2012

 140

INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS

El instrumento que se presenta a continuación tiene por finalidad recabar

información que permita analizar las estrategias gerenciales para lograr la calidad de
desempeño en las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare del Municipio Mara.

Cabe destacar que la información suministrada será utilizada con fines

académicos y estrictamente confidenciales. Por lo tanto, se le agradeces su valiosa
colaboración y aportes que pueda brindar a fin de llevar a feliz término dicha
investigación.

Instrucciones

Es importante que lea todas las instrucciones antes de responder el

cuestionario:
1. Lea detenidamente todos los ítems antes de seleccionarlos.
2. Se presenta una serie de preguntas o ítems con dos alternativas de respuestas
que deben ser respondidas de manera individual.
3. Señale con una X la alternativa que esté de acuerdo según sea su criterio
4. No deje algún ítem sin responder.
5. Ninguna respuesta es correcta o incorrecta. Trate de responder en forma veraz y
sincera, de ello depende la pertinencia de la información.
6. Si se presentan dudas al responder el instrumento, consulte al encuestador.
7. El cuestionario es confidencial por ello es anónimo.

Gracias por su colaboración

Lcda. Mariela Hernández

 141

UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA GERENCIA EDUCATIVA

Estimado Docente de la Institución:

______________________________

Reciba un cordial saludo, mediante la presente me dirijo a Usted para solicitar su

colaboración en el desarrollo del trabajo de investigación denominado
““ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA CALIDAD DE DESEMPEÑO DE LOS
DIRECTORES DE LA PARROQUIA TAMARE DEL MUNICIPIO MARA”, como
requisito para optar al título de Magíster Scientiarum en Gerencia Educativa. Ésta
información será utilizada como herramienta para la realización de la presente
investigación la cual será tratada confidencialmente.

Es por eso, que se le agradece leer detenidamente las preguntas para que
respondan en su totalidad y objetivamente. En el cuestionario se le presentarán varios
ítems, los que podrá responder libremente.

Gracias por su colaboración.

Atentamente,

Lcda. Mariela Hernández

 142

UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA GERENCIA EDUCATIVA

Estimado Director de la Institución:

______________________________

Reciba un cordial saludo, mediante la presente me dirijo a Usted para solicitar su

colaboración en el desarrollo del trabajo de investigación denominado “ESTRATEGIAS
GERENCIALES PARA LA CALIDAD DE DESEMPEÑO DE LOS DIRECTORES DE
LA PARROQUIA TAMARE DEL MUNICIPIO MARA ”,como requisito para optar al
título de Magíster Scientiarum en Gerencia Educativa. Ésta información será utilizada
como herramienta para la realización de la presente investigación la cual será tratada
confidencialmente.

Es por eso, que se le agradece leer detenidamente las preguntas para que
respondan en su totalidad y objetivamente. En el cuestionario se le presentarán varios
ítems, los que podrá responder libremente.

Gracias por su colaboración.

Atentamente,

Lcda. Mariela Hernández

 143

CUESTIONARIO DIRIGIDO AL PERSONAL DIRECTIVO

Usted como directivo y/o coordinador

Indicador Ítems Siempre Casi Algunas Casi Nunca

Siempre Veces Nunca
Estrategias de Enlace
1. Planifica estrategias que optimicen la
integración escuela comunidad.
Red de 2. Propicia estrategias integradoras para
Relaciones afianzar las relaciones
interpersonales entre los miembros
de la institución.
3. Promueve estrategias para asegurar
la conformación de equipos de
Conformación trabajo
de Equipos 4. Estimula el trabajo en equipo para la
realización de actividades
educativas.
Estrategias de Delegación
5. Informa al personal docente sobre las
actividades que han de realizar en
Asignación de la institución.
Tareas 6. Delega funciones al personal docente
sobre tareas inherentes a la
gerencia.
7. Promueve el consenso en la toma de
decisiones
Decisiones 8 Ofrece oportunidades al personal
Consensuadas docente para la selección de
alternativas al momento de tomar
las decisiones.
9. Realiza asesoramientos a los
docentes durante el proceso de
Acompañamie
aprendizaje.
nto en el
10. Favorece la construcción de los
Aprendizaje
nuevos aprendizajes a través de la
creación de círculos de estudio.
Estrategias de Gestión
11. Fomenta estrategias de gestión que
permitan ampliar los conocimientos
de acuerdo a los cambios del
Gestión al
sistema educativo.
Conocimiento
12. Implementa estrategias que faciliten
la adquisición de conocimientos a
los docentes.
13. Estimula al personal en función de
Gestión a los lograr cambios en la práctica
Cambios pedagógica.
Positivos 14 Gestiona las estrategias gerenciales
garantizando cambios positivos en
la institución
15. Guía la acción de las actividades
educativas en correspondencia a
las directrices organizacionales que
ha de cumplir.
Gestión hacia
16. Orienta al personal sobre los
la Calidad de
asuntos que debe mejorar en
Supervisión
función de la calidad de
enseñanza.
 144
Siempre Casi Algunas Casi Nunca
siempre Veces Nunca
Competencias Estratégicas
17 Aclara las dudas de sus
Competencia subordinados en el momento
preciso
Analítica
18. Corrige a sus subordinados
adecuadamente las acciones que
tengan un nivel alto de calidad.
19. Propicia estrategias para mantener
buena comunicación entre el
Competencia
personal docente.
Comunicativa 20. Siente que su mensaje es
comprendido cuando lo comunica.
21. Busca permanente innovación
pedagógica en función de
Competencia
garantizar la calidad educativa.
Innovadora 22. Estimula al personal para buscar
procesos innovadores que
favorezcan la praxis educativa.
Requerimientos para la Calidad de Desempeño
23. Tiene conocimientos profesionales
que le permitan desarrollar con
Conocimientos calidad el trabajo que ejerce.
profesionales 24. Maneja con habilidad los procesos
administrativos de la institución
demostrando calidad de servicio.
25. Atiende los planteamientos
expuestos por el personal
Capacidad reflexionando antes de actuar.
Intelectual 26. Maneja con inteligencia los
problemas que se le presentan en
la institución
27. Proporciona herramientas para
mejorar la calidad de desempeño
Adquisición de laboral docente.
aptitudes 28. Conduce la acción docente para
lograr la calidad en la labor
propuesta.
Factores para la Calidad de Desempeño
29. Mantiene un adiestramiento
continuo que le permita garantizar
Formación el buen desempeño de funciones.
Continua 30. Incentiva al personal para que
mejore su formación profesional a
fin de brindar calidad pedagógica.
31. Investiga sobre los procesos
gerenciales que le permitan
Formación
mejorar la calidad educativa.
para
32. Promueve la investigación acción en
Investigar
los docentes para impulsar la
calidad de desempeño.
33. Esta en constante actualización en
correspondencia a los cambios
que se están dando en el sistema
educativo para favorecer la calidad
en el proceso enseñanza –
Formación aprendizaje.
para Innovar 34. Busca procesos innovadores en pro
de lograr que la organización
brinde calidad educativa.
 145

CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS DOCENTES

Usted como docente considera que el director:
Indicador Ítems Siempre Casi Algunas Casi Nunca
Siempre Veces Nunca
Estrategias de Enlace
1. Realiza la planificación de
estrategias en función de
optimizar la integración escuela
Red de comunidad.
Relaciones 2. Propicia estrategias con la
finalidad de mejorar las
relaciones interpersonales entre
los miembros de la institución.
3. Promueve estrategias para la
conformación de equipos de
Conformación trabajo
de Equipos 4. Propicia la estimulación el trabajo
en equipo en la realización de
actividades educativas.
Estrategias de Delegación
5. Mantiene Informado al personal
sobre las actividades que han
Asignación de de realizar en la institución.
Tareas 6. Confía en el personal delegando
funciones inherentes a la
gerencia.
7. Invita al personal a formar el
consenso para la toma de
decisiones.
Decisiones
Consensuadas 8 Permite al personal docente
opinar sobre la selección de
alternativas al momento de
tomar las decisiones.
9. Asesora al personal docente en el
Acompañamie proceso de aprendizaje.
nto en el 10. Participa en la construcción de
Aprendizaje los nuevos aprendizajes
creando círculos de estudio.
Estrategias de Gestión
11. Facilita estrategias de gestión
para ampliar los conocimientos
de acuerdo a los cambios del
Gestión al sistema educativo.
Conocimiento 12. Implementa estrategias
gerenciales que faciliten la
adquisición de los
conocimientos.
13. Estimula al personal en función de
Gestión a los lograr cambios en la práctica
Cambios pedagógica.
Positivos 14 Gestiona eficazmente las estrategias
gerenciales garantizando cambios
positivos en la institución
Gestión 15. Orienta la acción de las actividades
educativas en correspondencia a las
hacia la directrices organizacionales que ha de
Calidad de cumplir.
 146

Supervisión Ítems Siempre Casi Algunas Casi Nunca

siempre veces nunca
Indicador
16. Orienta al personal sobre los
asuntos que debe mejorar en
función de la calidad de
enseñanza.
17 Aclara las dudas de sus
subordinados en el momento
Competencia preciso.
Analítica 18. Realiza correcciones
adecuadamente al personal
docente en acciones que tengan un
nivel alto de calidad.
19. Mantiene buena comunicación
entre el personal docente.
Competencia
20. Comunica eficazmente el mensaje
Comunicativa
que desea transmitir.
21. Se esfuerza por buscar innovación
pedagógica en función de
Competencia garantizar la calidad educativa.
Innovadora 22. Invita al personal para buscar
procesos innovadores que
favorezcan la praxis educativa.
Requerimientos para la Calidad de desempeño
23. Demuestra tener conocimientos
profesionales de acuerdo al trabajo
Conocimientos que ejerce.
profesionales 24. Demuestra habilidad en el manejo
de los procesos administrativos de
la institución.
25. Demuestra la capacidad de reflexión
para entender a los demás.
Capacidad
26. Desarrolla inteligencia interpersonal
Intelectual
al manejar los problemas que se le
presentan en la institución.
27. Facilita herramientas que le
permitan mejorar para mejorar la
calidad de desempeño laboral
Adquisición
docente.
de aptitudes
28. Orienta conduciendo la acción
docente para alcanzar la calidad en
la labor propuesta.
Factores para la Calidad de desempeño
29. Mantiene adiestramiento continuo
para garantizar la calidad en el
Formación desempeño de funciones.
Continua 30. Estimula al personal para que
mejore su formación profesional fin
de brindar calidad pedagógica.
31. Se mantiene investigando sobre los
procesos gerenciales que permitan
Formación
mejorar la calidad educativa.
para
32. Promueve la investigación acción en
Investigar
los docentes para impulsar la
calidad de desempeño.
33. Se mantiene en constante actualización
en correspondencia a los cambios que
se están dando en el sistema educativo
Formación para para favorecer la calidad en el proceso
Innovar enseñanza –aprendizaje.
34. Se esfuerza por buscar procesos
innovadores en pro de que la
organización brinde calidad educativa.
 147

ANEXO B
VALIDACIÒN DEL INSTRUMENTO
 148

UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA GERENCIA EDUCATIVA

ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA CALIDAD DE DESEMPEÑO DE LOS

DIRECTORES DE LA PARROQUIA TAMARE DEL MUNICIPIO MARA

INSTRUMENTO DE VALIDACIÓN

Autora:
Lcda. Mariela Hernández
Tutora:
MSc. Rosario Peley

Maracaibo, Septiembre de 2012

 149

UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA GERENCIA EDUCATIVA

Estimado(a): Profesor(a) ______________________

Presente.

A través de la presente solicito su valiosa colaboración en la validación del

instrumento del trabajo de investigación titulado “ESTRATEGIAS GERENCIALES
PARA LA CALIDAD DE DESEMPEÑO DE LOS DIRECTORES DE LA PARROQUIA
TAMARE DEL MUNICIPIO MARA Elaborado por la Lic. Mariela Hernández. Para
optar al título de Magíster en Gerencia Educativa, en la Universidad del Zulia.
Considerando que su aporte será valioso para la conducción de esta
investigación, agradezco su dedicación en la revisión y efectuar las recomendaciones a
bien realizar a través del mismo usted encontrará la variable, objetivos, dimensiones,
indicadores e ítems, para su aprobación y consideración respectiva.

Sin más a que referirme y agradeciendo de antemano su colaboración se

despide de usted,

Atentamente

Lcda. Mariela Hernández

 150

Juicio del Experto

Considera que los indicadores están inmersos en su contexto teórico
de forma

Suficiente ___________
Medianamente suficiente ___________
Insuficiente ___________
Cree que los reactivos del cuestionario miden los indicadores seleccionados por
variables de manera
Suficiente ___________
Medianamente suficiente ___________
Insuficiente ___________
El instrumento mide la variable
Suficiente ___________
Medianamente suficiente ___________
Insuficiente ___________
El instrumento diseñado a su juicio es:
Valido ___________
No Valido ___________

Observaciones: ____________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

Firma: _______________________

Nombre: _____________________

C. I.: ________________________
 151

IDENTIFICACIÓN DE EXPERTO

Nombres y Apellidos: _______________________________________________

Institución donde trabaja: ____________________________________________

Titulo de Pregrado que posee: ________________________________________

Institución que lo otorgo: _____________________________________________

Año: ____________________

Titulo de Postgrado que posee: ________________________________________

Institución que lo otorga: ______________________________________________

Año: ____________________

Firma: ____________________

C.I.: _____________________
 152

Objetivos de la Investigación

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Analizar las estrategias gerenciales utilizadas para lograr la calidad de

desempeño de los directores en las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare del
Municipio Mara.

Objetivos Específicos

Identificar los tipos de estrategias gerenciales utilizadas por los directivos en las
Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare del Municipio Mara.

Describir las competencias estratégicas del director de las Escuelas Bolivarianas

de la Parroquia Tamare del Municipio Mara.

Identificar los requerimientos necesarios para el desempeño efectivo de los

directivos en las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare del Municipio Mara.

Caracterizar los factores necesarios para la calidad de desempeño de los

directores en las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare del Municipio Mara.

Formular lineamientos teórico- prácticos orientados a la implementación de

estrategias gerenciales innovadoras para optimizar la calidad de desempeño de los
directores en las Bolivarianas de la Parroquia Tamare del Municipio Mara.
 153

Cuadro 1

Operacionalización de Variables

Objetivo General: Analizar las estrategias gerenciales para lograr la calidad de desempeño en las
Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare del Municipio Mara.
Objetivos Variables Dimensiones Indicadores Unidad de Instrumento Ítem
Específicos Análisis
Identificar los tipos de Estrategias Tipos de Estrategias de Directivos, Cuestionario
estrategias gerencial para Estrategias enlace: y Docentes
gerenciales utilizadas lograr la Calidad  Red de Relaciones 1,2
por los directivos en de Desempeño  Conformación de 3,4
las Escuelas equipo
Bolivarianas de la Estrategias de
Parroquia Tamare del Delegación: 5,6
Municipio Mara.  Asignación de 7,8
Tareas 9,10
 Decisiones
Consensuadas
 Acompañamiento
en el aprendizaje.
Estrategias de 11,12
Gestión: 13,14,
 Gestión al 15,16,
Conocimiento
 Gestión a los
cambios.
 Gestión hacia la
Calidad de
Supervisión
Identificar las Competencias  Analítica 17,18
competencias Estratégicas  Comunicativa 19,20
estratégicas del director  Innovadora 21,22
de las Escuelas
Bolivarianas de la
Parroquia Tamare del
Municipio Mara.
 Conocimientos 23,24
Identificar los Requerimientos Profesionales 25,26,
requerimientos para la Calidad  Capacidad Intelectual 27,28
necesarios para el de desempeño  Adquisición de
desempeño efectivo Aptitudes
de los directivos en
las Escuelas
Bolivarianas de la
Parroquia Tamare del Factores para la  Formación 29,30
Municipio Mara. Calidad de Continua 31,32,
Desempeño  Formación para 33,34
Investigar
Formación para
Innovar
Formular Serán desarrollados en la Investigación
lineamientos teórico-
prácticos orientados a
la implementación de
estrategias
gerenciales
innovadoras para
lograr la calidad de
desempeño en las
Bolivarianas de la
Parroquia Tamare del
Municipio Mara.

Fuente: Hernández (2011).

 154

ANEXO C
CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
DOCENTES
155
156
157
DIRECTIVOS
158
159
160
 
    
  
   
 

   
   
 


  


     !"# $ 

%&   '!(#  '!"
&#'!

      ! "# $   

  %   % 
 % 
 
 ) 
 *
+ ,-
 . / 0 1223
 (

4  5  5

5  6  D

/75  /55  / *  C

 
/ 6  / *8 ) ) (4

1  6  / * ) ) (M

1 9&  % /"#:%' 4"% ) (M

11 /"#:%' !&;9&# ) (M

3 *<5
  
54 6 ) (M

3 :=# 4"%8 ) ) (M

31 :=# !&;9&# ) (N

>   / 5    

54 6 ) ) (N

 ,/5

  
54  ) ) (O

 ,!  4"% ) (C

1 ,!  !&;9& ) (C

? 5     *

   
) ) (C

? ":% ) ) (C

?1 &#" ) ) 4'

/75    56     4(

1 5 5

56  
) 4(

1 & '!""% "@& ) ) 4(

11   ,
56   ) ) 46

11 #%&   %# &':# $ "9#"'&#  % &"# '%

) 46

13    /5 ) 4C

13 # #'#  #'!& $ % "&  % # #%#  %

&   &"# ,'# ) 4C

131  4%#:%A&   %# #&# $   4"&  %# &"# 5(

 ,'# )

133 % #'!#"'#  % "A&# $ % B& $ 4  

&"# ,'# ) ) 56

13>  &   &"# ,'# $ % 4   % %&  

'!(# ) 5O

13 %&   % &   &"# ,'# $ %&  

'!(# ) 6D

1>  

 5 
) 6N

/75  54  D(

3 5/     

54 6 ) ) D(

3 5!#  &  ) D(

31 %  &  ) ) D(

31 5
 
C
  
54 6 ) ) D(

31 @## ) D4

311 (#  % &  ) D4

33 /*   

5  ) D4

33 /#:%& 8 ) D4

331 " ) ) D5

3> 5  
 
5 5
       6 ) ) D5

3> 5@&& ) D5

3>1 "'# ) D5

3>3 "A  #& ) D5

/75  / 
5 6D +

 5 / 5 6  
5
  DC

> / 
5 D 

   5 
5   
/ 


5
     
/C 

 

,

)) DC

> 5 8 & $ "&";& ) DC

>1 5
 E4
8 & $ "&";& ) M(

>3 5,    5  /8 & $ "&";&

) M5

>1 

 
5
    
/C  

 

,
  / 
 ) MM
 >1 F% % @##  &   '!# ) MM

>11 F% % @##  &% 4"F9& ) MO

>3 

 5 / 5   

5

4 5

/ 
 
/ 


 
D / 54  

/C  
5 *< 
) N'

>3 F%  %# %#  !%&&  % @##  & 

 '!# ) N'

>31 F%  %# %#  !%&&  % @##  &% 4"F9&

) N5

>33 %&  % /"#% G%" ) ) NM

>> 5 / 5   


5
 /  
   / 

 /   
/C  
5 *< 
) NC

/75  / /
5  

5   6  
/C 
 
 ,   / 
 /55   O(

 :=# $ 9#H %

' ) O(

1 "&";& %

'  %&   '!(# ) ) O4

3 %
' $ % &%# % /"#&#  %&  ) O6

/75   

   
 ON

?  

) ON

?1   

) C'

**4 7  C5

I
 CN

 & '() 

 & 
 &  **) ) ) CN

5I5 /5 /*   CC

DEDICATORIA A mis compañeros de vida: ALOHA y a mis queridos hijos, Que motivan mis
deseos de superación constante. A mis queridos padres: Por sus oraciones y preocupación
permanente por mi proyecto de vida.

+,- ./  0 1
23 ! " + (
     !"# $  %&   '!(#  '!" &#'!

4 +,- ./  0 1
23 ! " +
 4  5

4  5
Al mejor consejero de mi vida: A DIOS

+,- ./  0 1
23 ! " + 5
     !"# $  %&   '!(#  '!" &#'!

6 +,- ./  0 1
23 ! " +
 5  6

5  6

 /7 2! "     "- 8  -" !2 9! " 2 *-!
 : : !" 2-/  " 2 !  2!2 .  22 9!; 2!:  <!" ! 2
!2    , "  :!7 2-  : "  -; ! 2- ! 
2  !!2  2!9, 2 . "   )  "2 ; 8 
 *-!; 
22 "";  "-=; >! : : !"  2-/ )
 , -!; "- 8
 2 " , 9! " :2 9! " "-= >!  !" ,!"
-"  22 !   ! " "2   !: ? ,!2  "  2!  -"!)
!  /    ? , ! !: 2!22 9! !   9! " 
! . !  :2 9! " "-=;  "- 2! 2! -
-! 2-  :)
 " - -"! 8  !:2 !  " 3-!;   9! "
 !; -"    2   2!->!; 2! "! 8  
 2  !2  "  "2 : "" .  ! " , 2!9- 2)   ? 2
"-> 8  -! "  !" - ! ! "2 @A  ! "" "
!- @ !A   , "  -;  3-! "" 2/9 "- !!"  B " 
(
!B .; !  2;  "  - 2- 2 ) "->  2!- ,/
, "  "22 9! . 2-!2  /" !  !-2 9!  22 B  
!"!"!2 ;   -;  , ! B2 9!;  22 ! " :  22 9! "! "
2" , 9!;  !2 : "" 2 :;  ,-!2 9! ?2  . 2- " "

(
!  #   "  !-2 9! # 2!-; 2 "" . )  2 "" ")  !B "  ) >,) C6

+,- ./  0 1
23 ! " + D
     !"# $  %&   '!(#  '!" &#'!

"  ,; ! ,- ?" ! -! : / 8  !"  " : 
4
,, 2!9- 2 3 9 2 )
 "  2 8 !:2!  " 3-!;  22 "";  !2 9!
.F "-=;  8    ,! - 3 2-/ "  -" " ,! B2 9!
. " , 9! 2/ " !   2-/   !2  2-   "  /92 : 2  
,! - 3 B!  2-  : 8 2 22 B    !"!2 
!"-!#

G ,! B2 9! ! !  2; !   H

G I8 !H
G  9! ! 8 H
G " " "  "    22 9! " 2 !
G 2-! /" !  " " 8 H
G ? - B2 9! "  2!2 2!  :" . 2 !H
G !-2 9!; -2 9! . !2 9! "  -" ! "  ! :)

 -! / !  !: 2!- ,/; 22 B"   : 9! 2!! "
!: 2- " 8 -! !: 2!, . 22 "" " 2 "
2;  ,!" - : ! / " 8 32 -> 2 : ! , "
-> 2!9- 2)
5
! ; />!" !  "  / 2-= - !2 !
7! . "! "!;  ! 8  2 " !!2 ! B2 9! " 
2 : "" -  3 , "  , )

G   - . -> " 2 ! "  ! ,  " -2" - !2 !  8
 - !: !  "  - !2 !)
G  ,!" !  -2" ,/ . ,! B " ! !2 ! -  !
"  ! -B- !; 8  !,! "! " ! ,  ,/  2")
G  2; 22 2 " "  2!9- 2 . 2!9, 2 -> :!B")  /
! " !!2 !)

,J!  ,  -> 2 !;  !: 9!   ! 32   2!22 9!; 
2-!2  !!2 ! 2 / ! /! ." " K !-2 9! /  !L
" 2" -2")
 -;  ! ""  : 2   .2 - ; !"  !
")  .2 -    2! ! 2- " 2 : "" 8 "! 
2"! " "2;  " ,! B2 9!  >-/    )
 - . 2!"  ,!" - ! 22 " -; !-"
 ,! B2 9! ! ! "  2" " 2! - !2 ! " - " "2  !;
4
E
; )  ) >,) CD

5
!  #   "  !-2 9! # 2!-; 2 "" . )  2 "" ")  !B "  ) >,) (C5

M +,- ./  0 1
23 ! " +
 5  6

">  ! -   " , 9! !  !: 2!-)

 B9!  8  /- " , 9! -> -! ! ! 2 -!
"2! B" . -. ? /   222 9! "  8  9 2 "  ,! B2 9!
"!- ! #   "  22 9! !   " 2- !   2  ! 
8  " . "  8  " !)
 ,!" -; 2! ! : " !-2 9! . 2 "2"; "!
!   -7 8  " ,-!" . "2! B";  - 8
!  "/  "" "-> "  ? /  "")  - 2  22 "" "  -
 2; ! 9  - !!"  "!"!2 ;  !  ,!!"  22 ""
" ,-2 9!  "  !)  !  !,  9, 2 ,! "  -
-  ! ! 2! " - " "2  ! 8 !2 ! ! ! 2!  ! ""
!2!2" !  - )
 - 3 B!  ! " " !>- 2 . <, 2-! !" "
! "" ,-" . "  , " /" !  "2! B2 9!;  2 2 9! .
2" !2 9!)
 2   " -" "  ,! - : 2 .  " "  "
- ; -"  2!;  - -  -  !2 9! "  /7";  22 "" .
")
 22 "" "  ,!" - "! "!  2! , .
2 . 2 2- - 8= "  / ;  -! ! ; 
" "  !: 2!, 8 32 !!2  2 ! " , . "
!)
 22 "" "  - 8= . -" !  : !2 ! " ! 
. 2!  - -. -/ <! 9  "!" "  " ! /  "" "  !:
2!,; ! :B 8  3 B! "  "  3 B ,/)
 2 ,/;  - -  -; -  ":  8  2 " /7 >
!  !J2 "  2 2 )  !-2 9! 2!9, 2 . ,! B : "
/7 .  2 ! " "22 9! !  - " -,! .   "" 
  !2  !2 -" !  2  " ,- !-2 ! .  2 "
,/ B2 9! 2!   2 "" ! ,!)
/  , - ! " ! -! " / ,/;  -2 2 2 " 
!: 2!, "  !-2 9! /  - - 2 " /7 . / 
:2 9! " -; !" " :  - / ! 2 "" " ");
-2 !2  "  !-2 9! " /7 .  - /  2 2 ;
2!>!" !  2 "  B2 9! 2 ;  !" : " B2 9! " /7 . 
,-!2 9! "  2 "")
!  " -! !  8;  "  "  !:  9! "  ! . " 
2 "  9! " :2 9! " "-=;  2- "  "22 9!  
!:  -; 2! . ! ,! " 8  - "/>! !
"2 " "-! !  2!  " -2" ,/ B";  "!  2-  : .
-!2 ! )    8 ! !: ,  - ;  32!
!" !/ !; " = . 72 3 ! 2 9! 2!  - 8 /"

+,- ./  0 1
23 ! " + N
     !"# $  %&   '!(#  '!" &#'!

 ! !: ,2 9!)

!  : "  2!! " "  !: ,2 9! /" "  2 8 2-
8    3! /2 "   ")
!   - 2;  !  !- ! -"9, 2 " "  8 3
-  " 2!  22 9! "! " ! 2!? 9 2 1 >2 2 . -"9, 2
 2"   !B " ! - 2-  :)
!  ,!" 2;  ?- !  -2 9 2 3 9 2 2!2 " 
!2 9! "  2 3-!;  :2 9! .  2 9! !  !  
2-- ! "2 : . 2 " !  " -  .  -"  22 !)
 22 !   :  !, : 2- 2 "  2 8 ! " 23 2
!  2 " ,! B2 9! . " , 9! "  - 2-  :)
!  2 2;  ?- !   22 9! "  -", .  " !   
" !: ,2 9! .  <2! 2 " 222 9! "  !-2 9!)
!  2 2   -  !2 9! !>    !2 9! " 
" 2!B" 2- ! - " 2   , "  /7 : -"
2-=" " 2" " !>  )
!  8 ! 2  !!  -" " :2 9!; !  ? 2 
-  2!2 ! . 2-!"2 ! .  !-!  -  / / ,)
- 3/ 2! / "  " "  -   8 ! "!
!" B; !2!!  / 2 ! 2 23!)
 )

O +,- ./  0 1
23 ! " +
 /75  /55  / *

/75  /55 

/ *

-  / ! !!" " ! ! <2;  ,/ B2 9!  ! "    "
2-/ )  ,/ B2 9! ! ! ! !: !! 8  ! 2 9! " 2 2!
 2-/  !  - . !  -2 9! "  2 *-!  32
-> 2-  :)  !! 8 2!   - .   !2 9! " 2
*-! ! =";  -!      , !#

G  ! 2  : "  ,! B2 !  2-  2! -.  2 !2  . 2 : "";
! <- ! " 2 "" .   22 9!; -"  2!  2 "  -;
"2>!"   ? ,!2  .   -  2-/  2!9- 2;  2- 
,/ B2 9! "  2!-   23 2-!2  !  -2" !2 ! 
!!2 !)
G  2-/  2  . "-,> 2;  2-  "22 9! "  ! 8
,!  ! : " / 2 : .  2-/  " : "  /7")
G  ! : !2"   " ! /  "" " 2 !;  2-
2!- !2 9! .  2 "  !,)
G  !  2;  2-  !2-! !  ,2 9!  2B 
! !  2! " ! ," " ")

!  !! " !! 2-!2  ,/;  :!7 2-  : ! . , >!

+,- ./  0 1
23 ! " + C
     !"# $  %&   '!(#  '!" &#'!

 !"  !)  ! 8  - 2!!!   2-  : 2!
2-/  "> 2   , ; 2 . 2;  72 : " 
2 3-!  !2!! 7 !  -"  " 2 " 2-/ )   !2 9!
8 3  " -> -2"   2-/ ; .  - -  -; "/!  !/
" ,! "  2-/ )   B"  !2  !2 9! " 2 3-!
2- ! -! " -7  !,2  . !" /7 ! !! 2 !  " 
"   "- ! 2 9!;  72 : "  2 3-! "/! ! 
!2 ! . !/  ""  " = "  -! 8 !! ? -!
  " !: - ! )
 3   "  :2 9! "  -2 9! " 2 *-! 2 ! !
-7 2-! 9! "  - : <, 2 . -  8 -! 
 2 . >2 2 " 2 ! !"  !  ")  2 !-!; 
-2 9! " ** ! 9 3 -!! "   - 2!  -/ ! - 
> "-! 2-/ ! .  !:  8 !;  ! " 2 2 !
: / . !8 >2 2   /- "  ,! 8 !!!  2-=; 
 3 " 32 !" ! 22! 2 !    !2 9!;  2!! 2!  22 9!
"  -. 2; !- !    2 : "" !2 !; . 2 !!" !
: -  ! -!/)  !2 9! " ** 2!! " ! :#
2-- ! ! 2-/  !"-!  ? !, )
  !2  - :  2-/   !2 9! " )**)   ! 2- !
!2 9! "- !  : . :: ! !2 9! -> <, 2)  ,  !-2 9!
"" !:2 ! -!" /7 . 2--  . "!"  !2 -! "
/7 " 8  . "  "B, 2 :)
 ! -/,; ?  ! : "" " 2 8 "! "2   B
" 2-/ #

G  !22 "" "  2 ! :  9! 2 "  8 "/    !2 9! " **)
G 2  ! !,J!  "- !  :; ! "   " 22 9! 2- "  ,!
-" H
G - /  "" " !2 !  2 - H
G
2 "  2!2  . : "  ,!H
G  "  ,!2 9! "  -7 ,!  8  " 2-/ H .
G  !!   7 --! ! 2 ! , " 2-/ )
G !2  " ! :"" !  22 9! . " !  - 2 : " :2 9! "
"-= "  **)

P  8  !2 9! " ** >! : : !"  !,  " ! !-2 9! " 2)

23 ! 2 /;  > :: !" !2    , " :!7
2-  : ! 2- !  2  !!2 ; 2!9, 2 . "    2! 8
2!!  ,! B2 !)
 8  ; " ! !2 9! " ** -! !:; ! !2 9! 8 "
" !  -7 2- ! 2" 2 : !  8  ,! " ** .  "

(' +,- ./  0 1

23 ! " +
 /75  /55  / *

! -! Q2 ""R 2!  /7 " ,! :!7 2-  : . 2!B 
/7 : ,/ "  ,! B2 9!)  32 8  2";   2 " 
**;  ! 2  : ,-> 2 .  2 "  9! "  :2 9! "
"-=;  " ! 2 9! "/>! #

G "2"   2!" 2 ! " -2";   2 ,/ " !,2  . 
 22 2 2 2 " 2 "  !H
G $! --! : !2" 2!  ! <, 2 "  - ! "  >
!2 !H
G !2/ "  --!" ! - 2!7!   ,! " ! .  "
**# 2! > " !/  "" 2-! " ! " . /7 : 2- "H
G !" !  2 "";  : 2   2 !;  "2 : "";  "!  22 9! " 
-";  /7 ! 8  .  ? /  "" "  B " /7H
G  !"  2!:  ! ! !2 9! <, 2 !2"  2 !
-  2 !" 2!  ,!H .
G !2/ " 2- ! "" " !,2  : !2"  :  !2 "" "
2 "" -  2! 2 ! !! . ?! !2"  8  !:
!/  "" ! 2!  : ,,"   ")

 !8 " 2 ! " :2 9! "  ** 2- ! !2 9!  " 2!
>!" 2  >  !" -B"  ! !: !8 !" ! 
!2 9! "  ** 2- 2" " :!7 2-  :   -)
! 2!2!2 ;  !2 9! " ** "/>  ! ! !" ! 2! 
 , ! 2#

G S;  ,! B2 ! " 2 *-! -> 8= >! "!"
2 "" 2!  2 ! !! 2-   !2  -"   !  / 
 2 "  ,! . /2  2" /  "")
G S; 3 , " !   " !/  "" 8 ! B !  : ,," " 
!2 9! " **;   !,2  .  2!? 9! " 2 ! !"   
")
G S)  :2 9! "  2-!2  2! "  !2 9! " ** 8  "
! !: -B2 " 3/  "" . "  2!2 9! "  ! !
" 2 !)
G S; ** >  B!"   !2  !2 ! "! " ! !J- " -2
" !2  " !H  / ! 2! 2! /   2-!2 ; 2;
 !"  2 .     "")
G S;  2 3-!  > :: !" ! !2 9! <, 2 !2" 
2 ! -  2 !" 2!  ,!)
G S;  !: !/  "" " 2 3-! >! ! B!" ! :
,,"   ")
G S;  :2 9! .  2 " , 9! " "-=  !"!  "2  

+,- ./  0 1
23 ! " + ((
     !"# $  %&   '!(#  '!" &#'!

!: ? ,!2  "  2!  -"!)

  ?;  ! !: ,2 9!  ! !  ! 8  2! !2 9! 
?!!#

 
/ 6  / *8
 !2 9! "  2 *-! .  2 " :2 9! " "-=;
2! . ! ,! " !  2!  -"! . ! !./  . ! !
- 2-  :)  8   " ! !: -  9! . !: !2 !; 8 
-! !  2!2 8  2! !2 9!  ?!)

G  " !2  " !8 . <!  ! 2"! 8 - /:!" !
2 -! " !>- 2)  /! 2 . ?   2" 8  -  9! " 
2 *-! @**A > 2-/ !")  ! -/,; !8  " ! "
 2!2 "; ? ! " ! 2- ! 8 ! :!  /7 :) " -
"/> -B  /    -;    2! )
G  -,!2  " !: " . 22- !  -  ?2 !)  ! -/,; 
:"" / "  " !  -!" "  ,! B2 ! ! " 2 ! 
2 "" 9 2 "! "  2!22 9! - ;  ! !  !-2 9! !
22 ! 2!2)  !2  2 !   !: 2!2;  >2 2 
,  :!7 2-  :  :< " ! 2  : " **)
G !  -" " ! 8  72 : " **  !2!! 2" :B ->
!:2" ! 2 ! -  . ,! B2 ! <, 2;  2-
! 2 : "" " "- ! 2 9! " !;  2-/  >! B!"  > "
**  -  . !  -  9!)
G  2 "- !  " !2-! "   9! 2-  : .  22 9! " 2 !; 
2 2: " !! 3! "- !" 8  /7 : 2 2 " ** >! 
 "2 : ""H  2 ""H  : !22 9! "  **   22 9! " 2 ! . 
 ,  ,/ "  -)  "2  2-!2  . "-=;  !:
"22 ! " -  9! "/>! 2! "" " " " "-=; 
2-#  22 9! " ! !/  "" 2!7!   "-= . 
"2 : "" " -"H  " " ! !2  "  ,!H -7 "
!,2 H  :   !2 "" " 2 !H  2!22 9! " ! :!7
2-  :  :< " ! B " /7 " 2 ""H .  " " 2 
!2) "  7   !2 9! -  .  !2 9! <, 2 8
 !!   ! " **)
G !8 > " 2  8  !2 9! " ** "  -! 2B " !"
  !: ,!"; > !/; " 28  -!; " :  2/ 
!2 ! 2: " **;  2-/  !  !2 ! "/>! " 2! 
 , !  !2 9!#

(4 +,- ./  0 1
23 ! " +
 /75  /55  / *

 ! B- 2 ""-!  2-/  : ;  8 -! ! J - !!2 
 ! !:  . ! !: -" "  !2 9! " **)  "/ 2!:  !
! !2 9!  !" <, 2-!)
!  " .! : "   - -! ! !2 9! 2 :   2 ! !! .
?! . 8 !"   !2 "" "  "- ! 2 9! 8  2-! 
: 2!;  - !  2 9! -> 2 : ! ! :  9! " 2 "" ! ! .
**;  J -;   8  -  > -!7  2-/  2 :-!)
!  2!2! !  8  ** "/! !  :  ! . 22 !
"  "- ! 2 9!  ! /- 8 /2 B  -? - B2 9! " :
,," " ! 8; !  ""; : ! ""   " !2  ! 22 "";
  8  2-/  "/> !2! ! /!2 -> "2")
!  !: !2 ! . !/  "";  ** "/>! 2 2-
2  -  <, 2; !2/B!"  2 " 2-/  "  2-=;
"!" ? !2  !2 ! .  : !" " .  " "  /7") 
2-!2  2! . !2    B  !: !2 ! .
!/  "" !2.!"  " :2 9! " "-=; "/>!  : !2"
  8 - !  , !#

G ! B  B " /7 32   "2 : "" .  2 "")
G
 ! . ,- " " " 72 : " ! . /7" !
,!)
G /2 ,- " -2 9! " 8  " /7
G !-  "22 9! . 22 2 9! " 2 ! " /7"  8 !" 
/7 : 2 2 " 8 - ! " )
G  -   2 2 9! " /7"
G 7   - " 2-! 22 9! 2!  "- ! 2 9! . 2!  /7")
G  !  22 ! 32   "!  22 9! " ! <, 2)
G  B "   "- !  2 "  -! " /
G !-!2 9! "  - " !-2 9! " 2 3-!)
G
=  - " :2 9!;  -!2 9! . /2 - ! " - 
"-=)
G !-! ,- " -" 2 9! " 2 ")

 ! ; ? ,  !2 "" " 2!2 - ! . 3/  "" ! ! :  . 8
3 "- !!  !:   " 72 :  2   ! )**)

G */  ""  ! F"2   7 " ! ! ! " **H
G ! ! -  "- !  " ,- " 29-  2/ !  >H
G 2 ""  ! 2   2-/  !! . ?!H
G ?3 /   3/  "" "  "B, !  !2 9!H .

+,- ./  0 1
23 ! " + (5
     !"# $  %&   '!(#  '!" &#'!

G
  !- ! 2!2 . <, 2)

! 2!2!2  .   ?  !: "22 ! "  -  9! "  !2 9!
" ** . "  2 " , 9! " :2 9! " "-= ! B!#

G  !2 "" " " ! !  22 9! " "-= . !  - "
:2 9!  22)
G !2! !   " ,! " 2 3-! !  ! <, 2
"  -)
G 2 !  ,  " 2-!2 9!  , 9! " "-=)
G  !  ,- " , 9! " "-= .  ,  " 2-!2 9!
2!  -  9!; :  9!; :; ! <, 2 . 2 2-2  2: " 
- 2-  :)
G
- !  -" " " "-= 2:;  !>!"    "" " "H
 22 9!  2 !; 2 9! " -" !: ! ! !: ,2 9! . :!H
" "   ""; " " "2 !:; 22 - ! " -2"H
2-  : "" -/ !;  -" " 2 2  2" - 2-  :)
G !  !: 2!22 9!;  !2 9! " **  !  ! "" "  2  2-
,! " 2-/  !  -2 9! " ,  8 - !  -7
!2 !- ! "  - 2-  : !  " "  - -)

 !: 2 22 ! .  , " /7 !  " ,- !-2 !
  /   !"  -  8  ,!  2  ! " !
2 : "";  ! !:  !  2 22 !; -!  -!2 
"   72 :;  ! . <2! 2; "2!"  2 9! "
/7" "   "  2  . ; .  "2  !J- "  2 !  .
:!"")
 -"2 9! "  :2 9! "  2!, "  !-2 9! !  "<2" "
(CC' 3 !-"  2 " /7 2!  !"22 9! " !: -
2  . <2! 2 " " :  9! " /7)
 2!- !-2 ! F ,/ . /  - " 2-  -
,! B :;  2 "! -  2-  ,#
()  :  ,! / "   !!:2 9!; ! " 2 2- " 
"2)
4)  - - !!:2 9! "!" " " 2!" 2 ! # !2  " !: ,2 9! .
22 "" " 2  22 9!)
5)  722 9! "   ->  2 ! 2!"  2B " " !22 !
" -. ! :    22 ! 2 2 . 2!" " ,! 2 "
 -!2 9! !   -)
6)  -.  "   2 : "" " "22 9!   B ! ,! B2 !)
D)  2!, "  !-2 9!  2!:  !  !," ! 2 2 " 2
" /7 "2  8 #
(6 +,- ./  0 1
23 ! " +
 /75  /55  / *

G
- ! ! /! -" "  22 "" " !!:2 9!H
G  /    222 9! "  .  ,!2 9! " 2 "  -!2 9! ! 
722 9!H
G 2 !  !2   ? /  "" . "/  "" ! "  , 9! "
2 " "22 9!)

! !: " :  9! " /7 " 2-!" -7 ! !  !  ,
2! " ! !   " -! ! #
1   - " -! 9! 32 !2      2" ! ! 2
" /7 "- !") @2 9! " :A
1  ,!" " -! 9! =   2 9! ! ! ,! B2 9! "- !" .
 !! !2"  ,! B2 !) @2 9! " 2 !A)
1  2 " -! 9! 2! "  2 9! !  72 : .  -" "
! ,! B2 9!  " "- !") @ - " "2  !A)
! 2!   2 9! " :  "! "  !,    , ! #
1 - " "2  ! <, 2 . !  22 9!H
1 !!:2 9! " "2 2H
1  9! "  2 ! !  "2  9!; !!:2 9!; " = . 722 9!H
1 722 9! "  /7  ! 2  : . !!" - !  H
1 722 9! "  ?  )
! 2!   2 ! 2/ "  !,  !   2 ! !"-!#
1  /7" ! "H
1  /7" "  "H
1  /7" "2!2")
 J - ! 2!   2 " - " "2  !; "- " !2 #
1  "2  H
1   2 !H
1  72)
! 2!   - B2 9! "   2 !; 3 , "   #
1 2 2 "  "<2" " (CM' . (CN';  "!" - !- 
  B!   2- ! " " !  #  2   ! !-> 2;
2! B" !  2! " 2- ! " "; -!  / " !  -
8  22 B9    , "B .  2! 7>8 2 "  7 " !-2 9!)
1  2- !B "  "<2" " (CO';  22 B9  "   ""  8 
-"  2, " 2 " /7    B! - 2"!"H !  2
" ,!2 9! "  !-2 9!; !8  2-/  ,! B : 8 "  
! - "  !: 2!, !  -  "  9!)

+,- ./  0 1
23 ! " + (D
     !"# $  %&   '!(#  '!" &#'!

1 !  2  " - B2 9!;   - "  2 ! >!  ," .
!2 !! ! ")

1  6  / *

1 9&  % /"#:%' 4"%

T9- " ! !: 2!22 9! "  !2 9! "  2 *-! . !
 - " , 9! " :2 9!  22   " . , 9! " ! -
2-  :U

11 /"#:%' !&;9&#

A T9-  !  !2 9! " ** .  ,- " , 9! " "-= 2! 
2   2: ,! B : " ! - 2-  :U
/AT9- >   " ,! " 2 !  ! <, 2 " 
,! B2 9! . !   - " , 9! " :2 9! " "-= ! ! -
2-  :U
2AT9- 2 !  ,  " 2-!2 9! 2!  " " 
,! B2 9!;  !2 9! "  2 3-! .  , 9! " "-= ! !
- 2-  :U
"AT>   2-- ! " 2 3-! !  2 "  !:
,! B2 9! " 2 *-! . "  , 9! "  :2 9! " "-=U
AT>    "  22 2 9! .F " - !   -7 " "
 ,! B2 9!;  !2 9! " ** . " !  22 9! " "-= "   - "
:2 9!U
AT> !  -! !2    /    " " ! !:
2!22 9! "  !2 9! "  2 *-! .  !  22 9! " "-= . "
  - "  9! . :2 9!U

3 *<5
  
54 6

3 :=# 4"%8

! B   . !8 /  !22 9! "  !2 9! " 2
*-! @**A .  2 9! 2!   9! " :2 9! " 
-= ! 

(M +,- ./  0 1
23 ! " +
 /75  /55  / *

- -  :)

31 :=# !&;9&#

A /2  2     !  !2 9! " ** .  ,- " , 9! "
"-= 2!  2   2: ,! B : " ! - 2-  :)
/A ?- ! . 2    " ,! " 2 *-! !  !
<, 2 "  ,! B2 9! . !   - " , 9! " :2 9! " "-=
! ! - 2-  :)
2A 2 !  ,  " 2-!2 9! -  2!  " " 
,! B2 9!;  !2 9! "  ** .  , 9! " "-= ! ! -
2-  :)
"A  !  2-- ! "  2 3-! !  2 "  !:
2!22 9! "  !2 9! " ** . "  2!" 2 9! " :" . :")
A 2    "  22 2 9! .F " - ! !  " " 
,! B2 9!;  !2 9! " ** . "  !  22 9! " "-= . "   -
" :2 9!)
A
- !  -! !2  8  /    " " ! !:
2!22 9! "  !2 9! " **; !  22 9! " "-= . "   - "
, 9! . :2 9!)
,A ! ! -" " :2 9! " "-= "  **) ! ! -
2-  :)

>   / 5   


54 6
  ! "" "  ! !: ,2 9! 2!  ! ! B  !2 9! "  2
*-! .  2 " !-2 9! ! 2!  ,/ B";  2- 
2 " , 9! "  :2 9! " "-= "  2 3-! ! !
- 2-  :)  2! , !;  !>   ?! !  "2  !
2 :  2-/    !2 9! "  !2 9! " 2 *-!; 
:2 9! "  - " "-=;  !8; -<" . >2 2 8    B!
 --!  2-/ ;  / ? ! 32  2-/ H  !:
!2 !; ; !/  "" . 2-!2    !2 9! " 2 3-!
! , - !H;  2-  -" 2 ! 2: " :2 9! "-= ! !
- 2-  :)

23  ! ""  ! :  " ,! -!2  " :B; 8 "" 32  -
  ! " 2 *-!; 3! !" 8  !!2  " - !. ! 
 " "2  ! -  2: . !   2 " !,2 ) -!2 !"

+,- ./  0 1
23 ! " + (N
     !"# $  %&   '!(#  '!" &#'!

Q2!,"R !    ")  !2 9! " ** !  - 3 -!! " 

 - "  !! -  > "-! 2-/ ! !   8   3!
!")
" 8  -!" ! " 2 2 ! : / . !8
>2 2   !: /- 3-! 8 !!!  2-=;  !2 9! "
**; 3 " "  2! !B . 2" /  "" !2   !  !  "2  !
/ 2 ! -  2 !" 2!  ,!)  2!! 2!  2,
"  -. 2;  ! 2 ! ! : ,," 2!  2/ . !
"2!"!  22 9! "  " 2 !;  !2 9! **; 2- .  ? 29
!  ! " 22 ! /> 2# 2-- !  !-2 9! !"-! 
2!!  ? !2 9!)
 "  8 2!!  !2 9! " 2 *-!   " : 
" - !  -: - !  !  -> <, 2  - -  - 8  2
 !2 "" "   " ! .  2 ! "- !  : "  ,! ! 
2-=)  23   "! "" !  !:)
! 2!2!2 ;  -!2  " 2 !  !>   "  -7 >2 2
-  . !  22 9! " :   2-/  " ** . " 2 "  9! "
 :2 9! "  "-=; 2 -!; !  " -! !# 2!9- 2; 2 
. 2!9, 2)
 "/ 2  8  B 8 2!2! 2-!   !-2 9! " 
, 9! "  ** . "  2 " :2 9! " "-= "  2
3-!; 2J! 2!" ! :2 9! -  2-/ ! -=  -2 
 :2 9! !" )  B 8 2-!   !2 9! " **; ! 2 9! 
2-/   "! -  2-  ,! #

G / B2 9! " -2" 8 2 !: !2 "" -  <, 2H
G :!2 2!9, 2 8 -7!  " - !2 9! "  2!, "  !-2 9! .
 " " 2-"H
G ! 2  : " "22 9! " 2 8 "-!!  2 ,! B2 !
7>8 2H
G  !2 9! 32  2 !  8 , ! /!  22 9! /  2 ""H .
G , - ! " ! !: 2!- "   "  !-2 9!)

 2!2 - ! "  B .  !- ! " ,    -!7 ! 
!: 2!22 9! "  !2 9! "  2 3-! .  2-/  "   - "
 9! " :2 9! " "-= ! ! - 2-  :; 2! .! 
 ! ""  -!2  "  !: ,2 9!)

 ,/5

  
54 

(O +,- ./  0 1
23 ! " +
 /75  /55  / *

 ,!  4"%

 : 2!22 9! "  2 *-! .  /2 - ! " !  - "
, 9! " :2 9! "  "-=; !2 " > !  " "  - ! !
!! "  2-  : "")

1 ,!  !&;9&

A   /2!  2   . ,    !  !2 9! " ** . 
,- " , 9! " "-= 2!  2   2: ,! B : " !
- 2-  :; !!2  ,>! ,-  22 " , 9! " 
:2 9! " "-= "  2 3-!)
/A   2    " ! " 2 *-! !  ! <, 2
"  ,! B2 9! . !   - " , 9! " :2 9! " "-=; !!2
!2 " > !  " " ! - 2-  :)
2A !  -" " 8  " !   . ,  " 2-!2 9!
B!/; !!2  " "  ,! B2 9!;  !2 9! " ** .  , 9! "
 :2 9! " "-=; >!  22)
"A !  -" " 8   ! . - :   :-!  2-- ! " 
2 ! *-!; !  2!" 2 9! " :" . :" !  2 " 2-/ 
"  !: 2!22 9! "  !2 9! " ** . "  , 9! "  :2 9! "
"-=; !!2 -> ! 22 :  !" : " .  ? !2  " 
2 3-! 2!  >! B " ! /! 2  " " 23 2 "
:2 9!)
A  2  !2  <, 2    2B " "  ,! B2 9! " 
!2 9! " ** . "  , 9! " :2 9! " "-=;  ! 2 9! " 2
2!  22 2 9!; !!- ! .  !2 9! "  2 3-! 8 
"! !  - 2-  :)
A !  -" " 8  2 !  -! !2  8 ,: ! ! 
 22 9! " ! !: 2!22 9! "  2 3-! .  !  22 9! "
"-=;  2-  "   - " :2 9!  !!;  2 " 2-/ 
>  2B)

? 5     *

   

? ":%
!  "   ?- !!   , ! : / #

+,- ./  0 1
23 ! " + (C
     !"# $  %&   '!(#  '!" &#'!

? ":% !

 !2 9! " 2 3-! .  , 9! "  :2 9! " "-=)

?1 ":% !

 22 9! "  !: 2!22 9! "  !2 9! " ** . " 2 " :2 9!
" "-= !  " " ! - 2-  :)

?3 ":%  ,! 

&"
@A -= . 22 "" "2 : "  -
@/A 2 : "" 2!9- 2 "  -)
@2A 2 ""  -  . 2!  2  -)
@"A 8 - ! " 2 3-! " !  ! : "2)
@A - -!! "  2 3-! " ! /)
@A : " "2 : "" "  -)
@,A - : "" - )
@3A
-= . 2- - ! " /7)

?1 &#"
!  -> -! !-#
@(A "2 : ""# ! "" " "2  3 " /7 V ->8 !)
@4A B "  2 : "" 2!9- 2)
@5A : "  2 !2 ; -" 2 9! 2  : " "-= / "  2
3-! ,J!  !2 ! .  !2-!"")
@6A : " /7H ," " 2- - ! . !/  "" !    , "
"-=; 22 2 9!)
@DA -!2 !; ,- " 22 2 9! . )
@MA : "  2 !2  "  2 3-! @ !; <2! 2 .
2  A
@NA . . ,-!2 9! /  /7 . "22 9!)
@OA " 2 9! "  :2 9! " 2 "2 :H  " ": 2 9! 
! -; ! 2"    " /7 "  -  ,! B2 9!)

4' +,- ./  0 1

23 ! " +
 /75    56  

/75    56  

1 5 5

56  

1 & '!""% "@&

 2-!2  ,/ 3 "  ,!  2 :-!  2- " 7,  
2-=; B>!"  !  ,  . !2 "" - )
2 -!  2 !" 2!  !2 9! .  : "  2 3-!)  .
! 2! 2!   !2 9! -! !2 ! " ";  72 : " 
!, ! 8  2 3-!   : ! ! !2 9! -  8 >
 ,"  <?  "  , 9!)  72 : " 2 3-! !" 2! 8  - :
-> -! "  -   2-/    "  !   !2 9! " **
2- ! !2 9! -  <, 2; "" 8  ,/ B2 9! " -2" 3
2" ! !! 2-!2  2!! . ! -!"  9! /  2 . 
2 "")  "2 ; ! B / / ! 22 " . - :";   2: " <? ) 
6
8  8   ! <?   " " 3.  2 !  !2 9! " **)
  ,;  <?    2 " ! ,! B2 9! "!"> "  2
6
 I *# "- ! 2 9! " 2 *-! "    - <? 2 (COM >,) N

+,- ./  0 1
23 ! " + 4(
     !"# $  %&   '!(#  '!" &#'!

3-! . ! "   22 ! -   /-; 2!9- 2;  2;
D
2   2!9, 2 )  2!,  "/ 2! " 2- ! !!:" .
-"  2" " 2-- ! 3-!; "" 8  !  22 "" " 2 !
!: "2; " "2   2 .  22 "" " -"  2;  2- 2 9! " 
B " /7 @! 2! "" . 3/  ""A)  2!, 2 !  
M
? !2  3-!)
! 2!2!2 ;  22 "" "  !" : " 8 -!  "2  !; 8
"2!  -2!2 . 8 !  : 2 ; 2 " 2-!    22  .
"2 : "" "  -)  ,! B2 9! "  2!   2 !2  -!
N
2!"  ! ! !2   2!:   !- ! "2 "  2 "")
 2!- "  8 !   ,!  :;  22 9!   23B !  -2")
 -  ,!"  8=; J/ 2   :" 8 2! 2!  !
"9! !  ,  " . !  --! !; > ! ,! B2 9!
O
2-  : )
!  -/ ! ,/ -! 2-  : " 3.; "  -!" 2-  ! 
-2" "  "->)  ,  -2"  - 2!  -7 "2 
: 2   !"-!   <? )  3/  ""  22 ! !-" -!  
2-!2     " 28  8 ! " ,/  3 !  "" 2-
" "  :2 9! !  2!, "  !-2 9!)  2-! 22 ! "
 -  !!>! .  " " 2-" 32! 8  !2  
2-  !-2 9!  2  ")
 !-2 9!  ! 8  ! ! -2 /  2 ! - 
2 !" 2!  ,!   , - ! " ! 2!- " !-2 9!) *.; 
2  !2  ! 22 9! ! -!   !,2  2-  3  "
 2   !!2 )  2  !2 . /7 " 2!2 - ! > !" 
"22 9! . !, " / ! . : 2 )  !,2  >! !2!!"  -
" /   !: ! 2 ! 2 :  2  !-2 9! J ; 2!, "
!-2 9! . /7 " !-2 9!) ! 2;  "  2  . :; 2 :  2;
 3! -B"  " . / " "; 2 : !2)  <?  " 
Q:2 9! - R  -2>   3/  "" " 7 . !") P  !
> !!2 -> !2  8 !  "- ! 2 9! "  2 3-!)
!  = 2 !;  !2," " - "2  ! 2 :  3!
!2"  ! 2   2-/  !2  8  ::! 2-  : . " /)
 2-/  3! "  :< "  ,- "" -7 " 2 ! !2-!
3   !,!  " 2 " "  !,2 )  2-  - 3! 2-/ "; 

D
  ) 
# !2 9! <, 2  2"   2 3-!) "   - VE,> (CO4 >,) 54

M
 I * 
  %
  * ) 
 )  - <? 2 (COM >,) NC1O'

N
  ; " !   "2 : "" 2-  "22 9! 313-/; -!" ! 2!  2 "")  ) *  >,) 6M)

O
  # 2 *-! ! 
= "  - "- !  : "  - <? 2 (CNC ,) (6D

44 +,- ./  0 1
23 ! " +
 /75    56  

- - 3 2" " 2!  !2 9! " **)  3! " 2  -  
2 " 23 !2 9! 2-    B"   , "  22 9!) ! -23
2; **  , 9  2 " 2-/  "  2-= 2- ! -!"H - !
8 !  -; !2/B9  2 " 2-/  ,! B2 !)  2-/ 
-/ <!   B  !2  2!"  2-= > ! 2 " !  !,! )
--!;  " - !2 9! " 2;  2 " ! .  " 2 2 "
  " 22 9! ! ! B! -!   2-/ )  72 : " **
" 2! " 323; 8   !!" ! 2-/  !"-! "/ "  !
!- ! /> 2 "  !2 9! . ! "/ "  ! "22 9! " 2 " -> 2
B; 2 " ! . 2 ! 2)
 72 : " ** >! 2" :B -> !:2" ! 2 ! "
"- ! 2 9! <, 2 . ,! B2 !;  2- ! 2 : "" " "- ! 2 9! "
!)
 2-/  3! 8 " 8 ** - .  !  -  9!)  . !
2!! 2!  !,  : " ,- . 2 : "" " 2 !;  
" 22 9! 3 "  !2 9!  ,, :  !,2  - ! !" : 2  8
:! 2 ! " !,2  2 !" 2!  ,!)  !: "22 !
" -  9! ! B!#

G  !/  "" " "-= . "2 : "" "  -")

G  ! " " !2  "  ,!)
G 7 " !,2 )
G  " : 2    !2 "" " 2 !)
G  22 9! " :!7 2-  :)
G  22 9! " B " /7 " 2 ""
G  " " 2  !2)

 "2   2!22 9! " 2 3-! 3 2-/ "H  2 3-!  
7!" "  !2 9! "  " 2!2 9! .  " 2 !;  ! -" "
"2  ! -  " ") P   !2   " (CON;  : 2 "! "
2 ! !"  "  W ; "9 ! ,- " ="  ,   ,! "
2 3-! "  !, 2!  " -  "  2-=)  /7 :
"  2 ""   2/2 9! ! 2 ! !"  2 : .  2/B
-  !  2!-2 9! " ! " 22 9! !2"  !,2   
2-! "" " 2 ! !"  .  !:2- ! !  2 " !2 9!
C
<, 2 "  W )  ! 2  : 229   ,! " 2 ! !"   "
** ! !  2 9!  ."  " -   "  -)
 !2 9! " 2  -  <, 2  3 2!: " !   " !, "
-: - ! " **   !!2  !  "2  ! - )   ! 2 
<, 2  ,!  2 2-!"  " 22 9! -  "  2-=H !2.!" 
8   "2;  8  2B " 32; 2 !  2 !  2; . 2- 
C
 W # - !!2 ! " : 2  " -! 22 9! ! ,!)

+,- ./  0 1
23 ! " + 45
     !"# $  %&   '!(#  '!" &#'!

 !  2-= 2-  :-! !  -2") !  2: "  ! 2 
-  !   "B, " **  "!  2  3/  "" . 2-!2  8 
8 ! !  !,2 )
 !2 9! " ** " - ! :  ,!  2 :   !,2  .">!"
 "- !   2-/  "  ,  . 2 / ! !")  2-/  8
32! ,    "  !,!  2 . "22 9! " -= 8 ! 8
**  ! 2  <, 2 2!  " 2 ,!  !  --!  2-/ 
,! B2 !)

11   ,
56  

11 #%&   %# &':# $ "9#"'&#  % &"#

'%

" 8 ! : 7 !2 ">! : 9   2-!"2 ! "
";  /7 3  " ! 2!! !  ? !2  "  3-!) ! " 
3   "  3-! ""  2"!  ""/- ! "  2 : "" / " 
3-!# 8 <! /7  8 !; 8 ! 32  ,  8 <!; 8 <!   2:
" 8 <!; 8 <!   "- !"; 8 <!  7 . 2 " ,/ !; -! 8 
/7 : !  !" "-=" " -J  - . " !   . ) ":;
 "< "  :2 9! !"  8 ,  2!2 2 " /7 . -)
P  !  !2 "  , && 8  /7 2 / 9  2! ,2 9! 8 3. >
- !")
  , && 2 !9 ,!" 2-/  . !-2 ! 8 !!2 !
"-!  ,! B2 !;  "- ! 2 9! .  2-- !)
 !  , 8 "  " ! " 2-   , "  /22     , " 
!; - !  2-/   29 !  J - "<2") P;  ! "" ,!; 
2-/  . !-2 ! 8 ! < 2 ! -2! !"-!  -! "
"- !   !) !  ! "; "- :  B   , "  , && 
 ,! B2 ! -. "  !#   !"  2> 2;   !"  !2> 2 .
  "  !-2 9!)  :  9! "  22 2 " 2" ! "  !
-  > 2-!" -7    .  >2 2 "  "  2!  ! 8
 2 ! "  ,! B2 !)
A  "  !"  B2 9! > 2
  " "< "  :2 9! !"  . 8  ?!" 9 3  "<2"
" (CD'; 2/ !"   - - " "  , &&)  -. 22 2  
!!  22 9! " !9-! "  !"  B2 9! ! - " -!"  .  , - !
"   ""  !"  B") ! "  " " 2   . "
 "";  - !  "  2 ,! B2 ! /2> 2;
22 B"  2! B"; 2! <!  !  "-! B2 9! !2 !; ! 
46 +,- ./  0 1
23 ! " +
 /75    56  

2! B2 9! "  "2  ! !   ,!2 ; !  /2 - ! " , .
,-! !!   "- ! 2 9! .  -" /2> 2 !  -" "
?2   ,! B2 ! "  <2)  -!"  22 B/  2-/ 
: ,; , : . :  / 8 2! " - ,"; !  !?/) 
-/ ! 8 !:2/  ,! B2 !  2!:" .  !"  
-!! - ! "  8)  -/ ! ! 2 " "/ "    : ,"
" 2B 2!   2-/  ?!;  8 -  8  ,! B2 ! 
2! "  /- !! "  2 !2  . "22 9!)   2 !2   
22 9! /> 2 .  2!B ! !2  -" " " !" B2 9! .
 -  22 9!; / ! 2- 2  B2 9! "  -! " /  -   2 "
"22 9! -. .  2 /7)  -" ,! B2 !  // ! ! " =
-2! 2  2 "  9, 2 "  - 2"
 " =; -2! -  2 "   !"  2> 2
!  2!?;  2 ,! B2 ! "- !!  :: -   "
.   2!:2 9! "  " 2 ! . : " 2 !;  ! ! 
2 " "22 9!; 7!-! 2!  2 2 ,! B2 ! 2-
->8 !; 8  " 2 ;  ;   2 " 2 ! " "22 9!#
B; 2  . /7)
! "  2!22 9!;  "- ! 2 9! "  !
2 /  "!- !2 9! " 2 ! !" )  ! , "-! "
2 ! !"  @
A 2/! 2- 9,! !-"   . 2!2  " !
 ,! B2 9! .  !;  2  .  /7; !  ! " "  - ! 
2! 2 " /7; 2-  -/  ! 2- -! " .
?=)  2, ! " =" " -!  7 . " !  :  /!  ->? -
 2 !2  " /7 .  -" "/! 7  ) "  :   
2!, .   ,! B2 9!)  3-/  2! "" ! <!" 2 "  ->8 ! .
 2-  "/  !" B" !  -" "  /;  :2 ! "
"-= /"2!   2   . >-)
/A  "  !"  B2 9! !2> 2
  " 8  ? !" !  "<2" " (CD' 3 (CC') : 
2- !B "< "  ,!" , -!" ; 2!"  -!" -B9  2-/ 
-> > "  !!-!)  :2 "" " 2-/  -!9 , :-!) 
!22 ! 2-2  ! "  2 " 2  , ! . " , ! 
!!2 !; 2" :B -> !! . -! :  /; 2!!"  2-!2 
!  -)   2> 2    "    !2> 2 " 
"- ! 2 9! .  /2> 2  " -! !"    2 )  
"  2 ! 3-!    "    " 2-- !) ! 
"; ,   "  - . !   !;   "  2! !,!2 )  :  9!
 -> 2 . - " 2  !  @3 2A .   : - -! 2! "  
"- !  :)  : 7 -" /2> 2; !2 !; 2! B"  - "   B"
 -  2 ,! B2 ! 8"9 , " . !  - 
2-=  2-/  . !-2 ! " -/ !)  ,! B2 ! !!
!: -" 2  !2! :  !!:2 9! .  7   -
2!" 2 ! ?!)  2 - 2 ; ! 2  " !-!  2! ,
. : :  : 7 . " 2 ! ,! B2 9! !2 !;    " 

+,- ./  0 1
23 ! " + 4D
     !"# $  %&   '!(#  '!" &#'!

,! B2 ! ? )  !8 - 2  2/ 2!7  "-! B2 9!
!2 ! 2! ! 8- - 2  " 2  "2F: 2  
2 ! 22 2 " 2 ! " !!:2 9! . " !- - . 2!B -.
2-  : "") , 2- 22 !  ! ! - : 7 . ",")

323;  ,! B2 9! - 2  -: 9 ! -7 !  8 2 ,! B2 ! "
 ,!" ,! B2 !  !   2 !;  ! -: 9   , "B "  : 7
2 !2 ! . /2> 2 /  2  2!/ - !  :!7 !
:23"  :< "    ,-!2 9! . "2- 2 9! "  ,!"
,! B2 ! ! ! "" <, 2 " !,2   ! -7
"- ! /; -> >,  . -> 9? -  -2" .  2 !)
 " = - 2   2 "   !"  !2> 2
!  ;  2 ,! B2 !  !! !  - "79 "  : ,  
" 2 ! ! , . 9  2!2! !  !; 32 !" 8 
" 2 ! - . " -!! - ! "  8;  " !  ,  !!:2 9! .
2-/  " 3>/  . " -! " !  . 2)  : 7 2!22 9! "
2 ! !"     "  ! -! " "- !    !; 
2 2 / 9  !-/ " "- ! 2 9! " 2 *-!)  "-! "
2 3-! @
*A - /!   ! 2- 2 : :  ! ,! . !
-> 2- 2 ! " "22 9!)  2 3-! @*A 2-  -
-! 2 ,! B2 ! . 2 "- !! " <?  - ) 
2!, 9  ! !2/  !! " . -B9  !!2  
2-- ! "  ,! B2 ! . "  ! 8 !  /7/!) 
-!" 2! !/ 2-/ !") P  2-/  ! 2" :B -> :2 . > ";
2 8 !2 " ! !  2 " :2 9! " "-=
2A  "  !-2 9!
  " 8 2-!B9 !  ! 2  "  "<2" " (CC')   <2 ! 8
- : : !" 2-!)  22 2  !2  !  2-/ ; 8 
!! > "; -:  /; /!  !")  2!, " 
!-2 9! !,!"  :  9!;  <! .  2-" .!"
""/- ! -:  /; !-!"  -!" ! ! :"" " ,/)
! -2 2-/  "  :2 9! !"  !  <2)  !-2 9! 9 
2B  ! ! - < - " ,!")  2!, "  !-2 9! :2 9 
2!" 2 ! /> 2   , - ! "  ,/ B2 9! "  2!-#  2!-
!!2 !  !9 ! ! 2!- -!"  . ,/)  2-  : ""  !9
!! . 2-7 !  ,! B2 !)  :>  -2" " 2  9  - ,
" ! 2! !!   ! ,!"; ! 2 " !: ! "" "
!: !; !8 !  ) ! ! <2 ! 8 " " !! "  !-2 9!;
!  - ; ! -> ?   ,! B2 ! 22 " -  !-2 9! .
!- > "-! ! ! ! "" " !: "2  : 2 ; ! 8
  3,!)  2   !!2  "79 "   2 -> -!; 2" !" 
,   2!2 - !) > -! 8  " !   2!2 - ! / 29-
 .  2 !/-!) ! 2 2!!2  2- <;  " 2 ! 2
" "22 9!;   ; -! " / . 2  "2! ! 2  - -!)
  ! "" " 2!2 - !; " 2  3-! . " 2  !2) - 

4M +,- ./  0 1
23 ! " +
 /75    56  

2!2 - ! J  . "2 :  !9 !  -. !/  "" ,!2 ) !  
"  !-2 9!;  - 9  - , " 2 !"   2 " : 2 ; 
/7 -!   "   /7 -!; !" 2!"  2- !  !  " 
 !"  B2 9! /" !  2!2 - ! . !  2 2  )  2!,
8-9 - " -!  .   .9  - ->   2" . -!)
!   "  !-2 9!;  ,! B2 ! 8 ! ,  ""; -:  "";
!!:2 9! . 2-/  !2   !!  !: -!B . ! "" !
! -/ ! " !! 2-/  . /!2 )  2 ,! B2 !; 
2 " !>- 2;  !! -> -! 8  2 > 2 8 !,!
 ,! B2 9!)  9,!; "-!  " :  !;  !! :   . ! ->
" !  :;  2, . !2 ! !   " ! " . " ! "; ! B9! " 
2-/  !  -/ ! . !  2!,H  "2 . : 2  !  
2! !-! 7"   "-!" . !2 "" "  2 !) !
,! B2 ! -> /    2-/  -/ !;  2 ,! B2 !
/!"!9 9,!  7 . /  / ! 8  - !2 ! " /7
2! 2 : "" :    !"  -  ! 2 2 . 2! /7 :
" ! ") ,  ,! B2 9! :  8   !2 !  ! -  "  -; "
2   " " !2 ; 2! !  -! " ! " 2   2)
  2 ! 2!  2" "! ,  -/ ! 22 : " /7; !
2! !2 ! " ,"  2!  B" ! 2 "  !2 !   !
,! B2 9! :  ! ," 29! 2-! .  ! ; /7!" -7; ->
! ,!-! . -> 9? -  2 !)
 " =  2 "   "  !-2 9!
 ! .  2!2 - ! . 3/  "" -! !     !2 
/ "  !: ,! B2 9!)  ! , "- ! 2 9! " 2 *-! @*A
"7  ,  ! !: !8#   9! " ! @A) !  !:
2!22 9!;  ! "7! "   - 2 @3-!A ,! B2 !
  /"" 2-  "" " ! ,!2 ; ! ""; 2!2 - !;
3/  ""; "B;  2 ! . 22 !  !,)
!  !: 2  "  ,! B2 9!)  2 ,! B2 ! 2 / 
-2 " -!" ?  .    : ,   2-/  .  !!:2 9! 2! 2 ! 
 . !  " ! "  ,! B2 9!)  2-/   !! > "; :2;  !
2! ! "" 2!  " . .!" ! 2!? -/ ! -,!" " /!2  
-:  /  "")

111 # &':# $ "9#"'&#  % 9&   &"# ,'#

     , "  , &&;  !"  B2 9! 2> 2 . !2> 2 .   " 
!-2 9!; 2!"2 >!  " ! /"7 / 29-  "  2!  ! "!
"  ,! B2 !) !   " ! ;  > " * 9   
-. "  !# 2 ! !" ; 2 3-! . , 9! " !) "
/"7 > 7"   ! "  <2;   -! "" "- !! .  
!2 "" "  ,! B2 !)

+,- ./  0 1
23 ! " + 4N
     !"# $  %&   '!(#  '!" &#'!

A ! F 2 ! !" 

!  !"  B2 9! 2> 2 ,!  ! , "-! " ! .;
 -!;  "-! " ! ! 9,! " !"  32 2- 
 ? ,!2  ,  -# 2- "-  9!  :< " 2! !" : "; , 
!  2 " /7; 2>2 "  3 /7"  , "   ;
 22 9! " -" " " 2  !    ! 2- - ! " 2!; 2>2 "
:22 !; 2) > "!;  "-! " 2 ! !"  -! 
- -  ,,!"   2-  2 ! "  ,! B2 9! 2! 
 !" 2 .  2" !2 9! !! 2!  "-> "-!  !!
/-  !" 2 " 2!! "  : !" 2 )  "-! " 2 !
!"    - !  ! 22 9! 2 ! . /2> 2; 2 / !"
!22 ! "  2J / 29- 2")  ! ! 2! ""
<!" 2 "  ->8 ! . - :" " B  2 . -2
"- !!"  2!2 " -! " /)
/A 2 *-!
!  !"  B2 9! !2> 2; ,!  "-! " 2 3-!
8  .!  ! , "-! " 2 ! !" ) "-> " 
 2 ! . /2> 2;  -" * "! !2 !
2 ! . >2 2; 2- 9,! " " : 2  2  B")  "!
" 2- !; 22 9!; !!- !; :2 9!; -!2 9!; 3 , ! .
, "" " /7 . " 2 ! " /7 .  !" 2; 2! : " "  "
2! B2 9! . -!  "  2 : "")
2A  9! " !
!   "  !-2 9!; ,!  8  " , 9! " !; 8
 .!  "-! " 2 3-!)   2 ! .
/2> 2 ! ! "  2  :< "  2 B2 9!; ! 2! 
2 : "" >2 2 ! ","   ,! " ! ! " ,! B2 9!; 
2 !    , " !)  8  " * 2 !!
2! !!;  8  > " -  2 : "" "  !2 9! ,/
- !"   .  " ! "  ,! B2 9! . "  - -/)  ! "
,!  : 8 ! "- ! " . 2!" , "-!; !  2! 
,! 2 :  ! ,! 8 ."!  "- !   "-> 2
,! B2 !)  :  !-!)  ! !   2! "" 2-
2  "  ,! B2 9! . 8 -! "2  ! 2 "  2 : ""; 2-!
- . 2!B! " : -! !,2 " . 8  :!  2 ! !  ! "
"  2  !2 "" . ?2 :)
!   "  !-2 9!; !2!   ! !" 2" "79 "  !
/- . 9    2 9!   ,! B2 !) > 8 ; "7 "  !
" . 9    :!7 2-  :   ,! B2 ! ? )
   "  :2 9! "  ** ! "2  ! !" 2 8 
!2 9!  > 7!" > "-!   !:  -) T9-U
 ! -!
-   : /)  > "7!" "  **  !- !  9! "
!)
 ! > 2"; 3-< 2; -!  . 2! B" 8 22 B/
4O +,- ./  0 1
23 ! " +
 /75    56  

!  ";  -"! !2 9! " **  > !!" ! > / ; - ,/;
 2  : . "2! B" .  2   " :2 9! " "-=;  2- 
2 " , 9! " :2 9!; 3! 2-/ " !  2 : . 2!! ")

13    /5

13 # #'#  #'!& $ % "&  % #

#%#  % &   &"# ,'#
 3! "!  2" :  -2 " !2    !2 9! " ** ! , - !)
 "2 /  ! -" ! :  2" ! -:> ! -7 2-! 9!
('
" 32  "9!"  "  ,  **)
:  23 ; ! !-/"  "
"- ! 2 9! . 2 ! !"  "  ! : "" "  23 ,!; "2 / !
-B2 "  /  "" ! ! -" 8 "!  2 2 "- !  " 2-!2  . 
    ! <- ! " -)
 23 .  2, !  " " -!2  " ** "2 /! 2
2!7! " 3/  "" 8 "/>! "- !   ! " **)  -
!  !,2  -  8   ! " 2  "" !  " ! 8 
" "- ! 2 9! 2:)
/! ! ! 2!2 - ! " /7 "  2 : "" .
2 -  /> 2 . !   !2 9!  2 !)  - " **
  ; , 8  >2 2 /> 2 " 2 3-!   !! !
2!  .  !B!   /7 : - ) ! !8  -> 2   !,
" : 2  " ** 2 ! ! B 2" !"  :  !2 ""
"  -")
 72 : " ** .2!  2-!2  !2  8 8 ! 
2 2! "  2  ""  !,    " : 2  8 >! "!" 
!: ,! B2 ! " **) ! 78 " -!2 ; !#

G -! 9! . 2!2 - ! " !,2 

G   "  "B, 8 ! B! !  2  2 9! . !!- !
G 2 : <, 2 . !- ! 2!2
G -  2!2 - ! " "- ! 2 9! " 2 ! !" 
G ! . 
G "- ! 2 9! " 2-/ 
G 2 9! " 8  . /7 " 8 ; .
G 2 : ,/)

('
*# 2 *-!) "   ! 2 (CCN)

+,- ./  0 1
23 ! " + 4C
     !"# $  %&   '!(#  '!" &#'!

 "- !  " 2-/ ;  ,!  2 / 29- "- !   2-/ )  :  2-
,! " 2-/ ;  72 : " ** 2 :  />! ! /! 3/  ""
" !!2  !!; 3/  "" " 2 9! " /-  !!:2 9! .
2 : "")  ! -/,; ! !,! "  "- !  : >    ! " ** !
  2" /  "" !) > > "  3/  "" <2! 2 . - ; 
2" /  ""   "- ! 2 9!; -" . 2 ! 2 !   72 : 
!2- ! 8 !2 )  2" /  ""  Q,! "!" 2 !
! 2!  2 !))) . : : !"  : "  -R)  !2 ! **
! , - ! -!  !2 "" " ! !: -2 " !2   !"  
2-!2  . 2! 2 : 3 )
 " -! 9! " - !  7  !"!2  ! 9  2!
?!-!  !2 !  !  " -! : ,,"H  ! 8 -/ <!; 
:< "  2 "" !! . ?! !   ! " ** . 
72 : " !; -  :  2   " 2! !B !  "-! "
2 ! !"  . " 2! 8  !2   -. ":23"  
2 !" !"  "  ,! B2 9!) !  2;  -2 " !2 
 - " ,    "  !B <, 2 2- :32 !  2 !
!: 2-!2  " ** .  2 B"  32 ,   2-/  . 2
,! B2 !)
 !8 2 "  !2 9! " **  !2" 2- 2 "" !
-! <, 2;  : . >2 2)  ! " !22 9! " 
2 "" "- !  >2 2 ,! "  ,! "  2-=)  2 ""
<, 2 8  " >2 2 " "- !  : " ** 8 2! " 2-!
 2 ! -  2 !" 2!  ,!  !.! /  "2  ! "
!,2 # -/ <! !:2 !--!    " ! 8  " "- ! 2 9! "
 !, " 2-=)  -"! "  !" 2! 8  72 : " ** "
 !, "  - -!  " 8  " "- ! 2 9! 72 :)
! 2!2 9!;  ! ? ! !:   ! ! ! !: !8 "
2 *-!; 8  :  B    , &&H . 2. 2 ! 
 , !#
(A  "  !2 9! " **

G  2 "" F "2 : "" F  22 9! " 2 !

G 2 9! "  2 3-! 2!  ,  "  ,! B2 9!)
G  ,! 2  2"
G ! ,! 2  2"
G !- ! B " /7 ? /
G 2 !  2 ,! B2 !
G 2!B !" 2 "  22 9! H .
G 2 " , 9! " :2 9! " "-= ! 2!  2-  :)
G
 . !!- ! ,!2 

5' +,- ./  0 1

23 ! " +
 /75    56  

G ! ! /! , " /7

4A /7 : "  !2 9! " 2 *-!

G "2 : "" F  "" F : 2   2 !

G   ,! B2 !
G !2 "  2 *-! 2!  -
G  22 9! "  -"
G 22 9! " ! 2 "
G !2 9! . -!!2 

5A 8- " : " "  !2 9! " **)

5
 55 * * 8
B "  ,- !#:% "@&#
. !2 ! " 2
2 ! 2 :
*-!
!! 2 
2 9! "  ,  .  "-! "  "-! "
 2 " 2 2 *-!  !  2 *-! . 
*-! !/  ""  ,! " !
2-! 
!/  "")
,! B2 9! "  !2 9! " 9#"  %#
#&# % #&#
2 *-! '!%#
2 !2 ! 2 ? /
 2-    !
  "   ! " ,& &"""  #&  "
2 *-! &"# ,'#
2   ? !2 
? !2   !!2  4"%
 - "
? !  !!B
!8 9#&#  %# &% 9#&# % 9"#
!7 " ! " -   " -

131  4%#:%A&   %# #&# $   4"&  %#

&"# ,'#
 , 9! " !  ! "  > -  8 -> 3 ! " 2-/  .
!-2 ! !  2 ! =)  :  9! 8   ! 3.  -! " :
"  " 2 ! 2! ,2 9!; 2!" 2 /  !-/ " 2 ! !"  

+,- ./  0 1
23 ! " + 5(
     !"# $  %&   '!(#  '!" &#'!

"- ! 2 9! " 2 *-! @*A)  , 9! " ! 3  " 
!/   ?2!2  "  ,! B2 ! ?  .    " 2 
!2 8  -/ B; -> 8 ";  -!2  " 2 3-! ! !  "
 !-2 9!)
!  ,/ B2 9! "  !,2 ;  " 2!9, 2;   -2 "
2-/  .  !! -: - !   2 "" . "2 : ""; , ! 2!
2!2 9! !  -. "  ,! B2 !#  ,! " !2 ;   !2  :!7
2-  : "  - ": ! "  ! 8 !  /7!) ! 
! 8 -! !! . 2!:!   8 . !  . -!  8 !
,!! . 2!  !!:2 9! .   8 :!">  )
!  ! 8 "2!; :!"!;  :!  2 !; -!  "2  !;
 "!; - :!; 2-! 2!; : !; ,!2 ! . "  ,!   !,2  " 
-) P -/ <! "  ,!    !;  ! "! 3/ ,! B2 !
 ! !) ! :"";  ,! B2 ! ! 2!7! " !) */ "
,! B2 !  3/ " ! 8  !!; 8  : :  2! . 8  "!
! ""  )  -"   2  !  2-!; "2 "!; 2J!;
/7!; 72!; -7!  2 : ""; !   2 ! . 2!  !,2  "
 - : ! !- " -! !) P  : 2 9! "!"; ! ,! ; "
  2 . " 2 2 "  ,! B2 ! / 29-  "  2!  ! ! 
2 : "") ! -23 ,! B2 !;  3// 3 2  - " 2 !
!"  2- ! :  9! /2> 2 8 : ! ""   ! "  :2 9!
!"  . 8 ,9  > 2 !  "<2" " (CD') !  ,! B2 !;  3//
" "- ! 2 9! " 2 3-!; ! ! :  9! -> " !>- 2 8 "- !9
3 (CC') ! ,!  ,! B2 ! ->   2";  3/ "
"- ! 2 9! " !; 2! ! !8 8  !  ! B .  :  B 
! 2-  3-! . "" " 3/  "" . 22 "" !2)  !
-/,;  !"!2  8 3.  :  2  :> "  -23 -> >#  3/ 3
! "- ! 2 9! 2!  !)  ! 2- ! . ! -> 2-
2 - )  ! 2- 2  . 2/" . ! -> 2-
-") "- !  2!  !  ,!  2 2  ,! B2 9! 7!-! 2!
 2/" !! 8 -> ! !"! "  . "  ) ! !: :  9! "
 ! ! -> 2- ! 2 ,! B2 !; ! /7 :   ! 7  :
" 2; -> !"-!-! 2- ! 7 2 : . :2" "  "2  !;
-!"" "  22 ! . 2" "  !!:2 9! "! "  ,! B2 !)
> 8 ; ! ,! 2 : "" " :  9!   .; / " " ! ,!2 ; 
-.;  -> :!B" .   2" 3/  "" 3-!)  "! "  !: :  9!
8   " /"  -#  !: ,!2  " !) !  ! 2 9!;  "
 !-/ " , 9! " !  / B  !: !"!2  8 >!
2 !" !  *)
 "!  9! " !  / !  2 !"-!#
()  ! 2-  3-!# "" " ! ""  ;
!"-! " ! ! ; 2! ! 3   !  2 . " !2 ";
" " 2!2 - !; 3/  ""; "B . 22 "" !" !/  
"2" , 9! "  2 ,! B2 !) ! 2- ! . ! 2-

54 +,- ./  0 1
23 ! " +
 /75    56  

- 2 "  ,! B2 9!)

4)  ! 2- 2 :" ! ,! " 2 ,! B2 !# 2-
-! -" "  ,! B2 9! . 22 " " " ! ,!2 ; ! .
!" B7 !" !/   2!! !:2 9! . 2-  : "" ! ! -!" "
2-/  . )  ! 2- ! " -   8 " !- B! 
,! B2 9! . ! 2- ,!  :; ! . > 2)
5)  ! 2- 2  "  ,! B2 9!# 22 " 2!"2    ?2!2 
.  <? ) - 2 ;  ! 32! !: ! !  ,! B2 9! V2-
B; "" 22 9!; !/  ""; 2-- ;  ,; 2) V !  ?2 : "
/! ! "  !: ! 12-  ; !2! :  !!2 ; "
 !; 2; 2) V " !: 9! -!  7  2 2!"  ! !
B!/) !"  !  /! . !/;  !"!2  2 -! > 
-!! - !  -! "  !: 9!)
 3;  2>2 " 2 2 "" ! 
!22 9! ! ! . ,! B2 !)  -/ <!  2>2 " 2 : "" .
!- . ! -> "  : ""  !2  "  !) ! 2- 2 
2 : "  ,! B2 9! . ! 2- - 7  : " )
"- ! 2 9! " 2 *-! @**A   2!7! "  2 . >2 2
!2   2!"2   2 "   2 9! ,!2  2 !" 2! 
Q!R 2 3-!; !2.!" 2- !; 22 9!; !!- !;
2-! . :2 9! " "-=) **   !2 9! "- !  : "" 2" 
 "8  2 9!; !!- !; :2 9! . -!2 9! "  -") " 
,! !; ! ! 2  ! "; ,! " !; 8 "  >!
!:2" ! 2 : "" 2- 2- !; !: ; 22 9! . !!- !
**   2!7! " "2  ! !," /  22 ! " - 8
!!2 !   22  "  !2 !  . "  ,! B2 !)
**   !2 9! !  ,! B2 9! 8 > 2 !" 2!  :  9!;
!!- !; "; - :2 9! . -!! - ! "  -")
*. !  !2   /> 2 8  -  " !" ! ** . 8 " -  !
! # ,!2  !  ! !/  "" " ! . ! !2 9! " )
TS<  ,!  2 U .  - . !2 ) S ! "/ ,!2   !  
  ,!  :   2  >! /" !")   ! 
!/  "" " ! . " 2   2!"22 9! "  /" !")   B9!
3.   !2   "  ! "" " 2-!"  " -!" J! 2# 2" ! "/ !
! . -! ! ,!)  2! " "   !2    8 2" ,!  
J! 2 . ?2 : 7 "  /" !")  8  ,! " -  2! !
!-  !/  "" " ,!2   ! !2  2 /   .
2! " 9,! " **; 8  2 !  -"  .  : 2  " .)
; ,!2  !  ! !/  "" " 2" ,! 8 "/ 2 / 
 !2 9! "  2! 2 9!    2 . 2" - ! ""  
,! B2 9!)
!2  ! . 2-!2  3-! !> !   , && !
2 9! <, 2   -) ! 2 : "" -. -!  8"
 - "  -! ! 9,! "  -;  2   8 /7! !  

+,- ./  0 1
23 ! " + 55
     !"# $  %&   '!(#  '!" &#'!

>2 2  2 ! !  -)   3  / 8 -! ! > " 
- " 2! B . !:: !  -!  "- ! 2 9! " 
2-!2  . ! " "  ! "! "  ,! B2 9!) ! <2
"; "!" 3/ /  ""; 2B . -!!2 ; ! 8 2 2
2-/ /! . ! 8  ! /7!  ! -!;  ! ="  !:
2!2 - ! . 3/  ""H  9,! " ** !2 !/ 2-  J! 2 !/
  "- ! 2 9! " "  2 3-! "  -; 2!" 2- !
" 2" . 3-< 2)  "/ " -!! - ! "  8 . "  " 2 9!;
32 !"  2  B2 9! ,! B2 ! "  !: - -/ ! !" ! :  
" .  " 2 ! "  -) 3; ! !  "  !-2 9!; "!" 
2-/ ;  2-  : "";  -:  /  "" .  !2 "-/ 2! .!  "
/> 2 "  - -"!;  ! ,  - 2! B"; 3-< 2 . 2"
 > / !") 9 8    > !!" " !  !!:")

133 % #'!#"'#  % "A&# $ % B& $ 4 

 &"# ,'#
0 --! > 2 !" ! !: " ,- !   --! " -!,-!
-"!)    "  2-- ! !/ "  ,! B2 !; !
- ; " "22 9!  " : 2 ; 2- 2 :;  :" . J/ 2) 
2-- ! "  ,! B2 !   !  " 7 2    2 "";  8
2- -. !/  "" 2  . < 2 >2 2)  "2 ; ! 9 "2- :;  !
-/ <! !  22 9! . 2 /  2-! "")
T 8< 2 3 2! - /  ? ,!2 U T2 ! :  -
!  2 9! < 2U) ! 2; !  ! ? ,!2  !:) !  "<2" " XN'
.  XO' 2-!B!  / 2 ! ,! 2! "" ! )  / " ? . 2 !
:  2  B"; / < 2 !  !,2  . !/  "" 2  " 
-; ,! "  2 2! .! 3. -. /! ! " 2! .
! "  "   - ! . ! 8 !"- 32 "  -)
*/ " ,!" 2 ! 8 !2!  2 9!H  ! "  2   2> 2;
  " -  !"    " !- ! " 2!-   9!
 "-!; 8 !  -/ 8   !2  !/  "" 2  " ! - 
/! ,!!2 ; . 8  !  ; -2 " 32 2!2 ! !  2 
YS<  ,!  2  " 8  !,2   !! !/  "" 2 Z)  ,!
 "-!) ,J! <;  "- ! "  !! 8  !/  !2 -! !
 -"; 8 ! !  "= " !,2 )     "" ! /7 :
2 ;  -! ! - /  " ! 8 !2   22 !  .  
-") !   2 2 -;  B!  :2 8 " !"! 
!- ! < 2   - .  !" : " 8 /7! ! ) *.
2--  -   22 9! !" : " 2-   2!7!2 9! 22 :; 2.
2   ! B! ! ! -,! ! 2 ! !   2 "")
*. 2 ! !: " ,- Q" 7 -  2- !BR 8  ! " ! ->
-"! 2!22 9! "  - . "   2  -;)  !2 "" 2  .

56 +,- ./  0 1
23 ! " +
 /75    56  

 "  2  "  2   "  22 9! ;  <  "  
/B;   "22 9!;   "    ! 8 "" " 2-- ! 3-!
8  2  2! . : # 22 9!; " 2 - !2 9!; /!; 2!- !2 9!; 2)
 ;  ,! 3 !" 8  - ! 9 2/!  !2 "" "
2!- @!  2 "  "2 :A  ! 8  3,! "! " ! -2 < 2;
 "->; 8 -! ! 2--  2 ;  /.<!"   2 ""
2!2  " "2  V:!"1 2- V2!- ;  ! -/ <! !  22 !
2 -! !/)
 2!2 " / "  "" " "  /  / !  323 8 ! "/
2 "  8  2 "" " 32   - -; :>!"  2-- 
! 2 ,!" 2-# "; 7 2  . "22 9!) ! ,! B2 9! 2 :  
" 2!9- 2; ! " -, !) ,-! > !:2" !   22 9!
" !2 "" "  2 "" !  8  !; . 8 J! !  2 ! 8 
! 2  : !" : " . 22 : "! /"; !  !  " 2!9- 2;  2 .
>2 2 2-  " ! -  :)
 2 8 B  !: " ,-;   " ? ,    - !
2!2 !2  /  2)  / !  2  8  , 2 9! .  ,2 !
,/!-!  2! "  !  2-- ! . "-> " !2 !; 3.
! 2 " : H 2 -!;  Q2!2 !2  < 2R) ?  ! Q!R . ! Q"<R
!  2!"2 ,! B2 !)  Q!R  2 ! 2!  2 " .  ! - !
-) ! 2!   , "; !"2 /-! "/> : ,  . !2 !;  
B! "  Q ,R) 8 ! - 2!" "  QB! ,  "  2!"2R) 
"!"  /!2  !,; . 8 !  -  2!"2 2! ! "-! 2-
< 2  !< 2; ,  ,)  !2!-  2!  " - "!"  7 2 
  2 !< 2 !  -! ! !! 2- "-)  !!2;
!  B! 8 -- Q< 2R ! 7  ,2 9! "!"  - . 
- -/ "/!  7B," --!  !"  ! 2-- !
!/)
,! 2!22 ! /  !: !/  "" 2 ;  !"! 
! 8  2!"2 < 2  !/) ,J!  ";   J/ 2 2 /
2-! ! 22 9! -  !  ! "H  -7  -,! . 
!"  2! - 2 !)  8  -. " 2 /  !- !; 2-
,   2 Q< 2R) - 22 9! ! . " !"; 2! 2!2!2 
" 2 /  -,! - ;  :B  ; "  7B," 2- -)
 - / / ! !:!  2- " 2!"2 !/  ; 
 / 2  2  !-2 !   ! " ,  ? -2 ! 2 : 
   2 2!"2 < 2  !< 2) - ! 2 7- /" ! 
?2 : 8  ,!  Q !2-/ R)
!" 3/- " < 2 "/- 2-!" 8 - 3/!" " !
! - ! . " ! - " : " 8 2 !"  2-- ! +7Q)  < 2 
 "  "  8 "/ -!! "! " ! Q,R  !B . !"  "
7B, -)  "/- 2! "  2!2H  "  ! /  "" 2 ) 
. :!   B, "  !2 "" 2  .   !  ! "/ < 2 " 

+,- ./  0 1
23 ! " + 5D
     !"# $  %&   '!(#  '!" &#'!

- -!2 ! /   :! !2 "";  8 -23 :2 !
 32! : "!  ! ! !" 2!2-!)     -  8
"/ :  2" --!   22 9!  !/ 2 -!)
 !/  "" 2    ! / " 2!2#  Q! /  "" 2 R .
 Q/ ,2 9! 2 R; " :  /   :B ! Q,R . -) ?- !-   , !  B
"  !/  "" 2 #

 [
   E



 
  

5M +,- ./  0 1
23 ! " +
 /75    56  

! - " !2! ! "  2 !H ! 2!2 !2  " 2 "
 2  ! !)
 2" 2!  " ,- :- 8  - "
2!"2 < 2 8 ! " /7  Q/ ,2 9! -R  /7  Q/ ,2 9! ,R
@8"!"  <; " ! 2! "2 ! < 2A) !"  - ! 
2!2 ! "  2!"2 . 2J 2! ! "  2 9!;  ! ! :  9! " 
2 /  ,!; , >!  ,2 ! .    " < "/>! 7B, 
2!"2 2- >2 2 ,  !) !"   ! 2!2 !2  "  8  J/ 2
;  -  ! / ,2 9! - "  2  ?2 :)
 3/> 2 2; . //-! -2  2 2 !)   - :B 8 
22 ! < 2  2 / ";  // 8  2  "8!;  , >
! "23 "8  ")
  - " 2!"2 2. 2 ! ,!"   ,!; ! 3/>
!;   ,   2-) !  < 2  "-> ! :"" ! /  "" . !
,! 2--  -) ! 2!"2 8 2 2!  ,!!2  " J/ 2
:> 2 ! -  !/  "") !  2-/ !2 9! !   " 2!2 !2  " 
- .  ,!!2    " 22 9! " J/ 2 2 "  22 !
-  @< 2  !A !2!-  "/;  2-  -- 8 
2--  " " ; ! B  :  2 "  22 ! .  22 9! "
 J/ 2)  22 9! "/  !  - - ! 2--  < 2)
 -  ! " 22 9!  !!:2 9! !  8  2-/ !! 2  .
/7  !"  -7  /   ? ,!2  "  2 "";  8 ! !"
8 8 !   ,!" "  8B;  ! -/ <! ! ,! - 2B "
."  -7  2 ! 2 )
* 2-!B"   !;  ?!" !  2 ""; ! - " 2!2 !2 ) 
2 .  ! : "2 : !  8 ! /  B!    ! 9! J/ 2 / 
"23 .  22 9! "  -  2)  "!"  2!- "  !  
! "! 72   / /";  2!" "/ -  !/  "" 2 )
 [
  

+,- ./  0 1
23 ! " + 5N
     !"# $  %&   '!(#  '!" &#'!

 4  
 


%  &% 
E 
 5  /
/  5

  
  

&   

% 

  22 9! "  - ! 9  -!   !  2 : "" 2-2  
!  !2 9! " ! : 2 )  2 "  22 ! ! 7B," ! " :
!; ! !  !"9,! 2- !  ?9,!)  "2 ; 22 !  , !" "!
"  2 !  >-/  !! 2- ?!)  7-;   2 " 2
*-! .  2 "  2 9! !"  /  -"  -/ !;
2 :-!;  ; 22 !  , !"  2! 2 !  >-/  !!H 
7-; : 2  " ! " -";    - 2 . 2 "" 
-2!B,   ,!")

13>  &   &"# ,'# $ % 4   % %& 

 '!(#
 2!2 " :2 9! " "-= !  !:)
"  --! ! 8 !
3-/ "  -  ;  /7 8  J - 9   :")
 , -"
-2 ! 2 !   - - " :2 9! " "-=)

! -23  -;  "- ! "  2! ?2 :-! " 
 2 !2  "  ->8 ! 2- -"  " -!  "2 : "" "  -) 
   2> 2 "  "- ! 2 9! 1 "!- !"  "  ->8 !  ,!
1 ,9  ?- " !" ,  22 "" 9 - "  ->8 !;
 !"     /7 " 3-/ . 2 2!" 2! /! 2  9!   
!2  " B - B;  !" - ! !2 ;   - " 2 9!; 
!2 "" " / 22 9!;  2!- " !,;  ."   -!! - ! . 
  " -/ ! !2    !2 !- !)
 <!   2"   8  .  2! , ! !8 -2! 2  " 
"- ! 2 9! ! : !  /- " -! "   2 !2  "  ,! B2 9!)
 3-/; 2! "" ! 2- ! Q" " /!R;  :  2- ! /7
-"/   ! "  ,! B2 9! . >2 -! -! /; , " 8
-  - :2 9! ?2 :  !   . 2!9- 2)
!   " "  -  2-/9 8  ,! B2 ! ,! :
/- 2 !" 2!   - : /;  ->8 !;  ! 8  2!B
, ,! 2!  ,!" : /;  3-/; . 8   2 !2  " 
,! B2 ! / J!  2!, )
     3-! B2 9! "   "  "- ! 2 9! . 2!  , - ! " 
2 " 2 ! 3-!; 2 9 ! : 9! " !8; .  22 9!
 !2  "  "- ! " 9    3-/)  - - 2 ="

5O +,- ./  0 1
23 ! " +
 /75    56  

! 2! 2 9!   ->8 ! !   2 !" 2!  3-/)
, ! ,! !,!#

G T9- 2!2 . -"   !2  "" " 3-/U

G T9- :   2 -!  !2 U
G TS< :  3-/   ->  2 ! . -> "2 :U
G T>   B !"-! 8 -  !,   22 9!U
G T> !  !2 "" " -!! - !  ! !2 !- ! / .
""U
G T>   -/ ! -> "2"   !2 !- !U

 ; , 9 ! ! ! "" "  8 2 !!   2 9! "
<2! 2 "- !  : 22 " 2 2!" 2 !  ! 2 : -7- ! "
"-= 3-! "! "  ,! B2 9!)
! ,!;  B " 2" !" : " > ! !2 9! " : " 
2-! 2 " . "  //  "" " 8 < "!"! " B; 
"  ?22 9!;  - :2 9! 3-!)  B !" : " > "  , ";  !
;   22 "" . 3/  "" " !" : " .;  ;   22 !
8 <  ! "  8 "/ "-=; ,J!   , "7!)
2 8 2!  2 ! ! B . "-=

+,- ./  0 1
23 ! " + 5C
     !"# $  %&   '!(#  '!" &#'!

- " /:;  :2 9! " "-=  !  -> 2

2 2 9! " "-= " !2  " " " !" : " !  2,) "
:2 9!  ! 2   -  7B,  :;  ?2!2 ;  2 "" "
,! !)  :2 9! "  !" : " 8 "-=!  "! " !
,! B2 9! " 32 -" ! :  !8; 8 2 /! "!- !2 !
2- :2 9! " "-=; :2 9! " -< ; :2 9! "  -";
!- " ,; :2 9! "  2 !2  !2 !; 2) ,! "  2!2
! !2-/ /) ! -!; ! :2 9! " "-=  ! 2!2
" !>- 2; . 8  -" !  - :" 2! 2  2! ! ""; 
-  !--!; !  ,! B2 !) "->; ! :2 9! " "-=
2! . ! <2! 2 " " 22 9! -2 !" / !  2 : "" "- !  :)  !
-"   :< " 2   / 2 B /- " :  9! " !; "
!,2 9! " -"   ,! B2 9!   2, 8 2 !  2 ""; "
"2"; " ":23- ! " -" 2! !2  -> 8  8 "
  2,; " - :2 9!; 2) ,J!    " /- "!  2";  :2 9!

6' +,- ./  0 1

23 ! " +
 /75    56  

" "-= " ."  "- !   " " " !  2 "
2 3-! "2"   !2 "" "  ,! B2 9!)
 !/  ""   2- ! " :  22 9!; -" 2 9! . 2-=- !
" "-= 3-!   /.  " ! "!"!2 ; " 2" 2!   2
"" ! -  " 2 3-!) ! ,! ,! B2 ! ?  !
, " 2! B2 9! "  !/  ""   :2 9! " "-=) ! 
2;   ,! !   ""  ! ,! - "  !2 !  > " 2
3-!) !  2;   ,!  ! 2-  9! " :2 9! " "-=; !
8  2! B2 9!   :-! -""    2 2 9! " :" "
" : > "  ,! B2 9!) !2 : !  ,! B2 !;  !/  ""
  :2 9! " "-=  -! "2! B";  7>!" !  !
" -"; 2! , " 2!   "   " 2)
  -  "- ! 2 9! " ! " :2 9! " "-=  !2 9!
?2 : "  "!"!2  " "- ! 2 9! " 2 3-!)
 :2 9! " "-=  ! ! 8 3 "" !-
-! 2 ! :/ .  --! ":) * 3  3 323 2
 , ! :  22 9!  . 2 ! 2 "  2)
 :2 9! " "-= !    - - !  !;  ! ! !-!; !
-" ; ! 3- !  -7  " "  2 3-! " 
-)  2!B  /7 : /> 2 V-7  " "  2
3-! "  -1;  :2 9! " "-= !! 2!B " :
/7 : !-" )  !#
() "22 9! " !" : "  2,
4) !!- !
5) -2 !
6) !2! :    /! "-=
D) 7- ! "  2 ! 3-! !   . /" !"
M) 22 !- ! " -"
N) !-2 ! /> 2   !: ,2 9! " 2 3-!
O)  -2 9! " !2  " " "  -"
C) -   -. "2 : ""
(') ! ""   -. "2 : ""
(() ! "" " 2!2 - ! "  ! " "-= "  -
(4)  -!2 9! @"/2\A " !-2 9!    !" : " :"
(5)  "2  ! " !; 2- !!2 ;  2!2 ; 2)
! -!;  /7 : !"-! "  :2 9! " "-= "!
! "  -!#
() -   2!" 2 ! " -" 2 9! " !2  3-! !  ! " " "- !

+,- ./  0 1
23 ! " + 6(
     !"# $  %&   '!(#  '!" &#'!

 !  22 9!)

4) -    - ! "  2 3-! 2- 2 /> 2 " 
- . 2. "2 : "" " " !" ! "-! "!" !" " 
- " "- ! 2 9!)
5)
 ! "" " 22 - ! . 2!" 2 ! " 2 :  2 2 9!  "
 - -/ "  ,! B2 9!; ! !" ! 2! " !   /7 :
-  . "   /7 : !" : ")
 !-! 2!" ! ,- " :2 9! " "-=  / ! !";
2" !" . ""; !--! 2 ! /! 2   2;  -" ! . 
, B)   ,!;   !2  /! 2   !  !" : ";  7; 
- .  2-! "")
() E! 2    7)  7  ! 2!" 2 ! #

G : -7 "-= .  2-- ! "  /" !" 2! / ! 
: / .  2 " :2 9! . / " 2!!" 2! !  - "
-" 2 9! 2B " ! B  /7 : "")
G ! -" " . "  2 !  !"  -7  9! " 2-- !
"  /" !")
G -! 2 2!  /" !"  32 8 2-!"!  -2>! 2 "
:2 9! " "-= 2-  - /7 :; . -" !   - " 
-! 2- > ">!"  "-=)

4) E! 2    /" !")  /" !"#

G !2  , " 7,;  "2 ;  2 " 2-- ! . "
"-= 8  - : -> !  !2 ! )
G !2 2> !  ?2 : "  7 22 "  "-= . " 
B . "/  ""; ,J!  :2 9! " 7)
G / 8< "  2 !  -" " > -!"  7 2!   ! " -7 
"-= @,- " !!- !; 22 2 9!; 2)A
G "8  2!" 2 !  32 :2 9! . 2 2   " .
2!)

5) E! 2    -)  -

G > ! 2!" 2 ! " :  !2  3-!  2; -"  . , B .
" !   2! /2 9! " 2" -")
G " "!  2  -" 8 !2 ! 2 27 .F 22 !- ! !
"- !" > " 2 : "" . 22 !  -" 8  !! 2!" 2 !
" -2 9! !!2 )
G " " -. " !>- 2    2 " 2 3-!; 2 !"
! ""   -" @! 9 " -2 !;  !  !2 -! "
, . " " !A;  -!"  "2 : "" . -7!" 
64 +,- ./  0 1
23 ! " +
 /75    56  

2 ! 3-! !  /7)

  8  :2 9! " "-= 3-! " 2 -" ! <2! 2
8 "! :  !/-!; !  " ! -  ;  ! "! " !
- - -; .   " ! : " ! " !  " " : > "
2 : "")
*. :  -<" " :2 9! " "-=; 2" ! "  2 !
:!7 . ":!7 .  : "22 9!  "- !"   " 2, .
 2 !)
 8 !  22;  :2 ! " "-= "/! / !-!
!  2 "  2 : "" " 3-/ !  /7 . ! 9 !  22 2
" ! "")
 "/- : " 8  :2 9! " "-= "    B" " !
-! -!;  ! 3- ! 8 " 2!2- .;  !  
8  "-; !; "2  ! !2 "" "    B"
2 -!  !2 . -!  : 8  - " -:
2 :-!)
 ! ! :-;  ,! !  !  8< 2- H  ! "!  7-; 
-2 :!  , H 3. 8 "2! B  :2 9!  8 
"-! !:!,! !  - -  !"2   :2 9! " 2 ! !! . 
2!2 2 ! :") *- " " "2  !  " - "
:2 9! . "-=H "9!"; " 8< -! :   /7";  /7 !
8 ; !  ,- " ,!2 ; !   !2  8  ! - -> " 2 !;
"   "  " ! ," " 2- - ! 8  "! . 2!  -. /7 : ""
 /)

  -!  ! /! 8 ! / 32 ! /! "-= "
/7  ! ! 2  2 :   / !;  !2  -/ <! 32 
/7 "! "  : 8  - > -: !")
<" . <2! 2 " :2 9! " "-=

+,- ./  0 1
23 ! " + 65
     !"# $  %&   '!(#  '!" &#'!

5B  
 5<
5 

</

" " /7 :

! -  -; 2 ; /7 :  7 " !   "
!2  @-<" 2; !7  2"A
"2 : ""  -; 2 ; /7 : # "9%= 9"&
%  % & $
&% % ":=#
! "  2"  -"   ! :
,!2 
!  ! : ! ,!2  !
2! "  2!" 2 ! "
/7; ! 2- ->8 !
"; 2)
" " /7 :
2 ,> 2 ; >2  " " 2 ; 7  " 2 ! 2-
- " -! !) !"!2  2! 2 " 3
"")
  " :  22 9! -  2 ,> 2; -  2 ,> 2;
" 2/  -. - ") 2!- -23  -)
2 " 22 9! > " 2  " " 2 !;
2  " 2! ; !,! B 
B" - " -! !) :"; / ,>!"  , 
! ! : !2!:! ! .
" B " !2  "!"
 ! ! ,!  2!)
2 " !2 "! . 2" !  :"  ! 2  "  2"
2 2 :"; ! B   , ; " 2   -
" !2 ; 32 8   2!   2
:"  !! 22
"  2-- !
2 2  :)
<" " !2-!  -)  B  !  !" 2
2  22 9! !  2H , ! "/
2 /   J - 2  22 9!)
<" " ."   - ! !"   2  ! ,
"  /2 9! / ," !!- ! . ::  ,!"; " ! ! 
:" !   2 9! H B " !2 )
!!2   !2 !2 !
 -2 !
72 2  ! "  2! "!   2 9!   - " .  :B
 2 !  " " :2 9! 2!"  -!" H "
/! "-= -7 8 
!-)

66 +,- ./  0 1
23 ! " +
 /75    56  

13 %&   % &   &"# ,'# $ %& 

 '!(#

 - !-! ";  : !2"   "2 : "" . -7- !
" ! - 2-  :  2! .!  :2 9! "  !2 9! .  :2 9! "

-= "  2 *-!)

G " 2 9! " "-= "  !2 9! " **

 2-=  !! ! "  /2 9! /! 7 ! <- ! " "9!" >!)
2 "  - " "  - !2" ! ! "   B" !  ->
-! - "    ,! 2-- " .  !  !2 9! 
" = " ! ,  " 2-/ H   - " > 32 !" ! /   . !
:!- ! . !>   . 7    2-/ )
 -"   , .  -2 !  " - ;  ! -/,; 
" 2 )  ! : -> /> 2;  , 2 2!"  32!  ,! 22 .
 ?!!  2 !2  "! "  ,! B2 9!)  ,  "
-"    : 8  ,,  !,2    -7 " 2 ! !"  .
"- ! 2 9! " 2 3-!)  : ,," " -  - "
 22 9! " 2 !; 2--  " -"  "  !!2 )

G " " !! . ?!

 72 : " 2 ! !"  2 /! !  -" " !! 2- 
?!  :  "-= " 2 ! !" ) *. " ! -<"
"!  2"   .  ,"  8 !!! )  -" 2 ! 2: 8 
!   2-= 2-  : 7! -" " 2 2    2 2 9!#
2 !; -";  2-! "" .  ,/ !)   22 9! " 2 !   -23
 -" " ?! " 2 : "" 8   -> 2!-!) ! !-!; 
"-= "  22 "" 2! .   22 9! "  -"  !" 2! 2-
 -" "  - )  : 2 "! "  !, " 2 ! !"  " !
-! - !- 2! " 2-! 22 ! 2!2.# Q -" " "
2!/  "" " 2 ! 9  " 2! "9!" 3 " ! ,! B2 9!H  -" " !
 !!2   " 2! 32  "9!"  "  ,)  "! 2 !2 ,! "
" ,!9 2 8  "!  2- ! 3- ! " :2 9!  "- ! 
2 : ""  : .  : "  : 2  " 2 ! !"  " 2
3-! "  " "  !2 . !: )
T9- 2! /.! ! "2 . : 2  " 2 ! !"   
:!7 2-  : 8 2 ! ! ,!U
T9- !-  !!:2 9! .  2 : "" " ! -" . "! "
  2 ! !" U
T9- : - 2- ,! " 2-/  "  -! 8  ."  !
-"  "- !   2-/ U

+,- ./  0 1
23 ! " + 6D
     !"# $  %&   '!(#  '!" &#'!

T>  ! 2! /2 9!   2 "" -  2!  ,! " 
!,; ,! " ! . :!"" . :" ?!U
T9- 2 2 ! !"    2 "" " /7 . " : " " !
-"U
?  ! ,! : "" " -" " " "-= !   "!
-!2 !   -" " 2: " "-=;  - - 8 2! !   , !
2 9!#

G  "" " ")

G  22 9!F!2 9! " 2 !
G 2 9! " -"
G 2 2 9! " -"
G !: ! ! !: ,2 9! . "
G "2 : "" " !: ,2 9! . :!
G
 "   ""
G
 " "2 !:
G 2 - ! " -2"
G -  : "" -/ !)
G  -" " 2 2  2" 2-=)

 2 9! ! !" 2 !2 "! 2!  ?  .! ]. E!2; ^
 -!2 ) 3 !!2 E";  ((( O V CD 
 -!2  "  >2 2 " 2 ! !"  !  > -B!"
 2!2 .  2    "- ! 2 9!  !2   !: ! 
! 2 !)
! "  " "!     - "   "  -" J/ 2
"  !  "2-! !  2 9! !   2 2 : .  >2 2
/ .  2 "" . 2 : "" ,! "  "- ! 2 9!) !2. 8 
2-= "  "-=  !! ! ->  "-= 2 :) !  " ;
 , " /7 "  "-=  22 B!  8 2 : "" "
2 ! !"  . >2 2 2-  22 2 9!;  2-!2 9! . /! 2 ;
8  . 2 " 8 ;  - " 2-! 22 9!  !:2- ! " -"
. -)
! ! -! ! 2  : " !!2 E"; ! , " /7 !!2 !
" 72 : 2 :; !: !  ! 2 !; . 2!7 F,"
!!2 ! ?- !!  (' 2-= "! "!; "  ! ! " .
 ! 8 >! "!" -" " " "-= 2: 8 !2! !
-" "  !!2  2- !  !!2 )  3B,  !2  " , " " 
:! 8#

G  ! !: -" " " "-= 2- 3- ! " "- ! 2 9! 

6M +,- ./  0 1
23 ! " +
 /75    56  

-7  <? )

G  -7  !" 2" 2: " "-= "! -! !  "
!-"  2-   !)
G  2-= >! - " !"  Q !!, /R  2-  2  !2; 
 22 9! " 2 ! .  >2 2 /)
G  -" " !  !!2  -!!  , " -B  -" ")

 2! !2 9!  ! ! 2" 8 ? 2 ! 2-/  " " ,- "  **;
! "! " -!2 )

 / 
 !2 9! !2 !  !2 9! - 
!8 !! !8 " 2 !
2 : 2 :
" " , !
-"   2 : "" -"  :
!8 ! 2 : "" !8 !  2 : ""
2 : 23 2 : - 
!8 " 2 ! !!" Q "  27R

2! !B - 2 ""

- " "2  ! - " "2  !
2! B" "2! B"
!    " ,- 323   -" "

1>  

 5 

 " ! 2 9! "  <- ! 2 ! -  >! " 2 ""   -2 !
  B" !  !- "  !: ,2 9!  B"

G -  22 9!)1

 ,!2 9! " ! ,  "-= "!"  / 8 .
" ! 2 3-! @ !  <2! 2A 2- !" ! "- !"
/7 : : -! "- !")
G "2 : "")1 " " "   2 !2  2!  2    B ! 2 @3-! 
 2A 2! "!"  !" - !  "#  "2 : ""  / ! " 
2 9!# " / 2)
G "- ! 2 9! " 2 3-!)1  > "  "- ! 2 9! " 2
3-! " ! ,! B2 9!  - @ 7- "- !  !2 "" "
2 3-! "  -; 2; 22 !; ";  .
2-!   -"# 2 2- !2 2!   !" 2 . ! ""
,/!-! . -!7  ! " / ! "  -")

+,- ./  0 1
23 ! " + 6N
     !"# $  %&   '!(#  '!" &#'!

G B " /7)1 "  ! " (M =  ->; 8  !! - 8
/2! /7 . ! "  B -")
G !2 ! " )1 2 : "" " - ! .  " !"  2! /  
! -7 !" - ! "  -)
G ,! B2 9!)1 @- ,!"  8=A# ! , " ! 7! ! 2 
  " B 2!2!"  2" !"  2!B /7 :)
G 2- !)1 2 " /2 .  ! , " !; !  2 
"! 22 ! 2!" " "9!    :2!)
G 2   ! !)1 ! ! 2! !!- ! 2 2 ! !  ->
> "  !2 9! " ! @ 7-;  ,! " "22 9! ! ! !
-!2   ,! ! ! /!2A)
G  9!)1 ! :22 9!  - 8  22 B  !- " ! " 
!, . >2 2; ! 2 " 2!2 - ! !2 !   " 2  !; !
29" , " < 2;  !!- ! 2  .  -!   : , " !   /!)
G
)1  2 2 !" 2!  -7 . 22 - ! "  22 "" "
 !" : " . , "! "  -)
G !:!  " 3/  "")1 !   2! "" " !-2 9! / ,> 2 . " 
!" " "  2 8 :!  "-= <2! 2   !)
G  !2 9!)1  2 " !"2   !: -" !  ,! B2 9!;  ! ""
" /7 .  )
G !2 9!)1  2 " "2 "   /7 : 8  /2>! "! ! "
 .  8  "/ 32  2!B)
G !2 9! " ! @2 3-!A)1  2 -" !  2 !
,! B2 9!  , " 8  !  !J- .    22 " ! ! 
 22 !  --! "2" . 8 32! 8 2  
2  ! -> J  2!9- 2-!)
G  2)1  - ; ,!   22 9! 8 "/! ." !  , " 
/7 :)
G
- 2)1 !  2 9! !  2  / 22 ! "  /7  
3/  "" 8 "; "  ! " 8 8 !  /7")
G !8 2 <2! 2  " = " )1 ! 8  " =   "/!
2! " !   - 2!9, 2 2-   - 2 )
G !>   " )1  2 " 2 ;   ,! -" ! /:2 9! .
" ;  !-2 9!  !! 2 !" 2! ! )
G
)1  2 2 !" 2!  -7 . 22 - ! "  22 "" "
 !" : " . , "! "  -)
G
2 2 9! " )1 !  !  "  !B . 8   " ! ; 8
   "  ! " ! !>   " )
G ! /  "")1 <- ! 8 2!  2 9! "  2!,!2  2!  2 !
2   - "  8 > " !"  -" )
6O +,- ./  0 1
23 ! " +
G
 " -")1 2 8  2 "  -7 . 22 - ! " 
3/  "" "  7 . , "! " ! ,! B2 9!)
G !!- !)1 2 !  8  "!  3/  "" . 2!2; , 
2 " " !" B7  !2-!   2 !2  !  "-= " /7
 2)
G  !2   " !" B7)1  !2   "   " !" B7 8;    ,!;
."!  "2  "2" ,- " " - !)
G - 2 9! " )1 *2 ! /7 2-! -> -   " 
/7" -> "  - -   " 2 !  )
G  :2 9!)1 !2! : " /7" 32 ! /7 :H 2!2  2 !  8
! ! 7, ! !2 "" 8 2! .  -  , ! /7 :)
G  22 9! " /7)1 2 " ,! " 7; 8 "    :  !, :;
! 2 9!  /7;   ,; ! !2 9! "  " !2  !  8 
! " " /7 .  8 , " <)
G ! 82 - ! " )1 : ! /7  ="  -> /7  ,!  2 :; ->
2!2 - !; -> !/  "" . -> ! "" " "!)
G <" " 2  22 9! " )1 <" " :2 9! "  8 "- !
 :  : " !   2-2 9! 2! ! 2 "- !" "
2  ," " )
G <" " "!- ! " )1 <" " :2 9! "  8 "! 
  "! " "  2" " -> !2   -> 2-7)
G :2 9! " !" - !)1 2 ! 8  2-! 2  ! ! 29- : 
2/  /7; -/ <!  /2 ! ! " -7- !)
G <" " >!" " /7)1 <" " :2 9! " !" - ! !  2 
/2 ! "22 9! 2 2; -  "  -  -/ 2  ! /7;
. ,  :J  !" - ! " /7" ! 2-2 9! 2!  >!")
G !" - !)1  ," ! 8  ,!   8 2! .!  /7 " !
7)
G !" 2)1 8 !" : " ! ! ,! B2 9! 2! !  !2  " "!
 8 !  2 "" >!  !" !"  "/7 "  !-
G :  "  2)1 ! !  2 " !" : " ! 8  -. /7 
//  "" " -2 9! " 2 !)
G !2 9! "  2)1 2 " ! B   2 9! " !" : "; "!  2 
/7 : ! 2 9!   2 . 2  -"    B  /7 :)
G 2" /)1 2  ,,> 2 "!" 2!2!  8 "! /7
@!A .  8 8 ! 2/  !  " /7 @"-!A

+,- ./  0 1
23 ! " + 6C
     !"# $  %&   '!(#  '!" &#'!

D' +,- ./  0 1

23 ! " +
 /75  54

/75  54

3 5/     

54 6

3 5!#  & 

    "  !: ,2 9!;  ! "  J!  2!" 2 ! -"9, 2
" ! !: ,2 9!  2"; ! B9!; 8    B! 2!2 - ! "   !2 
"- !  :;   ! "  2 !  2 "   9! " :2 9! "
"-= " ! - 2-  :

31 %  & 

 2"   !B " "  "  !: ,2 9!; J!   ! : 
22 2 " ! "  "2  :; ? 2 : . 22 !")

31 5
 
C
  
54 6
+,- ./  0 1
23 ! " + D(
     !"# $  %&   '!(#  '!" &#'!

31 @##
  !2  -<" 8    B! !  !: ,2 9! !# !>  ; ! ;
""2 :; !"2 :; "2  :; " 2; ! )

311 (#  % & 

  " = "  !: ,2 9!; --  " ! !: ,2 9!  /7 :
2!-  8-  , !#


#
1 _ /7 : !
1 _ /7 : 2 2
1 2_ !2 9! 2 
1 _ !2 9!  !
1 *_ * 9  !

33 /*   

5 

33 /#:%& 8
 /2 9! - : "  !: ,2 9! > 2!-"    " D5'
/7" " "  ! : " ! 8 ! : 2  ! -
 :" 2-  :) */ !"  " 22 !"   !B "  2 : "" .
  !< !  2  <2! 2 " :2 9! " "-= . "2 : "" " 
B /)

D4 +,- ./  0 1
23 ! " +
 /75  54

331 "
 -   B" "  B / !  ! !: ,2 9!; > 2!-"
  ! "  - `  )); 
 ; *     
 P)  !" " 23 -  "! " 45' /7"; 2-!" !" -/ <!
 ,! . -  ,J! ,! 2; 2  2" !  2, /> 2#
 !; <2! 2 . ?  ; 3/ <!"   B" !-!  ! 8
!! 2!2 - ! " " 23 /-> 2  !<   2 )

3> 5  
 
5 5
   
   6

3> 5@&&
  !2  <2! 2 8    B> !  !: ,2 9! !#
1 !: 
1 !2
1 !>  
2-!

3>1 "'#
  !2  !-! 8   2>! !  <2! 2 !#
1  " !>   "2-!

3>3 "A  #&

 [
    

/ *
*<5
,/5

 *
5
T9- ! B    !: ":% J 5!# 
" ! . !8 /  2!22 9! "  ! & 
!: 2!22 9! "  2
 !2 9! "     " 
2!22 9! "  !2 9! "  *-! . 
2 3-! !: ,2 9!; 
!2 9! "  ** .  /2 - !
.  , 9! "  ! " 
2 2 9! 2!  " !  - "
:2 9! " J! 
3-! . ! , 9! " , 9! "
"-=) 2!" 2 !
 - " :2 9! "  :2 9! " 
-"9, 2 "

+,- ./  0 1
23 ! " + D5
     !"# $  %&   '!(#  '!" &#'!

/ *
*<5
,/5

 *
5
, 9! " "-= !  "-=; ":% J 5!# 
:2 9! - !2 " > !  ! & 
 22   2-  :) " " 
! !: ,2 9!
" . - ! !
 2"; !
, 9! " ! !! " 
B9!; 8 
- 2-  : "")
  B!
2-  :U)
2!2 - ! "
  !2 
"- !  :; 
 ! "  2
! ! 2
2 2
2 !" 2!
! 8=
-  :"
"2 :)
A T9-  ! A /2  A   ":% 1J (#  %
 !2 9! " 2    /2!  ! & 
** .   !  !2 9! 2   .
 22 9! "    " = "
,- " " ** .  ,  
!: 2!22 9!  !: ,2 9!;
, 9! " ,- "  !  !2 9!
"  !2 9! " -- 
"-= 2! , 9! " " ** . 
** . " " !
 2   "-= 2!  ,- "
" " ! !: ,2 9! 
2: 2   2: , 9! "
- /7 :
,! B : " ,! B : " "-= 2!
2-  :) 2!- 
! - ! -  2  
8-
2-  :U) -  :) 2
 , !# a
,! B : "
(11112(;
! -
4111124;
2-  :;
5111125;
!!2 
6111126b)
,!


# 1 _
,-
/7 : !)
 22 "
1 _ /7 :
, 9! " 
2 2) 1 2_
:2 9! "
!2 9!
"-= "
2 ) 1 _
 2
!2 9!  !)
3-!)
1 *_ * 9 
!
/A T9- >  /A !2! . /A   2   @A -= . 5A /2 9! # 
 " ,! 2    "  " ,! " 22 "" /2 9! - :
" 2 !  ! " 2 "2 : "  " 

D6 +,- ./  0 1
23 ! " +
/ *
*<5
,/5

 *
5
! 2 *-! !  -) !: ,2 9! >
<, 2 " *-! !  ! 2!-"  
 ,! B2 9! ! <, 2 <, 2 "   " 
!   - " "  ,! B2 9! ,! B2 9! . ! /7" "
, 9! " . !   - "   - " "  ! :
:2 9! " , 9! " , 9! " " ! 8
"-= ! :2 9! " :2 9! " ! : 2 
! - "-= " ! "-=; ! 5' -
2-  :U) - !!2 !2 " > 2-  :)
2-  :) !  " */ !"  "
" ! - 22 !" 
2-  :)  !B "
 2 : "" . 
 !< !
 2  <2! 2
" : B2 9!
" "-= .
"2 : "" "
 B /)
2A T9- 2A 2 !  2A !  -" " @/A 2 : "" 6A ) 
2 !  ,  " 8  " 2!9- 2 "  - 8 
,  " 2-!2 9! 2! !   . -)   B9 ! 
2-!2 9!  " "  ,  " !
" 2!  ,! B2 9!;  2-!2 9! !: ,2 9!;
" "  !2 9! " ** . B!/; :
,! B2 9!;   , 9! "  !!2  2!-"  
!2 9! "  :2 9! " " "  ! " 
2 "-=; >! ,! B2 9!;  -
3-! .   22) !2 9! " ** ` ; P- !;
, 9! " .  , 9! "  
 ; E2\
"-= ! :2 9! " @4''
! - "-=; /7";
2-  :U) >!  22) ,! .
- A;
  B>!" "
!2  
! 8
!!
2!2 - ! "
" 23
/-> 2 
!< 
 2 )
"A T>   "A  !  "A !  -" " @2A 2 ""  DA <2! 2) 

+,- ./  0 1
23 ! " + DD
     !"# $  %&   '!(#  '!" &#'!

/ *
*<5
,/5

 *
5
2-- ! 2-- ! " 8   ! . -  . 2!  2  !2 
" 2  2 - :  -) <2! 2 8 
3-! !  3-! !    :-!    B! ! 
2 "  2 "  2-- ! !: ,2 9!
!: !: 2!22 9! "  2 ! ! # 1
,! B2 9! " "  !2 9! " *-!; !  !: H 1
2 ** . "  2!" 2 9! " !2H 1
*-! . "  2!" 2 9! " :" . !>  
, 9! "  :" . :" ! 
2-!)
:2 9! " :") 2 "
"-=U) 2-/  " 
!: 2!22 9!
"  !2 9! "
** . " 
, 9! " 
:2 9! "
"-=;
!! ->
!
22 : 
!" : " . 
? !2  "
 2
*-!
2!  >!
B "
! /! 2  "
" 23 2 "
:2 9!)
A T>   A 2    " A  2 @"A 8 - ! MA !-!)
 "   22 2 9! .F  !2  " 2   !2 
22 2 9! .F " - ! ! <, 2  3-! " ! !-! 8
" - !  " "    2B  ! : "2)   2! !
  -7 ,! B2 9!;  " "   <2! 2
" "  !2 9! " ** . ,! B2 9! " ! # 1  "
,! B2 9!;  "  !  22 9!  !2 9! " !>  
!2 9! " " "-= . ** . "  "2-!H 1
** . " "   - " , 9! "  "
!  22 9! " :2 9!) :2 9! " !: H 1
"-= " "-=;   ! 
  - " ! 2 9!
:2 9!U) " 2 2! 
22 2 9!
!-! .

DM +,- ./  0 1
23 ! " +
/ *
*<5
,/5

 *
5
 !2 9! " 
2
3-! 8 
"! !
 -
2-  :)
A T> ! A
- !  A !  -" " @A -
 -! -! 8  2 ! -!! "
!2   !2  8  -!  2
 /     /    !2  8 3-!
" " ! " " ! ,: ! !  " ! /)
!: !: 2!22 9!  22 9! " !
2!22 9! "  "  !2 9! " !: 2!22 9!
!2 9! "  **; "  2
2 !  22 9! " 3-! . 
3-! .  "-= . "  !  22 9! "
!  22 9! "  - " , 9! "-= . "
"-= . " . :2 9!)   - "
  - " :2 9!
, 9! .  !!; 
:2 9!U) 2 "
2-/  >
 2B)
,A ! ! @A : "
-" " "2 : "" " 
:2 9! " -)
"-= " 
2 3-!
! ! -
2-  :)
@,A - : ""
- )
@3A
-= .
2- - ! "
/7

+,- ./  0 1
23 ! " + DN
     !"# $  %&   '!(#  '!" &#'!

DO +,- ./  0 1
23 ! " +
 /75  / 
5 6D +

 5 / 5 6  
5

/75  / 
5 6D
+

 5 / 5 6 

5

> / 
5 D 

   5 
5 
 
/ 


5
   
 
/C 

 

,

 " "  2;  2! "!  - 2. 22 2 "
2 : "" . " "-= / "  2 3-!  -!  2! !2 9!)

> 5 8 & $ "&";&

 !  
 ! 2 9  2 : "" 2- ! "" "2 : " ! :   ! (CO';
 !" 2!2 " 2- 2   " "22 9!  ! @A; -" ! 
2 9! c 5'44 ?" "    !   " "22 9!  5( " 2/ " (CO') 
 ! " (CO(;  !  
 2!/ 2! D5' -! "  / " !  ,-

+,- ./  0 1
23 ! " + DC
     !"# $  %&   '!(#  '!" &#'!

" "- ! 2 9! . !/  "") */ ! ,! 2! !B " -!" " ! 
"  !  ! 2 9!;  2  ,!  2/ !    " 2 : . "2! "
2! ! /!" !"-./-!   2- ! "  2 9!)
  - 2 ! 2 ! !2 !9 !   9! 56M)  ! , 2! 
! -/  ;   !2 9  !  2!9, 2 -> ,!" .  , " "
)
 ,!" / " !  
 ,! 22 !"; 2!  B .
? !2  "  ! !:2" !  2- "  "22 9!;  - 9  2
"  :) ` ! ((MO;  "< "8   ! (CO5  2! " 7 9!  23  5D(; 3.
-" ,  "; "!" !2 !/  ,- " !/  "" )
! (CON  2-  2 "  :) 8  NC'   ,- " -2 9!
 !-> 2) ,  2! ,  !2 ! "  ? -/7" " =;
/ 2" !  :) J/ 2 " 3  (4'; "!" 2-! !2 !   2 !
"- !  : "  
 )
 " !2 " !  
 : 2!" 2 !"  22 - !
" ! )   8 !   , ! =  "8   ? -/7" "  ;
/ 2" !  :)   3 5DD; "!" 2-! !2 !  ,- "
 !2  "- !  : .  2 "  :) ` ! ('CO . 2 2  >! 5NM 
,- "  !2  "  ")  -!  2!.9 ! "  2  " 23  
  ,- " 29! 2; / 2" !  7 9! 2  : (CO)
 -  9!  8  -> " (4 -  -! 8  ! 2-!  ! 

 ; 2 /! "  -! ! -2 9!  ! " 2"   ? ,!2  "
! -" ; 2!   ! "" "  -2! - "  , "  2!B ! :""
" 2!9- 2; 2 ! 2; 2 . 2!9, 2 " )   -
2! , !" 2!  B . ! "   !2  -; 8 ! 2! 
2! ! !2-! " .2; -7  !2; 2- " 8 
2- B"; "8  2 9! " -"! / ; ,- " 22 2 9!
"2!; 3 -  " 8  !  " "22 9!   
 -!!, !  2 9!
"  "B, !  "22 9! 2!9, 2 " )

> ":&  % /"#% '"# !#" !"'# KLJ

M' +,- ./  0 1

23 ! " +
 /75  / 
5 6D +

 5 / 5 6  
5

@dA  2" !c '(

>1 "&";& $ &"# ,'#

- @(A 


>1 5
 E4
8 & $ "&";&
 ,! = 2-!B9 2!  ! /",; / 2" !  8 ! "  :) 4 " -.
2!  - !  "   " !  "; !  = (C64; "  , " 
! - `!,
.
= !, " `!,)
! (CD'  - 9  2 .  -!! !: : 2   2-#  
"- 2  ; 2<"  . " "  <!; 2!!"   2! ! !J- 8= "
2/")
!  = (CO'  !!  3-! `!, # -; ","; "";  !;
 2\; " `!, )
! I  " (CO5  !,  4"  !" ) `!,; !  :  <B 2! 
- - : 2  8   !" " 4 " -.H "< " 4 = ! / " (COD 
!,9 ) `!,  !  ))  !  "   "  ;  !"  - 
2 : "" !2   " 2   2 ! "2 " ,! 2 ""; 2!  9 
"  2  !2 "")
! I!  " - - =  !,  6  !" ) `!, E!: " / 2" ! 
8 ! "  :) E!: " 2! J/ 2 " !-> !  "   "  H  !"
! -!2 ! 8  -! , 2!B" !  /: 2 "  
" " ! ! >2 2    " ) `!,; 8 "!  2   2 ! 2-
  !2   .   ! "  B; 28  8   !2 9! 8 2" ! 2
"! "  ,! B2 9!)
! !: -/ " (CC';  !,9 `!,  --/   8 ! "  :)

+,- ./  0 1
23 ! " + M(
     !"# $  %&   '!(#  '!" &#'!

!: . . 2! J/ 2 " !-> ! !  ")

!  (CC(  --!!   !" 2! !: 2!, . : 2  2- 
 "  - " 29" , " /; 2!; / , ; : 2  " : \ !,;
/ . ) `!, )# " "; !  2 " -  <! . 32 
" " ""  3,   2 !)
! (CC5 !,! 6  !" `!, !  "   " 2; ! E7;   !
. !  ,; 2!!" 2! ! !2  " 2 ! :""-! - !!)
-  " 2 !; !  - " I   2/2 9! "     2!  ,!
2 " ) `!,)
2" :! " !<  2    !   " !"  .
 - 2!!" 2!   2  "  ! 2  "" "   "" . 32 (4
=;  :! : ,; " : 9! . !! - !  -> " 2 ! - 
2" 8  / 2!   , " "2! " 2" !  2 "  ;
2-  - 
,9! 3 ! " ! 2   " ; ",!"   2!   ! 
"!B  !; -/ "  "" . /! !)
! (CC4;  !,   - * -2" ; / 2" !  /! B2 9!
 ! ! 3 ; ! (COM  !,!   !" " E= !  :) !
, . !  )) B -23; / 2" !  2" D( "  :) I:  " ;
B! " -. 2 : 2-2  "  -;   >-/  " !!2  ! 
/2 ! "   !; 2 . ! E7) !  - - =  !,   !"
- !  --/ / 2" !    )
/ ! ! E7)
! (CCN  !, `!, " -/J / 2" !  2   !" 4C'  "
 2" M "  :) -/H ! (CCO   !" `!, / 2" !  :)   !H
`!,;  ! 2  -/ !  "   "   !H .  "  :)   ! ! !
 ,) - .  2-/  2/!      ,!" 2! !: "
2  . ,   2 )
! (CCC  !,   !" ) `!,)  ,"!  ! 2; 2" :B
-7!"  !2 "   !"; "!" -. 2  ""   22  
2 ! / !"!" -> 2 !- !; 2!, -"! 2- `!, !!)
T>   2: " <? U "  "" 8 ! ,! 2!: 22 9! !  /7 
2!B  ";   " 2)  3. ! !," ! -2 !" /# 
 : "")

>1 #'!# "A#

 , `!, )) > ,! B" /  / " ! " 2  " !
2-! <!" "   , ! "-! #
)  "!
 "! "
2 
/) !2 

G  !!B
G "22 9!

M4 +,- ./  0 1
23 ! " +
 /75  / 
5 6D +

 5 / 5 6  
5

G !
G !
G , 2
G "- ! 2 9!
G !
G \ !,
G 2 ! J/ 2; 22 9! . / ! 2 )

2) ! "- !  : " : 2  !

G  - B
G , ""
G 7
G : 
G "- ! "
G ."!
G ! "

 ,! B2 9!  " !>- 2;   "" > / ! " ! "; -!! <!" -  8
! 2!2 "  "  -")  2" !c '4

>11 "&";& $ &"# ,'#

- @4A `!, ))

>3 5,    5  /8 & $

+,- ./  0 1
23 ! " + M5
     !"# $  %&   '!(#  '!" &#'!

"&";&
3  !2! 2 2 -!.  ! - " / 22 9!) !"" !  = "
(OCD !  " ! " "  -< 2; .  -!  "9 ! " 
; 2- !  2" ?!)
 2"  / 22 9! " "2 " "" " 2; - .
,!" <2 2)

>3 & , "&#

 -  !2   I3! )  !2!)
I- )  !2!; 3-! -! " I3!;  ! 9   2-= ! (C'N) 
3/  ""  ! " -/ ! 2--!  I3!  ,!  ! 2
<2! 2)
!  : " 2! , 9 -> " D' ! " " : !:!2 !; 
2- !  " 2" " 2!; ! " <2 2; ! -2! - " 2 :2 9!
"  " - ! . ! >- " 2 <2 2)
  " " I-  2!/! ! " 22 9! . "- ! 2 9!; -B9 2-
:!"")
 !2! 2 2 !""/-!  2! " ! /   -,!)
! (C((;  2-= !"7   - ->8 ! " "" " 2)  "
3-! /! -. !"   "" ""  !!2 )  "!  2/!
2- ! ! :   8  -,!"; 8  /! / 2!"
 2,  / " -9: )
 ! " I3! ! - " -2>! 2; "    2-=  "! !  ! 2 
"  ->8 ! " "";  2 !!2  /!"!!)
!  <2 "  ,!"  !" ;  !2! 2 2   / 2! " !
8  " "" 2! 2)
/ "   -!2  "  "" !  B
/< 2;  2-= /!"!9  / 22 9! " - <2 2 . "" 29 " 
22 ""   "2 " "")
 "-!" ,  "! "  "22 9! .  ,/ !  " 9   / 2!
" 8  " "" 8 =" ! 22 "") - "2 /   "! "
 !2!; , `  #
ee)  !2! !" 9    2 ! " ,/ ! ">!"  `3 !,! .
" 2 <!" 8 3/  2 ! 22 "" " / 22 9!;  8 /  !"
  B" ! - ! 2 !ff)  2 9  2-     -<" " / 22 9!
.  " = " 8  2!   "  !" )
`3 !,!  -9  / .  2 !9  /-) - " " 
 9 2 "2  9! " )  !2! ; ! 2- " : ! - 2 2! 
8 ! "! 2  - ! ! 2  " "< "  ,; 
! ! : - ! -7 2!" 2 ! 8 !)
! (CDD  !2! 2-!B9  / 2  :B - <2 2 . "" !!2 
 2 9! !  -2"  ?!" 9 2!!-!)

M6 +,- ./  0 1
23 ! " +
 /75  / 
5 6D +

 5 / 5 6  
5

>31 %##9;  % #'!(;8

I- )  !2!  ! ,! !" : "  8 2 8  :< "  2!!2  . "
"2" !2! : 2" ! " " !-!  !2 )
! ! "   / . 2 2 / 9 #
 2-!2    !"-! " " " 3-/) "  8  3
 - !" 2- B "- !! "  2!-; 3 "2 "  "2>)
  - - B9!; 3-  - -    - !- !" " " , "") 
2-!2  "- ! !  8 >! "" 2-  ,!" !  7,)
 2-!2  "- !>  " 2 9! "  B  !2-! .
 /7"; !"   "  / ")
 2-!2  -:  ,)
- ! 8 ! >  ")   J! 2
2- ! 2!2 " !  8 
22 9! .  , "!  "";  
3    ,!  2 ,)  ! " 22 9!)  2--! !2   2" !;
.  /7";  ; "  / "  ,!  8  ")
 "  !2! ,J! 2- ! " -! 8  2-!2  "  
 - !";  "  ")
8   . 28  / "2   : "  2!:  ! "- "
>2 ) - !=  3  ; ! 3.  , ! ! : " ")
  , > ! ! : " 8  3 323 /!"   !2  " 2-!2 )
3  !2! 2 2;   2-/  2!9- 2 .  2;  :< " 
:2 9! "  /7" 2!     .  -)
ee!  !2! /7! 2-   ,! )))))ff
  2-/  #  :< " !!:2 ! 8 ! 2!";    :B
-!!  ! " "2 " 2 !)
 -! "   2-/ ; .  ,/ B2 9!   ,  /" !
 "2 : ""  -! 2H 2 "   ,  " " 22 9! -  -2 )

>33 "&";& $ &"# ,'#

- @5A 3  !2! 2 2 -!. @dA

+,- ./  0 1
23 ! " + MD
     !"# $  %&   '!(#  '!" &#'!

@dA : 2" !c '5 . '6)

>1 

 
5
  
 
/C  
 

,

 / 

!  " "  2  3 -" " -<"#  !  "
!: ,2 9! " -; .  " 2 > 2)

>1 F% % @##  &   '!#

 ! -<" " :2 9! " "-=; "" 2! / ! !:  " !
2   ! :2 9! 2!    !-" ; -" !  2  :  2 . :J
 "-= "  /" !"; "- !>!"  2;  ,! . 
- : "  "-=;  -"  " !>   " 323 .  2 !)  ! -<"
" :2 9! -> -  8 -  "-> " ! " ,!9 2 " "-= "
-";   /  "" " ! 7! 2!    !-"   " ! 
2, . !  ,! B2 9!)
 -; ! "  /- ->   " !- ! .  " "
2 3-! ! ! -;   !2 "" "  -!2 9! " "
22 " "-= 8  -"; "-  "; !," . !!"  
"!"!2  " ! ! > ! 2!" 2 ! " -" ; 2! ! 2-= 
"22 9! .   2 !2  "  : 2 ) !  ! ";  -<" " !: ,2 9!
MM +,- ./  0 1
23 ! " +
 /75  / 
5 6D +

 5 / 5 6  
5

" 2- " ! ! ,! " : "" "  22 !; . 8 -  : 
"-= .  2; ! 7! 2!  :  9! !-"   -"   
" .; / "; 2-=  "-= " -" " -! -23 ->
" !>- 2 8  -<" " :2 9! " "-=)

>1 "&";& % @##  &   '!#

" !  -<";  :2 9! " "-=  2J    @7A; 
2!  " ! 2   @A ! :2 9! " "-=)  2   : 
2" ! "  22 !  !:    7 /  "-= " 
2 : /" !")
 8 : !  !-/ " !: ,2 9! " 2-)
!8  :2 9!  !/  "" " ! " 2" 7; 3. ! <!  ! 
!2 9! "  !  " -! -> 2-  2" 7)
 2   ! :2 9! " "-= 32 ! !:  " :2 9! 2!
2" 7; 2- !" ? -"-!   , !  ! )
) :2 9! ! 2 #  "-= " 2" !2 !   :J ! 2 -! !
! "   2  , !#

G
-= -> 8  2  @gA
G
-=  2  @gA
G
-= -! 8  2  @1A

/) !>   --! # ! :B " ! "  :2 9! ! 2  " "-= "
2" !2 ! ;  "-=    :" 2! -. !" ""  :<
" ,! " 2    7)
2) !- !# ! :B ! B"  "-=  / ! ! " 22 9!; 8
" - 2#

G !7  !2 ! H

G "2 9! " !2 ! H
G !!- !H
G
: !22 9! .  2 9!H
G -2 9!   2,H
G !! - ! !  2, 2)

") , - !# @  .A   " ! :  22 9!  2-/2 9! " "-= "
2" !2 ! )

>11 = % @##  &   '!#

 -<" " !: ,2 9! " 2- 2   , ! :!7#
() !" > 2" " " "   - ! " !>   "  2 "
2, . " !>   "   " . 2  22 !  ! !2 ; -  

+,- ./  0 1
23 ! " + MN
     !"# $  %&   '!(#  '!" &#'!

:  ! !" :  B2 9! ! 9 " 2!! " "  2, /7 
!/  "";  ! -/ <! "  3/  "";  22 "" .  2!2 - !
? , "H
4) 2 ! ! 2 9! :23 2!  2   ! :2 9!; 8 !
  :  !  . -/ <! ! !!- ! "  ! : ! 
:2 9! " !H
5) -  2 ! :2 9! !"; -2  . /7 : " 2"
!2 ! ; 2 B!"  2 " 2-- ! .  ! " /-H
6) -  ! !- ! " 22 9! 2B "    />2 . 2 !
-7- ! " "-=H
D) -  ! 2- ! 2!  !!- !; ! " 2 . "-> > "
22 9! "  *) @"- ! 2 9! " 2 *-!A)
M) 2!J  !/  "" " ! .  !2 9! "  !  :2 9! "
!H
N)   -<" -> 2- " :2 9!)

>13 = % @##  &   '!#

 -<" " !: ,2 9! " 2- ! -/ <!   , !  - 2 !#
() ! :" 2 2 !;   22 9! " ! 2   !
:2 9!H
4) *. " !  2- !  2 "  !:  !  ! 2!
2  2" !2 !  /" !" .  : )

>11 F% % @##  &% 4"F9&

 -<" " 2 ,> 2   ! ""  ->   B" . " :," -<" "
:2 9! " "-=) !-!   -<" ->  -;    22 9!
? , -J  2 "" 2!   ! " :   /7 : "" .  7B,- ! "
:"; 8 "! 2 !!2  2! "/) ,!  ?!
  2  2   2 ,> 2; / "   !2 "" "  22 9! " 2 
2   . 2" - ! --> 2 . " 2 !  !   /2 9! . 
-!7 .;  !2 -!;  2- ! "  ")  2   .
2" - ! --> 2 . " 2  ::! !2   2,  
"  ! " "! ! "  :")
" :2 9! " "-= 3-!@2! - -A

>11 "&";& % @##

  " ! -<" 8 :J  "-= "  ! -" ! 2 "
:2 9! : -! " ! " . ,"")  -<"   B ! -  " "/
!" !  2  ! 3 B! !!  2 " :2 9! "

MO +,- ./  0 1
23 ! " +
 /75  / 
5 6D +

 5 / 5 6  
5

"-=; ! ! 8  2-! @! " : 2A !!  ," "
: 2 9! "  2)
 2  22 !! : -!  " !  ! 2" -" 
2 "" 8  !! :) " 2  " ! 2! ! "2 2 9! - ;
 - . /7 :;  :  "  !) ! -7   "2 2 9!; -. >
 2  9! " 2)   "; !  2  " -! ! ! "-=; 8 :
""  "</    ! 2  3  9 -   -.  2 )  ? 2 
2" @,> 2A " " !"# !  !" 3 B! @!A  22! 
2 " :2 9! " "-=; . !  : 2 @2-!A  / 2! 
,"  ,"2 ! "  2)
 -<" " :2 9! " "-=  2 ,> 2 " --!
-" ! :  2 " 2  22 9!; "  2  -> 2!2 " !#

G 2 ,> 2 2! !H

G 2 ,> 2 - 2! !H
G 2 ,> 2 " 2! !)

,! -   B!  -<" " 2 ,> 2 2!  /2 9! " !; 2- 
: !  2"  , !; 2!   ! " 2!  2  "  2   
2-2 ! !  -")  2  !"! . ,!! : !
!; " 2" 2!  -!2  !  :2 9!) ! :B 323  :2 9!; 
2!!  ! /! "   -" .  / !  2  22 9!)
 ?-  -  22 9! "  :2 9! " "-= 2! . ! "7
2-J!#  ! ; 2!  2  " . 2    2-2 ! ! <- !
,/H  ; "2  2-7 ,- " "-= " ! !2 !   !  -
!J-  !  ,!  2";  -! 8  ! 2 9! 2!  : ->? - . -! -
8 "  /! !  :2 !) !  2 8  !  2! !2 9!; 
->? - !7 8 ! -" " /!  OD .  -! -  M)

>111 = % @##  &% 4"F9&

 -<" " 2 ,> 2 !   , ! :!7#
() E !"   :" ! !-! " :2 9! " >2  2-! 9! . "
 22 9!  -H
4)  /   ! :  9! !," . - " "  2 " :2 9!;  "2 ;
"  22 2 " "-= -> "2"   - .   2 9! "
2" -" ! H
5) ? , 2 /7  :" !  ,  "  :2 9!; . 8   -  2
!--!)

>113 = % @##  &% 4"F9&

 -<" " 2 ,> 2 !   , ! ":!7#

+,- ./  0 1
23 ! " + MC
     !"# $  %&   '!(#  '!" &#'!

()  -   :" ! -23 ? /  ""; .   "/ 7 
!-! . ! <   22 2 " :"H
4) > 7  "  !  !!2  ! "  :"; 8 !
 !"!  ,! B  2 2 9! 22 "  /" !"  "  2
" :2 9!) " ! 2 /  !   2 ! ,J!  Q2-
 29, 2R)  !!2  /7 : . ! " "! -2 ! .  29, 2 :
 ,! :"  3 2 2 "  2 9!)  2 32 8 
:" 2! "!  ! -" 2- 9 -  ?2! ! "  2)
 - - 2   8 :  ! :" -. ? ,!  2! "  " 
/" !" 2- -" 2  "</  ! "  2)H
5) !"   ! B . ,! B  " "  :2 !H
6) 8  2" - ! --> 2 . " 2  2,  "  ! 
!!2  ! "  :"H  !"  ! " ! 
? ,!  "  /" !")
"# -  " :2 9! " "-=   -<" " 2 ,> 2 2!
  B2 9! " !@2! - -A

>3 

 5 / 5   


5

4 5
/ 


/ 


 
D / 54 
 
/C  
5 *< 

>3 F%  %# %#  !%&&  % @## 

&   '!#
 :2 9! 2!  9 ! ! !:  ! 2!   " ! 2   !
:2 9! .    !-" ; 2!2 <!"  323 .  2 !; "-> "
:  2 . :  "-= !  2,)   !  " !:  " -<" "
!: ,2 9! " 2- 2! "9 6 ;  2" ! 2" - " " ; 
2, " /7"#

>3 5 M #"; 8 &#"# K5:% N 2J

G !>  

)  - # :2 9! ! 2 )1 !    /2 8  "-= "
!2 !  ,! "!  =  /  " ! :  2  !  -. " 
8 ! - "   :2 9!; 2! 2 9!   2!"2; !/  "" .
"2 2 9! "  " /7)  " /! "; !  -  2" 8 
N' +,- ./  0 1
23 ! " +
 /75  / 
5 6D +

 5 / 5 6  
5

M'h / ! ! :  2 ; 2! "!"  ! : " "-=  "  
2 "; 2!"2; ! 2  : . "22 9!    ,!")
 "2   "- 8  !2 !  > 22 "  2 .
"-= !  !2 ! 8   !2-!"9)
E) ,!"  # !>   --! )1  :2 9! "   ! 
2!  ! -"  2! -. !" "" ,! 2 !"   - 2-7
2-; !!- !;  2 9!   !2 !  2)
< " 3/ :" 
2/  :2 9!  / ! 8  !2 !  " 
  :< "   2
-!"   -; 2! "! 8  2  !2  <, 2    2B
" "  2 3-!;  ! 2 9! " 2 2!  22 2 9!;
!!- ! .  !2 9! !  >-/  " - 2-  :)
) 2 # !- !)1  -  9 2!2  ," " "-= 
:< "   ! -23 22 ! " :  9!  " !   -!!2  . 
/2 - ! " !  - " , 9! " :2 9! " "-=; ! ! !! "
 2-  : "")    "  !2 ! ; :"  2! .! ! 2!
   " 22 9!; "  ,!2  .  "   "-= -!! ! 
2,)

)  # , - !)1   ! -  9 2!2 . /2 
:  22 9! . 2-/2 9! " "-= " 2" !2 ! H /! <!" 8 
" "  / "!   " :";   B9 "! " 
?2 : 8  -  B9 . 8  22 2 " ! ! ,!; 
2- - ! "  !2 ! ! <- !  2 )

G !2 9!

 / c '(;    22 9! " 2 " :2 9! " "-=; ! 
2 ; 2!  ,! .  ! 2" ! " ; . -!" ! 2!
 ! : " ;  "- !9  ! :  2 ; 2- " " 2;
2-  /:; -!"  " "  2" 2! "" 2!" !)

>31  E#
 . #"; 8 &#"# K 5:% N 21J

G !>  

)  - # :2 9! ! 2 )1  "-= "  !2 !  "  -
,J!  - @OA ! !" 2  2!2 - ! .  22 9! " ! <, 2 ! 
,! B2 9!; !2 " !" !   - " :2 9! " "-=;  2 3 -  "
 " !  >-/  2-  :)  " "   - 2   2 ;
  "22 9! . !2  @2!2 - !A  2-   22 9! "  -!
2-# ! 2  :; ! "";   " 2/2 9! . " : 2 )
E) ,!" # !>   --! )1  ?2 : /! "  -" 
"  !:  ! -  9 2!2  "-= "  !2 !  "  -
2! -.  , ""H  ! -/,  /: " :/ . ?2!; 
2!  2 " !  "-= "  !2 !  22 B   " !>- 2; . 

+,- ./  0 1
23 ! " + N(
     !"# $  %&   '!(#  '!" &#'!

-. !J- " !2 ! ; 3! - " !/  "" -. @ 2 9! "
2, .F -BA
) 2 # !- !)1  " /! " /7  2 "
:2 9! . 2!2 "  ! : " "-= ! !" 2  22 2 "
2- - !;  2-# 2 ";  "B,; 2!"2; !; 2H : !"
" 2 !-! 2!7 !  -" " 8  !2 9! "  2 3-! . 
, 9! " :2 9! " "-=  2! "! -  22; ! !" 2-  
:2 9! - )

)  # , - !)1  " .F "-= "  !2 ! ;
"!  72 2  "  2 : "" ! 2! ""  2  . "! " 
: H  "-=  22 B9 -.-!   "!  22 9!H 3/ !" 
- - - !"  - 2-7 2! " :/H  8 2! .
  - ! B)

G !2 9!

 / c '4;   2 "2 ; . 8   2  ,!  /: 
 ! 2" ; /! !"  " " ! :  2 ; . 8 
"-=   " -!     "22 9! . !2  ""H ! ,!2 ;
! 2  :; ! "";   " 2/2 9! . : 2 ;  ! " 2 !2 )  - -;
2--!!  !2 9! 2!  - 2-7; 2! " :/ .
" !- -; "! "  ,-2 9! !)  2 " "  "B,;  2!"2; . 
!;  2!7;  ! : " "22 9! .  :  9! " !2 !; !
22 2 " "-= "  !2 !  :"; "! "  : ; 
 "!  22 9! 2!  -)

>33 5O &#% %&"& #'!$ 8 #"; &#"# K5:% N 23J

G !>  

)  - # :2 9! ! 2 )1  -  ,!"  8=; J/ 2 

 :"; "/ 2! 2!  ! "9! !  ,  " . !  --!
! B9!   2; > ! ,! B2 9! 2-  :H   /2 
- !- 2!H    "-= "  !2 !  ! !" ! 2!
! 2!  -! 2-  : @MA 8  "-=  !-!  - 8
 2 H :2 9! 8  7 !"-!-!   2 "" . 2!2 - !;
! 2  : . !; "  ,!2 ; "" 22 9! . - .  !-!  :22 9! " : 2 H
-! :  .  !2   /!  >!" " :2 9! " "-=
3-!)
E) ,!" # !>   --! )1  ,! B2 9!   2! 
 2 !2  . ! !"  ! " !2 !  "2";  / ! 2-  
 ,!H  "2 9!    2! 2  "" .  "B . 8  "-=
2" :B - ? ,!  2J " -! :/;  2 " . " !>- 2)
) 2 # !- !)1  2 2 !" 2!  "-=

N4 +,- ./  0 1
23 ! " +
 /75  / 
5 6D +

 5 / 5 6  
5

3-! "/! 2! " "-> 22 ! 2- # 22 9!; 2!"2;  !2 ;
 "B,; 2)  8  --! ! ! " 22 9!  !2 ! 
@!!- ! -!!A   ! " ?  2 "" . 2!2 - !
2! "" 2- ! 2 !2  "  2)  /: "-> 8 "!
"-=   . 8  ! : ,!  !; " -  
!/  "";  2!  >! 2" :B - !:2" !  "
"- ! 2 9! <, 2 . " ,! B2 9!)

)  # , - !)1  / !   ! , " 2!2 
!-2 9! !  8  :  22 9!   B "  " "  !2 8 
! : " !; ! 2!   "-= !2 ! 3  " - 8  2 ;
"/ " !  8     2 " .  " !   " /7 .  
"2 9! " " !2 !  - 2-7; 2! "   :)

G !2 9!

 / c '5; -   22 9! " -<" " !: ,2 9! " 2- @A; 2.
" " :2 9! " "-=  " ! : - 8  2 ; 
"- !  22 2 8 "!  2!  "-= " 2" /7 !  ! :
" !2 ! ;  2-  ? 2 ! 2"  : :  !"  ,!
8   - ! 9; "!  2 " !:  ! 2" 2)

>31 F%  %# %#  !%&&  % @##  &%

4"F9&
  22 9! "  -<"   ! ""  ->   B" . " :,"  ! -/, 
 !  ? , 9 -J  2 "" 2!   ! " :   /7 : "" .  7B,- !
" :" : !"   / !!2 )  22 2 "  -<"
2! "9   @MA 2 " :2 9! : -! " ! " . ,""; ,J!
," " 2  22 9!# "22 9!; 2 ""; !/  "" 22 9!12 "H /!
! "  ! 2  : . !2 9! !)
  22 9!   B !  ! : " <2! 2 . ?  ; 2! "!" 8
 2 3-!; ! -. : "!2    :2 9! " 
"-=;   2  2! "!   -#

>31 5 M #"; 8 '!%# K5:% N 2>J

G !>  

) "22 9!)1   :2 9! "  "22 9! " /7 ! !2 9!   !B
.  2!" 2 ! " : 2  8  / !";  2! "9 ! - " 44 -"
/! !" ! -"  " 2  22 9! " "! " ((; 8 ? 2 ! -!! - !
2 : ! /  ! /! "22 9!H . 8  ! 2- 22 2 !  -
! : 9 - " "2 : "")
E)  "")1 2  !2 9!;  "! .  - 8 22 B 

+,- ./  0 1
23 ! " + N5
     !"# $  %&   '!(#  '!" &#'!

: 2  8 / !"  -" !  , " /7 . !2 ! 8  !  ,!"
-!!-!)  - 9! ,J!  " /! " ! -! !
2  22 9! " O !  2 !" 2 8  -" "  ,! B2 9! ,!-!
/7! 2! 2 "" . :22 9! " : 2 )
) !/  "")1  " /!  :< "  2 8  -" 
"" 2  /7 . 2J  : 2   - "! " B  "  ," "
2  22 9! /2 9   ! "  -  2  2 : " ('; 8 2!"  !
"" 22 9!  ";  !" -! !2  ! /: !22 9!;  /  !"
2!  "" 22 9! . - "  -" !  /)

) 2 9! V 2 ")1  /: 2- " ! /   !,! "
-"   !!2 9! " 22 9!; ." .F .   2-= " /7; 
2-  - " 2  "!; 8   ,! 2-! 2! /! :!"; 
8   !2- !"; !"  23 2!  /7; -!"  - - 
"!  22 9! 2!  ! 2 9!)
) E! ! "  ! 2  :)1  " 7 ! ," " 2  22 9! " (4
!; 8 ! !" 2 8  -" :!  /- !--! 2! !
 ," " !B; ! !2 !" -.-! 2 /  "!   B
2 : "" "! "  > " 2-!2  -!" "->   "
2/2 9!)
) !2 9! !)1 ! !" ! 2!  -,! !  2 " 
-"  :< " ! "2" !2   2H "/- !" 2 8 
-  ! 2- !- !  2 ! "2" !2 9!; /! !" !
2  2 : : : " OH 7!"    2 "" !  -! " ! 
2! /)

G !2 9!

  ! " 2 " :2 9! " "-=  / !  2  22 9! " E! 2!
DC ! 2-!" " !  2  2 : " MC . D6 ! "  2 ,> 2
" ! ")
!  /  /: 8 !   "22 9!H .  /! ! "  ! 2  : "
/7";  / ! 2  2 :    ('; 2- 2 " :2 9! ->
 ,!  2 :; 2--!" 2!  !/  ""; .  22 9!12 "; .
."   2   " 2 "" . !2 9! "  /7"; 2- 2
" !2 )  8  ! <2! 2;   8 > ->  ,"  2 !, "
 -)  2 " 2  22 9!   2 2! -. : "!2  !  2"
2! "" " 2  22 9! !c D)

>311 '!"  E#

 #"; 8 '!%# K5:% N 2J

G !>  

) "22 9!)1 ,J!  -<" " :2 9! 8   29   ! " - -; !
- ! 2  2 : " "-= "  -" ,J!  - -" 2-

N6 +,- ./  0 1
23 ! " +
 /75  / 
5 6D +

 5 / 5 6  
5

QE!RH  ! -/,  2 ! -  2!2 "-> 8  ! :  " ('
!H !" 2>!"! 8  - -! !! ! /! "22 9! "!  3 B!
-)
E)  "")1  !" 2   ! "  2  22 9! 8  -"   ,!
2J! .F "!  / 3/  2! 2 "" ! !" ! 2! 8 !
,! 2  "! ! ;  ! -  -" " 2!" !)
) !/  "")1  -" "  -; -! . 2! "! 2-
! -!  -"   2H   B9!  " : :  <- ! "
2; ! !" 2 ! " :/ " "! " (' !; 8  ,!  2 8
;  "" 2! " -!  " !     ,!H  !" -!
 2 ! ! -! - !22 9! !  ! 2!2 ")

) 2 9! V 2 ")1  3 /2 " 8   ,!; 8  -"
"  - ) `!, )); 2-! 2! /! :!"  8   !2,; !"
 23 !  2! " /7; /! !" ! 2  2 : " "! " O !)
) E! ! "  ! 2  :)1  2 .  <- ! "  :2 9! /7 
-<" ! - ! 2  2 : -. 2! 2 9!    2;
2! ">!" 8  -" -.-! / ! ! ," 9 - !  -
2!  !7 " (( !H . ! !" 2 "-> 8 ,!-! :! 
/- !--! 2! !  ," " !B . /! ! ")
) !2 9! !)1  2! " 8 ! -!  :2 9! "
"-=   ! -.-!   2H  !9 -/ <!; "- /: 8
 2   " :2 9!  -. -! !  2! /H  2! 2! .
 /! -,! !  ! 2 9!  -! " :  .  !2  !)

G !2 9!

  ! " 2 " :2 9!   -<" " 2 ,> 2;  /:  2  2"
" E!; ,J!  2" -! !c 'D . 'N "  - ! " )  !
:" !    2; -!    "-= ->  /! ! " 
! 2  :; , "    2 2 9! !  "22 9!;  !/  "";
2--!"   2 "" " 2;  22 9!12 " .  !2 9!
!; 8 ! -"  79  :2 9! " "-= !"; 8 
2-!" !  2 ,> 2 " 2  22 9! MC1D6 !)  - 2 8  2 : ""
"  -  ! : !  "-= "  2 3-!)

>313 '!" 5O &#% %&"$ #'!$ #"; 8 '!%# K5:%

N 2?J

G !>  

) "22 9!)1   2 "  - ! -  " "22 9!;  2!2 " .
2 2"  "  /2 9! / /2 <!" "->  -2! - 2-
!2! : . )  " "  2  -. -!; /! <!"  
! ! 2  2 : " (( !;  !" ! 2!!  -!! - ! " ! /!

+,- ./  0 1
23 ! " + ND
     !"# $  %&   '!(#  '!" &#'!

"2 : ""  ! : " "  2, 22 ! !  -)
E)  "")1  /2 9   ! "  :2 9! 8  -" " 
-  2!  2-  2!  /7 "  -7 -! 2!  2
8 " !! . 2! 2 ""H    / ! ! ," 9 - " 2  22 9! " "!
" C ! 8 ! !" 2! 8  2 ,!-!  B!  2 : ""
"   " -! 2 "" . " 2")
) !/  "")1  " 8  /2   ! "  " 2! " 8
 -" 2-! 2!  !2 !   2,;  !" 2!! . "" 2>!"
" -!  "  2!  2! "  2 ! !  /7  -"  " 
- .  ")

) 2 9! V 2 ")1  3 /2 " 8 ! /   2  !>  
! 7   " " 2! 2     722 9! " "- !" /7
  -"H ->!"! 8   ,! 2-! 2! /! :!"  8
  !2,H . >!  23 !   8 "-=!)
) E! ! "  ! 2  :)1  2 " :2 9! . " :  ! !" 2
8  2 3-!; "-! ! 2  :    /- 8 
!! !  " "  /7  2! ! 22 "" ! 2  
/! "-= "  / "  )
) !2 9! !)1  :2 9! " "-= "  2 3-!
"  - ! " ; ! -! 8 ?  ! 23 2 9! 2! 
! : " !2  !  !" ! 2 !"! !  /! -,! " 
! 2 9!  ! : !! . ?!)

G !2 9!

 ! <2! 2 :"; 7 2- "  2  2 : " DN ! 8
2!"  E! !  2 ,> 2 " MC1D6 !; .  2 : :
2! ""; -! -!2  !  2 " :2 9! " "-= " 
2 3-!; 2- !  "22 9! @((A; !/  "" @('A; 2 "" @CA;
22 9!12 " @CA . !2 9! ! @OA)  "2   2! "   2 2 9!
" 2 3-! !  2 !, "  -) @ 2" !c 'D . 'NA)

>33 %&  % /"#% G%"

>33 5 K5:% N 2PJ

G !>  

) "22 9!)1  /7 : 2! " :2 9! " "-= !  -;  !
2- -! 2!  ! : " "2 : ""; "/ " -.-!   -2 "
" 2!9, 2 !   2 9! 2)  2   ! / !  - "!
2! " ! :-! " : 2  -! ! "!  2 : "" "  )
E)  "")1  : 2  8 / !"  ! !  2! /; 2! "! 8
NM +,- ./  0 1
23 ! " +
 /75  / 
5 6D +

 5 / 5 6  
5

 -!!-! 2J!  /7 " -!  " 2! ! : " 2 ""
 .  22 9! "  7 !-"  . "  2 !)
) !/  "")1  :< "  :2 9! . -" 2 9! "  "-= 
 /.   ! "  2 B"   ! 2 9!; ! ?  ! , " 2! B2 9!
"  !/  "")  ! -! ! ! "" 22 9! "2" .  /7
  B!  - "! "  >- /2 ")

) 2 9! V 2 ")1  " "  2 : ""  2! -.-! !
8  2  2 ! 2- ,! " 2-/   !!:"; -  !"  -7
!2 !- ! "  - 2-  : "!  22 !)  " /! " !
-  2  2 : " (' !; 8 ! !" 2   "  2 9! ! 2/ .
."  -   2-=)
) E! ! "  ! 2  :)1  ! : " -  2 2 !   .
,  " 2-!2 9! B!/ 32 !"  / 8 !  ,! B2 9! 
!2 9!   2B . !)
) !2 9! !)1  ! ?   -.-! 2! 2! : -!
 ,!"   2! / . ,J!  2 ! " = "!"  ! -,!
2 : !  J/ 2 ?!  22 "  !2   2; !2 9! . 2 "" ! 
: 2  8 / !"!)

G !2 9!

 2  22 9! " 2 " :2 9! " "-= " ! !  2,
@?  A  " ! : ?2!  / 2 !  2 ,> 2 2-!" " ! @N'1ONA
!)  ! !" 8  !  2! " 2-   "  -; 
/   2  2 : !  "22 9!; /! ! "  ! 2  :;  2 "";
!/  ""; . -! --! 2!  !2 9! ! @('A)  2" !c 'D . 'O
  2 " 2  22 9!)

>331 '!"  E#

 K5:% N 2QJ

G !>  

) "22 9!)1  ," " "22 9! !  -  - "  :< " 
"2 : "" ! ,! ! "" " "2  3 " /7 . ->8 ! "" 
!B . ,  " !,2   ! "  2, : ! "-!" !
"2" . -!! "22 9! "!  =)
E)  "")1   ! - 2 "" !  ! : " /7; . ," " 2- - !;
,J!  , " "-=)  -  /!  <- ! "  7!" 8 
:2 9! ! - ! 2  2 : " !: @'CA 8 ! !" 2 8 ,!-!
/7! 2! 2 "")
) !/  "")1  2 ," ! 23 2 9! 2!  "2 : ""
8 2J  ! ?    2! -  ! -7 2-! 9! .
!!" - ! !  >2 2 !" )    <- ! "  :2 9! ! 
2;  / ! ! " 9 - " " B @('A !)

+,- ./  0 1
23 ! " + NN
     !"# $  %&   '!(#  '!" &#'!

) 2 9! V 2 ")1  -  :< "  -!2 9! " ! 2
,! B2 ! ! "  ! :; ! -  2!2 8  3/  "" .F
"B "  2  ! ! !- 2 9! !  2 :!  .  ! "
" 22 9! !  - -/H !"   ! !-!  23 2! 
/7)
) E! ! "  ! 2  :)1   22 9! "  2  <- ! " !>  ; !
- 8  :2 9! " "-= "  !  ! 2- 22 2 
2 9! . 2 9! "  /- 2 " ! !--! 2! !  ," "
!B)
) !2 9! !)1  22 2 . !- !  ! 2 9!   . 
>2 2 8  !2 9! ! !  2! " /  / ! 2- "
8  ! --! 2 "" . !/)

G !2 9!

!  2  / !  2  2 : " E!;  2-!" !  2 ,> 2
" MC1D6 !H 2!"   2 2 9! . "-= !  "22 9! @((A . /!
! " ! 2  : @((A; 2--!" 2!  "-> 2 " :2 9!) 
 ,!  2 8  -. 2! "" " 2 :"; ! 8  -. 2 9! 
 !2 ! 8   !2- !")  2" 'D . 'O   " /! ")

>333 '!" 5O &#% %&"$ #'!$ K5:% N 2RJ

G !>  

) "22 9!)1  " "  2  22 9! /! " ,J!  - 2 @(5A !
7 ! : ?2! ""  8  - 2-/ !  2  . /7 
!"  -7  /   ? ,!2  "  2 "")
E)  "")1  "2;  !2 9! .  : 2  8 / !"  -  :<
"  !;  ! ! 2 9! " 2 2!  / ,2 9! - "  2 
?2 :; "-!"  - - 2!2 !2  !  " "  /7)
) !/  "")1  - ! ,!  B 8  ! 2" !" : " 
- :2 9!; 2-! 2 " .  22 "" " "-  2!2 - ! " 
/ .   8 "-=   - :  / ! ! 2  2 : " "2 @(4A
!" 2>!"!  >2 2 . 22 2 "  2 ! ,!)

) 2 9! V 2 ")1  ! "  -  : !  2!"  :<
"  ! "!  22 9! ! /7 : !" : " /2!" "
!" ! "-! . -  !"  "22 9! !  ,! B2 9!)
) E! ! "  ! 2  :)1
/ "    2 " 2 ! "" ! 
, . " ! .  -!"  "2 : "";  2-  2 !
3-! !  2! " /7; 2!  >! 2 -! ! 8  !
" - ! 2! "2 9! . /! ! " " !B  " -!! "
 2;  /! 2  "  -)

NO +,- ./  0 1
23 ! " +
 /75  / 
5 6D +

 5 / 5 6  
5

) !2 9! !)1  " ! -  !-! ! , 9 - "

2  22 9! " "! " " B @('A !; 2  22 9! ->? - 8  ,   2
. 8  7 ! 8 ! --! 2 "" !  !2 9! .  !2 
!)

G !2 9!

 2 " :2 9! " "-= "  2 3-! "  - ! 
2, " ! ?  ;  : " ?2!;  / 2 !  2 ,> 2
2-!" " !  N'1O' !; 2-  /: !  2" 'D . 'O; !  /;
 /: 8  2  2 : -. ! !  "22 9! @(6A .  /! ! " "
! 2  : @(5A)  2-  ? 29    -;   ! 8   2 "
8 " !2   ! : " "-= "  /7" !  2,)

>> 5 / 5   


5

/  
   / 
  /  

/C  
5 *< 

 2   /2 "  !! ! " 2  !,#  2 : ""   8
 "" 2  - .  2 "" " 2 3-! !  " ! !2 ! # 
" 2 : "" "  - "-= . !2 9! 8 2- !  -) )
 :2 9! " "-= " 2 3-!;   !  "   "
"# ! 2  : .  2!  :; 2 / " :  22 9!;  2-
 ? !  / . 2"   B"   2)  #
1 
 # 2 : "" " : 2   !"   3-!H  -!7 "  2 !
3-!#   P 


      )
1 `  # 2 : "" " : 2   !"    2 ! #  % P
;
 E

; 


 
 ; 


    % )
1 3  !2! 2. -!. # 2 : "" " "22 9! . : 2   !" 
EI
 .  2 9! 2!  
  .       )
  !;  "-= " 2" 2 3-!  ! !2 9!   2 : ""
 ,!"; 2. " !  2 ; > 8  2 ;  8 / !!
2  2 : " E! . ?2! )
 :2 9! " "-=;  "   2  : !  2 ; . ! 2"
! "   ,!   !!  : 2 /> 2 " /7" ! 
! : "  "-=)  /)
 :2 9! . 2  22 9! /! " !  -  " :  2 ; 
8;  <- ! " "-=   ,!  7 !-"   ; ! -<  
 22 2 " -<"   B")

+,- ./  0 1
23 ! " + NC
     !"# $  %&   '!(#  '!" &#'!

! 2!2!2 ;  " : : " 2" ; -  ! -"  
2 " "-= " 2 *-!; !  2,  ,!"#  !  
" :2 9! ! 2 ;  "-=  -!     2!"2 !   . 
? !2  " /7";  2!2 - !;  2 ";  "22 9!;  ! 2  : .
" 2 !2  -! -) !  !>   2--! ;  -  ! -. : "!2 
" "-=;  2-   2-7 . ! ! "";  3/ /! "
"  2 ;  !!- ! -!!; .  -!   !2 "" "
,  !" !"   " "")
!   " !- !; 2- :  9!  "-=;  , 2!2 8 
!2 ! ;  !   " 22 9!;  ! . "  ,!; 8 8  22 2 9!
  2" 2!  2-/  !  -!" - ; .   /  "" "    
 !2 ! ; " !  ! "")
!   " , - !  "2 ";  -!!2   -!! - ! !  2,;
  2!" 2 ! "  2 !2  !2!" !  "-= " /7"; :")
 " "  2" 8  "7!! 2--!!   ? 2" ! 
/ " 2  22 9! !")  /:  2!  22 9! " 2; . ! 2"
2"   2! 2!7   2 2 9! "  2 3-! :")
@ 2" !c 'D; 'M; 'N 'O; 'C; ('; (( . (4A)

 2" i D V (4 2! - -

O' +,- ./  0 1

23 ! " +
 /75  / /
5  

5   6  
/C   

,   / 
 /55

/75  / /
5  


5   6 

/C   
 ,
  / 
 /55

 :=# $ 9#H %

'
  !2  /7 : "  - " :2 9! " "-=   :  2-
-"   8 2" ! 2! /.  -7- ! -!! "  ,! B2 9!
2- 8  " /7 .  "  - -; -" !   22 9! " 2 !;  ,!" 
:2 9! " ! !" : "  " ! ! "" ,! B2 ! 2!  !" 2" "
 22 9! " 2 !)   J - 8 ! " !  - " -7- ! . 8 !
7B,   2!B!  ")   -  / !   - 2!2  " 8 
! !  2 : -> -! 2! 8 2!  - . 8 < "/
2! /    " !;  !; ,!2 ; -" ! ! B
 -> 2 " , . 2! " "  ! : " " 22 9! . 2-! 22 !
/ ; -  . -!! ! 7 . /" !")  !-!;  !8 - 

+,- ./  0 1
23 ! " + O(
     !"# $  %&   '!(#  '!" &#'!

!2 9! "  ,!  2!2! !  2 .  - 8 ,!2  
 !  -. !/ " "-= "  -")

1 "&";& %

'  %&  
'!(#
  " :2 9! " "-=  !"-! !   , !
22 2#

G  2 ! " !  /7 : #  /7 : <, 2 "  -;  /7 :
" -7- ! " ! " :  9!; ! "-!  " ! !" : " "/! 
" ! " !  - ,   !2 "" . ?2 : "  2 ! ?! 
!!    223 "   2 !2 :2) !  ! <, 2 "  -;
 2 " :2 9! " "-=  ! 2  2!  /2 - ! " /7 :
2  "  -; !"-!" !  223 "    :2 . 
" ! 2 9! " -" " 8 /8! !  2 2-  ") ,
 /7 : :   ""/! 3 2!B  ! : !" : "; " -! 8
2" "-! "2-! -. / !  !2 "" "  2 ! !! .
?!   7   "" !  -7- ! "  2; !B>!" 2!
 /7 : :  " -7- ! "  -) !  !!2 ; 2"
"-! . 2" ! "! /2   ""; /7 :; -"  .
-" " 8 .!   - .   2 ! ?!)
G  2/! " . 2 #  >- " :2 9! "7! " 
?2 :-!  "H -/ <! "-=! !  -! 
2 : "" 8  "!  2!B  ")   - "/ !2 
-/)  !"  2!2 8 ! -23 2 !  " 8"!
 " 2! "  !; " ! "-!  " "  -) ! "
 2 3. 8 -!! ! 2! /   .  2 : "" 8 
2-! ! ! 2)   ?- ! 2!  -<"  2-- !; 
! "! "!  2  32 !, !  2!2 - ! "  2 8
- "! ! -7 "-=H   2!:  ! ! " -!  
" " !) "->;  " " , B "!  :"
- " !"  2 : ""  B" ! 2"  " 2)
G  2! ?2 : /  2 :! " /7 # " ! "/
2!2 2-! 2>   -  9! "  "-! 29- <  
-  9!;  :  9! .   2 " 2 "" "  - . 2>    8 2-
"-! . 2- !" : "  ) ! 2!2!2 ;  ,! "/
/2 2-! . " -! 2!7! 2! 2" ! 2> ! 
?2 :  2" 2 :! !  "-= " 2, . "/
2 B !  -" " ! 8  !! !:   "") 2  !2 9!
-2!  ?2 : ! 2 9! 2! /7 ! 8 ; ! 28  " 

O4 +,- ./  0 1
23 ! " +
 -" "";   2 2 9! 2 :;  " ! ! <- ! "
2!2 - !; 3/  "" . "B; .  !8 32   2 !)  2 
-/ <! ! " ! 2 ! 2 ! 2!2  / 2" 2 :! "
/7)  7-; " !  2 !-! 8<  ,!  2 /7 ! 8 )
G   - !  29! # ! 2    -"  " :2 9! "/! 2!   
?2 : 8   ! " 2,; 2!2!2  ! "  2 " .  
/7 : :  " -7- ! "  -)    " !  2-  
! 2!  . B  :2 9!  ,  ! "  /2 9! !- !? !) 
 - "/ -   8 28  ! /!, ! "-= ? )
G  ,!  2!:  !  # !  !  8< 2!  -.
2!2 - ! /  -)  8 !  !  22 "" " "   !2 
  -!  8 "!  2!2 - !; :23!"  B "
2" ! 3  ! ! 8  ! ! 2!2 - ! . 3/  "")   
 8  2!"  ! ,! !  :2 9! " "-=# ! 
2!2 - !; ? !2  . 3/  "" ! !2 9! " " " 
2/"; >!" .; ,;  .  -!2 9!  8
2!2!  <?  !  /7;  8  ,!  2 "- !  2!, " 
2 . 2 !  2 !)   " ."   ,!  "-=
? -!;  ,  /7 : ! .  "  -; ! 8
!   " :";  2 9! 29-" . >2 )
G  ,!2  /   - .  2 #  ,! "/! !" 
"  !,   2 2-! !3!  - -; !" !" 8 !  J! 2
8 "! 2-/   2 2-! 8 " !!   -)   -  
2! ,!2  /   - .  2;   ! "  !/  ""
-. " ! ,!)  ! 32!  "  -; /7! ! < ,J!
2-  3. 2"  !8 "  ,!2  .  "-= >
"- !" !"-!-!   8   - )   ,!  B
 -> 2-!  /;  - " "2  !  3> ->  2B; .  : > 
"" 2  8  ,!  2 -!  : /  "" !  " !" "
!2! 2 " : 2 9! !? !  !" B!" !!2 -! !
2 " : 2 9! 2!2 ")
G  2 !  2! . !  -7 :" #   !2.  :B " 2 ! "!
"  -;   - ! ! 2 " /7 : "" -. ,!" !  :2 9! "
"-=H "->  B  ! ! 32  "!" /! "  ,  
 2 !2 "" #  " 2 !; !  " 7 )   2! /   - "
2!2 - !; -2 !; -!  ; /!  22 !; 2); 2 ! 
7;  -. "  ,! .  ,! B2 9! ">! -23  - . 2
!" "  2;  2 2!:  "  2 ! ",H  J! 2
/! 2  ! 8 2 8 " !  B "  2 : "";  / !
" -! !22;   22 9! ! " 7 . "  ,) ! ! /!  -
" :2 9! " "-= "/ 2    -;   2 !   J! 2 2B
" " !   2 "" " 2!  !,! .  ," " -7- ! 2!B" 
! :")

+,- ./  0 1
23 ! " + O5
     !"# $  %&   '!(#  '!" &#'!

G  !  - !-  -!! #   - " :2 9! " "-=
"? "2! " ! - "" ?2 :H 2!! 2! -  
!"   :"  -! ! :B  = ! ! 9! 2!  :" . 2!
2  "    7 " :";  "-! " 2 3-!; 
2  ,,  23 : " -")  - "/!   -"  
:" .  :" ;   ,!; !  !, 2   :" . 8
!  - 2! 2-!  / < . 2-!"2 ! / -2 ! .
-!  ) !   -;  :"  !"  "7 "  J -
--!; 2!"  "-! " 2 3-!  2" 8  
23 "/ 32 , 2  "  - " :2 9! "  ,!)  , 
8    :2 9! " "-=  - "" " "  - - 8
- !! ! ! -!9! "  8 !2 !  "  /; . 2!:  ! !
 - !-  -!! " ." " ,!   " /7  -7 
"-=;  2 "  "!- !"  - , " "-=)
G   - !!  2!? ! 2!  -!  #  323 "-! 8 ! 
/! "  ,  -!   2!  " "  :2 9! " "-=;
8   !7 2!"   " !- B  : 2 9! !  "-=
"  !; /2 !" ! 29!; .  "2!2  323 " 8 
-! " 8 !  -. "  2  ! ! "! 2!)
    ! ! ! -! " ! " :  2H   -
"/ 2!   ! ! ,   "-= 8 !  !;   !2  ; !" 8
: 2!  -!   " ! ! . < "/  : !2"  
" 8 "  - /!, 2!  /7 : J -;   22 9! "
2 !)

3 %
' $ % &%# % /"#&#  %& 
 9  "  :2 9! " "-=  "  -"   -!2 9!
!2   8  2 " "! 8 > ,!"; - ! 8  - -
 -  - !    ,!2   !-2 9! !2   - "2  ! ! 
) ,! "  9  2 2   8    B  :2 9! "
"-= "/! !2    , ! 8 - !#
1
2  ! " -2 9!; 2 . !!2 )
1  -!2 9!   -" 2  29- 2!2J  ,! B2 9! 
"-=)
1 :2 ! " 2! /2 !  : 323  !" : " . "-!
2-  2!B  - " ,! B2 9! " ->  ! :)
1
2  ! " 2-!; !2.!" -!  -< ; -2 ! . 
2-!)
1     :  2 : "" "  "2  ! " 22 9! . 222 9!;

O6 +,- ./  0 1
23 ! " +
 /75  / /
5  

5   6  
/C   

,   / 
 /55

!2.!"   !!2  "  !-2 9! "  " 23 "2  !)
1
,! 2 . "2 /   !2 "" " " "  -" ! 
!" : " . " :  ! 2- "  ,! B2 9!)
1     :  <?  ,"   "2  !  " - ! .
")
1 !-2 9! /  8  "! / " ,-2 9! " /7;
 . !2 9! "  2 3-!)
! !2   2 8   ,  , 2! " 2  #
!  - ,  3! " /2  !- " "-=)
! ,!" ,;  , >  "-= " 2" !" : ") ! 2 ,;
 "-=  "/> 2- 2!  !- : -! "- !")
! 2 ,  -> ! "2  9! / 28  22 9! )
 2 " :2 9!  ! 2  !  ! : -> /7 "  ,! B2 9!; !
"!"    :J  !" - ! "  /" !")  2! !2 9!;   
 :"   :B     7 .  2 :-!; 2!" !"   "!
" 7) !     "  2   !2  72 :   "!; 
-   :2 9! "  7! " " 2) @ ,) '(A)

+,- ./  0 1
23 ! " + OD
     !"# $  %&   '!(#  '!" &#'!


         

OM +,- ./  0 1
23 ! " +
 /75   

   

/75   


  

?  


 " "  !: ,2 9! 3 -  " 2-  2!  /7 : !"; 
- -  - ! -  2-/  3 9  " /7;    /B! 
 , ! 2!2 !#
()  2 " , 9! " :2 9! " "-= >!  !" ,!"
-"  22 !   ! " "2   !: ? ,!2  "  2!  -"!)
 "  "  !2 9! "  2 *-! . " 2 "  9! "
:2 9! " "-=;  2- "  "22 9!   !:  -; 2! .
! ,! " 8  - "/>! ! "2 " "-! !  2!  "
-2" ,/ B";  "!  2-  : . -!2 ! )
 !: !8 " 2 !  !>   "  -7 >2 2 -  . ! 
22 9! " :   2-/  " ** . " 2 "  9! "  :2 9! " 
"-=; 2 -! !  " -! !# 2!9- 2; 2  . 2!9, 2)
4)  !: 2!22 9! "  2 3-! .  /2 - ! " !  -
" , 9! " :2 9! "  "-=; !2 " > !  " "  - !
+,- ./  0 1
23 ! " + ON
     !"# $  %&   '!(#  '!" &#'!

! !! "  2-  : "")

 !8 " 2 ! " :2 9! "  ** 2- ! !2 9!  " 2!
>!" 2  >  !" -B"  ! !: !8 !" ! 
 9! "  ! 2- 2" " :!7 2-  :   -) 
-<"   B" ! ! !: ,2 9!  !!   /!2 9! " -7
")
5)  ,/ B2 9! ! ! ! !: !! 8  ! 2 9! " 2 2! 
2-/  !  - . !  -2 9! "  2 *-!  32 ->
2-  :)  ! -/,  2 8 "! "2   B " 2-/ 
!#

G  !22 "" "  2 ! :  9! 2 "  8 "/    !2 9! " **
G 2  ! !,J!  "- !  :; ! "   " 22 9! 2- "  ,!
-" ;
G - /  "" " !2 !  2 - ;
G
2 "  2!2  . : "  ,!;
G  "  ,!2 9! "  -7 ,!  8  " 2-/ ;
G  !!   7 --! ! 2 ! , " 2-/ )
G !2  " ! :"" !  22 9! . " !  - 2 : " :2 9! "
"-= "  **)

6)  !2 9! " ** >! : : !"  !,  " ! !-2 9! " 2)
23
! 2 /;  > :: !" !2    , " :!7 2-  :
! 2- !  2  !!2 ; 2!9, 2 . "    2! 8 2!! 
,! B2 !)
!  !: 2!22 9!;  !2 9! " **  !  ! "" "  2 
2- ,! " 2-/  !  -2 9! " ,  8 - !  -7
!2 !- ! "  - 2-  : !  " "  - -)
 , 9! " ! @A) !  !: 2!22 9!;  ! "7! " 
 - 2 @3-!A ,! B2 !   /"" 2-  ""
" ! ,!2 ; ! ""; 2!2 - !; 3/  ""; "B;  2 ! .
22 !  !,)
D) ! !: !8 " 2 3-!; 8  :  B    , &&; .
2. 2 !   , !#

G  "  !2 9! " **

G  2 ""F"2 : ""F 22 9! " 2 !
G 2 9! "  2 3-! 2!  ,  "  ,! B2 9!)
G  ,! 2  2"
G ! ,! 2  2"
G !- ! B " /7 ? /

OO +,- ./  0 1
23 ! " +
 /75   

   

G 2 !  2 ,! B2 !)

G 2!B !" 2 "  22 9! ; .

2 " , 9! " :2 9! " "-= ! 2!  2-  :)

G
 . !!- ! ,!2 )
G ! ! /! , " /7

M) !  ,/ B2 9! "  !,2 ;  " 2!9, 2;   -2 "
2-/  .  !! -: - !   2 "" . "2 : ""; , ! 2!
2!2 9! !  -. "  ,! B2 !#  ,! " !2 ;   !2  :!7
2-  : "  - ": ! "  ! 8 !  /7!) ! 
! 8 -! !! . 2!:!   8 . !  . -!  8 !
,!! . 2!  !!:2 9! .   8 :!">  )
N)  -"! , 9! " !  / !  2 !"-!# 
! 2-  3-!;  ! 2- 2 :" ! ,! " 
2 ,! B2 !; .;  ! 2- 2  "  ,! B2 9!

G  ! 2-  3-!# "" " ! ""  ; !"-!
" ! ! ; 2! ! 3   !  2 . " !2 "; " "
2!2 - !; 3/  ""; "B . 22 "" !" !/   "2"
, 9! "  2 ,! B2 !) ! 2- ! . ! 2- -
2 "  ,! B2 9!)
G  ! 2- 2 :" ! ,! " 2 ,! B2 !# 2-
-! -" "  ,! B2 9! . 22 " " " ! ,!2 ; !
. !" B7 !" !/   2!! !:2 9! . 2-  : "" ! ! -!"
" 2-/  . )  ! 2- ! " -   8 " !- B! 
,! B2 9! . ! 2- ,!  :; ! . > 2)
G  ! 2- 2  "  ,! B2 9!# 22 " 2!"2    ?2!2  . 
<? ) - 2 ;  ! 32! !: ! !  ,! B2 9! V2-
B; "" 22 9!; !/  ""; 2-- ;  ,; 2) V !  ?2 : "
/! ! "  !: ! V2-  ; !2! :  !!2 ; "
 !; 2; 2) V " !: 9! -!  7  2 2!"  ! !
B!/)

O)  :2 9! " "-=  !  -> 2 2 2 9! " "-= "

!2  " " " !" : " !  2,) " :2 9!  ! 2 
 -  7B,  :;  ?2!2 ;  2 "" " ,! !)
 --!;  " - !2 9! " 2;  2 " ! .  " 2 2
"   " 22 9! ! ! B! -!   2-/ )  :2 9! "
"-=  ! 2!2 " !>- 2; . 8  -" !  - :" 2!
2  2! ! "";  -  !--!; !  ,! B2 !) "->; !
:2 9! " "-= 2! . ! <2! 2 " " 22 9! -2 !" / ! 
2 : "" "- !  :)

+,- ./  0 1
23 ! " + OC
     !"# $  %&   '!(#  '!" &#'!

 :2 9! " "-= !    - - !  !;  ! ! !-!; !

-" ; ! 3- !  -7  " "  " 3-! " 
-)
C)  !: !8 " 2 " , 9! "  :2 9! " "-=; 
" ! 2 9! "/>! #

G "2"   2!" 2 ! " -2")

G ! --! : !2" 2!  ! <, 2 "  -)
G !2/ "  --!" ! - 2!7!   ,! " ! .  "
**
G !" !  2 "";  : 2   2 !)
G  !"  2!:  ! ! !2 9! <, 2
G !2/ " 2- ! "" " !,2  : !2"  :  !2 "" "
2 "" -  2! 2 ! !! . ?!)

(')  /7 : !"-! "  :2 9! " "-= "! ! "
 -!#

G -   2!" 2 ! " -" 2 9! " !2  3-! !  ! " " "- ! 
!  22 9!)
G -    - ! "  2 3-! 2- 2 /> 2 "  - .
2. "2 : "" " " !" ! "-! "!" !" "  - "
"- ! 2 9!)
G
 ! "" " 22 - ! . 2!" 2 ! " 2 :  2 2 9!  " 
- -/ "  ,! B2 9!; ! !" ! 2! " !   /7 :
-  . "   /7 : !" : ")

(()  !-! 2!" ! ,- " :2 9! " "-=  / ! !";

2" !" . "" !--! 2 ! /! 2   2;  -" ! . 
, B)   ,!;   !2  /! 2   !  !" : ";  7; 
- .  2-! "")
 -" " !  !!2   " 2! 32  "!"  "  ,)  "! 2 !2
,! " " ,!9 2 8  "!  2- ! 3- ! " :2 9! 
"- !  2 : ""  : .  : "  : 2  " 2 ! !"  "
2 3-! "  " "  !2 . !: )

?1   

() S  :2 9! "

-= "  2 3-! "/ 72 ! 
- " 2"    " 2 : "";  8 - 2   " -<" "2" .
 !!)

C' +,- ./  0 1

23 ! " +
 /75   

   

4) S  :2 9! "

-=   ! 2 ,!2 ;  "/!
/2   !- ! . -2! -   722 9!)
5)  2!:! !; : !2  ,- " "22 9! .F : 2 ; 2!  "
"-= " 2 3-!)
6)  , 9! " :2 9! " "-= " 2 3-! " ! -
2-  :;  "/ -"    " .   22 9! 2 : 2! /! 2 
22; . " :    2!2 "   , ! 9 #

G - "2  ! -7 !"-!" !  8 2!2 !   -2 9!; ";
/ "   . - !2 9! " -)
G
= ,- " 22 2 9! . " . :  ")
G  -!  ! =>!"  , .  " 2 !2 )
G "2    :< "  2 : "" " 2- ! . " 22 9!  ,>
; 22 ! . 2!   2 3-! -7 2  2")
G
- !    " ! 8 "! " -7 " "! " 
,! B2 9!)

+,- ./  0 1
23 ! " + C(
     !"# $  %&   '!(#  '!" &#'!

C4 +,- ./  0 1
23 ! " +
 **4 7

**4 7

ARIAS GALICIA, FERNANDO. “ADMNISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS”.

EDIT. TRILLAS.. MEXICO 1998
LL.L.BYARS. “ADMINISTRACIÓN Y RECURSOS, CONCEPTOS Y APLICACIONES”.
EDIT. INTERAMERIANA S.A. DE C.V. MEXICO – D.F. 1995
GUVENC G. ALPANDER. “PLANEACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA A LOS
RECURSOS HUMANOS”. EDIT. NORMA.. BOGOTÁ 1982
LESLIE H. METÉIS. “RECURSOS HUMANOS EN EL DISEÑO DE SISTEMAS
ADMINISTRATIVOS”. EDIT. LIMUSA – MEXICO 1979
STANDLEY M. BABSON. “ROTACIÓN, DEPRECIACIÓN Y ABSOLENCIA DE
RECURSOS. HUMANOS Y POLÍTICA DE INCENTIVOS PARA PERSONAL” EDIT.
LIMUSA – MEXICO 1994
ORDOÑEZ ORDOÑEZ, MIGUEL. “LA NUEVA GESTIÓN DE LOS RRHH”. EDIT.
GESTIÓN 200 S.A. 1997.
PERETTI, JEAN MARIE. “TODOS SOMOS DIRECTORES DE RRHH”. EDIT.
GESTIÓN 2000 1997
DAVIS KAITH. “COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO”. EDIT. MC GRAW
HILL. 1997
ULRICH, DAVE. “RECURSOS HUMANOS”. EDIT. GRANICA. 1997
WEISS, DIMITRI. “LA FUNCIÓN DE LOS RRHH (TOMO I Y II)”. EDIT. CDN 1993

+,- ./  0 1
23 ! " + C5
     !"# $  %&   '!(#  '!" &#'!

PETRICK, JOSEPH A. “CALIDAD TOTAL EN LA DIRECCIÓN DE RRHH” EDIT.

GESTIÓN 2000 S.A. 1997
WERTHER, JR. WILLIAM B.. “ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RRHH”. EDIT.
MC GRAW HILL 1999
ABRAMSON ROBERT-WALTER. ”PROGRAMACIÓN PARA LA MEJORA DEL
PENSAMIENTO EN LA EMPRESA. OIT” 1998.
BELCHER JHON G. “PRODUCTIVIDAD TOTAL. EDIT. JUAN GRANCIA” 1998
BARKER JOEL ARTHUR. “PARADIGMAS, EL NEGOCIO DE DESCUBRIR EL
FUTURO. MC GRAW HILL” 1997.
BOXWELL ROBERT- JR. “BENCHARKING”. Mc Graw Hill. 1997.
DOMINGUEZ PABLO. “GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO EN PROCESOS DE
CALIDAD TOTAL. SIN” 1996.
DRUCKER PETER F. “LA SOCIEDAD POST CAPITALISTA. EDIT. NORMA” 1997.
------------------------------“GERENCIA PARA EL FUTURO. EDIT.”. - NORMA 1997.
-----------------------------“UNA NUEVA DIMENSIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN” - EDIT.
NORMA. 1997.
HOTOSHI KUME. “HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS BÁSICAS PARA EL
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD”. EDIT. NORMA. 1997.
IIAY EDWARD J. “JUSTO A TIEMPO”. EDIT. NORMA. 1998.
JOHANSSON-MC HUGH-PENDLEBURY-WHEELER. “REINGENIERÍA DE
PROCESOS DE NEGOCIOS” 1998.
THOMAS S. KUHN. “LA ESTRUCTURA DE LAS REVOLUCIONES CIENTÍFICAS.
FONDO CULTURAL ECONÓMICO”. 1998.
MORRIS DANIEL-JOEL BRANDON. “REINGENIERÍA. CÓMO APLICARLA CON
ÉXITO EN LOS NEGOCIOS”. MC GRAW HILL 1997.
ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DEL TRABAJO. “COMO CREAR UN MERCADO”.
OIT.PETERS THOMAS J.-ROBERTH H. WATERMAN JR. EN BUSCA DE LA
EXCELENCIA. EDIT. NORMA. 1998.
POLA-SANTIAGO PALOMO ANGEL. ISO 9000. “UNA VISIÓN GERENCIAL. GESTIÓN
Y PLANIFICACIÓN INTEGRAL S.A.” 1997.
RAYMOND ALAN. “ADMINISTRACIÓN EN LA TERCERA OLA. CECSA”. 1997.
RIES AL & TROUT JACK. “POSICIONAMIENTO”. EDIT. PRESENCIA LTDA. 1997.
--------------------------------------“LAS 22 LEYES INMUTABLES DEL MARKETING”. EDIT.
MAC GRAW - HILL. 1997.
SAPAG CHAIN NASSIR. “CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE PROYECTOS”. MC
GRAW HILL. 4a Edición 2000
SENGE PETER M. “LA QUINTA DISCIPLINA. GRANICA”. 1997.
BECKER, GRACE Y CONTRADO, DANIEL. “NOVAS FORMAS DE GESAO DE
RECURSOS HUMANOS COMO RESULTADO DO PROGRAMA DE QUALIDADES
NA EMPRESA X (NUEVAS FORMAS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
COMO RESULTADO DEL PROGRAMA DE CALIDAD EN LA EMPRESA X) PORTO

C6 +,- ./  0 1
23 ! " +
 **4 7

ALEGRE: ANALES ANPAD, 1995”

CARVALHO, MARÍA DO SOCORRO. “GESTAO ORGANIZACIONAL ESTRATÉGICA:
AQUESTAO DOS RECURSOS HUMANOS E DO DESENVOLVIMIENTO
GERENCIAL” (GESTIÓN ORGANIZACIONAL ESTRATÉGICA: LA CUESTIÓN DE
LOS RECURSOS HUMANOS Y DEL DESARROLLO DE GERENCIA) REVISTA DE
ADMINISTRACAO PÚBLICA. RÍO DE JANEIRO: ENERO/MARZO 1995
CHIAVENATO, IDALBERTO. GERENCIANDO PESSOAS DECISIVO PARA
AADMINISTRAO PARTICIPATOIVA (ADMINISTRANDO PERSONAS: EL PASO
DECISIVO HACÍA LA ADMINISTRACIÓN PARTICIPATIVA) SAO PAULO: MAKRON,
BOOKS, 1992.
MELO, MARLENE CATARINA DE OLIVEIRA LOPES. “O EXCERCÍCIO DE FUNCAO
DA GERENCIA EM TEMPOS DE NOVAS TECNOLOGÍAS ORGANIZACIONALES:
DA GERENCIA EM TEMPOS DE NOVAS TECNOLOGÍA ORGANIZACIONALES: DA
GESTAO PROFISSIONAL A FUNCAO COMPARTLHADA” (EL EJERCICIO DE LA
FUNCIÓN DE LA GERENCIA EN TIEMPOS DE NUEVAS TECNOLOGÍAS
ORGANIZACIONALES: DE LA GESTIÓN PROFESIONAL A LA FUNCIÓN
COMPARTIDA) IN: REVISTA BRASILEIRA DE ADMINISTRACAO
CONTEMPORÁNEA – NALES XX ANANPAD, 23 A 25 DE SETIEMBRE DE 1996.
OLIVERA, LUCÍA MARÍA BARBOSA. ESTÁ A FUNCION DE RECURSOS HUMANOS
DESAPARECENDO. QUAIS AS HABILIDADES NECESSÁRIAS PARA O SUCESSO
DO PROFESSIONAL DA ÁREA. (¿ESTÁ DESAPARECIENDO LA FUNCIÓN DE
RECURSOS HUMANOS? ¿CÚÁLES SON LAS HABILIDADES NECESARIAS PARA
EL SUCESO DEL PROFESIONAL DEL ÁREA? PERNAMBUCO: ANALES ANPAD,
1996 )
CASTELLS, MANUEL. LA ERA DE LA INFORMACIÓN : ECONOMIA, SOCIEDAD Y
CULTURA. Vol. 1 : LA SOCIEDAD RED. ALIANZA EDITORIAL. 1996.

+,- ./  0 1
23 ! " + CD
     !"# $  %&   '!(#  '!" &#'!

CM +,- ./  0 1
23 ! " +
 I

I

I 2   I    I/ 5

,,

+,- ./  0 1
23 ! " + CN
     !"# $  %&   '!(#  '!" &#'!

,:% $ ;"  ,, 4"  ,, !&% 

&#'!#"'# ,,
! : "" "  !2 9!    !2 9!    !2 9!  
" " " "
- 
/'# /'# /'#
"@&#
#&# "@&#
#&# "@&#
#&#
'!""% '!""% '!""%
9#H % &% 9#H % &% 9#H % &%
 ? !2  "  ? !2  "  ? !2  "
2 ! 2 ! 2 !
!"  !"  !" 
"- ! 2 9! " 2 9! " " 2 9! " " 2 9! " "
2 ! " !-2 9! " !-2 9! " !-2 9!
!! !.!"   !.!"   !.!"  
? /  "" ? /  "" ? /  ""
!! !! !!
2 9! . 2 9! .
"- ! 2 9! " "- ! 2 9! "
8  8 
!, B2 9! . !, B2 9! .
2- !   2- !  
 -,!  :   - -  :   - - 2! !B
2- 2 B" " 2- 2 B" "
2-/   :   2-/ 
- - 2- 2! !B
- -/ " !
8  "  "B,

CO +,- ./  0 1
23 ! " +
 5I5 /5 /*

5I5 /5 /*

2, ? 2- ! - E !  " 22 9!#
3#FF^^^)2./ )")F / /F4''5F/".jF/F/".j)/

+,- ./  0 1
23 ! " + CC
 ESCUELA DE POSGRADO

TESIS

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y SU RELACIÓN

CON EL DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL DEL
PUESTO DE SALUD SAGRADO CORAZÓN DE JESÚS –
LIMA, ENERO 2018

Para optar el grado académico de:

MAESTRO EN GESTIÓN EN SALUD

Presentado por:
ROJAS REYES, RUTH ROSARIO
VILCHEZ PAZ, STEFANY BERNITA

Asesor:
Dr. RONALD AYALA MENDIVIL

LIMA – PERÚ

2018
 DEDICATORIA

A Dios, por seguir brindándonos salud, fuerza y deseos de superación para

terminar este trabajo que será nuestro comienzo como Magister en Gestión
en Salud para así brindar mi servicio a la comunidad mejorando la calidad
de vida de los pacientes.

A nuestros padres, guías y mentores, quienes son la razón de nuestras

vidas, quienes con su apoyo nos ayudaron a alcanzar nuestros objetivos y a
no rendirnos jamás, Gracias por siempre estar ahí, siendo los mejores
padres que Dios nos pudo conceder, en especial a mi Madre Sabina Teresa
que desde el cielo sé que nos acompañas en este proceso.

A nuestra amada familia por su apoyo incondicional en esta lucha

constante y sus sabios consejos en cada logro y derrota haciendo que
nuestro crecimiento profesional sea el mejor.

2
 AGRADECIMIENTOS

A los trabajadores del Puesto de Salud Sagrado Corazón de Jesús por

su apoyo en el llenado de las encuestas del presente estudio quienes
fueron objeto de estudio.

A la Dra. Oriana Rivera Lozada, quien con su conocimiento y

experiencia nos supo guiar para la elaboración del proyecto de tesis.

Al Dr. Ronald Ayala Mendivil, por su asesoría y apoyo constante en

cada paso de la elaboración de la tesis, y en cada corrección
aprendimos la importancia de la investigación, además de sus aportes
relevantes para lograr el desarrollo y sustento de la tesis.

3
 ÍNDICE

Dedicatoria ................................................................................... 2
Agradecimiento ............................................................................... 3
Índice ........................................................................................... 4
Índice de Tablas.............................................................................. 7
Índice de Gráficos ........................................................................... 8
Resumen ....................................................................................... 9
Abstract ........................................................................................ 10
INTRODUCCIÓN .............................................................................. 11
CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ..................................... 12
1.1. Descripción de la realidad problemática ........................................ 12
1.2. Identificación y formulación del problema ..................................... 13
1.2.1. Problema general .............................................................. 13
1.2.2. Problemas específicos ........................................................ 13
1.3. Objetivos de la investigación ...................................................... 14
1.3.1. Objetivo general ............................................................... 14
1.3.2. Objetivos específicos ......................................................... 14
1.4. Justificación de la investigación ................................................... 14
1.5. Delimitación de la investigación................................................... 16
1.6. Limitaciones de la investigación .................................................. 17

CAPÍTULO II: MARCO TEORICO ........................................................ 18

2.1. Antecedentes de la investigación ................................................. 18
2.1.1. Antecedentes internacionales .............................................. 18
2.1.2. Antecedentes nacionales .................................................... 22
2.2. Bases legales ........................................................................... 26
2.2.1. Normas legales nacionales.................................................. 26
2.2.2. Normas legales internacionales ........................................... 27
2.3. Bases teóricas .......................................................................... 27
2.3.1. Gestión de Talento Humano ................................................ 27
2.3.1.1. Administración de Recursos Humanos ................................ 28
2.3.1.2. Importancia de los Recursos Humanos ............................... 29
2.3.1.3. Reclutamiento ............................................................... 30
a) Proceso de Reclutamiento ................................................. 30

4
 b) Fuentes de Reclutamiento ................................................ 31
2.3.2. Selección del personal ....................................................... 36
2.3.3. Capacitación y desarrollo ................................................... 38
2.3.4. Desempeño Laboral........................................................... 39
2.3.4.1. Factores que influyen en el desempeño laboral............. 40
2.3.4.2. Contenido de las fases de la Gestión del Desempeño ..... 41
2.3.4.3. Contenido de las fases de la secuencia anual del proceso44
2.3.5. Equipos de trabajo ............................................................ 47
2.3.6. Calidad ........................................................................... 47
2.3.7. Trabajo ........................................................................... 47
2.3.8. Remuneraciones ............................................................... 48
2.5. Formulación de hipótesis ............................................................ 50
2.5.1 Hipótesis general ............................................................... 50
2.5.2 Hipótesis especificas ........................................................... 50
2.6. Operacionalización de variables e indicadores ................................ 51
2.7. Definición de términos básicos .................................................... 52

CAPÍTULO III: METODOLOGÍA ........................................................... 54

3.1. Tipo y nivel de la investigación .................................................... 54
3.2. Diseño de la investigación .......................................................... 54
3.3. Ámbito, población, unidad de análisis y muestra ............................ 55
3.3.1. Ámbito de estudio ............................................................. 55
3.3.2. Población de estudio .......................................................... 55
3.3.3. Unidad de análisis ............................................................. 56
3.3.4. Muestra ........................................................................... 56
3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ............................ 56
3.4.1. Técnicas ......................................................................... 56
3.4.2. Instrumentos ................................................................... 57
3.4.3. Validación de instrumentos ................................................. 57
3.5. Técnicas de procesamiento y análisis de datos ............................... 58
3.5.1. Proceso de recolección de datos .......................................... 58
3.5.2. Plan de tabulación y análisis de datos ................................... 58
3.6. Aspectos éticos......................................................................... 60

5
CAPÍTULO IV: PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS ........... 61
4.1. Análisis descriptivo.................................................................... 61
4.2. Prueba de hipótesis ................................................................... 68
4.2.1. Planteamiento de Hipótesis Ho y H1 ..................................... 68
4.2.2. Hipótesis estadística .......................................................... 68
4.2.3. Resultado de fiabilidad ....................................................... 68
4.2.4. Determinación del coeficiente de correlación ......................... 69
4.2.5. Interpretación y su significación .......................................... 71

4.3. Discusión de resultados ............................................................. 74

CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................... 80

Conclusiones .................................................................................. 80
Recomendaciones ........................................................................... 81

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................ 82

ANEXOS ........................................................................................ 87
Anexo 1: Matriz de consistencia ......................................................... 87
Anexo 2: Instrumento ...................................................................... 88
Anexo 3: Formato de validación de juicio de experto ............................. 89
Anexo 4: Matriz de datos.................................................................. 93

6
 ÍNDICE DE TABLAS

TABLA N° 1. Población de estudio del Puesto de Salud Sagrado Corazón de

Jesús ............................................................................................ 55
TABLA N° 2 Gestión de talento humano .............................................. 62
TABLA N° 3 Desempeño Laboral ........................................................ 63
TABLA N° 4 Selección de Personal ...................................................... 64
TABLA N° 5 Capacitación del personal ................................................ 65
TABLA N° 6 Calidad del trabajo ......................................................... 66
TABLA N° 7 Trabajo en equipo .......................................................... 67
TABLA N° 8 Resumen de procesamiento de casos ................................. 70
TABLA N° 9 Estadísticas de fiabilidad .................................................. 70
TABLA N° 10 Estadísticas de elemento ................................................ 70
TABLA N° 11 Con prueba de Q Cochran .............................................. 70
TABLA N° 12.a Chi cuadrado de Pearson: el p-valor entre Gestión del
Talento Humano y el Desempeño Laboral ............................................ 71
TABLA N° 12.b Correlación entre Gestión del Talento Humano y Desempeño
Laboral .......................................................................................... 71
TABLA N° 13.a Chi cuadrado de Pearson: el p-valor entre Gestión del
Talento Humano y la calidad del trabajo del desempeño laboral .............. 72
TABLA N° 13.b Correlación entre Gestión del Talento Humano y la calidad
del trabajo del desempeño laboral ..................................................... 72
TABLA N° 13.a Chi cuadrado de Pearson: el p-valor entre Gestión del
Talento Humano y el trabajo en equipo del desempeño laboral ............... 73
TABLA N° 13.b Correlación entre Gestión del Talento Humano y el trabajo
en equipo del desempeño laboral ....................................................... 73

7
 ÍNDICE DE GRÁFICOS

GRÁFICO N° 01: Proporción de Población según categoría del Puesto de

Salud Sagrado Corazón de Jesús ....................................................... 61
GRÁFICO N° 2 Gestión de talento humano .......................................... 62
GRÁFICO N° 3 Desempeño Laboral .................................................... 63
GRÁFICO N° 4 Selección de Personal .................................................. 64
GRÁFICO N° 5 Capacitación del personal............................................. 65
GRÁFICO N° 6 Calidad del Trabajo ..................................................... 66
GRÁFICO N° 7 Trabajo en equipo....................................................... 67

8
 RESUMEN

La presente investigación titulada Gestión del talento humano y su relación

con el Desempeño laboral del personal del Puesto de Salud Sagrado
Corazón de Jesús – Lima, enero 2018: tuvo como objetivo determinar la
relación entre la gestión del talento humano y el desempeño laboral del
personal del Puesto de Salud Sagrado Corazón de Jesús. Se realizó un
estudio de enfoque cuantitativo, tipo de investigación aplicada, de diseño no
experimental y nivel correlacional, en el Puesto de Salud Sagrado Corazón
de Jesús durante el mes de enero del 2018, donde participaron 50
trabajadores del Puesto que cumplieron con los criterios de inclusión. Para
la recolección de datos se utilizó como técnica la observación, entrevista y
encuesta, y el instrumento a través de un cuestionario validado por juicio de
expertos de la autora Kiember Inca Allccahuaman. Para el procesamiento de
información, se empleó el programa SPSS versión 22 y Excel. Los
resultados reveló que existe relación estadísticamente significativa según
p=0,000 entre las variables gestión del talento humano y el desempeño
laboral del personal del puesto de salud Sagrado Corazón de Jesús, existe
relación estadísticamente significativa según p=0,007 entre gestión del
talento humano y la calidad del trabajo del desempeño laboral de los
trabajadores del puesto de salud Sagrado Corazón de Jesús; por último,
existe relación estadísticamente significativa según p=0,007 entre gestión
del talento humano y el trabajo en equipo del desempeño laboral del
personal del puesto de salud Sagrado Corazón de Jesús.

Palabras claves: Gestión de Talento humano, Desempeño laboral.

9
 ABSTRACT

The present investigation titled Management of the human talent and its
relation with the labor Performance of the personnel of the Seat of Health
Sacred Heart of Jesus - Lima, 2018: had like objective to determine the
relation between the management of the human talent and the labor
performance of the personnel of the Position of Health Sacred Heart of
Jesus. A study of quantitative approach, type of applied research, non-
experimental design and correlational level, was carried out at the Heart of
Jesus Health Post during the month of January 2018, where 50 workers of
the Post participated who met the criteria of inclusion. For data collection
such as the technique of observation, interview and survey, and the
instrument through a questionnaire validated by the expert judgment of the
author Kiember Inca Allccahuaman. For the processing of information, the
SPSS program version 22 and Excel were used. The results reveal that
there is a statistically significant relationship according to p = 0.000
between the variables of human talent management and the work
performance of the health post Sacred Heart of Jesus, there is a statistically
significant relationship according to p = 0.007 between human talent
management and the quality of work of the work performance of the
workers of the health post Sacred Heart of Jesus; Finally, there is a
statistically significant relationship according to p = 0.007 between the
management of human talent and the work in a work team of the staff of
the Sacred Heart of Jesus health post.

Keywords: Human Talent Management, Work performance.

10
 INTRODUCCIÓN

En el Perú estamos regidos por las directrices del Ministerio de Salud

(MINSA) que con el apoyo del Programa de Apoyo a la Reforma del Sector
Salud – PARSALUD II, impulsa una gestión integrada y descentralizada de
recursos humanos en salud (1), teniendo en cuenta esta premisa se denota
que la gestión de talento humano una relación con el desempeño laboral de
los trabajadores de los puestos de salud, ya que es importante obtener la
información para contribuir en la mejora de las instituciones públicas, para
darle la relevancia que amerita el talento humano en el desarrollo de
cualquier organización sea pública o privada.

Esta investigación tuvo como finalidad determinar la relación entre la

gestión del talento humano y el desempeño laboral del personal del Puesto
de Salud Sagrado Corazón, Lima, en el mes de enero del 2018.

Los resultados nos permitirán desarrollar estrategias y programas en

el puesto de salud que sea aplicable de manera práctica y se pueda copiar
en los demás puestos de salud.

La presente investigación se desarrolla en cinco capítulos: el Capítulo

I contiene el planteamiento del problema, los objetivos de la investigación:
general, específicos, justificación, delimitaciones y limitaciones del estudio.
El Capítulo II contiene marco teórico donde se encuentran los antecedentes
de la investigación, bases legales y teóricas, además de la definición de
términos básicos. El Capítulo III contiene la metodología donde se define el
tipo y diseño de la investigación, las variables y su operacionalización; la
población, muestra, técnica e instrumentos de la recolección de datos. El
capítulo IV el análisis descriptivo y la discusión de resultados. Finalmente,
las conclusiones, las recomendaciones y los anexos.

11
 CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. Descripción de la realidad problemática

La gestión de recursos humanos hoy en día ha traído un cambio conceptual

con respecto a la gestión de personal; mientras en el planteamiento
TRADICIONAL el personal era considerado un costo que debería ser en la
medida de lo posible reducido, en el enfoque NO TRADICIONAL de
recursos humanos, las personas son consideradas como el principal recurso
competitivo de una institución. Por lo tanto, su gestión eficiente permite que
aporten su potencial al desarrollo de la entidad donde laboran. (1)

El Ministerio de Salud (MINSA) con el apoyo del Programa de Apoyo a la

Reforma del Sector Salud – PARSALUD II, impulsa una gestión integrada y
descentralizada de recursos humanos en salud que inscribe los objetivos de
gestión de recursos humanos dentro del marco definido por los planes
estratégicos de las organizaciones de salud. Se dice proactivo cuando esta
gestión se anticipa a los problemas que pudieran surgir en un futuro y así
planificar las acciones precisas para mitigarlos. (1)

El enfoque utilizado por el MINSA descansa en el marco legal del Servicio

Civil Peruano (SERVIR) y en el marco teórico propuesto por Francisco
Longo, que divide el sistema de gestión de recursos humanos en siete
subsistemas: Planificación, Organización del Trabajo, Gestión del Empleo,
Gestión del Rendimiento, Gestión de la Compensación, Gestión del
Desarrollo y Gestión de las Relaciones Humanas y Sociales. Una buena
gestión de recursos humanos en salud es condición necesaria para el
desempeño adecuado del sistema de salud y el logro de resultados
sanitarios expresados en una población saludable. En el marco de la
descentralización, el modelo de gestión de recursos humanos en salud debe
describir las características de cada uno de los subsistemas que lo
conforman, así como su dinámica de integración o interdependencia. (1)

12
Por ello, la presente investigación pretende conocer y describir la existencia
de la relación entre la gestión del talento humano y el desempeño laboral, y
proporcionar las recomendaciones adecuadas para implementar estrategias,
modelos, programas de gestión del talento humano, pero sobre todo
aportar el insumo necesario para la adecuada toma de decisiones, siendo
todas las razones expuestas suficientes argumentos, para tomar como
desafío el desarrollo de la presente investigación.

De este sistema problemático, se ha elegido la siguiente interrogante:

1.2. Identificación y formulación del problema

1.2.1. Problema general

¿Existe relación entre la gestión de talento humano y el desempeño

laboral del personal del Puesto de Salud Sagrado Corazón de Jesús,
Lima, enero 2018?

1.2.2. Problemas específicos

 ¿Existe relación entre la Gestión de Talento Humano y la calidad

del trabajo del desempeño laboral del Puesto de Salud Sagrado
Corazón de Jesús, Lima, enero 2018?

 ¿Existe relación entre la Gestión de Talento Humano y el trabajo

en equipo del desempeño laboral del Puesto de Salud Sagrado
Corazón de Jesús, Lima, enero 2018?

13
1.3. Objetivos de la investigación

1.3.1. Objetivo general

Determinar la relación entre la gestión del talento humano y el

desempeño laboral del personal del Puesto de Salud Sagrado Corazón
de Jesús, Lima, enero 2018.

1.3.2. Objetivos específicos

 Determinar la relación entre la Gestión de Talento Humano y la

calidad del trabajo del desempeño laboral del personal del Puesto
de Salud Sagrado Corazón de Jesús, Lima, enero 2018.

 Determinar la relación entre la Gestión de Talento Humano y el

trabajo en equipo del desempeño laboral del personal del Puesto
de Salud Sagrado Corazón de Jesús, Lima, enero 2018.

1.4. Justificación y viabilidad de la investigación

La finalidad de la presente investigación consiste en analizar la relación

entre la gestión de talento humano y el desempeño laboral de los
trabajadores del PSSCJ; a través de este análisis se puede determinar el
verdadero valor del talento humano dentro de una organización, ya que sin
las personas no existiría una organización; si se requiere que el talento
humano mejore en su desempeño laboral; hoy en el mundo de la
globalización se debe dotarlo de conocimientos, estar en constante
actualización y a la vanguardia de los cambios tecnológicos para afrontar a
las diversas problemáticas en el trabajo aportando resoluciones saludables,
ya que a través de esta investigación se podrá encontrar diversos factores
que obstruyen la mejor realización del personal dentro del trabajo.

Además, para que de este modo todas las organizaciones públicas y

privadas tomen en cuenta e inviertan más en el talento humano, ya que

14
ellos son el pilar fundamental dentro de la organización. La buena o la mala
imagen ante la sociedad de una determinada organización, es sobre el
desenvolvimiento y la capacidad de desarrollo del personal. En muchas
organizaciones se ve al talento humano como un objeto o cosa y no se
considera en su verdadera dimensión; en vista que la administración de
recursos humanos está orientada a planificar, organizar, dirigir y controlar
técnicas que permitan un adecuado desempeño de las personas en las
organizaciones; pues el talento humano es el único ser que después de una
capacitación y entrenamiento nos puede generar mayor productividad con
mayor eficacia y eficiencia utilizando adecuadamente los recursos
necesarios y generar una atención más fluida a los usuarios.

Por consiguiente, el análisis presenta tanto las decisiones corporativas para

cambiar la orientación de la función del talento humano, la evaluación del
sistema de desempeño, los enfoques, los métodos prácticos que se utilizan
para implementar el cambio, roles, responsabilidades y competencias para
la función del talento humano en aras de buscar el buen desempeño; así
como las mediciones claves de evaluación en una organización competitiva.

Teniendo en cuenta esta premisa y siendo tiempos de globalización y de

cambios tecnológicos el talento humano es el más indispensable de toda
organización ya que cuenta con diversas técnicas, habilidades y destrezas
para mostrar su mejor desempeño laboral, por ello es primordial invertir en
el talento humano como las hacen otras organizaciones que pretende
diferenciarse de las demás, destacando así la importancia de la presente
investigación.

El trabajo es viable tanto económica como funcionalmente ya que como

institución pública estamos en constante cambio por lo cual se solicitó los
permisos correspondientes a través de la jefatura compartiendo los
resultados con la institución

15
1.5. Delimitación de la investigación

Delimitación Espacial o geográfica: La presente investigación se realizó

a todo el personal que labora en el PSSCJ ya que es una población accesible
que está disponible en diferentes turnos por lo cual fue fácil la aplicación del
instrumento sin temor a equivocarse.

Delimitación Temporal: El proyecto de investigación tuvo una duración de

1 mes, que comprendía el mes enero del 2018 porque para ese tiempo se
obtuvieron los permisos respectivos.

Delimitación Teórica o del conocimiento: el estudio se enfoca en

encontrar la relación entre la gestión del talento humano y el desempeño
laboral en los trabajadores del PSSCJ en base a las dimensiones del
desempeño laboral, teniendo en cuenta las limitaciones que conlleva el
estudio.

a) Selección de personal: "La escogencia del individuo adecuado para el

cargo adecuado". Escoger entre candidatos reclutados a los más aptos para
ocupar cargos vacantes en las empresas tratando de mantener o aumentar
la eficiencia y el desempeño del personal, así como la rentabilidad de
la organización. (2)

b) Capacitación: "La capacitación consiste en una actividad planeada y

basada en necesidades reales de una empresa u organización y orientada
hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del
colaborador. La capacitación es la función educativa de una empresa u
organización por la cual se satisfacen necesidades presentes y se prevén
necesidades futuras respecto de la preparación y habilidad de los
colaboradores." (3)

c) Equipos de trabajo según Stoner “un equipo se define como dos o más
personas que interactúan y se influyen entre sí con el propósito de alcanzar
un objetivo en común”. (4)

16
1.6. Limitaciones de la investigación

Con respecto a las limitaciones que se pudieran presentar en la realización

de la presente investigación, cabe resaltar que antes de iniciar la misma, se
requiere la autorización por parte del Medico Jefe del Puesto de Salud
Sagrado Corazón de Jesús, por lo cual se solicitó con meses de anticipación,
otra limitación que se podría presentar es la falta de cooperación por parte
de los trabajadores del puesto de salud al llenar las encuestas, siendo esta
la más importante.

17
 CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO

2.1. Antecedentes de la investigación

2.1.1. Antecedentes Internacionales

García, A. (2013), en su tesis titulada “Análisis de la gestión del recurso

humano por competencias y su incidencia en el desempeño laboral del
personal administrativo y de servicios del Instituto Superior Pedagógico
Ciudad de San Gabriel”, Universidad Politécnica Estatal del Carchi, Ecuador,
Tulcán - hallazgos principales: se pudo determinar que para los procesos
de reclutamiento y selección no se han diseñado instrumentos que permitan
realizarlos de manera eficiente y así proveer de los mejores talentos a la
institución, por otra parte la inducción del personal es un proceso al cual no
se ha dado la debida importancia, para desde un inicio orientar las
esfuerzos del personal hacia el cumplimiento de la misión y visión
institucionales, actualmente la institución no dispone de un manual de
inducción. Para evaluar el desempeño del personal no se toma en cuenta el
criterio de los clientes internos y externos por lo que se puede decir que no
existe una evaluación integral acerca del desempeño de los servidores de
esta institución, el entorno no favorece al desarrollo y fomento del trabajo
en equipo, a pesar de que existen personas quienes participan de ellos y
están conscientes de los beneficios de integrar equipos de trabajo existen
quienes se presentan renuentes hacia esta iniciativa, por lo que hay que
trabajar para que estas personas puedan integrarse de mejor manera –
conclusiones: 1. No se han establecido parámetros para el ingreso de
personal a la institución, que definan el perfil requerido y a la vez
garanticen un buen desempeño en el desarrollo de sus funciones; como lo
manifiesta el 82% del personal encuestado y la persona encargada del
talento humano. 2. La gestión del talento humano en la institución no se
encuentra estructurada bajo procesos que conduzcan a aprovechar el
potencial recurso humano con el que dispone. 3. El reclutamiento y
selección de personal no se realiza de manera técnica con instrumentos que
permitan evaluar los conocimientos, habilidades y actitudes de los

18
postulantes, y de esa manera seleccionar al mejor candidato. Siendo
entonces la selección del personal discrecional, el 64% del personal
participante así lo indica. 4. No se han definido planes de capacitación y
desarrollo acordes a las necesidades institucionales que favorezcan a
consolidar los conocimientos específicos para el desarrollo de actividades,
así como para el fortalecimiento de habilidades. 5. La evaluación del
desempeño es vista como una obligación y no como una fuente de
información que provee los datos necesarios para planear capacitaciones e
identificar personas con potencial de desarrollo. El 82% del personal indica
que los clientes internos y externos no son partícipes de este proceso por lo
que no se puede obtener una visión consolidada del desempeño de las
personas. (5)

La Torre, F. (2012), en su tesis titulada “La gestión de los recursos

humanos y el desempeño laboral”, Universidad de Valencia, facultad de
psicología, España, Valencia - hallazgos principales: Los resultados de la
tesis dan apoyo al modelo de Ostroff y Bowen (2000), a la Teoría del apoyo
organizacional, al contrato Idiosincrático y a las prácticas basadas en el
compromiso; además muestran que a través de la aplicación de prácticas
de recursos humanos orientadas al compromiso, los gerentes de recursos
humanos aumentan la satisfacción y desempeño laboral y disminuyen el
ausentismo por medio del clima y contrato psicológico conclusiones: 1.
Las prácticas de RRHH orientadas al compromiso y basadas en la
aproximación “soft” se relacionan positivamente con el desempeño de los
empleados a través de las percepciones y expectativas de los empleados.
Estas prácticas analizadas desde una visión universalista muestran ser
positivas para la consecución de los objetivos estratégicos de la empresa,
siempre y cuando estén fuertemente implantadas y sean visibles para los
empleados, aun cuando sean informadas por los empleados o por los
directivos de recursos humanos de la organización. 2. Las prácticas de
RRHH orientadas al compromiso se relacionan positivamente con el apoyo
organizacional y la autonomía favoreciendo la percepción de los empleados
de que la organización cuida de su bienestar y que les proporciona margen
de maniobra para llevar a cabo su trabajo, lo que redunda en mayor
satisfacción y desempeño. 3. Tanto el contrato psicológico (cumplimiento de

19
las promesas realizadas por la organización) como la reciprocidad del
contrato psicológico y normativo se ven favorecidos por las prácticas de
RRHH orientadas al compromiso en el desempeño. 4. Sin embargo, la
reciprocidad del contrato normativo no favorece el desempeño
organizacional, por ello, es necesario el desarrollo de contratos
idiosincráticos a todos los niveles de la organización para satisfacer las
necesidades individuales de los empleados, evitar la inequidad y mejorar así
su rendimiento. 5. Las perspectivas de empleo futuro se han analizado
como indicador de una política de recursos humanos en base a un plan
estratégico de la organización. Sin embargo, los resultados no muestran
relación con las prácticas de recursos humanos, lo que contravendría la
tesis del alineamiento del sistema de recursos humanos con la política
empresarial. Hay que tener en cuenta el modo en el que se ha medido esta
variable que, si no hay un plan estratégico anteriormente definido en la
organización, podría estar ofreciendo una visión sesgada respecto al
sistema de recursos humanos. (6)

Ponce, B. (2014), en su tesis titulada “La gestión del talento humano y su

incidencia en el desempeño laboral en el Ministerio de Justicia, Derechos
humanos y Cultos planta central- Quito”, Universidad Tecnológica
Equinoccial, facultad de Postgrado, Ecuador, Quito - hallazgos
principales: La evaluación del desempeño dio los siguientes resultados:
Excelente un 51,09%, muy bueno 38,24%, satisfactorio 8,43%, regular e
insuficiente (1,07%) conclusiones: La conclusión arribada fue de que casi
la totalidad de los servidores públicos no ingresa por merecimiento de
méritos, sin embargo la mayoría de estos si cuenta con conocimientos y
experiencias para el puesto; otras de las conclusiones arribadas es de que,
en la mayoría de los casos, las brechas de capacitación del servidor público
son atendidas; y finalmente también arribó a la conclusión de que los
servidores obtuvieron una calificación de desempeño diversas. (32)

Cevallos, Y. (2013) en su tesis titulada “Gestión del talento humano y su

incidencia en el desempeño laboral, Dirección Provincial Agropecuaria de
Santa Elena, año 2013” Universidad Estatal Península de Santa Elena,
facultad de Ciencias administrativas Carrera de Administración Publica,

20
Ecuador, La libertad - hallazgos principales: La unidad de talento humano
debe cumplir periódicamente con un plan de seguimiento y evaluación a
todo el personal, aplicar el plan de capacitación a la que han asistido va de
acuerdo a el cargo que desempeñan para aplicar lo aprendido, si se asistió a
una capacitación que no va de acuerdo al cargo no se puede aplicar el
conocimiento. En ciertos casos se asigna por la confianza cerrada.
conclusiones: Se determinó que el 60,34% del total de que participaron
en las encuestas pertenece a la suscripción de contrato por nombramiento
es decir personal estable, cuya opinión es relevante para el objeto de
estudio. 2. Se determinó que es indispensable que el ingreso de un nuevo
servidor público para ocupar un vacante en la institución se dé mediante la
aplicación del proceso de reclutamiento y selección. 3. Se determinó que el
personal que se desempeña en los diferentes cargos debe cumplir con los
conocimientos adecuados y el perfil para el mismo. 4. Existe
desconocimiento sobre el cumplimiento de los procesos de servicio público.
5. Un porcentaje muy significativo considera que la capacitación al personal
permite desempeñar mejor las funciones y responsabilidades que tienen a
su cargo. 6. Existe desconocimiento sobre la estructura organizacional,
como también si la institución posee un manual de funciones y
procedimientos. (33)

Flores, M. et al (2017) en su artículo científico titulado “Incidencia de la

gestión del talento humano en el desempeño laboral de los trabajadores de
la Alcaldía Las Sabanas municipio del departamento de Madriz en el primer
semestre 2016” Universidad Nacional Autónoma de Nicaragua,
Departamento de Ciencias Económicas y Administrativas, Nicaragua, Estelí -
hallazgos principales: la calidad del trabajo se refiere al bienestar general
de los trabajadores en el desempeño de sus tareas, es decir, que los
factores del desempeño laboral con la calidad del trabajo sí se relacionan ya
que, incide con el liderazgo, por ende, se le recomienda a la institución
diseñar e implementar la evaluación al desempeño para que haya mejores
resultados con el desempeño del trabajador. conclusiones: 1. El proceso
que realiza la institución, para el reclutamiento y selección de personal no
va acorde con los requerimientos establecidos porque se ha evidenciado que
existe cierto grado de ineficiencia en los procesos ejecutados por el personal

21
administrativo, debido a que no se da el cumplimiento del reglamento
interno. 2. Los factores que influyen en el comportamiento del desempeño
laboral son: habilidades, liderazgo, iniciativa, compañerismo, adaptación a
los cambios, eficiencia, eficacia, satisfacción, rendimiento laboral y clima
organizacional o laboral. Al tomar en cuenta la institución estos factores se
conlleva a mejores resultados en cuanto al desempeño laboral del
trabajador. 3. Para lograr un mejor rendimiento en los trabajadores de la
Alcaldía, se diseñó un plan de acción para que el área de recursos humanos
la incorpore y de esta manera contribuya al eficiente desempeño laboral. 4.
El supuesto se cumple debido a que los factores del desempeño laboral sí se
relacionan con la calidad del trabajo, independientemente que el trabajador
se sienta satisfecho o no, o si tienen eficiencia y eficacia; sin embargo, a
pesar de esto se da la relación de estos factores. (34)

2.1.2. Antecedentes Nacionales

De la Cruz, H. (2009), en su tesis titulada “La nueva gestión del potencial

humano y su evaluación de desempeño en las instituciones financieras de
huamanga”, Universidad Nacional San Cristóbal de Huamanga, Perú,
Ayacucho – hallazgos principales: La función de personal en las
instituciones financieras de Huamanga, está mal orientado, resumido en los
siguientes aspectos: que el potencial humano es considerado un
complemento no estratégico, enfocada a cuestiones operativas. Las
gestiones de potencial humano en estas instituciones financieras no
enfatizan en la cultura de añadir valor a los servicios, desgano generalizado
y falta de imaginación creativa. Los empleados no están motivados, no
tienen los incentivos esperados, sin estímulos, no son reconocidos a los
esfuerzos que realizan en el trabajo operativo, esta situación problemática
repercute de manera negativa en los desempeños laborales; Conclusiones:
1. Se ha demostrado con evidencias significativas estadísticamente que los
desempeños laborales en las instituciones financieras de Huamanga
definitivamente son influidos por acciones de motivación y los diferentes
programas de incentivos; por ejemplo, los reconocimientos individuales, la
imparcialidad y transparencia en los ascensos y las promociones de los
empleados y fundamentalmente los incentivos por productividad,

22
demostrándose de esta manera la validez de la hipótesis principal. 2.
Existen evidencias significativas estadísticamente que la efectividad de los
desempeños laborales, que se explican en la prestación de los servicios con
calidez, en la atención oportuna y la satisfacción plena de los clientes, que
consolidan la buena imagen institucional, también son consecuencias de
estrategias de motivación identificadas en el párrafo anterior; validándose
de manera la segunda hipótesis específica. 5. Los rendimientos laborales de
los empleados de las entidades financieras de Huamanga consideran como
importante la puesta en práctica de un programa de estímulos e incentivos;
distinguiéndose la asignación de recursos económicos para capacitación y
perfeccionamiento, bonos de participación de utilidades al final de un
período de gestión, actividades de recreación, esparcimiento y deporte;
todas éstas, propician la mejora de los desempeños en el trabajo de los
empleados; evidencias estadísticas que permiten demostrar la validez de la
segunda hipótesis específica. 6. Finalmente, el incremento de los niveles de
producción y productividad laboral, el logro de los objetivos y metas
concretas, así como el mejoramiento continuo en la prestación de los
servicios derivan de la implementación de un conjunto de estímulos
organizacionales y el otorgamiento de incentivos de carácter laboral como
parte de las estrategias de gestión de personas; demostración estadística
que permite reafirmar la validez de la segunda hipótesis específica. (7)

Bedoya, E. (2005) en su tesis titulada “La nueva gestión de personas y su

evaluación de desempeño en empresas competitivas”, Universidad Nacional
Mayor de San Marcos, Perú, Lima- hallazgos principales: el desempeño
de cada recurso humano está en función de la actividad asignada, cuyos
resultados son satisfactorios, más que satisfactorios, o que obtienen
calificativos de bueno a excelente; la evaluación de desempeño es de tipo
cualitativa en sus cuatro etapas, en la etapa de planeamiento como
previsión del desempeño se logra conocer que el funcionario, tiene un
espíritu de colaboración es sano y diligente, que requiere capacitación para
estar acorde a los cambios en el mundo empresarial; conclusiones: 1. Los
propósitos de gestión de evaluación de desempeño están sufriendo grandes
modificaciones a fin de adecuarse a las nuevas exigencias de los escenarios

23
modernos. El estudio de la función de los recursos humanos y del proceso
de gestión de evaluación de desempeño, así como de su adecuación a los
nuevos tiempos, constituye un gran desafío que las empresas deberán
afrontar decididamente en los escenarios de los mercados globalizados, si
desean ser competitivo y permanecer en éste. 2. Los nuevos enfoques
radican en el análisis de las mejores prácticas empresariales y en la acción
de revisar el cambio de recursos humanos y del proceso de gestión de la
evaluación de su desempeño especialmente en tres dimensiones economía,
social y tecnológica. La nueva concepción de los recursos humanos y el
establecimiento de un sistema de gestión de evaluación de su desempeño,
incidirá en el desarrollo de las empresas en un entorno de alta
competitividad. (8)

Oscco, H. (2015). En su tesis titulada “Gestión del talento humano y su

relación con el desempeño laboral del personal de la municipalidad distrital
de Pacucha Andahuaylas-Apurímac, 2014”, Universidad Nacional José María
Arguedas, Perú, Andahuaylas – hallazgos principales: El 48.6% de los
trabajadores manifiestan que la municipalidad sí realiza la planificación de
personal; el 45.7% de los trabajadores menciona que sólo algunas veces se
aplican los programas de personal. Las pruebas de desempeño muestran
que el 34.3% de trabajadores se desempeña de forma regular. Un factor
importante de ello es el apoyo y acompañamiento que realizan los jefes de
área y jefe de personal a los trabajadores, conclusiones: 1. La gestión de
talento humano se relaciona de forma positiva débil con el desempeño
laboral del personal de la Municipalidad Distrital de Pacucha. De acuerdo al
coeficiente de correlación de Spearman (0.552). 2. La planificación de
talento humano se relaciona de forma positiva débil (0.475, coeficiente de
correlación de Spearman) con el desempeño laboral del personal de la
Municipalidad Distrital de Pacucha. 3. La integración del talento humano se
relaciona de forma positiva débil (0.483 coeficiente de correlación de
Spearman) con el desempeño laboral de la Municipalidad Distrital de
Pacucha. 4. El desarrollo del talento humano se relaciona de forma positiva
débil (0.417, coeficiente de correlación de Spearman) con el desempeño
laboral. (9)

24
Inca, K. (2015). En su tesis titulada “Gestión del talento humano y su
relación con el desempeño laboral en la municipalidad provincial de
Andahuaylas”, Universidad Nacional José María Arguedas, Perú,
Andahuaylas – hallazgos principales: Se aplicó el coeficiente de relación
de Spearman, en el que se observa un valor de 0,819 lo que significa que
existe una correlación positiva alta, y con respecto al valor de “sig.” se
obtuvo un resultado de 0.000, que es menor a 0.05 (nivel de significancia),
por ende, existe relación significativa entre la Gestión del Talento Humano y
el Desempeño Laboral en la Municipalidad Provincial de Andahuaylas,
conclusiones: 1. La Gestión de Talento Humano y el Desempeño Laboral
en la Municipalidad Provincial de Andahuaylas, luego de someterse al
coeficiente de spearman arrojó un valor de 0.819, lo que indica que existe
una correlación positiva alta, entre gestión de talento humano y desempeño
laboral. Demostrando así que, si se desarrolla una buena gestión de talento
humano, se apreciará en el desempeño laboral del trabajador. 2 La
selección de personal y calidad del trabajo en la Municipalidad Provincial de
Andahuaylas, nos permite demostrar a través del coeficiente de spearman
arrojó un valor de 0.640, lo que indica que existe una correlación positiva
moderada, entre selección de personal y la calidad del trabajo. 3 La
selección de personal y trabajo en equipo en la Municipalidad Provincial de
Andahuaylas, nos permite demostrar a través del coeficiente de spearman
arrojó un valor de 0.613, lo que indica que existe una correlación positiva
moderada, entre selección de personal y el trabajo en equipo. 4 La
capacitación de personal y calidad del trabajo en la Municipalidad Provincial
de Andahuaylas, nos permite demostrar a través del coeficiente de
spearman arrojó un valor de 0.756, lo que indica que existe una correlación
positiva alta, entre capacitación de personal y la calidad del trabajo. 5 La
capacitación de personal y trabajo en equipo en la Municipalidad Provincial
de Andahuaylas, nos permite demostrar a través del coeficiente de
spearman arrojó un valor de 0.672, lo que indica que existe una correlación
positiva moderada, entre capacitación del personal y el trabajo en equipo.
(31)

Asencios, C. (2017). En su tesis titulada “Gestión del talento humano y

desempeño laboral en el Hospital Nacional Hipólito Unánue. Lima, 2016”,

25
Universidad Cesar Vallejo, Perú, Lima – hallazgos principales: se observa
que 67 (67%) de los servidores administrativos encuestados perciben a la
gestión del talento humano como regular, por otro lado, 17 (17%)
servidores perciben su la gestión del talento humano como alto, finalmente,
16 (16%) servidores califican a la gestión del talento humano como bajo,
En la tabla 13 y figura 6, se observa que 47 (47%) de los servidores
administrativos encuestados perciben al desempeño laboral como alto, por
otro lado, 39 (39%) servidores perciben al desempeño laboral como regular
finalmente, 14 (14%) servidores califican al desempeño laboral como bajo,
conclusiones: (a) la gestión del talento humano tuvo una relación positiva
moderada con el desempeño laboral; (b) la admisión de personal tuvo una
relación positiva moderada con el desempeño laboral; (c) las capacidades
tuvo una relación positiva moderada con el desempeño laboral; y (d) la
compensación de personal tuvo una relación positiva moderada con el
desempeño laboral. (35)

2.2. Bases Legales

2.2.1. Normas Legales Nacionales

 Ley Nª 30057, Ley del Servicio Civil, en adelante la Ley.

 Decreto Supremo Nº 040-2014-PCM, Reglamento General de la
Ley Nº 30057, Ley del Servicio Civil.
 Decreto Supremo Nº 041-2014-PCM, Reglamento del Régimen
Especial para Gobiernos Locales.
 Decreto Legislativo Nº 1023, que crea la Autoridad Nacional del
Servicio Civil – SERVIR.
 Decreto Supremo Nº 062-2008-PCM, Reglamento de
Organización y Funciones de la Autoridad Nacional del Servicio
Civil y sus modificatorias.
 Decreto Legislativo Nº 1025, Normas de Capacitación y
Rendimiento para el Sector Público.
 Decreto Supremo Nº 009-2010-PCM, Reglamento del Decreto
Legislativo Nº 1025.

26
  Resolución de Presidencia Ejecutiva Nº 238-2014-SERVIR/PE,
Directiva Nº 002-2014-SERVIR/GDSRH, que aprueba las Normas
para la Gestión del Sistema Administrativo de Gestión de
Recursos Humanos en las entidades públicas

2.2.2. Normas Legales Internacionales

 Comisión de Administración Publica Internacional aprobó en el 2000

el Marco para la gestión de recursos humanos, el cual fue
desarrollado por miembros de la CAPI y su secretaría, por
representantes de las organizaciones del régimen común de las
Naciones Unidas y por representantes del personal.
 Código de Ética de la saciedad para la ARH
 LEY N° 1164, Disposiciones en materia del Talento Humano en Salud
de Colombia.

2.3. Bases teóricas

2.3.1. Gestión de Talento Humano

Chiavenato, I. (2009). Define la Gestión del talento humano como el

conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de
los cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos,
incluidos reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y
evaluación de desempeño. (10)

Vásquez, A. (2008). Afirmó que la gestión del talento humano es una

actividad que depende menos de las jerarquías, órdenes y mandatos.
Señaló la importancia de una participación de la empresa donde se
implica formar una serie de medidas como el compromiso de los
trabajadores de la empresa donde se implica formar una serie de
medidas como el compromiso de los trabajadores, con los objetivos
empresariales, el pago de salarios. En función de la productividad de
cada trabajador, un trato justo a éstos y una formación profesional.
(11)

27
Mora, V. (2012). Resalta que la gestión del talento humano es una
herramienta estratégica, indispensable para enfrentar los nuevos
desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las
competencias individuales de acuerdo a las necesidades operativas
donde se garantiza el desarrollo y administración del potencial de las
personas “de lo que saben hacer” o podrían hacer. (12)

2.3.1.1. Administración de Recursos Humanos

1. La ARH es el conjunto de políticas y prácticas necesarias para

dirigir los aspectos administrativos en cuanto a las personas o los
recursos humanos como el reclutamiento, la selección, la
formación, las remuneraciones y la evolución del desempeño.

2. La ARH es una función administrativa dedicada a la integración, la

formación, la evaluación y a la remuneración de los empleados,
todos los administradores son en cierto sentido gerentes de
recursos humanos porque participan en actividades como el
reclutamiento, las entrevistas, la selección y la formación.

3. La ARH es el conjunto de decisiones integradas referentes a las

relaciones laborales que influyen en la eficacia de los trabajadores
y de las organizaciones.

4. La ARH es la función de la organización que se refiere a proveer

capacitación, desarrollo y motivación a los empleados, al mismo
tiempo que busca la conservación de estos.

5. La ARH es el conjunto integral de actividades de especialistas y

administradores como integrar, organizar, recompensar,
desarrollo, retener, evaluar a personas que tienen por objeto
proporcionar habilidad y competitividad a la organización.

28
6. La ARH es el área que construye talentos por medio de un conjunto
integrados de procesos y que cuida al capital humano de las
organizaciones dado que es el elemento fundamental de su capital
intelectual y la base de su éxito. (10)

2.3.1.2. Importancia de los Recursos Humanos

La verdadera importancia de los recursos humanos de toda la

empresa se encuentra en su habilidad para responder
favorablemente y con voluntad a los objetivos del desempeño y las
oportunidades, y en estos esfuerzos obtener satisfacción, tanto por
cumplir con el trabajo como por encontrarse en el ambiente del
mismo. Esto requiere que gente adecuada, con la combinación correcta
de conocimientos y habilidades, se encuentre en el lugar y en el
momento adecuados para desempeñar el trabajo necesario. Las
organizaciones poseen un elemento común: todas están integradas por
personas. Las personas. Las personas llevan a cabo los avances, los
logros y los errores de sus organizaciones. Por eso no es exagerado
afirmar que constituyen el recurso más preciado, más valioso en toda
sociedad. Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos
modernos e instalaciones impecables, pero careciera de un conjunto de
personas, o éstas se consideran mal dirigidas, con escasos alicientes,
con mínima motivación para desempeñar sus funciones, el éxito sería
imposible.

Una empresa está compuesta de seres humanos que se unen

para beneficio mutuo, y la empresa se forma o se destruye por la
calidad o el comportamiento de su gente. Lo que distingue a una
empresa son sus seres humanos que poseen habilidades para usar
conocimientos de todas clases. Sólo es a través de los recursos
humanos que los demás recursos se pueden utilizar con efectividad.

Por todo ello, podemos decir que las personas integrantes en la

empresa son el verdadero motor de la misma, y que sin ellos
podríamos decir que no habría empresa. Por todo lo anterior es muy

29
importante a la hora de transmitir estos conceptos a los alumnos,
hacerles ver que el principal activo de una empresa no es sino el factor
humano de la misma, más que las maquinarias y el capital que
posean. (13)

2.3.1.3. Reclutamiento

a) Proceso de reclutamiento: Existe un proceso de

reclutamiento que en general los reclutadores llevan a cabo
en varios pasos. El reclutador identifica la vacante mediante
la planeación de recursos humanos a petición de
la dirección. El plan de recursos humanos puede mostrarse
especialmente útil, porque ilustra las vacantes actuales y las
que se contemplan a futuro; ese plan permite al reclutador
actuar en forma práctica, al poseer información sobre las
necesidades de personal presentes y futuras. El reclutador
se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las
características de la persona que lo desempeñe.

Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar

información adicional poniéndose en contacto con el gerente
que solicitó el nuevo puesto.

Se recomienda que los gerentes de área entreguen al

departamento de Recursos Humanos una requisición de
personal la cual contenga los requerimientos y el perfil del
candidato que se está solicitando. El siguiente
cuadro muestra el proceso de reclutamiento.

30
Figura 1. Werther William B., Jr. Administración de personal y recursos humanos,
Quinta Edición, Editorial McGrill, 2000

b) Fuentes de reclutamiento:

A) INTERNO: Las empresas cuentan con fuentes de

reclutamiento interno, los empleados que laboran en la
compañía constituyen una fuente esencial de posibles
candidatos para un puesto. Tanto si se trata de
una promoción, como de un movimiento lateral, los
candidatos internos ya están familiarizados con la
organización y poseen información detallada acerca de
las políticas y los procedimientos.
Las decisiones de las promociones y transferencias laterales
generalmente las toman los gerentes de línea, con escasa
participación del departamento de recursos humanos en el
proceso.
A continuación, se mencionan las fuentes de reclutamiento
interno más comunes:

 Programas de promoción de información sobre

vacantes. Los departamentos de personal participan
en procesos de promover y transferir al personal de la
compañía mediante programas de promoción de información
sobre vacantes, a través de las cuales se les informa a los

31
empleados que vacantes existen y cuáles son los requisitos
para llenarlas.
Esta información se puede colocar en boletines informativos
en áreas de continua circulación, como la cafetería o boletines
electrónicos, en los casos que las organizaciones tienen
acceso a computadoras personales.
 Empleados que se retiran. Una fuente de candidatos
que a menudo se ignora es la que componen los empleados
que se retiran de la empresa por diversas razones. Muchos
pueden marcharse porque otras obligaciones no les permiten
cumplir una jornada normal de 48 horas semanales. Otros
permanecerían en la empresa si pudieran variar sus horarios,
o se han visto obligados a retirarse por diversas razones
legítimas y pueden volver a integrarse a la compañía.

 Referencias y recomendaciones de los empleados.

Una de las mejores fuentes para obtener empleados que
puedan desempeñarse eficazmente en un puesto de trabajo
es la recomendación de un empleado actual. ¿Por qué?
Porque los empleados rara vez recomiendan a alguien, a
menos que crean que esa persona pueda desempeñarse
adecuadamente. Una recomendación se refleja en el
empleado que la hace, y cuando lo hace está en juego su
reputación, puede esperarse que se haya basado en un juicio
acertado. Los recomendados de un empleado pueden recibir
información más precisa acerca del puesto potencialmente
deseado a ocupar.

B) EXTERNO: Cuando las vacantes no pueden llenarse

internamente, el departamento de recursos humanos debe
identificar candidatos en el mercado externo de trabajo.

a. Candidatos espontáneos. Todo departamento de

recursos humanos recibirá en el curso del tiempo solicitudes
de personas que deseen emplearse y ciertos individuos

32
sencillamente pueden presentarse a las instalaciones de la
compañía con el mismo fin. En ambos casos la práctica más
común es la de pedir a la persona que llene un formulario de
solicitud de empleo para determinar sus intereses y
habilidades.

b. Referencias de otros empleados. Es posible que los

actuales empleados de la organización refieran a ciertas
personas al departamento de recursos humanos. Estas
referencias presentan varias ventajas, que los empleados
especializados en distintas áreas en las que es difícil obtener
solicitantes pueden conocer a otras personas con similares
conocimientos.
Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y
las prestaciones, identifican a la compañía y proporcionan
instrucciones de como presentar la solicitud de trabajo. Son la
forma más común de solicitar empleados.

Desventajas.

Puede producirse un alud de solicitudes o por el contrario

encontrar escasa respuesta. Muy pocas personas suelen
presentarse cuando se solicitan vendedores de enciclopedia
puerta por puerta, por ejemplo. Es muy probable que los
candidatos potenciales ya se encuentren trabajando en el
área.

Finalmente, cuando se encuentra a la empresa empleadora no

es posible buscar candidatos para reemplazar a un empleado
actual. Pueden evitarse estos problemas mediante un aviso
sin identificación, que pida al candidato que envié
su curriculum vitae a la compañía.

33
Elementos básicos de un anuncio de periódico.

Resulta importante redactar los avisos de prensa desde el

punto de vista del candidato. En general es erróneo presentar
exclusivamente los requerimientos de la empresa.

Debido a que el costo del anuncio será proporcional a la

extensión del texto, siempre es preferible ser breve y conciso.
El aviso ideal debe incluir un mínimo de tres elementos:

1. Las responsabilidades del empleo (y no título desprovisto

de sentido para el lector, como auxiliar o consejero).
2. La manera en que el interesado debe solicitar el empleo,
especificando los canales que debe emplear y la información
inicial que será necesario presentar.
3. Los requerimientos académicos y labores mínimos para
cumplir la función.

c. Anuncios de periódicos. Los periódicos, y en algunos

de los casos las revistas especializadas, ofrecen
otro método efectivo para la identificación de candidatos. Ya
que los avisos pueden llegar a mayor número de personas
que las recomendaciones de los empleados o los candidatos
espontáneos.

d. Agencia de empleo. Estas compañías establecen un

puente entre la vacante que sus clientes les comunican
periódicamente y los candidatos que obtienen
mediante publicidad o mediante ofertas espontáneas.
Generalmente, la agencia solicita al candidato que se presente
en las oficinas de personal de la empresa contratante. El pago
de la agencia puede provenir de la empresa contratante o del
candidato. Una tarifa común es un mes de sueldo o en
algunos casos el 10% del ingreso anual del empleado. (Estas
tarifas varían de acuerdo a la agencia de colocación).

34
e. Compañías de identificación de personal a nivel
ejecutivo. Laborando en un nivel más especializado que las
agencias, solamente contratan ciertos recursos humanos
específicos, a cambio de un pago cubierto por la empresa
contratante. Algunas compañías se especializan en buscar
personal de nivel ejecutivo, en tanto que otras lo hacen en la
identificación de técnicos.

f. Instituciones educativas. Las universidades las

escuelas técnicas y otras instituciones académicas son una
buena fuente de candidatos jóvenes que harán moderadas
peticiones de salarios.

g. Asociaciones profesionales. Establecen programas

para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Algunas
asociaciones llegan incluso a publicar secciones de avisos
clasificados, revistas y periódicos que emiten. Los
profesionales que pertenecen en forma activa a una
asociación tienden a mantenerse muy actualizados en su
campo, por lo tanto, es un canal idóneo para la identificación
de expertos de alto nivel.

h. Sindicatos. Cuando el reclutador está familiarizado con

las normas y reglamentos sindicales este canal puede resultar
muy útil para la localización de técnicos, obreros
especializados, plomeros, carpinteros, etc.

i. Agencias de suministro de personal temporal.

Operan prestando personal a una empresa que requiere llenar
una vacante durante determinado tiempo. Entre las ventajas
de este tipo de agencias se cuentan su rapidez para
suministrar personal clave y las tarifas relativamente
razonables que cobran por sus servicios.

35
 j. Personal de medio tiempo. Aunque hay notables
variantes en este mercado, muchas empresas continúan
mostrándose reticentes a formar un vínculo laboral que para
la compañía conlleva todas las responsabilidades legales sin
aportar a cambio los servicios completos del empleado.

k. Entidades estatales. Con frecuencia los organismos de

las entidades oficiales mantienen estadísticas e información
diversa sobre los niveles de empleo que se observan en
determinados campos y a menudo sus publicaciones y
monografías permiten obtener información esencial de las
condiciones de empleo en determinada región del país.

l. Ferias de trabajo. Una técnica innovadora y hasta

cierto punto poco aprovechada es la de impulsar la
participación de la empresa en las ferias o exposiciones de
oportunidades laborales que se organizan en determinadas
comunidades o industrias. (14)

2.3.2. Selección de Personal

- Chiavenato, I. (2002). Es un proceso mediante el cual una

organización elige, entre una lista de candidatos, la persona que
satisface mejor los criterios exigidos para ocupar el cargo
disponible, considerando las actuales condiciones del mercado

- De Ansorena (2005) es aquella actividad estructurada y

planificada que permite atraer, evaluar e identificar con
carácter predictivo las características personales de un
conjunto de sujetos a los que se denomina candidatos, que
les diferencia de otros, y les hace más idóneos, más aptos o
más cercanos a un conjunto de características y capacidades
determinadas de antemano como requisitos críticos para el
desempeño eficaz y eficiente de una cierta tarea profesional.

36
- Chiavenato, I. (2009) plantea que la selección busca entre
diversos candidatos, a quienes sean más adecuados para los
puestos que existen en la organización o para las competencias
que necesita; y el proceso de selección, por lo tanto, pretende
mantener o aumentar la eficiencia o el desempeño humano, así
como la eficacia de la organización.

- Gómez L y otros (2008) refuerza que es el proceso por el que se

toma la decisión de contratar o no contratar a cada uno de los
candidatos a un puesto. El proceso normalmente requiere
determinar las características necesarias para realizar con éxito el
trabajo; y a continuación valorar a cada candidato en función de
esas características.

Proceso de selección: Es el proceso por el cual se escoge entre

varios candidatos, al más idóneo para desempeñar las actividades
de cada puesto.

a) Proceso de selección

1. Entrevista con el reclutador: para conocer su perfil y determinar si

es un candidato potencial para ocupar la vacante.
2. Aplicación de pruebas psicométricas: si el candidato cumple con el
perfil, el reclutador da seguimiento al proceso con la aplicación de
pruebas psicométricas.
3. Referencias personales y laborales: se procede a realizar la
investigación de referencias laborales y personales, con las cuales
obtendremos información importante sobre su historial laboral, de
acuerdo a estos resultados se continuará con el proceso y es parte
importante para la selección del candidato idóneo.
4. Estudio socioeconómico: algunas empresas recurren a la aplicación
de estudios socioeconómicos, una vez concluidas las referencias el
siguiente paso es la aplicación de este, con lo cual se pretende

37
 conocer al candidato en su espacio, y un poco más de cerca a él y
a su familia.

b) Selección del candidato

Concluido el proceso de selección y si este ha sido satisfactorio se

procede a informar al candidato sobre el resultado y se coordina
una cita con él para realizar la contratación inmediata.

En caso de que existieran dos o más candidatos con un resultado

satisfactorio, el reclutador y el jefe inmediato realizaran un análisis
entre los candidatos para elegir a uno de ellos. (15)

2.3.3. Capacitación y Desarrollo

De Cenzo, Robbins, (2008). Es estimular las cualidades personales

de los empleados de manera que las mejoras que se lleven a cabo
conduzcan hacia una mayor productividad en la organización.

La Capacitación y Desarrollo de los Recursos Humanos en el Sistema

Nacional de Salud en nuestro país tiene cada día mayor importancia
al formar parte de la gestión integrada del capital humano, el
propósito de este folleto es poner en las manos del capacitador una
herramienta de trabajo con el objetivo de revitalizar con nuevas
proyecciones la preparación de los recursos humanos para lograr la
calidad del desempeño de cada trabajador.

Hacemos énfasis en los adiestramientos de los recién graduados no

formados en el sector, el trabajador de nuevo ingreso que se contrata
en la entidad, el que ya tenemos trabajando y requiere de
continuidad de estudios para mejorar sus competencias o para llegar
a ser idóneo en el menor tiempo posible, fundamentalmente en su
propia institución o puesto de trabajo con actividades dinámicas,
diferentes modalidades, según lo requiera individualmente cada
trabajador con el objetivo de mejorar la calidad de los servicios que

38
 se brindan y consecuentemente la satisfacción de los propios
trabajadores de la institución y en especial en la población. Es
importante destacar que surgen algunas transformaciones en la
estructura y funciones en la actividad de Capacitación que nos
impone un nuevo reto al que debemos enfrentar con nuevas
perspectivas y responsabilidad. (16)

2.3.4. Desempeño Laboral

Para Araujo y Leal G. (2007). El desempeño laboral depende y se

mide en varios factores: elementos, habilidades, características o
competencias pertenecientes a los conocimientos, habilidades y
capacidades desarrolladas por el empleado y aplicadas en su área de
trabajo.

Es en el desempeño laboral donde el individuo manifiesta las

competencias laborales alcanzadas en las que se integran, como un
sistema, conocimientos, habilidades, experiencias, sentimientos,
actitudes, motivaciones, características personales y valores que
contribuyen a alcanzar los resultados que se esperan, en
correspondencia con las exigencias técnicas, productivas y de
servicios de la empresa.

El término desempeño laboral se refiere a lo que en realidad hace el

trabajador y no solo lo que sabe hacer, por lo tanto le son esenciales
aspectos tales como: las aptitudes (la eficiencia, calidad y
productividad con que desarrolla las actividades laborales asignadas
en un período determinado), el comportamiento de la disciplina, (el
aprovechamiento de la jornada laboral, el cumplimiento de las
normas de seguridad y salud en el trabajo, las específicas de los
puestos de trabajo) y las cualidades personales que se requieren en
el desempeño de determinadas ocupaciones o cargos y, por ende, la
idoneidad demostrada. Existe una correlación directa entre los
factores que caracterizan el desempeño laboral y la idoneidad
demostrada.

39
2.3.4.1. Factores que influyen en el desempeño laboral

Las empresas de servicio para poder ofrecer una buena atención a

sus clientes deben considerar aquellos factores que se encuentran
correlacionados e inciden de manera directa en el desempeño de
los trabajares, entre los cuales se consideran para esta
investigación: la satisfacción del trabajador, autoestima, trabajo en
equipo y capacitación para el trabajador.

Guía para gerentes (2000) indica que el desempeño y los

resultados del trabajo del personal son una responsabilidad crítica
de la gestión. Un sistema de gestión del desempeño basado en
competencias apoya a los gerentes y les ayuda a cumplir con sus
responsabilidades con más confianza y eficiencia.

Como proceso administrativo, la gestión donde se vuelve

administración del desempeño tiene un efecto importante en la
capacidad de la organización para atraer y retener trabajadores de
máxima idoneidad, mejorar la eficiencia y eficacia de su
funcionamiento y prestar servicios de la mejor calidad a los clientes
internos y externos de la organización.

Es importante mencionar que, en general, el desempeño que los

trabajadores tienen está determinado por la forma de organización
y por las condiciones bajo las cuales se estructura este trabajo.
(17)

Se define el desempeño según García (2011), como aquellas

acciones o comportamientos observados en los empleados que son
relevantes para los objetivos de la organización, y que pueden ser
medidos en términos de las competencias de cada individuo y su
nivel de contribución a la empresa. (18)

40
2.3.4.2. Contenido de las fases de la Gestión del
Desempeño:

 Conceptualización: Se identifica el mejor rendimiento al cual

desea dirigirse.

 Desarrollo: Se examina donde el rendimiento actual está

variando en función de los niveles deseados, lo cual puede
realizarse a través de un Sistema de Soporte Integrado del
Desempeño (IPSS).

 Implementación: En la forma tradicional se realizaba

mediante mecanismos informales de monitoreo del desempeño
actual, seguido de sesiones de entrenamiento, revisiones
periódicas del desempeño, entre otras; sin permitir al empleado
tomar control de su propio desarrollo del desempeño.

Sin embargo, un IPSS, le da al empleado directo control sobre la

planeación del desarrollo de su desempeño, pues ellos son los más
interesados en desarrollar sus competencias para alcanzar una
promoción.

 Retroalimentación: Se hace durante todo el proceso y

después de la evaluación para que el empleado sepa cómo
pude mejorar su desempeño.

 Evaluación: Se utilizan las medidas de desempeño para

monitorear los indicadores específicos de desempeño en todas las
competencias y determinar cómo están respondiendo a los
objetivos. Los resultados finales se comparan con los conceptos
establecidos en la fase I.

Un factor muy importante para la administración del desempeño

según Ruiz (2004), es la evaluación continua del empleado, pues
este sistema no puede ser por ningún motivo estático, debe

41
evolucionar constantemente y ser cuidadosamente monitoreado
para una mejora continua. (19)

Chiavenato, I. (2007). Es una apreciación sistemática de

cómo cada persona se desempeña en un puesto y su
potencial de desarrollo futuro. La evaluación del desempeño
es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento
global del empleado. Constituye una función esencial que de
una u otra forma suele efectuarse en toda organización
moderna.

 Elección del Método para Evaluar

Rodríguez, V. (2007). Señala que una organización, cualquiera que

sea su actividad, no puede tener cualquier sistema de evaluación
del desempeño; debe contar con uno que tome en cuenta criterios
que van relacionados con el desempeño. Además, este método
relacionado con el trabajo tiene que ser práctico, para no generar
complicaciones y mejorar la eficacia de la evaluación del
desempeño.

A continuación, menciona normas y medidas del desempeño para

reducir problemas de ineficiencia:

 Normas de desempeño: son niveles ya establecidos para

medir los resultados deseados en cualquier puesto.

 Medidas de desempeño: son las conductas que determinan

el buen desempeño del empleado. Dentro de esta medida se
encuentran las medidas objetivas y las medidas subjetivas del
desempeño. (20)

a) Métodos de Evaluación de 360°

42
Chiavenato, I. (2009) Se refiere al contexto general que envuelve
a cada persona. Se trata de una evaluación hecha, en forma
circular, por todos los elementos que tiene algún tipo de
interacción con el evaluado. (10)
Robbins. (2008). Puntualiza que las evaluaciones de 360º capturan
la realidad de que el desempeño de un empleado, es formado
mayormente por múltiples comportamientos, y es una vía de
acceso a la observación de diversas conductas de los individuos, en
sus diferentes entornos. (21)

Consiste en que el grupo de personas valoren a otra por medio de

una serie de ítems o factores predefinidos. Estos factores son
comportamientos observables en el desarrollo diario de su práctica
profesional.

Es un esquema sofisticado que permite que un empleado sea

evaluado por todo su entorno: jefes, pares, subordinados. Puede
incluir a otras personas como proveedores y clientes.

b) Escalas Gráficas

De Cenzo, Robbins, señala que el método de escalas de calificación

gráfica, es uno de los métodos más antiguos y populares, éstas
pueden utilizar para evaluar factores tales como calidad y cantidad
del trabajo, el conocimiento del puesto de trabajo, cooperación,
lealtad, la dependencia, la atención, la honestidad, la integridad, la
actitud y la iniciativa. (21)

Chiavenato, I. (2009). Las escalas gráficas miden el desempeño de

las personas empleando factores previamente definidos y
graduados. De este modo, utiliza un cuestionario de doble entrada,
en el cual las líneas horizontales representan los factores de
evaluación del desempeño, mientras que las columnas verticales
representan el grado de variación de esos factores. (10)

43
Osorio y Espinosa (1995) definen un sistema de gestión del
desempeño como un proceso que adopta una secuencia cíclica
anual de planificación, seguimiento y evaluación las cuales pueden
ser observadas en la figura 3. (22)

Proceso de Gestión del Desempeño. Fuente: Osorio y Espinosa

(1995).

2.3.4.3. Contenido de las fases de la secuencia anual del

proceso:

 Situación de partida: Se debe tener información sobre la Misión

básica y funciones de cada puesto, habilidades y conocimientos
exigidos para un desempeño eficaz de trabajo, habilidades y
conocimientos básicos del individuo. Las personas involucradas
deben conocer el Sistema de Administración del Desempeño y sus
principios.

1-Planificación: El mando establece con el colaborador los

“objetivos de negocio”. Para cada objetivo se cumplimenta un
impreso en el que se detallan los parámetros del objetivo: acciones
a realizar, resultados esperados, calendario, condiciones y

44
limitaciones. A partir de una entrevista se discute entre mando y
colaborador los aspectos de las competencias que presentan
deficiencias para el puesto de trabajo actual y el cumplimiento de
los objetivos. Se proponen acciones formativas o de otro tipo para
subsanarlas y se establecen “objetivos de mejora o desarrollo
personal” para el próximo ejercicio.
En caso de traslado o promoción a otro puesto, se acuerdan las
acciones convenientes para preparar al interesado para la
asimilación de las futuras funciones y responsabilidades.

2-Seguimiento: El mando “observa, anota y documenta” hechos,

acontecimientos e incidentes críticos con el fin de acumular
elementos de juicio sobre el evaluado y disponer de información y
argumentos para la posterior evaluación.

Mantiene reuniones formales o bien aprovecha conversaciones

informales con el colaborador para informarle periódicamente del
proceso realizado, y eventualmente ofrecerle apoyo o consejo
cuando sea necesario.

3-Evaluación: El mando se entrevista con el colaborador para

examinar el grado de cumplimiento de los objetivos y las razones
que hayan influido favorable o desfavorablemente en los
resultados.
Se asigna la calificación correspondiente en la apreciación de las
competencias.

Mantiene una reunión con el evaluado para informarle los

resultados de la evaluación de competencias, discutirlos y recoger
su opinión sobre la misma.

Prepara, junto con el evaluado, el plan de acción para el año

siguiente iniciando el nuevo ciclo anual.

45
De los procedimientos analizados se puede concluir de forma
general que, si bien conciben un conjunto de elementos comunes,
no existe unidad de criterios en cuanto a:

 La estructuración en fases o etapas.

 Los objetivos de la organización y el puesto en función del
plazo.
 La participación de los trabajadores en el proceso es limitada.
 La sustentación en las competencias.
 La integración de variables como los objetivos, las
competencias y la formación.
 La orientación en función del mejoramiento del desempeño.

Se evidencio además en el análisis de los procedimientos y

modelos limitaciones en cuanto a:
 Enfocar la gestión del desempeño desde una concepción
integral.
 La articulación de la organización con el cargo en el proceso de
gestión del desempeño.
 La introducción de acciones de mejoramiento en el transcurso
del proceso.
 La carencia de indicadores que permitan controlar el avance en
la gestión del desempeño laboral.

Tomando en cuenta, las definiciones, características generales,

rasgos esenciales, posiciones de los autores consultados,
tendencias actuales, la base normativa fundamental y las
particularidades de la organización objeto de estudio, se define la
gestión del desempeño como:

El proceso de gestión, estructurado dinámico, continúo y

estratégico que, a partir del enfoque integral, contribuye al
mejoramiento del rendimiento y de la actuación del trabajador, y
con ello al impacto económico y social de éste en el desempeño
organizacional. (23)

46
2.3.5. Equipos de trabajo:

Robbins. (2000). Los equipos de trabajo son grupos formales, son

sustituidos por individuos interdependientes que son responsables
del logro de una meta. Todos los equipos de trabajo son grupos,
pero solo los grupos formales pueden ser equipos de trabajo.

Koontz, Harold, Heinz. (1998), número reducido de personas con

habilidades complementarias comprometidas con un propósito
común, una serie de metas de desempeño y un método de trabajo
del cual todas ellas son mutuamente responsables.

2.3.6. Calidad:

Juran y Gryna. (1993). La calidad se define como adecuación al

uso, esta definición implica una adecuación del diseño del producto
o servicio (calidad de diseño) y la medición del grado en que el
producto es conforme con dicho diseño (calidad de fabricación o
conformidad). La calidad de diseño se refiere a las características
que potencialmente debe tener un producto para satisfacer las
necesidades de los clientes y la calidad de conformidad apunta a
cómo el producto final adopta las especificaciones diseñadas.

2.3.7. Trabajo

Marx, K. (1867). En su libro el capital define que, el trabajo es, en

primer término, un proceso entre la naturaleza y el hombre,
proceso en que éste realiza, regula y controla mediante su propia
acción su intercambio de materias con la naturaleza. Y a la par que
de ese modo actúa sobra la naturaleza exterior a él y la
transforma, transforma su propia naturaleza, desarrollando las
potencias que dormitan en él y sometiendo el juego de sus fuerzas
a su propia disciplina.

47
2.3.8. Remuneraciones:

La compensación es el área de los Recursos Humanos “relacionada

con la remuneración que el individuo recibe como retorno por la
ejecución de tareas organizacionales”. (24) Según Chiavenato, la
compensación de los empleados está compuesta por factores
financieros y no financieros. A su vez, existen dentro de los
factores financieros dos tipos de compensación: directa e indirecta.
Dentro de la compensación directa se encuentran el salario en sí
que recibe el empleado, los premios por metas alcanzadas con
éxito y las comisiones (por ventas, cobranzas, etc.). La
compensación indirecta contempla todos aquellos aspectos por los
que el trabajador recibe dinero o beneficios económicos, pero que
suelen ser variables. Entre ellos se encuentran los bonos por
vacaciones, las propinas, las horas extras, etc. Del mismo modo,
dentro de los aspectos no financieros de la compensación se
encuentran el reconocimiento, la autoestima, la seguridad en el
puesto de trabajo y el prestigio. Estos aspectos no financieros no
son un atributo menor. La motivación y la satisfacción del personal
dependerán en muchos casos de las equidades salariales que
existan dentro del emprendimiento.

 La compensación directa es el pago que recibe el colaborador

en forma de sueldos, salarios, primas y comisiones.

 La compensación indirecta, llamada también beneficios, son las

que se otorgan por derechos y prestaciones que se adquieren,
como son las vacaciones, gratificaciones, asignación familiar,
seguros, etc.

Dentro de las principales características especiales de las

remuneraciones, debemos destacar las siguientes:

Es una contraprestación. - Es la reciprocidad al esfuerzo o

servicios prestados mediante un contrato de trabajo en calidad de

48
dependiente. Este elemento es utilizado como un criterio
fundamental para decidir sobre la existencia o no del vínculo
laboral.

Debe ser de libre disposición. - Las asignaciones económicas

pagadas al colaborador, debe ser utilizado libremente, en los
gastos que él crea necesario, sin necesidad de consultar o informar
a su empleador.

Debe ser cancelada en dinero. - las remuneraciones deben ser

pagadas preferentemente en dinero, sin embargo, por excepción
también se puede pagar en especies, es decir en artículos o
productos de primera necesidad, previa aceptación del
colaborador.

Es intangible. - La remuneración no puede ser “tocada” por

nadie, ni siquiera por el empleador, ya que solo puede ser cobrado
por el colaborador y excepcionalmente por su esposa, padres, o
hijos, previa carta poder firmada legalmente.

Es inembargable. - las deudas contraídas con terceros por el

colaborador, no pueden originar medidas de embargo sobre ellas.
La excepción a ésta regla es la pensión alimenticia autorizada con
orden judicial.

Tiene carácter preferencial o prevalencia. - En caso de quiebra

o liquidación de la empresa, las remuneraciones, así como los
beneficios sociales del colaborador, tienen preferencia frente a
otras deudas del empleador (25)

Según I. Chiavenato, este define el Salario como:" Salario es el

total de las percepciones económicas de las trabajadoras,
en dinero o en especie, por la prestación profesional de
los servicios laborales por cuenta ajena". (2)

49
 Mientras que Rafael Alburqueque, a este lo define como" Es toda
retribución que percibe el hombre a cambio de un servicio que ha
prestado con su trabajo, es decir, la remuneración por una
actividad productiva". (26)

2.5. Formulación de hipótesis

2.5.1. Hipótesis general

H1: Existe relación entre la gestión del talento humano y el desempeño

laboral del personal del Puesto de Salud Sagrado Corazón de Jesús,
Lima, enero 2018.

2.5.2. Hipótesis específicas

 Existe relación entre la Gestión de Talento Humano y la calidad del

trabajo del desempeño laboral del personal del Puesto de Salud
Sagrado Corazón de Jesús, Lima, enero 2018.

 Existe relación entre la Gestión de Talento Humano y el trabajo en

equipo del desempeño laboral del personal del Puesto de Salud
Sagrado Corazón de Jesús, Lima, enero 2018.

50
 2.6. Operacionalización de variables e indicadores
VARIABLES DEFINICIÓN CONCEPTUAL DEFINICIÓN DIMENSIONES TIPO DE ESCALA DE INDICADORES INSTRUMENTO

OPERACIONAL VARIABLE MEDICION DE MEDICION

Proceso o acción emprendido Selección de

por una o más personas para Conjunto de actividades que personal  Totalmente en
coordinar las actividades ponen en funcionamiento, desacuerdo
laborales de las personas, desarrollan y movilizan a las  En desacuerdo
VARIABLE 1:
dotados de conocimientos, personas dotadas de  Ni de acuerdo/ ni
GESTIÓN DE CUALITATIVA Ordinal Cuestionario
habilidades y competencias conocimientos, habilidades y Capacitación de en desacuerdo
TALENTO HUMANO
que son reforzados, competencias de las cuales personal  De acuerdo
actualizados y recompensados una organización necesita  Totalmente de
de forma constante. para lograr sus objetivos. acuerdo
Chiavenato, I. 2007, 43.

Es la eficacia del personal que  Totalmente en

Es la ejecución de las Calidad del
trabaja dentro de las desacuerdo
funciones por parte de los trabajo
organizaciones, la cual es  En desacuerdo
VARIABLE 2: empleados de una
necesaria para la organización,  Ni de acuerdo/ ni
DESEMPEÑO organización de manera CUALITATIVA Ordinal Cuestionario
funcionando el individuo con en desacuerdo
LABORAL eficiente, con la finalidad de
una gran labor y satisfacción  De acuerdo
alcanzar las metas propuestas
laboral Chiavenato, I. 2002,  Totalmente de
previamente establecidos. Trabajo en
236. acuerdo
equipo

51
2.7. Definición de términos básicos

 Gestión del talento humano: Es el proceso que desarrolla e

incorpora nuevos integrantes a la fuerza laboral, y que además
desarrolla y retiene a un recurso humano existente. La Gestión del
Talento busca básicamente destacar a aquellas personas con un alto
potencial, entendido como talento, dentro de su puesto de trabajo.
(27)

 Selección de personal: está definida como según Zayas Agüero

(2010) seleccionar no implica escoger a unos discriminando a otros,
sino que la selección brinda la posibilidad de orientar y clasificar a las
personas en función de sus potencialidades, y contribuir a la
formación y desarrollo de los candidatos en la necesaria interrelación
hombre-trabajo. El problema ético no está en seleccionar, sino en
cómo se realiza la selección, ahí estriba el comportamiento ético del
proceso, en las políticas, en los objetivos, en el proceder de las
personas; esto enfatiza la necesidad de contar con principios que
guíen el proceso de selección personal, que tienen entre sus objetivos
fundamentales los siguientes:

-Evaluar, clasificar, orientar, seleccionar y contratar a los candidatos

en función de la formación y desarrollo de los mismos.

-Suministrar a las organizaciones la fuerza de trabajo con la calidad

necesaria que le permita alcanzar los objetivos de la organización.

-Optimizar la interrelación hombre- trabajo con la finalidad de lograr

niveles superiores deficiencia, eficacia y satisfacción laboral. (36)

 Capacitación del personal: Es la adquisición de conocimientos

técnicos, teóricos y prácticos que van a contribuir al desarrollo del
individuo en el desempeño de una actividad.

52
 Desempeño laboral: Es la forma en que los empleados realizan su
trabajo. Éste se evalúa durante las revisiones de su rendimiento,
mediante las cuales un empleador tiene en cuenta factores como la
capacidad de liderazgo, la gestión del tiempo, las habilidades
organizativas y la productividad para analizar cada empleado de
forma individual. (28)

 Calidad de Trabajo: Capacidad de efectuar con exactitud y

confiabilidad las actividades de trabajo que le son asignadas.

 Trabajo en equipo: Según Fainstein Héctor Un equipo es un

conjunto de personas que realiza una tarea para alcanzar resultados;
el trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de
manera coordinada en la ejecución de un proyecto.

53
 CAPÍTULO III: METODOLOGÍA

3.1. TIPO Y NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN

Según Hernández Sampieri, Fernández y Baptista (29) “El enfoque

cuantitativo (es secuencial y probatorio), cada etapa precede a la siguiente
y no podemos “brincar” o eludir pasos. El orden es riguroso”, esta
comprende la idea, el planteamiento del problema se determina los
objetivos y pregunta de investigación seguido por la revisión de la literatura
para la construcción del marco teórico, se establecen hipótesis y variables;
“se traza un plan para probarlas (diseño); se miden las variables en un
determinado contexto; se analizan las mediciones obtenidas utilizando
métodos estadísticos, y se extrae una serie de conclusiones.”

Según León y Montero (2003) las relaciones se reconstruyen a partir de

las variables independientes ya que la muestra será tomada en el futuro.
(29)

Siendo la premisa del enfoque presente en la investigación se presenta un

enfoque cuantitativo, una investigación aplicada, de diseño no experimental
y nivel correlacional, que permitió identificar la relación entre la Gestión de
Talento humano y el desempeño laboral en el personal asistencial y
administrativo del Puesto de Salud Sagrado Corazón de Jesús.

3.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

Según Hernández Sampieri, Fernández y Baptista (29) la

investigación cuantitativa puede tener distintos alcances dentro de los
cuales se encuentran el correlacional que es un tipo de estudio que
“tiene como finalidad conocer la relación o grado de asociación que
exista entre dos o más conceptos, categorías o variables en una
muestra o contexto en particular.”

La investigación no experimental es la que se realiza sin manipular

deliberadamente las variables independientes; se basa en categorías,

54
 conceptos, variables, sucesos, fenómenos o contextos que ya
ocurrieron o se dieron sin la intervención directa del investigador. (29)

Según Liu (2008) y Tucker (2004) Los diseños de investigación

transeccional o transversal recolectan datos en un solo momento, en
un tiempo único. (29)

3.3. ÁMBITO, POBLACIÓN, UNIDAD DE ANALISIS Y MUESTRA

3.3.1. ÁMBITO DE ESTUDIO:

El estudio se realizó en el Puesto de Salud Sagrado Corazón de

Jesús ubicado en la Av. Independencia S/N – AAHH – Las
Animas – distrito de Puente Piedra.

3.3.2. POBLACIÓN DE ESTUDIO:

La población estuvo conformada por todo el personal: asistencial

y administrativo que labora en el P.S. Sagrado Corazón de
Jesús, siendo en total 50 personas, divididas de la siguiente
manera:

Tabla 1. Población de estudio del Puesto de Salud Sagrado Corazón

de Jesús.
Personal N° personas
Administrativo 20
Asistencial 30
Fuente: Lista de personal del Puesto de Salud SCJ.

CRITERIOS DE INCLUSIÓN:

 Personal asistencial y administrativo que trabaje en el P.S.

Sagrado Corazón de Jesús.
 Personal asistencial o administrativo en calidad de nombrado,
CAS o Terceros.

55
  Personal asistencial o administrativo que tenga un tiempo de
servicio mínimo de 03 meses en el P.S. Sagrado Corazón de
Jesús.
 Personal asistencial o administrativo que acepte participar en el
presente estudio

CRITERIOS DE EXCLUSIÓN:

 Personal asistencial o administrativo que no trabaje del P.S.

Sagrado Corazón de Jesús.
 Personal no contratado como: internos.
 Personal asistencial o administrativo que tenga un tiempo e
servicio menor de 03 meses en el P.S. Sagrado Corazón de
Jesús.
 Personal asistencial o administrativo que no acepte participar en
el presente estudio.

3.3.3. UNIDAD DE ANÁLISIS:

Personal asistencial y administrativo que labora en el P.S.

Sagrado Corazón de Jesús.

3.3.4. MUESTRA:

No se utilizó una muestra, ya que se trabajó con toda la

población de estudio.

3.4. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

3.4.1. TÉCNICAS:

La técnica que se utilizó en el estudio fue la observación del

subtipo indirecto, entrevista y encuesta.

56
3.4.2. INSTRUMENTOS:

El instrumento que se utilizó fue un cuestionario estructurado

para conocer las opiniones y actividades del personal del P.S.
Sagrado Corazón de Jesús, respecto a la Gestión del Talento
humano y el desempeño laboral.

 El instrumento utilizado fue un cuestionario que consta de 18

preguntas, La primera variable: Gestión de Talento Humano
con sus dos dimensiones selección de personal y capacitación
del personal consta de seis ítems y para la segunda variable:
Desempeño laboral que también tiene dos dimensiones
calidad de trabajo y trabajo en equipo presenta 12 ítems.
(31)

 El instrumento presenta alternativas con una valoración que

son: (01) Totalmente en desacuerdo, (02) en desacuerdo,
(03) ni de acuerdo/ ni en acuerdo, (04) de acuerdo y (05)
totalmente de acuerdo. (31)

3.4.3. VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO

 El instrumento que se utilizó para la presente investigación ha

sido elaborado por la autora Kiember Inca Allccahuaman en
su trabajo GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y SU RELACIÓN
CON EL DESEMPEÑO LABORAL EN LA MUNICIPALIDAD
PROVINCIAL DE ANDAHUAYLAS, 2015, el cual fue validado
por Juicio de 03 Expertos en la materia, “quienes emitieron su
opinión respecto a la redacción y al contenido del
cuestionario”. (31)

 El autor para comprobar la fiabilidad del instrumento lo realizo

a través de la obtención del valor de alfa de Cronbach, el cual
permite estimar la fiabilidad de un instrumento de medida a
través de un conjunto de ítems, en este caso el valor obtenido

57
 por el autor fue 0,922 considerado como excelente, con el
programa SPSS 22. (31)

3.5. TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS

3.5.1. PROCESO DE RECOLECCIÓN DE DATOS

El estudio se realizó en el Puesto de Salud Sagrado Corazón de

Jesús ubicado en Av Independencia S/N - Aahh Las Ánimas Lima
- Lima - Puente Piedra donde se solicitó mediante un oficio al
Médico Jefe del Puesto de Salud Sagrado Corazón de Jesús, con
el fin de obtener la autorización respectiva para la ejecución de
los cuestionarios con todo el personal del establecimiento de
salud.

Se procedió a realizar las coordinaciones con el Puesto de Salud

Sagrado Corazón de Jesús para establecer el cronograma del
inicio de la recolección de datos a través de los cuestionarios;
teniendo en cuenta el personal tiene turnos rotativos y que el
llenado del instrumento puede durar alrededor de 10 a 15
minutos, por lo cual es necesario establecer fechas y horarios
específicos.

3.5.2. PLAN DE TABULACIÓN Y ANÁLISIS DE DATOS

Para llevar a cabo los análisis correspondientes este se realizó

mediante el uso del software estadístico SPSS 22 con la técnica de
la ESTADÍSTICA DESCRIPTIVA.
Se construirán tablas de contingencia que se representaron en
gráficos que ayudan a simplificar la complejidad de los datos que
intervienen en la distribución de frecuencias y los coeficientes de
correlación.
Los métodos de análisis de datos que se utilizaron fueron:
- Todas las preguntas se sometieron a una correlación general;
donde se obtuvo el grado de correlación pregunta por pregunta

58
 y el nivel de significatividad, el cual sirvió para determinar la
relación sobre validez y consistencia del instrumento.
- Luego se recodificó para crear una nueva variable, donde cada
dimensión recibe sus preguntas; que nos sirvió para establecer
relaciones entre las dimensiones y para responder a los
objetivos específicos.
D1V1= PGTA 1, 2, 3
D2V1= PGTA 4, 5, 6
D1V2= PGTA 7, 8, 9, 10, 11, 12
D2V2= PGTA 13, 14, 15, 16, 17, 18
- Luego se recodificó donde cada dimensión según la variable.
V1= D1, D2
V2= D3, D4
Que nos sirvió para establecer relaciones entre las variables y
responder con el resultado al objetivo general (31)

- El Estadígrafo Inferencial que se utilizó en la presente

investigación fue el COEFICIENTE DE CORRELACIÓN
PEARSON para determinar la correlación entre las variables.
Interpretación:
 Si r = 1, existe una correlación positiva perfecta.
El índice indica una dependencia total entre las dos variables
denominada relación directa: cuando una de ellas aumenta, la
otra también lo hace en proporción constante.
 Si 0 < r < 1, existe una correlación positiva.
 Si r = 0, no existe relación lineal. Pero esto no necesariamente
implica que las variables son independientes: pueden existir
todavía relaciones no lineales entre las dos variables.
 Si -1 < r < 0, existe una correlación negativa.
 Si r = -1, existe una correlación negativa perfecta.
El índice indica una dependencia total entre las dos variables
llamada relación inversa: cuando una de ellas aumenta, la otra
disminuye en proporción constante.

59
 - El procesamiento de los datos fue informático y se empleó el
programa Excel XP.
- Para la presentación de los resultados se elaboró en tablas y/o
gráficos estadísticos para su análisis e interpretación
respectiva.

3.6. ASPECTOS ÉTICOS

Se cumplió con los aspectos éticos que se deben tener en cuenta en una
investigación teniendo como base referencial el “Informe Belmont”, se
respetó la autonomía del sujeto de estudio, cada participante fue libre
de aceptar el llenado del cuestionario, además que la información
proporcionada será confidencial para la presente investigación.

Se garantizó el respeto a la dignidad humana y la vida del ser humano.

En este rubro se solicitó consentimiento informado verbal a cada
participante.

Principio de No Maleficencia: se respetó la integridad física y

psicológica del personal de salud incluidos en el estudio, así como la
imagen del mencionado Centro de Salud.

Principio de Justicia: en la selección de personal de salud se tuvo en

cuenta a todos por igual.

Principio de Autonomía: se respetó la autodeterminación para optar

por las propias decisiones en función de las razones del mismo, es decir,
que, al hacer uso de la autonomía, cada personal de salud conducirá su
aceptación en concordancia con sus intereses, deseos y creencias.

Beneficencia: se ayudó a clarificar algunas dudas que pudieran tener

el personal de salud en el llenado del instrumento.

60
 CAPÍTULO IV: PRESENTACION Y ANALISIS DE LOS
RESULTADOS

4.1. Análisis Descriptivo

El presente estudio fue aplicado a 50 personas que laboran en

el Puesto de Salud Sagrado Corazón de Jesús en el mes de enero,
2018, a continuación, los resultados estadísticos:

Gráfico N° 01: Proporción de Población según categoría del Puesto

de Salud Sagrado Corazón de Jesús.

40%
n=20
n=30

60%

Administrativo Asistencial

Fuente: Lista de personal del Puesto de Salud SCJ. ENERO 2018

En el gráfico 1, se aprecia la proporción de trabajadores según categoría

siendo así el 60% personal asistencial y un 40% personal administrativo del
Puesto de Salud Sagrado Corazón de Jesús.

61
 TABLA N° 2 Gestión de talento humano

ESCALA N° %
TOTALMENTE EN DESACUERDO 1 2,0
NI DE ACUERDO/NI EN DESACUERDO 2 4,0
DE ACUERDO 25 50,0
TOTALMENTE DE ACUERDO 22 44,0
Total 50 100,0
Fuente: Instrumento aplicado al personal del Puesto de Salud Sagrado Corazón de Jesús enero del 2018

GRÁFICO N° 2 Gestión de talento humano

60
50

50 44

40
Porcentaje

30

n=25 n=22
20

10 4
2

n=2
0 n=1
TOTALMENTE EN NI DE ACUERDO/NI DE ACUERDO TOTALMENTE DE
DESACUERDO EN DESACUERDO ACUERDO

Fuente: Instrumento aplicado al personal del Puesto de Salud Sagrado Corazón de Jesús enero del 2018

Se observa en la tabla N° 2 y la gráfica N° 2; del total de 50 trabajadores

encuestados que participaron en el estudio, la mitad 50% (n=25)
manifestaron estar De acuerdo, un poco menos de la mitad 44% (n=22)
opinaron estar totalmente de acuerdo y una ínfima cantidad 6% opinaron
estar en total desacuerdo o ni de acuerdo ni en desacuerdo con la Gestión
de Talento humano.

62
 TABLA N° 3 Desempeño Laboral

ESCALA Frecuencia Porcentaje

TOTALMENTE EN DESACUERDO 1 2,0
NI DE ACUERDO/NI EN DESACUERDO 2 4,0
DEACUERDO 17 34,0
TOTALMENTE DEACUERDO 30 60,0
Total 50 100,0
Fuente: Instrumento aplicado al personal del Puesto de Salud Sagrado Corazón de Jesús enero del 2018

GRÁFICO N° 3 Desempeño Laboral

60

60

50

40 34
n=30
Porcentaje

30

n=17
20

10 4
2

n=2
0 n=1
TOTALMENTE EN NI DE DE ACUERDO TOTALMENTE DE
DESACUERDO ACUERDO/NI EN ACUERDO
DESACUERDO

Fuente: Instrumento aplicado al personal del Puesto de Salud Sagrado Corazón de Jesús enero del 2018

Se observa en la tabla N° 3 y la gráfica N° 3; del total de 50 trabajadores

encuestados que participaron en el estudio, un poco más de la mitad 60%
(n=30) manifestaron estar Totalmente de acuerdo, el 34% (n=17) opinaron
estar de acuerdo y una ínfima cantidad 6% opinaron estar en total
desacuerdo o ni de acuerdo ni en desacuerdo con el Desempeño Laboral.

63
 TABLA N° 4 Selección de Personal

ESCALA Frecuencia Porcentaje

TOTALMENTE EN DESACUERDO 1 2,0
NI DE ACUERDO/NI EN DESACUERDO 6 12,0
DEACUERDO 30 60,0
TOTALMENTE DEACUERDO 13 26,0
Total 50 100,0
Fuente: Instrumento aplicado al personal del Puesto de Salud Sagrado Corazón de Jesús enero del 2018

GRÁFICO N° 4 Selección de Personal

60

60

50

40
Porcentaje

n=30
26
30

20
12
n=13

10
2 n=6

0 n=1
TOTALMENTE EN NI DE DE ACUERDO TOTALMENTE DE
DESACUERDO ACUERDO/NI EN ACUERDO
DESACUERDO

Fuente: Instrumento aplicado al personal del Puesto de Salud Sagrado Corazón de Jesús enero del 2018

Se observa en la tabla N° 4 y la gráfica N° 4; del total de 50 trabajadores

encuestados que participaron en el estudio, un poco más de la mitad 60%
(n=30) manifestaron estar De acuerdo, un poco menos de la tercera parte
26% (n=13) opinaron estar totalmente de acuerdo, un 12% (n=6) tuvieron
una opinión de estar ni de acuerdo ni en desacuerdo y una ínfima cantidad
2% (n=1) indicaron estar totalmente en desacuerdo con la Selección de
personal.

64
 TABLA N° 5 Capacitación del personal

ESCALA Frecuencia Porcentaje

TOTALMENTE EN DESACUERDO 1 2,0
NI DE ACUERDO/NI EN DESACUERDO 4 8,0
DEACUERDO 24 48,0
TOTALMENTE DEACUERDO 21 42,0
Total 50 100,0
Fuente: Instrumento aplicado al personal del Puesto de Salud Sagrado Corazón de Jesús enero del 2018

GRÁFICO N° 5 Capacitación del personal

60

48
50
42

40
Porcentaje

30 n=24

n=21

20

8
10
2
n=4

0 n=1
TOTALMENTE EN NI DE DE ACUERDO TOTALMENTE DE
DESACUERDO ACUERDO/NI EN ACUERDO
DESACUERDO

Fuente: Instrumento aplicado al personal del Puesto de Salud Sagrado Corazón de Jesús enero del 2018

Se observa en la tabla N° 5 y la gráfica N° 5; del total de 50 trabajadores

encuestados que participaron en el estudio, menos de la mitad 48% (n=24)
manifestaron estar De acuerdo, el 42% (n=21) opinaron estar totalmente
de acuerdo, un 8% (n=4) tuvieron una opinión de estar ni de acuerdo ni en
desacuerdo y una ínfima cantidad 2% (n=1) indicaron estar totalmente en
desacuerdo con la Selección de personal.

65
 TABLA N° 6 Calidad del trabajo

ESCALA Frecuencia Porcentaje

TOTALMENTE EN DESACUERDO 1 2,0
NI DE ACUERDO/NI EN DESACUERDO 1 2,0
DEACUERDO 18 36,0
TOTALMENTE DEACUERDO 30 60,0
Total 50 100,0
Fuente: Instrumento aplicado al personal del Puesto de Salud Sagrado Corazón de Jesús enero del 2018

GRÁFICO N° 6 Calidad del Trabajo

60

60

50

36
40
n=30
Porcentaje

30

20 n=18

10
2 2

0 n=1 n=1
TOTALMENTE EN NI DE DE ACUERDO TOTALMENTE DE
DESACUERDO ACUERDO/NI EN ACUERDO
DESACUERDO

Fuente: Instrumento aplicado al personal del Puesto de Salud Sagrado Corazón de Jesús enero del 2018

Se observa en la tabla N° 6 y la gráfica N° 6; del total de 50 trabajadores

encuestados que participaron en el estudio, más de la mitad 60% (n=30)
manifestaron estar Totalmente de acuerdo, el 36% (n=18) opinaron estar
De acuerdo y una ínfima cantidad 2% (n=1) indicaron estar totalmente en
desacuerdo o ni de acuerdo ni en desacuerdo con la Calidad del trabajo.

66
 TABLA N° 7 Trabajo en equipo

ESCALA Frecuencia Porcentaje

TOTALMENTE EN DESACUERDO 1 2,0
EN DESACUERDO 1 2,0
NI DE ACUERDO/NI EN DESACUERDO 5 10,0
DEACUERDO 19 38,0
TOTALMENTE DEACUERDO 24 48,0
Total 50 100,0
Fuente: Instrumento aplicado al personal del Puesto de Salud Sagrado Corazón de Jesús enero del 2018

GRÁFICO N° 7 Trabajo en equipo

60

48
50

38
40
Porcentaje

30 n=24

n=19
20
10
10
2 2
n=5

0 n=1 n=1
TOTALMENTE DESACUERDO NI DE DE ACUERDO TOTALMENTE
EN ACUERDO/NI EN DE ACUERDO
DESACUERDO DESACUERDO

Fuente: Instrumento aplicado al personal del Puesto de Salud Sagrado Corazón de Jesús enero del 2018

Se observa en la tabla N° 7 y la gráfica N° 7; del total de 50 trabajadores

encuestados que participaron en el estudio, menos de la mitad 48% (n=24)
manifestaron estar Totalmente de acuerdo, el 38% (n=19) opinaron estar
De acuerdo, un 10% (n=5) tuvieron una opinión de estar ni de acuerdo ni
en desacuerdo y una ínfima cantidad 2% (n=1) indicaron estar en
desacuerdo y totalmente en desacuerdo con el Trabajo en equipo.

67
4.2. Prueba de Hipótesis

4.2.1. Planteamiento de Hipótesis Ho y H1

H1: Existe relación entre la gestión del talento humano y el

desempeño laboral de los trabajadores en el Puesto de Salud
Sagrado Corazón de Jesús, Lima, enero 2018.

Ho: No Existe relación entre la gestión del talento humano y el

desempeño laboral de los trabajadores en el Puesto de Salud
Sagrado Corazón de Jesús, Lima, enero 2018.

4.2.2. Hipótesis Estadística

H1: SI p-valor < 0,05 entonces, SI HAY RELACIÓN

ESTADÍSTICAMENTE SIGNIFICATIVA

H0: SI p-valor ≥ 0,05 entonces, NO HAY RELACIÓN

ESTADÍSTICAMENTE SIGNIFICATIVA

4.2.3. Resultado de fiabilidad

La evaluación de fiabilidad se realizó a través de alfa de

Cronbach, que nos permite estimar la fiabilidad de un
instrumento de medida a través de un conjunto de ítems.
Como criterio general, George y Mallery (2003, p. 231)
sugieren las recomendaciones siguientes para evaluar los
coeficientes de alfa de Cronbach.
Coeficiente alfa > 9 es excelente
Coeficiente alfa > 8 es bueno
Coeficiente alfa > 7 es aceptable
Coeficiente alfa > 6 es cuestionable
Coeficiente alfa > 5 es pobre
Coeficiente alfa < 5 es inaceptable

68
 a) Resultado de fiabilidad

A través de alfa de Cronbach, en los 6 elementos dio un

resultado de 0,885 que significa según el autor (George y
Mallery (2003, pág. 231). Que el coeficiente alfa de
Cronbach o la fiabilidad es buena.

4.2.4. Determinación del coeficiente de correlación

- El utilizado fue el COEFICIENTE DE CORRELACIÓN

PEARSON para determinar la correlación entre las variables.

Interpretación:

 Si r = 1, existe una correlación positiva perfecta.

El índice indica una dependencia total entre las dos variables
denominada relación directa: cuando una de ellas aumenta,
la otra también lo hace en proporción constante.
 Si 0 < r < 1, existe una correlación lineal positiva.
 Si r = 0, no existe relación lineal. Pero esto no necesariamente
implica que las variables son independientes: pueden existir
todavía relaciones no lineales entre las dos variables.
 Si -1 < r < 0, existe una correlación no lineal negativa.
 Si r = -1, existe una correlación negativa perfecta.
El índice indica una dependencia total entre las dos variables
llamada relación inversa: cuando una de ellas aumenta, la
otra disminuye en proporción constante.

69
 TABLA N° 8 Resumen de procesamiento de casos

Casos N %
Total 50 100,0
Fuente: Instrumento aplicado al personal del Puesto de Salud Sagrado Corazón de Jesús enero del 2018

TABLA N° 9 Estadísticas de fiabilidad

Alfa de Cronbach basada

Alfa de N de
en elementos
Cronbach elementos
estandarizados
0,885 0,927 6
Fuente: Instrumento aplicado al personal del Puesto de Salud Sagrado Corazón de Jesús enero del 2018

TABLA N° 10 Estadísticas de elemento

Media Desviación estándar N

Gestión de talento Humano 23,74 4,154 50
Selección de Personal 11,62 2,230 50
Capacitación de personal 12,12 2,282 50
Desempeño laboral 48,42 7,977 50
Calidad del trabajo 24,88 4,074 50
Trabajo en Equipo 23,54 4,665 50
Fuente: Instrumento aplicado al personal del Puesto de Salud Sagrado Corazón de Jesús enero del 2018

TABLA N° 11 Con prueba Q de Cochran

Suma de Media Q de
gl Sig
cuadrados cuadrática Cochran
Inter sujetos 4029,813 49 82,241
Entre elementos 44588,587 5 8917,717 237,672 0,000
Intra
Residuo 2312,747 245 9,440
sujetos
Total 46901,333 250 187,605
Total 50931,147 299 170,338
Fuente: Instrumento aplicado al personal del Puesto de Salud Sagrado Corazón de Jesús enero del 2018

70
 4.2.5. Interpretación y su significación:

TABLA N° 12

a) Chi cuadrado de Pearson: el p-valor entre Gestión del Talento

Humano y el Desempeño Laboral

Pruebas de chi-cuadrado

Valor gl Sig. asintótica

(bilateral)

Chi-cuadrado de Pearson 25,937a 3 0,000

Razón de verosimilitudes 14,183 3 0,003

Asociación lineal por lineal 6,441 1 0,011

N de casos válidos 50

a. 6 casillas (75,0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia

mínima esperada es ,06.

Fuente: Instrumento aplicado al personal del Puesto de Salud Sagrado Corazón de Jesús enero del 2018

Según la Tabla N° 12.a: En el Chi-cuadrado de Pearson el p-valor obtenido

fue 0,000; lo cual indica que existe una relación estadísticamente
significativa entre la Gestión de Talento humano y el Desempeño laboral.

b) Correlación entre Gestión del Talento Humano y el Desempeño

Laboral

Correlaciones
Gestión de Desempeño
Talento Humano Laboral
Gestión de Correlación de 1 0,641**
Talento Pearson
Humano Sig. (bilateral) 0.000
N 50 50
Desempeño Correlación de 0,641** 1
Laboral Pearson
Sig. (bilateral) 0.000
N 50 50
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).

Según la Tabla N° 12.b: El coeficiente de correlación de Pearson entre la

Gestión del Talento Humano y el Desempeño Laboral fue 0,641; lo cual
indica que existe una correlación lineal positiva.

71
 TABLA N° 13

a) Chi cuadrado de Pearson: el p-valor entre Gestión del Talento

Humano y Calidad en el trabajo del desempeño laboral

Pruebas de chi-cuadrado

Valor gl Sig. asintótica Sig. exacta Sig. exacta

(bilateral) (bilateral) (unilateral)

Chi-cuadrado de Pearson 7,151a 1 0,007

Corrección por continuidadb 1,333 1 0,248

Razón de verosimilitudes 3,296 1 0,069

Estadístico exacto de Fisher 0,118 0,118

Asociación lineal por lineal 7,008 1 0,008

N de casos válidos 50

a. 3 casillas (75,0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mínima esperada es ,12.

b. Calculado sólo para una tabla de 2x2.

Fuente: Instrumento aplicado al personal del Puesto de Salud Sagrado Corazón de Jesús enero del 2018

Según la Tabla N° 13.a: En el Chi-cuadrado de Pearson el p-valor obtenido

fue 0,007; lo cual indica que existe una relación estadísticamente
significativa entre la Gestión de Talento humano y la calidad del trabajo del
desempeño laboral.

b) Correlación entre Gestión del Talento Humano y la calidad del

trabajo del desempeño laboral

Correlaciones
Gestión de Calidad del
talento Humano trabajo
Gestión de Correlación de 1 0,671**
talento Humano Pearson
Sig. (bilateral) 0.000

N 50 50
Calidad del Correlación de 0,671** 1
trabajo Pearson
Sig. (bilateral) 0.000

N 50 50
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).

Según la Tabla N° 13.b: El coeficiente de correlación de Pearson entre la

Gestión del Talento Humano y la calidad del trabajo del desempeño laboral
fue 0,671; lo cual indica que existe una correlación lineal positiva.

72
 TABLA N° 14

a) Chi cuadrado de Pearson: el p-valor entre Gestión del Talento

Humano y el trabajo en equipo del desempeño laboral

Pruebas de chi-cuadrado

Valor gl Sig. asintótica Sig. exacta Sig. exacta

(bilateral) (bilateral) (unilateral)

Chi-cuadrado de Pearson 7,353a 1 0,007

Corrección por continuidadb 3,435 1 0,064

Razón de verosimilitudes 4,822 1 0,028

Estadístico exacto de Fisher 0,048 0,048

Asociación lineal por lineal 7,206 1 0,007

N de casos válidos 50

a. 2 casillas (50,0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mínima esperada es ,42.

b. Calculado sólo para una tabla de 2x2.

Fuente: Instrumento aplicado al personal del Puesto de Salud Sagrado Corazón de Jesús enero del 2018

Según la Tabla N° 14.a: En el Chi-cuadrado de Pearson el p-valor obtenido

fue 0,007; lo cual indica que existe una relación estadísticamente
significativa entre la Gestión de Talento humano y el trabajo en equipo del
desempeño laboral.

b) Correlación entre Gestión del Talento Humano y el trabajo en

equipo del desempeño laboral

Correlaciones
Gestión de Calidad del
talento Humano trabajo
Gestión de Correlación de 1 0,510**
talento Humano Pearson
Sig. (bilateral) 0.000

N 50 50
Calidad del Correlación de 0,510** 1
trabajo Pearson
Sig. (bilateral) 0.000

N 50 50
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).

Según la Tabla N° 14.b: El coeficiente de correlación de Pearson entre la

Gestión del Talento Humano y el trabajo en equipo del desempeño laboral
fue 0,510; lo cual indica que existe una correlación lineal positiva.

73
4.3. Discusión de Resultados

En la actualidad, en diferentes empresas se está mejorando la

Gestión del Talento Humano; sin embargo, a nivel de MINSA, no se cuenta
con los recursos necesarios para contratar un personal que pueda ejercer
éste cargo, por tal motivo, existen problemas comunes que se han notado
en el Puesto de Salud elegido para la presente investigación; estos
problemas en su mayoría son: falta de personal, clima laboral tóxico,
ausentismo laboral, desmotivación del trabajador, falta de comunicación y
trabajo en equipo.

Se observa también que, en el Puesto de salud SCJ, la encargada de

Gestión del Talento Humano, no realiza actividades del puesto que se le
encomendó, debido a la falta de conocimiento de las funciones del cargo, lo
que perjudica en el desempeño laboral de los trabajadores, lo ideal debería
ser contratar a un personal que cuente con las habilidades y destrezas para
el puesto, de esta manera se podría mejorar el trabajo en equipo para
obtener un usuario satisfecho.

El estudio tuvo como objetivo general determinar la relación que

existe entre Gestión del Talento Humano y el Desempeño laboral de los
trabajadores, lo cual se afirma con los resultados obtenidos que existe una
relación entre estas dos variables donde se obtuvo un p-valor de 0.000; el
cual según la hipótesis estadística indica que si el p-valor < 0,05 se
establecía una relación estadísticamente significativa, que también se ven
reflejados en el estudio de la autora Kiember Inca Allcahuaman en el año
2015 quien obtuvo el mismo valor.

Este resultado es similar a los encontrados por Chiavenato, I. (2009),

que refiere que: la gestión del talento humano en las organizaciones se ve
su implicancia en el desempeño laboral de los trabajadores, para ello se
debe tomar en cuenta los modelos de selección de personal, y priorizar el
aspecto humano, como la capacitación, incentivos para poder mejorar el
desempeño laboral de los trabajadores dentro de la institución.

74
 Un estudio similar es el de Oscco Peralta Henry. (2015) en el cual
indica que: La integración del talento humano se relaciona de forma positiva
débil (0.483 coeficiente de correlación de Spearman) con el desempeño
laboral de la Municipalidad Distrital de Pacucha. 4. El desarrollo del talento
humano se relaciona de forma positiva débil (0.417, coeficiente de
correlación de Spearman) con el desempeño laboral, pero según el
resultado del coeficiente de correlación de Pearson obtenido fue 0,641 lo
cual establece una correlación lineal positiva.

Agrega Ibáñez M. (2009) que la selección de personal es un

procedimiento técnico científico para encontrar a la persona que reúne los
requisitos, habilidades, conocimientos, experiencias y demás cualidades
para cubrir el puesto determinado.

En la selección de personal para poder elegir a la persona adecuada

en toda institución se tiene que cumplir con todos los procedimientos
teóricos y de esta manera podemos observar las cualidades para cubrir un
puesto de trabajo.

El hallazgo confirma lo que fundamenta Chiavenato, gestión del

talento humano define como el conjunto de políticas y prácticas necesarias
para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las
personas o recursos, incluidos reclutamiento, selección, capacitación,
recompensas y evaluación de desempeño.

En cuanto a la Gestión del Talento Humano, la mitad (50%) de los

trabajadores están de acuerdo, un poco menos de la mitad (44%) están
totalmente de acuerdo, el (4%) están ni de acuerdo / ni en desacuerdo y
una ínfima cantidad (2%) están totalmente en desacuerdo, en cambio en el
estudio de Asencios el 67% del personal indico que la Gestion de talento
humano es regular solo el 17% es alto.

Como bien refiere: García, A “La gestión del talento humano en la

institución no se encuentra estructurada bajo procesos que conduzcan a
aprovechar el potencial recurso humano con el que dispone. El

75
reclutamiento y selección de personal no se realiza de manera técnica con
instrumentos que permitan evaluar los conocimientos, habilidades y
actitudes de los postulantes, y de esa manera seleccionar al mejor
candidato. Siendo entonces la selección del personal discrecional, el 64%
del personal participante así lo indica. No se han definido planes de
capacitación y desarrollo acordes a las necesidades institucionales que
favorezcan a consolidar los conocimientos específicos para el desarrollo de
actividades, así como para el fortalecimiento de habilidades. La evaluación
del desempeño es vista como una obligación y no como una fuente de
información que provee los datos necesarios para planear capacitaciones e
identificar personas con potencial de desarrollo. El 82% del personal indica
que los clientes internos y externos no son partícipes de este proceso por lo
que no se puede obtener una visión consolidada del desempeño de las
personas”. (5)

En el Desempeño Laboral, un poco más de la mitad (60%) de

trabajadores están totalmente de acuerdo, un poco menos de la mitad
(34%) están de acuerdo, el (4%) están ni de acuerdo/ ni en desacuerdo y
una ínfima cantidad (2%) están totalmente en desacuerdo, resultados
parecidos al encontrado por Ponce (2014), donde en la evaluación del
desempeño laboral del 51,09% fue excelente; pero que es diferente al
encontrado por Asencios donde el desempeño laboral fue calificado como
regular en un 35%.

Cabe resaltar que nuestros resultados son parecidos a los

encontrados por De la Cruz (2009) donde se ha demostrado con evidencias
significativas estadísticamente que los desempeños laborales en las
instituciones financieras de Huamanga definitivamente son influidos por
acciones de motivación y los diferentes programas de incentivos; por
ejemplo, los reconocimientos individuales, la imparcialidad y transparencia
en los ascensos y las promociones de los empleados y fundamentalmente
los incentivos por productividad, demostrándose de esta manera la validez
de la hipótesis principal. Existen evidencias significativas estadísticamente
que la efectividad de los desempeños laborales, que se explican en la
prestación de los servicios con calidez, en la atención oportuna y la

76
satisfacción plena de los clientes, que consolidan la buena imagen
institucional, también son consecuencias de estrategias de motivación
identificadas en el párrafo anterior; validándose de manera la segunda
hipótesis específica. Los pruebas laborales de los empleados de las
entidades financieras de Huamanga consideran como importante la puesta
en práctica de un programa de estímulos e incentivos; distinguiéndose la
asignación de recursos económicos para capacitación y perfeccionamiento,
bonos de participación de utilidades al final de un período de gestión,
actividades de recreación, esparcimiento y deporte; todas éstas, propician
la mejora de los desempeños en el trabajo de los empleados; evidencias
estadísticas que permiten demostrar la validez de la segunda hipótesis
específica. Finalmente, el incremento de los niveles de producción y
productividad laboral, el logro de los objetivos y metas concretas, así como
el mejoramiento continuo en la prestación de los servicios derivan de la
implementación de un conjunto de estímulos organizacionales y el
otorgamiento de incentivos de carácter laboral como parte de las
estrategias de gestión de personas; demostración estadística que permite
reafirmar la validez de la segunda hipótesis específica. (7)

En cuanto a la primera dimensión en la Selección del personal, un

poco más de la mitad (60%) de trabajadores estuvieron de acuerdo, un
poco menos de la mitad (26%) estuvieron totalmente de acuerdo, el (12%)
están ni de acuerdo/ ni en desacuerdo y una ínfima cantidad (2%)
estuvieron totalmente en desacuerdo con la Selección de Personal

Seguidamente la segunda Dimensión: Capacitación del Personal, un

poco menos de la mitad (48%) de trabajadores estuvieron de acuerdo
seguidamente el (42%) estuvieron totalmente de acuerdo, el (8%)
estuvieron ni de acuerdo/ ni en desacuerdo y una ínfima cantidad (2%)
estuvieron totalmente en desacuerdo con la Capacitación del Personal.

Estos resultados obtenidos se ven reflejados en los estudios

realizados por García, Ceballos y Flores donde la selección, reclutamiento y
capacitación son criterios importantes para la gestión de talento humano y
la evaluación del desempeño laboral.

77
 Por otro lado en relación a los objetivos específicos se tuvo que
determinar la relación entre la Gestión de Talento Humano y la calidad del
trabajo del desempeño laboral la cual según tabla 13 nos dio en el Chi
Cuadrado de Pearson un p-valor de 0,007; estableciendo así una relación
estadísticamente significativa y que además obtuvo un valor del coeficiente
de correlación de Pearson de 0,671 que indica una correlación lineal
positiva.

Siendo la tercera dimensión: la calidad del trabajo obtuvo un poco

más de la mitad (60%) de trabajadores estuvieron totalmente de acuerdo,
un poco menos de la mitad (36%) estuvieron de acuerdo por lo que
finalmente se divide el (2%) estuvieron ni de acuerdo/ ni en desacuerdo y
el (2%) estuvieron totalmente en desacuerdo con la Calidad del Trabajo,
estos resultados se relacionan con el obtenido por la autora Kiember Inca
Allcahuaman (2015) que demuestra una relación positiva moderada;
además cabe resaltar que la calidad del trabajo también se menciona en l
estudio de Flores, donde se indica que el bienestar general del trabajo se ve
reflejado en el desempeño laboral.

Como segundo objetivo específico se tuvo determinar la relación

entre la Gestión de Talento Humano y el trabajo en equipo del desempeño
laboral la cual según tabla 14 nos dio en el Chi Cuadrado de Pearson un p-
valor de 0,007; estableciendo así una relación estadísticamente significativa
y que además obtuvo un valor del coeficiente de correlación de Pearson de
0,510 que indica una correlación lineal positiva.

La ultima dimensión del Trabajo en Equipo, un poco menos de la

mitad (48%) de trabajadores estuvieron totalmente de acuerdo, un poco
menos de la mitad (38%) estuvieron de acuerdo, el (10%) estuvieron ni de
acuerdo/ ni en desacuerdo y una ínfima cantidad estuvieron dividida en el
(2%) están totalmente en desacuerdo y el (2%) estuvieron desacuerdo con
el Trabajo en Equipo que se relacionan asimismo con el obtenido por la
autora Kiember Inca Allcahuaman (2015) que demuestra una relación
positiva moderada

78
 Finalmente se coincide con el enfoque utilizado por el MINSA
descansa en el marco legal del Servicio Civil Peruano (SERVIR) y en el
marco teórico propuesto por Francisco Longo, que divide el sistema de
gestión de recursos humanos en siete subsistemas: Planificación,
Organización del Trabajo, Gestión del Empleo, Gestión del Rendimiento,
Gestión de la Compensación, Gestión del Desarrollo y Gestión de las
Relaciones Humanas y Sociales. Una buena gestión de recursos humanos en
salud es condición necesaria para el desempeño adecuado del sistema de
salud y el logro de resultados sanitarios expresados en una población
saludable. En el marco de la descentralización, el modelo de gestión de
recursos humanos en salud debe describir las características de cada uno de
los subsistemas que lo conforman, así como su dinámica de integración o
interdependencia.

Sintetizando a modo de corolario, la Gestión del Talento Humano

relacionado al desempeño laboral en el (PSSCJ), parafraseando con
Chiavenato “[…] La gestión del talento humano en las organizaciones se ve
su implicancia en el desempeño laboral de los trabajadores.

79
 CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES:

Primera: Existe relación estadísticamente significativa según p=0,000

entre las variables gestión del talento humano y el desempeño laboral de
los trabajadores del puesto de salud Sagrado Corazón de Jesús.

Segunda: Existe relación estadísticamente significativa según p=0,007

entre gestión del talento humano y la calidad del trabajo del desempeño
laboral de los trabajadores del puesto de salud Sagrado Corazón de Jesús.

Tercera: Existe relación estadísticamente significativa según p=0,007 entre

gestión del talento humano y el trabajo en equipo del desempeño laboral de
los trabajadores del puesto de salud Sagrado Corazón de Jesús.

80
RECOMENDACIONES:

 Primera: Implementar el área de Gestión del Talento Humano en el

Puesto de Salud Sagrado Corazón de Jesús, motivando al personal, y
realizando actividades recreativas, mejorando la gestión del mismo,
fomentando así un mejor desempeño laboral de los trabajadores, el
cual se debería implementar en todos los centros de salud para
mejorar el desempeño laboral a nivel MINSA.

 Segunda: Realizar supervisiones planeadas, para verificar la calidad

de atención que se brinda a los usuarios, reconociendo los
conocimientos y méritos del trabajador y motivándolos a un mejor
desempeño laboral.

 Tercera: Fomentar el trabajo en equipo, realizando dinámicas de

grupo, para el mejoramiento de las relaciones interpersonales,
organizar reuniones en donde se destaquen temas de interés tanto
para el empleador como para el empleado, además de crear equipos
de trabajo en determinadas áreas donde se fortalezca la capacidad de
respuesta para satisfacción del usuario.

 Cuarto: A nivel MINSA, mejorar los ambientes de trabajo donde haya

comodidad y se preste las condiciones mínimas, además de dar
incentivos monetarios y no monetarios para que de esta manera se
pueda apreciar el mejor desempeño laboral del trabajador.

81
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. Ministerio de Salud (MINSA). Mejorar el desempeño del personal de

salud para una atención de calidad. Programa de Apoyo a la Reforma
del Sector Salud PARSALUD II [Internet]. Lima, Perú; [citado el 23 de
oct 2017]; Disponible en:
http://www.parsalud.gob.pe/phocadownloadpap/documentos/publicacio
nes-institucionales/HOJAS%20INFOR_4rhus.pdf
2. Chiavenato, I. Administración de Recursos Humanos. 9ª ed. México, Mc
Graw – Hill; 2011. Pág. 144
3. Aguilar, A. Capacitación y Desarrollo del Personal. 4ª ed. México,
Limusa; 2004. Pág. 25
4. Stoner, J. Freeman, E. Gilbert, D. Administración, 6ª ed. México,
Pearson Prentice Hall; 1996. Pág. 546
5. García, A. Análisis de la Gestión del Recurso Humano por Competencias
y su incidencia en el desempeño laboral del personal administrativo y de
servicios del Instituto Superior Pedagógico Ciudad de San Gabriel. [Tesis
en internet] Ecuador: Universidad Politécnica Estatal del Carchi Tulcán –
Ecuador; 2013. [citado el 29 de oct 2017]. 107 p. Disponible en:
http://repositorio.upec.edu.ec/bitstream/123456789/145/1/138%20AN
ALISIS%20DE%20LA%20GESTI%C3%92N%20DEL%20RECURSO%20H
UMANO%20POR%20COMPETENCIAS%20Y%20SU%20INCIDENCIA%20
EN%20EL%20DESEMPE%C3%91O%20LABORAL%20DEL%20PERSONAL
%20ADMINISTRATIVO%20Y%20DE%20SERVICIOS%20%20-
%20GARC%C3%8CA%20OBANDO%2c%20AMANDA.pdf
6. La Torre, M. La gestión de los recursos humanos y el desempeño laboral
[Tesis doctoral en internet] España: Universidad de Valencia, Valencia -
España. 2012 [citado el 21 de oct 2017]. 282 p. Disponible en:
http://roderic.uv.es/bitstream/handle/10550/24582/latorre.pdf?sequenc
e=1&isAllowed=y
7. De la Cruz H. La nueva gestión del potencial humano y su evaluación de
desempeño en las instituciones financieras de huamanga. [Tesis en
internet] Perú: Universidad Nacional San Cristóbal de Huamanga,

82
 Ayacucho – Perú; 2009. [citado el 21 de oct 2017]. Disponible en:
https://es.scribd.com/document/230357477/Tesis-de-Administracion
8. Bedoya, E. La nueva gestión de personas y su evaluación de desempeño
en empresas competitivas. [Tesis post grado en internet] Perú:
Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Lima- Perú. 2005 [citado el
20 de oct 2017]. 87 - 90 p. Disponible en:
http://cybertesis.unmsm.edu.pe/bitstream/cybertesis/2698/1/Bedoya_s
e.pdf
9. Oscco, H. Gestión del talento humano y su relación con el desempeño
laboral del personal de la municipalidad distrital de Pacucha
Andahuaylas-Apurímac. [Tesis en internet] Perú: Universidad Nacional
José María Arguedas, Andahuaylas- Perú. 2015 [citado el 15 de oct
2017]. 101 p. Disponible en:
http://repositorio.unajma.edu.pe/bitstream/handle/123456789/192/03-
2015-EPAE-Oscco%20Peralta-
gestion%20del%20talento%20humano.pdf?sequence=1&isAllowed=y
10.Chiavenato I. Gestión de talento humano. 3a ed. México: McGraw-Hill;
2009. Pág. 9, 250
11.Vásquez, A. Lara, J. Gestión de Talento Humano. [Internet] 2009 Lima,
Venezuela; [citado el 20 de oct 2017]; Disponible en:
http://google.over-blog.es/article-28524229.html
12.Mora, C. Gestión de talento humano. Revista Capital Humano.
[Internet] 2012 dic; [citado el 20 de oct 2017]. Pág. 9 Disponible
en:https://issuu.com/jennifer083/docs/revista_digital_gesti__n_del_tal
ent
13.Perdomo, R. La Importancia de los Recursos Humanos. [Internet] 2013
may; [citado el 25 de oct 2017]. Disponible en:
http://www.eoi.es/blogs/mintecon/2013/05/13/importancia-rrhh/
14.Werther W. Jr. Administración de recursos humanos. 6a ed. México: Mc
Graw-Hill; 2008. Pág. 173
15.Cruz, F. Reclutamiento y selección de personal en las organizaciones.
Gestiopolis. [Internet] 2013 jul; [citado el 27 de oct 2017]. Disponible
en: https://www.gestiopolis.com/reclutamiento-y-seleccion-de-
personal-en-las-organizaciones/

83
16.Obregón, M. Alonso, B. Díaz, V. et al. Capacitación y desarrollo de los
recursos humanos Tomo I. [Internet] Cuba: Ministerio de Salud Pública;
2008 abr; [citado el 27 de oct 2017]. Disponible en:
http://fcmfajardo.sld.cu/recursos_humanos/tomo_I_capacitacion.pdf.
17.Arratia, A. Desempeño laboral y condiciones de trabajo docente en
chile: influencias y percepciones desde los evaluados. [Tesis post grado
en internet] Chile: Universidad de Chile. 2010 [citado el 20 de oct
2017]. 26 p. Disponible en:
http://www.tesis.uchile.cl/tesis/uchile/2010/cs-arratia_a/pdfAmont/cs-
arratia_a.pdf
18.Chávez, A. Gestión del desempeño en las organizaciones educativas.
Revista Horizonte de la Ciencia [Internet] 2014 jul; [citado el 20 de oct
2017] 4 (6): 7 p. Disponible en:
file:///C:/Users/stefanny/Downloads/Dialnet-
GestionDelDesempenoEnLasOrganizacionesEducativas-5420475.
19.Ruiz, K. La importancia de la Administración del Desempeño en las
Organizaciones. [Internet] 2009 [citado el 25 de oct 2017] Disponible
en: http://www.monografias.com/trabajos16/administracion-del-
desempenio/administracion-del-desempenio.shtml
20.Rodríguez, J. Administración moderna del personal. 7a Ed. México:
Cengage Learning. 2007.
21. Robbins, S. De cenzo, D. Fundamentos de la Administración, 3ª Ed.
México: Limusa. 2002. Pág. 199-200
22.Osorio y Espinosa. Gestión del desempeño: Integración de
competencias y objetivos. Revista Capital Humano. 1995 SEP; Año VIII
(81). Pág. 36-42
23.Castellanos, J. Castellano, C. La gestión del desempeño en las
organizaciones. Concepciones teóricas. In-Novar 2.0. [Internet] 2010
ago; [citado el 27 de oct 2017]. Disponible en:
https://nelsonguti.wordpress.com/2010/08/17/la-gestion-del-
desempeno-en-las-organizaciones-concepciones-teoricas/
24.Hernández, A. Administración de sueldos y salarios. Gestiopolis
[Internet] 2015 abr; [citado el 27 de oct 2017]. Disponible en:
https://www.gestiopolis.com/administracion-de-sueldos-y-salarios/

84
25.Gómez, M. Remuneraciones - Marco teórico. [Internet] 2010 nov; [citado el
27 de oct 2017]. Disponible en:
http://rrhhlarioja.blogspot.pe/2010/11/marco-teorico-compensaciones-
aporte-de.html
26.Alburquerque R. Estudios de Derecho del Trabajo. Santo Domingo: Rep.
Dominicana. 1992. Pág.504.
27.Wikipedia. Gestión del Talento. [Internet] 2017 oct; [citado el 27 de oct
2017]. Disponible en:
https://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_del_talento#cite_note-
Article-1
28.Hose, C. ¿Cuál es la definición de desempeño laboral? [Internet] [citado
el 23 de oct 2017]. Disponible en:
http://www.ehowenespanol.com/definicion-desempeno-laboral-
info_149860/
29.Hernández Sampieri, R. Fernández Collado, C. Baptista Lucio, P.
Metodología de la Investigación. 6ª. ed. México, D.F: McGraw-Hill;
2014. Pág. 634p.
30.Palella Stracuzzi, S. Martins Pestana, F. Metodología de la Investigación
Cuantitativa. [Internet]. Caracas: FEDUPEL; 2012; [citado el 20 de ago
2017]; 279p. Disponible en:
https://metodologiaecs.files.wordpress.com/2015/09/metodologc3ada-
de-la-investigacic3b3n-cuantitativa-3ra-ed-2012-santa-palella-
stracuzzi-feliberto-martins-pestana.pdf
31.Inca, K. Gestión del talento humano y su relación con el desempeño
laboral en la Municipalidad Provincial de Andahuaylas, 2015. [Tesis en
internet] Perú: Universidad Nacional José María Arguedas, Andahuaylas-
Perú. 2015 [citado el 15 de oct 2017]. 104 p. Disponible en:
http://repositorio.unajma.edu.pe/bitstream/handle/123456789/232/22-
2015-EPAE-%20Inca%20Allcahuaman-
Gertion%20del%20talento%20huamano.pdf?sequence=1&isAllowed=y
32.Ponce, P. La gestión del talento humano y su incidencia en el
desempeño laboral en el ministerio de justicia, derechos humanos y
cultos planta central- Quito. 2014. [Tesis en internet] Ecuador:
Universidad Tecnológica Equinoccial, Quito- Ecuador 2014 [citado el 21

85
 de mar 2018]. 141 p. Disponible en:
http://repositorio.ute.edu.ec/bitstream/123456789/12797/1/59157_1.pdf
33.Cevallos, Y. Gestión del talento humano y su incidencia en el
desempeño laboral, Dirección Provincial Agropecuaria de Santa Elena,
año 2013. [Tesis en internet] Ecuador: Universidad Estatal Peninsula de
Santa Elena, La libertad- Ecuador 2013 [citado el 21 de mar 2018]. 162 p.
Disponible en:
http://repositorio.upse.edu.ec/xmlui/bitstream/handle/46000/1136/GES
TI%C3%93N%20DEL%20TALENTO%20HUMANO%20Y%20SU%20INCI
DENCIA%20EN%20EL%20DESEMPE%C3%91O%20LABORAL%2C%20D
IRECCI%C3%93N%20PROVINCIAL%20AGROPECUARIA%20DE%20SAN
TA%20ELENA%2C%20A%C3%91O%202013.pdf?sequence=1&isAllowe
d=y
34.Flores, M. Velasquez, N. Gómez, M. Incidencia de la gestión del talento
humano en el desempeño laboral de los trabajadores de la Alcaldía Las
Sabanas municipio del departamento de Madriz en el primer semestre
2016. [Artículo científico] Nicaragua: Universidad Nacional Autónoma de
Nicaragua, Estelí- Nicaragua 2017 [citado el 21 de mar 2018]. 162 p.
Disponible en: http://repositorio.unan.edu.ni/4298/1/17778.pdf
35.Asencios, C. Gestión del talento humano y desempeño laboral en el
Hospital Nacional Hipólito Unánue. Lima, 2016 [Tesis en internet] Perú:
Universidad Cesar Vallejo, Lima - Perú. 2017 [citado el 21 de mar
2018]. 108 p. Disponible en:
http://repositorio.ucv.edu.pe/bitstream/handle/UCV/5314/Asencios_TC.
pdf?sequence=1
36.Fermín, A. La selección de recursos humanos. Un acercamiento teórico
metodológico. [artículo en internet] Rev. Contribuciones a la Economía
nov. 2011 [citado el 21 de mar 2018]. Disponible en:
http://www.eumed.net/ce/2011b/arc.html

86
 ANEXOS
ANEXO 01 MATRIZ DE CONSISTENCIA
TÍTULO: Gestión del talento humano y su relación con el desempeño laboral del personal del Puesto de Salud Sagrado
Corazón de Jesús- Lima, 2018.
VARIABLES Y
PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS
DIMENSIONES
¿Existe relación entre la gestión de Objetivo General: Hipótesis general: VARIABLE 1
talento humano y el desempeño laboral Determinar la relación entre la gestión del H1: Existe relación entre la gestión del Gestión de talento
del personal en el Puesto de Salud talento humano y el desempeño laboral del talento humano y el desempeño laboral de humano
personal del Puesto de Salud Sagrado los trabajadores en el Puesto de Salud DIMENSIONES
Sagrado Corazón, Lima, enero 2018?
Corazón, Lima, enero 2018. Sagrado Corazón de Jesús, Lima, enero  Selección de
Objetivos Específicos 2018. Personal.
Problemas específicos
• Determinar la relación entre la Hipótesis Específicas  Capacitación de
• ¿existe relación entre la Gestión
Gestión de Talento Humano y la calidad del Existe relación entre la Gestión de Talento Personal.
de Talento Humano y la calidad del
trabajo del desempeño laboral en el Puesto Humano y la calidad del trabajo del
trabajo del desempeño laboral en el
de Salud Sagrado Corazón de Jesús, Lima, desempeño laboral de los trabajadores en el VARIABLE 2
Puesto de Salud Sagrado Corazón de
enero 2018. Puesto de Salud Sagrado Corazón de Jesús, Desempeño laboral
Jesús, Lima, enero 2018?
Lima, enero 2018 DIMENSIONES
• ¿existe relación entre la Gestión
• Determinar la relación entre la Existe relación entre la Gestión de Talento  Calidad del trabajo
de Talento Humano y el trabajo en
Gestión de Talento Humano y el trabajo en Humano y el trabajo en equipo del  Trabajo en Equipo
equipo del desempeño laboral en el
equipo del desempeño laboral en el Puesto desempeño laboral de los trabajadores en el
Puesto de Salud Sagrado Corazón de
de Salud Sagrado Corazón de Jesús, Lima, Puesto de Salud Sagrado Corazón de Jesús,
Jesús, Lima, enero 2018?
enero 2018. Lima, enero 2018.
TECNICAS E
MÉTODO Y DISEÑO POBLACIÓN Y MUESTRA
INSTRUMENTOS
MÉTODO: Sustantivo No Experimental POBLACIÓN TÉCNICA:
Población total para la investigación es de 50 trabajadores en el Puesto de Salud Sagrado Encuesta.
Corazón de Jesús. INSTRUMENTO:
Cuestionario.
TRATAMIENTO
ESTADÍSTICO:
NIVEL: Descriptivo correlacional - El tratamiento se realizó
transversal. usando el programa SPSS

87
 ANEXO 02
UNIVERSIDAD PRIVADA NORBERT WIENER
ESCUELA DE POSTGRADO
MAESTRIA EN GESTIÓN DE SALUD
CUESTIONARIO
Estimado Señor (a):
Le agradecemos anticipadamente por su colaboración, dar su opinión sobre
el PUESTO DE SALUD SAGRADO CORAZÓN DE JESÚS, para la investigación:
“GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y SU RELACIÓN CON EL
DESEMPEÑO LABORAL EN EL PUESTO DE SALUD SAGRADO CORAZÓN
DE JESÚS, LIMA, ENERO 2018”.
Por favor no escriba su nombre, es anónimo y confidencial.
Responda las alternativas de respuesta según corresponda. Marque con una
“X” la alternativa de respuesta que se adecue a su criterio.
Ni de
Totalmente en Totalmente de
En Desacuerdo Acuerdo/ Ni De Acuerdo
Desacuerdo Acuerdo
en Desacuerdo
1 2 3 4 5

Nº Ítems Escala de
VARIABLE 1: GESTIÓN DE TALENTO HUMANO Valoración
DIMENSIÓN 1: SELECCIÓN DE PERSONAL 1 2 3 4 5
¿Está usted de acuerdo que los datos que especifican su
1
currículum vitae son importantes para seleccionar al trabajador?
¿Está usted de acuerdo que la entrevista de personal ayuda a
2 calificar el conocimiento y facilidad de expresión verbal de la
persona?
¿Está usted de acuerdo que la selección de personal es la más
3 adecuada como para contratar al personal más adecuado para el
puesto de trabajo?
DIMENSIÓN 2: CAPACITACIÓN DE PERSONAL 1 2 3 4 5
¿Está usted de acuerdo que el presupuesto asignado para
4
capacitación de personal genera oportunidades de superación?
¿Está usted de acuerdo que la capacitación se debe priorizar para
5
que el personal esté actualizado?

6 ¿Los planes o programas de capacitación ayudan a mejorar el

88
 nivel de competencia?

VARIABLE 2: DESEMPEÑO LABORAL

DIMENSIÓN 1: CALIDAD DEL TRABAJO 1 2 3 4 5
¿Está usted de acuerdo que la puntualidad sea reconocida
7
por el centro de salud?
¿Está de acuerdo que el centro de salud, promueva la
8
iniciativa del trabajador?
¿Está de acuerdo que el compromiso es la que prevalece en
9
su desempeño laboral por encima del cumplimiento?
¿Cuán de acuerdo está usted que la presentación personal,
10
distingue y representa la calidad del trabajador?
¿Cuán de acuerdo está Ud. que la creatividad influye para
11
la resolución de problemas?
¿La capacidad de realización es el cumplimiento de tareas
12
de la mejor manera?
DIMENSIÓN 2: TRABAJO EN EQUIPO 1 2 3 4 5
¿Está de acuerdo que la experiencia de trabajos realizados
13
en puestos similares ayuda a mejorar el trabajo en equipo?
¿Está de acuerdo que los equipos de trabajo obtienen
14
productos de calidad?
¿Hay mayor producción cuando las tareas se realizan en
15
equipos de trabajo?
¿Usted está de acuerdo que los trabajos en equipo son
16
entregados de manera oportuna?
¿Usted está de acuerdo que la exactitud o cumplimiento de
17
tareas es el objetivo de los trabajos en equipo?
¿Está usted de acuerdo que el liderazgo en equipos de
18
trabajo lo orienta a lograr una meta?

89
ANEXO 03 FORMATO DE VALIDACION DE JUICIO DE EXPERTO PARA
LA AUTORA KIEMBER INCA ALLCAHUAMAN

90
91
92
 ANEXO 04 MATRIZ DE DATOS

N° P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 P17 P18

1 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4
2 4 4 4 4 3 3 3 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5
3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 4 4 4
4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 1 4 4
5 4 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 4 4 5 4 4 4
6 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 1 4 1 4 4
7 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4
8 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5
9 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4
10 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4
11 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 1 4 4
12 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4
13 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 1 4
14 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5
15 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4
16 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
17 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 5 5 4 4
18 4 3 3 3 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 4 4 4
19 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4
20 4 4 4 3 3 4 4 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3
21 3 3 4 4 4 3 3 3 4 2 4 4 4 3 4 2 4 4
22 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 4 4 3 3 4 4 4
23 5 5 5 1 4 4 5 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4
24 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 4 4
25 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3
26 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 3 5 5 4 5 5
27 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4
28 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
29 5 4 4 3 5 4 4 4 5 3 4 4 5 4 4 3 4 5
30 5 1 1 1 1 5 5 1 5 5 5 1 5 1 1 1 1 1
31 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 4 2 3 3 3 4
32 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 1 4 4
33 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 5 4 4 4 1 4 4
34 5 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 2 2 2 1 4 4
35 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 5 3 4 4
36 4 4 4 4 5 4 4 4 2 4 3 3 3 3 3 3 3 3
37 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
38 3 2 3 4 4 5 4 4 4 3 3 3 4 3 4 4 4 4
39 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 3 2 2 2 5 5 5

93
40 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5
41 4 4 5 5 5 5 5 5 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4
42 3 3 4 4 4 4 2 5 5 5 4 5 4 4 4 5 5 5
43 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 4 5 5 5 5
44 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 4
45 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5
46 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 5 5
47 3 3 3 4 4 4 4 3 1 4 3 4 4 4 3 3 3 3
48 3 4 3 3 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4
49 4 2 2 2 4 4 5 5 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5
50 3 3 3 3 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 4 4 5 5

94
 REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: MAESTRIA EN EDUCACIÓN
MENCION: GERENCIA DE ORGANIZACIONES EDUCATIVAS

ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA CALIDAD DE DESEMPEÑO

DE LOS DIRECTORES DE LA PARROQUIA TAMARE
DEL MUNICIPIO MARA

Tesis de Grado para optar al título de Magíster Scientiarum en Educación.

Mención Gerencia de Organizaciones Educativas.

Autora: Mariela, J. Hernández

Tutora: MSc. Rosario, Ch. Peley

Maracaibo, Febrero de 2013

 4

DEDICATORIA

Primeramente, quiero destacar mi humilde agradecimiento a

mi Dios, Padre Espiritual, por otorgarme las herramientas y
el don para servir a otras personas por medio de mi carrera
profesional, por darme la sabiduría, inteligencia y destreza
para alcanzar esta meta anhelada.
A mi hermosa Familia, por su amor, comprensión y
cariño, por estar siempre a mi lado compartiendo momentos
gratos y difíciles en el transitar de mi carrera.
Al profesorado de la Universidad del Zulia, por los
conocimientos aportados, quienes con gran sabiduría y
profesionalismo, demuestran al estudiantado que son
fuentes de saber y experiencia en la formación de
profesionales exitosos para servir con calidad de
desempeño, demostrando eficiencia, eficacia y excelencia
para un mejor futuro de nuestro país.

Mariela
 5

AGRADECIMIENTO

A Dios por darme la vida y la fortaleza y

sabiduría para seguir adelante.

A la ilustre casa de estudios: La Universidad

del Zulia, por preparar profesionales al servicio de la
educación.

Al cuerpo de profesores, en especial a la MSc.

Rosario Peley, por aportarme los conocimientos,
dedicarme su tiempo apoyo y colaboración. Por su
perseverancia en hacer que el estudio un gran trabajo
de calidad.

A las instituciones del estudio, por su valiosa

colaboración en la realización de esta investigación.

A los mis compañeros de estudio por

acompañarme en la más hermosa y noble de las
profesiones.

Mariela
 6

INDICE GENERAL
Pág.
FRONTISPICIO............................................................................................................ 2
VEREDICTO ................................................................................................................ 3
DEDICATORIA............................................................................................................. 4
AGRADECIMIENTO.....................................................................................................5
ÍNDICE GENERAL ....................................................................................................... 6
ÍNDICE DE CUADROS ............................................................................................... 9
ÍNDICE DE TABLAS .................................................................................................. 10
ÍNDICE DE GRÁFICOS .............................................................................................. 11
RESUMEN .................................................................................................................. 12
ABSTRACT ................................................................................................................. 13
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 14

CAPÍTULO I. EL PROBLEMA
1.1. Planteamiento del Problema ............................................................................... 17
1.2. Formulación del Problema .................................................................................. 26
1.3. Sistematización del Problema............................................................................. 26
1.4. Objetivos de la Investigación .............................................................................. 27
1.4.1. Objetivo General ....................................................................................... 27
1.4.2. Objetivos Específicos................................................................................ 27
1.5. Justificación de la Investigación.......................................................................... 28
1.6. Delimitación de la Investigación.......................................................................... 29

CAPÍTULO II.- MARCO TEÓRICO

2.1. Antecedentes de la Investigación ....................................................................... 32
2.2. Bases Teóricas ................................................................................................... 36
2.2.1. Estrategias Gerenciales ........................................................................... 37
2.2.1.1. Tipos de Estrategias Gerenciales ................................................ 39
2.2.1.1.1. Estrategias de Enlace ................................................. 41
a) Red de Relaciones.................................................. 42
b) Conformación de Equipos ...................................... 45
2.2.1.1.2. Estrategias de Delegación .......................................... 47
a) Asignación de Tareas ............................................ 49
b) Decisiones Consensuadas...................................... 50
c) Acompañamiento en el Aprendizaje........................ 52
2.2.1.1.3. Estrategias de Gestión ................................................ 53
 7

a) Gestión al Conocimiento ......................................... 56

b) Gestión de Cambios ............................................... 58
c) Gestión hacia la Calidad de Supervisión ................ 60
2.2.1.2. Competencias Estratégicas......................................................... 62
2.2.1.2.1. Analítica ...................................................................... 64
2.2.1.2.2. Comunicativa .............................................................. 67
2.2.1.2.3. Innovadora .................................................................. 69
2.2.2. Calidad de Desempeño .......................................................................... 72
2.2.2.1. Requerimientos para la Calidad de Desempeño ........................ 76
2.2.2.1.1. Conocimientos Profesionales...................................... 77
2.2.2.1.2. Capacidad Intelectual.................................................. 79
2.2.2.1.3. Adquisición de Aptitudes ............................................. 81
2.2.2.2. Factores para garantizar la Calidad de Desempeño ................... 83
2.2.2.2.1. Formación Continua.................................................... 86
2.2.2.2.2. Formación para Investigar .......................................... 88
2.2.2.2.3. Formación para Innovar .............................................. 89
2.3. Bases Legales .................................................................................................... 91
2.4. Sistema de Variables…… ................................................................................... 93

CAPÍTULO III.- MARCO METODOLÓGICO

3.1. Tipos y Nivel de la Investigación......................................................................... 96
3.2. Diseño de la Investigación .................................................................................. 97
3.3. Población y Muestra de Estudio………............................................................... 98
3.3.1. Población................................................................................................. 98
3.3.2. Muestra.................................................................................................... 99
3.4. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos ........................................... 100
3.4.1. Descripción del Instrumento ................................................................... 100
3.4.2. Validez y Confiabilidad del Instrumento de la Investigación ................... 101
3.4.2.1. Validez del Instrumento.............................................................. 101
3.4.2.2. Confiabilidad del Instrumento..................................................... 101
3.5. Procedimiento de la Investigación ..................................................................... 103
3.6. Plan de Análisis de los Datos............................................................................. 104
 8

CAPÍTULO IV.- RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

4.1. Análisis y Discusión de los Resultados.............................................................. 107
CONCLUSIONES....................................................................................................... 125
RECOMENDACIONES .............................................................................................. 127
LINEAMIENTOS TEÓRICO-PRÁCTICOS…............................................................. 128
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS. .......................................................................... 132
ANEXOS .................................................................................................................... 137
A. INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS ..................................... 138
B. INSTRUMENTO PARA LA VALIDACIÓN ..................................................... 147
C. TABLA DE CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO ..................................... 154
 9

ÍNDICE DE CUADROS
Págs.
Cuadro 1: Operacionalización de las Variables........................................................... 94
Cuadro 2: Características de la Población .................................................................. 99
Cuadro 2: Baremo de Interpretación Cronbach.......................................................... 103
Cuadro 4: Baremo de interpretación para la Media Aritmética................................... 105
 10

ÍNDICE DE TABLAS
Págs.
Tabla 1: Resultados de la Sub-dimensión: Estrategias de Enlace ........................... 108
Tabla 2: Resultados de la Sub-dimensión: Estrategias de Delegación ..................... 110
Tabla 3: Resultados de la Sub-dimensión: Estrategias de gestión ........................... 113
Tabla 4: Resultados de la Dimensión: Competencias Estratégicas .......................... 116
Tabla 5: Resultados de la Dimensión: Requerimientos para la Calidad de
Desempeño ................................................................................................. 118
Tabla 6: Resultados de la Dimensión Factores para l Calidad de Desempeño ........ 121
Tabla 7: Resultados de la Variable Estrategias Gerenciales para la Calidad de
Desempeño ................................................................................................. 123
 11

ÍNDICE DE GRÁFICOS
Págs.
Gráfico 1: Resultados de la Sub-dimensión: Estrategias de Enlace ....................... 109
Gráfico 2: Resultados de la Sub-dimensión: Estrategias de Delegación ................. 111
Gráfico 3: Resultados de la Sub-dimensión : Estrategias de gestión ..................... 113
Gráfico 4: Resultados de la Dimensión: Competencias Estratégicas ...................... 116
Gráfico 5: Resultados de la Dimensión: Requerimientos para la Calidad de
Desempeño ............................................................................................. 119
Gráfico 6: Resultados de la Dimensión Factores para l Calidad de Desempeño.... 121
 12

HERNÁNDEZ, Mariela. “Estrategias Gerenciales para la Calidad de desempeño de

los directores de las Escuelas de la Parroquia Tamare”. Tesis de Grado para optar
al título de Magíster Scientiarum en Educación. Mención Gerencia de Organizaciones
Educativas. Universidad del Zulia. División de Estudios para Graduados. Facultad de
Humanidades y Educación. Maracaibo. 2013. p. 160.

RESUMEN

El estudio estuvo dirigido Analizar las estrategias gerenciales utilizadas para lograr la
calidad de desempeño de los directores en las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia
Tamare del Municipio Mara. Los fundamentos teóricos se basaron en autores como:
Chiavenato (2009), Alles (2011), Árraga, Oberty, y Bonache (2008), Guerra (2007),
Darft y Marci (2005), Robbins (2005), entre otros. El estudio se enmarcó en una
investigación descriptiva, de campo, con un diseño no experimental, transaccional. La
población estuvo conformada por 13 directivos y 86 docentes. Para la recolección de
los datos se aplicó como técnica la entrevista y observación directa y como instrumento
se diseñó una encuesta tipo (cuestionario) versionado con 5 alternativas de respuesta
Siempre, Casi siempre, Algunas veces, Casi nunca y Nunca, en escala tipo Lickert,
conformado por 34 ítems. Los resultados permitieron determinar que las estrategias
gerenciales de enlace, delegativas y de gestión presentan debilidades, e igualmente en
la gestión al conocimiento, y de cambios, como también en las competencias analítica
e innovadora, a pesar de que la calidad de supervisión presento fortalezas, en relación
a las directrices organizacionales que ha de cumplir el personal del mismo modo, los
requerimientos para la calidad de desempeño, y la competencia comunicativa, lo cual
representa uno de los aspectos fundamentales para lograr la calidad de desempeño y
por ende la buena marcha de las instituciones.

Palabras clave: Estrategias gerenciales, Calidad de desempeño.

 13

HERNÁNDEZ, Mariela. “Quality Management Strategies for the performance of the

directors of the Parish Schools Tamare”. Tesis de Grado para optar al título de
Magíster Scientiarum en Educación. Mención Gerencia de Organizaciones Educativas.
Universidad del Zulia. División de Estudios para Graduados. Facultad de Humanidades
y Educación. Maracaibo. 2013. p. 160.

ABSTRACT

The study was led Analyze management strategies used to achieve the quality of
performance of the directors in the Bolivarian Schools of the Parish Tamare Mara
Township. The theoretical foundations were based on authors like: Chiavenato (2009),
Alles (2011), Arraga, Oberty and Bonache (2008), War (2007), Darft and Marci (2005),
Robbins (2005), among others. The study was part of a descriptive research field with a
non-experimental design, transactional. The population consisted of 13 officers and 86
teachers. For data collection technique was applied as the interview and direct
observation as a survey instrument was designed type (questionnaire) versioning with 5
response alternatives always, often, sometimes, hardly ever, never, Likert scale,
consists of 34 items. The results determined that the bond management strategies, and
management delegative have weaknesses, but also in knowledge management, and
change, as well as in analytical skills and innovative, although the quality of supervision
present strengths, in relation to organizational guidelines to be observed by the staff in
the same way, the requirements for the quality of performance, and communicative
competence, which is one of the fundamentals to achieve quality performance and
hence the smooth running of institutions.

Keywords: Managerial strategies, quality performance.

 14

INTRODUCCIÓN

En la actualidad, uno de los elementos que distingue a una organización de otra,

es la sumatoria de sus capacidades individuales y organizativas, para diseñar y aplicar
las estrategias gerenciales que conlleven a generar un buen desempeño en el
personal, por ello se parte de la idea que las organizaciones innovadoras se
diferencian por una serie de aspectos fundamentales que se integran para producir
transformaciones o cambios conforme a las demandas de la sociedad.

Las organizaciones hoy en día no sólo deben gestionar procesos administrativos,

sino también la productividad de las personas que contribuyen al rendimiento general
de la institución, teniendo como norte asegurar la calidad educativa, pues representa
una de las herramientas primordiales que está en manos del capital humano para el
buen funcionamiento de las organizaciones, razón por que las mismas en la actualidad,
tienen que gestionar la implementación de estrategias gerenciales constituidas por
elementos innovadores con los que tal vez se promovería una nueva cultura entre el
personal, donde se promueva una forma distinta de actuar mediante comportamientos
que caractericen y determinen la calidad de desempeño.

De este modo, la aplicación y buen uso de las estrategias gerenciales

representan un fortalecimiento para las organizaciones, a través de ellas se le confiere
poder a los directivos para poder decidir y actuar con responsabilidad, e igualmente
compromiso, para el logro de objetivos y metas planteadas. Además de los estándares
exigidos por la sociedad, la cual requiere la consolidación de instituciones renovadoras,
ya que el proceso de dirigir las instituciones educativas con calidad de desempeño
implica la revisión continua de estrategias gerenciales a fin de identificar y eliminar los
aspectos obstaculizantes, factores y las causas que limitan la buena marcha de la
institución.

En razón de esto, el directivo cumple con diferentes responsabilidades, una debe

ser de asesor, mediador, y un promotor de las acciones que ejecuta el personal dentro
de la institución para promover las red de relaciones y trabajo en equipo, con el fin de
mantener en el trabajo una sinergia y lograr con ello los objetivos y por ende la calidad
de desempeño docente y así contribuir con un trabajo eficiente tanto individual como
 15

colectivo. Bajo esta perspectiva, es imprescindible contar con directivos capaces de

implementar estrategias gerenciales como mecanismos dirigidos a propiciar la
participación activa de todos los actores educativos en cada una de las acciones
planificadas, destinadas a gerenciar los procesos dirigidos a las transformaciones e
innovaciones como también de renovación pedagógica, al mismo tiempo con el
establecimiento de acciones de enlace, delegación y gestión, para luego orientar y
dirigir la estrategia en función de alcanzar el óptimo desempeño.

De allí que, el propósito principal es analizar las estrategias gerenciales para

lograr la calidad de desempeño en las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare
del Municipio Mara. Ello, implica, necesaria e inevitablemente, asumir el desafío de
reformar sustancialmente la organización como también la gestión gerencial en estos
centros educativos, ya que en los últimos años esta temática ha pasado a ocupar un
lugar privilegiado en los estudios y esfuerzos por el mejoramiento de la educación, y de
esta manera responder a las exigencias y desafíos del sistema educativo. De tal modo,
que para conseguir tal propósito la investigación queda conformada en los capítulos
siguientes.

En el capítulo I, se presenta el planteamiento y formulación del problema, se

plantean los objetivos del estudio, general y específicos, la justificación, y delimitación
de la investigación.

El Capítulo II, lo conforma el Marco Teórico, el en cual se hace referencia a los

antecedentes del estudio, bases teóricas relacionadas con la temática tratada y el
cuadro de variables.

En el Capítulo III, lo conforma el Marco Metodológico, el cual contienen el tipo de

investigación, diseño, población, técnicas e instrumentos validez, confiabilidad y
procedimientos de la investigación.

El Capítulo IV, es referido al análisis de los resultados y discusión de la

información recabada en la población, a la vez se establecen las conclusiones,
recomendaciones como también. Finalmente, se presentan las referencias
bibliográficas los anexos correspondientes.
 16

CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
 17

CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

1.1. Planteamiento del Problema

Las nuevas tendencias en materia educativa a nivel mundial, están enmarcadas

en la globalización, tecnología, y sobre todo en la mundialización, entendida como un
proceso de integración cada vez más importante de economías y sociedades,
fundamentalmente a través del comercio, la transmisión de cultura, educación y
tecnología. Por lo que la obsolescencia de algunos paradigmas tradicionales dan lugar
a la búsqueda y descubrimiento de otros como la calidad total, que den respuesta a las
diversas exigencias planteadas por el mundo globalizado e interdependiente, con
predominio al acceso del conocimiento especializado para una educación de calidad.

Razón por la cual, la humanidad ha venido experimentando profundas y

aceleradas transformaciones en todos sus contextos, sobre todo en el campo
educativo, donde el gran empuje tecnológico y avances pedagógicos propician la
celeridad de ideas y situaciones, siendo expresión de la permanencia del cambio e
innovación. Por otro lado, la gerencia en las organizaciones educativas se mantiene en
la búsqueda de conocimientos y formación continúa para la adopción de nuevas
alternativas que les permitan a las instituciones mantenerse en el tiempo, en función de
ser más productivas a la vez competitivas en su desempeño, sobre todo en la
aplicación de estrategias gerenciales como un componente importante que cobra auge
dentro de las organizaciones exitosas.

Al respecto, Chiavenato (2009:454), destaca que las estrategias gerenciales, se

refieren “ al comportamiento de la organización como un todo integrado, es holística,
sistemática y medular, donde se planea, calcula y se asigna recursos a las actividades
básicas para el éxito de la empresa”, es decir, es una postura que adoptan las
organizaciones para administrar las relaciones institucionales y su entorno, las cuales
se organizan de manera estratégica y organizada en función de lograr los objetivos y
metas establecidas en la institución.
 18

De allí que la acción gerencial ha de convertirse en el proceso innovador para

poder lograr objetivos, que anticipen y respondan a los cambios que ciertamente, pues
solo a través de la educación es posible el logro de todos los retos que se le presentan
en el ámbito educativo.

Para ello es necesario, profundizar los conocimientos para poder ejercer las
funciones básicas gerenciales ya que indudablemente el desempeño del gerente
educativo requiere de competencias profesionales, habilidades, destrezas, como
también formación de valores que le permitan una efectiva integración y participación
ciudadana en la organización, la cual ha de ser precedida por directivos y docentes,
con verdadera vocación de servicio, y sobre todo de compromiso.

Por lo tanto, se requiere de un gerente competente que maneje adecuadamente

las estrategias gerenciales inherentes a su cargo, definidas para este mismo autor,
como el proceso mediante el cual se toman las decisiones (conscientes e
intencionales), que necesitan manejarse de manera coordinada, con los debidos
conocimientos para poder cumplir una determinada demanda u objetivo, dependiendo
de las características de la situación educativa en que se produce la acción.

Desde esta perspectiva, las estrategias gerenciales se convierta en la

capacidad estratégica de un directivo y su relación con el contexto de la
organización, considerando que a través de éstas estudie el entorno y los procesos
internos de la institución tanto integradoras como motivacionales, a fin de obtener al
máximo la calidad de desempeño en la institución.

Para Chiavenato (2008), el término para la calidad de desempeño se refiere a

“la capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera”. Del mismo modo plantea,
“es la relación entre los resultados logrados y los que se proponen previamente y da
cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos planificados”. Por ello, es necesario
que las estrategias gerenciales se manejen eficientemente. Aunado a este
planteamiento Drucker, (2004) destaca lo siguiente.

“Un líder debe tener un desempeño efectivo enmarcado en la calidad de

desempeño, por ello debe ser eficiente y eficaz a la vez; pero, aunque la
eficiencia es importante, la eficacia es aun más decisiva, y sigue diciendo:
No basta con hacer las cosas correctamente, es decir, hacerlas con
eficiencia...” (p. 120)
 19

Atendiendo a esta premisa, expuesta por Drucker (2004), puede decirse, que las
estrategias para lograr la calidad de desempeño gerencial están basadas en las de
competencias, entre ellas las profesionales, como la capacitación, y la adquisición de
aptitudes, para que las funciones gerenciales se realicen efectivamente es
convencionalmente necesario, la ampliación de la cobertura educativa. De tal modo,
que se promueve una educación continua para estar a la par con los cambios que se
producen día a día en el sistema educativo, y esto a su vez, conlleva a una constante
actualización e innovación de este mismo, logrando la formación idónea del talento
humano que labora en una organización determinada.

Contrariamente a lo expuesto por Árraga, Oberty, y Bonache (2005), quienes

señalan, en los actuales momentos se vive en un mundo que algunos definen como
caótico, impredecible, continuamente cambiante. Son múltiples los frentes que se
deben atacar como la resistencia a los cambios. Por lo que la gerencia ha de
focalizarse en lo verdaderamente importante y ejecutarlo con criterios de excelencia
para lograr la calidad de desempeño. Asimismo, se impone la necesidad de desarrollar
actitudes de vida basadas en la apertura y flexibilidad, en la capacidad reflexiva y en
aspiraciones elevadas, en función de responder ante esta nueva realidad; lo cual es
difícil, si no tienen guías claras de acción como también de acuerdos compartidos de
funcionamiento para ser más eficientes e igualmente efectivos.

En lo que respecta al contexto latinoamericano, igualmente se están suscitando

una serie de cambios en las diferentes áreas de desarrollo del ser humano, las
diversas transformaciones en materia científica, social, económica, cultural y educativa,
las cuales han creado la necesidad de tener en el sistema educativo, gerentes
eficaces, que sean capaz, de realizar su trabajo de manera eficiente para poder
responder ante los retos de la nueva realidad educativa, donde requiere una educación
de excelente calidad, como respuesta a una visión de futuro en la construcción de un
mejor sistema a través de un modelo gerencial competente, de convivencia
humanizante, al igual productivo, competitivo, innovador a lo que algunos teóricos
denominan postmodernidad.

Por lo tanto, los esquemas gerenciales son el reflejo de la forma como la

organización funciona para desarrollar y alcanzar los objetivos, ante los cambios
introducidos por la organización. Una estructura ágil reducida a la mínima expresión
 20

crea un ambiente de trabajo que satisface a quienes participan en la ejecución de los

objetivos organizacionales, con una mira prospectiva, para que se pueda lograr el
desarrollo de la capacidad innovadora del ser humano y que a la vez le permita a las
naciones latinoamericanas estar a la par de los países más avanzados, en la búsqueda
de nuevos avances en materia educativa.

Sin embargo, en la realidad educativa en casi todos los países latinoamericanos,

según señalamientos de Méndez (2004), la mayoría de los gerentes trabajan bajo una
filosofía muy experimentada en el tradicionalismo, no le dan cabida a nuevos
conocimientos, resistiéndose a los cambios, repercutiendo en una gerencia autocrática;
por lo que todo acto de dirección parte de una preparación previa la cual debe
responder a ciertos planteamientos al mismo tiempo a necesidades sistematizadas y
ordenadas en atención a fines y principios de la gerencia moderna. De allí que, la
aparición e importancia del conocimiento como un nuevo factor de productividad, hace
que el desarrollo de tecnologías, metodologías, estrategias para su medición, creación
y difusión de la información se convierta en una de las principales prioridades de las
organizaciones en la sociedad del conocimiento.

En tal sentido, la gestión del gerente educativo dentro de sus competencias

estratégicas normalmente tiene su propio cuerpo de conocimientos y prácticas educativas
e igualmente sociales, para ejercer el cargo que ocupa, y las mismas han de estar
identificadas con la misión específica de las instituciones, comprometiéndose con la
solución de problemas del presente tomando en cuenta las lecciones del pasado, a su vez
anticiparse a las necesidades y a las aspiraciones del futuro.

Tal situación, no es ajena en las instituciones educativas de Venezuela, donde

según señalamientos de Silva (2008), en muchos casos los directivos manejan de
manera empírica los procesos administrativos, tomando como base la experiencia y no
los conocimientos necesarios para asumir el rol que se exige para llevar a cabo la
gestión gerencial. Estas palabras surgen de los mismos directores de las instituciones,
avalándolo los docentes, son quienes en muchos casos, al parecer no se sienten
satisfechos ni complacidos con las políticas implementadas en la institución; como
también de la gestión de sus gerentes. Por lo que, deberá haber una coherencia entre
el ser y el deber ser. Esto referido quizás sea por la desarticulación que existe entre
leyes, lineamientos y estatutos emanados por el magisterio, que conducen y propician
 21

consecuencias poco efectivas en la ejecución de las metas estipuladas en la realidad

cambiante y dinámica del sistema.

En este orden de ideas, el papel tradicional del director quizás, no cumple con las
expectativas actuales de los retos enmarcados en la calidad de desempeño, ya que los
niveles de exigencia, como la capacitación e innovación, forman parte de la
modernización que el ámbito educativo debe asumir. Dirigir una institución significa
tener habilidades y competencias para desempeñar el cargo, manejar adecuadamente
los procesos administrativos, para darle énfasis a los procesos gerenciales, puesto que
a través de ellos va a desarrollar una serie de acciones que están relacionadas con la
dirección del recurso humano de la institución que dirige; para ello, debe planificar
variedad de estrategias gerenciales que le permitan un óptimo desempeño.

Por consiguiente, el director de una institución educativa ha de tener los

conocimientos necesarios para aplicar una serie de estrategias gerenciales que según
señalamientos de Robbins y Coulter (2005), se refieren específicamente a tres, a) las
organizacionales, en las cuales desarrollan los procesos de administración, como punto
de partida, para orientar al colectivo sobre el logro de trabajo en equipo y la
participación ciudadana, reflejando en la misma las metas y objetivos que se plante a
nivel institucional; b) las integradoras, las cuales deben propiciar las buenas relaciones
interpersonales y un buen clima organizacional. c) las motivacionales, que se cumplen
a medida que se van desarrollando las actividades, a través de la motivación
permanente, donde es necesaria la empatía y carisma del gerente hacia el personal y
sobre todo que promueva el reconocimiento de desempeño al docente para que el
mismo sienta satisfacción por el trabajo que realiza.

En este mismo orden de ideas, plantean Darf y Marcic (2005), la importancia de

que las instituciones logren ampliar su acción de gestión aunque tengan competencias
estratégicas de acuerdo a las funciones inherentes al cargo; es la necesidad de
propiciar competencias estratégicas, en función de ampliar los conocimientos
profesionales y técnicos. También destacan las estrategias de enlace, que conllevan a
la búsqueda de la red de relaciones, y conformación de equipos de trabajo, igualmente
destaca las de delegación enmarcadas en la asignación de tareas, consenso de
decisiones, y acompañamiento en el aprendizaje, por otro lado, nombra la de gestión,
en las cuales están relacionadas con la gestión al conocimiento, a los cambios
 22

positivos, y gestión para la calidad de supervisión. Visto así la gerencia, requiere del
conocimiento por parte de los directivos de todas estas estrategias para poder dirigir
eficientemente la organización.

Al respecto, destaca González (2005), cada directivo debe poseer sólidos

conocimientos de administración gerencial, para poder asumir su rol gerente y
responsabilizarse del logro de las metas y objetivos institucionales. Razón por la cual,
no debe continuarse con un modelo gerencial dependiente, ni debe desarrollar
competencias estratégicas basadas en el autoritarismo; por el contrario a de buscar un
modelo integrado de competencia analítica, comunicativa e innovadora, que permita al
de equipo tener una visión compartida para dar respuesta a la misión para la cual la
institución fue creada.

En tal sentido, las competencias estratégicas suponen, entre otras cosas, un

cambio socio-cultural, en cuanto a como la institución valora el conocimiento (lo capta,
analiza, selecciona, organiza, distingue comunica y presenta), le da importancia a
aprender de su propia experiencia a la vez focalizarse en adquirir, almacenar e
igualmente utilizar el conocimiento para resolver problemas, proteger sus actores
intelectuales, aumentar la inteligencia y adaptabilidad de la organización. Desde esta
perspectiva, es interesante revisar lo afirmado por Barrer (2005), quien plantea:

“El éxito de la gerencia, reside en la capacidad de conducir una

adecuado manejo de las competencias estratégicas gerenciales, lo cual
se logra desechando la actitud de tomar decisiones como una reacción a
problemas presentes para dedicarse a la anticipación de problemas
futuros”. (p. 103).

En este sentido, el gerente de las instituciones educativas es la persona

encargada de asumir todas las acciones, tanto administrativas y académicas, además
de manejar el recurso humano, material y financiero, sirviendo de modelo para poder
desarrollar la gerencia de manera productiva, por lo cual se requiere de un líder
competente, confiable, organizado, con una gran capacidad de abstracción situacional
que permita comprender hasta donde puede ir mejorando, actuando y tomando
decisiones con la participación de todos los integrantes de la institución.

Cabe destacar, entonces, que la gerencia educativa enmarcada en la calidad de

desempeño, se considera como un proceso donde se deben demostrar eficacia,
 23

eficiencia, en cada una de las funciones para lograr la excelencia educativa y

productividad laboral, asimismo ha de tener habilidades de gestión por competencias
para el desempeño. Al respecto, Silva (2008), refiere que el gerente necesariamente
debe demostrar aptitudes para administrar estratégicamente la organización, y para
ello requiere conocimientos profesionales, capacidad intelectual, y sobre todo aptitudes
para dirigir los procesos organizativos, es menester que tenga una formación continua,
investigar e innovar, en función de garantizar la calidad de desempeño del proceso
gerencial.

No obstante, cuando se administra estratégicamente una institución los gerentes

educativos, al poner en práctica sus conocimientos, cuya tarea es desempeñarse en
forma efectiva en el manejo de la institución y del equipo de trabajo, para la obtención
de fines comunes, como también para lograr el una buena integración escuela -
comunidad, pues entonces, se han de ofrecer las mejores herramientas estratégicas
para la calidad de desempeño y excelencia educativa.

Por otro lado, las personas que están en puestos directivos, tienen a su cargo el
personal que se apoya en sus conocimientos, de allí que este proceso se basa en
capacidad intelectual y aptitudes para orientar al equipo de trabajo, en resolver
situaciones problemáticas, tomar decisiones acertadas. Si bien es cierto, que la mayor
parte de la formación se adquiere en el sitio de trabajo, sin duda alguna el
mejoramiento profesional continuo es la base para ejercer con eficiencia las funciones
que ha de cumplir en la organización, ya que la monotonía y el pensar que ya no hay
más que aprender, lleva de la mano un gran estancamiento profesional, por ende, una
resistencia a seguir desarrollando competencias directivas necesarias para la
relevancia del cargo.

En el Estado Zulia se concede actualmente, significativa importancia a las

necesarias reformas e innovadoras estrategias tanto en la práctica pedagógica que
ejerce el docente en sus aulas de clase, como en la gestión gerencial que lleva a cabo
el personal directivo en las instituciones educativas, independientemente de la
modalidad y nivel, pues se trata de implementar herramientas efectivas conceptuales y
operativas, buscando de manera sistemática la calidad como también la excelencia
educativa, es decir, el trabajo a de ser desarrollado con eficacia y eficiencia por los
miembros que la integran, al tiempo de servir de vías válidas para recuperar aspectos
 24

de la educación significativamente dañados por el descuido u omisión, así

como las debilidades evidenciadas que enfrentan las instituciones de Educación Básica
debido a la ausencia de estrategias gerenciales cónsonas con la realidad
contextualizada.

Sin embargo, la realidad de las Escuelas Básicas en este estado, según

señalamientos de Pérez (2006), revela que los directivos posiblemente estén
ejecutando funciones aun de manera tradicional, se presume que hacen poco uso de
competencias organizacionales y una laxa implementación de los fundamentos que le
permiten desarrollar su trabajo.

Esta misma situación, se presenta en las organizaciones educativas de los

municipios foráneos, donde se observa una realidad similar a lo antes expuesto, por
cuanto, en la mayoría de las instituciones, la gerencia del personal directivo al parecer
es llevada a cabo con debilidades generales, visualizadas por ausencia de
competencias al igual que de habilidades en la conducción gerencial, que tal vez
pudiesen conllevar al fracaso organizacional creando una nula eficacia en el
desempeño de funciones organizacionales, como también ineficacia en la puesta en
práctica de estrategias gerenciales, pues quizás sea por una política educativa definida
por la presencia de autoritarismo gerencial.

Asimismo, podrá estarse presentando por la ausencia de competencias estratégicas

como las nombradas con anterioridad , aunado a la no pertenencia de éstos con el cargo,
lo cual se convierte en una gran debilidad para el ejercicio pleno de sus funciones, de allí
pudiese suceder que las estrategias gerenciales y los procesos administrativos llevados
por el gerente, se están ejecutando sin el conocimiento de la normativa legal vigente,
conllevado a una tendencia negativa en dicho proceso, reflejándose inexistencia de
criterios claros para la ejecución de funciones inherentes con dicho cargo.

Esta situación no se hace diferente en las escuelas del Municipio específicamente

en las ubicadas en la Parroquia Tamare, donde se pudo observar a través de visitas a
las instituciones seleccionadas para el estudio y según opiniones emitidas por los
docentes, que los gerentes de estas instituciones, son los encargados de liderar el
proceso educativo y de realizar a la vez acciones supervisorias, por lo que no cumplen
eficazmente dichas funciones, pues carecen de desconocimiento de estrategias
gerenciales efectivas que le permitan la calidad de desempeño .
 25

Tal problemática, se ha podido evidenciar en las reuniones de directivos

realizadas en la parroquia escolar, ante la deficiente utilización de competencias
gerenciales, dando énfasis a las tareas administrativas a nivel de recaudos y dejando a
un lado el trabajo compartido con su personal, situaciones que quizás atenten contra el
desarrollo de la educación en dichas escuelas, lo que podrá generar un inadecuado
manejo de relaciones interpersonales, al igual que inefectividad comunicacional,
ocasionando a la vez roces y conflictos en el equipo institucional.

Por otra parte, algunos docentes muestran descontento, poca motivación que tal
vez podrá estar generando insatisfacción, apatía, dificultando con ello el trabajo en
equipo, situación podría ser por la falta de estrategias para el desempeño efectivo.
Además, se observa que en plano personal, pudiese estar necesitando la difusión de la
información propicia para mantener comunicado al personal, como también la
necesidad de orientar al adaptación por parte de directivos y docentes a los cambios e
innovación.

Ante esta situación, se presume que exista deficiencia por parte de los
directivos en el manejo de estrategias gerenciales antes nombradas, conducentes al
trabajo en equipo, logro de las relaciones interpersonales, y la participación.
Igualmente en la efectividad de la comunicación y motivación, en vista de la empatía, e
insatisfacción del personal que tal vez sea por demostración de carisma por parte de os
directivos o quizás por acciones de reconocimiento en el desempeño de labores
docentes.

Del mismo modo, los docentes manifestaron gran preocupación por la gestión
gerencial llevada a cabo por los directivos, tal vez por falta de conocimientos
profesionales y de capacitación, ya que la mayoría de los directivos en esta
instituciones están recién nombrados y muchos no han culminado sus estudios a nivel
gerencial, por lo que se presume que existe desconocimiento de las políticas y
lineamientos para estar acorde con las exigencias del sistema educativo, lo que
dificulta el buen desarrollo de competencias gerenciales, igualmente destacan que la
toma de decisiones, muchas veces la realizan sin el consenso docente, tales
situaciones generan, descontento, apatía, malestar, e insatisfacción en el trabajo que
realizan, conllevando con ello, a situaciones conflictivas entre los miembros de la
institución.
 26

Visto de esta manera, se necesita una gerencia que esté acorde a las exigencias
del sistema educativo y de la sociedad, al emplear las estrategias que apunten hacia
una gestión de competencia, cuya finalidad es orientar hacia el bien colectivo, en
función de que trabaje con eficiencia, eficacia, excelencia, para lograr la calidad de
desempeño en las instituciones educativas, necesariamente para ello se necesita la
disposición del personal para prepararse profesionalmente, a fin de buscar como
también aplicar las mejores estrategias gerenciales, demostrando competencias para el
logro de la calidad de desempeño.

Contextualizando el análisis de la problemática expuesta, es importante señalar

que la gerencia cuando esta asociada a la búsqueda de mejores estrategias
gerenciales que le permitan a los directivos una mejor calidad de desempeño,
necesariamente, hay que tener en cuenta como necesidad elemental el conocimiento
de los tipos de estrategias gerenciales efectivas, al igual que conocer todos los factores
necesarios para poder lograrlo, todo ello implica un compromiso por parte de quienes
dirigen las organizaciones educativas a mejorarse y preparase profesionalmente, en
función de un buen desarrollo de competencias, con el fin de dar respuestas a las
carencias y expectativas institucionales y de la sociedad en general que permita que
los procesos se desarrollen en el marco de la innovación y trasformación para el logro
de las metas y sobre toda para lograr en los docentes la calidad de desempeño, debido
a que con ello se garantiza el éxito del proceso enseñanza-aprendizaje y por ende el
buen funcionamiento de la organización. En atención a ello, se formula el problema
sistematizándolo en interrogantes.

1.2. Formulación del Problema

En relación al problema planteado surgen las siguientes interrogantes para

esta investigación: ¿Cuáles serán las estrategias gerenciales utilizadas por los
directivos para lograr la calidad de desempeño en las Escuelas del Municipio
Mara?.

1.3. Sistematización del Problema

¿Cuales serán los tipos de estrategias gerenciales utilizadas por los directivos en
las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare del Municipio Mara?.
 27

¿Cuáles serán las competencias estratégicas desarrolladas por los directivos en

las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare del Municipio Mara?.

¿Qué requerimientos son necesarios para el desempeño efectivo de los directivos

en las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare del Municipio Mara?.

¿Cuáles serán los factores necesarios para la calidad de desempeño de los

directores en las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare del Municipio Mara?.

¿Cuáles son los lineamientos teóricos prácticos orientados a la implementación

de estrategias gerenciales innovadoras para optimizar la calidad de desempeño de los
directores en las Bolivarianas de la Parroquia Tamare del Municipio Mara?.

Para despejar estas interrogantes se plantean los objetivos, los cuales

direccionan hacia donde se dirigen los propósitos e intenciones de la investigadora,
cuya finalidad es alcanzar un resultado, una meta o un logro.

1.4. Objetivos de la Investigación

1.4.1. Objetivo General

Analizar las estrategias gerenciales utilizadas para lograr la calidad de

desempeño de los directores en las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare del
Municipio Mara.

1.4.2. Objetivos Específicos

Identificar los tipos de estrategias gerenciales utilizadas por los directivos en las
Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare del Municipio Mara.

Describir las competencias estratégicas del director de las Escuelas Bolivarianas

de la Parroquia Tamare del Municipio Mara.

Identificar los requerimientos necesarios para el desempeño efectivo de los

directivos en las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare del Municipio
Mara.

Caracterizar los factores necesarios para la calidad de desempeño de los

directores en las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare del Municipio
Mara.
 28

Formular lineamientos teóricos prácticos orientados a la implementación de

estrategias gerenciales innovadoras para optimizar la calidad de desempeño de los
directores en las Bolivarianas de la Parroquia Tamare del Municipio Mara.

1.5. Justificación de la Investigación

Esta investigación se justifica, por la necesidad de contar con gerentes de alta

calidad de desempeño, y adecuada formación que propicie el trabajo exitoso en los
distintos escenarios del sistema educativo nacional. La Venezuela de hoy amerita
gerentes capaces de responder a los grandes desafíos del sistema educativo y de la
sociedad en general; pues, su implicación es directa en la formación académica
docente, al igual que pedagógica de los niños y jóvenes, futuro del país.

De allí que, la investigación se justifica desde varios puntos de vista, en cuanto a

la relevancia práctica, el estudio sirve para brindar alternativas que conduzcan a
obtener mejoras en los procesos administrativos que favorezcan el desempeño del
personal para alcanzar calidad de gestión escolar. De allí, es necesario reflexionar
sobre la gerencia y el rol del director y sus funciones propiamente dichas, y por ello,
desde el punto de vista científico, se establece la aplicabilidad de estrategias tanto de
gestión como de la calidad de desempeño, las cuales son necesarias para analizar las
competencias especificas y factores necesarios para el adecuado funcionamiento de
las escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare.

Desde el carácter técnico, un líder de una institución escolar, debe saber manejar
estrategias de enlace, de delegación y de gestión convirtiéndose en un directivo capaz
de gerencial de manera efectiva, creando un ambiente agradable para lograr que los
docentes tengan un buen desempeño, se integren de manera amena, espontánea,
significativa en relación a su labor en el entorno; por lo tanto, debe crear condiciones
que estimulen e incentiven el buen desempeño laboral y por ende para el buen
funcionamiento de la institución, que a la vez respondan a los propósitos de la
educación que se desea lograr.

Desde el punto de vista teórico, no cabe la menor duda que la gerencia educativa
amerita una constante actualización acorde con las reformas de las normativas legales
para las actividades administrativas para poder de esta manera cumplir con las
 29

exigencias del Ministerio del Poder Popular para la Educación, como ente rector,
asumiendo que es preciso generar nuevos aportes para el cambio desde el punto
conceptual y adaptarlos a los requerimientos de la gerencia moderna.

Desde el carácter científico, se justifica por que se propicia la adquisición de

conocimientos para poder ejercer las funciones básicas gerenciales a través de la
demostración de competencias profesionales, comunicativas e innovadoras, asimismo,
para desarrollar los conocimientos profesionales, demostrando capacidad intelectual y
aptitudes para manejar eficazmente la organización, razón por la cual ha de ser
precedida por directivos y docentes competentes. En virtud de que las concepciones
actuales demandan cambios radicales en la formación del individuo capaz de
enfrentarse a los retos, trasformaciones e innovaciones actuales, por lo que se propicia
la capacitación continúa, para que desarrollen habilidades e igualmente
potencialidades articuladas desde la propia práctica gerencial.

Desde el punto de vista social, es de suma importancia la investigación al

responder a una de las necesidades que se plantean en la sociedad del siglo XXI con
respecto a las competencias de los directores en la aplicación de estrategias
gerenciales para asumir los retos y demandas educativas, lo cual coadyuvará a
optimizar el trabajo en equipo, las buenas relaciones interpersonales. Asimismo,
permitirá superar las deficiencias que presentan los gerentes educativos en cuanto a la
forma de liderar, e igualmente dirigir las acciones las cuales no deben estar desligadas
una de otra, en virtud de que las funciones del gerente deben ir estrechamente ligadas
con las funciones del docente.

Del mismo modo, la investigación ofrece las bases metodológicas para la

aplicación de estudios que se refieren a las estrategias de gestión, identificando las
competencias de desempeño eficaz de los gerentes de las escuelas Bolivarianas de la
Parroquia Tamare, a través de instrumentos de medición, los cuales servirán como
base para otros investigadores que se dediquen a indagar acerca de estas variables
inmersas en el estudio.

1.6. Delimitación de la Investigación

El estudio se realizó en las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare de

carácter público ubicadas en el Municipio Autónomo Mara del Estado Zulia, con una
 30

muestra de directores y docentes que laboran en dichas instituciones. Esta

investigación se llevará a cabo en el período de 2010 – 2012. En relación a la temática
se enmarca en la gerencia educativa, al conceptualizar las estrategias gerenciales se
citaron a autores como: Gómez y Pin (2005), Chiavenato (2009), Silva (2008), Cardona
(2006), Méndez (2004), Robbins y Coulter (2005), Árraga, Oberty, y Bonache. (2005),
entre otros, en relación a la Calidad de desempeño, se fundamentó con los sustentos
teóricos de Chiavenato (2008), Drucker (2004), Valhondo (2005), Serna (2008),
Robbins y Coulter (2005), Daft y Marcic (2005), Alles (2011) entre otros.
 31

CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
 32

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

En este apartado se consolida el soporte científico previo a la presente

investigación, se realiza la revisión del material bibliográfico, investigaciones, tesis de
grado, relacionadas con la temática Estrategias gerenciales para la calidad de
desempeño. De allí que todos los antecedentes transcritos sustentan suficientemente
la presente investigación de acuerdo a su dirección y resultados, perfectamente
acordes con este estudio.

2.1. Antecedentes de la Investigación

En atención a los estudios relacionados con la temática se encontró el de Ortiz

(2008), quien realizó en la Universidad Rafael Urdaneta un trabajo titulado “Estrategias
Gerenciales para mejorar el Desempeño del Docente en las Escuelas Nacionales del
Distrito 3, del Municipio Irribarren, Estado Lara”. Corresponde a una investigación
descriptiva y de campo; El objetivo principal fue Analizar las estrategias gerenciales
aplicadas por los directivos para mejorar el desempeño laboral de los docentes.

Como resultado se determinó que la función de supervisión y evaluación

de los directores, presentan deficiencias a causa de la falta de métodos,
técnicas y un procedimiento para el seguimiento, determinándose con esto, que
el nivel de conocimientos sobre la función directiva en éstos no son sólidos. En
cuanto al desempeño del docente, se comprobó que el mismo presenta fallas
importantes en las actividades desarrolladas por falta de planificación y evaluación en
estas.

Este estudio es relevante para la investigación, debido a su similitud con las

variables del estudio, donde puede observarse que, si la acción directiva presenta
deficiencias y no se optan por nuevas estrategias que permitan mejorar la práctica
gerencial, el desempeño docente también resultó debilitado, pues no garantiza el
surgimiento en la efectividad supervisora, ni orientadora por parte de los directivos
hacia el personal docente.
 33

Igualmente, Cabrera (2007), presentó una propuesta en la Universidad

Experimental Libertador, titulada “Diseño de Estrategias Gerenciales para la Evaluación
del Desempeño laboral del docente del Distrito Escolar Nº 3 de Valle de la Pascua,
Estado Guárico”. El propósito de la investigación fue proponer Estrategias Gerenciales
para la Evaluación del Desempeño laboral del docente en la mencionada institución.

El análisis concluye, que la implantación del nuevo diseño curricular en relación

con los procesos pedagógicos, metodológicos, administrativos y comunitarios fueron
favorables tanto para los directores como para los docentes. Los resultados
demuestran que los directivos no cuentan con herramientas que les permitan ampliar
sus conocimientos sobre las estrategias para manejar los procesos y funciones
administrativas y organizacionales. Sin embargo, a pesar que la función del director
como evaluador fue favorable, no ocurrió así con la evaluación, debido a que el director
en su rol de evaluador del desempeño docente, no maneja dicho procedimiento; por
otro lado, el docente considera que no se le da importancia a la evaluación sobre sus
logros en la actividad pedagógica en el aula.

Los aportes de este estudio, son de suma importancia para la investigación,

puesto que se determinó que los directivos necesitan tener a mano herramientas o
programas estratégicos para mejorar las funciones inherentes a su cargo, en función
de aplicarlas en cada una de las situaciones que se le presenta, igualmente también se
requiere que los directivos estén en continuo aprendizaje, capacitándose para mejorar
su labor y así garantizar la efectiva evaluación del personal que evidentemente
conlleva a un mejor funcionamiento de la institución y por ende un buen desempeño
del docente.

En este mismo orden Paredes (2007), con su investigación presentada en la

Universidad del Zulia titulada “Estrategias de gestión y Evaluación del Desempeño del
Personal Directivo en las instituciones educativas del Municipio Mara”. Cuyo objetivo
fue determinar la relación que existe entre las estrategias de gestión y evaluación del
desempeño del docente en las instituciones educativas del municipio Mara. El tipo de
investigación realizada fue descriptiva, de campo, transversal, con un diseño no
experimental. Como resultado se refleja, la inexistencia de estrategias gerenciales con
criterios claros y definidos para la evaluación del docente y asignación de grados, ni
políticas para su capacitación y desarrollo, no se les permite su participación en la toma
 34

de decisiones, y se observan problemas de comunicación, así como un liderazgo

orientado al cumplimiento de las tareas.

Este estudio es relevante para la investigación, ya que en el mismo se presentan

algunas consideraciones que son básicas al momento de presentar las estrategias
gerenciales relacionadas con las de enlace, delegación y gestión, las cuales deben
definirse con criterios claros y definidos para poder lograr los propósitos
organizacionales, para el eficaz logro del trabajo en equipo, tomar decisiones en
consenso, mantener una red de relaciones, así mismo, son necesarias a la hora de
poder evaluar y mejorar la calidad de desempeño docente que representa la segunda
variable de esta investigación.

Siguiendo el orden de antecedentes, Galué (2006), presentó en la Universidad

Rafael Belloso Chacín un trabajo de campo descriptivo titulado” Modelo de Evaluación
para la Calidad de Desempeño del Personal Docente a nivel de la l y ll Etapa de
Educación Básica ”. Cuyo propósito general fue proponer un modelo de evaluación
para la calidad del desempeño del personal docente. Los resultados obtenidos afloran,
que el desempeño del personal docente se ubica en categorías de moderadamente
deficiente a muy deficiente Obteniendo como conclusión, que el proceso de
competencias gerenciales y los niveles de desempeño detectados, eran deficientes.

El aporte de éste estudio, es de gran relevancia para medir la variable Calidad de

desempeño puesto que, en el modelo presentado se definen la gestión por
competencia analítica y comunicativa son útiles para mejorar el desempeño docente,
ya que en ella se trastocan indicadores como conocimientos profesionales y capacidad
intelectual, los cuales son elementos fundamentales para el propósito de la
investigación, de tal modo, que estas conforman un binominio integrador clave para el
desarrollo de las organizaciones exitosas.

Por su parte, Fernández (2005), en su investigación presentada en la Universidad

Rafael Urdaneta titulada “Influencia de la Función Directiva para la Calidad de
Desempeño de la Labor Docente en la Educación Básica”. Dicho estudio se realizó con
el propósito principal de determinar la influencia de la Función Directiva en la Calidad
de Desempeño docente en la Educación Básica de las Escuelas del Municipio San
Francisco. Se constituyó un estudio de campo, de tipo descriptivo con un enfoque
 35

paradigmático cualitativo. La información se obtuvo mediante la observancia indirecta

con la aplicación de entrevistas semi-estructuradas con cuatro alternativas de
respuestas tipo versionada, dirigida a los cinco directivos y trece docentes del plantel.

El análisis de los resultados permitió a determinar que la función directiva es

realizada de manera rutinaria con base a una experiencia y de acuerdo a lo que se
considera más conveniente un modelo determinado de autoritarismo en la toma de
decisiones y asignación de tareas, así mismo la labor administrativa del docente no
responde a las normativas legales.

Por consiguiente estos resultados derivados de este estudio son de gran utilidad
para programar acciones que contribuyan al éxito en la gestión directiva como son los
conocimientos profesionales, la capacidad intelectual y el desarrollo de aptitudes, para
lograr la calidad de desempeño laboral, dando así un motivo esencial para fortalecer
los procesos inherentes a dicha acción en la práctica pedagógica.

En este mismo orden, Fonseca (2005), presento su trabajo en la Universidad

Rafael Urdaneta, en relación a la “Motivación del Docente y Calidad del Desempeño
Laboral en las Escuelas del Municipio Mara”. La investigación tuvo como objetivo
determinar la relación entre la motivación del docente y la Calidad desempeño laboral
en la II etapa en las escuelas básicas del Municipio Mara. El tipo de investigación fue
correlacional y de campo con un diseño transaccional y no experimental, la muestra
estuvo constituida por 83 docentes y 10 directivos adscritos a las escuelas básicas del
Municipio Mara y Maracaibo.

Los resultados evidencian, las necesidades motivacionales que presentan los

Docentes en las Escuelas Básicas del Municipio Mara, develan que las necesidades
fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y autorrelación están favorecidas según
la opinión de los directores mientras que los docentes señalan que algunas veces
éstas necesidades se satisfacen, lo cual limita la disposición para desarrollar altos
niveles de esfuerzos y compromisos en el desarrollo de la visión y misión de la
institución.

Por lo que al respecto, se recomendó, diseñar programas de actualización dirigido

al personal docente, atendiendo las competencias que debe desarrollar en cada una de
las funciones que cumple, complementada con las características que orientan el
 36

desempeño laboral con mayor peso en la formación continua, mientras que la

formación para investigar e innovar presentaron mayores deficiencias según el
resultado en el análisis. Como lineamiento, se sugirió promover programas de
capacitación y desarrollo docente fortaleciendo ambos indicadores, con la intención de
elevar la calidad de desempeño docente en las escuelas objeto del estudio.

Los aportes de esta investigación se consideran relevantes para el presente

estudio ya que ofrecen un escenario de actividades desarrolladas en el ámbito escolar
vinculadas a la variable Calidad de Desempeño, donde se presentan aspectos y
factores favorables para ser considerados dentro de las organizaciones escolares
como la formación profesional, para superar las dificultades, enfrentar los problemas y
aplicar las soluciones inmediatas. Del mismo modo, permiten resaltar elementos
importantes relacionados con el perfil académico del gerente en el ejercicio de sus
funciones; lo que garantiza el éxito de las acciones emprendidas y el desarrollo de las
organizaciones escolares en función de la Calidad del desempeño.

Para concluir con estas referencias de las diferentes investigaciones consultadas,

cabe señalar, que todas guardan estrecha relación con el propósito del presente
estudio ya que cada una de las variables estudiadas están enmarcadas dentro del
contexto situacional y referencial de cada una de ellas. Por tal razón sus resultados
serán de gran aporte así como también algunos basamentos de teorías expuestas por
diversos autores consultados, los cuales sustentan científicamente la investigación.

2.2. Bases Teóricas

Representan el soporte teórico inicial de la investigación, en virtud de que las

teorías analizadas servirán de sustento y apoyo para interpretar e igualmente analizar
los resultados. Con respecto, a la temática presentada en esta investigación se hace
pertinente la revisión de libros de textos, tesis de grado, relacionados con el tema que
apoya dicho estudio dando así cumplimiento a los objetivos de la misma, donde se
abordan las definiciones dadas por varios autores para precisar de manera específica
los aportes científicos que dan veracidad y optima fundamentación, aun cuando las
estrategias gerenciales y la calidad de desempeño se estudian por separado para
luego analizarlas de manera integradas, abordando diferentes enfoques, para de esta
forma poder contrastar posiciones de los autores e inferencias respectivas.
 37

2.2.1. Estrategias Gerenciales

Dentro de las tareas de un gerente educativo, una de las más importantes es

lograr el buen funcionamiento de la organización escolar a través de estrategias que
planifica y ejecuta mediante acciones pertinentes para lograr la calidad de desempeño
y por ende el buen desarrollo organizacional, herramientas básicas en la empresa de
hoy en día. La estrategia gerencial ha cambiado de la lucha clásica, por lograr la mayor
participación en la configuración de escenarios dinámicos de oportunidades para
proponer enfoques estratégicos audaces y paradigmáticos caracterizados por la
transformación e innovación, donde el directivo, coordinadores supervisores
constantemente tienen que explorar y analizar las nuevas tendencias educativas para
lograr la trasformación.

Así bien, en el gerente de hoy se observa que olvida crear estrategias que no es
cosa distinta que crear un punto de vista con respecto al futuro, pues obvia poner en
práctica el pensamiento estratégico, cuya principal herramienta es el cerebro humano
que permite combinar el método analítico con la flexibilidad mental para alcanzar el
éxito en la ejecución de la estrategia. Según Gómez y Pin (2007:98), “son el arte de
coordinar acciones en pro de los objetivos trazados previamente definidos, con la
finalidad de generar cambios institucionales o individuales”, es decir, representan la
manera como el gerente maneja acciones para dirigir la organización, en pro de lograr
los objetivos y metas; así mismo, desde el punto de vista de los conflictos ameritan
respuestas adecuadas que vayan en función del bienestar de la escuela y de los
miembros que allí interactúan.

Para Robbins y Coulter (2005:112), representan “las acciones que deben

realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos de la organización, de
cada unidad de trabajo para hacer realidad los resultados esperados y a la vez definir
los proyectos estratégicos”. Visto de este modo, las estrategias gerenciales son
entonces las que van a permitir concretar y ejecutar los proyectos estratégicos, son el
cómo lograr y hacer realidad los objetivos institucionales.

En este mismo orden de ideas Rajadell (2005), postula que las estrategias se
presentan desde la dimensión del saber, la cual se centra en la adquisición y dominio
de determinados conocimientos, apoyándose en una serie de metodologías
 38

fundamentalmente de carácter planificado o de conocimientos informativos, así como

una determinada tipología de orden práctico. La dimensión del saber concibe el
desarrollo de la persona, a través de aquellas habilidades que le permita la realización
de ciertas acciones o tareas, teniendo en cuenta la capacidad de modificación y
transferencia posterior a diferentes contextos, claro que no busca eliminar las ya
conformadas, sino que prioriza el desarrollo de nuevas estrategias para optimizar la
calidad del desempeño.

Desde esta perspectiva, se profundiza una faceta electiva de la persona en la que

juega un papel prioritario la modificación y consolidación de intereses, actitudes y
realización de tareas. Asimismo, se basa en la dimensión del saber, cuya base
esencial, es aprender a percibir reaccionar como también de cooperar de manera
positiva antes de una situación o un objeto, acoger una complejidad superior que la
simple retención de conocimiento. Por lo que las estrategias gerenciales apuntan
básicamente a la figura del director como formador de formadores, considerado como
la persona que pretende satisfacer en las necesidades de formación de otra persona, a
partir del diseño y desarrollo de estrategias específicas para cada situación.

Por su parte, Chiavenato (2009:454), plantea varias definiciones sobre las

estrategias gerenciales, entre las cuales destaca “implica la definición de objetivos de
largo plazo de una empresa, la adopción de cursos de acción y la asignación de
recursos necesarios para alcanzar los objetivos”, al mismo tiempo la define “ como el
proceso mediante el cual la organización trata de ejecutar con eficacia el uso de los
recursos a las demandas y restricciones y oportunidades que le impone el entorno” ·

Por consiguiente, las estrategias gerenciales vienen a ser entonces más que un
mecanismo para elaborar planes, un proceso que debe conducir a una manera de
pensar estratégicamente, a la creación de un sistema gerencial inspirado en las metas,
objetivos y recursos, de allí la importancia de la calidad y el compromiso del talento
humano que participa en el cuidado que debe tenerse en la elección de estrategia para
el eficaz logro de los objetivos y metas institucionales.

En este mismo orden de ideas, el citado autor, plantea que una

estrategia requiere una actitud proactiva, la cual va desde la alta gerencia, para
integrar todas las acciones que se desarrollan en la organización en forma eficiente y
 39

eficaz. En general, señala que la estrategia es definida por los directivos de las
instituciones, con el apoyo de todos sus miembros. De allí que, cuanto más
participativa sea la cultura organizacional, mayor será la cooperación y colaboración de
todos los actores para que la estrategia se aplique y se logren los resultados
esperados.

Por su parte Serna (2008:61), al referirse a las estrategias gerenciales, las

define como “el comportamiento de la organización, en un entorno caracterizado
por el cambio, la incertidumbre y la competencia”. Por ello, es indispensable
que los directivos conozcan cuan importante son, ya que marcan el presente y son el
futuro de la organización, de allí la importancia de conocer las oportunidades y
amenazas del entorno, al igual que las debilidades y fortalezas internas de la
organización.

Por consiguiente, las estrategias gerenciales vienen a ser entonces mas que un
mecanismo para planificar, es un proceso que debe conducir a una manera de pensar
estratégicamente, a la creación de un sistema organizacional inspirado en una cultura
estratégica, como un todo integrado, es decir, la estrategia es el futuro de la
organización, por ello se requiere de directivos con actitudes proactivas para buscar la
integración de todos los miembros que hacen vida en la organización, pues ellas
destinan el camino a seguir para poder alcanzar los objetivos en un entorno cambiante
y competitivo, más aún es un proceso continuo para construir el destino de la
organización, asimismo necesita implementar una comunicación asertiva eficaz para
poder llevar a cabo acciones que permitan mejorar la información y por ende el buen
entendimiento entre el personal.

2.2.1.1. Tipos de Estrategias Gerenciales

Cada acción de la actividad gerencial requiere del directivo, la planificación

acciones para prever el futuro de la organización, como un ordenamiento racional de
los recursos, como también de los objetivos precisos que persigue, lo cual implica una
formulación y ejecución de estrategias, las cuales se definen y organizan a través de
un conjunto de procesos coherentes y relacionados que abarca desde los objetivos
como también propósitos generales, hasta la acción más detallada del quehacer
pedagógico en el proceso organizacional.
 40

Al respecto, Chiavenato (2009), plantea que para administrar la interdependencia

entre elementos del ambiente de trabajo, cada organización utiliza estrategias distintas,
dependiendo de cada situación en particular, ello implica coacción y contingencias, de
tal forma requiere la suma de todos los miembros de la organización, para aumentar el
poder de la organización y reducir su independencia.

Esto significa, que en la medida que el gerente defina la estrategia a seguir para
el logro de los objetivos y establezca comportamientos, planificaciones y sistemas
administrativos de apoyo, el personal directivo dispondrá de una orientación y autentica
acción gerencial para encaminar sus esfuerzos e integrar todo el personal, además la
comunidad hacia los procesos responsables en pro de la unificación de criterios para
poder lograr la interdependencia.

Según Robbins (2005:101), una auténtica acción gerencial, supone la revisión

exhaustiva del proceso y de la institución, si no se transforma en un simple programa
de instrucción; en suma la intencionalidad es mejorar la calidad del servicio educativo.
Al respecto, es preciso revisar la definición expuesta por este autor sobre la estrategia,
quien la define como “una herramienta que ayuda a los administradores a desarrollar
nuevas aptitudes y procedimientos para encarar los retos frente a los cambios para
lograr la calidad de desempeño”.

En este contexto, las estratégicas gerenciales involucran las acciones para

afrontar los retos ante las innovaciones, estas pueden ser desarrolladas de
diversos tipos por parte de los gerentes educativos para promover los cambios que
sean necesarios en el ámbito escolar, conformando equipos de trabajo de alto
desempeño, el sentido de pertenencia y revisión permanente de la cultura escolar
respecto al tipo de escuela que quiere ser, según sea el fin o propósito que se pretende
lograr.

En referencia a los tipos de estrategias Chiavenato (2009), destaca las de

adaptación, cooptación, coalición, competencia; por otro lado plantea otras las
estrategias organizacionales con sus repercusiones en los tres niveles administrativos
estas están relacionadas con las defensivas, ofensivas, analítica y reactiva, todas ellas
fundamentan acciones, en el marco de la gerencia de las organizaciones, su
implementación es la suma total de las actividades al igual que de las decisiones
 41

necesarias para ejecutar un plan estratégico. Es decir, el proceso que se utiliza para
poner en práctica las políticas y lineamientos organizacionales.

Ahora bien, en el contexto educativo Silva (2008), plantea las estrategias en

función de las oportunidades y amenazas externas, al igual que de las fortalezas y
debilidades internas, para gerencial eficazmente las funciones gerenciales. Se trata
entonces, de utilizar al máximo las fuerzas del mismo modo el potencial interno,
mejorar e igualmente, corregir las debilidades en función de aprovechar al máximo las
oportunidades del entorno, así como evitar, huir, o protegerse de las amenazas
externas, de tal modo, es necesario activarlas para conseguir el enlace entre la escuela
con el contexto, la delegación de acciones, tareas y la gestión de cada una de las
actividades, por lo que al respecto este autor destaca los tipos de estrategias
enmarcadas en estas funciones.

2.2.1.1.1. Estrategias de Enlace

Una institución educativa, como organización no puede dejar por sentado, los
compromisos con otras instituciones, al igual que con la sociedad en general, por lo
que debe elaborar, revisar y ejecutar periódicamente un plan de trabajo coordinado con
cada actor como también con los organismos involucrados para activar las estrategias
que se han de seguir. A este respecto, Silva (2008:48), señala que “cada tipo de
estrategias se organiza, planifica e implementa con la finalidad de mantener contactos
operativos de orden socio educativos, culturales, económicos, demográficos, hasta
políticos”, de este modo se infiere que todos forman parte importante en la vida de las
organizaciones, especialmente las educativas.

Por su parte, Cardona (2006), manifiesta que el director, coordinador o supervisor

también debe favorecer el enlace en el proceso de integración entre docentes, padres,
representantes e institución educativa, con el propósito de establecer las estrategias de
interacción comunicacional a fin de fortalecer los problemas educativos de acción
pedagógica, conocer las debilidades y fortalezas sobre el proceso de enseñanza-
aprendizaje de sus hijos, así como también los problema del entorno socio cultural
comunitario, entre otros. Asimismo señala, que la integración es la participación
continua y directa de los padres, representantes y adultos significativos para estar
inmersos dentro de las responsabilidades o finalidades del proceso educativo.
 42

Cabe destacar, que el gerente o coordinador educativo debe tener como

responsabilidad la premisa de que todos los docentes, conozcan las funciones a
cumplir y cómo se ajusta estas tareas dentro de los esfuerzos del colectivo. Según
Carrasco (2005), el acompañamiento docente apoya las fases de la gerencia en el aula
para racionalizar los recursos para hacer posible los objetivos institucionales y
curriculares, en este marco, las escuelas bolivarianas fueron creadas con el propósito
de contribuir la viabilidad al desarrollo de los equipos de trabajo, en función de ello
entonces estas estrategias de enlace están representadas por conseguir la red de
relaciones como también, la conformación de equipos de trabajo, pues en estas dos,
son básicas para concretar el surgimientos de otras acciones que se llevan a cabo en
la organización.

a) Red de Relaciones

Una red de relaciones puede verse como los procesos de coordinación,

comunicación concertación y acciones tendientes a buscar enlaces y mejorar las
relaciones interpersonales e interinstitucionales desarrolladas por los miembros de la
institución, así como también coordinar esfuerzos para integrar a los padres,
representantes y comunidad en general a las actividades educativas. En este proceso,
el personal directivo debe tener una comunicación ínterfuncional como la capacidad de
conocer la institución más allá de los límites de la propia función, para comprender la
interrelación en distintas unidades y desarrollar la cooperación de todos los actores que
hacen vida en el hecho educativo.

Para Chiavenato (2008:312), “es el proceso de integración de las actividades de

cada uno de los actores que intervienen en las organizaciones”, al mismo tiempo
plantea que conllevan a una eficacia de los objetivos propuestos, donde la relación
Interfuncional expande las fronteras con éxito, entendiendo las necesidades,
responsabilidades y preocupaciones de cada una de las unidades de trabajo para
gestionar los recursos que sean necesario para el funcionamiento de la empresa.

Al respecto, destaca Silva (2008), el gerente educativo gestiona la red de

relaciones para la adquisición de los recursos, teniendo la capacidad de utilizar los
materiales como también los recursos económicos del modo más idóneo, rápido, y
eficaz para obtener los resultados deseados. El sentido de pertenencia por la
 43

institución y el cargo de gestor educativo promueve el logro de los mismos ante la

oleada de restricciones por parte del ente rector del sistema educativo, al mismo
tiempo la delegación de responsabilidades por el monitoreo y cuidado de éstos dando
muestra de la competencia de gestión.

En esta gestión, el gerente educativo da orientación al personal para satisfacer

las necesidades de éste, superando sus expectativas con una oferta de valor, cuidar
todos los detalles de la relación para dar respuesta a las peticiones al igual que las
sugerencias del mismo. Por consiguiente, dentro de las competencias estratégicas se
dice que el gerente educativo establece unas relaciones con las personas que están a
su alrededor, desarrollando, manteniendo, utilizando una amplia red de relaciones con
personas claves dentro de la organización como también del sector donde esta
inmersa la misma. El director que posee ésta competencia, determina las actividades
de cada integrante de su equipo de trabajo, tomando en cuenta las capacidades de
desempeño, la eficacia y el logro de la integración de cada uno.

Según Cardona (2006:146), “es la participación enmarcada en un proceso de

acción, compromiso, que involucra todas las dimensiones de la vida, escuela,
comunidad, con miras a su permanente transformación, mediante la organización
adecuada de los actores del proyecto educativo, que viene a ser un instrumento
estratégico, de cambios permanentes, un camino colectivo de reflexión, investigación y
de acción comunitaria”. Del mismo modo, señala que es la acción o conjunto de
acciones a través de las cuales la comunidad se involucra y toma parte. Esto significa
que la comunidad se responsabiliza por la situación que le afecta. En este caso, la
comunidad asume los aportes a los que hubiere lugar para modificar aquellas
condiciones que rompen con la armonía de la vida de los integrantes del entorno
comunitario.
Según Koontz y Weihirch (2004: 89), la integración del personal implica llenar y
mantener ocupados los puestos en la estructura de la organización“. De acuerdo a lo
señalado, la distribución del personal debe realizarse de acuerdo a la capacidad al
igual que la especialidad, pero al mismo tiempo, debe capacitarse al personal para que
la labor ejecutada sea eficiente. La unificación de acciones y el trabajo coordinado en
las actividades de los miembros de una organización educativa, donde la misión y la
visión de la institución sean del interés colectivo y el trabajo coordinado en un ambiente
de armonía, donde las actividades estén dirigidas a un objetivo común.
 44

Por otro lado, Gairin (2002), refiere que la función principal del gerente escolar es
integrar la escuela con la comunidad. De allí, que debe procurar el establecimiento de
fuertes lazos morales entre todos los miembros de la comunidad educativa para
ayudarlos en cuanto al trabajo a realizar de modo que obren en estrecha cooperación
para alcanzar los objetivos de la institución, la distribución de las tareas o el trabajo
más adecuado para cada miembro de los equipos de trabajo.

Desde esta premisa, se parte de la idea de que cada uno pueda desarrollar sus
capacidades en otras direcciones promisorias, en el caso de las personas que recién
se integren al trabajo escolar orientarlos para que se adapten con facilidad y por último
evaluar los resultados de los esfuerzos realizados por cada miembro de acuerdo con
los objetivos establecidos y logrados. Ahora bien, refiere Morales (2003: 67), algunas
de las acciones planificadas para fomentar la red de relaciones son:

1. Conformación de un equipo promotor comunitario integrado por el personal

directivo, docente, alumnos, administrativo, obrero, asociación civil, fuerzas vivas y
otros actores de la comunidad.

2. Orientar e incentivar a los miembros de la institución y de la comunidad hacia la

participación activa.

3. Reunir, en calidad de encuentro preparatorio, a los miembros de la comunidad,

informantes claves y personales de la institución para el abordaje de la realidad
educativa y comunitaria.

4. Promover la creación de asambleas comunitarias para la discusión de

la comunidad, desde la perspectiva de la escuela que tiene y la que se quiere
tener, entre otras.

Por lo tanto, la perspectiva de Morales (2003), en las acciones planteadas son

validas para la presente investigación dado que se entiende que la gerencia educativa
representada por el director en sus funciones, debe considerar la diversidad de actores
que a ella concurren: alumnos, docentes, familias y fuerzas vivas, ya que el trabajo en
equipo es de suma importancia para lograr los propósitos y metas de la institución.

Es importante que el supervisor, el director al igual que los docente tengan

presentes y claros su roles, para lograr la participación e integración de los padres a la
institución, en este sentido, se recomienda: establecer una relación sincera, transmitir
 45

la sensación de que su labor es necesaria e indispensable, pero que también se

necesita aprender de ellos, demostrar placer al trabajar juntos, ofrecerles siempre una
palabra de aliento, estimación ante situaciones incomodas e ingratas. Su actitud debe
ser profesional, abierta a la crítica, comprensión de los problemas y características de
situaciones individuales.

b) Conformación de equipos

La conformación de equipos de trabajo, por años ha sido considerado como una

competencia muy importante en las organizaciones sin importar su razón social,
naturaleza o condición. El hecho de encaminar a los demás para participar en aquellas
actividades que antes eran competencias sólo del líder, obligaba a utilizar los procesos
grupales para lograr la optimización de los niveles de participación y de productividad,
En la actualidad un equipo de trabajo implica el grupo humano en sí, cuyas habilidades
y destrezas permitirán alcanzar el objetivo final, y donde sus integrantes deben estar
bien organizados, tener una mentalidad abierta y dinámica alineada con la misión y
visión de la organización.

El líder de equipo estratégico es una persona que impulsa con entusiasmo al

personal con una visión estratégica. Gento (2002:45), “es la acción mediante la cual se
busca la unión e integración del personal y demás actores del hecho educativo”.
Asimismo, señala que un líder de equipo estratégico, impulsa la trayectoria institucional
y de sus miembros hacia aquellos aspectos específicos cuyo funcionamiento y mejora
inciden en la educación, ello supone que el director se implique activa y totalmente con
las funciones académicas, y con las preocupaciones que en tal ámbito puedan tener.

Este comportamiento del líder estratégico, permite entusiasmar a cuantos

profesores y otros profesionales trabajan con él/ella, se fundamenta en el logro de una
educación de calidad, de allí, que el director de un centro o institución educativa ha de
tener una visión anticipada de los problemas y de los planteamientos más convenientes
para la solución de los retos y alternativas demandadas, así como la percepción previa
de las consecuencias que pueden derivarse de las soluciones que se arbitren.

En este sentido, el gerente educativo establece el entorno para la colaboración y

la integración de equipos, es fomentar el esfuerzo colectivo, lograr la unión y el trabajo
grupal, gestionar conflictos interpersonales, además de orientarse al proceso. Los
 46

comportamientos esperados, incluye intervenir ante las diferencias personales,

aplicando técnicas de reducción de conflictos, desarrollar la unión, la moral, lograr el
ímpetu y la participación, por último facilitar la resolución de los problemas en grupo.

También debe participar en el desarrollo de su personal mediante la empatía y el

interés, y se le puede llamar el rol humano comprometido, ya que en este rol es
colaborador, considerado, sensible, asequible, abierto y equitativo, en su desempeño,
escucha activamente, apoya las peticiones legítimas, reconoce los méritos y trasmite
los elogios. La importancia de actuar como constructor de equipos consiste en, permitir
el adecuado desarrollo del trabajo como enseñar, fortalecer y agilizar el trabajo de los
grupos a quienes ayuda a aprender.

Por su parte, Irigoín y Vargas (2008:98), refieren que la conformación de un

equipo de trabajo, “es un conjunto organizado de grupo de individuos responsables y
comprometidos con la labor educativa que participan en el mejoramiento continuo de
los procesos, toman decisiones relacionadas con los métodos de trabajo, los cuales
resuelven problemas de manera proactiva”.

De acuerdo los aportes expuestos por los autores, se puede afirmar que una
organización puede fundamentarse en una gestión en la que los miembros consideran
que ellos mismos y los demás, interactúan para asumir la responsabilidad del propio
funcionamiento con relación al de otros y esperen los mismos de los demás, es decir,
en una conformación de trabajo en equipo. Así mismo coinciden, al señalar que se trata
de coordinar acciones conjuntas para lograr los objetivos, y también de un compromiso
compartido de todos los participantes hacia resultados exitosos.

En opinión, de Hellriegel, Jackson y Slocum (2006), los gerentes en las

organizaciones recurren a la conformación de equipos de trabajo, en virtud de que con
la ayuda de ellos los objetivos se vuelven más eficaces debido a que planean
adecuadamente, crean un entorno de apoyo y manejan dinámicas apropiadas de
liderazgo. En el caso de las instituciones educativas la conformación de equipos de
trabajo no es algo fácil, ello requiere de manejo de técnicas eficaces, sobre todo del
liderazgo que demuestre el director en este proceso, ya muchas veces los equipos no
surgen por iniciativas de éstos, si su liderazgo no es efectivo para poder integrarlos, por
lo que el equipo se autodirige, aunque existen aquellos líderes capaces de convencer y
suelen tener éxito en dicha conformación.
 47

Cabe destacar, que en cualquier organización, en especial las educativas, es de vital

importancia la puesta en práctica del trabajo en equipo, por lo que se infiere que ser un
constructor de equipo es la capacidad del gerente de fomentar un ambiente de
colaboración, comunicación y confianza entre los miembros del equipo, estimulándolos
hacia el logro de objetivos comunes. Ante estos planteamientos, puede decirse, que se
presentan diversas concepciones sobre los equipo de trabajo, sin embargo, el principal
secreto del equipo es la combinación de esfuerzos para el logro de objetivos
específicos comunes. En tal sentido el trabajo en equipo determina en buena parte la
productividad de los integrantes de una organización.

Con relación al directivo escolar, debe ser lo suficientemente competente para

incentivar a los miembros de la institución, con la finalidad de fomentar en ellos el
interés necesario para generar un trabajo en equipo, que permita lograr las metas
propuestas en pro del proceso educativo. De tal modo, los equipos de trabajo
representan una de las formas adecuadas para mejorar o mantener fines que son
esenciales para la buena marcha de la institución.

2.2.1.1.2. Estrategias de Delegación

Cuando se hace referencia a cargos gerenciales, de inmediato se piensa en

mando; pero esta acción lleva implícita la autoridad compulsiva para requerir la acción
de delegar funciones a otros, en este caso los actores educativos, y que la conducción
de este tipo requiere más que “ordenes” para ser satisfactoria. Las nuevas
concepciones directivas en el contexto educativo han erradicado esa autoridad y la han
sustituido por una función motivadora, a través de la cual el recurso humano con su
personalidad y potencialidades pueda desempeñarse plenamente en sus labores
administrativas y técnico – docentes, para evaluar sus propias realizaciones mediante
las normas imperantes.

Al respecto, Pérez (2005:78), las define como “la capacidad de conseguir que los
colaboradores del equipo dispongan de la información e igualmente, los recursos
necesarios para tomar decisiones para lograr sus objetivos; además de asignarles
responsabilidades”. Para el autor antes citado, las actitudes personales de quien dirige
son sumamente importantes, entre ellas la receptividad del gerente para tener la
disposición a conceder que otras personas pongan en práctica sus ideas, de colaborar
 48

con ellos a la vez elogiar su inventiva; entre otras esta, la disposición a ceder o delegar
en sus subordinados el derecho a tomar sus decisiones, adicionalmente, el ser flexible
para que otros puedan cometer errores además de confiar en todos los miembros del
grupo estableciendo y aplicando controles que permitan revisar constantemente los
procesos para no perder el control.

Según Chiavenato (2008), la situación delegativa por la concepción de dirección

administrativa, y mejor aún por la de liderazgo, viene también a hacer hincapié en, que
para conducir o motivar a la gente, se requiere algo más que manejarla; se necesitan
conceptos básicos sobre las potencialidades y atributos del subordinado. En este
sentido, la acción gerencial así entendida, se basa en que la gente quiere trabajar. Por
lo tanto, no se puede suponer que no quiere laborar, ya que según este autor, la mayor
parte de la gente se desintegra física y moralmente sino trabaja.

Para Daft y Marcic (2005:115), “se refiere a la capacidad de encargar a otras

personas de la realización de tareas para un propósito grupal; significa asignar
responsabilidad y autoridad de tareas para un propósito grupal; significa asignar
responsabilidad y autoridad en subordinados a fin de lograr una mayor fluidez
en los procesos de trabajo”. Es decir, la capacidad de conseguir que el equipo
docente dispongan de la autoridad para dar información y los recursos necesarios para
tomar decisiones, e igualmente lograr los objetivos; además de asignarles
responsabilidades.

Por su parte, Soto (2006), señala que, representa la asignación de funciones

tanto administrativas como gerenciales en el personal, la cual debe ser de manera
democrática y funcional, al proporcionar lineamientos generales para la ejecución de
tareas específicas, luego se dedican a la observación, verificación para hacer simples
sugerencias. Sin embargo, el gerente educativo continuará siendo el responsable por
el resultado de las decisiones. Dentro de este aspecto, se resaltan aquellas
capacidades que presenta el directivo las cuales resaltan su experiencia en el ámbito
de su desempeño.

Por lo que puede decirse, que el criterio de los autores citados coincide en afirmar
que el ejercicio delegativo está basado en una estrecha relación del jefe con un equipo
de trabajo, pero la prosperidad de una organización dependerá de los que conducen.
Por muy capacitado que sea el personal (o a la inversa, por muy malo que sea). Por lo
 49

que, para mandar y obtener eficacia en el trabajo en grupo, es importante reconocer

que el director debe producir consenso entre el personal docente y demás miembros
que conforman la institución, mediante un marco de confianza basado en la unificación
de intereses, opiniones y sentimientos, es decir, que haya afecto entre autoridades y
los subalternos

En tal sentido, los líderes de las instituciones educativas han de mostrar

capacidad para trabajar en equipo, generar una atmósfera de colaboración amistosa,
ha de ser un modelo de respeto utilidad, cooperación, al igual que personas que han
de saber conjugar el compromiso activo y entusiasta con el esfuerzo común, construir
una identidad colectiva, capaces de invertir tiempos en el establecimiento,
consolidación de las relaciones que van más allá de las obligaciones laborales. En
virtud están fundamentalmente interesados en alentar la armonía promoviendo en todo
momento la amistad, como también, el establecimiento de relaciones personales con
todos los empleados.

En pocas palabras la delegación se refiere a la capacidad de encargar a otras

personas de la realización de tareas para un propósito grupal; significa asignar
responsabilidad y autoridad en subordinados a fin de lograr una mayor fluidez en los
procesos de trabajo. Es decir, la capacidad de conseguir que los colaboradores del
equipo dispongan de la información y los recursos necesarios para tomar decisiones y
lograr sus objetivos; además de asignarles responsabilidades.

a) Asignación de Tareas

Se refiere a la distribución de actividades por parte de los directivos a los

subalternos tanto individuales como en equipo, sin embargo, es importante aclarar,
que en la actualidad existe mayor demanda del trabajo en equipo y que este criterio
se está revisando, para garantizar el éxito de las mismas. Según Chiavenato
(2009:223), “la asignación de tareas representa la fijación de funciones o
actividades inherentes a la organización”. Las actividades se entienden como el
conjunto de actos o tareas realizadas por las personas dirigidas a la consecución de
las metas, las tareas están representadas por el trabajo que se le asigna a las
personas en un período determinado para conseguir el objetivo propuesto y la fijación
de funciones.
 50

Para Robbins (2005), son el conjunto de actividades propias de un cargo

determinado. En el caso del directivo escolar debe tener la competencia para
organizar, es decir; ser capaz de crear una estructura donde se visualice la división y
distribución de trabajo, estableciendo la disposición, correlación y coordinación de
actividades, adicionalmente debe reflejar las jerarquías con relación al personal.

Cuando se trata de organizar las acciones es de gran importancia asumir que

cada miembro de la institución debe tener sus tareas específicas, por lo cual
Chiavenato (2005), afirma, el gerente como líder debe distribuir las tareas, tomando en
cuenta no solo al personal con el que cuente para la ejecución de estas, sino también,
los recursos financieros y materiales. En el aspecto educativo la gerencia dispone del
recurso humano del cual puede hacer uso, seleccionando a los mejores de acuerdo a
su capacidad para las tareas que ha de ejecutar.

Por lo que se infiere, que la asignación de las tareas del director al personal
docente, como también a los demás actores que hacen vida en el hecho educativo,
depende generalmente de la eficacia y eficiencia, de cómo se manejen los procesos
organizacionales, luego se realiza el seguimiento y evaluación con la finalidad de
aplicar correctivos si fuesen necesarios o retroalimentarlos.

En líneas generales, la asignación de tareas depende del desempeño, ya que

constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento del personal; y la evaluación
de las tareas involucra brindar retroalimentación sobre la manera en que cumple dichas
tareas, a la vez el comportamiento dentro de la organización. En la actualidad los
sistemas de evaluación del desempeño en las tareas asignadas constituyen el proceso
por el cual se estima el rendimiento global del personal docente.

b) Decisiones Consensuadas

Al hablar de decisiones en consenso, se refiere a que las mismas han de tomarse

por todo el grupo. Al respecto, Habermas, (2005:78), lo define como “la congruencia en
la perspectiva de dos o más actores”. Si bien, cuando los miembros de la institución o
también los de la comunidad se comprometen en valores y proyectos de largo alcance,
es más común que acuerden en el plano operativo, no se debe suponer que el
consenso se derive directamente de los valores comunes, sino que es un proceso de
esclarecimiento y dialogo lo que lleva a los actores a dirimir sus diferencias.
 51

De esta manera, al hablar de consenso es propiciar acuerdos, compromiso

propiciar la integración escuela - comunidad, de allí la necesidad de propiciar cambios
estructurales para hacer que la toma de decisiones se realice mediante el consenso
con el propósito de que sean funcionales, han de ser el resultado de una tarea
colectiva, coordinada por la dirección y supervisión eficiente de la institución escolar.
Por ello debe existir un liderazgo compartido, integrador, para motivar al personal en
miras de lograr un buen desarrollo organizacional en la toma de decisiones.

Por consiguiente, la gerencia, el liderazgo y la motivación, entre otros; son

elementos fundamentales a la hora de tomar las decisiones, como también en la praxis
educativa; ellas determinan los cambios escolares. Visto desde la perspectiva socio
cultural, favorece la construcción de un proceso de integración, mediación, e
interacción - integración, escuela comunidad, al mismo tiempo, entre las propuestas
innovadoras y el conjunto de creencias, disposiciones y actitudes del personal, los
cuales son los responsables de coordinar en gran parte, el funcionamiento de la
innovación en los contextos importantes de cada tarea escolar; para el logro exitoso de
los objetivos planificados.

Cabe destacar, que la integración no se da sin establecer los procesos de

coordinación derivados de la dirección gerencial, pues la coordinación es la
integración, en acto representa la garantía de los enlaces de los procesos, recursos,
actividades, tareas y estructuras de la organización. En este sentido, Méndez,
(2004:174), expresa “le corresponde al cuadro humano - administrativo - gerencial y
supervisorio, la labor de integrar horizontal y verticalmente la organización”.

De este modo, lo importante de la integración radica, de acuerdo a lo

expresado por el citado autor, en que se asume como criterio la necesidad de: ajustar,
mejorar o cambiar: a) el proceso mismo gerencia, los métodos y procedimientos
que se están utilizando; b) el proceso de ejecución, siempre que este se convierta en
un obstáculo que impida alcanzar los objetivos de la instancia respectiva
y/o c) los objetivos porque ya no se corresponden con una realidad social y académica
nueva.

Finalmente es oportuno destacar, que la complejidad de una organización

educativa la da, tanto la lógica de las áreas y procesos, como su dinámica académica -
administrativa, unido esto a los procesos sociales externos e internos de la
 52

organización. Razón por la cual, es de suma importancia que los directivos coordinen
las acciones pertinentes para que las decisiones se realicen en consenso, ello permite
el eficaz logro de las metas y objetivos propuestos, al igual que garantiza las buenas
relaciones interpersonales, un clima favorable y sobre todo la integración escuela -
comunidad.

c) Acompañamiento en el Aprendizaje

El personal directivo de las instituciones educativas y en este caso de las

bolivarianas debe tener una visión de las acciones a ejecutarse en la institución como
un espacio en que todos los miembros interactúan de distintas maneras, para crear
situaciones en que se construyen los nuevos aprendizajes, que favorezca la reflexión
sobre la vida, las necesidades personales, institucionales y sociales que entran en
juego, la complejidad de relaciones y aprendizajes que se producen. De allí la
necesidad de la capacitación institucional para garantizar el aprendizaje en equipo.

El acompañamiento para Gómez y Pin (2007:62), representa “el conjunto de

procedimientos que realizan los directivos mediante actividades, específicamente
orientadas a alcanzar datos e informaciones relevantes para mejorar las prácticas
pedagógicas del docente”, tal acción se lleva a cabo, buscando lograr el cambio de los
patrones de conducta y de actuación de las personas comprometidas en el proceso de
enseñanza-aprendizaje.

En este mismo orden de ideas, las competencias de aprendizajes son para

Valhondo (2005:72), “la capacidad de desarrollar eficazmente el aprendizaje en equipo,
es coordinar acciones pertinentes para utilizar los conocimientos, habilidades,
destrezas y comprensión necesarias, así como los atributos que facilitan soluciones de
situaciones contingentes y problemas”. Desde el contexto de esta cita, la competencia
en sí envuelve y se relaciona con una capacidad cognitiva aprendida y una destreza
práctica para realizar un trabajo en el contexto de una ocupación definida. Por otro
lado, la competencia implica la disposición inmediata de conocimientos concebidas en
un proceso de aprendizaje en equipo.

Asimismo, los equipos directivos, tienen el deber de convertir al centro en una

institución productiva, lo que implica conocer con mucha claridad los modos de hacer y
conducir los procesos educativos. Una institución productiva es aquella que produce
 53

conocimientos, servicios, aprendizajes, productos con la mayor calidad y ajustados a la

realidad de los educadores, educandos y la comunidad. La tarea de generar un servicio
educativo de calidad implica el desarrollo de un sistema de reflexión permanente que
facilite la innovación y conduzca a calificar el proceso.

Del mismo modo, en la conformación de las escuelas bolivarianas el conocimiento

del entorno social, político, cultural y económico es una tarea permanente de los
directivos porque les permitirá el desarrollo de nuevas iniciativas de respuesta a los
cambios que se desarrollan en los contextos, actualizando permanentemente la
práctica de las opciones institucionales. Ello, se traduce en una comprensión y
asimilación de los elementos de la misión institucional que le permitan discernir ante la
diversidad de opciones y proposiciones que se presentan.

En este sentido, puede decirse, que el acompañamiento pedagógico en el

aprendizaje, representa un proceso integrador y armonizador de equipos de trabajo,
que se ocupa de la sincronización de labores, con atributos favorables para el
desarrollo personal, profesional e institucional; es decir, una función fundamental en el
proceso de dirección dentro de técnicas pedagógicas donde el gerente debe
sincronizar y armonizar el esfuerzo de cada uno de los actores que participan para el
logro de los objetivos deseados.

2.2.1.1.3. Estrategia de Gestión

La función básica del gerente educativo, es la de lograr el mejoramiento de los

resultados del proceso de enseñanza, es decir, lograr que se mejore cada vez más la
calidad del producto final del mencionado proceso, de forma orgánica, sistemática,
organizada y continua, a lo largo del proceso educativo, sobre toda de la acción
gerencial, pues es allí donde se van utilizando adecuadamente los recursos humanos y
materiales para alcanzar en forma eficiente los objetivos educativos y para ello es
necesario que el directivo presente un estilo o manera de gerenciar lo más ideal que
sea posible para mejorar e implementar las estrategias de gestión.

Pérez (2005:142), las define como “la actividad de dirigir, en un nivel organizado,
en los casos en que los miembros componentes o no del grupo de la gerencia de una
institución se encuentran en contacto”. Es decir, representan las acciones que
conducen a la coordinación de actividades en pro de las metas institucionales. También
 54

Gento (2002:46), afirma que “es una función creadora, dinámica que estimula, orienta,
dirige, controla en forma científica los métodos, procedimientos, formas de enseñanza
que vitalicen el trabajo escolar, incorporando coordinadamente a los supervisores,
directores, docentes, alumnos y a la sociedad donde están inmersos”.

De acuerdo a los criterios de estos autores, las estrategias de gestión gerencial

pueden ser vistas como el servicio especializado en el cual no puede improvisarse el
material humano, cuyo fin primordial consiste en mejorar los factores y condiciones en
que se realice el proceso enseñanza – aprendizaje, como también administrativo. Por
lo tanto, el eficaz desempeño del recurso humano constituye una de las claves del éxito
de toda institución.

Por ello, es necesario la evaluación de los individuos que desempeñan diferentes

roles dentro de la organización, en especial el gerente debe determinar su aporte a la
eficiencia organizacional; en consecuencia, el gerente educativo, debe contemplar la
realidad de cada escuela, el conjunto del sistema escolar, en relación a las
necesidades y aspiraciones sociales, el gerente no es tan sólo un observador escolar,
un pedagogo capacitado para difundir innovaciones educativas, para orientar sobre
métodos didácticos o diseñar programas concretos de actuación en la medida del
centro escolar.

Ahora bien, para que el eficaz desempeño sea efectivo y exitoso la organización
debe estar dirigida por un gerente que reúna un perfil calificado que tenga la adecuada
formación profesional para poder ejercer las funciones administrativas y
procedimentales de manera ideal. Al respecto, la formación del gerente educativo,
según Planas (2002:38), “es un elemento fundamental que contribuye al desempeño
óptimo de los individuos dentro de una organización”.

En virtud de esto, la institución debe velar por el adiestramiento en las labores a

ejecutar por los directivos y docentes, para contribuir al logro de los objetivos, a través
de estudios de mejoramiento profesional, seminarios, talleres, foros, conferencias,
entre otros los cuales le permitan obtener el perfil requerido de acuerdo a las tareas o
funciones específicas de cada cargo a ocupar.

Dentro de este contexto, la formación profesional del gerente educativo como

también de los docentes, debe abarcar los planos: conceptual, reflexivo y práctico. De
manera general, es importante, que el director manifieste ante el grupo, actitudes y
 55

capacidades entre las cuales se pueden señalar: productividad y competitividad

gerencial, analizar la importancia y el sentido del trabajo académico, de formación de
conocimientos, habilidades, aptitudes y comportamientos que esta buscando promover
en sus docentes.

De la misma forma, debe en lo posible evitar imponer en un ejercicio de autoridad

sus ideas, perspectivas, opciones profesionales y personales. Establecer una buena
interrelación personal, con los docentes, estudiantes, padres, representantes y
comunidad en general, basada en los valores que intenta enseñar: el respeto, la
tolerancia, empatía, convivencia solidaria, entre otras. Evitar apoderarse de la palabra y
convertirse en un simple transmisor de información, es decir, no caer en la
administración verbalista o unidireccional.

Por su parte, Chiavenato (2008), considera que la formación del gerente se

concibe dentro del marco de enseñar a ser, hacer, conocerse así mismo, valorarse,
descubrir el sentido de vivir, las capacidades individuales, autonomía, vocación,
fortalezas y debilidades, para así conducir al individuo a la autorrealización incluyendo
su nivel académico. Visto de este modo, se infiere que todo profesional especialmente
de la docencia, debe estar dotado de inteligencia. Este mismo autor señala que este
rasgo tiene que ver con las exigencias de la función que ha de desempeñar, en lo que
respecta al nivel intelectual que debe poseer para poder ejercer un determinado trabajo
de manera adecuada, es decir, se refiere al grado de instrucción, experiencia en el
cargo o en otros similares.

Del mismo modo, debe tener aptitudes, según Robbins (2005), referida a la
disposición natural o adquirida que torna capaz a aquel que la posee para efectuar
bien ciertas tareas, se integra con tres ideas esenciales la de rendimiento,
diferencia individual, y disposición natural, también suele definirse como rasgo
general, propio de cada individuo que le facilita el aprendizaje de tareas específicas y
le distingue de los demás, especialmente en su capacidad de creación e
innovación.

De similar criterio, Pérez (2005:36), define la capacitación del gerente como “el
proceso mediante el cual se instruye por medio de las, instituciones, universidades,
donde la experiencia presente de los resultados toma en cuenta las actitudes,
habilidades y destrezas para obtener su perfil académico”. En este mismo orden de
 56

ideas, Villaverde (2002:67), la define como “la inclinación profunda dirigida hacia el ser
inmaduro y sus posibilidades de desarrollo. Es la escogencia de una ocupación o
carrera que llevará al individuo a su autorrealización donde influyen los factores
internos y externos”

Visto de esta manera, puede decirse que la capacitación, es el proceso

permanente de adquisición, estructuración y restructuración de conductas
(conocimientos, habilidades, destrezas, valores) para el desempeño de una
determinada función: en este caso, el gerente educativo, para poder manejar la
organización de manera eficaz, y sea productiva, así como también logre desarrollar
eficientemente la visión y misión que se propone. Atendiendo a lo expuesto se
presentan algunas estrategias planteadas por Valhondo (2005), en función de mejorar
la acción gerencial y pedagógica del docente, entre las que destaca la gestión al
conocimiento, gestión hacia los cambios positivos y la gestión hacia la calidad de
supervisión.

a) Gestión al Conocimiento

Representa un componente importante para el mantenimiento de la ventaja

competitiva de las organizaciones. Según Valhondo (2005), los programas de gestión
del conocimiento no deben ser un proyecto soportado por una persona en particular,
sino que deben ser pensados como una iniciativa organizacional para ello, se debe
considerar la cultura y las prácticas motivacionales como factores claves para el éxito
del mismo.

Esto pareciera asentar que la gestión del conocimiento sin recursos humanos
bien gestionados, no alcanzaría totalmente sus objetivos. Por otro lado, Sánchez
(2006), señala, la gestión de recursos humanos ha ido evolucionando desde que
comenzara a tomarse como una disciplina importante dentro de las organizaciones en
los ochenta y ya no solo se considera una función más dentro de las organizaciones,
sino que comienza a tener peso y a ser determinante en el establecimiento de
estrategias orientadas a mantener competitividad, ya que no solo es importante
convencer a la base de la organización para que un proyecto de gestión al
conocimiento sea exitoso, sino además, se deben considerar otros aspectos de la
gestión de capacitación continua.
 57

Al respecto, Morgenson (2005), considerando que el conocimiento ha sido

calificado como uno de los recursos más valiosos en la sociedad actual y que
constituye un aliado en la eficiencia de los métodos de producción y organización, así
como en la mejora de productos y servicios, se hace necesaria su gestión. Muchos
autores recomiendan aclarar, previo el paso a la gestión, el término información y
conocimiento ya que suelen emplearse de forma indistinta se encuentran en la
literatura referencias que hacen una distinción entre lo que es conocimiento y lo que no
lo es.

Por otro lado, algunos argumentan que la información son datos y el conocimiento
es lo que permite que las personas asignen un significado a la información, los autores
coinciden en que la información puede no tener un significado más allá de ser
relevante y tener un propósito, pero sólo es conocimiento si se puede interpretar y se
torna valioso para la toma de decisiones, ya que también la información puede consistir
en datos y flujos de mensajes que están organizados para describir una condición o
situación especial, mientras que para este autor, el conocimiento consiste, en
conceptos, creencias, perspectivas, juicios, metodologías que han sido procesados
previamente por las personas.

Teniendo presente lo anterior, no existe una aproximación general referida

a la gestión al conocimiento que sea comúnmente aceptada, por lo que están
avanzando nociones aisladas y muchas veces divergentes entre sí. Unas tienen que
ver con el manejo del conocimiento explicito usando enfoques técnicos (conocimiento
adquirido desde sistemas automatizados, utilizando redes, correo electrónico,
entre otros). Otros enfoques se han dirigido hacia el capital intelectual (capital
estructural, capital humano/personas). Y una tercera aproximación que incluye
aspectos de conocimiento relevantes que afectan la viabilidad y éxito de cualquier
organización.

Para Lepeley (2004), la gestión del conocimiento, ha sido definida como un arte
en el que se transforma información y activos intelectuales en valor
perdurable/duradero para una organización y para sus clientes; como un proceso que
mediante el uso de tecnologías de la información busca la combinación sinérgica del
tratamiento de los datos y de la información y la capacidad creativa e innovadora de los
seres humanos en un complejo grupo de habilidades dinámicas que están en
 58

constante cambio; como una herramienta de dirección que se enfoca a determinar,

organizar, dirigir, facilitar e igualmente supervisar las prácticas y actividades
relacionadas con el conocimiento (activos intangibles) requerido para alcanzar las
estrategias como también los objetivos de negocio deseados, los cuales generan un
valor significativo para la organización a la hora de conseguir capacidades o
competencias esenciales .

De allí que la estrategia y el tipo de gestión al conocimiento constituyen las tareas

o procesos de la gestión a la instrucción que deben ser desempeñadas e identificadas
para propiciar el éxito, ya que de no ser asó en su defecto se enrumbará hacia el
fracaso de ésta en una organización. En este mismo orden de ideas Mentzas (2005),
sugiere un modelo para apalancar el valor de los activos de la organización, de manera
de poder organizar los procesos operativos llevados a cabo por el personal directivo,
quien es el garante del funcionamiento de la misma.

Este se apoya en los siguientes elementos y estructuras; activos de conocimiento

que necesitan ser gestionados en el corazón de la organización, la estrategia de
conocimiento, procesos, estructura y sistemas que son necesarios para facilitar las
actividades relacionadas con el conocimiento y las redes de interacción de
conocimiento en los niveles individuales, de equipo, de organización y de
interorganización.

b) Gestión de Cambios

La política educativa venezolana, orientada hacia el mejoramiento de la calidad,

incremento de la cobertura y modernización de la estructura administrativa del sistema
educativo, a través de la revisión y reforma de todos sus niveles y modalidades, razón,
por la cual se le ha dado énfasis al proceso de descentralización, como una estrategia
orientada a dar mayor autonomía de gestión a los centros educativos; y por otra parte,
generar cambios profundos en la supervisión, gerencia y profesión docente para la
transformación de las prácticas de gestión de cambios tanto en la función
administrativa como también en la pedagógica.

Ahora bien, los cambios actuales a nivel gerencial tienen como propósito
fundamental, hacer que los objetivos se logren en la institución educativa, a través de
las personas, y trabajando en ellos, en este caso los supervisores, coordinadores,
 59

directivos, docentes, administrativos, obreros, padres, representantes y comunidad en

general; cada quien con los aportes e ideas, siendo elementos fundamentales para
asumir retos, cambios e innovaciones de manera abierta y significativa. Por esta razón
es de vital importancia la presencia del personal directivo en la conducción de acciones
destinadas a gestionar procesos que conlleven hacia la innovación de acuerdo a la
realidad y expectativas de la sociedad.

Para Malagón (2005), gestionar el cambio, representa una cualidad que toma en
cuenta ciertas etapas o movimientos considerándose los elementos estructurales
comportamentales y tecnológicos dentro de la institución educativa. Lo más importante
de todo esto, es cambiar modelos mentales y operativos que corresponden al
aprendizaje generativo, lo cual supone una adaptación en la variación en los
procedimientos, manteniendo intacta la estructura de cualquier organización.

Jones y Jones (2006:40), definen el cambio como “el movimiento de una

organización para alejarse de su estado actual y acercarse a un estado futuro deseado
en función de incrementar su eficiencia y eficacia”, esto indica asumir el estudio de lo
que se tiene y se desea tener para incorporar acciones supervisoras y directivas
dirigidas a la innovación, a la creatividad, por ello se hacen transformaciones de
carácter mental, emocional, físico y material.

Para Escudero (2005:47), la gestión al cambio en el ámbito educativo es vista

“como las acciones de pretensión para generar alguna modalidad de alteración en las
concepciones referentes al uso de los centros escolares, los contenidos, experiencias,
de la enseñanza y el aprendizaje, sus objetivos, procesos y resultados”. En este
sentido, la gestión de cambios debe formar parte de una visión integral, normal y
esencial de la vida del centro educativo, que se caracteriza, por una actitud dinámica y
no estática; ya que, el cambio incide en las percepciones de la realidad y en los
significados de la organización para establecer la misión y visión de organizacional,
aspectos en los que muchas veces se requiere de significativos cambios.

Del mismo modo, se evidencia la importancia de la gerencia dentro del ámbito

educativo, el director como un actor clave al generar acciones dirigidas a optimizar los
procesos administrativos hacia las transformaciones y cambios planteados por el
Ministerio del Poder Popular para la Educación, se debe comprender que un cambio
 60

representa el eje fundamental para el éxito de la organización, de allí que se puedan

plantear estrategias para el cambio organizacional, o en su defecto un programa
teórico profundo; si el personal no asume con responsabilidad una aptitud ante las
propuestas de cambio, por lo tanto, de nada servirá que se tomen las iniciativas
planteadas.

Para Silva (2008:120), una buena propuesta para el cambio, “es aquella cuya
concepción profesional supone que cada persona dedicada a la enseñanza se
convierta en alguien práctico y reflexivo”; en una persona que reflexione sobre
determinados aspectos de su práctica e introduzca modificaciones posibles, desde sí
misma, en dirección a su mejoría profesional, estableciendo acciones concretas en la
organización, en el aula o en cualquier contexto donde comparta la loable labor de
educar. De esta manera, las dimensiones antes señaladas configuran un modelo de
análisis de la realidad social para interpretar los cambios educativos actuales, que
están relacionados de manera directa con las reformas educativas.

Ante las definiciones expuestas, puede complementarse que el director como

gestor de cambio, es la persona que tiene la responsabilidad de velar por el
cumplimiento, fines, principios y la buena marcha de las organizaciones, mediante una
serie de funciones de acuerdo a la competencia de su rol como agente de cambio en la
acción educativa, con el propósito de lograr los objetivos, metas como los fines
propuestos, en beneficio de la institución. Por lo tanto, la responsabilidad fundamental
de la acción gerencial, es propiciar las transformaciones, las cuales deben emprender y
saber manejar el cambio que se desea en la institución, trabajando de manera
emprendedora, entusiasta, optimista, creadora, generando ideas proactivas que
conlleven al éxito y calidad educativa.

c) Gestión hacia la Calidad de Supervisión

Buscar y ofrecer calidad es tarea y responsabilidad de toda organización; en

especial las educativas, en este sentido, los empleados, jefes, supervisores,
directores y todas aquellas personas que están en contacto y hacen vida en el
hecho educativo, deben participar en búsqueda organizada de procesos novedosos
que generen la calidad educativa, y esto se logra a través de una efectiva
supervisión.
 61

En referencia a la supervisión, Planas (2002:20), destaca “es la acción

orientadora y ayuda técnica, científica y humana que se aplica a un trabajo para llegar
al mejor logro de sus objetivos”. Estudiar con análisis las situaciones con el objetivo de
encontrar las fallas para aplicar los correctivos correspondientes e igualmente
oportunos, esta debe ser flexible, demostrativa, planificada, sistemática, participativa y
evaluativa. El rol del supervisor, consiste en integrar actividades, interacciones,
sentimientos, orientaciones, de tal forma que aparezca una adecuada coordinación de
funciones y categorías a través de la autoridad.

En este mismo orden de ideas, destaca Soto (2006:42), la supervisión es vista

como “un proceso continúo y dinámico cuyo objetivo primordial es contribuir al
mejoramiento de la calidad educativa, en función de sus fines a través un plan definido
de acción desarrollado mediante el establecimiento de las buenas relaciones”. Es decir,
representa un factor indispensable dentro de los procesos organizacionales, ya que es
un proceso de revisión conjunta de los procesos y funciones llevadas a cabo tanto por
los gerentes educativos como por el personal docente.

Del mismo modo, Gento (2002:86), la define como “una función docente
de gran importancia dentro del sistema educativo, que consiste en planificar,
dirigir, orientar y controlar, el proceso general de la administración de la
organización”; de la misma manera afirma, que implica el estudio de las
condiciones en la que se desarrolla el trabajo docente, estimula y facilita la obtención
de medios que conduzcan al mismo en su crecimiento profesional. Por lo tanto, el
proceso de supervisión, es de vital importancia para precisar los aspectos
concernientes a cada uno de los procesos que surgen en la administración para así
poder revisar orientar evaluar y retroalimentar las fallas o posibles problemas
organizativos.

Ahora bien, al establecer un proceso efectivo de calidad de supervisión dentro de

una organización, es una tarea considerable. Se requiere de una buena preparación
para hacerlo bien y garantizar su efecto duradero, exige un esfuerzo y una importante
dedicación, de la misma manera, requiere un firme compromiso para llevar a cabo esta
tarea de liderazgo participativo que sirva de garantía para lograr un rendimiento
atractivo en el proceso educativo. Por su parte, Koonttz y Weihrich (2004:69), al hablar
de calidad señalan “es la totalidad de características de una organización, lo cual
 62

confiere la capacidad para satisfacer necesidades explicitas e implícitas,

asociando al liderazgo de los gerentes educativos a las competencias de gestión
llevadas a cabo”.

Desde el punto de vista educativo, el logro de los principios de calidad de

supervisión en educación deben estar dirigidos con verdadera visión de hacer lo que se
tiene que hacer, ya que el liderazgo gerencial consiste en dirigir los esfuerzos
mancomunados, producir los servicios esperados y obtener un producto de calidad, y
así lograr la misión para la cual fue proyectado. Sin embargo, por Rodríguez (2006), a
señalado algunos principios que debe incluirse al cambio, por los supervisores
educativos, ser constantes, adaptarse a las nuevas filosofías, mejorar continuamente al
sistema de cambios continuos, desarraigando las barreras obstaculizantes y tomar
medidas para lograr una verdadera transformación en las organizaciones escolares.

Desde esta perspectiva, Aguerra (2006), afirma que la supervisión moderna

requiere de un supervisor dispuesto a asumir retos de cambio, con una función
moderna basada en la orientación, la acción investigadora, técnica, científica y
humana, lo cual implica la aplicación de un trabajo coordinado para llegar al mejor logro
de los objetivos; por tal razón, se convierte en una relación de ayuda, un trabajo
conjunto, en un ambiente de total confianza, armonía e integración, libre de temores,
autoritarismo, en la cual los supervisores experimentan un clima emocional de acuerdo
a la capacidad del supervisado para pensar y aprender de sí mismos.

Por consiguiente, es fundamental que el sistema educativo se direccione a la

perfección del personal docente y el producto que son los educandos. Por tal razón los
supervisores en su competencia deben fortalecer las relaciones entre las prioridades
que se quieren, como son: calidad total en todos los niveles y modalidades, aportando
al país una educación de excelencia y calidad de servicio en todos los aspectos del
desempeño docente.

2.2.1.2. Competencias Estratégicas

En las escuelas bolivarianas la política estratégica a implementar dentro de las

competencias gerenciales básicamente es la democratización de la institución escolar,
cuyo propósito fundamental es hacer de la participación, el eje del cambio, hacia de la
 63

democracia y la participación, ya que no se pueden dar el uno sin el otro. Al respecto,

Benavides (2005: 48), refiere que las competencias “son características subyacentes a
la persona, que están casualmente relacionadas con una actuación exitosa en el
puesto de trabajo”.

De esta manera las competencias estratégicas pueden consistir en motivos,

rasgos de carácter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores, contenido de
conocimientos, o capacidades cognoscitivas o de conducta. Se puede asumir que se
está en presencia de una competencia, cuando existan características individuales que
se puedan medir de un modo fiable y cuya presencia se pueda demostrar de una
manera significativa entre un grupo de trabajadores.

Para Alles (2011:33), al hablar de competencias se hace referencia a “las

características de personalidad, devenidas de comportamientos, que generan un
desempeño exitoso en un puesto de trabajo”. En este sentido, cada puesto de trabajo
puede tener diversas características en el marco del tipo de organización y de las
actividades que en ella se llevan a cabo. Sobre la base de lo señalado por la autora se
entiende que las competencias debido a que son características de la personalidad
encierran un conjunto de reacciones sobre la forma de ser y actuar en el área laboral,
lo cual a su vez conforma un determinado perfil.

En este mismo orden de ideas Frola (2005:89), refiere que “son motivos, rasgos
de características, conceptos de uno mismo actitudes o valores, contenido de
conocimientos, capacidades cognoscitiva o de conducta; que se pueda medir de un
modo fiable”. Para demostrar las cualidades particulares que distinguen a un trabajador
eficiente de uno deficiente.

Lo expuesto por los autores coincide, al señalar que las competencias se

convierten en pautas de comportamiento repetitivas que conducen a resultados. Si se
interiorizan y se arraigan para alcanzar los propósitos individuales, pueden conducir a
la efectividad. De tal modo se infiere que las competencias, son una serie de
comportamientos que ciertas personas poseen más que otras, que las trasforma en
más eficaces para una situación dada.

Estos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo y

también en situaciones de evaluación. Ellos aplican de manera integral sus aptitudes,
sus rasgos de personalidad y sus conocimientos adquiridos; es decir, representan un
 64

rasgo de unión entre las características individuales y las cualidades requeridas para
conducir muy bien las misiones profesionales prefijadas.

Razón por la cual, la gestión administrativa y académica en las escuelas

bolivarianas representan un eje esencial para hacer de las escuelas un centro de el
quehacer comunitario, y para ello los directivos de estas instituciones educativas han
de desarrollar una serie de competencias estratégicas como las que a continuación
destaca Rodríguez (2006:60), las siguientes competencias estratégicas necesarias
para lograr el éxito en las instituciones educativas Bolivarianas.

2.2.1.2.1. Analítica

El estilo de pensamiento del personal directivo es actualmente uno de los puntos

más importantes del personal directivo o coordinador que debe resaltar para desarrollar
un liderazgo transformador en las escuelas bolivarianas, en especial cuando se debe
supervisar las funciones administrativas y técnicas académicas. Al respecto Rodríguez
(2008), señala, que para poder resolver situaciones se requiere del análisis profundo,
en cuento se requiere la recopilación de la información a fin de analizarla, interpretarla
y así llegar a buenas conclusiones y toma de decisiones, que permitan a los directivos
o coordinadores revisar los problemas para seleccionar las alternativas de solución,
eligiendo las más idónea para darle la respectiva solución.

Por ello, es necesario tomar en cuenta la capacidad de análisis como aspecto

básico para gerenciar, ya que la competencia analítica permite razonar las situaciones,
analizar los hechos y se buscan las soluciones de manera lógica y creativa para las
distintas situaciones que surgen en las escuelas en especial las bolivarianas por el
hecho que de aún se encuentran algunos directivos y docentes que no asimilan los
cambios.

El enfoque de competencia analítica bajo el enfoque de la Psicología

Organizacional refiere Tobón (2007:65), contempla dos aspectos fundamentales en las
personas, los cuales son: los recursos y las competencias. Este mismo autor, expresa
que a diferencia de los recursos, “las competencias se incrementan porque se
adquieren a través de un proceso de aprendizaje, dado que la pretensión no es ver al
individuo de manera dividida o separada, el punto de partida es que todos estos
factores interactúan y son mutuamente interdependientes”; y esta interdependencia
 65

permite conceptualizar global e integralmente al hombre de acuerdo a las

competencias que ejerce en el campo laboral.

Para Chiavenato (2008), constituyen un grupo de comportamientos generales

abstraídos del análisis ocupacional, ya sea de un sector, organización o nivel de
gestión gerencial. Cabe destacar, que según este criterio, la competencia analítica está
determinada por la capacidad de desempeño; que es el grado en que puede
desarrollarse la capacidad humana latente, la cual depende del grado de motivación de
los individuos para desplegar sus esfuerzos mentales y físicos

Lo expuesto por los autores, tiene concordancia, cuando plantean que la

competencia analítica, está compenetrada con la administración y gerencia; es decir,
integra ambos procesos para darle mayor alcance a dichas funciones, las cuales
permiten sistematizar y racionalizan recursos centrados en los objetivos planteados en
la misión de las instituciones educativas bolivarianas. Por lo que en este aspecto,
plantea Rodríguez (2006), los directivos y coordinadores de dichas instituciones
manifiesten como indicadores las siguientes estrategias:

Pensar en hacer siempre las cosas bien, correctas, como lo hace un verdadero
líder de comportamiento ético.

Pensar antes de hablar y de actuar para evitar la impulsividad y tener control de

las emociones, haciendo uso de la inteligencia emocional y madurez efectiva.

Preparase con respecto a los procesos cognitivos, cómo se dan, porque se

suceden y para qué se deben asumir

Compartir las ideas con los miembros de la institución, escuchando activamente

las opiniones de los demás antes de juzgar y a la vez para ampliar las ideas, o
soluciones, buscar las vías y enfrentar los hechos.

Analizar las cosas, varias veces, para estar seguro que va hacer y decir.

Visualizar los mundos potenciales, para conocer lo que hay en el interior de sí

mismo.

Solicitar consejos de otros, buscando la opinión de expertos, de manera que a

través del intercambio de ideas se obtengan las mejores alternativas.

Mantener sabiduría en su perspectiva de vida, abarcando juicio, discernimiento y

comprensión, sirviendo de modelo ante los demás.
 66

Planificar el trabajo partiendo de un diagnóstico real de la situación, asumiendo

las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

Tomar en cuenta los recursos de la institución, partiendo del capital

intelectual para poder planificar y organizar las actividades en beneficio del
colectivo.

Organizar las actividades tomando en cuenta las características de cada

miembro, de manera que se consideren sus competencias para darle paso a cada una
de las acciones de la institución.

Ser coherente, lo cual proporciona armonía, unidad e integridad entre

visión y misión, roles, metas, prioridades, planes y proyectos, deseos y
disciplina.

Ordenar las prioridades para darle atención a cada una, de manera que pueda
resolverlas en la medida que se van presentando las siguientes, diagnosticando antes
de preescribir para saber que hacer según el caso.

Aprovechar las experiencia de los miembros de la institución para aprender y

poder ir resolviendo cada situación con el aporte de cada quien.

Analizar las fuerzas respectivas, impulsándolas para conocer las ventajas y

desventajas.

Autoevaluar su desempeño, de manera que se provengan situaciones y vayan

corrigiendo las debilidades.

Planificar de manera conjunta para garantizar la efectividad de la calidad

educativa y el buen funcionamiento de la institución.

Visto de este modo, la competencia analítica es esencial en todo gerente sea

directivo o coordinador en la institución que dirige, permitiendo que pueda escudriñar
cada uno de los aspectos o situaciones que se presentan en la institución, y pueda
generar una actitud abierta como también dispuesta al cambio, además de permitir que
los demás los señalen como ejemplo, oír comentarios con interés, sobre todo, con una
práctica de equipo bien estructurada, siendo conscientes de formación de
pensamientos para poderlos compartir con los demás miembros de la organización,
ello garantiza la efectividad en cada uno de las procesos administrativos y técnico
pedagógicos.
 67

2.2.1.2.2. Comunicativa

La comunicación es un elemento clave en las instituciones educativas sobre todo

para mantener las buenas relaciones interpersonales, es fundamental para conocer,
comprender y aplicar, permitiendo establecer contacto directo con las personas que
trabaja para expresar lo que siente, asimismo, piensa, para entender a los demás, para
compartir ideas, sentimientos y emociones frecuentemente. Es decir, indica la habilidad
social de expresar a través de la palabra e igualmente gestos, permitiéndole interactuar
y participar en todas las actividades que se desarrollan entre los miembros de la
institución.

Tal como lo expresa Guerra (2007), la compendia comunicativa propicia la

oportunidad de socializar con los demás y por lo tanto, se requiere de cualidades
personales como son la autorresponsabilidad, autoestima adecuada, sociabilidad,
autodirección e integridad, posibilitando las acciones para el logro de los objetivos que
se plantea la institución.

En ese orden de ideas, Benavides (2005:64), explica que el gerente debe tener
atributos para el logro de competencias comunicativas, tales como: a) escuchar,
comprender y transmitir información de manera clara, precisa y concisa, para
establecer adecuadas relaciones; b) lograr el modo de alcance y cobertura formulando
los indicadores con satisfacción del personal.; c) presentar un alto grado de empatía en
la comprensión de realidades de personas procedentes de diferentes contextos y
culturas; d) Cooperar y trabajar en equipo con personas de las entidades asesoras, e)
Contribuir con el personal confrontando alternativas que garanticen el logro de los
objetivos propuestos, f) Orientar la institución con conceptos claros, ajustados a
normas y procedimientos con cierto grado de flexibilidad requerida para el buen
cumplimiento de los objetivos.

Con estas competencias comunicativas, el personal directivo manifiesta un

comportamiento observable, medible, lo cual implica necesariamente dar orientación
adecuada para el logro de los resultados deseables. De allí que pueda procederse a la
institucionalización que le de solidez al igual que seriedad al proceso evidenciando el
requerimiento de su presencia y proyectando a partir de ellos los procesos de
evaluación del desempeño. En relación a lo antes expuesto, el personal directivo debe
 68

contar con esta competencia comunicativa para hacer efectivo el proceso gerencial, de
tal modo, es indispensable conocer algunas estrategias para mantener una buena
comunicación en las instituciones educativas. Al respecto Covey (2005:86), destaca las
siguientes:

Pensar antes de habar, de manera que lo expresado sea coherente,

comprensible, claro y correcto.

Escuchar a los demás, mirándolos a los ojos con atención, es decir, se ocupa de
entender al emisor.

Pensar que las conversaciones requieren su tiempo: es necesario escuchar sin

controles exhaustivos de tiempo, es decir, el director debe atenderle sin medir el tiempo
sino el valor que tienen el escuchar, el entender que hay un individuo que necesita de
su apoyo en sus ideas, entre otros aspectos.

Reflexionar sobre los contenidos de la conversación: para facilitar el

procesamiento y memorización, es decir, la información debe ser escuchada siendo
necesario reflexionar sobre ella.

Comprender el papel de las señales vocales en los turnos de conversación. Ha de

estar muy atentos a las señales vocales que puedan indicar cesión, solicitud o
conservación de turno. Muchas veces el entenderlas debidamente evita grandes
conflictos.

Aceptar las particularidades de cada persona: estar dispuesto a aceptar las

opiniones emitidas por los demás, así como el uso que hagan del lenguaje.

Escribir de manera clara y sencilla para que el mensaje sea entendido y que no
se malinterprete el mensaje.

Aclarar situaciones, que puedan presentarse a fin de evitar el conflicto

interpersonal.

Disculparse si se equivoca.

Leer con interés, aspectos relativos a la gerencia en el plano administrativo,

académico y comunitario.

Discutir temas de interés y compartir el conocimiento a través de círculos de

estudio.
 69

Por lo que estas estrategias de competencias comunicativas son indispensables

para todo líder, sobre todo, cuando se considera transformador, por cuanto a través del
proceso interactivo y bideraccional se escucha la opinión, ideas, sentimientos y
emociones para compartir las posiciones, pero lo más indispensable es aceptar las
opiniones de los otros con respecto a lo que plantea en sus ideas u opiniones, aunque
no las comparta, ello demuestra la capacidad para establecer las comunicaciones
efectivas y eficaces en el proceso organizacional.

2.2.1.2.3. Innovadora

Es alentador vislumbrar una institución formada por agentes sociales de base,

algunos conscientes de que se está transitando de una sociedad de división de tareas
a la llamada sociedad del conocimiento; teniendo alto protagonismo en la innovación,
la educación y creatividad de los profesionales de la docencia y sobre todo en la
necesidad de unificar acciones tendentes a una transformación que exigen los actores
involucrados. Dichas acciones se ven proyectadas en la formación de grupos de
trabajo interdisciplinarios que aprovechan las formas de liderazgo nacientes a favor de
colocar en un puesto relevante la flexibilidad, innovación y sobre todo disposición al
cambio que tales equipos pueden fortalecer a favor de las demandas de
transformación que exige el sistema educativo.

Por ello, el principio fundamental sobre el que debe basarse el gerente y los
docentes en las instituciones educativas es la capacidad para innovar. Esto equivale a
que el mismos deben poseer un caudal cultural adecuado de conocimientos; títulos de
estudios obtenidos y desarrollar una constante curiosidad intelectual respecto a los
programas, proyectos y la evolución de la disciplina para manejar la acción pedagógica
y ser gerente productivo e innovador, además debe brindársele la oportunidad de
desarrollar la capacidad de innovación en la escuela en su totalidad, debido a que la
autoridad profesional está estrechamente ligada a la densidad de su caudal de
pensamiento creador e intelectual.

Al respecto, Muñoz, Repiso y Murillo (2008:62), señalan que el desarrollo de la

capacidad innovadora, “es la habilidad para el uso óptimo de los recursos, la capacidad
mental para redefinir funciones y usos”. Es la cualidad para convertir algo en otra cosa,
de lograr nuevos roles, para estar a la par con los cambios que se están suscitando en
 70

el Sistema Educativo; de allí que, los directivos y docentes, ante las demandas del
mundo actual y del futuro deben desarrollar un conjunto de habilidades y actitudes para
conseguir el aprendizaje significativo. De éste conjunto de habilidades caben destacar
varias, tales como: pensar, crear, diseñar, resolver, interactuar, manejar, usar, producir
y comunicar; todo esto, con el fin de trabajar, estudiar y construir visiones en equipo,
auto evaluaciones, compromisos y el compartir ideas para lograr la calidad
educativa.

Para poder lograr el cambio educativo, es necesario prepararse para la

innovación, de allí que Valecillos (2004:11), defina que “el talento mueve al capital,
porque el saber es la mayor riqueza con el cual se puede contar”. En tal sentido. Los
agentes de cambio deben coordinar el esfuerzo con todos los integrantes de la
organización que quieren transformarse y seguir creciendo, requiriéndose de
habilidades especificas con los cuales se propicie la iniciativa, creación e innovación.

Por lo tanto, el personal directivo como líder tiene el papel critico para el éxito de
los procesos de innovación y transformación de las instituciones educativas, al ser
responsables de impulsar y apoyar con más fuerza, el cambio, de allí que deben tener
en su mente la clara idea de cómo será el futuro, por lo cual, tiene visión proyectiva.
Además, debe poseer la convicción de generar organizaciones inteligentes con los
miembros de su institución. Estas competencias se manifiestan de acuerdo al
planteamiento de Guerra (2007:65), cuando el personal directivo presenta los
siguientes indicadores:

Es creativo, imagina las cosas como pudieran ser si se hacen de forma diferente,
por lo tanto, es visionario y emprendedor.

Imagina los hechos creando simulaciones mentales, probando para acertar.

Escucha lo que piensan. Lo que se hace y debe hacer.

Se autorenueva buscando el perfeccionamiento continuo como clave del éxito y la

efectividad.

Propicia la renovación del personal como media para obtener la efectividad

organizacional así como el desarrollo individual se sus miembros.

Aprende a prender y desaprender.

 71

Atiende las necesidades y expectativas de los miembros de las instituciones.

Es líder del proceso de transformación.

Toma en cuenta las innovaciones tecnológicas en cuanto a la informática

educativa para aplicarlos en su ámbito laboral.

Se prepara con respecto a las tendencias normativas y operativas que determinan

los currículos de cada nivel o modalidad del sistema educativo.

Acepta el poder compartido, el empoderamiento.

Identificar oportunidades en los constantes de retos que el entorno le ofrece.

Propicia la participación de todos los miembros logrando que sea cada vez más
autosuficiente y generen su potencial creativo.

Compromete a los miembros en los procesos de cambio.

Asume riesgo como base del aprendizaje y las mejoras de la institución.

Aprende de las evaluaciones.

Hace seguimiento constante de las actividades para prevenir y corregir en el

momento.

Hace uso del autodiagnóstico como proceso de dirección que define los planes de
acción y permite aumentar la efectividad de los procesos de transformación de la
institución.

Programa planes de información y desarrollo dirigido a los miembros de la

institución.

Genera y apoya la creatividad, la innovación a través del empleo de alianzas y

comités.

En tal sentido, se hace necesario, que el directivo como líder en su competencia

innovadora debe gestionar el conocimiento de manera de hacer uso correcto de éste y
sacarle provecho, ya que gestionar el conocimiento en una organización requiere
acoplar y redistribuir información, pero no se limita a ello, esa información debe ser
incorporada por individuos capaces de modificar sus mapas de la realidad y de
coordinar sus experiencias y aprendizajes con otros. Por esta razón, el conocimiento es
necesario para todo lo que se vaya a realizar en la institución, por ello, cada vez debe
 72

ser es más innovador, sobre todo si la persona adopta las actualizaciones del
momento.

2.2.2. Calidad de Desempeño

Hablar de calidad en el campo educativo, ya que esta es vista como un

servicio pertinente para la formación docente que se adecua a un perfil requerido
por la sociedad, para desarrollar todas sus capacidades destrezas y habilidades,
en la institución donde ejerce sus funciones, dichas capacidades a la vez
serán adquiridas por sus miembros para ser utilizados dentro y fuera de la
institución, en la cual se espera que se desarrolle de manera efectiva como también
eficiente.

Por su parte, Cardona (2006), define la calidad como algo innato del individuo, sin
embargo se está volviendo a considerar el hombre como algo más que dos manos que
ejecutan los trabajos físicos simplemente, se está produciendo una evolución de la
calidad como técnica, a la calidad como valor humano. Entendiendo como valor
humano que el individuo desarrolla pretendiendo hacer las cosas bien y sí no lo hace
habrá que buscar causas que justifiquen esta forma anormal de actuar.

Este autor es explícito al darle relevancia al ejecutor de la calidad, pues es

entendida como un valor humano. Es decir, que persigue de igual manera satisfacer
necesidades humanas. Para Alles (2007), la calidad es la búsqueda del mejoramiento
continúo de todos los procesos de trabajo de cualquier empresa, organización o
institución, para este autor la calidad en educación debe ser un proceso centrado en la
interacción de sus componentes y sus objetivo es fortalecer esas conexiones,
asimismo señala que no se debe continuar estimulando la crítica de determinados
entes, no se trata de buscar culpables, sino de producir una educación de calidad cuyo
impacto resulte beneficioso para todos los integrantes del proceso.

Martínez (2004), por su parte afirma, que mejorar la calidad docente significa
entregar un servicio educativo cada vez más pertinente porque la formación debe
hacerse conforme un efectivo y eficiente perfil requerido para desempeñar el cargo.
Efectivo porque los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que han de
integrar ese perfil deben quedar instaladas como comportamientos que serán utilizados
por los educadores cuando sean requeridos dentro y fuera de la institución formadora.
 73

Eficiente, porque dicha institución debe valorar las opciones fundamentales y efectivas
para el buen desempeño laboral en la práctica pedagógica.

Por lo tanto, al hablar de calidad señala Rivas (2005), se hace necesario

redimensionar el perfil del gerente educativo, como agente de cambio para
aproximarlos al perfil transformacional que propone el nuevo paradigma emergente de
la educación, en este sentido, se necesita una nueva dimensión de alta gerencia
educativa dentro y fuera de la institución. Mientras que para Álvarez (2004), el reto
planteado es adquirir y transmitir una misión global, integrada por todos los factores
que interactúan en los diversos niveles. Es por ello que la calidad de desempeño
docente depende en gran medida de su formación.

En cuanto al desempeño, se refiere al esfuerzo y la capacidad de un contexto en

la oportunidad para desempeñarse con las herramientas indicadas y puede ser
concebido por el esfuerzo que hace una persona al utilizar sus capacidades y la
tecnología a fin de ejecutar con eficiencia su labor. Por lo cual, todo recurso humano
que interactúa dentro de una organización tiene un comportamiento que influye en los
resultados de sus actuaciones.

En este sentido, cada actividad que realiza conlleva a un propósito, una sinergia
global, con el fin de optimizar la productividad a través del establecimiento de objetivos
y metas específicas en un período de tiempo determinado, por lo tanto, cada trabajador
deberá conocer su nivel de desempeño dentro de la organización, asimismo, contar
con la información necesaria para mejorar su desempeño laboral dentro de la empresa.

Por su parte, Chiavenato (2008:149), presenta una definición más concreta, al

definirlo como el “Comportamiento del evaluado en la búsqueda de los objetivos
fijados.” Aquí reside el aspecto principal del sistema, razón por la cual el desempeño
constituye la estrategia individual para lograr los objetivos deseados; el autor citado
establece el desempeño del cargo como una situación en extremo, varía de persona a
persona el cual depende de innumerables factores condicionantes que influyen
poderosamente.

Para este mismo autor, el volumen del esfuerzo individual que la persona está
dispuesta a realizar depende del valor de las recompensas y la percepción de que las
mismas dependen del esfuerzo, es decir, una relación costo-beneficio, utilizada para el
 74

mejor desempeño que pueda ofrecer una persona debido a que esta motivada, espera
un beneficio al finalizar la acción. A su vez, el esfuerzo individual depende de las
habilidades y capacidades de la persona, de su percepción del papel que
desempeñará. En conclusión, el desempeño del cargo está en función de estas
variables mencionadas, las cuales condicionan con gran intensidad su motivación.

El desempeño es un concepto que tiene diversas definiciones y acepciones

convergentes en su esencia. Todos ellos profundizan aspectos desde diferentes
puntos de vista, pero que a su vez guardan una estrecha relación, es decir
todas las acciones están dirigidas a una meta específica haciendo buen uso de los
recursos humanos. Al respecto, Koontz y Weihrich (2004), haciendo uso del
modelo de Poter y Lawer III (1998), plantean que el desempeño real en una labor (la
ejecución de tareas o cumplimiento de metas) está determinado principalmente por el
esfuerzo invertido, pero también se ve influido en alto grado por la capacidad
(conocimientos y habilidades) de un individuo para realizar la labor, su percepción de la
tarea requerida (grado en que la persona comprende las metas, actividades, elementos
de la tarea a ejecutar). A su vez, el desempeño conduce a recompensas intrínsecas y
extrínsecas, las cuales son valoradas por el individuo como justas, produciendo
satisfacción.

Refiriéndose a la calidad de desempeño Daft y Marcic (2005), señalan que

puede ser concebido como el esfuerzo que hace una persona para utilizar su
trabajo demostrando sus capacidades y la tecnología a fin de ejecutar con eficiencia y
eficacia el ejercicio de sus funciones. Todo trabajador debería conocer su nivel de
desempeño para obtener así los insumos que permitan identificar el punto donde se
encuentra, esto sumado a sus metas personales, son fuente de información para
perfeccionar su desempeño. Indudablemente para que una organización alcance sus
objetivos cada trabajador debe desplegar en la realización de su labor razonable nivel
de eficiencia, lo cual incide en el éxito de la organización que alcanza las metas
establecidas.

En este orden de ideas, la calidad de desempeño constituye el esfuerzo individual

dirigido a evaluar las capacidades y habilidades del trabajador para determinar su
productividad, potencialidad, efectividad laboral. Para Serna (2002:32), el desempeño
laboral “es la habilidad que poseen los individuos para ejecutar funciones de un cargo
 75

determinado cumpliendo organizacional, tanto normas como procedimientos

establecidos en función del desarrollo de las actividades específicas dentro de la
organización”.

Con tal fundamento, se puede inferir que el desempeño está directamente

relacionado con la ejecución de las acciones necesarias para cumplir con las tareas
laborales. Por ello, puede ser concebido también, como el esfuerzo que hace una
persona para utilizar sus capacidades y la tecnología disponible a fin de ejecutar con
eficacia las tareas. Entendiendo que la eficiencia está referida al optimo
aprovechamiento de los recursos materiales y humanos disponibles en tiempo
oportuno.

Por su parte Gibson, Ivancevichy, Donnely (2004:146), elaboraron una definición

de desempeño laboral bastante suscita. Al respecto afirman, que el desempeño se
refiere a “los resultados deseados de la conducta de un individuo perteneciente a una
organización determinada”. Además, opinan que uno de los principales objetivos de los
programas de recompensas es motivar a los empleados para lograr niveles elevados
de la calidad de desempeño.

Lo expresado por los autores, coincide cuando plantean, que la calidad de

desempeño es la habilidad o capacidad que tiene un individuo de realizar varias tareas
en un trabajo de manera productiva y exitosa. Del mismo modo, plantean que el
conjunto de habilidades de un individuo se conforma en dos grupos; entre los cuales
están las habilidades intelectuales y las físicas. Así mismo, el desempeño del
empleado se incrementa cuando existe una alta compatibilidad entre las habilidades y
el trabajo que se realiza. Visto de este modo, la habilidad influye directamente en el
nivel del rendimiento del empleado, que por ende conlleva a la calidad de
desempeño.

En este sentido, la calidad de desempeño puede ser concebida como el esfuerzo

que hace una persona para utilizar sus capacidades, la tecnología a fin de ejecutar con
eficiencia sus tareas, es decir, con acciones dirigidas a una meta especifica haciendo
buen uso de los recursos y el tiempo y la mayor productividad. Todo gerente educativo,
debería conocer su nivel de desempeño para obtener así los insumos que permitan
identificar el punto donde se encuentra, esto sumado a sus metas personales, son
fuente de información para perfeccionar la calidad de desempeño.
 76

2.2.2.1. Requerimientos para la Calidad de Desempeño

Los requerimientos para un buen desempeño de competencias gerenciales

asumen un significativo papel dentro de las instituciones dependiendo del contexto que
respalde, en este caso se asume desde las instituciones educativas bolivarianas de la
Parroquia Tamare del Municipio Mara, por los que a continuación se presentan algunas
definiciones. Según Serna (2002), los requerimientos para la calidad de desempeño
conforman un conjunto de elementos necesarios para la preparación y formación
profesional del individuo en el desarrollo de competencias inherentes al cargo
desempeñado, dichos elementos se obtienen no sólo a través de la instrucción, sino
también en que son medidas mediante el aprendizaje por experiencias e
investigaciones en situaciones concretas de trabajo.

En efecto, los requerimientos se relacionan con la formación profesional, la cual

puede verse como la capacidad que permite ejercer convenientemente una función o
una actividad. Es por ello, que la actividad gerencial y los procesos mismos para la
formación deben plantearse con la intención de generar un conocimiento didáctico o
saber integrador, que trascienda el análisis crítico y teórico para llegar a propuestas
concretas y realizables, que permitan una transformación positiva de la actividad
escolar. El hilo conductor de este proceso didáctico es la problemática que genera la
práctica gerencial y las propias concepciones espontáneas sobre la docencia.

Stoner (2004), señala respecto a la gestión gerencial, está se refiere a la aptitud

de un individuo para desempeñar una misma función productiva en diferentes
contextos y con base en los requerimientos de calidad de desempeño emprendidos en
la institución. Esta aptitud se logra con la adquisición de los requerimientos necesarios
para formarse en función del desarrollo de conocimientos, habilidades e igualmente las
capacidades que son expresadas en el saber, el hacer y el saber hacer, es decir, la
capacidad real para lograr un objetivo o un resultado en un contexto dado. De allí que
sea responsabilidad del gerente de la institución el manejo de las mismas, necesitando
para ello los conocimientos necesarios para manejarla eficientemente.

Estas definiciones expresadas por los autores se centran en los requerimientos

para la formación profesional, en el marco de las competencias e igualmente en la
combinación de conocimiento, habilidades y actividades con la idea de poner en juego
 77

o movilizar capacidades diversas para actuar logrando un desempeño de calidad.

Dichas ideas pueden ser trasladadas en diversos contextos cuyos significados
permitan a la persona ser capaz de comprender para que la actuación sea pertinente.

En el mismo orden de ideas, los requerimientos para lograr la calidad de

desempeño son esenciales para todo director, en función de dirigir la organización con
efectividad, eficacia y eficiencia, para alcanzar las metas propuestas para la institución,
de este modo, le permite desarrollar habilidades y destrezas significativas, que
equivalen en un sentido general, al constructo que muchos identifican como
competencia entre otros como procesos gerenciales, es decir, la habilidad que tenga el
gerente en el manejo de funciones administrativas en función de que la organización
marche de la mejor manera posible.

Según Stoner (2004), la calidad de desempeño, se basa en las competencias, y

estas se apoyan en la eficiencia personal y organizacional, que se traducen en hábitos
facilitando una relación eficaz de las personas con su entorno y determinación de la
capacidad imprescindible para dirigir a otras personas. Estas competencias son
requeridas en todos los ámbitos de organizaciones e instituciones sin importar la
naturaleza de las mismas.

Por lo anterior expuesto, es necesario presentar los requerimientos necesarios,

que permiten a una persona ser eficaz en su puesto, abarcar aptitudes, conocimientos
actitudes y rasgos de personalidad, es decir, para lograr la calidad de desempeño.
Cabe destacar que es un comportamiento observable que contribuye al éxito de una
tarea o de una misión en un puesto de trabajo. Al respecto, es pertinente, señalar que
las competencias, son comportamientos observables, pero también subjetivos en
cuanto que la percepción de los mismos depende del observador, por tal razón, cuando
se evalúan las competencias se requiere un procedimiento más cuidadoso que el de
los objetivos, ya que hay que tener en cuenta su subjetividad. En este sentido es
interesante destacar algunas de ellas expuestas por Valhondo (2005).

2.2.2.1.1. Conocimientos Profesionales

Significa tener todas las consideraciones en el ámbito de las estrategias con

miras a asegurar a la formación inicial y a la formación en el servicio permanente de los
profesionales de los niveles más elevados de eficacia, para Valhondo (2005), han de
 78

manifestarse escasamente productivas, si al mismo tiempo no se establecen las

características y la tipología del caudal de conocimiento que en realidad son
necesarias para trazar una identificación profesional docente adecuada a las actuales
exigencias del sistema educativo. Habitualmente las reflexiones que se hacen al
respecto están centradas en la determinación de aquellos sectores disciplinarios y
aquellos segmentos operativos que directa o indirectamente, confluyen en la actividad
docente.

En la práctica didáctica, se refiere al conjunto de criterios y conductas que están

en la base de las decisiones didácticas de profesionales más preparados. Por su parte
Shulman (1998), citado en la Revista Educación del Magisterio (2007:24), la define
como “acción solidaria de la práctica educativa enmarcada a la fuente primaria de
conocimientos profesionales docentes y señalar al mismo tiempo como uno de los más
interesantes terrenos de indagación e innovación”. En este sentido, cobra relevancia la
formación profesional que debe tener todo educador, pues es el responsable de dirigir
el proceso educativo con eficacia, eficiencia y excelencia, en miras de lograr la calidad
educativa y el buen funcionamiento de la institución.

Otro aspecto importante, destacado en la revista antes mencionada, es tener

conocimientos de investigación educativa, lo cual requiere de gran atención, pues en la
medida que se promueva e implante la misma en las instituciones educativas se
logrará el éxito de la innovación para la trasformación, donde se concibe la formación y
actualización de los directivos y docentes, atendiendo a las actitudes que éstos deben
adquirir, lo cual con frecuencia significa la aplicación de lo que se ha logrado alcanzar
en la esfera de la investigación.

Por otro lado, destacan Daft y Marcic (2005), todo gerente debe tener
experiencia técnica y práctica en las disciplinas pedagógicas de acuerdo a su
habilitación. Por esa razón, el conocimiento que tenga el director de la materia o del
nivel de desempeño debe ser profundo: la estructura, y principios que regulan la
organización conceptual, los criterios según los cuales se desarrollan las nuevas
hipótesis de investigación. El hecho de que el director sea además un modelo de
interpretación de la disciplina, al proponer con frecuencia actitudes y escalas de valores
referentes a ella, exige un nivel de conocimientos de actualización y preparación
cultural, particularmente profundo.
 79

Cabe considerar, la capacitación, como proceso que promueve cambios en las

capacidades de los individuos, lo cual se constituye en un modificador de la calidad de
la gestión de desempeño. Igualmente, Blake (2003:62), plantea, “que toda habilidad,
sin excepción, requiere para su ejercicio el uso de algún conocimiento, lo que permite
decir que, de alguna manera, una habilidad pone conocimientos en acción”. De lo
anterior se puede decir, que el caudal de conocimiento con que se encare el ejercicio
de una habilidad determinará la riqueza y calidad de ésta, determina el buen
desempeño de los en la organización.

De manera similar, Arias y Heredia (2004:319), plantean “que uno de los

requerimientos de los profesionales y de las empresas y organizaciones es el
aprendizaje continuo”. Igualmente, se anotó la necesidad de todas las organizaciones
de generar, registrar y difundir el conocimiento. Razón por lo que cabe considerar que
lograr el aprendizaje humano requiere un planeamiento y una preparación cuidadosa
de los pasos a dar, y el camino está lleno de dificultades: retos que ponen a prueba la
inventiva, creatividad, dedicación y carácter; retos que solo pueden ser superados por
personas con la firmeza, la entrega y el profesionalismo necesario.

2.2.2.1.2. Capacidad Intelectual

Se refiere al poder de análisis, dominio comprensivo de los contenidos, voluntad

de formación y de trabajo constante. En este aspecto Valhondo (2005), sostiene que el
principio fundamental sobre el que debe basarse el gerente es la capacidad intelectual.
Esto equivale a que los mismos deben poseer un caudal cultural adecuado de
conocimientos a título de estudios obtenidos y desarrollar una constante curiosidad
intelectual respecto a los contenidos y la evolución de la disciplina para manejar las
organizaciones, ya que la autoridad profesional está estrechamente ligada a la
densidad de su caudal intelectual.

En este sentido, todo profesional especialmente de la docencia debe estar

dotado de inteligencia. Según Chiavenato (2005), este rasgo tiene que ver con las
exigencias del cargo, en lo que respecta al nivel intelectual que debe poseer para
poder desempeñar un cargo de manera adecuada. Es decir, se refiere al grado de
instrucción, experiencia en el cargo o en otros similares, adaptabilidad, iniciativa
necesaria, capacidad para resolver situaciones relacionadas con el desempeño.
 80

En este mismo orden de ideas, expresa Covey (2005), “es la competencia

profesional, entendida como un dominio de conocimientos, habilidades y
potencialidades articuladas desde la conciencia del sentido y de las consecuencias de
la propia práctica docente”. Por ello, la reflexión y análisis de esta constituye un eje
estructurante de la formación de los profesionales de la docencia. Por lo tanto, es
importante, que el desarrollo cotidiano de la práctica educativa, los gerentes educativos
necesitan una gama de enfoques y estrategias que difícilmente puedan separarse de
las funciones administrativas. La estructura misma de los planes de formación
profesional deben estar orientadas hacia la interrelación cada vez más estrecha de las
dos dimensiones la metodología didáctica y la disciplinaria.

Por su parte, Guerra (2007:48), destaca que “se refieren a las destrezas
interpersonales que surgen de la satisfacción interior y que armonizan con la propia
vida”. Asimismo, refiere la autora, que es la capacidad de expresar su creatividad,
desarrollar su pensamiento lógico, también para se necesita capacidad intelectual para
comprender a los demás, para motivarlos, a dirigir como operan, cómo trabajan
cooperativamente. Por lo que al respecto, muchas personas con éxito tienen
probabilidades de ser individuos con elevado grado de capacidad intelectual.

Estos planteamientos coinciden con las afirmaciones de Covey (2005), quien

señaló que el núcleo de la inteligencia incluye las capacidades para discernir y
responder adecuadamente al temperamento, las motivaciones y los deseos de ayudar
a los demás, la capacidad de resolver conflictos, de liderazgo, de cultivar relaciones y
mantener amistades. Estas capacidades laborales del gerente educativo contribuyen a
la eficacia del desarrollo efectivo en la institución.

Asimismo, la actividad gerencial y los procesos mismos para la formación deben

plantearse con la intención de generar un conocimiento didáctico o saber integrador,
que trascienda el análisis crítico y teórico para llegar a propuestas concretas y
realizables, que permitan una transformación positiva de la actividad docente. El hilo
conductor de este proceso didáctico es la problemática que genera la práctica
administrativa y las propias concepciones espontáneas sobre la docencia.

Por otro lado, el director necesita conducir el equilibrio emocional, social y la

seguridad personal de sus empleados, fomentar un ambiente acogedor mediante
acciones que evidencien una actitud sencilla, afable y cordial, procurar que los
 81

caracteres dotados de cualidades sobresalientes para el mando cristalicen

definitivamente y sirvan a la sociedad en que viven, ya que es muy importante dirigir y
llevarse bien con los miembros de la escuela para que ésta avance sin problemas.

En este sentido, es importante que las personas, especialmente los gerentes

educativos, aprendan a controlar sus emociones de manera inteligente; un gerente o
director debe poseer esa capacidad para aplicar eficazmente su energía a diferentes
situaciones. Planas (2002), considera la inteligencia emocional como “la capacidad de
dominar las emociones y los estados de ánimo, para actuar ponderadamente”. Al
respecto Goleman (2004:40), define la inteligencia emocional como “la capacidad de
sentir entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como
fuente de energía humana, información, conexión e influencia”

Los dos autores citados en el párrafo anterior refieren que la inteligencia

emocional funciona de la mano de los sentidos, la intuición, las emociones y la mente
analítica del ser humano; esto en conjunto lo capacitan para recorrer en un instante
centenares de posibilidades y alternativas que le permiten dar respuesta a diversas
situaciones en segundos.

De tal modo, los gerentes educativos han de tener una serie de conocimientos y
capacidad intelectual para dirigir la organización, sobre todo para codirigir grupos de
personas, por ello depende fundamentalmente de la inteligencia emocional que
demuestre en el manejo de la organización, sobre todo de la actitudes cuando se trata
de solucionar problemas interpersonales.

2.2.2.1.3. Adquisición de Aptitudes

Las personas que dirigen una empresa u organización, constantemente se ven en

la necesidad de ser creativos en función de dar respuestas inmediatas a las diferentes
situaciones que se representan, tomar decisiones y elaborar planes de trabajo lo
suficientemente motivadores, innovadores, para conducir su equipo de trabajo. Según
Robbins y Coulter (2005), la adquisición de aptitudes se refiere a “la disposición natural
o adquirida que torna capaz a aquel que la posee para efectuar bien ciertas tareas”;
refiere el mismo autor que la misma se integra con tres ideas esenciales la de
rendimiento, diferencia individual, y disposición natural, también suele definirse como
 82

rasgo general y propio de cada individuo que le facilita el aprendizaje de tareas

específicas y le distingue de los demás, especialmente en su capacidad de creación e
innovación.

Ghilard citado en la Revista Educación del Magisterio (2007), refiere que el

modelo de formación docente, estaba centrado en el desarrollo de aptitudes
específicas de conducción de la clase y de técnicas de interacción. Este enfoque nació
de un rechazo a las modalidades tradicionales a través de las cuales se desarrollaba la
formación de futuros profesionales, de allí que las aptitudes se clasifican según el autor
citado en los siguientes grupos:

Un primer grupo de aptitudes se refiere a los conocimientos que deben adquirir

los gerentes educativos para manejar las instituciones con eficiencia y por ende
conducir las funciones administrativas con efectividad. Un segundo grupo referido a lo
que el director debe demostrar de lo que es capaz de hacer, es decir se refiere a la
capacidad que tiene para conducir la organización por la vía de la excelencia y calidad
educativa.

Un tercer grupo está constituido por los efectos que el líder es capaz de provocar
en los demás. El director como gerente educativo debe estar en la capacidad dirigir los
cambios y por consiguiente manifestar la eficacia para modificar la conducta de sus
docentes. El cuarto grupo de aptitudes, está representa la capacidad para valorar las
actitudes creativas de los demás, corresponde a la dimensión creadora e innovadora.
Esta se tiende a definir las aptitudes, los valores y las prioridades que influyen en la
actividad del educador. Por otro lado, Carrasco (2005), señala las fases del proceso
creativo, donde se observa:

“La exploración inconsciente; la intuición, aspecto que sirve de enlace

entre la conciencia y la inconsciencia, supone la detección de nuevas
combinaciones y la integración de conceptos e ideas diversas, el
discernimiento, corresponde al resultado, es decir, a la creación de la idea
que surgió del proceso y la formulación o verificación lógica, referida al
sometimiento del discernimiento “nueva creación” a la lógica o
experimentación. Esto se logra exponiendo la idea a la crítica de los
demás”. (p. 210)

Es decir, la creatividad puede implicar la generación de nuevos sistemas y

combinaciones de informaciones conocidas. Como así mismo, la transferencia de
 83

relaciones a nuevas situaciones y el establecimiento de experimentación para el logro

de la transformación. Una actividad creativa debe ser intencional y dirigida hacia un fin,
no inútil y fantástica, aunque el producto no tiene que ser inmediatamente aplicable en
la práctica. Otros autores como Barrer (2005), afirman que:

“La creatividad hace alusión a la utilización de los recursos en diferentes

maneras; esto supone la intervención e integración de aspectos como la
flexibilidad, el cambio, la apertura, la toma de riesgo, el reordenamiento
de “sí mismo” y de los conceptos; permitiendo tener mayor claridad,
fuerza y visión de las totalidades. Según el autor la creatividad no es un
acto aislado ni casual ni accidental, sino una necesidad del organismo
curioso a nivel cognitivo, afectivo, sensorial, fisiológico y neurológico que
le va a permitir expresarse y crear” (p. 187).

Como se observa, los autores antes citados expresan que la creatividad es un

proceso que comienza con la exploración inconsciente de algo que se quiere mejorar,
por lo que exponen diversas ideas para crear procesos más adaptados a la realidad
cambiante, por lo que, las instituciones educativas, deben promover e impulsar
creatividad para adecuarse a las exigencias del mercado, el cual sufre
transformaciones constantes en pro de incrementar la calidad educativa.

Por lo tanto, el personal directivo debe estar preparado profesionalmente, para

orientar correctamente la enseñanza y el aprendizaje de sus docentes, utilizando para
ellos métodos, estrategias, y técnicas que exijan la participación activa de los mismos
en la adquisición de los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes e ideales, de
tal modo que favorezca la reflexión, la creatividad y la disposición para enseñar y
aprender mediante métodos innovadores, que conlleven a la excelencia de la
educación y por ende al buen funcionamiento de la institución.

2.2.2.2. Factores para garantizar la Calidad de Desempeño

Uno de los factores esenciales, para lograr la calidad de desempeño es la

capacitación. Al respecto Escudero (2005), destaca, la formación profesional ha de
adecuarse a las condiciones y necesidades reales del país, estableciéndose distintas
modalidades y tiempos para la misma, dentro de los lineamientos esenciales que
deben inspirar cualquier profesionalización docente. Al mismo tiempo expresa, su
formación permanente se hará a través de los Centros de Formación Docente,
destinados a apoyar los distintos procesos para la mejora de la calidad educativa.
 84

Tales centros conciben los cambios, no sólo para actualizar al directivo o docente sino,
sobre todo, para permitir que confronte periódicamente su praxis pedagógica con las
experiencias de otros colegas y con distintas teorías y técnicas para su ideal
capacitación.

Al respecto Ruíz (2005:18), afirma que la formación profesional “es el proceso

que puede responder a unas diversas tendencias conceptuales e ideológicas
educativas del modelo de ejercicios profesionales”. Es decir, es un proceso de
autodesarrollo y autodescubrimiento de la personalidad y sobre todo de mentes
capaces de crear cosas nuevas que sean activas, descubridoras, criticas, respecto a lo
existente, eso implica que el participante sea responsable y el actor principal de su
propio proceso formativo.

De allí es de suma importancia, que el proceso formativo tenga un sentido de

misión y visión, el cual es entendido como el establecimiento de metas, propósitos para
lograrlo y cumplirlo, que debe ser claramente definida y conocida por todos los
colaboradores, de igual manera, también puede ser entendida como la responsabilidad
que tienen los gerentes educativos, o el director de mejorar su perfil académico para
liderizar con eficacia, como también, eficiencia los procesos gerenciales e igualmente
administrativos, al mismo tiempo, el docente en cumplir con la abnegada labor en la
práctica pedagógica de enseñar al alumno y lograr completamente el aprendizaje
requerido, como base fundamental de su formación integral.

Por lo tanto, la capacitación dentro de las instituciones y organizaciones, para

cumplir cabalmente con su misión, no consisten únicamente en proporcionar cursos y
más cursos, por el contrario, consisten en un proceso constante de formación
profesional y actualización que requiere de tiempo, dedicación y recursos económicos
para lograr un proceso completo de trasformación tanto del personal como de la
organización.

Al respecto plantea Serna (2008: 34), “la capacitación como perspectiva de misión
tiene por finalidad colocar a la persona en condiciones de hacer lo que tiene que
hacer”. Según lo planteado por el autor, la formación profesional es una condición
necesaria que debe poseer todo individuo para desempeñarse mejor en su labor, lo
suficiente para que las personas hagan lo que tienen que hacer en un momento
 85

determinado; en virtud de ello, es necesario destacar la formación como un medio que

va a permitir una organización, en este caso las educativas más productiva en cuanto a
calidad de desempeño y perfeccionamiento del proceso enseñanza.

Por tal razón, se puntualiza que la formación profesional, es un elemento esencial

para que una organización sea productiva y efectiva, es decir, es una condición
necesaria, aunque no suficiente, para que las personas hagan lo que tienen que hacer.
Este elemento es esencial tanto para el docente como para el director de la institución.
Asimismo, se puede visualizar la capacitación como un medio y no como un fin. Sólo
las organizaciones educativas tienen como fin aprender; en el resto de las
organizaciones los aprendizajes se requieren en función de los haceres necesarios,
dado que en el mundo organizacional, en la casi totalidad de los casos, se privilegia el
hacer y el saber, dentro de los aspectos relacionados con la capacitación.

Por otro lado, esta la utilidad de la capacitación, donde se puede considerar, la

importancia decisiva que tiene en las actividades de capacitación la visualización de la
utilidad o destino de lo que se aprende, donde el sujeto que aprendizaje, es consciente
de administrar sus esfuerzos haciendo una adecuada economía de sus posibilidades,
de forma que sea capaz de tolerar el costo que le significará.

Asimismo, Méndez (2004), considera la relevancia significativa que tiene en las

actividades de capacitación, en vista de la utilidad o destino de lo que se aprende.
Según lo planteado por el autor se puede señalar que en el adulto su capacitación de
aprender está limitada por una serie de factores que van desde el tiempo que se
dispone para la actividad de aprender hasta sus propias limitaciones como sujeto de
aprendizaje. En la mayoría de los casos, una cierta actitud especulativa que requerirá
visualizar con la mayor claridad posible el valor o la utilidad de hacer el esfuerzo que al
final será significativamente recompensado.

De allí que, es indispensable que todo directivo o docente, de una institución

tienen el deber de formarse profesionalmente en función de mejorar su praxis
pedagógica, y conducir la organización por la vía de la excelencia y calidad educativa,
como un servicio pertinente para la formación del ser humano, que se adecua a un
perfil requerido por la sociedad, en función de desarrollar todas sus capacidades
destrezas y habilidades, que a la vez serán adquiridas y utilizadas dentro y fuera del
 86

aula de manera efectiva y eficiente para el buen funcionamiento de la institución y en

especial para ser un ejemplo digno de admirar por todos y cada uno de los que
conforman el hecho educativo.

Desde esta perspectiva, se infiere que brindar calidad de desempeño significa

entregar un servicio educativo cada vez más pertinente porque la formación debe
hacerse conforme a un efectivo y eficiente perfil requerido por la sociedad. Efectivo
porque los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que han de integrar ese
perfil deben quedar instaladas como comportamientos que serán utilizados por los
educandos y egresados cuando sean requeridos dentro y fuera de la institución
formadora. Eficiente, porque dicha institución debe valorar las opciones fundamentales
efectivas para el buen desempeño laboral en la práctica pedagógica. Por lo tanto, es
necesario destacar los principales factores para lograr la calidad de desempeño
expuestos por Alles (2007), tales como la formación continua, para investigar y para
innovar.

2.2.2.2.1. Formación Continua

La obligación moral y el compromiso ético que implica la docencia, la sitúa por

encima de cualquier obligación contractual que pueda establecerse en la definición del
empleo. Tanto el director como el docente esta obligado al desarrollo y formación
integral. El compromiso con los educandos, la comunidad; la educación no es un
problema de la vida privada de los profesionales de la educación, sino una ocupación
socialmente encomendada y que lo responsabiliza públicamente. Aquí, se plantea el
conflicto entre la autonomía del gerente educativo y su responsabilidad ante la
sociedad para obtener su formación y actualización continua.

Por su parte, Rivas (2005), sostiene que las instituciones educativas mismas
donde los directores y docentes se insertan a trabajar se constituyen también en
formadoras, modelando sus formas de pensar, percibir y actuar, garantizando la
regularidad de las prácticas y su continuidad a través del tiempo. Por ello, se refiere
también muy especialmente a la formación continua, la que se lleva a cabo en servicio
de las acciones que práctica, a lo largo de toda la carrera, al igual que de toda la
práctica docente, por lo que debe tomar esa misma práctica como eje formativo
estructurante de la práctica pedagógica en el ejercicio de sus funciones.
 87

En este marco, señala Rodríguez (2006), que se intentaron procesos de

profesionalización docente buscando corregir aquellas deformaciones que no
conforman los rasgos esperables de una profesión. Esta concepción de
profesionalización y la creciente responsabilidad del conjunto de la problemática
educativa que suele atribuírsele, a los profesionales de la docencia tienden a aparecer
vinculadas, aunque de modo paradojal, con procesos de proletarización e
intensificación de su trabajo.

Por ello, precisa el autor, que puede ser útil e igualmente practico, para aprender
de otros y con otros, poner en tela de juicio durante estos días, entre otros aspectos
posibles de las prácticas, las concepciones que fundan o pueden fundar las mismas
propuestas formativas, las posiciones y argumentos habituales. La profesionalización
docente, puede ser una ocasión para ese análisis para que cada participante pueda
clasificar sus propias opciones al igual que la de sus respectivos gobiernos así como
vislumbrar nuevas posibilidades en los programas a desarrollar.

Habitualmente, sostiene Esparza (2006), en esos mismos programas, que se

requiere cuestionar los esquemas, estereotipos y rutinas que se encuentran en la base
de las prácticas, para que los docentes y directivos puedan reconstruir pautas de
conducta alternativas. Al intentar esta revisión sistemática de la propia práctica de
gestión educativa no hace más que ser consecuentes con los principios que se
postulan para el cambio de las prácticas de los docentes que participan en los
programas.

Por lo tanto, es importante, que tanto los directores como los docentes
asistan a talleres, jornadas, y cursos de mejoramiento profesional, donde se les
conforme un plan de ideas que al ser aplicados a la enseñanza, mejorarán el nivel de
desarrollo del aprendizaje. Así como a la vez conformaran una política educativa
adaptada a la realidad de la sociedad, según sus niveles de entendimiento y
comprensión.

En el mismo orden de ideas, Planas (2002:35), plantea que “la capacitación como
herramienta organizacional es un recurso para producir las modificaciones que la
organización requiere para mejorar la calidad educativa”. Visto de este modo, es
frecuente observar que las organizaciones no han prestado suficiente o adecuada
 88

atención a este problema, pues la formación continua es una herramienta

indispensable que actúa sobre los conocimientos, habilidades y actitudes de las
personas, como herramientas indispensables de cualquier gestión.

Aunado a los planteamientos de los autores citados, puede inferirse que todos
coinciden en que la formación debe estar unida a la capacitación en servicio. Sin
embargo, no hay ningún país que haya pensado en aplicarlo en todo el territorio,
excepto en Argentina donde los institutos claramente deben incluir entre sus funciones
la capacitación en servicio. En este sentido, la formación continua del docente estará
sujeta en su disposición de actitud hacia el cambio, por lo general su formación
permanente se realiza a través de la talleres, jornadas, seminarios, foros, entre otras
actividades.

2.2.2.2.2. Formación para Investigar

Las exigencias de la educación actual requiere de directores y docentes activos,

flexibles, reflexivos, en la conducción del conocimiento, donde la información científica
y tecnológica es prioritaria, sobre todo cuando se recogen datos de documentos, al
igual de programas que reflejan una necesidad de información, actualización o
capacitación, que conlleve a mejorar la calidad educativa mediante el uso de
bibliografías, como también de medios tecnológicos, con la finalidad de fortalecer el
aprendizaje significativo, promoviendo así la promoción de la investigación como
transformación cualitativa de la práctica escolar en concordancia con los principios
pedagógicos, psicológicos, didácticos y técnicos.

En este sentido, plantea Stoner (2004), es indudable que la clave para el

desarrollo y progreso de un país esta en la buena preparación que tenga el individuo
mediante su educación, vista desde todos los niveles y modalidades del sistema
educativo, fundamentalmente de la práctica pedagógica que sus directores llevan a
cabo, de lo que piensen, proyecten como constructores e investigadores en la acción
educativa. Asimismo, los docentes deben contribuir a que los niños y niñas se formen
como personas capaces, creativas, participativas, que lleguen a comprender su
responsabilidad en el desarrollo de la escuela y adquieran una actitud reflexiva ante el
proceso de aprendizaje a través de la investigación.
 89

Al respecto, la persona que constantemente investiga, es la que está en la

búsqueda del mejoramiento, actualización del conocimiento e innovación, la cual se
caracteriza por su alto espíritu de innovación, transformación, agente de cambio,
mantiene gran poder de motivación por los propósitos que persiguen, mantiene firme
sus decisiones en pro de mejorar la calidad educativa, es creativo, dinámico audaz,
cooperador. Esta siempre en contacto con la comunidad, hacia la proyección del
trabajo comunitario, define políticas de acción, genera estructuras, manipula recursos,
emprende actividades para conseguir fines deseados, mantiene sus valores y satisface
sus necesidades tanto individuales como colectivas.

Asimismo, la investigación educativa según Mindiola (2005), permite al director y

a los docentes producir conocimiento, madurar ideas, refutar posiciones, analizar
situaciones, reflexionar acerca de las mejores vías para enfrentar los problemas, tomar
decisiones acertadas y modificar su visión de las artes, las ciencias, del mundo. El
tiempo dedicado a los avances de la investigación hacen que el director y el docente,
amplíen sus perspectivas, adquiera experiencias y posea suficientes recursos que le
permitan permanecer en la Institución, ejercer liderazgo intelectual entre sus colegas y
asumir responsabilidades ligadas a la asesoría y a la toma de decisiones en su ámbito.

De igual forma, en toda organización el director debe promover la investigación

acción en los docentes y estos en sus alumnos, para impulsar la actualización, la
transformación e innovación de la práctica pedagógica. Requisito este impuesto por la
competencia existente en la sociedad contemporánea, por lo que se hace necesario el
manejo de las innovaciones que se suceden segundo a segundo en el marco mundial,
en especial en el sistema educativo actual que día a día requiere de cambios
significativos. En términos pedagógicos se busca incrementar las tecnologías
educativas teniendo en cuenta las características generales del país, las regiones y los
diversos grupos culturales. La pedagogía que acompaña a éstas tecnologías se
centrará en métodos activos y participativos.

2.2.2.2.3. Formación para Innovar

Dentro del ámbito educativo, estar en constate innovación es uno de los procesos
gerenciales quizás más relevantes y probablemente menos comprendida entre las
competencias de formación, debido a que supone el uso de producir pensamientos
 90

creativos junto a la gestión de cambio. Igualmente ofrece la oportunidad a los

directores para afirmar el valor individual de ser capaz de innovar e incentivar a los
docentes a que también sean innovadores. Por ello, es importante destacar que el
cambio y la innovación son elementos indispensables para reordenar el
funcionamiento, el crecimiento y la supervivencia de las escuelas con miras al éxito.

Según Fullan y Hargreaves (2005) el concepto y el proceso de innovación, es

interpretado de maneras muy distintas no sólo por las diversas corrientes del
pensamiento, sino también por los diferentes niveles del sistema educativo; además, se
ha de decir que no es lo mismo concebir la innovación desde el puesto de la
administración que desde el aula e, incluso, dentro de estos según las áreas de
especialización, los departamentos, las etapas, entre otros.

En el ámbito educativo, todos los actores deben asumir con responsabilidad las
innovaciones educativas, difundiendo información antes de realizar dicho cambio para
flexibilizar las acciones gerenciales, ello requiere el conocimiento de motivos y
necesidades individuales, colectivas, normas de grupo, con la participación activa y
coherente del personal directivo, el cual debe estar dispuesto con criterio amplio en el
proceso de reeducación en las actividades que reconocen donde se deben producir
cambios, abandonando un estilo personalista de gerenciar las instituciones educativas,
a favor de generar una comunicación efectiva y eficiente con el personal docente y
demás miembros.

Al respecto, Malagón (2005), plantea que no siempre en las instituciones el papel

de la gerencia se manifiesta de manera positiva ante las innovaciones, porque en
ocasiones el personal directivo se encuentra con dificultades para lograr la
cooperación, motivación, participación, integración y disposición en programas de
mejoramiento del recurso humano, observándose falta de fluidez en la comunicación
para elaborar diferentes respuestas y sugerir posibles soluciones a problemas
planteados. Ello trae como consecuencia insatisfacción, e incomodidad en la institución
educativa al imponer decisiones, sin ser previamente estudiadas en consenso.

Así mismo, las organizaciones se resisten a la innovación y a los cambios

planteados que puede ser efectivo y eficiente en la forma de llevar a cabo las
actividades rutinarias, creando cierta resistencia debido a la incertidumbre, asumiendo
 91

posiciones pasiva y falta de confianza en el proceso. Ello se refleja con mayor

nivel en las instituciones educativas, las cuales mantienen el estatus quo con un
personal docente necesitado de capacitación respecto a las innovaciones , para poder
liderarlos en los procesos o actividades de la institución y así alcanzar las metas
propuestas.

Por lo tanto, para el análisis de los procesos innovadores se requiere, que

supervisor y el directivos, en conjunto con el personal docente y miembros de la
comunidad educativa estudien la situación, comprendan cuales son los elementos o
estructuras que deben innovar, y dejar de ser ejecutores de recetas para promover la
innovación, por ello el gerente educativo al liderizar las innovaciones educativas han de
convertirse en investigadores, planificadores, asumiendo la globalidad con visión
futurista con visión de cambio para lograr el éxito y la calidad educativa.

2.3. Bases Legales

En su Artículo Nº 3 de la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela

(1999) reza:

“El estado tiene como fines esenciales la defensa y el desarrollo de la

persona y el respeto a su dignidad el ejercicio democrático de la voluntad
popular, la construcción de una sociedad justa y amante de la paz y la
garantía consagrada en esta Constitución. La educación y el trabajo, son
los procesos fundamentales tales para alcanzar dichos fines”. (p. 54)

Los requerimientos planteados en este artículo plantean de manera clara que la

educación es un servicio público fundamentada en derechos, con la finalidad de
desarrollar el potencial creativo de cada ser humano; para el ejercicio de su
personalidad en la sociedad bajo el acto democrático, pacifico de igualdad y justicia
social.

En relación al aspecto técnico administrativo que rige a los planteles y de las

funciones que realizan los directivos de las instituciones escolares. Además de los
procedimientos señalados en la Ley Orgánica de Educación, el personal directivo
cumple funciones de supervisión. La condición supervisora del director le es atribuida
en el artículo 69 del Reglamento General de la Ley Orgánica de Educación (2007) el
cual reza:
 92

“El director es la primera autoridad del plantel y el supervisor nato del

mismo. Le corresponde cumplir y hacer cumplir el ordenamiento
jurídico aplicable al sector educativo impartir directrices y orientaciones
pedagógicas, administrativas y disciplinarias dictadas por el Ministerio
de Educación, así como representar al plantel en todos los actos
públicos” (p. 41).

El hecho de cumplir y hacer cumplir el ordenamiento jurídico implica que el

director debe manejar una gama de leyes, reglamentos, resoluciones, decretos,
normas al igual que convenios, ya que su acción directiva debe estar dirigida en todos
los niveles que el entorno que la escuela necesita para una buena gestión,
organización y dirección en busca de mejorar la calidad de vida y la formación de
equipos organizados bajo un liderazgo común.

El Ministerio del Poder Popular para la Educación a través de la Revista de

Magisterio (2007), expresa las Escuelas Bolivarianas, como política de estado,
pretenden convertir en realidad las aspiraciones sociales, los principios, los derechos
normas y las obligaciones de estado, recogidas en la Constitución de la República
Bolivariana de Venezuela”. Se destacan aquí aquellos aspectos que son tomados
como principios de las Escuelas Bolivarianas, en su marco legal, constitucional e
institucional, para el buen funcionamiento de las mismas. De tal manera que se
garantice el cumplimiento de tales leyes para lograr el éxito en la organización y por
ende el régimen de las normativas.

Estos aspectos legales sustentan la elaboración de un programa de gerencia para

facilitar la función directiva, y mejorar la eficiencia de la gestión gerencial educativa, así
como también el éxito de las organizaciones inteligentes. Ya que las escuelas hay que
convertirlas en componentes atractivos e instrumentos útiles para la vida, al mismo
tiempo que se avanza en calidad se obtienen mejores logros en el proceso
educacional. Para ello es necesario, que el Ministerio de Educación y la administración
gubernamental, en general participen en el logro de tan ansiada aspiración.

Asimismo, el Ministerio del Poder Popular para la Educación como administrador

del sistema educativo es quien debe promover y preservar los recursos humanos que
conforman la organización, implementando un apropiado al sistema de programas de
capacitación y desarrollo personal con el fin primordial de mantener en las instituciones
educativas, individuos idóneos que garanticen resultados óptimos del proceso de
 93

orientación. Esto es posible, cuando se le proporciona al personal una mayor y mejor

orientación, que le permita desarrollar sus actitudes, el deseo de actuar con más
iniciativa e independencia, revistiendo de gran importancia la actualización,
capacitación y mejoramiento profesional de los supervisores, por cuanto el objetivo
primordial de la función supervisora es buscar la eficiencia y excelencia del proceso
educativo.

2.4. Sistema de Variable

Definición Nominal: Estrategias Gerenciales para la Calidad de Desempeño

Definición Conceptual: Representan las acciones que deben realizarse para

mantener y soportar el logro de los objetivos de la organización, con respecto a cada
unidad de trabajo y así hacer realidad los resultados esperados, los cuales dependen
del esfuerzo personal al demostrar capacidades, eficiencia y eficacia el ejercicio de
funciones para lograr la calidad de desempeño. Robbins y Coulter (2005).

Definición Operacional: Son las que van a permitir concretar y ejecutar acciones
para lograr y hacer realidad los objetivos de la institución. Será medida mediante la
dimensión Tipos de Estrategias, sub dimensión Estrategias de Enlace, con los
indicadores: Red de Relaciones, Constructor de equipos; con sub dimensión
Estrategias de delegación, con los indicadores: Asignación de tareas, Decisiones
Consensuadas, Acompañamiento en el Aprendizaje.

Igualmente, mide la dimensión Estrategias de Gestión, con los indicadores:

Gestión al conocimiento, Gestión hacia los cambios, gestión hacia la calidad de
supervisión. Del mismo modo, será medida con la dimensión Competencias
Estratégicas, a través de los indicadores: Competencia Analítica, competencia
Comunicativa, Competencia Innovadora. Del mismo modo, se mede con la
dimensión Requerimientos para la calidad de Desempeño, con los
indicadores: Conocimientos profesionales, Capacidad intelectual, Adquisición de
aptitudes; Con la dimensión Factores para la Calidad de Desempeño, a través
de los indicadores: Formación continúa, Formación para investigar, formación para
Innovar.
 94

Cuadro 1
Operacionalización de Variables

Objetivo General: Analizar las estrategias gerenciales para lograr la calidad de

desempeño en las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare del Municipio Mara.

Objetivos Específicos Variable Dimensiones Indicadores Instrumento Ítem

Identificar los tipos de Tipos de Estrategias de enlace: 1,2
estrategias gerenciales Estrategias  Red de Relaciones 3,4
utilizadas por los directivos en  Conformación de equipo
las Escuelas Bolivarianas de la Estrategias de Delegación: 5,6
Parroquia Tamare del  Asignación de Tareas 7,8
Municipio Mara.  Decisiones 9,10
Consensuadas
 Acompañamiento en el
aprendizaje. 11,12
Estrategias de Gestión: 13,14,
 Gestión al Conocimiento 15,16,
Estrategias  Gestión a los cambios.
gerencial  Gestión hacia la Calidad
para lograr de Supervisión
Identificar las competencias la Calidad Competencias  Analítica 17,18

Cuestionario
estratégicas del director de las de Estratégicas  Comunicativa 19,20
Escuelas Bolivarianas de la Desempeño  Innovadora 21,22
Parroquia Tamare del
Municipio Mara.

 Conocimientos Profesionales 23,24

Identificar los requerimientos Requerimientos  Capacidad Intelectual 25,26,
necesarios para el desempeño para la Calidad  Adquisición de Aptitudes 27,28
efectivo de los directivos en las de desempeño
Escuelas Bolivarianas de la
Parroquia Tamare del
Municipio Mara

Caracterizar los factores Factores para la  Formación Continua 29,30

necesarios para la calidad de Calidad de  Formación para 31,32,
desempeño de los directores Desempeño Investigar 33,34
en las Escuelas Bolivarianas Formación para Innovar
de la Parroquia Tamare del
Municipio Mara.
Formular lineamientos teórico- Se presentan de acuerdo a los resultados obtenidos
prácticos orientados a la
implementación de estrategias
gerenciales innovadoras para
lograr la calidad de desempeño
en las Bolivarianas de la
Parroquia Tamare del
Municipio Mara.

Fuente: Fernández (2012).

 95

CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
 96

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

El marco metodológico, contiene aspectos de carácter técnico y metodológico de

la investigación, definiendo el tipo y diseño así como también, sobre la población y
muestra de estudio, el instrumento de recolección de datos, considerando de éste
además posteriormente se sometió a un proceso de validación y el cálculo de
confiabilidad, así como el tipo de análisis estadístico y de tabulación que la
investigadora utilizó en el procedimiento de datos que se requirieron para obtener los
resultados del estudio.

3.1. Tipo y Nivel de Investigación

El presente trabajo, cuyo objeto de estudio se orientó a analizar las estrategias

gerenciales para lograr la para la calidad de desempeño del director en las Escuelas
Bolivarianas de la Parroquia Tamare del Municipio Mara; dicho estudio ha sido
organizado en atención a las características de un estudio descriptivo y de campo. En
cuanto al estudio descriptivo Hernández, Fernández y Baptista (2006: 103), señalan
que estos estudios “buscan especificar propiedades características y rasgos
importantes de cualquier fenómeno que se analice, describe tendencias de un grupo o
población.

Por su parte Méndez (2006:230), señala que los estudios descriptivos

“tienen como propósito la delimitación de los hechos que conforman el
problema de la investigación”. Es decir, estudio los hechos en el sitio en cual
se desarrolla la investigación. Según Arias (2006:94), “consiste en la
caracterización de un hecho, fenómeno individuo o grupo, con el fin de
establecer su estructura o comportamiento”, en virtud de que en esta
investigación es de fácil observación por la comunicación e integración
de las escuelas objetos del estudio, es decir, son de fácil acceso, para poder
llevar a cabo satisfactoriamente el estudio y así poder obtener información
directamente en el escenario donde se encuentra el objeto de estudio, se
 97

ha optado por la modalidad de campo, es decir, la información se recoge

de forma directa de la realidad, mediante el trabajo concreto del investigador y su
equipo.

Al respecto, Hurtado (2007: 75), la define “como aquella que tiene lugar en el sitio
donde se encuentra ubicado el objeto de estudio, permitiéndole al investigador el
conocimiento mas a fondo del problema, y consecuentemente, facilita el manejo de
datos con más seguridad”. En el caso especifico de la presente investigación, estas
operaciones se desarrollaron con la colaboración de los directivos coordinadores y
docentes de las escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare del Municipio Mara.

3.2. Diseño de la Investigación

Se refiere al plan o estrategia concebida para responder a las preguntas de la

investigación, por lo que al respecto, se considera el diseño de campo puesto que los
datos se obtuvieron directamente de la praxis, al igual que se describen las relaciones
entre las variables en un momento determinado sin precisar el sentido de causalidad.
Los diseños de campo, para Tamayo y Tamayo (2005: 146), “surgen de la aplicación
de un trabajo de campo”, ya que los datos se recolectaron en el mismo sitio de la
investigación donde estuvo el problema, y estos es decir, fueron recogidos
directamente de la realidad a través de la praxis, tal como lo refieren; “el análisis
sistemático de problemas con el propósito de dirección, entender su naturaleza
constituyente o predecir su ocurrencia”.

El diseño seleccionado para desarrollar el presente estudio es el no-experimental,

definido por Hernández et al (2006), como aquel que se realiza sin que el investigador
llegue a manipular las variables de estudio, y donde no se construye o elabora ninguna
situación, sino que se observan situaciones ya existentes, no provocadas
intencionalmente. Del mismo modo, se considera transeccional porque se realiza la
investigación en un momento único durante el proceso, en el cual se descubren los
hechos y se analizaron en su estado natural sin la intervención del investigador. Es
decir, la situación que ocupara la temática a estudiar en las instituciones del
bolivarianas del municipio Mara que son objeto del estudio, se realizó en un sólo
momento, ya que no se manipularon la variable, en escaso se observaron los hechos
tal y como se suscitaron sin pretender modificarlos.
 98

3.3. Población y Muestra de Estudio

3.3.1. Población

La población estuvo representada por el conjunto de todas las personas que

coinciden con una serie de características y proporcionan la información necesaria
para cumplir con los objetivos. Según Cerda (2004: 87), “es un conjunto de
unidades que se estudian y observan individualmente por un estudio por el
investigador”. Por otro lado, destaca Chávez (2007) que al abordar el tema de la
población de estudio en una investigación de carácter científico, la autora indica que la
población:

“Es el conjunto total de unidades de observación que se consideran en el

estudio (nación, estados, grupos, comunidades, objetos, instituciones,
asociaciones, actividades, acontecimientos, establecimientos, personas,
individuos), es decir, la población es la totalidad de los elementos que
forman un conjunto”. (p. 93)

Del mismo modo, Hurtado (2007: 148), destaca la población “es un total de
individuos o universo de la investigación sobre el cual se pretende generalizar los
resultados, la cual está constituida por características o estratos que le permiten
distinguir los sujetos, unos de otros”. Asimismo, Arias (2006), afirma que es la totalidad
de un fenómeno de estudio, incluye la totalidad de unidades de análisis o entidades de
población que integran dicho fenómeno y debe cuantificarse para un determinado
estudio, un conjunto de entidades que participan de una determinada
características.

Para los efectos de esta investigación, la población estuvo constituida por

directivos, coordinadores y docentes, los cuales laboran en las diferentes
escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare, en caso de que la población es
accesible y se considera finita. Al respecto, señala Arias (2006), que una población es
finita cuando los elementos son identificados por el investigador, donde la
población es seleccionada de acuerdo a las características específicas o criterios del
autor o autores de la misma y de estrato donde existe la necesidad de tomar una
muestra representativa de una población elevada de docentes. En este caso, la
población de docentes y directivos es reducida por lo tanto se considera como censo
poblacional.
 99

Cuadro 2
Características de la Población
Instituciones Personal Directivo Total
Director Sub- Coordinador Personal
Director Docente
E.B.N.B. “ La Repelona” - - 1 8 9
E.B. N. “Nerio Emiro Semprúm” - - 1 8 9
C.E.I “ Jesús A. Villalobos 1 - - 8 9
C.E.I. Simónsito “ El Cují” 1 - - 8 9
E.B. N. Intercultural - - 1 12 13
“ Hernán Pocaterra”
E.B. N. “ San Luis “ - - 1 3 4
E.B. N. “Los Lechosos “ - - 1 10 11
E.B.N. Tamare Viviendas” 1 - 1 8 10
E.B.N. Luis D´ Vicente” 1 - - 8 9
E.B.N. “ Manuel María Padrón” 1 - - 8 9
E.B.N. “Las Latas” 1 - - 9 10
E.B.N. “ El Gegen” 1 - - 3 4
Total 7 - 6 83 96
Fuente: Nómina del plantel (2011)

El cuadro 2 muestra las características de la población, donde puede observarse

que 13 son directivos y 83 docentes para un total de 96 sujetos, es decir, es menor a
100 personas por lo tanto se considera que tanto para los directivos como para los
docentes es Censo poblacional, por lo que no necesita muestreo en tanto la muestra
quedará representada por la misma.

3.3.2. Muestra

Para Hernández y otros (2006), la muestra representa un subgrupo de la

población, es decir, un subconjunto de elementos que pertenecen a ese conjunto
definido en sus características que se llama población. En lo que respecta a la muestra
de estudio, se tiene que esta es una porción significativa de la población, presentando
características comunes.

Bajo la perspectiva de Tamayo y Tamayo (2005), es la porción que descansa en

el principio de que las partes representan al todo, y por tal refleja las características
que definen a la población de la cual fue extraída, indicando su representatividad. Una
vez que se haya cuantificado el número de docentes, coordinadores y directivos de
cada una de las instituciones educativas, se determinó que la muestra es considerada
 100

la misma del censo poblacional por ser un numero reducido de directivos y docentes,
es preciso destacar que los coordinadores fungen como directivos en estas
instituciones.

3.4. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

Cada tipo de investigación determinará las técnicas a utilizar y cada técnica

establece sus herramientas, instrumentos o medios que fueron empleados para
recabar la información. Según Chávez (2007), las técnicas de recolección de datos son
los documentos utilizados para recolectar la información que sea de interés para el
investigador en la búsqueda de plantear una solución al problema o situación que
investiga. Partiendo de esta premisa, se ha seleccionó la encuesta. Al respecto, Hurtado
(2007), refiere que la encuesta está determinada por la técnica de recolección de datos
que permite obtener la información necesaria acerca del tema estudiado, propiciando la
autoadministración a través de un instrumento que en este estudio probablemente sea el
cuestionario.

En cuanto a los instrumentos de investigación, deben considerarse como recursos

materiales y/o técnicas, o bien como herramientas que se emplean para conocer, medir
y/o determinar el comportamiento o los atributos de las variables que se estudian; y en
este sentido, con la finalidad de obtener las informaciones que se requieren para
desarrollar la investigación. Respecto al cuestionario, Chávez (2007: 104), lo define
“como un instrumento, herramienta o medio que recoge información directa, cuya
ventaja está dada en que posee detalles del problema”. En tal sentido la autora elaboró
el cuestionario con la finalidad de recabar la información pertinente que ocupa el caso
del estudio.

3.4.1. Descripción del Instrumento

Partiendo de estas consideraciones, el instrumento de recolección de datos fue

diseñado tipo versionado, para ser respondido por directivos coordinadores y docentes,
el cual estuvo conformado 34 ítems, es decir, se formularon dos preguntas por cada
uno de los indicadores inmersos en las dimensiones de la variable del presente
estudio.
 101

Asimismo, el instrumento de recolección de datos se diseñó con una serie de

preguntas cerradas, en escala frecuencial, con cinco alternativas de respuestas, las
cuales son: Siempre (5), Casi Siempre (4), Algunas Veces (3) Casi Nunca (2) y Nunca
(1). En cuanto a la medición de la variable, se tiene que dicho proceso se llevó a cabo
en atención a las dimensiones e indicadores seleccionados a partir del Marco Teórico,
que posteriormente se sometió a un proceso de validación por expertos en la materia.

3.4.2. Validez y Confiabilidad del Instrumento de la Investigación

3.4.2.1. Validez del Instrumento

Desde un punto de vista general, la validez de una escala hace referencia a la

medida en que los indicadores están midiendo lo que deberían medir. De tal modo, que
luego de diseñar el instrumento que permitió medir las variables, en este caso el
cuestionario. La validez de un instrumento indica el grado en que una medición se
relaciona consistentemente con otras mediciones y que corresponden a los conceptos
que están siendo medidos, de acuerdo con Hernández y col (2006:132). Es decir, la
validez es el grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende
medir. (Ver Anexo B)

De tal manera, el cuestionario en la presente investigación se aplicó la validez de

contenido, la cual implicó relacionar la teoría y objetivos propuestos en el estudio con el
contenido del instrumento, para determinar la medición de las variables; en este caso
fue validado mediante el juicio de cinco (05) expertos con la finalidad de establecer la
pertinencia de los aspectos teóricos –metodológicos, la construcción de los ítems, y su
relación con los objetivos, dimensiones e indicadores de las variables de la
investigación. Luego de revisado y validado el instrumento original de recolección de
datos se realizaron las modificaciones pertinentes basadas en las observaciones de los
mismos, generando de esta manera un instrumento en su versión final, para ser
aplicado a la población objeto del estudio. .

3.4.2.1. Confiabilidad del Instrumento

Para obtener la confiabilidad del instrumento, se procedió a recabar

información a través de la prueba piloto con una porción representativa de la
población, el cual fue aplicado para la recolección de datos a la totalidad de la
 102

población. Para la obtención del coeficiente de confiabilidad se empleó la prueba piloto,

la cual consistió en la aplicación de los instrumentos a un grupo de 5 directivos y 10
docentes para un total de 15 sujetos con características similares a la población de
estudio.

La confiabilidad de un instrumento de medición según Hernández y col,

(2006: 139) es el grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto
produce iguales resultados. Del mismo modo, señala Arias (2006), un instrumento
es confiable cuando al aplicarlo en repetidas ocasiones a una muestra ofrece
similares resultados. En este sentido, se calculó la confiabilidad por el método
de coeficiente Alfa de Cronbach, para el que se requiere una sola administración
del instrumento de medición y produce valores que oscilan entre 0 y 1, es decir,
sólo se aplicó la medición y se calculó el coeficiente, de acuerdo con Hernández y
col (2006: 133).

El coeficiente Alfa Cronbach representado por la siguiente fórmula:

K   Si 
2

rtt   1 
K 1  St 2 
Donde:

rtt = Coeficiente Alfa de Cronbach

K = Número de ítems

si² = Varianza de los puntajes de cada ítem

st² = Varianza de los puntajes totales. (Ver anexos)

Una vez, aplicado el instrumento a la prueba piloto, en directivos y

docentes instituciones fuera del campo investigativo, con la finalidad de
comprobar su confiabilidad; lo cual permitió la aplicación a la población
objeto del estudio. De tal modo, que al despejar la fórmula indicada, los
resultados obtenidos fueron altamente confiable ya que se obtuvo un rtt: 0,99 con
respecto al cuestionario de los docentes y un rtt= 0,98, tal como se muestra en el
cuadro 3.
 103

Cuadro 3
Baremo de interpretación Cronbach
Intervalo Rango Categoría
Frecuencia Relativa Nivel de Presencia
(%) /Dominio/Manejo
0,75.1 - 100.0 I Alto
0,50.1 - 0,75.0 II Alto
0,25.1 - 0, 50.0 III Bajo
0.50 - 0, 25.0 IV Muy Bajo
0,25.0- 0,00 V Extremadamente Bajo
Fuente: Chávez (2007)

3.5. Procedimiento de la Investigación

Para el desarrollo de la presente investigación se llevaron a cabo los siguientes

pasos: Se procedió a realizar una serie de etapas, o capítulos bien definidos a
sistematizas los eventos a realizar por la investigadora durante el desarrollo del
estudio. La primera etapa, correspondió a la Identificación y planteamiento del
problema de investigación, la formulación de los objetivos, la selección de las
instituciones educativas para realizar la investigación, la justificación y delimitación de
la investigación.

La segunda etapa, se correspondió al arqueo bibliográfico, relacionado con la

temática a investigar, sobre las variable, las dimensiones e indicadores respectivos, así
como también, se constató la verificación de antecedentes de la investigación,
conformando con ello el marco teórico que sustenta la investigación. En esta misma
etapa se planteó el sistema de variable y la operacionalización de la misma con sus
dimensiones e indicadores.

La tercera etapa, fue la elaboración del marco metodológico, destacando

tipo, diseño, y población de la investigación, con el diseño de una entrevista
tipo cuestionario versionado, es decir, la misma sirvió para entrevistar al
directivo y al docente, con escala tipo Likert, dicho instrumento fue validado por
expertos y sometido a una prueba piloto a 15 sujetos fuera del campo investigativo
para obtener su confiabilidad. Luego fue aplicado a la población de docentes y
directivos, en este paso se procede al trabajo de campo con la finalidad de recabar la
información.
 104

Una vez terminado el proceso anterior se procedió a la cuarta etapa, que

corresponde a la recolección, tabulación y codificación de ambos instrumentos
para el tratamiento estadístico. Luego se realizó el análisis e interpretación de los
resultados arrojados por el instrumento. Una vez finalizado este proceso se
presentó la elaboración de conclusiones por cada objetivo del estudio y las
recomendaciones respectivas. Atendiendo a todas las etapas o capítulos
expuestos se procedió a culminar el trabajo de grado, la cual se sometió a
consideración del Comité de Investigación para la evaluación por parte del Jurado
Calificador.

3.5. Plan de Análisis de los Datos

En relación con el tratamiento de los datos recolectados, se consultó a Chávez

(2007), quien indica que la tabulación de los datos es una técnica que emplea el
investigador para procesar la información recolectada, la cual permite lograr la
organización de los datos relativos a las variables, dimensiones indicadores, e ítems.
Por lo tanto, requiere la relación de un proceso sistemático y cuidadoso en relación con
el traslado de las respuestas emitida por cada uno de los sujetos de la población o
muestra en una tabla de tabulación.

El tratamiento estadístico se realizó a través de la determinación de las

frecuencias relativas y porcentajes. La información obtenida se analizó de manera
cuantitativa. Esta metodología permitió estudiar los datos con ordenamiento lógico e
interpretativo. Para éste análisis se diseñó una tabla o matriz de doble entrada con sus
respectivas tablas, distribuido por variables y dimensiones, donde se asentaron los
datos suministrados por los sujetos en atención a la sistematización de las
variables.

Luego se procedió a calcular los datos de la estadística descriptiva, realizando el

análisis cualitativo respectivo al igual que las inferencias de la autora, corroborando su
concordancia o discrepancia a que hubiere lugar con las teorías formuladas por los
autores citados. En este mismo orden de ideas, se aplicó para la verificación de la
técnica de análisis el baremo de interpretación de los resultados tal como se presenta
en el cuadro 4.
 105

Cuadro 4
Baremo de Interpretación para la Media Aritmética

Puntaje Intervalo Categoría Descripción

Nivel
1 Nunca 1.00 – 1.80 Muy Bajo Indica un muy bajo nivel de
frecuencia medido.
2 Casi Nunca 1.81 – 2.61 Bajo Indica un bajo nivel de frecuencia
medido.
3. Algunas Veces 2.62 – 3.42 Moderado Indica un moderado nivel de
frecuencia medido.
4. Casi Siempre 3.43 – 4.23 Alto Indica un alto nivel de frecuencia
medido.
5. Siempre 4.24 – 5.00 Muy Alto Indica muy alto nivel de
frecuencia medido
Fuente: Hurtado (2007)

En la tabla 4, se describe el intervalo según el valor asignado a cada una de las

alternativas, de tal modo que, una vez obtenidos los resultados de las medias
aritméticas resultantes de los indicadores y dimensiones se analizan con el baremo
Cronbach, para indicar el intervalo numérico correspondientes a los resultados a que
hubiere lugar de acuerdo a la descripción del nivel resultante de tal categoría.
 106

CAPÍTULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
 107

CAPÍTULO IV

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

Corresponde a este capítulo el análisis e interpretación de los datos recopilados

mediante la aplicación del cuestionario a cada una de las muestras participantes en el
estudio, es decir, Personal Directivo y Docentes de las Escuelas Bolivarianas de la
Parroquia Tamare adscritos a la Educación Primaria pertenecientes al Municipio Mara,
atendiendo a una metodología cuantitativa y su vez cualitativa mediante el
procesamiento del análisis respectivo de los resultados.

4.1. Análisis y Discusión de los Resultados

Este proceso se hace en base en la presentación de los resultados estadísticos

por cada una de las dimensiones e indicadores, respecto a la variable de la
investigación. Los datos obtenidos se muestran en forma de frecuencias relativas o
porcentajes, así como en medias aritméticas, en tablas elaboradas para tal fin. Es
importante destacar, que el análisis se efectuó agrupando los datos de acuerdo con las
dimensiones que conforman dicha variable.

En atención a ello se presentan la descripción estadística de los porcentajes

obtenidos, la cual es una herramienta que permite verificar las tendencias de acuerdo a
la alternativa consultada. Al respecto, Hurtado (2007), señala, el análisis de los datos
se deriva de las frecuentes comparaciones que se producen entre los resultados. Dicho
análisis, depende de la naturaleza del tratamiento estadístico seleccionado, del mismo
modo, los tipos o métodos de análisis son variados; cabe señalar que el análisis no es
indiscriminado, cada método tiene su razón de ser y un propósito específico.

Este proceso se cumplió, trasladando los datos cualitativos, a través de datos

cuantitativos expresados en las ochenta y tres (83) opiniones recopiladas según la
respuesta de cada individuo, las cuales se reflejan en tablas de tabulación elaboradas
para describir en ellas las frecuencias porcentuales, tanto por los docentes como por
los directores y coordinadores quienes ejercen funciones de directivos de las
instituciones objeto de estudio.
 108

Por lo tanto, las tablas que ha continuación se presentan, muestran los puntajes
de cada dimensión del cuestionario aplicado a la población de directivos como también
de docentes que laboran en las Escuelas de la Parroquia Tamare del Municipio Mara,
las cuales se presentan en función de considerar las opiniones emitidas por os mismos,
en dichos planteles, a través de las alternativas Siempre, Casi Siempre, Algunas
Veces, Casi nunca, y Nunca, atendiendo de manera simultánea al baremo de
interpretación categórico de Cronbach.

De acuerdo a lo expuesto se presentan se presentan las tabla y gráficos 1, 2 y 3,

para dar respuesta al primer objetivo planteado e identificar los tipos de estrategias
gerenciales utilizadas por los directivos en las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia
Tamare del Municipio Mara.

Variable: Estrategias Gerenciales Estrategias Gerenciales para la Calidad de

Desempeño

Dimensión: Tipos de Estrategias Gerenciales:

Sub Dimensión: Estrategias de Enlace.

Tabla 1
Resultados de la Sub-dimensión Estrategias de Enlace
Algunas Direc. Doc
Casi Casi
Siempre veces Nunca _ _
Indicadores Siempre Nunca
x x
Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc
Red de relaciones
8%,2 0% 54,3% 2,2% 38,2% 6,1% 0% 46,0% 0% 46,0% 3.7 1.6

Conformación de
8,2% 0% 54,3% 1,4% 38,1% 5,4% 0% 49,1% 0% 44,2% 3.7 1.6
Equipos

Porcentaje 8% 0% 54% 2% 38% 6% 0% 47% 0% 45% 3.7 1.6

_
2.7
x
Fuente: Cuestionario aplicado a directivos y docentes (2012)

Para dar mejor precisión se presenta el grafico 1, con cada uno de las
tendencias porcentuales obtenidas en cada una de las alternativas
frecuentadas
 109

60

50

40

30
Directivos
20 Docentes

10

0
Siempre Casi Algunas Casi Nunca Nunca
Siempre Veces

Gráfico 1. Resultados de la Sub-dimensión Estrategias de Enlace. Fuente: Hernández

(2012)

Una vez obtenidos los resultados de la tabla y gráfico 1, de la dimensión

Estrategias Gerenciales en este caso las de Enlace, atendiendo al indicador Red de
Relaciones, el mayor porcentaje frecuentado es un 54,3% en la opción Casi siempre
por parte de los directivos, un 38,2% consideró la alternativa Algunas veces, el 8,2%
contestó en la opción siempre, quedando la alternativa Nunca sin respuesta. Al
Consultar al personal docente, el mayor porcentaje en un 46,0% lo obtuvieron las
alternativas Casi nunca y Nunca, un 6% respondió con la opción Algunas veces, el
2,2% consideró la alternativa Casi siempre, quedando la opción Siempre sin
respuestas.

Al verificar los datos del indicador Conformación de Equipos, el mayor porcentaje

lo obtuvo la opción Casi siempre con el 54,3%, por parte de los directivos, un 38,1%
respondió en la alternativa Algunas veces, y un 8,2% en la opción Siempre, quedando
la alternativa Nunca sin respuesta. Con respecto a las opiniones de los docentes el
mayor porcentaje frecuentado lo obtuvo la alternativa Casi nunca con el 49,1%, un
44,2% contestó en la alternativa Nunca, un 5,4% respondió con la opción Algunas
veces, quedando la alternativa Siempre sin respuesta. Al consultar los intervalos
obtenidos de la media aritmética estos se ubicaron en 3.7 a 1.6, lo que arrojó un
resultado de 2.7, significando un moderado manejo de la red de relaciones y de la
conformación de equipos de trabajo.
 110

Tal como se evidencia, los resultados de las tendencias porcentuales

de los directivos discrepan de las emitidas por los docentes, esto corrobora la
presencia de debilidades en la red de relaciones en las instituciones objeto
del estudio, pues para la mayoría de los decentes según respuestas emitidas en las
instituciones objeto del estudio, los directivos casi nunca y nunca planifican
estrategias para optimizar la integración escuela comunidad, como tampoco las
integradoras para afianzar las relaciones interpersonales entre los miembros de la
institución, ni para asegurar la conformación de equipos de trabajo, al igual que
tampoco estimulan el trabajo en equipo para la realización de actividades
educativas.

Antes estas tendencias es preciso señalar lo descrito por Silva (2008), señala que
cada tipo de estrategias se organiza, planifica e implementa con la finalidad de
mantener contactos operativos de orden socio educativos, culturales, económicos,
demográficos, hasta políticos, pues todos forman parte importante en la vida de las
organizaciones, especialmente las educativas.

Tabla 2
Resultados de la Sub-dimensión: Estrategias de Delegación.
Algunas Casi Nunca Direc. Doc
Casi
Siempre veces Nunca _ _
Siempre
Indicadores x x
Dir Doc
Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc

Asignación de 38,3% 0% 12,0% 30,3% 8% 3,2% 31,2% 45,1% 12,0% 22,0% 3.3 2.4
Tareas
Decisiones 0% 0% 19,2% 4,2% 50,0% 9,0% 19,2 % 51,0% 12,2% 36,1% 2.8 1.8
Consensuadas
Acompañamiento 12,2% 0% 62,0% 4,2% 15,1% 7,2% 8,0% 48,0% 4,2% 42,2% 3.7 1.7
en el Aprendizaje
Porcentaje 17% 0% 31% 13% 24% 6% 19% 48% 9% 33% 3.3 2.0

_
x
2.7
Fuente: Cuestionario aplicado a directivos y docentes (2012)

A continuación se presenta el grafico 2, correspondiente a las tendencias

porcentuales obtenidas en cada una de las alternativas frecuentadas.
 111

50
45
40
35
30
25
Directivos
20
Docentes
15
10
5
0
Siempre Casi Algunas Casi Nunca
Siempre Veces Nunca

Gráfico 2. Resultados de la Sub-dimensión: Estrategias de Delegación. Fuente:

Hernández (2012)

Al corroborar los resultados de la tabla y gráfico 2, de la dimensión Tipos de

Estrategias de Delegación, en atención al indicador Asignación de tareas, puede
evidenciarse que el mayor porcentaje frecuentado lo obtuvo la alternativa Casi nunca
con un 45,1%, según las respuestas dadas por el personal docente, un 30,3% contestó
en la opción Casi siempre, 22,0% lo hizo en la alternativa Nunca, quedando la
alternativa Siempre sin respuestas. Al consultar las respuestas de los directivos el
mayor porcentaje se ubicó en la alternativa Siempre con el 38,3%, un 31,2% respondió
en la opción Casi nunca, el 12,0% de manera proporcional optaron por seleccionar las
opciones Casi siempre y Nunca.

Verificando los resultados del indicador Decisiones Consensuadas, el mayor

porcentaje lo obtuvo la alternativa Casi Nunca con el 51,0%, de las opiniones emitidas
por los docentes, un 36,1% contestó con la opción Nunca, 4,2% en la alternativa Casi
siempre mientras que la alternativa Siempre no obtuvo respuesta. En relación a la
consulta de los directivos el mayor porcentaje frecuentado lo reflejó la alternativa
Algunas veces con el 50,0%, un 19,2% de manera proporcional contestaron con las
opciones Casi siempre y Nunca, por lo que la alternativa Siempre quedó sin respuesta.

En cuanto al indicador Acompañamiento en el Aprendizaje, el mayor porcentaje lo

obtuvo la opción Casi siempre con el 62,0%, de las opiniones emitidas por los
 112

directivos, el 15,1% respondió con la alternativa algunas veces, 12,2% seleccionó la

opción Siempre, un 8,0% sugirió la opción Casi nunca, y el 4,2% contestó en la
alternativa Nunca. Consultando las opiniones de los docentes el mayor porcentaje lo
obtuvo la alternativa Casi nunca con el 48,0%, un 42,2% consideró la opción Nunca,
7,2% contestó Algunas veces, un 4,2% seleccionó la alternativa Casi siempre, mientras
que la opción siempre no obtuvo respuesta. Respecto a la media aritmética se ubicó en
un intervalo de 3.3 a 2.0, resultando un valor de 2.7, significando que las estrategias de
delegación son desarrolladas moderadamente por los directivos en las instituciones
objeto de estudio.

Basado en los resultados obtenidos, se puede inferirse, que se presentan

debilidades en cada uno de los indicadores consultados, en virtud de que según la
mayoría de los docentes entrevistados opinan que casi nunca y nunca, delega
funciones al personal docente sobre tareas inherentes a la gerencia, como tampoco
promueven el consenso en la toma de decisiones, ni ofrecen oportunidades al personal
docente para la selección de alternativas al momento de tomar las decisiones, sin
embargo son informados sobre las actividades que se realizan en la institución.

Ante los resultados obtenidos se resalta lo descrito por Soto (2006), quien
discrepa de las tendencias resultantes, al señalar que las estrategias delegativas,
rrepresentan la asignación de funciones tanto administrativas como gerenciales en el
personal, la cual debe ser de manera democrática y funcional, al proporcionar
lineamientos generales para la ejecución de tareas específicas. Al mismo tiempo refiere
que el gerente educativo continuará siendo el responsable por el resultado de las
decisiones, por la experiencia en el ámbito del desempeño.

Por lo que puede decirse, que el criterio de los autores citados coindicen en
afirmar que el ejercicio delegativo está basado en una estrecha relación del jefe
con un equipo de trabajo, pero la prosperidad de una organización dependerá de los
que conducen. Por muy capacitado que sea el personal. Por lo que, para mandar y
obtener eficacia en el trabajo en grupo, es importante reconocer que el director
debe producir consenso entre el personal docente y demás miembros que
conforman la institución, mediante un marco de confianza basado en la unificación de
intereses, opiniones y sentimientos, es decir, que haya afecto entre autoridades y los
subalternos.
 113

Tabla 3
Resultados de la Sub-dimensión: Estrategias de Gestión
Algunas Direc. Doc
Casi Casi
Siempre veces Nunca _ _
Siempre Nunca
Indicadores x x

Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc
Gestión al
0% 0% 23,2% 0% 69,1% 10,0% 8,1% 49,0% 0% 42,1% 3.2 1.7
conocimiento
Gestión a los
cambios 15,0% 1,3% 31,2% 5,1% 46,3% 9,2% 8,1% 56,3% 0% 28,2% 3.5 2.0
positivos
Gestión hacia
la Calidad de 69,0% 10,2% 31,0% 10,2% 0% 72,0% 0% 8,4% 0% 0% 4.7 3.2
Supervisión
Porcentaje 28% 4% 28% 5% 39% 30% 5% 38% 0% 23% 3.8 2.3

_
x
3.1
Fuente: Cuestionario aplicado a directivos y docentes (2012)

De tal modo, a continuación se presenta el grafico 3, en el cual se presentan las

tendencias porcentuales obtenidas en cada una de las alternativas frecuentadas.

40
35
30
25
20
Directivos
15 Docentes
10
5
0
Siempre Casi Algunas Casi Nunca
Siempre Veces Nunca

Gráfico 3. Resultados de la Sub-dimensión: Estrategias de Gestión. Fuente: Hernández

(2012)

Una vez obtenidos los resultados de la tabla y gráfico 3, de la dimensión Tipo de

Estrategias, en este caso la de Gestión, en atención al indicador Gestión al
 114

Conocimiento; donde se puede evidenciar que el mayor porcentaje lo obtuvo la

alternativa Algunas veces con el 69,1%, por los directivos entrevistados, un 23,2%
respondió en la opción Casi siempre, 8,1 % seleccionó la alternativa Casi nunca,
mientras que las alternativas Siempre y Nunca no obtuvieron respuestas. Al corroborar
las respuestas dadas por los docentes el mayor porcentaje lo obtuvo la alternativa Casi
nunca con el 49,0%, un 42,1% respondió en la opción Nunca, 10,0% contestó con la
alternativa Algunas veces, quedando las opciones de Siempre y Casi siempre, sin
respuestas.

Con respecto al indicador Gestión a los Cambios Positivos, el mayor porcentaje

se ubicó en la alternativa Casi nunca con el 56,3% por parte de los docentes, un 28,2%
seleccionó la alternativa Nunca, el 9,2% la opción Algunas veces, el 5,1% consideró la
alternativa Casi siempre, mientras que un 1,3% respondió con la opción Siempre. Al
verificar las opiniones de los directivos el mayor porcentaje lo obtuvo la alternativa
Algunas veces con el 46,3%, un 31,2% seleccionó la opción Casi siempre, 15,0%
contestó en la alternativa Siempre, 8,1% respondió con la opción Casi nunca,
quedando la alternativa Nunca sin respuesta.

En cuanto al indicador Gestión hacia la Calidad de Supervisión, el mayor

porcentaje frecuentado lo obtuvo la opción Algunas veces con el 72,0%, por parte de
los docentes, un 10,2% de manera proporcional respondió en las alternativas Siempre
y Casi siempre, 8,4% consideró la opción Casi nunca , mientras que la alternativa
Nunca no obtuvo respuesta. Al consultar las opiniones de los directivos, el mayor
porcentaje lo obtuvo la alternativa Siempre con el 69,0%, el 31,0% consideró la opción
Casi siempre, mientras que las alternativas Algunas veces Casi nunca y Nunca no
obtuvieron respuestas.

Verificando los resultados, se presentan ciertas discrepancias entre las opiniones

de los directivos con las de los docentes, de manera que al consultar los resultados de
la media aritmética se ubicó en un intervalo de 3.8 a 2.3, resultando un valor de 3.1, lo
cual indica que la gestión a los cambios positivos por parte del personal directivo en las
instituciones objeto de estudio se cumplen moderadamente.

En este sentido, se infiere que en las instituciones educativas objeto de estudio se

presentan debilidades en relación a las estrategias de gestión sobre todo en la gestión
 115

de conocimiento y de cambios positivos, pues la mayoría del personal opinó que casi
nunca y nunca, los directivos realizan asesoramientos a los docentes durante el
proceso de aprendizaje, como tampoco favorecen la construcción de los nuevos
aprendizajes a través de la creación de círculos de estudio, como tampoco fomentan ni
garantizan estrategias de gestión que permitan ampliar los conocimientos de acuerdo a
los cambios del sistema educativo, ni facilitan la adquisición de conocimientos a los
docentes, ya que tampoco se estimula al personal en función de lograr cambios en la
práctica pedagógica.

Sin embargo, existen ciertas concordancias de opiniones en la gestión de la

calidad de supervisión, en virtud de que la mayoría de los decentes respondió que
algunas veces los directivos guían la acción de las actividades educativas en
correspondencia a las directrices organizacionales que ha de cumplir y orientan al
personal sobre los asuntos que debe mejorar en función de la calidad de
enseñanza.

De tal manera, es interesante resaltar lo fundamentado por Pérez (2005),

quien al referirse a las estrategias de gestión destaca que es toda actividad de
dirigir, en un nivel organizado, en los casos en que los miembros
componentes o no del grupo de la gerencia de una institución se encuentran en
contacto”.

Es decir, representan las acciones que conducen a la coordinación de

actividades en pro de las metas institucionales, razón por la cual se debe trabajar de
manera conjunta y en acompañamiento de todo el equipo de manera que todas las
acciones se desarrollen en el marco de la orientación e instrucción por parte de
quienes realizan la supervisión, de manera que con ello el proceso de supervisión sea
realimente de calidad, efectivo y eficiente.

En la tabla y gráfico 4, se le da respuesta al segundo objetivo específico, dirigido

describir las competencias estratégicas del director de las Escuelas Bolivarianas de la
Parroquia Tamare del Municipio Mara.

Variable: Estrategias Gerenciales para la Calidad de Desempeño

Dimensión: Competencias Estratégicas

 116

Tabla 4
Resultados de la Dimensión: Competencias Estratégicas
Algunas Direc. Doc
Casi Casi
Siempre veces Nunca _ _
Siempre Nunca
Indicadores x x

Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc
Analítica 27,3% 0% 35,1% 0% 35,2% 5,0% 4,2% 68,3% 0% 27,2% 3.8 1.8

Comunicativa 81,3% 0% 19,2% 13,0% 0% 63,0% 0% 15,2% 0% 8,3% 4.8 2.8

Innovadora 12,3% 0% 54,2% 0% 31,4% 7,3% 4,2% 70,0% 0% 23,0% 3.7 1.8

Porcentaje 40% 0% 36% 4% 22% 25% 2% 51% 0% 20% 4.1 2.1

_
x
3.1
Fuente: Cuestionario aplicado a directivos y docentes (2012)

A continuación se presenta el grafico 4, correspondiente a las tendencias

porcentuales obtenidas en cada una de las alternativas frecuentadas.

60
50
40
30
Directivos
20 Docentes
10
0
Siempre Casi Algunas Casi Nunca
Siempre Veces Nunca

Gráfico 4: Resultados de la Dimensión: Competencias Estratégicas. Fuente: Hernández

(2012)

Al obtener los resultados de la tabla y gráfico 4, de la dimensión Competencias

Estratégicas del indicador Analítica, el mayor porcentaje lo obtuvo la alternativa Casi
nunca, con el 68,3% por parte de los docentes, un 27,2% seleccionó la opción Nunca,
5,0% contestó en la alternativa Algunas veces, mientras que las restantes opciones no
obtuvieron respuestas. Al consultar las respuestas de los directivos, el mayor
 117

porcentaje lo obtuvo las alternativas Casi siempre y Algunas veces con el 35,1% de
manera proporcional, un 27,3% respondió en la opción Siempre, un 4,2% seleccionó la
alternativa Casi nunca, mientras que la opción Nunca no obtuvo respuesta.

En cuanto al indicador Comunicativa, el mayor porcentaje por parte de los

directivos, lo obtuvo la alternativa Siempre con el 81,3%, un 19,2% contestó en la
opción Casi siempre, mientras las restantes alternativas no obtuvieron respuestas. Al
consultar los docentes el mayor porcentaje lo obtuvo la alternativa Algunas veces con
el 63,0%, un 15,2% consideró la opción Casi nunca, un 13,0% contestó en la
alternativa Casi siempre, 8,3% seleccionó la alternativa Nunca, quedando la opción
Siempre sin respuestas.

Consultando el indicador Innovadora, se evidencia que la mayor tendencia

porcentual la obtuvo la alternativa Casi nunca con el 70,0%, por parte de los docentes,
un 23,0% seleccionó la opción Nunca, 7,3% consideró la alternativa Algunas veces,
quedado las restantes opciones sin respuestas. Con respecto a las opiniones de los
directivos el mayor porcentaje lo obtuvo la alternativa Casi siempre con el 54,2%, un
31,4% consideró la opción Algunas veces, 12,3% respondió en la opción Siempre,
4,2% frecuentó la alternativa Casi nunca, mientras que la opción Nunca no obtuvo
respuesta.

Visto de este modo, se evidencian discrepancias en las respuestas dadas por la

población consultada, en el indicador analítica e innovadora resultando ambos
indicadores débiles, pues la mayoría de los docentes entrevistados opinan que Casi
nunca y nunca el personal directivo aclara las dudas de sus subordinados en el
momento preciso, ni corrige adecuadamente las acciones que tengan un nivel alto de
calidad, como tampoco busca permanente innovación pedagógica en función de
garantizar la calidad educativa, ni estimula al personal para buscar procesos
innovadores que favorezcan la praxis educativa, a pesar de que se cuentan con los
requerimientos para ello.

Sin embargo, pudo detectarse que en las instituciones objeto del estudio según
las afirmaciones expuestas por la mayoría de los docentes entrevistados, se presentan
algunas similitudes de opiniones entre las respuestas de los directivos consultados en
el indicador comunicativa resultando favorecida, debido a que la mayoría de los
docentes opinan que los directivos propician estrategias para mantener buena
 118

comunicación entre el personal docente, y sienten que su mensaje es comprendido

cuando lo comunica, aun cuando dichas estrategias solo se proponen algunas veces.
Por lo que al verificar la media aritmética esta se ubicó en los intervalos del 4.1 a 2.1,
teniendo un resultado de 3.1, indicando que las competencias estratégicas, sobre todo
la analítica e innovadora, se desarrollan moderadamente en las instituciones objeto del
estudio.

Ante los hallazgos obtenidos es indispensable resaltar a Alles (2011) quien al

hablar de competencias hace referencia a las características de personalidad,
devenidas de comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de
trabajo. En este sentido, cada puesto de trabajo puede tener diversas características
en el marco del tipo de organización y de las actividades que en ella se llevan a cabo
en la organización.

A continuación se presenta la tabla y gráfico 5 con la finalidad de identificar los

requerimientos necesarios para el desempeño efectivo de los directivos en las
Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare del Municipio Mara, dando así respuesta
al tercer objetivo de la investigación.

Variable: Estrategias Gerenciales para la Calidad de Desempeño

Dimensión: Requerimiento para la calidad de Desempeño.

Tabla 5
Resultados de la Dimensión: Requerimiento para la Calidad de Desempeño
Algunas Direc. Doc
Casi Casi
Siempre veces Nunca _ _
Indicadores Siempre Nunca x x

Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc
Conocimientos
85,2% 55,3% 15,3% 19,1% 0% 14,4% 0% 9,3% 0% 3,2% 4.8 4.1
Profesionales
Capacidad
38,3% 30,1% 46,2% 37,3% 15,2% 18,0% 0% 10,4% 0% 5,3% 4.2 3.8
Intelectual
Adquisición de
58,0% 20,0% 31,4% 21,1% 12,3% 14,2% 0% 26,1% 0% 19,2% 4.5 3.0
Aptitudes
Porcentaje 60% 35% 31% 26% 9% 15% 0% 15% 0% 9% 4.5 3.6

_
4.1
x
Fuente: Cuestionario aplicado a directivos y docentes (2012).
 119

De tal modo, se presenta el grafico 5, correspondiente a las tendencias

porcentuales obtenidas en cada una de las alternativas frecuentadas.

60
50
40
30
Directivos
20 Docentes
10
0
Siempre Casi Algunas Casi Nunca
Siempre Veces Nunca

Gráfico 5: Resultados de la Dimensión: Requerimiento para la calidad de Desempeño.

Fuente: Hernández (2012)

Obtenidos los resultados de la tabla y gráfico 5, de la dimensión Requerimiento

para la calidad de Desempeño, en atención al indicador Conocimientos Profesionales,
el mayor porcentaje se ubicó en la alternativa Siempre con un 85,2%, por parte de los
directivos, un 15,3% respondió en la alternativa Casi siempre, quedando las restantes
opciones sin respuestas. Al consultar a los docentes, el mayor porcentaje lo obtuvo la
alternativa Siempre con el 55,3%, un 19,1% contestó en la opción casi siempre, 14,4%
en Algunas veces, un 9,3% respondió en la alternativa Casi nunca y el 3,2% en la
opción Nunca.

Con respecto al indicador Capacidad intelectual, el mayor porcentaje

frecuentado por los directivos se reflejó en la alternativa Casi siempre con el
46,2%, el 38,3% contestó en la alternativa Siempre, un 15,2% consideró la opción
Algunas veces, quedando las alternativas Casi nunca y Nunca sin respuestas. Al
consultar los docentes, el mayor porcentaje lo obtuvo la alternativa Casi siempre con el
37,3%, un 30, 1% seleccionó la opción Siempre, 18,0% contestó en la alternativa
Algunas veces, un 10,4% sugirió la opción Casi nunca y el 5,3% consideró la
alternativa Nunca.
 120

En cuanto al indicador Adquisición de aptitudes, el mayor porcentaje lo obtuvo la

alternativa Siempre con el 58,0%, por parte de los directivos, un 31,4% seleccionó la
opción Casi siempre, 12,3% consideró la opción Algunas veces, quedando las
restantes alternativas sin respuestas. Atendiendo a las respuestas dadas por los
docentes, el mayor porcentaje lo obtuvo la alternativa Casi nunca con un 26,1%, un
21,1% respondió en la alternativa Casi siempre, el 20,0% consideró la opción Siempre,
14,2% en la opción Algunas veces, y 19,2% seleccionó la opción Nunca. Al verificar los
resultados de la media aritmética se presentó en un intervalo de 4.5 a 3.6, cuya
resultante fue de 4.1%, tal resultado permite inferir que los requerimientos para la
calidad de desempeño se presentan en un alto nivel.

Como puede observarse en la dimensión Calidad de Desempeño, las respuestas

de los directivos con respecto a los docentes presentan ciertas similitudes, ello
demuestra que en las instituciones objeto de estudio se cuenta con los requerimientos
para la calidad de desempeño, ya que según las opiniones de los entrevistados
siempre y casi siempre los directivos de las instituciones objeto de este estudio, tienen
conocimientos profesionales que le permitan desarrollar con calidad el trabajo que
ejercen, al igual que maneja con habilidad e inteligencia los procesos administrativos
de la institución, demostrando calidad de servicio, resolviendo a la vez los problemas
que se le presentan en la institución.

Asimismo, atienden los planteamientos expuestos por el personal reflexionando

antes de actuar, como también proporcionan herramientas para mejorar la calidad de
desempeño laboral docente, conduce la práctica docente para lograr la calidad en la
labor propuesta.

De este modo, se hace interesante destacar lo planteado por Serna (2002) quien
destaca, los requerimientos para la calidad de desempeño conforman un conjunto de
elementos necesarios para la preparación y formación profesional en el desarrollo de
competencias inherentes al cargo desempeñado, dichos elementos se obtienen no sólo
a través de la instrucción, sino también, en que son medidas mediante el aprendizaje
por experiencias e investigaciones en situaciones concretas de trabajo en la
organización.

En la tabla y gráfico 6, se le da respuesta al cuarto objetivo específico,

dirigido a caracterizar los factores necesarios para la calidad de desempeño
 121

de los directores en las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare del Municipio

Mara.

Variable: Estrategias Gerenciales para la Calidad de Desempeño

Dimensión: Factores para la Calidad de Desempeño

Tabla 6
Resultados de la Dimensión: Factores para la Calidad de Desempeño
Direc. Doc
Algunas veces
Siempre Casi Siempre Casi Nunca Nunca _ _
Indicadores x x

Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc
Formación
31,2% 0% 50,0% 0% 19,3% 61,2% 0% 30,2% 0% 10,0% 4.1 2.5
Continua
Formación
para 42,3% 0% 35,2% 2,3% 23,3% 38,1% 0% 53,4% 0% 7,1% 4.2 2.3
Investigar
Formación
19,2% 0% 42,2% 0% 38,3% 5,2% 0% 70,2% 0% 25,3% 3.8 1.8
para Innovar
Porcentaje 31% 0% 42% 1% 27% 34% 0% 51% 0% 14% 4.0 2.2
_
x 3.1
Fuente: Hernández (2012)

60
50
40
30 Directivos
20 Docentes
10
0
Siempre Casi Algunas Casi Nunca Nunca
Siempre Veces

Gráfico 6: Resultados de la Dimensión: Factores para la Calidad de Desempeño.

Fuente: Hernández (2012)

Al obtener los resultados de la tabla y gráfico 6, de la dimensión Factores

para la Calidad de Desempeño, atendiendo al indicador Formación continua, se
 122

puede evidenciar que el mayor porcentaje lo obtuvo la alternativa Algunas Veces,

con el 61,2%, por parte de los docentes, un 30,2% frecuento la opción Casi nunca,
el 10,0% seleccionó la alternativa Nunca, quedando las restantes opciones sin
respuestas. Al consultar los directivos el mayor porcentajes se reflejó en la alternativa
Casi siempre con el 50,0%, la opción Siempre fue consultada en un 31,2%, el 19,3%
seleccionó la opción Algunas veces, mientras que las restantes alternativas no
obtuvieron respuestas.

Con respecto al indicador, Formación para Investigar, el mayor porcentaje se

ubicó en la alternativa Casi Nunca con el 53,4%, por parte de los docentes, el 38,1%
respondió en la opción Algunas veces, 7,1% contestó en la alternativa Nunca, un 2,3%
en Casi siempre, mientras que la opción Siempre no obtuvo respuesta. Consultando los
directivos el mayor porcentaje frecuentado lo obtuvo la alternativa Siempre con el
42,3%, un 35,2% consideró la opción Casi siempre, el 23,3% respondió Algunas veces,
quedando las opciones restantes sin respuestas.

En relación al indicador Formación para Innovar, el mayor porcentaje se reflejó en

la alternativa Casi nunca con el 70,2% por parte de las opiniones de los docentes, un
25,3% seleccionó la opción Nunca, 5,2% consideró la alternativa Algunas veces,
quedando las opciones restantes sin respuestas. Al consultar las respuestas de los
directivos el mayor porcentaje se ubicó en la alternativa Casi siempre con el 42,2%, un
38,3%, seleccionó la opción Algunas veces, un 19,2% consideró que Siempre, mientras
que la opción Nunca no obtuvo respuesta. Al verificar los resultados de la media
aritmética se observa un intervalo de 4.0 a 2.2, resultando un valor de 3.1, lo cual
indica que los factores para la calidad de desempeño se presentan moderadamente en
las instituciones objeto de estudio.

Como puede evidenciarse las respuestas emitidas por los docentes

discrepan de los directivos, por lo que se infiere que se presentan debilidades en
relación a cada uno de los indicadores Formación para investigar e innovar, en virtud
de que la mayoría de los docentes afirmaron que los directivos Casi nunca y nunca
investigan sobre los procesos gerenciales que le permitan mejorar la calidad educativa,
ni promueven la investigación acción en los docentes para impulsar la calidad de
desempeño
 123

Al mismo tiempo afirman que tampoco están en constante actualización en

correspondencia a los cambios que se están dando en el sistema educativo para
favorecer la calidad en el proceso enseñanza-aprendizaje, ni busca procesos
innovadores en pro de lograr que la organización brinde calidad educativa. Sin
embargo, se presentan ciertas similitudes en las opiniones en referencia al indicador
Formación continua el cual resulta un poco favorecido, pues los docentes afirman que
sólo algunas veces los directivos mantiene adiestramiento continuo que le permita
garantizar el buen desempeño de funciones, y en la misma medida incentivan al
personal para que mejore su formación profesional a fin de brindar calidad pedagógica.

Estos resultados permiten resaltar lo señalado por Ruíz (2005:18), quien afirma
que sólo la formación profesional, representa un factor elemental, pues es el proceso
que puede responder a unas diversas tendencias conceptuales e ideológicas
educativas del modelo de ejercicios profesionales, ya que representa un proceso de
autodesarrollo y autodescubrimiento de la personalidad y sobre todo de mentes
capaces de crear cosas nuevas que sean activas, descubridoras, criticas, respecto a lo
existente, eso implica que el participante sea responsable y el actor principal de su
propio proceso formativo.

Tabla 7
Resultados de la Variable: Estrategias Gerenciales para la Calidad de Desempeño
Algunas Direc. Doc
Dimensiones y Casi Casi
Siempre veces Nunca _ _
Sub- Siempre Nunca
x x
dimensiones
Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc Dir Doc
Enlace 8% 0% 54% 2% 38% 6% 0% 47% 0% 37%
2.7
Delegación 17% 0% 31% 13% 24% 6% 19% 48% 9% 33% 2.7

Gestión 28% 4% 28% 5% 39% 30% 5% 38% 0% 23% 3.1

Competencias
40% 0% 36% 4% 22% 25% 2% 51% 0% 20% 3.1
Estratégicas
Requerimientos
para la Calidad de 60% 35% 31% 26% 9% 15% 0% 15% 0% 9% 4.1
desempeño
Factores para la
Calidad de 31% 0% 42% 1% 27% 34% 0% 51% 0% 45% 3.1
Desempeño
Porcentaje 31% 6% 36% 8% 27% 18% 4% 41% 2% 15%

Promedio 18,% 22% 22% 23% 15% 100%

_
3.1
x
Fuente: Hernández (2012)
 124

Como puede observarse en la tabla 7, correspondiente a los resultados de la

Variable Estrategias Gerenciales para Calidad de desempeño, la mayor tendencia
porcentual la obtuvo la opción Casi nunca con el 23%, un 22% proporcionalmente se
reflejó en las alternativas Casi siempre y Algunas veces, el 15% en la opción nunca,
mientras que la opción Siempre fue frecuentada con el 18%, al verificar la media
aritmética resultante, se ubicó en un valor de 3.1, indicando que las dimensiones y sub-
dimensiones se cumplen moderadamente en las instituciones objeto de estudio.

Al respecto es pertinente destacar a Robbins (2005), quien planeta que una

auténtica acción gerencial, supone la revisión exhaustiva del proceso y de la institución,
si no se transforma en un simple programa de instrucción; en suma la intencionalidad
es mejorar la calidad del servicio educativo, pues las estrategias gerenciales
representan una herramienta que ayuda a los administradores a desarrollar nuevas
aptitudes y procedimientos para encarar los retos frente a los cambios y así lograr la
calidad de desempeño.
 125

CONCLUSIONES

Analizar las estrategias gestión gerencial como factor para el logro de la calidad
de desempeño en las instituciones educativas que son objeto de este estudio, es un
tema relevante, en primer lugar es una visión sobre la problemática del contexto, que
permitió el alcance de los objetivos propuestos, los cuales tienden a ser desafíos o
tareas pendientes sobre la implementación de estrategias para que las gestión de las
instituciones educativas, resulten un factor esencial de eficacia y de cambio para
mejorar la calidad de desempeño, atendiendo a ello se presentan las conclusiones
derivadas de los resultados en atención a cada objetivo específico formulado.

Los gerentes educativos al utilizar estrategias gerenciales de enlace, se

encontraron debilidades en la red de relaciones para optimizar la integración escuela
comunidad, como también para afianzar las relaciones interpersonales entre los
miembros de la institución, asimismo, en relación a la conformación y estimulación
para el trabajo en equipo y en la realización de actividades educativas, al mismo
tiempo se presentan en la delegación, en cuanto a las funciones del personal
docente sobre tareas inherentes a la gerencia al igual que en el proceso de toma de
decisiones.

En cuanto, a las estrategias de gestión se encontraron debilidades en relación a

la gestión de conocimiento y de cambios positivos, respecto al asesoramiento y
construcción de nuevos aprendizaje a través de círculos de estudio, en función de
lograr cambios en la práctica pedagógica. A pesar de que la calidad de supervisión
resultó fortalecida pues los directivos guían la acción de las actividades educativas en
correspondencia a las directrices organizacionales que ha de cumplir y que orientan al
personal sobre los asuntos que debe mejorar en función de la calidad de
enseñanza.

En referencia a las competencias estratégicas la analítica e innovadora resultaron

débiles, pues existen fallas en los directivos en cuanto al esclarecimiento de dudas de
sus subordinados en el momento preciso, y también al corregir las acciones que tengan
un nivel alto de calidad, igualmente en la incentiva al personal permanente innovación
pedagógica en función de garantizar la calidad educativa. Sin embargo, pudo
 126

detectarse que, se presentan fortalezas en la competencia comunicativa, pues resultó

favorecida en los resultados, y es algunas veces que se propician estrategias para
mantener buena comunicación.

En relación a los requerimientos necesarios para el desempeño efectivo de los

directivos instituciones objeto del estudio, resultaron igualmente favorecidos, pues si
cuentan con los requerimientos para la calidad de desempeño, demostrando con ello,
tener conocimientos profesionales que le permitan desarrollar con calidad el trabajo
que ejerce, al igual que maneja con habilidad e inteligencia los procesos
administrativos y problemas de la institución, al mismo tiempo, atienden los
planteamientos expuestos por el personal reflexionando antes de actuar, logrando con
ello fortalecer la calidad de servicio.

En cuanto a los factores necesarios para la calidad de desempeño de los

directores en las Escuelas objeto del estudio, se presentan debilidades en relación a la
formación para investigar e innovar, en vista de que casi nunca y nunca los directivos
investigan ni promueven la investigación acción y actualización sobre los procesos
gerenciales y cambios educativos que le permitan mejorar la calidad educativa, e
impulsar la calidad de desempeño. Sin embargo, la investigación continua resultó
favorecida, pues los directivos mantienen adiestramiento que le permita garantizar el
buen desempeño de funciones, e incentivan al personal para que mejore su formación
profesional a fin de brindar calidad pedagógica, aun cuando solo lo hacen algunas
veces.
 127

RECOMENDACIONES

En atención a las conclusiones del estudio se derivan una serie de

recomendaciones pertinentes a fin de cumplir con los principios de utilidad y
reconocimiento de los sujetos observados, como para las organizaciones consideradas
como campo de acción en la realización del mismo. Siempre esperando, su
consideración por parte de quienes tengan a bien promover la calidad de desempeño
docente en las instituciones educativas estableciendo estrategias gerenciales como
entes hacedores del conocimiento en pro del óptimo desempeño.

Impulsar estrategias de enlace, delegación y gestión basadas en las innovaciones

educativas que reorienten el funcionamiento de cada una de las acciones llevadas a
cabo por el personal seleccionando cada una de ellas, de acuerdo a los objetivos como
también de las metas trazadas, para lograr que la institución sea de progreso, de
excelencia y calidad educativa con el mejor equipo docente a fin de que se garantice la
calidad de desempeño.

Enfocar las acciones hacia el fortalecimiento de competencias analíticas e

innovadoras, que afiancen una buena la calidad de desempeño, dirigiendo,
esclareciendo y orientando las actuaciones de los docentes para incentivar al personal
a un mejor desarrollo de la práctica pedagógica.

Continuar afianzando los requerimientos para una buena gestión gerencial

ampliando y mejorando los conocimientos profesionales mediante el mejoramiento
continuo, en pro de la calidad y excelencia educativa, lo cual favorece
significativamente en la calidad de desempeño docente.

A la gerencia de las instituciones educativas, tomar en cuenta las estrategias

sugeridas como también los lineamientos teórico prácticos a fin de mejorar las
prácticas gerenciales aplicando estrategias innovadoras, integradoras, cooperativas,
creativas, motivadoras, y de promoción al conocimiento y control, por que son ellos los
que realmente tienen la potestad de implementar acciones de cambios profundos en la
praxis gerencial y todo su entorno, de manera que asegure la calidad de desempeño lo
que garantiza el efectivo funcionamiento de la organización.
 128

LINEAMIENTOS TEÓRICO –PRÁCTICOS

En toda organización educativa las estrategias gerenciales pueden ser vistas

como el planteamiento de una propuesta de manera entusiasta, mostrando a través de
diversas evidencias, pleno convencimiento de la factibilidad de su realización y
estimulando la búsqueda de sugerencias y alternativas para realizarla exitosamente en
pro de mejorar la calidad de desempeño y por ende el buen funcionamiento de la
organización. Tal como lo señala Serna (2008: 19), quien plantea que las estrategias
gerenciales comprenden la definición de metas, objetivos, acciones y recursos que
orientan al desarrollo de una organización, es decir, que a través de la determinación
de las metas y objetivos planteados en la institución, la adopción de los cursos de
acción y la consecución de los recursos son necesarios para lograr los propósitos que
de la organización.

Por su parte Chiavenato (2009), destaca que las estrategias se refieren al futuro
de la organización, por ello deben estar orientadas a largo plazo, y normalmente define
los objetivos globales situados en el futuro más distante de este modo, es preciso
establecer la jerarquía de objetivos que defina las prioridades. Asimismo plantea que
es el proceso mediante el cual la organización trata de ajustar con eficacia el uso que
hace de sus recursos, demandas, restricciones, y oportunidades impuestas por el
ambiente, por ello, representa el conjunto de propósitos y políticas que definen una
organización y su actividad.

En este sentido, las estrategias constituyen una herramienta necesaria en materia

organizacional para el óptimo desempeño de las instituciones educativas, pues juegan
un papel importante en la gerencia y los lineamientos que pongan en funcionamiento el
equipo directivo y en consecuencia el resto del personal que la integran. Por lo que en
atención a los lineamientos se proponen los siguientes:

1. Promover una estrategia integradora participativa con líderes de equipo

capaces de tomar decisiones y establecer alianzas estratégicas, sobre la base de una
estructura organizacional basada en los cambios requeridos en la organización, cuya
estrategia se coordine con visión compartida equipo, para orientar el conocimiento a la
 129

aplicación nuevas e innovadoras herramientas de trabajo que permitan el logro de las

metas y objetivos institucionales, mediante tácticas generadoras de conexiones
positivas para lograr el cambio en la institución.

Esta acción puede lograrse de manera eficaz incentivando la participación de

todos los actores de la comunidad educativa, acción que garantiza el crecimiento
institucional, el aumento de la capacidad de aprendizaje de las personas, como
también la calidad y productividad de desempeño del personal, de allí la necesidad de
instaurar una gerencia participativa que permita prácticas integradoras mediante
conexiones positivas tendiente a lograr los cambios requeridos en la organización los
cuales han de concretarse en la misión y visón institucional.

2. Sumar esfuerzos manteniendo una actitud cooperativa, es una estrategias para

activar las buenas relaciones, se recomienda realizar intercambios dinámicos y
motivadores, reuniones periódicas de padres y /o representantes, consejo de docentes,
para establecer la integración escuela comunidad y redes interinstitucionales, todo ello
con la finalidad de lograr una interacción comunicativa eficaz.

Ahora bien, hablar de colaboración y cooperación es expresar la necesidad e

importancia del trabajo en equipo, porque se posibilita un modo de trabajo que incluye
el apoyo a la discusión sobre las prácticas educativas, la observación mutua, los
esfuerzos conjuntos para diseñar programas y proyectos y la participación colectiva en
las cuestiones de mejora educativa promoviendo la implicación colectiva en la
búsqueda de soluciones para lograr un buen desarrollo organizacional.

3. Propiciar intercambios dinámicos y motivadores para el establecimiento de

mejores interacciones comunicativas. La comunicación requiere: interlocutores de
mente abierta, un contexto adecuado para su desarrollo, una institución organizada con
unas normas sólidas y con sentido para todos, con instrumentos apropiados que sirvan
de redes intercomunicacionales, es decir, canales de circulación de información y
conocimiento.

4) Coordinar esfuerzos para competir ante las demandas actuales y tendencias

de construcción creativas del conocimiento, a fin de responder a las innovaciones
educativas. Para ello se necesita promover estrategias de promoción al conocimiento,
para gestionar el capital intelectual mediante la formación para investigar e innovar, lo
 130

que facilita el desarrollo profesional, favoreciendo a la vez el conocimiento compartido,

actualización, la innovación y el aprendizaje en equipo como elemento indispensable
para el eficaz logro de la calidad de desempeño.

5) Facilitar a las instituciones educativas la gestión al conocimiento, para lograr

los cambios positivos y la calidad de gestión gerencial que permita atender las
necesidades del personal docente.

6) Generar la efectividad de la calidad de desempeño mediante el uso de

estrategias gerenciales efectivas. De acuerdo con la secuencia presentada, se plantea
la necesidad de aproximarse a la caracterización en relación a la gestión del director
con la finalidad de lograr la efectividad en cada una de las funciones y actividades que
lleva a cabo el personal en las instituciones educativas objeto del estudio. Para ello, es
necesario ejercer un desempeño en el contexto de la autonomía y autoridad gerencial,
desplazando la actitud orientadora, mediadora generadora de una buena gestión
gerencial.

7) Propiciar la innovación en la institución con actitud motivadora, e incentivadora

del trabajo en equipo que paso del modelo de convencía colectiva de auto-aprendizaje
cooperativo e innovador desarrollando aptitudes intelectuales y gran capacidad
analítica y, comunicativa en función de lograr la calidad de desempeño. Para ello se
deben propiciar y ejercer competencias fundadas en la acción integradora,
comunicativa, propiciadora de la participación activa, relaciones interpersonales
cordiales y tomando en cuenta las potencialidades del capital humano, asimismo,
propiciar una comunicación asertiva motivadora continua, profunda, mediante un clima
de confianza y respeto. De esta manera, la calidad de desempeño se incrementa de
manera eficaz en la medida que los directivos utilicen estrategias gerenciales acordes
con las personas que hacen vida institucional, con el contexto donde se encuentra
inserto y en procesos innovadores, por eso se debe

8) Proyectar estrategias de acción con los miembros de las Comunidades

Educativas, para integrarse de manera efectiva e igualmente proactiva para el logro de
metas y objetivos planificados en pro de mejorar la buena marcha de la institución así
como también los problemas comunitario, con el acompañamiento y compromiso del
personal directivo y docente como agentes de cambio dentro del contexto escuela -
comunidad.
 131

9) Propiciar estrategias motivadoras de apoyo al personal con la finalidad de

incrementar la productividad laboral, a través de la acciones de reconocimiento y
recompensa, como guía para mejorar favorablemente la satisfacción y productividad
laboral, pues son un mecanismo motivador para incrementar el interés por el trabajo
que se realiza.

10). Establecer estrategias de control como mecanismo para determinar la

necesidad de reformas que son necesarias para lograr la calidad de desempeño
docente, propiciando un sistema de evaluación que mantenga la utilidad y credibilidad,
tanto para la organización como para el personal que labora en la misma.

De tal manera, se espera que los directivos en la medida que las planifique y
ejecute con todo el equipo, en la misma medida se logra la consolidación de la calidad
de desempeño la cual conlleva al eficaz logro de metas y objetivos de la organización y
por ende asegura el buen funcionamiento de la misma. Esto significa que en la medida
que la estrategia defina los objetivos y establezca comportamientos, planificaciones y
sistemas administrativos de apoyo con el docente y el de acompañamiento
comunitario, dispondrá de una orientación para encaminar esfuerzos conjuntos hacia
los procesos responsables de conseguir dichos objetivos. Por lo tanto, una auténtica
acción gerencial supone la revisión exhaustiva del proceso y de la institución, si no se
transforma en un simple programa de instrucción; en suma la intencionalidad es
mejorar la calidad de desempeño.
 132

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Aguerra, A. (2006). Educación basada en Competencias. Nociones y

antecedentes. México. Editorial Trillas.

Alles, M. (2007). Desarrollo del Talento Humano, Basado en Competencias. 1era

edición Editorial Granica. S.A. Buenos Aires. Argentina.

Alles, M. (2011). Desarrollo del Talento Humano, Basado en Competencias. 2da

reimpresión de la 1era edición). Editorial Granica. S.A. Buenos Aires. Argentina.

Álvarez, V. (2004). Paradigma del Liderazgo, claves de la dirección de personas.

Editorial Mc. Hill. Interamericana. 2da Edición. Madrid España.

Arias, F. (2006). El Proyecto de Investigación. Caracas – Venezuela. Editorial

Epitence. Quinta Edición.

Arias, B., y Heredia, J. (2004). El Papel de los Agentes de Cambio en el desarrollo

organizativo de los centros. Universidad de Sevilla, España.

Árraga, N.; Oberty, N., y Bonache, M. (2005). Equipos de Trabajo para la Gestión,
reimpreso en 2da Edición. Editorial Addisón-wesley Iberoamericana. México.

Barrer, F. (2005). Comunicar bien para dirigir mejor. Gestión 2.000. Fundamentals
Evolving comunication Universidad de Finlandia.
Benavides, O. (2005) Competencias y Competitividad. Colombia. Editorial Mc. Graw
Hill.
Blake, N. (2003). Investigación y Pedagogía. Mc Graw Gill, Santa Fe de Bogota-
Colombia.

Cabrera, V. (2007. “Diseño de Estrategias Gerenciales para la Evaluación del

Desempeño laboral del docente del Distrito Escolar Nº 3 de Valle de la Pascua,
Estado Guárico”. Trabajo de Grado. Universidad Experimental Libertador. UPEL.
Extensión Estado Guárico.

Cardona, M. (2006). Paradigma innovador de Liderazgo. Compilación. España. Mc

Graw Hill.

Carrasco, J. (2005). Nuevos aportes de la Evaluación y Calidad de la Educación.

Procesos y Resultados. Cooperativa Editorial Magisterio. Bogotá Colombia,

Cerda, H. (2004). Los Elementos de la Investigación. Cómo conocerlos diseñarlos y

construirlos. El Búho. LTDA. Bogotá. Colombia.

Chávez, N. (2007). Introducción a la Investigación Educativa. Editorial Ars.Grafica.

Maracaibo – Edo. Zulia.
 133

Chiavenato, I. (2005). Gestión del talento humano: el nuevo papel de los recursos
humanos en las organizaciones. Editorial McGraw-Hill. México.

Chiavenato, I. (2008). Administración de Recursos Humanos., México: Mc Graw Hill

(Quinta Edición).

Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional. Dinámica y Éxito en las

Organizaciones. 2da Edición. Editorial Mc. Graw-Hill. Bogotá. Colombia.

Constitución Nacional de la República Bolivariana de Venezuela (1999), Documento

Legal Caracas Venezuela.

Covey, S. (2005). Competencias organizacionales. Editores, S.A. México

Darft, R. y Marcic, D. (2005). Introducción a la Administración. Editorial Thomson.

S.A. Buenos Aires Argentina.

Drucker, P. (2004). Los desafíos de la Gerencia para el siglo XXI. Grupo Editorial
Norma. Colombia.

Escudero, J.M. (2005). Innovaciones Educativas y Nuevos Paradigmas.

Departamento de la didáctica de Organización Escolar. Nuevas aportaciones.
Barcelona PPU.

Esparza (2006). Sistema de Evaluación y Mejoramiento de Desempeño.

Hispanoamericana, S.A. 6ª Edición, México.

Fernández, A. (2005). “Influencia de la Función Directiva para la Calidad de

Desempeño de la Labor Docente en la Educación Básica”. Trabajo de Grado.
Universidad Rafael Urdaneta. URU. Maracaibo Estado Zulia.

Fonseca, O. (2005). “Motivación del Docente y Calidad del Desempeño Laboral en

las Escuelas del Municipio Mara”. Trabajo de Grado. Universidad Rafael Urdaneta.
URU. Maracaibo Estado Zulia

Frola (2005). El Medio Ambiente Educativo: Implicaciones pedagógicas y de

diseño. Universidad de Barcelona. Venezuela.

Fullan y Hargreaves (2005). Innovación Centrada en la Escuela. Organización

Escolar. Una perspectiva ecológica. Sevilla GID.

Gairin, J. (2002). La organización Escolar: Contexto y texto de actuación. Tercera

edición. Editorial Muralla. Banco Mundial.

Galué, M. (2006). “Modelo de Evaluación para la Calidad de Desempeño del

Personal Docente a nivel de la l y ll Etapa de Educación Básica”, Trabajo de
Grado. Universidad Rafael Belloso Chacín. URBE. Maracaibo Estado Zulia.

Gento, P. (2002). Instituciones educativas para la calidad total. Editorial Muralla.

S.A. 2da Edición.
 134

Gibson, J.; Ivancevich, I., y Donnely, M. (2004). Gestión de las Organizaciones.

Editorial Autor House. México.

Goleman, D. (2004). El líder Resonante: Crea Más. Plaza y Janes Editores, S.A.
México. Goleman (2004)

Gómez, S. (2000). Gerencia Estratégica en las organizaciones. Planeación y gestión

– Caracas. Ediciones Gráficas Levi S.R.L.

Gómez y Pin (2007). Importancia de la Motivación en la Educación. Editorial

Gedica. 2da Edición México.

González, N. (2005). Actores del Proceso Educativo y sus implicaciones en

Atención. Guía de Estudio. Material Mimeografiado. Ministerio de Educación.

Guerra, M. (2007). Evaluación y Mejora del Desempeño. Conceptos y

Herramientas. Editorial Author House. Global BusinessPress. México.

Habermas, F. (2005). Administración y Desarrollo Gerencial. Ediciones Granica S.

A. Madrid España.

Hellriegel, D.; Jackson, S., y Slocun, J. (2006). Administración. Un enfoque basado

en Competencias. Editores Cengage Learning. España.

Hernández, R.; Fernández, C., y Batista, P. (2008). Metodología de la Investigación.

Cuarta Edición. Mac Graw Hill. Interamericana. México.

Hernández, R.; Fernández, C., y Batista, P. (2006). Metodología de la Investigación.

Mc. Graw Hill. México.

Hurtado de B. (2007). El Proyecto de Investigación. Metodología de la

investigación Holística, Quirón Sipal. Caracas. Venezuela.

Irigoín y Vargas (2008). Talento Humano mediante Competencias. Grupo Editorial

Norma. Costa Rica.

Jones, G., y Jones, J. (2006). Administración. Sexta Edición. Mc Graw Hill. México

Koonttz, C.,. y Weihrich, J. (2004). Innovación Estratégica de Liderazgo para

Mercados de Alta Competencia. Editorial Mc. Graw Hill. Santa Fe de Bogotá.
Colombia.

Lepeley, M. (2004). Gestión y Calidad en Educación – Un Modelo de Evaluación,

edit. Mc. Graw Hill: Santiago de Chile.

Malagón M. (2005). "La innovación y cambio para el mejoramiento escolar",

en Antología de expectativas, innovación y cambio de la función directiva.
Universidad Pedagógica Nacional (UPN), México.

Martínez (2004). Desempeño por Competencias. Editorial Granica. Buenos Aires.

Argentina.
 135

Méndez, C. (2006). Metodología. Diseño y Desarrollo del Proceso de

Investigación. 3ra. Editorial Mc Graw Hill Bogotá Colombia.

Méndez, E. (2004). Gerencia Educativa. Editorial Ediluz. Maracaibo. Estado Zulia.

Venezuela.

Mentzas, D. (2005). Liderazgo Gerencial. Edición Robin Book.

Mindiola (2005). Disposición al Cambio. Un punto de vista teórico. Ericson: Bogotá,

Colombia.

Morales, C. (2003). Estrategias gerenciales para el cambio en las organizaciones.

Editorial Amat Barcelona.

Morgenson, M. (2005). Administración estratégica y Calidad Integral en las

Instituciones Educativas. Editorial Magisterio. 3era edición. Bogotá Colombia.

Ortiz, F. (2008). “Estrategias Gerenciales de para mejorar el Desempeño del

Docente en las Escuelas Nacionales del Distrito 3, del Municipio Irribarren,
Estado Lara”. Trabajo de Grado. Universidad Rafael Urdaneta. URU. Maracaibo
Estado Zulia.

Paredes, N. (2007). “Estrategias de gestión y Evaluación del Desempeño del

Personal Directivo en las instituciones educativas del Municipio Mara”. Trabajo de
Grado Universidad del Zulia. Maracaibo Estado Zulia.

Pérez, E. (2006). Gestión Gerencial en Instituciones en las organizaciones Revista

Especializada en Educación. (Vol. 9). Caracas Venezuela.

Pérez, A. (2005). La Reforma Educativa ante el Cambio de Paradigmas. Caracas

Eureka Ucab.

Planas, V. (2002). Supervisión del Sistema educativo. Ariel S.A. Barcelona. España

Rajadell, R. (2005). Estrategias gerenciales para la integración Escuela

Comunidad. Una Propuesta de Cambio. Editorial Hispanoamericana S.A. México.

Reglamento General de la Ley Orgánica de Educación (2007). Documento legal.

Ministerio del Poder Popular para la Educación. Caracas Venezuela.

Régimen de Supervisión. Gaceta Oficial N° 35071. Caracas Venezuela.

Revista Educativa del Magisterio. Ministerio del Poder Popular para la Educación
(2007). Calidad empresarial. Proyecto de Reforma Educativa. Cambios y
transformaciones. Ediciones nº 12 13 y 16.. Caracas Venezuela.

Rivas (2005). La Nueva Gestión de la Administración Escolar. Editorial McGraw-Hill.

México.

Robbins, S., y Coulter, M. (2005). Administración. Prentice Hall.8va edición. México.

 136

Robbins, S. (2005). Comportamiento Organizacional. Editorial Prentice Hill. México.

Rodríguez, A. (2006). Administración, Editorial Thomson Learnig. México.

Ruíz (2005). Gestión Participativa en Proyectos Escolares. Editores UPEL.

Caracas. Venezuela.

Sánchez, C. (2006). Liderazgo Transformador como competencia de cambio de

los directores. Trabajo de grado. Universidad Rafael Urdaneta. URU. Maracaibo
Estado Zulia.

Serna, H. (2002). Gerencia Estratégica. 5ta Edición. Editorial 3R Editores. Santa Fe de

Bogotá-Colombia

Serna, H. (2008). Gerencia Estratégica. Teoría, Metodología. Alineamiento,

Implementación y Mapas Estratégicos Índices de Gestión. 3R editores. Décima
Edición. Universidad de los Andes: Bogotá Colombia.

Silva, J. (2008). Proyectos Educativos y Servicio Comunitario. Ediciones CO-BO.

Caracas Venezuela.

Soto, N. (2006). Gestión y Conocimiento en Organizaciones que aprenden.

Editorial Thompson Australia.

Stoner, S. (2004), Administración, una perspectiva Global. México: Mc Graw-Hill.

Tamayo, M., y Tamayo, R. (2006). Metodología de la Investigación. 4ta Edición.

Editorial Trillas Caracas. Venezuela.

Tobón, R. (2007). Formación Basadas en Competencias. Pensamiento complejo.

Diseño Curricular y Didáctica. Editorial E-Ediciones Ltda. Bogotá.

Urdaneta, N. (2005). Gerencias empresariales y la Influencia de recursos

Humanos. Trabajo de Grado. Universidad Rafael Belloso Chacín. Maracaibo.
Venezuela.

Valecillos (2004). Capacitación para supervisores basada en perfiles de

competencia y Productividad. Prentice Hall. México.

Valhondo, D. (2005). Gestión del Conocimiento del Mito a la Realidad. Microsof

Ibérica.

Villaverde, R. (2002). Cómo mejorar las Instituciones Educativas. Evaluación de la

innovación y del Cambio. Cooperativa Editorial Magisterio Madrid. España.

FUENTES ELECTRÓNICAS:

Muñoz, C. Repiso, L. y Murillo A. (2008), Aportaciones y Retos de la Investigación

sobre Eficacia Escolar. http://www.rinace.net/art/ Volumen 6. N° 3. Editores. h .t.
.
 137

ANEXOS
 138

ANEXO A
INSTRUMENTO DE RECOLECCIÒN DE DATOS
 139

UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA GERENCIA EDUCATIVA

ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA CALIDAD DE DESEMPEÑO DE LOS

DIRECTORES DE LA PARROQUIA TAMARE DEL MUNICIPIO MARA

INSTRUMENTO

Autora:
Lcda. Mariela Hernández
Tutora:
MSc. Rosario Peley

Maracaibo, Septiembre de 2012

 140

INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS

El instrumento que se presenta a continuación tiene por finalidad recabar

información que permita analizar las estrategias gerenciales para lograr la calidad de
desempeño en las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare del Municipio Mara.

Cabe destacar que la información suministrada será utilizada con fines

académicos y estrictamente confidenciales. Por lo tanto, se le agradeces su valiosa
colaboración y aportes que pueda brindar a fin de llevar a feliz término dicha
investigación.

Instrucciones

Es importante que lea todas las instrucciones antes de responder el

cuestionario:
1. Lea detenidamente todos los ítems antes de seleccionarlos.
2. Se presenta una serie de preguntas o ítems con dos alternativas de respuestas
que deben ser respondidas de manera individual.
3. Señale con una X la alternativa que esté de acuerdo según sea su criterio
4. No deje algún ítem sin responder.
5. Ninguna respuesta es correcta o incorrecta. Trate de responder en forma veraz y
sincera, de ello depende la pertinencia de la información.
6. Si se presentan dudas al responder el instrumento, consulte al encuestador.
7. El cuestionario es confidencial por ello es anónimo.

Gracias por su colaboración

Lcda. Mariela Hernández

 141

UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA GERENCIA EDUCATIVA

Estimado Docente de la Institución:

______________________________

Reciba un cordial saludo, mediante la presente me dirijo a Usted para solicitar su

colaboración en el desarrollo del trabajo de investigación denominado
““ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA CALIDAD DE DESEMPEÑO DE LOS
DIRECTORES DE LA PARROQUIA TAMARE DEL MUNICIPIO MARA”, como
requisito para optar al título de Magíster Scientiarum en Gerencia Educativa. Ésta
información será utilizada como herramienta para la realización de la presente
investigación la cual será tratada confidencialmente.

Es por eso, que se le agradece leer detenidamente las preguntas para que
respondan en su totalidad y objetivamente. En el cuestionario se le presentarán varios
ítems, los que podrá responder libremente.

Gracias por su colaboración.

Atentamente,

Lcda. Mariela Hernández

 142

UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA GERENCIA EDUCATIVA

Estimado Director de la Institución:

______________________________

Reciba un cordial saludo, mediante la presente me dirijo a Usted para solicitar su

colaboración en el desarrollo del trabajo de investigación denominado “ESTRATEGIAS
GERENCIALES PARA LA CALIDAD DE DESEMPEÑO DE LOS DIRECTORES DE
LA PARROQUIA TAMARE DEL MUNICIPIO MARA ”,como requisito para optar al
título de Magíster Scientiarum en Gerencia Educativa. Ésta información será utilizada
como herramienta para la realización de la presente investigación la cual será tratada
confidencialmente.

Es por eso, que se le agradece leer detenidamente las preguntas para que
respondan en su totalidad y objetivamente. En el cuestionario se le presentarán varios
ítems, los que podrá responder libremente.

Gracias por su colaboración.

Atentamente,

Lcda. Mariela Hernández

 143

CUESTIONARIO DIRIGIDO AL PERSONAL DIRECTIVO

Usted como directivo y/o coordinador

Indicador Ítems Siempre Casi Algunas Casi Nunca

Siempre Veces Nunca
Estrategias de Enlace
1. Planifica estrategias que optimicen la
integración escuela comunidad.
Red de 2. Propicia estrategias integradoras para
Relaciones afianzar las relaciones
interpersonales entre los miembros
de la institución.
3. Promueve estrategias para asegurar
la conformación de equipos de
Conformación trabajo
de Equipos 4. Estimula el trabajo en equipo para la
realización de actividades
educativas.
Estrategias de Delegación
5. Informa al personal docente sobre las
actividades que han de realizar en
Asignación de la institución.
Tareas 6. Delega funciones al personal docente
sobre tareas inherentes a la
gerencia.
7. Promueve el consenso en la toma de
decisiones
Decisiones 8 Ofrece oportunidades al personal
Consensuadas docente para la selección de
alternativas al momento de tomar
las decisiones.
9. Realiza asesoramientos a los
docentes durante el proceso de
Acompañamie
aprendizaje.
nto en el
10. Favorece la construcción de los
Aprendizaje
nuevos aprendizajes a través de la
creación de círculos de estudio.
Estrategias de Gestión
11. Fomenta estrategias de gestión que
permitan ampliar los conocimientos
de acuerdo a los cambios del
Gestión al
sistema educativo.
Conocimiento
12. Implementa estrategias que faciliten
la adquisición de conocimientos a
los docentes.
13. Estimula al personal en función de
Gestión a los lograr cambios en la práctica
Cambios pedagógica.
Positivos 14 Gestiona las estrategias gerenciales
garantizando cambios positivos en
la institución
15. Guía la acción de las actividades
educativas en correspondencia a
las directrices organizacionales que
ha de cumplir.
Gestión hacia
16. Orienta al personal sobre los
la Calidad de
asuntos que debe mejorar en
Supervisión
función de la calidad de
enseñanza.
 144
Siempre Casi Algunas Casi Nunca
siempre Veces Nunca
Competencias Estratégicas
17 Aclara las dudas de sus
Competencia subordinados en el momento
preciso
Analítica
18. Corrige a sus subordinados
adecuadamente las acciones que
tengan un nivel alto de calidad.
19. Propicia estrategias para mantener
buena comunicación entre el
Competencia
personal docente.
Comunicativa 20. Siente que su mensaje es
comprendido cuando lo comunica.
21. Busca permanente innovación
pedagógica en función de
Competencia
garantizar la calidad educativa.
Innovadora 22. Estimula al personal para buscar
procesos innovadores que
favorezcan la praxis educativa.
Requerimientos para la Calidad de Desempeño
23. Tiene conocimientos profesionales
que le permitan desarrollar con
Conocimientos calidad el trabajo que ejerce.
profesionales 24. Maneja con habilidad los procesos
administrativos de la institución
demostrando calidad de servicio.
25. Atiende los planteamientos
expuestos por el personal
Capacidad reflexionando antes de actuar.
Intelectual 26. Maneja con inteligencia los
problemas que se le presentan en
la institución
27. Proporciona herramientas para
mejorar la calidad de desempeño
Adquisición de laboral docente.
aptitudes 28. Conduce la acción docente para
lograr la calidad en la labor
propuesta.
Factores para la Calidad de Desempeño
29. Mantiene un adiestramiento
continuo que le permita garantizar
Formación el buen desempeño de funciones.
Continua 30. Incentiva al personal para que
mejore su formación profesional a
fin de brindar calidad pedagógica.
31. Investiga sobre los procesos
gerenciales que le permitan
Formación
mejorar la calidad educativa.
para
32. Promueve la investigación acción en
Investigar
los docentes para impulsar la
calidad de desempeño.
33. Esta en constante actualización en
correspondencia a los cambios
que se están dando en el sistema
educativo para favorecer la calidad
en el proceso enseñanza –
Formación aprendizaje.
para Innovar 34. Busca procesos innovadores en pro
de lograr que la organización
brinde calidad educativa.
 145

CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS DOCENTES

Usted como docente considera que el director:
Indicador Ítems Siempre Casi Algunas Casi Nunca
Siempre Veces Nunca
Estrategias de Enlace
1. Realiza la planificación de
estrategias en función de
optimizar la integración escuela
Red de comunidad.
Relaciones 2. Propicia estrategias con la
finalidad de mejorar las
relaciones interpersonales entre
los miembros de la institución.
3. Promueve estrategias para la
conformación de equipos de
Conformación trabajo
de Equipos 4. Propicia la estimulación el trabajo
en equipo en la realización de
actividades educativas.
Estrategias de Delegación
5. Mantiene Informado al personal
sobre las actividades que han
Asignación de de realizar en la institución.
Tareas 6. Confía en el personal delegando
funciones inherentes a la
gerencia.
7. Invita al personal a formar el
consenso para la toma de
decisiones.
Decisiones
Consensuadas 8 Permite al personal docente
opinar sobre la selección de
alternativas al momento de
tomar las decisiones.
9. Asesora al personal docente en el
Acompañamie proceso de aprendizaje.
nto en el 10. Participa en la construcción de
Aprendizaje los nuevos aprendizajes
creando círculos de estudio.
Estrategias de Gestión
11. Facilita estrategias de gestión
para ampliar los conocimientos
de acuerdo a los cambios del
Gestión al sistema educativo.
Conocimiento 12. Implementa estrategias
gerenciales que faciliten la
adquisición de los
conocimientos.
13. Estimula al personal en función de
Gestión a los lograr cambios en la práctica
Cambios pedagógica.
Positivos 14 Gestiona eficazmente las estrategias
gerenciales garantizando cambios
positivos en la institución
Gestión 15. Orienta la acción de las actividades
educativas en correspondencia a las
hacia la directrices organizacionales que ha de
Calidad de cumplir.
 146

Supervisión Ítems Siempre Casi Algunas Casi Nunca

siempre veces nunca
Indicador
16. Orienta al personal sobre los
asuntos que debe mejorar en
función de la calidad de
enseñanza.
17 Aclara las dudas de sus
subordinados en el momento
Competencia preciso.
Analítica 18. Realiza correcciones
adecuadamente al personal
docente en acciones que tengan un
nivel alto de calidad.
19. Mantiene buena comunicación
entre el personal docente.
Competencia
20. Comunica eficazmente el mensaje
Comunicativa
que desea transmitir.
21. Se esfuerza por buscar innovación
pedagógica en función de
Competencia garantizar la calidad educativa.
Innovadora 22. Invita al personal para buscar
procesos innovadores que
favorezcan la praxis educativa.
Requerimientos para la Calidad de desempeño
23. Demuestra tener conocimientos
profesionales de acuerdo al trabajo
Conocimientos que ejerce.
profesionales 24. Demuestra habilidad en el manejo
de los procesos administrativos de
la institución.
25. Demuestra la capacidad de reflexión
para entender a los demás.
Capacidad
26. Desarrolla inteligencia interpersonal
Intelectual
al manejar los problemas que se le
presentan en la institución.
27. Facilita herramientas que le
permitan mejorar para mejorar la
calidad de desempeño laboral
Adquisición
docente.
de aptitudes
28. Orienta conduciendo la acción
docente para alcanzar la calidad en
la labor propuesta.
Factores para la Calidad de desempeño
29. Mantiene adiestramiento continuo
para garantizar la calidad en el
Formación desempeño de funciones.
Continua 30. Estimula al personal para que
mejore su formación profesional fin
de brindar calidad pedagógica.
31. Se mantiene investigando sobre los
procesos gerenciales que permitan
Formación
mejorar la calidad educativa.
para
32. Promueve la investigación acción en
Investigar
los docentes para impulsar la
calidad de desempeño.
33. Se mantiene en constante actualización
en correspondencia a los cambios que
se están dando en el sistema educativo
Formación para para favorecer la calidad en el proceso
Innovar enseñanza –aprendizaje.
34. Se esfuerza por buscar procesos
innovadores en pro de que la
organización brinde calidad educativa.
 147

ANEXO B
VALIDACIÒN DEL INSTRUMENTO
 148

UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA GERENCIA EDUCATIVA

ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA CALIDAD DE DESEMPEÑO DE LOS

DIRECTORES DE LA PARROQUIA TAMARE DEL MUNICIPIO MARA

INSTRUMENTO DE VALIDACIÓN

Autora:
Lcda. Mariela Hernández
Tutora:
MSc. Rosario Peley

Maracaibo, Septiembre de 2012

 149

UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRIA GERENCIA EDUCATIVA

Estimado(a): Profesor(a) ______________________

Presente.

A través de la presente solicito su valiosa colaboración en la validación del

instrumento del trabajo de investigación titulado “ESTRATEGIAS GERENCIALES
PARA LA CALIDAD DE DESEMPEÑO DE LOS DIRECTORES DE LA PARROQUIA
TAMARE DEL MUNICIPIO MARA Elaborado por la Lic. Mariela Hernández. Para
optar al título de Magíster en Gerencia Educativa, en la Universidad del Zulia.
Considerando que su aporte será valioso para la conducción de esta
investigación, agradezco su dedicación en la revisión y efectuar las recomendaciones a
bien realizar a través del mismo usted encontrará la variable, objetivos, dimensiones,
indicadores e ítems, para su aprobación y consideración respectiva.

Sin más a que referirme y agradeciendo de antemano su colaboración se

despide de usted,

Atentamente

Lcda. Mariela Hernández

 150

Juicio del Experto

Considera que los indicadores están inmersos en su contexto teórico
de forma

Suficiente ___________
Medianamente suficiente ___________
Insuficiente ___________
Cree que los reactivos del cuestionario miden los indicadores seleccionados por
variables de manera
Suficiente ___________
Medianamente suficiente ___________
Insuficiente ___________
El instrumento mide la variable
Suficiente ___________
Medianamente suficiente ___________
Insuficiente ___________
El instrumento diseñado a su juicio es:
Valido ___________
No Valido ___________

Observaciones: ____________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________

Firma: _______________________

Nombre: _____________________

C. I.: ________________________
 151

IDENTIFICACIÓN DE EXPERTO

Nombres y Apellidos: _______________________________________________

Institución donde trabaja: ____________________________________________

Titulo de Pregrado que posee: ________________________________________

Institución que lo otorgo: _____________________________________________

Año: ____________________

Titulo de Postgrado que posee: ________________________________________

Institución que lo otorga: ______________________________________________

Año: ____________________

Firma: ____________________

C.I.: _____________________
 152

Objetivos de la Investigación

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Analizar las estrategias gerenciales utilizadas para lograr la calidad de

desempeño de los directores en las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare del
Municipio Mara.

Objetivos Específicos

Identificar los tipos de estrategias gerenciales utilizadas por los directivos en las
Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare del Municipio Mara.

Describir las competencias estratégicas del director de las Escuelas Bolivarianas

de la Parroquia Tamare del Municipio Mara.

Identificar los requerimientos necesarios para el desempeño efectivo de los

directivos en las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare del Municipio Mara.

Caracterizar los factores necesarios para la calidad de desempeño de los

directores en las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare del Municipio Mara.

Formular lineamientos teórico- prácticos orientados a la implementación de

estrategias gerenciales innovadoras para optimizar la calidad de desempeño de los
directores en las Bolivarianas de la Parroquia Tamare del Municipio Mara.
 153

Cuadro 1

Operacionalización de Variables

Objetivo General: Analizar las estrategias gerenciales para lograr la calidad de desempeño en las
Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Tamare del Municipio Mara.
Objetivos Variables Dimensiones Indicadores Unidad de Instrumento Ítem
Específicos Análisis
Identificar los tipos de Estrategias Tipos de Estrategias de Directivos, Cuestionario
estrategias gerencial para Estrategias enlace: y Docentes
gerenciales utilizadas lograr la Calidad  Red de Relaciones 1,2
por los directivos en de Desempeño  Conformación de 3,4
las Escuelas equipo
Bolivarianas de la Estrategias de
Parroquia Tamare del Delegación: 5,6
Municipio Mara.  Asignación de 7,8
Tareas 9,10
 Decisiones
Consensuadas
 Acompañamiento
en el aprendizaje.
Estrategias de 11,12
Gestión: 13,14,
 Gestión al 15,16,
Conocimiento
 Gestión a los
cambios.
 Gestión hacia la
Calidad de
Supervisión
Identificar las Competencias  Analítica 17,18
competencias Estratégicas  Comunicativa 19,20
estratégicas del director  Innovadora 21,22
de las Escuelas
Bolivarianas de la
Parroquia Tamare del
Municipio Mara.
 Conocimientos 23,24
Identificar los Requerimientos Profesionales 25,26,
requerimientos para la Calidad  Capacidad Intelectual 27,28
necesarios para el de desempeño  Adquisición de
desempeño efectivo Aptitudes
de los directivos en
las Escuelas
Bolivarianas de la
Parroquia Tamare del Factores para la  Formación 29,30
Municipio Mara. Calidad de Continua 31,32,
Desempeño  Formación para 33,34
Investigar
Formación para
Innovar
Formular Serán desarrollados en la Investigación
lineamientos teórico-
prácticos orientados a
la implementación de
estrategias
gerenciales
innovadoras para
lograr la calidad de
desempeño en las
Bolivarianas de la
Parroquia Tamare del
Municipio Mara.

Fuente: Hernández (2011).

 154

ANEXO C
CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
DOCENTES
155
156
157
DIRECTIVOS
158
159
160
 UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA
DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN ES Y POSTGRADO
MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
MENCIÓN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA MEJORA DEL CLIMA

ORGANIZACIONAL QUE FAVOREZCA EL DESEMPEÑO LABORAL DEL

PERSONAL DOCENTE DE LA ESCUELA BOLIVARIANA ESTADAL

¨¨ELIA MÁRQUEZ DE ESPINOZA´´

Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al grado de Magister

Scientiarum en Ciencias de la Educación mención Administración Educativa.

Autor (a): Carmen del V. Manaure P.

Tutor (a): Yorby Y. Pacheco M.

San José de Barlovento, 11 de octubre de 2014

ii
 ÍNDICE GENERAL

pp.

LISTA DE CUADROS ...................................... iv

LISTA DE GRÁFICOS ...................................... v
RESUMEN ............................................... vi
INTRODUCCIÓN ......................................... 1

CAPÍTULOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................... 4

Planteamiento del Problema ............................. 4

Interrogantes de la Investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Objetivos de la Investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Objetivo General . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Objetivos Específicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Justificación e Importancia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Alcance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Delimitación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Limitación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

II MARCO TEÓRICO ..................................... 15

Antecedentes Relacionados con la Investigación ............. 15

Bases Teóricas ....................................... 18
Causas y Consecuencias del
Clima laboral en las Instituciones Educativas . . . . . . . . . . . . . . 18
Desempeño Eficiente del Docente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Los Sistemas del Bienestar Social y el Clima Organizacional . . 24
Análisis y Predicción de la Conducta y el Desempeño Laboral . 30
La Satisfacción y Clima Laboral en Instituciones Educativas . . 33
La Gestión Educativa y el Clima Organizacional . . . . . . . . . . . . 39
Actuación del Gerente Educativo ...................... 43
Estrategias Gerenciales y Clima Organizacional . . . . . . . . . . . . 46
Bases Legales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Sistema de Variables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Operacionalización de las Variables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

vi
III MARCO METODOLÓGICO .............................. 57

Tipo de Investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Diseño de la Investigación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Población o Universo de Estudio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Muestra del Estudio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Técnica e Instrumento de Recolección de Datos . . . . . . . . . . . . . . 61
Validez del Instrumento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Confiabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Técnica de Análisis de Datos ............................. 63
Procedimiento ........................................ 64

IV PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS ............ 67

Análisis de Resultados ................................. 67

Análisis Global de los Resultados ...................... 78

V LA PROPUESTA ...................................... 80

La Propuesta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................. 94

Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
Recomendaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

REFERENCIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

ANEXOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

A Instrumento de recolección de información: Estrategias

gerenciales para la mejora del clima organizacional que
favorezca el desempeño laboral del personal docente de
la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de
Espinoza” . . 103

vii
B Formato para validar el Instrumento para la recolección
de Información: Estrategias gerenciales para la mejora
del clima organizacional que favorezca el desempeño
laboral del personal docente de la Escuela Bolivariana
Estadal “Elia Márquez de Espinoza” . . 106

viii
 LISTA DE CUADROS

CUADRO pp.

1. Operacionalización de la Variable .................. 57

2. Distribución de la Población Objeto de Estudio ....... 61

3. Motivación ................................... 69

4. Relaciones ................................... 70

5. Actividades ................................... 71

6. Satisfecho ................................... 72

7. Incentivos y Estímulos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

8. Conducta y Desempeño Laboral ................... 74

9. Supervisión y Guía ............................. 75

10. Comunicación ................................. 76

11. Responsabilidad del Trabajo ..................... 77

12. Estrategias Gerenciales y Clima Organizacional ...... 78

ix
 LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO pp.

1. Motivación ...................................... 69

2. Relaciones ...................................... 70

3. Actividades ...................................... 71

4. Satisfecho ...................................... 72

5. Incentivos y Estímulos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

6. Conducta y Desempeño Laboral ...................... 74

7. Supervisión y Guía ................................. 75

8. Comunicación .................................... 76

9. Responsabilidad del Trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

10. Estrategias Gerenciales y Clima Organizacional . . . . . . . . . . 78

11. Etapas de la Propuesta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

12. Campaña para Fomentar la Motivación ................ 89

13. Sistematización de la Propuesta ...................... 94

x
 UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA
DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓNES Y POSTGRADO RECTORADO
MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
MENCIÓN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA

ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA MEJORA DEL CLIMA

ORGANIZACIONAL QUE FAVOREZCA EL DESEMPEÑO LABORAL
DEL PERSONAL DOCENTE DE LA ESCUELA BOLIVARIANA ESTADAL
“ELIA MÁRQUEZ DE ESPINOZA”

Autora: Manaure, Carmen

Tutor: Yorby Pacheco
Fecha: Marzo-2014

RESUMEN

El clima organizacional es un aspecto determinante para el desarrollo,

crecimiento y sostenimiento de las organizaciones, convirtiéndose en un tema
tan importante como el bienestar o satisfacción de los empleados lo cual
redundará en la imagen y desempeño de las actividades, además del interés de
los empleados por estar en armonía con el desarrollo organizacional,
considerando que les provee seguridad y bienestar para el logro de sus metas
personales. En la E.B.E “Elia Márquez de Espinoza”, actualmente se ve afectada
por problemas presentes en el clima organizacional, entre los que destacan:
desinterés por participar en las diferentes planificaciones, ausencia de
supervisión interna y conflictos entre grupos. Esta problemática afecta a la
institución y el normal desarrollo de las actividades académicas y
administrativas. Asimismo se puede apreciar, que el personal directivo y docente
no se siente agradado en el plantel, es decir, sienten que no son valorados ni
tratados adecuadamente. Además dentro de la institución objeto de estudio, las
tareas gerenciales del personal directivo han llevado a un segundo plano la
importancia de los elementos comunicadores, lo que trae como consecuencia
que no se desarrolle la sinergia entre el personal y la escuela, lo que impide que
los colaboradores no se involucren en sus labores y las desempeñen
satisfactoriamente, esto en virtud de que el personal se siente incómodo,
apático, desmotivado repercutiendo de manera negativa en las tareas
ejecutadas acorde al cargo. En torno a lo expuesto, surge el propósito de la
presente investigación de proyecto factible dirigida a proponer las estrategias
gerenciales para la mejora del clima organizacional que favorezca el desempeño
laboral del personal docente de la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de
Espinoza”. Concluye que: existe deficiencias en las relaciones entre el personal
directivo y docente y no acostumbra a trabajar en equipo. Recomienda:
Promover mejores relaciones interpersonales.

Descriptores: Estrategias, Gerenciales, Clima Organizacional, Desempeño

Laboral
xi
 INTRODUCCIÓN

Actualmente debido a los procesos de cambios y las nuevas

tecnologías que surgen en el mundo y que determinan el desarrollo de más
habilidades, destrezas y conocimientos, las organizaciones se han visto en la
necesidad de implementar cambios en su estrategia laboral a la hora de
enfrentar los retos que se les presentan. Si bien las organizaciones
venezolanas actualmente se encuentran afectadas por una crisis de índole
económico, político, social, cultural, entre otros. Así como, elementos
externos que afectan los procesos organizacionales y gerenciales.

En este sentido, se hace necesario, que las organizaciones educativas

desarrollen innovadoras tendencias gerenciales para gestionar, lo cual
necesariamente amerita de la calidad del talento humano, para enfrentar con
una buena y rápida capacidad de respuesta los retos organizacionales.

Dentro de este contexto, el manejo del capital humano en las

organizaciones educativas, se convierten en elementos clave de la gestión
educativa, por tanto, la coordinación, dirección, motivación y satisfacción del
personal son aspectos cada vez más importantes del proceso administrativo.
Entre ellos, la satisfacción del docente ocupa un lugar preferente, ya que, la
percepción positiva o negativa que mantienen con respecto a su trabajo
influye en la rotación de personal, ausentismo, aparición de conflictos y en
otras áreas esenciales de la escuela.

En este orden de ideas, las organizaciones educativas tienen propósito,

estructura y una colectividad de personas y están conformadas por un grupo
de elementos interrelacionados entre si, tales como: estructura
organizacional, procesos que se dan dentro de ellas y conducta de los
grupos e individuos. La interacción de estos componentes producen patrones
de relación variadas y específicas que encajan en lo que se ha denominado
Clima Organizacional.

1
 En consideración a lo expuesto, el clima organizacional es un
componente multidimensional de elementos que pueden descomponerse en
términos de estructuras organizacionales, tamaño de la organización, modos
de comunicación, estilos de liderazgo de la dirección, entre otros, todos estos
elementos mencionados conforman un clima particular donde prevalecen sus
propias características, que en cierto modo presenta, la personalidad de una
organización educativa e influye en el comportamiento de los individuos en el
trabajo
En torno a lo expuesto, surge el propósito de la presente investigación
de proyecto factible dirigida a proponer las estrategias gerenciales para la
mejora del clima organizacional que favorezca el desempeño laboral del
personal docente de la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de
Espinoza”, es relevante mencionar que el clima organizacional es el reflejo
de la cultura más profunda de la organización. En este mismo orden de
ideas, es pertinente señalar que el clima determina la forma en que el
trabajador percibe su trabajo, rendimiento, productividad y satisfacción en la
labor que desempeña.
El clima organizacional es un aspecto determinante para el desarrollo,
crecimiento y sostenimiento de las organizaciones, convirtiéndose en un
tema tan importante como el bienestar o satisfacción de los empleados lo
cual redundará en la imagen y desempeño de las actividades, además del
interés de los empleados por estar en armonía con el desarrollo
organizacional, considerando que les provee seguridad y bienestar para el
logro de sus metas personales. Adicionalmente no se debe dejar de lado el
hecho de que el talento humano es el capital más importante dentro de toda
organización, pues es el personal quien hace productivos los recursos
invertidos y su comportamiento y bienestar se refleja en el éxito o fracaso de
los objetivos propuestos.
En el ámbito educativo, los directivos no contemplan la importancia del
clima organizacional para el desarrollo empresarial, e incluso se considera

2
que es un tema poco relevante al que no vale la pena invertirle esfuerzos o
recursos, sin embargo, los estudios de diversos investigadores como
Chiavenato, Aledo entre otros, los cuales son soporte teórico que sustenta la
investigación, han permitido establecer que un buen ambiente de trabajo es
primordial para la productividad de los trabajadores e influye directamente en
el éxito y crecimiento de las organizaciones, pues cuando se provee
bienestar y seguridad, y además permanece pendiente de proveer un
ambiente de trabajo sano, equitativo, tranquilo y adecuado, la reacción del
trabajador es de compromiso y responsabilidad con las labores que realizan,
lo que a su vez confluye en los resultados organizacionales.
De allí, la importancia de este trabajo de investigación, se basa en
determinar y conociendo los resultados, delimitar las características de su
medio interno, así como conocer la evaluación personal de los aspectos del
trabajo y de la organización que presentan sus empleados.
El trabajo se estructura por capítulos, con una parte introductoria, en la
cual se contempla el propósito de la investigación. El Capítulo I está referido
al planteamiento del problema, su justificación, objetivos, delimitación,
alcance y limitaciones. El Capítulo II está constituido por el marco teórico, en
el cual se reseñan antecedentes, fundamentos teóricos y legales, y el
sistema de las variables en estudio. En el Capítulo III, se describe el Marco
Metodológico, el mismo incluye el Diseño, Tipo de investigación, la
operacionalización de las variables en estudio para obtener datos relevantes
y significativos del tópico, población, técnicas de recolección de datos,
validez y confiabilidad, procedimiento. En el Capítulo IV, presentación y
análisis de los resultados, en el Capítulo V, las conclusiones y
recomendaciones, en el Capítulo VI, la propuesta, por último la Bibliografía y
Anexos.

3
 CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

La participación humana y la necesidad de responder a un fin o meta

para que un grupo pueda considerarse como una organización, por ello, una
buena organización debe tener presente que el éxito laboral exige de una
variedad de operaciones, direcciones y estrategias correctas, que conlleven
a un mejor desarrollo organizacional. Para tal efecto es importante conocer el
comportamiento individual o grupal dentro de la estructura organizacional
que permita la consecución de objetivos a través de una misión y visión
establecidas.
En este sentido, las organizaciones que presentan diferentes
problemáticas laborales en relación a la comunicación y en general al clima
organizacional, muestran falta de interés en diferentes actividades y por ende
poca motivación. Estas organizaciones revelan falencias en sus objetivos
corporativos, definición de misión y visión que no permiten el desarrollo
óptimo de las actividades de la organización que puede establecer una ruta
al éxito organizacional y mejores condiciones laborales.
De acuerdo a lo expuesto, el clima organizacional es considerado
según Keith y Newstron (2003), como “el conjunto de las características
relativamente permanentes en una organización que influencian la conducta
de sus miembros. También, las características del clima organizativo sirven
de base para diferenciar una organización de las demás”. (p. 218)

4
 Los trabajos realizados en este aspecto nacen del estudio de las
organizaciones modernas y de la necesidad de hacer frente a los nuevos
cambios planteados por el entorno social, económico, los adelantos
tecnológicos, la comunicación, los sistemas de información; esto trae como
consecuencia la necesidad de crear nuevas estructuras destinadas a cumplir
con las exigencias sociales, lo que implica el hecho de que las
organizaciones educativas venezolanas, deberán cumplir de manera explícita
con la obligatoriedad de garantizar la satisfacción moral, económica social y
de formación de sus miembros lo cual contribuye al aumento de la
probabilidad de permanencia en el tiempo logrando de esta manera el
cumplimiento de sus metas a corto, mediano, y largo plazo.
Por las razones antes expuestas en la actualidad se ha elaborado un
nuevo concepto denominado clima organizacional, el cual va más allá del
simple estudio de las estructuras de una organización educativa; abarcando
esta nueva definición los recursos humanos y materiales además de los
procesos administrativos, los cuales se han conjugado con el fin de contribuir
con la creación de un ambiente favorable para el desarrollo de los individuos
que en estas se desempeñan, independientemente de la función que
cumplan.
En tal sentido, Roca (2003), señala que el clima organizacional es un
atributo que compete por igual al “individuo y el ambiente por consiguiente,
no es exclusivo de uno a otro sino de ambos; siendo indispensable la
adaptación de los individuos al clima, para que estos puedan adecuarse al
cumplimiento exitoso de la organización” (p.98).Los factores del ambiente de
trabajo pueden influir y de hecho influyen en la productividad, ausentismo,
rotación de personal y satisfacción.
De acuerdo a lo planteado anteriormente se puede decir que el nivel de
conocimiento y la práctica gerencial influyen decisivamente en el desempeño
de un clima organizacional adecuado, por ello, es evidente que se necesita
actualizar la calidad de la práctica gerencial y su eficacia para formarse y

5
tener una idea de sus fortalezas y debilidades. En la actualidad, el papel del
Gerente Educativo constituye el área de mayor impacto en las operaciones
de la organización escolar, pero en su gran mayoría se ciñen a registros
reactivos y pasivos ante las exigencias actuales, por lo tanto no se ha
ganado el espacio gerencial que deberían ocupar debido a que sus
competencias no se han actualizado acorde con el entorno global. El perfil
del líder debe estar orientado entonces, hacia el rol proactivo, participativo y
con pensamiento estratégico con la finalidad de gerenciar el cambio frente a
los desafíos del entorno global.

En la gestión escolar venezolana, se observa que actualmente las

tareas gerenciales de líder, ha llevado a un segundo plano la importancia de
los elementos comunicadores y formativos, lo que trae como consecuencia
que no se desarrolle la sinergia entre el empleado y la organización, lo que
impide que los colaboradores se involucren en el proceso de innovación y
promoción de cambio, que requieren las organizaciones educativas para
adoptarse a las nuevas realidades venezolanas.

Al respecto señala Terence (2004), que el saber gerenciar es muy

importante, en virtud de que:

Un gerente es alguien cuya principal responsabilidad es organizar

el tiempo de otras personas dentro de la organización, con el
objeto de perseguir los objetivos de la organización y cuya
actividad primordial consiste en comunicarse con otros para
alcanzar estos objetivos. (p.61)

En la actualidad los gerentes de las organizaciones educativas, tienen

la responsabilidad y el reto de confrontar no solo la dinámica propia en las
organizaciones a las de la gerencia y liderazgo, sino los hechos de la propia
dinámica social, lo cual incide en la efectividad de su acción gerencial, por tal
motivo, para afrontar esta realidad se hace necesario que el perfil profesional
del líder este acorde con estos grandes retos estratégicos a que están
sometidas las organizaciones, en tiempos de cambios rápidos, aumentando

6
la posibilidad de dar respuestas positivas en los problemas que se presenten
cotidianamente.
De acuerdo a lo expresado, en Escuela Bolivariana Estadal “Elia
Márquez de Espinoza”, actualmente se ve afectada por problemas presentes
en el clima organizacional, entre los que destacan: desinterés por participar
en las diferentes planificaciones, ausencia de supervisión interna y conflictos
entre grupos. Esta problemática afecta a la institución y el normal desarrollo
de las actividades académicas y administrativas.
Asimismo se puede apreciar, que el personal directivo y docente no se
sienten agradados en el plantel, es decir, sienten que no son valorados ni
tratados adecuadamente. Además dentro de la institución objeto de estudio,
las tareas gerenciales del personal directivo han llevado a un segundo plano
la importancia de los elementos comunicadores, lo que trae como
consecuencia que no se desarrolle la sinergia entre el personal y la escuela,
lo que impide que los colaboradores no se involucren en sus labores y las
desempeñen satisfactoriamente, esto en virtud de que el personal se siente
incómodo, apático, desmotivado repercutiendo de manera negativa en las
tareas ejecutadas acorde al cargo.
Como consecuencia de la problemática antes descrita, existe Escuela
Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”, una insatisfacción por la
forma en que se realiza el trabajo, con los estilos y prácticas gerenciales y
con el clima organizacional imperante. Lo interesante es que esa
insatisfacción está presente tanto a nivel de gerencia como de empleados.
Por lo antes expuesto, se orienta la presente investigación la cual
proponer estrategias gerenciales para la mejora del clima organizacional que
favorezca el desempeño laboral del personal docente de la Escuela
Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”. Dicha investigación se llevó
a cabo en la escuela antes citada, a objeto de apoyar el desarrollo óptimo de
la institución, dirigiendo sus esfuerzos a elevar la calidad educativa a través
de un recurso humano agradado en su ambiente laboral y eficiente, cabe

7
destacar que el recurso humano constituye uno de los pilares fundamentales
de la organización, en este sentido los directores deben proporcionar una
labor de atención permanente a fin de brindarle a sus trabajadores un
ambiente de trabajo en el cual se sientan realizados humana y
profesionalmente.

Interrogantes de la Investigación

Desde esta perspectiva y de acuerdo a la problemática planteada,

surgen las siguientes interrogantes:
¿Cuáles son las causas y consecuencias que afectan el clima
organizacional en el desarrollo de la eficiencia del desempeño laboral del
personal docente en la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de
Espinoza”?
¿Cómo es el clima organizacional como factor clave para alcanzar el
éxito de la gestión escolar de la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez
de Espinoza”?
¿Cuáles son los perfiles de trabajo gerenciales como herramienta de
apoyo de la gestión escolar del personal directivo dirigido a la mejora del
clima organizacional de la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de
Espinoza”?
¿Cómo serán las estrategias gerenciales para la mejora del clima
organizacional que favorezca el desempeño laboral del personal docente de
la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”?

8
 Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Proponer estrategias gerenciales para la mejora del clima

organizacional que favorezca el desempeño laboral del personal docente de
la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”.

Objetivos Específicos

1. Diagnosticar las causas y consecuencias que afectan el clima

organizacional en el desarrollo de la eficiencia del desempeño laboral del
personal docente en la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de
Espinoza”.
2. Evaluar el clima organizacional como factor clave para alcanzar el
éxito de la gestión escolar de la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez
de Espinoza”.
3. Identificar los perfiles de trabajo gerenciales como herramienta de
apoyo de la gestión escolar del personal directivo dirigido a la mejora del
clima organizacional de la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de
Espinoza”.
4. Diseñar las estrategias gerenciales para la mejora del clima
organizacional que favorezca el desempeño laboral del personal docente de
la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”.

Justificación e Importancia del Estudio

El Clima Organizacional es uno de los términos utilizados para describir

el grupo de características que describen una organización o una parte de
ella, en función de lo que perciben y experimentan los miembros de la

9
misma. Está fuertemente vinculado con la interacción de las personas ya sea
actuando grupalmente o de forma individual, con la estructura de la
organización y con los procesos; y por consiguiente influye en la conducta de
las personas y el desempeño de las organizaciones.
Como se puede apreciar de acuerdo a lo expuesto, el clima
organizacional tiene gran importancia, en virtud, de que es un elemento
fundamental a utilizar por los gerentes en el desarrollo y construcción de
ambientes que permitan el fomento de los procesos creativos, teniendo en
cuenta su influencia en los comportamientos de los seres humanos en la
organización, el objetivo de esta investigación es resaltar la utilidad de
gestionarlo de la forma más adecuada para alcanzar las metas de la
organización de la mejor forma posible.
En este orden de ideas, el clima organizacional, según Chiavenato
(2004):
Es una percepción individual de la organización y su entorno,
convirtiéndose en mediador para que las personas desarrollen
procesos creativos e innovadores; la adecuada gestión de este
formando un entorno en el cual se puedan tener una mayor
identidad, apertura al cambio, autonomía, trabajo en equipo y
motivación para hacer su labor cada vez mejor, son factores
fundamentales en la dinámica administrativa. (p. 165)
Por otro lado, en el contexto organizacional se pone de relieve un vacío
metodológico importante respecto a las formas de medir su realidad
organizativa. Procesos comunicativos elementales, como el clima y el
liderazgo, son desatendidos por dichas organizaciones, desconociendo la
importancia que éstas tienen en el funcionamiento de sus sistemas sociales.
En consideración a lo expuesto, las organizaciones educativas
venezolanas deben aprender a manejar el cambio, no solo organizacional,
sino también en el aspecto de su gerencia, lo cual ayudará de forma efectiva
a la transición global que se está viviendo, ser gerente implica una gran
capacidad para el logro de los objetivos organizacionales y el cumplimiento
de los roles que debe desempeñar un gerente exitoso del Siglo XXI.

10
 En función a lo señalado, se considera pertinente la investigación para
determinar las exigencias de cambio, con relación al perfil profesional del
gerente en el contexto educativo, se pretende investigar alternativas que
conlleven a una verdadera innovación donde se gerencie con el perfil
adecuado conjugando sus condiciones personales y profesionales y así
lograr un ambiente laboral favorable al desarrollo de la productividad entre
los miembros que conforman la organización. Al respecto, Kean (2006),
señala que:

La capacidad gerencial es ahora, en la sociedad contemporánea,

el punto clave para el desarrollo de los objetivos e innovaciones
organizacionales, la integración y la descentralización, dice
además, que el gerente debe dominar las tecnologías que son
relevantes para enfrentar los grandes retos estratégicos a que
están sometidas las organizaciones en los tiempos actuales.(p.86)

En consecuencia, los gerentes educativos deben responder al perfil que

sean capaces de generar fenómenos de identificación organizacional, de
participación, es decir liderizar democráticamente a la organización. Se logra
esta premisa, a través de gerentes con estilo y métodos de conducción que
puedan enfrentar los cambios rápidos, que debido a factores exógenos tales
como: la globalización, ambientes de trabajo con niveles de incertidumbre
altos, puedan gerenciar la crisis que originan estos retos en forma adecuada,
sin que afecte los objetivos y metas organizacionales y por ende la calidad y
productividad escolar.

En opinión de Stephen (2001), los avances científicos y tecnológicos de

la sociedad contemporánea repercuten en las organizaciones en el ámbito
general, por ello:

Se necesita un gerente preparado que logre un clima

organizacional favorable a la participación e integración de todos
los miembros de la organización, a través de los principios de
administración y técnicas organizacionales acordes a las nuevas
realidades, enfoques, paradigmas, tecnologías, que le permitan
desarrollar una verdadera actividad gerencial, lograr un eficiente
funcionamiento y adecuarse a los cambios del entorno. (p. 76).
11
 La presente investigación es importante, porque suministrará
información, en cuanto a la identificación de los objetivos básicos para el
desarrollo de un perfil de trabajo exitoso, vinculando de esta forma los
procesos estratégicos y gerenciales y los cambios de conducta necesarios
para él, logro de los objetivos organizacionales y educativos de la Escuela
Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”, así mismo constituirá un
aporte más al conocimiento relacionado con el líder educativo como factor
determinante en la creación del clima organizacional en la escuela objeto de
estudio.
De acuerdo a lo mencionado anteriormente se pone de manifiesto la
importancia del presente estudio por cuanto a través del mismo se pretende
despertar la reflexión de la alta gerencia de la Escuela Bolivariana Estadal
“Elia Márquez de Espinoza”, sobre las condiciones laborales en las que se
desenvuelve el personal, considerando que el clima organizacional es el
factor determinantes en la eficacia tomando en cuenta además que el
comportamiento del grupo está condicionado por la percepción que tenga
éste de la organización, por lo que la cultura debe ser desarrollada para
lograr un equilibrio entre los dos grupos de referencia y lógicamente mejorar
los climas de trabajo.
Todo esto permitirá fortalecer en alto grado el contrato psicológico del
personal y por consiguiente se desarrollarán climas de trabajo que permitirán
la pro-actividad del personal docente, administrativo y obrero.
La presente investigación es importante, porque suministrará
información, en cuanto a la identificación a los perfiles de trabajo gerenciales
como herramienta de apoyo de la gestión escolar del personal directivo
dirigido a la mejora del clima organizacional de la Escuela Bolivariana
Estadal “Elia Márquez de Espinoza”, vinculando de esta forma los procesos
gerenciales y los cambios de conducta necesarios para él, logro de los
objetivos organizacionales y educativos, así mismo constituirá un aporte más
al conocimiento relacionado con la cultura y el clima organizacional en el

12
Siglo XXI. Asimismo, destaca la investigadora del estudio que es necesario
partir de un buen análisis de las técnicas y su aplicación a fin de satisfacer
las necesidades del personal, para de esta forma mejorar su desempeño
laboral, aumentar su nivel de satisfacción y desarrollar sus potencialidades.
No se trata solamente de que el personal quiera obtener una recompensa,
sino de que sienta que debe llevar a cabo determinados esfuerzos para
alcanzarla.
La motivación en el ámbito laboral apunta a satisfacer las necesidades
del personal de la organización, lo cual también los orientará su manera de
actuar en la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”,
buscando poner en marcha su potencial.
Cabe destacar que el presente trabajo de investigación, no sólo puede
servir de apoyo a la escuela objeto de estudio y sus trabajadores, sino
también a la Universidad porque puede ser consultado por otros estudiantes
que deseen indagar sobre este tema, por cuanto se convertirá en un
elemento de apoyo para aquellas personas interesadas en el tema.

Alcances de la Investigación

El alcance de la investigación consiste en una propuesta Proponer

estrategias gerenciales para la mejora del clima organizacional que
favorezca el desempeño laboral del personal docente de la Escuela
Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”, a fin de proporcionar una
herramienta de apoyo para la creación de un ambiente adecuado para el
logro de sus objetivos y metas y en esta medida poder establecer los
correctivos necesarios para mejorar o reforzar el mismo y así contribuir a la
función legitima de la gerencia, logrando la optimización de los aspectos que
se consideran en esta investigación.

13
 Delimitación

1. Delimitación Espacial: La investigación se realiza en la Escuela

Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”.
2. Delimitación Temporal: La investigación tiene unas fases cuyo
desarrollo comprende un período en el que se realiza el estudio 2013-2014.
3. Delimitación Conceptual: Esta investigación propone estrategias
gerenciales para la mejora del clima organizacional que favorezca el
desempeño laboral del personal docente de la Escuela Bolivariana Estadal
“Elia Márquez de Espinoza”.

Limitaciones

La investigación posee como limitación el poco interés que la institución

objeto de estudio con respecto al tema, lo que ocasionó limitaciones con
respecto a las facilidades necesarias para acceder a la información básica
que permitiera elaborar el proyecto de grado.

14
 CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

Para la realización de cualquier trabajo de investigación es necesario

recopilar ideas y posturas en estudios anteriores y esto lo logramos a través
de las investigaciones hechas con anterioridad. Para: Arias (2006) “los
antecedentes reflejan lo avances y el estado actual del conocimiento en un
área determinada y sirven de modelo o ejemplo para futuras investigaciones”
(p.106)
Antecedentes de la Investigación

Para el estudio de la presente investigación se ha tomado como base

varios aspectos que se relacionan con el contenido del tema estudiado, estas
investigaciones sirven como antecedentes para veracidad de la misma.
Beltrán (2011), en su investigación titulada “La cultura y el clima
organizacional como factores relevantes en la eficacia del instituto de
oftalmología” para optar al título Licenciado en Ciencias Administrativas,
otorgado por la Universidad Metropolitana, tuvo como objetivo general,
analizar la cultura y el clima organizacional como factores relevantes en la
eficacia del instituto de oftalmología. La investigación adopto la modalidad de
tesis de campo, con una población de quince (15) personas, utilizó toda la
población de muestra por ser pequeña, la técnica que utilizó para la
recolección de la información fue la observación directa, y como instrumento
se utilizó el cuestionario, para la validez se empleó los siguientes aspectos a
evaluar en este proceso de validación, serán: (a) Pertinencia (b) Redacción
(c) Adecuación.

15
 Entre las conclusiones se destaca que la cultura organizacional es una
de las mayores fortalezas de la organización si ésta se ha desarrollado
adecuadamente, caso contrario, constituye una de las principales
debilidades; es por ello que de presentarse la cultura como una debilidad, la
organización deberá decidir, iniciar programas y acciones que cambien los
elementos culturales que impiden que el personal logre identificarse con la
organización y desarrolle un clima de trabajo altamente motivador.
El aporte de la presente investigación al trabajo de grado en referencia
es que permite conocer cómo el desarrollo del clima organizacional,
contribuye a crear un punto de equilibrio entre los colaboradores de la
organización y fomentan climas de trabajos agradables que favorecen
enlazar las necesidades de la organización con las del trabajador, por lo que,
el desempeño de estos sería satisfactorio elevando los niveles de
productividad y excelencia de ambos, propiciando además climas de trabajos
motivantes y retadores que permitan a los trabajadores nombrados y
contratados, asistenciales y administrativos desarrollar un trabajo en equipo
para lograr los objetivos de la organización.
Herrera (2012), en su trabajo de grado titulado “El clima organizacional
y su relación con la productividad laboral” para optar al título de Licenciado
en Administración Mención Recursos Humanos, otorgado por la Universidad
Central de Venezuela, tuvo como objetivo general “Determinar el clima
organizacional y su relación con la productividad laboral”. La investigación
utilizó como modalidad la tesis documental, no tiene población en virtud de
que las características de la metodología no la exige, la técnica que utilizó
para la recolección de la información fue las técnicas de: observación
documental, presentación resumida, resumen analítico y análisis crítico, no
se utilizó ningún instrumento en consecuencia no se empleó la validez.
Entre las conclusiones se destaca en primer lugar, para lograr mejoras
a largo plazo en la productividad, es indispensable mejorar la calidad del
entorno laboral. Si se piensa a corto plazo, una administración autocrática no

16
puede mantener progresos significativos en los niveles de productividad
porque el deterioro en el entorno laboral lleva no solamente a mayores
niveles de ausentismo, tasas de rotación y renuncias, sino también a la
lentitud, el desgano y la indiferencia, el personal se retira psicológicamente
de sus labores y predomina la actitud de cumplir exactamente con el mínimo
requerido.
El aporte de la presente investigación al trabajo de grado en referencia
constituye un avance sobre el tema de la importancia de las personas en las
organizaciones que se iniciara por investigaciones anteriores, al analizar el
maltrato en las organizaciones, la determinación del clima organizacional, la
importancia del lenguaje gestual en la creación de un ambiente motivante, y
constituye una propuesta que permita profundizar una realidad que si bien es
aceptada por la mayoría de las organizaciones, aún hoy no se concreta en
realidades, el hecho de considerar a las personas el principal activo de las
organizaciones.
González (2012), en su trabajo de grado titulado “El diseño de un plan
de fortalecimiento utilizando la Técnica del Coaching como herramienta
educativa para optimizar las competencias pedagógicas-didácticas en la
unidad educativa Dr. Francisco Espejo” para optar al tituló de Lic. En
educación mención desarrollo de los Recursos Humanos, otorgado por la
Universidad Central de Venezuela, y tuvo como objetivo general diseñar un
plan de fortalecimiento utilizando la Técnica del Coaching como herramienta
educativa para optimizar las competencias pedagógicas-didácticas en la
unidad educativa Dr. Francisco Espejo.
Para llevar a cabo el objetivo se utilizó una metodología documental de
campo y no experimental. La población utilizada cuarenta y ocho (48)
personas la muestra fue de quince (15) personas, la técnica que se realizó
para la recolección de datos fue cuestionarios, inspección de registros
(revisión en el sitio) y observación, y como instrumento se utilizó el
cuestionario, para la validez se empleó los siguientes aspectos a evaluar en

17
este proceso de validación, serán: (a) Pertinencia (b) Redacción (c)
Adecuación.
Entre las conclusiones destaca que los docentes con esta nueva
técnica mejoraron su función docente, ya que es una herramienta que puede
ayudar a las personas a crecer profesionalmente de cara a lograr su
satisfacción y la de la organización, en un espacio convencional, planificado
y que permite la transformación permanente. El autor recomienda a todos los
docente que desconocen esta técnica que se motiven a conocerla, aceptarla
y aplicarla para que se produzca un cambio positivo en sus funciones.
El aporte de la presente investigación al trabajo de grado en referencia
consiste en resaltar las ventajas que el coach proporciona a la gestión
administrativa, en virtud de que considera también aspectos como: que el
coach cree en su personal, en el individuo más de lo que él cree en sí mismo
y proyecta esa confianza; busca que lo que está aprendiendo tenga
relevancia: que sea un poco más de lo que la persona conoce o sabe; hay
que hacer seguimiento, motivación y reconocimiento, decirle a la persona: va
bien esto, hay que mejorar en lo otro; es necesario explicar el porqué de las
cosas a la gente, estar pendiente de que se hagan las cosas, intervenir
solamente en fallas de procedimientos o en casos en lo que la persona esté
desmotivada.

Bases Teóricas

Causas y Consecuencias del Clima laboral en las

Instituciones Educativas

El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para

casi todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento
del ambiente de su organización, para así alcanzar un aumento de
productividad, sin perder de vista el recurso humano.

18
 El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el
trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relación entre el
personal de la organización e incluso la relación con proveedores y clientes,
todos estos elementos van conformando lo que según Brunet (2000), se
denomina Clima Organizacional, este puede ser un vínculo o un obstáculo
para el buen desempeño de la organización en su conjunto o de
determinadas personas que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser
un factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes la
integran. En suma según el autor antes citado “es la expresión personal de la
percepción que los trabajadores y directivos se forman de la organización a
la que pertenecen y que incide directamente en el desempeño de la
organización”. (p. 312).

Desde que este tema despertará el interés de los estudiosos del campo
del Comportamiento Organizacional y la administración, se le ha llamado de
diferentes maneras: Ambiente, Atmósfera, Clima Organizacional, entre otros.
Sin embargo, sólo en las últimas décadas se han hecho esfuerzos por
explicar su naturaleza e intentar medirlo. De todos los enfoques sobre el
concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el
que ve como elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene
de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. Esta última
definición pertenece a una persona que ha dedicado su vida profesional a
investigar este tema, Goncalves (citado por Albornoz, 2001), define el
entorno o clima organizacional como:

Un ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas externas

que pueden influir en su desempeño. El ambiente afecta la
estructura de las organizaciones, por la incertidumbre que causa
en estas últimas. Algunas organizaciones encaran medios
relativamente estáticos; otras, se enfrentan a unos que son más
dinámicos. Los ambientes estáticos crean en los gerentes mucha
menos incertidumbre que los dinámicos, y puesto que es una
amenaza para la eficacia de la organización, el administrador
tratará de reducirla al mínimo. Un modo de lograrlo consiste en
hacer ajustes a la estructura de la organización. (p. 156).
19
 En consecuencia los factores extrínsecos e intrínsecos de la
Organización influyen sobre el desempeño de los miembros dentro de la
organización y dan forma al ambiente en que la organización se
desenvuelve. Estos factores en palabras de la investigadora del presente
estudio, no influyen directamente sobre la organización educativa, sino sobre
las percepciones que sus miembros tengan de estos factores. La importancia
de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un miembro
de la organización educativa, no es el resultado de los factores
organizacionales existentes (externos y principalmente internos), sino que
depende de las percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos
factores. Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida de
las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro
tenga con la organización.
De ahí que el Clima Organizacional refleja la interacción entre
características personales y organizacionales. El concepto de clima
organizacional tiene importantes y diversas características, entre las que
resalta a continuación Aledo (2001):
El Clima se refiere a las características del medio ambiente de la
Organización en que se desempeñan los miembros de ésta, estas
características pueden ser externas o internas. Estas
características son percibidas directa o indirectamente por los
miembros que se desempeñan en ese medio ambiente, esto
último determina el clima organizacional, ya que cada miembro
tiene una percepción distinta del medio en que se desenvuelve. (p.
237).
Desde esta perspectiva, el clima organizacional es un cambio temporal
en las actitudes de las personas que se pueden deber a varias razones: días
finales del cierre anual, proceso de reducción de personal, incremento
general de los salarios, entre otros. Por ejemplo cuando aumenta la
motivación se tiene un aumento en el Clima Organizacional, puesto que hay
ganas de trabajar, y cuando disminuye la motivación éste disminuye también,
ya sea por frustración o por alguna razón que hizo imposible satisfacer la

20
necesidad. Estas características de la organización son relativamente
permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de
una sección a otra dentro de una misma organización.

El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y

los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente
altamente dinámico. El Clima Organizacional según Brunet (2000), tiene “una
importante relación en la determinación de la cultura organizacional de una
organización, entendiendo como cultura organizacional, el patrón general de
conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una
organización”. (p. 189). Esta cultura es en buena parte determinada por los
miembros que componen la organización, aquí el clima organizacional tiene
una incidencia directa, ya que las percepciones que los miembros tienen
respecto a su organización, determinan las creencias, mitos, conductas y
valores que forman la cultura de la organización.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se

originan en una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de
liderazgo y prácticas de dirección tipos de supervisión: autoritaria,
participativa, entre otros. Otros factores están relacionados con el sistema
formal y la estructura de la organización sistema de comunicaciones,
relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, entre otros. Otros
son las consecuencias del comportamiento en el trabajo sistemas de
incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, entre otros.
(Davis, 2001)

Otra definición de Clima Organizacional puede ser la cualidad o

propiedad del ambiente organizacional, que perciben o experimentan los
miembros de la organización, y que influyen en su comportamiento. Para que
una persona pueda trabajar bien debe sentirse bien consigo mismo y con
todo lo que gira alrededor de ella y entender el ambiente donde se
desenvuelve todo el personal.

21
 Un buen clima o un mal clima organizacional, en opinión de Goncalves
(2000), tendrá consecuencias para “la organización a nivel positivo y
negativo, definidas por la percepción que los miembros tienen de la
organización. Entre las consecuencias positivas, se puede nombrar las
siguientes: logro, afiliación, poder, productividad, baja rotación, satisfacción,
adaptación, innovación, entre otros”. (p. 96). Entre las consecuencias
negativas, señala el autor en referencia las siguientes: inadaptación, alta
rotación, ausentismo, poca innovación, baja productividad, entre otros.
En síntesis la autora del trabajo en referencia considera que el clima
organizacional dentro de una institución educativa como es el caso en
estudio la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”, es un
proceso sumamente complejo a raíz de la dinámica de la organización, del
entorno y de los factores humanos.
Por lo que la institución debe reconocer que uno de sus activos
fundamentales es su factor humano. Para estar seguros de la solidez de su
recurso humano, la organización educativa requiere contar con mecanismos
de medición periódica de su Clima Organizacional que esté ligado con la
motivación del personal y como antes se señalaba éste puede repercutir
sobre su correspondiente comportamiento y desempeño laboral.

Desempeño Eficiente del Docente

El recurso humano es el principal elemento para la función de alcanzar

los fines de las organizaciones; por lo tanto, es sin duda alguna fundamental
en el cambio y desarrollo de cualquier organización puesto que de su gestión
y acción depende el logro de objetivos y metas institucionales. En otras
palabras como lo señala Rosales (2002), es:
Un medio eficaz para dar respuesta a cambios a través del trabajo
en equipo, la familiarización con técnicas y dinámicas diferentes
de las propias áreas, el establecimiento de vías recíprocas de
22
 información y comunicación, la dirección de grupos y la calificación
tecnológica, entre otros (p. 145).
Es por ello, que la gestión del recurso humano interfiere directamente
en la imagen del servicio que presta, en este sentido, la gerencia debe
buscar respuestas a las situaciones que demanda el individuo dentro de la
organización y al usuario destinatario de educativas, visto como un cliente
que demanda y exige calidad de servicio en una sociedad.
Consecuentemente expresa Granell (2000), se hace necesario:
La gestión eficiente del recurso humano como un nuevo sistema
de aprendizaje y desarrollo tecnológico y político de la gerencia
moderna para dirigir y potenciar las competencias de las personas
a través del trabajo coordinado y de la gestión de estrategias de
mejoramiento del conocimiento. (p. 378).
En este sentido el desempeño eficiente del recurso humano es lo que
Espín (2002), llama “gestión del talento con un enfoque estratégico de
dirección cuyo objetivo es obtener la máxima creación de valor para el
dueño, el cliente, los trabajadores y la sociedad”. (p. 127). Las acciones para
lograrlo, deben estar dirigidas a disponer en todo momento del nivel de
capacidades, compromisos y actuación en la obtención de los resultados
necesarios para convertir las organizaciones en entes competitivos. En este
sentido, la investigadora del estudio destaca, que al incorporar nuevas
personas a la organización, cuando se promocionan dentro de la
organización o cuando se requiere actualizar conocimiento, las instituciones
educativas deben desarrollar las funciones o tareas de cada puesto de
trabajo mediante un programa de adiestramiento o formación, cuanto mejor
es la formación de las personas, mayor es la eficacia de la organización.
Tomando en cuenta además, que se deben establecer programas de
adiestramiento que respondan a las necesidades organizacionales, pero que
conozcan el potencial de su gente, es por ello, que se debe incitar a que en
la elaboración de los mismos se haga énfasis en el ser humano, porque esto
traerá como consecuencia un desempeño exitoso dentro de la estructura
organizacional (Albornoz, 2001).
23
 El éxito de un programa de formación o adiestramiento tiene efecto
sobre las personas de la organización, porque aumenta los cocimientos
técnicos, profesionales o de gestión y desarrolla las destrezas y habilidades
de las personas que reciben el adiestramiento, a la vez, que se sienten más
integradas en la organización.

A su vez, maximiza las potencialidades del individuo, los cuales

contribuyen con su productividad y sustentabilidad a condiciones
competitivas de la organización donde laboran. Por tanto a modo de
conclusión la investigadora del trabajo señala que las instituciones
educativas y en especial en la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de
Espinoza” a través de la gestión de su recurso humano, deben lograr un
docente competente o de alto desempeño, que esté en la capacidad de
cumplir múltiples roles dentro de la organización y sepa a su vez, balancear
esos roles con las necesidades del momento. Además, de proporcionarles
aprendizaje organizacional que permita incrementar sus habilidades y que lo
guíe a utilizar una determinada herramienta cuando la requiera.

Los Sistemas del Bienestar Social y el Clima Organizacional

Las instituciones, los gerentes y los mismos trabajadores han tomado

conciencia de la necesidad de transformar eficazmente las condiciones de
trabajo y la aproximación personal a ellas. Sin embargo, gestar y mantener
procesos que impacten positivamente el clima laboral y los resultados de la
organización, constituye un reto para la gestión del talento humano, allí
radica la importancia de comprender los mecanismos que permiten construir
organizaciones saludables. Si bien es cierto que las condiciones económicas
determinan estilos de vida, éstas no actúan de forma exclusiva. Es muy
significativo el impacto de los aspectos individuales (tanto biológicos como
psicológicos), así como de los culturales con respecto a la salud.

24
 En la actualidad las organizaciones están interactuando en un medio
muy cambiante debido entre otros factores al rápido desarrollo de la
tecnología y la globalización, que implica el auge de la mercadotecnia y a los
vertiginosos cambios sociales, económicos y políticos, trayendo consigo sus
efectos en la salud de la población trabajadora. (Granell, 2000)
La innovación tecnológica, el crecimiento en la oferta y la demanda de
los servicios, la denominada era del conocimiento, las presiones económicas
de la globalización, la desregularización y otras fuerzas, han transformado
dramáticamente las formas y métodos de trabajo. Para hacer frente a estas
fuerzas, las organizaciones han tenido que realizar ajustes de diversa
magnitud en los procesos productivos, lo cual repercute en una mayor
competitividad y en algunos casos en la calidad de vida de sus trabajadores.
Estos ajustes en los modelos económicos se han reflejado de forma
significativa en las condiciones de trabajo y empleo.
La demanda de trabajadores competentes y con múltiples aptitudes ha
aumentado con los avances en la tecnología de la información y con
procesos más austeros de fabricación flexible, los que a su vez exigen
aprendizaje de múltiples tareas. Igualmente las condiciones de supervisión
han cambiado gracias a la introducción del trabajo en equipos autodirigidos,
a la desaparición de la dirección intermedia y a la tendencia de disponer de
mecanismos propios en un puesto de trabajo flexible, con el denominado
teletrabajo.
Por varias décadas las organizaciones nacionales o multinacionales,
tenían un sistema organizacional que respondía a sus modos de producción,
estaban diseñadas en estructuras jerárquicas y verticales, con secciones,
unidades o departamentos según su naturaleza producción,
comercialización, entre otros, en las que tenían escenario las relaciones
laborales.
Actualmente señala Rosales (2002), que las situaciones han cambiado,
la tendencia responde a la globalización de las economías, las

25
organizaciones hacen acuerdos y contratos y conviven con contratistas y
subcontratistas para los servicios en una, varias o todas sus cadenas de
producción, permitiéndoles mayores niveles de producción con menores
costos. Reconocer las tendencias del desarrollo ayuda a identificar las
alternativas y a construir el futuro con opciones que resulten convenientes.

Los cambios que se han suscitado en las economías también plantean

posturas diferentes en la gestión de las organizaciones. Podría hablarse
entonces de dos modelos que se sitúan en polos opuestos de un mismo
continuo. El primero responde a la gestión tradicional y el segundo a la
gestión de avanzada, ambos responden a dos diferentes concepciones del
entorno, el primero responde al ambiente tranquilo que regulaba las
organizaciones antes de los fenómenos de la globalización y de la lucha por
la competitividad y otro es el modelo de gestión que se desarrolla para
responder a las exigencias de un entorno dinámico, cambiante y abierto.

De esta realidad del entorno que rodea a las organizaciones, se derivan

la filosofía y la estrategia corporativa y de ellas la estrategia psicosocial que
determina el modelo de crecimiento humano en la organización. De lo
anterior interpreta Espín (2002), que:

La gestión del talento humano al interior de las organizaciones

requiere grandes transformaciones. Estos cambios deben incluir
acciones orientadas hacia el crecimiento de las personas, su
bienestar y su salud mediante la generación de modos de trabajar
que impacten positivamente la percepción que tienen las personas
acerca del clima laboral. La gestión tradicional del recurso humano
refleja las ideas y técnicas expuestas por los autores clásicos de la
administración y la gestión de avanzada emplea nuevas teorías y
técnicas focalizadas en el desarrollo humano (coaching,
empoderamiento, programación neurolinguística, inteligencia
emocional). (p. 98)

De acuerdo a lo expuesto, es relevante que para cada modelo de

gestión se analicen las siguientes tres (3) variables según Flores (2002):

1. La concepción del entorno organizacional

26
 Bajo el término de entorno organizacional se engloban los fenómenos
que se encuentran fuera de los límites de la organización y que ejercen
influencia sobre ésta. A la luz de los modelos de gestión de que se viene
hablando, caben dos concepciones del entorno, una lenta y otra dinámica.
Cabe precisar que a diferencia de la percepción que tiene el administrador,
otra puede ser la realidad objetiva del entorno.
La búsqueda de los nuevos elementos de la gerencia del talento
humano se apoya en la idea que el modelo tradicional opera en las
condiciones propias del entorno lento, mientras que el modelo de avanzada
opera en un ambiente dinámico.
2. Políticas y estrategias organizacionales
Las políticas y las estrategias organizacionales rigen la relación que la
organización guarda con diversos actores, entre ellos: el cliente, los
accionistas, el trabajador y la comunidad. Las políticas de una organización
que percibe al entorno como lento, se basan en una postura de dominancia y
autonomía frente a la comunidad y a sus trabajadores.
Bajo este enfoque la dirección de la organización suele preferir el
rendimiento económico como prioridad frente a la satisfacción de las
necesidades de su cliente, de la comunidad o de su trabajador. Bajo esta
óptica, la concepción del ser humano es empobrecedora.
3. Estrategia Psicosocial
La estrategia psicosocial se refiere a los criterios de actuación frente al
talento humano, los cuales a su vez permitirán seleccionar los medios para
desarrollarlo y conservarlo y para lograr los comportamientos y los aportes
que hagan posible la supervivencia organizacional. En resumen, la estrategia
psicosocial permite entonces elegir los mejores medios para influir en el
trabajador a fin de lograr el cumplimiento de sus objetivos y los de la
organización.
Esta influencia que ejerce la organización sobre su colaborador está
mediada por un conjunto de valores que soportan la ética de la relación.

27
Comparando las estrategias psicosociales de la gestión tradicional y la de
avanzada se pueden hallar sus diferencias principales señala Rosales
(2002), la gestión del talento humano varía en relación con el paradigma de
organización de que parta la alta dirección.
Así, si la gestión se soporta en el paradigma tradicional, la función del
área de Recursos Humanos se reduce a:
- Reclutar, seleccionar y entrenar al personal que satisfaga los
requerimientos de cargos específicos
- Definir las responsabilidades del trabajador, los niveles de producción
esperados y hacer seguimiento a su cumplimiento. Se privilegian los
manuales de funciones, los procedimientos y la administración por objetivos.
- Administrar los procesos de evaluación del desempeño y sancionar o
premiar los resultados.
- Administrar la compensación basada en la valoración de los cargos, el
compromiso, la competencia y el trabajo intenso.
- Desarrollar procesos básicos de entrenamiento para las funciones
- Administrar los beneficios y los servicios de bienestar social.
De acuerdo a este señalamiento OIT (citada por Rosales, 2002), se
requiere:
Equilibrio entre el desarrollo económico y el social, en el que los
principios y derechos en el trabajo proporcionan las reglas
básicas, el empleo puede generar un nivel de vida decoroso, la
protección social garantiza la seguridad y facilita la reforma de la
sociedad y el diálogo social conecta la producción con la
distribución y garantiza la equidad y la participación en el
desarrollo. (p. 334)
Para lograr organizaciones más saludables desde el punto de vista
psicosocial puede diseñarse un conjunto de estrategias que refuercen la
política y las estrategias de la organización, ellas pueden ser acciones de
intervención menciona Sánchez (2003):
- Primarias, dirigidas a reducir o eliminar los factores estresores.
- Secundarias, dirigidas a favorecer el manejo del estrés.

28
 - Terciarias, dirigidas a facilitar programas de asistencia a los
empleados, tanto grupales como individuales.
- En relación con las condiciones ambientales, cumplimiento de los
mínimos legales de seguridad e higiene en el trabajo en relación a los
estresores identificados.
- Desarrollo Técnicas de enriquecimiento del trabajo, a fin de incorporar
en ellos autonomía, realimentación, variedad en la tarea y habilidades
demandantes, identidad de las tareas, significatividad de la misma.
- Realizar un diseño ergonómico de la tarea y puesto de trabajo en
relación a complejidad, carga mental, entre otros.
- Facilitar grupos semiautónomos, es decir, asignación de la tarea al
grupo el cual, es responsable de la planificación, organización ejecución y
control.
- Reorganización del horario, en cuanto a la organización de la jornada,
turno partido, horarios flexibles, entre otros.
- Asignación de tareas para una determinada unidad de tiempo,
sobrecarga y plazos asignados a las tareas.
- Impulsar los planes de carrera asegurando que el esfuerzo y la
eficacia serán recompensados, y facilitando el intercambio de conocimientos
entre empleados de distintas edades.
- Incorporar procesos y tácticas de socialización y formación existentes
en la organización.
- Facilitar de forma transparente los procesos de incorporación de
nuevas tecnologías, incorporando el conocimiento de la ergonomía clásica y
cognitiva, promoviendo programas participativos en el diseño, implantación y
gestión de las nuevas tecnologías.
- Modificar la estructura organizacional, reduciendo el conflicto de
ambigüedad del rol a través de: técnicas de negociación de roles,
participación de los trabajadores en la gestión de la organización y en el
rediseño organizacional.

29
 En este sentido, para la investigadora del estudio en referencia los
sistemas del bienestar social y el clima organizacional permiten lograr que el
talento humano satisfecho en sus necesidades implique respuesta ágiles,
productivas y de calidad frente a los cambios del entorno, lo cual se logra
reforzando procesos de análisis prospectivo, planeación estratégica,
mejoramiento continuo y calidad en el servicio educativo.

Análisis y Predicción de la Conducta y el Desempeño Laboral

El origen de esta teoría se apoya en el trabajo desarrollado por Kurt

Lewin, a finales de la década de los treinta, quien estableció el concepto de
atmósfera o clima para referirse a una unión funcional entre los individuos y
el ambiente. Lewin estaba convencido de que el clima eran hechos
científicamente descriptibles y realidades empíricas. Se refirió a clima
psicológico al tratar de indagar la dinámica que unía la conducta humana a
los estímulos ambientales de carácter general.
En el desarrollo de su propuesta teórica, Litwin y Stringer (citado por
Brunet, 2000), se basan en los aportes hechos por David McClelland
inicialmente, y luego por Hohn Atkinson, quienes estudiaron
sistemáticamente la motivación. Su objetivo principal era el de explicar
aspectos de la conducta de los individuos en las organizaciones en términos
de una teoría que conjugara la motivación y el clima. Introducen el concepto
de clima organizacional para englobar los factores ambientales que
determinan la motivación y lo definen como un grupo de propiedades
medibles del ambiente laboral, percibidas directamente por las personas que
viven y trabajan en ese ambiente y que se asume influye en su motivación y
comportamiento. Estos mismos autores, consideran que una teoría de
motivación basada en la investigación sistemática puede ser de gran utilidad
en la comprensión del desarrollo de las organizaciones, y es por ello que se
proponen sacar provecho de la revisión de estos dos modelos teóricos.

30
 En su modelo Atkinson, (citado por Brunet, 2000), define dos (2)
determinantes ambientales de la motivación:
La expectativa y el valor del incentivo. El primero se refiere a la
probabilidad subjetiva de satisfacción de necesidades, el segundo
es la cantidad de satisfacción o de frustración asociado al
resultado de una conducta determinada. Específicamente,
sostiene que la motivación es una función multiplicativa de: la
fuerza del motivo básico, la expectativa de lograr la meta, y el
valor percibido del incentivo de la meta particular. (p. 261)
Este modelo fue desarrollado para explicar la conducta y el desempeño
relacionados con la necesidad de logro. Por su parte Litwin y Stringer (citado
por Aledo, 2001), identifica tres motivos básicos: logro, poder y afiliación.
Define la necesidad de logro como la necesidad de éxito en relación con una
norma de excelencia. Añade el autor antes citado que las personas con este
tipo de necesidad presentan las siguientes características:
- Gustan de situaciones en donde tengan responsabilidad personal en
la solución de problemas
- Tienen la tendencia de trazarse metas alcanzables
- Les interesa recibir feedback o retroalimentación acerca de sus
acciones.
La necesidad de poder es la necesidad de controlar los medios para
influir en otros. Entre los patrones de conducta que presentan estas
personas, menciona Goncalves (2000):
- Buscan posiciones de líderes en grupos.
- Usualmente tienen gran fluidez verbal.
- Prefieren posiciones donde puedan hacer uso del poder, por lo que
generalmente se encuentran en la primera línea de las compañías.
- Tienden a ser autocráticos.
La necesidad de afiliación, es vista como la necesidad de establecer
relaciones interpersonales o de amistad con lo demás. Las personas con una
fuerte necesidad de afiliación, se preocupan por los sentimientos de los
otros, cuando hay reuniones de trabajo, se interesan por establecer una

31
atmósfera amistosa, buscan trabajo en organizaciones donde sepan que
existe un ambiente agradable, cuando desempeñan cargos supervisorios, se
preocupan más por establecer buenas relaciones que por tomar decisiones
vitales.

Los mismos autores, señalan que las variables utilizadas en el modelo

Atkinson-McClelland, para describir los determinantes situacionales de la
motivación de la conducta motivada, a saber, expectativas y valor del
incentivo, son sumamente particulares o moleculares y su medición bastante
difícil.

Dado que en el mundo real pueden crearse infinidad de expectativas y

valores de incentivo en situaciones sociales complejas, aun considerando
que se pudiera llegar a medirlos, tales mediciones serían innumerables para
poder determinar todos los motivos relevantes para la conducta de cualquier
individuo.

Además, había que agregar la tarea de describir y medir los

determinantes situacionales para grupos de individuos que se encuentran en
la misma situación. En vista de que las expectativas y los incentivos son
medidas subjetivas y varían en situación y en cada individuo, las
comparaciones se hacen imposibles. Con el agravante de que mientras más
particulares y moleculares sean los determinantes situacionales que se
intentan medir, las variaciones en períodos cortos de tiempo tenderán a
distorsionar más el significado de las respuestas. Tomando en cuenta estas
dificultades metodológicas señaladas por Litwin y Stringer (citado por
Rosales 2002), proponen:

Elaborar un mejor modelo, basado en la medición de variables

situacionales menos vulnerables y más objetivas: el clima
organizacional para ellos, permite el análisis de los determinantes
de la conducta motivada en situaciones sociales reales complejas,
simplifica los problemas de medición de determinadas situaciones,
permitiendo a los individuos dentro de la situación, pensar en
términos de partes más amplias e integradas de su experiencia y
hace posible la caracterización de la influencia total de varios
32
 ambientes, de manera que puedan ser descritos, categorizados y
que puedan hacerse comparaciones interambientales. (p. 457).
El modelo según Litwin y Stringer (citado por Brunet, 2000), “Puede ser
visto como la acumulación de expectativas e incentivos a través de las
motivaciones. Es una expresión de las influencias motivacionales
situacionales descritas acumulativamente para un grupo de individuos y un
grupo de motivaciones.” (p. 79)
Es decir que trata de proveer una cuantificación o un diagrama de las
variables situacionales totales que es relevante para el análisis y la
predicción de los efectos totales del ambiente en un grupo de individuos.

La Satisfacción y Clima Laboral en Instituciones Educativas

Hay bastante consenso acerca de que la satisfacción laboral como

fenómeno psicosocial, está estrechamente ligada a un conjunto de actitudes
que tienen una importancia decisiva en el comportamiento y los resultados
de los individuos y los colectivos. El estudio de la satisfacción laboral como
fenómeno vinculado a actitudes y la relación de estas con el comportamiento
y los resultados hacen que sea un tema de gran importancia en la actualidad.
Existe en el presente la necesidad de buscar una participación activa de
todos los trabajadores e integrarlos verdaderamente en un equipo con una
concepción distinta del papel del jefe, la de líder aceptado y reconocido
genuinamente que influye, de una manera diferente a décadas anteriores,
pero que sigue teniendo un propósito, más claro, pero similar a tiempos
pasados: Lograr que un equipo, desde su posición contribuya al
cumplimiento de los objetivos de la organización. No podría ser de otra
forma, ya que a fin de cuentas las organizaciones son en palabras Jhonston
(2002):
Medios para lograr fines, en los que la necesaria, dinámica,
creativa y activa participación del hombre decide en su eficacia,
eficiencia y competitividad de una manera trascendental y hacen
33
 que hoy sea reconocido el hombre como recurso a optimizar y eje
central de la ventaja competitiva de organizaciones y naciones. (p.
347)
Las organizaciones por tanto deben crear condiciones e influir de una
manera cualitativamente superior en los hombres que la integran, se habla
de compromisos, que implican que una persona con las competencias
requeridas acepte responsablemente los retos que impone el entorno,
comparta valores, objetivos, los haga suyos y lleve a la organización a
alcanzar mayor valor agregado que otras competidoras en un mismo
entorno.
De lo anterior en opinión del autor de la presente investigación se deriva
la importancia que las organizaciones y naciones dan al hombre y que para
no ser contradictorio se debe desarrollar acciones consecuentes que logren
mejorar la satisfacción general de las personas con los que la organización le
brinda como beneficios; a la parte del sistema de beneficios o recompensas
que recibe el hombre y en la cual la organización influye de manera
significativa. Sin embargo este no es sólo el sistema de influencia que recibe
el hombre, él vive en una sociedad y de hecho de ella emanan beneficios
que brindan o no satisfacción y a la larga influyen en la anterior, a este
sistema de influencia del entorno, la sociedad.
En este orden de ideas la satisfacción laboral Granell (2000), como
“fenómeno psicosocial, está estrechamente ligada a un conjunto de actitudes
que tienen una importancia decisiva en el comportamiento y los resultados
de los individuos y los colectivos”. (p. 236). Agrega el autor antes citado que
la satisfacción y el clima laboral puede considerarse que caracteriza el nivel
de satisfacción de las necesidades de los trabajadores y directivos de una
organización, así como la actitud de los mismos ante la realidad existente y
las medidas o decisiones socioeconómicas y técnico-organizativas que se
adopten e implementen.
Es considerada como la tendencia emocional (o psicológica en general,
ya que incluye procesos cognoscitivos y volitivos) de la personalidad a
34
percibir motivante la influencia de un conjunto de factores presentes en la
actividad laboral y su contexto, dirigida en esencia a satisfacer determinadas
necesidades. La satisfacción laboral implica una actitud, o más bien un
conjunto de actitudes y una tendencia valorativa de los individuos y los
colectivos en el contexto laboral que influirán de una manera significativa en
los comportamientos y desde luego en los resultados. (Reddin, 2001)
La satisfacción y el clima laboral también puede ser considerada como
la correspondencia entre las demandas de los individuos expresadas en
necesidades y motivos y lo que percibe que la organización propicia y le
otorga de una manera u otra. La esencia de una definición viene dada por el
grado de profundidad cognoscitiva lograda en el objeto, si se restringe la
satisfacción a una esfera de la actividad del hombre, la laboral, sin considerar
factores del entorno externo (extralaborales), desde luego que se restringirá,
y de hecho se debe estar conscientes de la existencia e influencia de estos
de una manera u otra en la personalidad concreta que responde como un
todo a esas influencias de la realidad objetiva que percibe.
De acuerdo a lo señalado la investigadora del presente estudio expresa
que la satisfacción y el clima laboral y el conjunto de actitudes que implica
dentro de las instituciones educativas, radican en los factores a considerar de
manera general o los grupos y las variables independientes o dimensiones
esenciales que son consideradas en cada uno de los grupos en la
concepción teórica y su devenir en un proceder metodológico para medir,
evaluar y accionar sobre ellas en consecuencia con los resultados.
Desde esta perspectiva Albornoz (2001), menciona que existe un gran
acercamiento acerca de los factores o grupos a considerar que son
considerados y están vinculados a:
- La naturaleza y contenido de trabajo.
- El trabajo en grupo y sus directivos
- Las condiciones de trabajo
- El esfuerzo y los resultados individuales.

35
 - Las condiciones de bienestar.
Cada grupo tendrá asociado variables a las que se han denominado
dimensiones esenciales; las consideradas por en estos trabajos, con una
pequeña definición son según Flores (2002):
- Dimensiones esenciales vinculadas a la naturaleza y contenido de
trabajo.
1. Variedad de habilidades (Vh): grado en que el trabajo requiere de
diferentes habilidades para ejecutarlo.
2. Identificación de la tarea (I): el grado en que un grupo requiere el
completamiento de un todo o algo identificado, visible como resultado.
3. Significado de la tarea (S): impacto del trabajo en otras personas
dentro o fuera de la organización.
4. Autonomía (A): grado de independencia en el trabajo, organización,
control otras responsabilidades y permite realizar actividades de dirección.
5. Retroalimentación (R): grado en que el trabajo provee al individuo de
la información sobre su eficacia, sus resultados, esencialmente dado por su
propia percepción de éstos.
- Dimensiones esenciales vinculadas al trabajo en grupo y sus
directivos.
1. Cohesión (C): tendencia del grupo a mantenerse junto y de acuerdo,
unidad, armonía en las relaciones en aras de lograr metas grupales.
2. Atractivo (AT): grado en que el grupo ofrece satisfacción de estar en
él, grado de apoyo del grupo a sus miembros.
3. Clima socio psicológico (CS): grado en que la dirección del grupo es
estimulante... y existe un clima adecuado.
4. Variedad de habilidades (VH): grado en que cada miembro pueda
realizar todas o gran parte de las operaciones y tareas que debe realizar el
grupo.
5. Identificación de la tarea (Itg): el grupo hace un todo identificable.

36
 6. Significación de la tarea (STg): grado en que el trabajo que realiza el
grupo afecta a otras personas o grupos dentro o fuera de la organización.
7. Retroalimentación (Rg): grado en que el grupo recibe información
sobre los resultados de su trabajo, propiamente por terceros, su jefe,
clientes, entre otros.
8. Autonomía (Ag): grado de independencia en el trabajo del grupo.
- Dimensiones esenciales vinculadas al esfuerzo y los resultados
individuales. (Villegas, 2001)
9. Suficiencia (Sf): grado en que el salario y los incentivos es suficiente
para satisfacer necesidades personales.
10. Correspondencia (Cd): grado en que el salario y los incentivos
devengados se corresponden con los conocimientos, habilidades,
capacidades individuales y sus competencias laborales.
11. Vinculación (V): grado en que el salario y los incentivos se
corresponden con los resultados del trabajo.
12. Percepción (P): grado en que el sistema estimulador es dominado,
se entiende por el individuo.
13. Coherencia (C): grado de correspondencia entre la estimulación
moral y material.
14. Justeza (J): grado en que el sistema estimulador es percibido como
justo.
- Dimensiones vinculadas a las condiciones de trabajo.
15. Seguras (Cg): grado en que cada cual percibe seguridad para el
ambiente laboral.
16. Estéticas (E): grado en que cada cual percibe limpieza, orden
interno, estética, entre otros, en su ambiente laboral.
17. Higiene (H): grado en que cada cual percibe la existencia de
condiciones ambientales en lo referente a la temperatura, humedad, ruido,
entre otros., que afectan su salud y/o entorpecen la concentración y la
actividad laboral en general.

37
 18. Ergonómicas (Eg): grado en que el diseño de los medios de trabajo
y su ubicación se ajustan a los requerimientos psicológicos, entre otros, del
trabajador.
- Dimensiones esenciales vinculadas a las condiciones de bienestar.
(Rosales, 2002)
19. Horario (Ho): grado en que el régimen de trabajo y descanso se
ajustan a las expectativas y necesidades del trabajador.
20. Mantenimiento (Mt): grado en que las condiciones de alimentación,
atención a la salud, transporte, entre otros, se ajustan a las necesidades del
trabajador.
21. Atención a la vida (Av): grado en que cada cual percibe que la
organización satisface las necesidades de sus trabajadores y sus familiares.
22. Desarrollo cultural y social (Dcs): grado en que cada cual percibe
que son atendidas sus necesidades de desarrollo cultural, deportivo, social,
entre otros.
23. Desarrollo personal y profesional (Dpp): grado en que cada cual
percibe que son atendidas sus expectativas de desarrollo de su crecimiento
personal y profesional y garantía de seguridad y empleo.
Finalmente la investigadora del presente estudio manifiesta que lo
verdaderamente justo con el ser humano es distribuir según las necesidades
racionales que en un contexto social dado se consideran, no solo por
posibilidades materiales, sino también por ideas que frenan conceptualmente
y derivan, en acción equivocada, o inacción y que por demás emanan de los
lideres, pero no queda duda de que poco a poco en un proceso continuo de
mejora se irá acercando a esta visión y los que la alcancen o se acerquen
más serán los más exitosos, otra cosa seria demagógico, paradójico respecto
al capital humano como el activo más valioso de una organización.

38
 La Gestión Educativa y el Ambiente Laboral

El estudio de lo que es el clima organizacional, lleva a comprender

porque este elemento o característica de las organizaciones, reviste una gran
importancia, toda vez que el estado que guarde, positivo o negativo,
repercute grandemente en la implementación de proyectos tendientes a
lograr la eficiencia y eficacia de dichas organizaciones a través de la gestión
directiva.
El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el
trato que un jefe puede tener con sus subordinados, la relación entre el
personal de la organización e incluso la relación con proveedores y clientes
todos estos elementos van conformado lo que se denomina clima
organizacional, esto puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen
desempeño de la organización en su conjunto o de determinadas personas
que se encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distinción e
influencia en el comportamiento de quienes la integran. En base a lo anterior
Goncalves (2000), dice que el clima organizacional es “La expresión personal
de la percepción que los trabajadores y directivos se forman de la
organización a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeño
de la organización.” (p. 79)
Por otra parte en opinión de Rosales (2002), el clima se refiere:
A las características del medio ambiente de la organización en que
se desempeñan los miembros de estas y pueden ser externas o
internas. Estas características son percibidas directa o
indirectamente por los miembros que se desempeñan en ese
medio ambiente y esto determina el clima organizacional ya que
cada individuo tiene una percepción distinta del medio en que se
desenvuelve. (p. 156).
En consecuencia el clima organizacional es un cambio temporal en las
actitudes de las personas que se pueden deber a varias razones: días finales
de cierre mensual y anual, proceso de reducción de personal incremento
general de los salarios entre otros. Por ejemplo cuando se aumenta la

39
motivación se tiene un aumento en el clima organizacional, puesto que hay
ganas de trabajar y cuando disminuye la motivación éste disminuye también
ya sea por frustración o por alguna razón que hizo imposible satisfacer la
necesidad.

Estas características de la organización son relativamente permanentes

en el tiempo se diferencian de una organización a otra y de una sección a
otra dentro de una misma organización. El clima junto con las estructuras y
las características organizacionales y los individuos que la componen, forman
un sistema interdependiente altamente dinámico.

De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el

que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento
fundamental las percepciones que el trabajador tiene de las estructuras y
procesos que ocurren en un medio laboral (Goncalves, 2000).

Por otro lado señala Brunet (2000), que:

Una organización es una institución en la que un grupo de

individuos con funciones particulares unen sus esfuerzos para
lograr que dicha institución logre los objetivos necesarios para
consolidar su misión y visión; la idea de una organización es que
se logre una coordinación de los intercambios y transacciones
entre los particulares individuos, independientes y autónomos para
lograr construir y lograr objetivos comunes desde las
particularidades de cada actor presente en una institución. (p. 231)

Es por esto, que todo gerente debe considerar no sólo los intereses
generales propios de la organización sino también la percepción que cada
individuo tiene del medio ambiente laboral porque la descripción de sus
propiedades es muy similar a la percepción y descripción que tienen de sí
mismos.

Destaca Davis (2001), que “el ambiente existente en el lugar de trabajo

puede lograr que los actores se sientan comprometidos con las normas y
reglamentos que la organización establece, o bien generar un desapego de
estas mismas normas”. (p. 76) Entre el contexto de trabajo y la percepción

40
que los individuos tengan de la organización se puede crear estímulos que
definan y logren el cumplimiento de los objetivos de la organización.
En el contexto de las organizaciones educativas y en palabras de la
investigadora del presente estudio muchas veces se da cuenta que la
mayoría de los individuos que cohabitan en las escuelas no logran descifrar
cuales son los objetivos por alcanzar, es decir, no se ven como parte de una
organización con una visión y misión por cumplir, sino por el contrario se ven
a sí mismo y al ambiente como un espacio de trabajo con intereses y
objetivos poco comunes.
Hasta ahora hablar de la aplicabilidad de las teorías gerenciales dentro
de las organizaciones ser un tópico no asociado con la línea de trabajo.
Muchos hacen resistencia a llevar estrategias gerenciales de organizaciones
educativas. En particular sobre la gerencia interesa hacer una revisión de la
importancia del clima organizacional a fin de lograr crear sentido de
pertenencia de los individuos a su lugar de trabajo.
En cuanto a la gerencia se habla mucho sobre la necesidad de crear
climas organizacionales que logren integrar a los individuos de una
organización a comprometerse con el fin último de la misma; la psicología
laboral defiende éste tipo de acciones dentro de las organizaciones por
considerar que un ambiente de trabajo agradable logra influenciar de manera
positiva la conducta, reacciones y sentimientos de los trabajadores hacia su
espacio laboral. (Goncalves, 2000).
Ésta misma psicología laboral define algunos factores de influencia
como la manera en que el empleado percibe su medio ambiente laboral, el
valor que atribuye a los resultados que espera de sus esfuerzos, el uso de
diferentes estrategias o metodologías de trabajo que le conducirán a
determinados resultados también influyen sobre su conducta laboral y
actitudes hacia la organización; estos factores se podrían tomar como punto
de inicio para establecer el compromiso organizacional de los trabajadores
de la educación.

41
 Granell (2000), infiere que en “las organizaciones se nota con
preocupación como pocas veces se encuentran gerentes que consideren los
factores mencionados anteriormente con interés de lograr mejoras en el
clima organizacional procurando mejoras en el desempeño de sus
trabajadores” (p. 63), en este contexto un clima de trabajo agradable logra
comprometer a los individuos en el logro de los objetivos establecidos lo que
finalmente se verá reflejado en el producto final.
Sugiere Rosales (2002), que para mejorar el clima a través del
desarrollo organizacional, se debe:
Contribuir a mejorar los procesos de gestión de recursos
humanos, mejorar la claridad y hacer los canales de comunicación
más específicos y precisos en cuanto a lo que se espera alcanzar.
En segundo lugar mejorar el clima a través del desarrollo personal
y de formación específica partiendo de la claridad propiciando
reuniones eficaces a los directivos, coordinadores, colaboradores
y demás empleados en donde se deje claro cuál es el objetivo
común para trabajar desde las propias funciones hacia el logro del
mismo. Y como tercer paso establecer un sistema de gestión de
personas en donde se evalúe las carencias y la necesidad de
planificar en base a los elementos con que se cuenta en la medida
que se ofrece la formación que haya que darles a los directivos
para usar dicho sistema e insistiendo en que comprendan su
importancia. (p. 97).
Desde esta perspectiva, la autora de la investigación, señala se
contribuirá a gerenciar en base a la importancia de generar climas de trabajo
agradables y productivos en donde se le haga saber a cada participante cual
es la intención de la organización, que se logre establecer planes de acción
concretos para cada participante, con objetivos y plazos, en tal sentido se
puede lograr un impacto positivo total entre clima actual y el clima deseado y
un impacto de la gestión del clima en la motivación laboral, en fin un gerente
con objetivos claros acerca de su papel en organizacional y por tanto más
comprometido con su labor educativa.

42
 Actuación del Gerente Educativo

La creación de una estructura, la cual determine las jerarquías

necesarias y agrupación de actividades, con el fin de simplificar las mismas y
sus funciones dentro del grupo social. Esencialmente, la organización nació
de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a
cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones
físicas, biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos,
esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone
de una estructura de organización.
Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha
dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en
la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar
para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas
capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente
si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones
se relacionan unas con otras. Este es un principio general, válido tanto en la
administración de organizaciones como en cualquier institución. Por tal razón
Drucker (2000), indica que:
Una estructura de organización debe estar diseñada de manera
que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar
determinada tarea y quien es responsable por determinados
resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona
la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un
sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y
promueve los objetivos de la organización. (p. 38)
La estructura organizacional en un medio del que se sirve una
organización cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia y la
relación que tiene con los estilos gerenciales, es que contribuye a determinar
su actuación, a continuación Jhonston (2002), menciona algunos tipos de
estructura organizacional y las formas de actuación del gerente:
1. La organización formal:

43
 La organización formal es la determinación de los estándares de
interrelación entre los órganos o cargos, definidos por las normas, directrices
y reglamentos de la organización para lograr los objetivos. Características
Básicas de la Organización Formal
-Consta de escalas jerárquicas o niveles funcionales establecidos en el
organigrama
-Es racional
-Es una de las principales características de la teoría clásica
Según Taylor (citado por Koontz, 2001), la actuación del gerente en la
organización se basa en la división del trabajo y por consiguiente en la
especialización del obrero, pretendiendo una organización funcional
superespecializada.
2. Organización Lineal:
Es la estructura más simple y más antigua, está basada en la
organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica
medieval. Características de la organización lineal
-Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una
jerarquización de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por
sus respectivos subalternos), muy defendida por Fayol en su teoría clásica
de la administración.
-Tiene Líneas formales de comunicación, únicamente se comunican los
órganos o cargos entre sí a través de las líneas presentes del organigrama
excepto los situados en la cima del mismo.
-Centralizar las decisiones, une al órgano o cargo subordinado con su
superior, y así sucesivamente hasta la cúpula de la organización
-Posee configuración piramidal a medida que se eleva la jerárquica
disminuye el número de cargos u órganos.
Según Reddin (2001), que en cuanto al comportamiento del gerente
este tipo de estructura determina que:

44
 -La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden
conducir a la rigidez y a la inflexibilidad de la organización lineal.
-No se responde de manera adecuada a los cambios rápidos y
constantes de la sociedad moderna.
-Está basada en la dirección única y directa, puede volverse autoritaria.
-Enfatiza en la función de jefatura y de mando y la exagera, pues
supone la existencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo.
-La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede
especializarse en nada (la organización lineal impide la especialización).
-A medida que la organización crece, la organización lineal conduce
inevitablemente a la congestión, en especial en los niveles altos de la
organización.
3. Organización Funcional:
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional
o principio de la especialización de las funciones para cada tarea. Flores
(2002), las Características del gerente en una organización funcional:
-Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el
conocimiento. Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados,
sino autoridad parcial y relativa.
-Línea directa de comunicación: directa y sin intermediarios, busca la
mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
-Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan a los
órganos o cargos especializados.
-Énfasis en la especialización: especialización de todos los órganos a
cargo.
4. Organización De Tipo Línea-Staff:
Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional
para tratar de aumentar las ventajas de esos dos (2) tipos de organización y
reducir sus desventajas formando la llamada organización jerárquica-
consultiva.

45
 Tipos de autoridad: el área de línea tiene autoridad para ejecutar y
decidir los asuntos principales de la organización. El área de staff no necesita
esa autoridad, ya que ésta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad
consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar
servicios especializados.
A manera de síntesis la autora de la investigación señala que los
mismos conceptos y propósitos analizados para la estructuración de una
definición sobre la naturaleza de la organización dan la pauta para
determinar su importancia. Las condiciones que imperan en esta época
actual de crisis así como la necesidad de convivencia y labor de grupo,
requieren de una eficiente gerencia que esta a su vez se verá reflejada en la
productividad y eficiencia de la organización que la requiera.

Estrategias Gerenciales y Clima Organizacional

La estrategia, ayuda a que las organizaciones conozcan lo que son, y lo

que quieren llegar a ser, lo cual lo consiguen con una buena planificación y
ejecución de su Estrategia. Es muy importante una buena planificación
estratégica, para que las organizaciones puedan seguir siendo competitivas,
y aún más, para que amplíen sus servicios. Para el logro satisfactorio de una
estrategia es necesario, que se definan los objetivos así como los
indicadores que ayudará a que se alcance dichos objetivos.
Al momento de establecer la estrategia se debe poseer un buen nivel
de creatividad, ya que la parte teórica debe ser llevada a la práctica, ésta
ayuda a que las organizaciones sean innovadoras, y puedan ser flexibles a
los cambios que se presentan en el entorno.
Las organizaciones educativas deben ajustarse a todos los cambios
que actualmente se presentan en el mundo organizacional, en el corto,
mediano y largo plazo, lo cual supone un análisis estratégico que redunde en
beneficio de la entidad, un análisis estratégico implica según Reddin (2001):

46
 -El análisis estratégico mejora el proceso de decisión, pero no da
respuestas.
-El análisis estratégico ayuda a identificar y entender los principales
temas.
-El análisis estratégico ayuda a administrar la complejidad.
-El análisis estratégico puede acrecentar la flexibilidad e innovación.
Cuando una organización trabaja en mejorar su eficacia operativa, se
enfrenta a un problema que es la frontera, en la cual ya no sólo depende de
mejorar la forma de trabajar de la organización sino en otros factores como la
estrategia, el diseño de actividades conjuntas, entre otros. En espera de
mantenerse a la par con los cambios en la frontera de la productividad, los
directores han adoptado métodos de dirección por mejoramiento, por
concesión de poder, por cambio y la llamada organización que aprende.
La eficacia operativa no es suficiente para el buen funcionamiento de
una organización, ésta se complementa con la estrategia, la estrategia
competitiva tiene que ver con ser diferente. Significa escoger
deliberadamente un conjunto diferente de actividades para ofrecer una
mezcla inimitable de valor.
El poder desarrollar una estrategia que sea innovadora y adecuada
para la organización genera muchos factores de éxito además de poder
mantenerse, la adecuación es un componente mucho más central de la
ventaja competitiva de lo que la mayoría alcanza percibir.
El poder tener una estrategia completa significa correr riesgos, para
poder salir adelante, muchos de los directores generales confunde que el
mejorar la operación los sacará adelante o que el copiar a sus oponentes los
mantendrá en el mercado, pero ésta es una actitud de miedo a la toma de
decisiones.
En resumen la estrategia está compuesta por muchos factores como
son el riesgo, la toma de decisión, pero principalmente se basa en la visión y
el valor de la organización, la estrategia es parte fundamental para el

47
crecimiento más allá del mejoramiento en la parte operacional. Dentro de
este contexto descrito, la utilización de estrategias para el clima
organizacional por parte de las organizaciones, no sólo están encaminadas a
proporcionar utilidades, las estrategias también pueden ser usadas para el
logro de objetivos y metas, en el caso de organizaciones educativas, a pesar
de que su finalidad no es obtener rentabilidad, pueden hacer uso de las
estrategias necesarias que les permitan alcanzar los resultados deseados,
para lo cual es muy importante partir de un Plan Estratégico, ya que éste
define los objetivos y metas fijados por la organización.
En este contexto descrito, el clima organizacional es la percepción que
los miembros de una organización tienen de las características más
inmediatas que les son significativas, que la describen y diferencian de otras
organizaciones. Estas percepciones influyen en el comportamiento
organizacional. Dice Brunet (2000), el clima es:
Una variable que media entre la estructura, procesos, metas y
objetivos de la organización, por un lado y las personas, sus
actitudes, comportamiento y desempeño en el trabajo, por otro. Se
construye a partir de factores extra-organización
(macroeconómicos, sociales, del sector industrial, otros) e intra-
organización (estructurales, comerciales, individuales y
psicosociales). (p. 421)
Su poderoso influjo sobre la motivación, el compromiso, la creatividad y
el desempeño de las personas y los equipos de trabajo, lo convierten en una
herramienta estratégica fundamental para la gestión del recurso humano y el
desarrollo organizacional en la organización contemporánea.
El clima organizacional constituye uno de los factores determinantes de
los procesos organizativos, de gestión, cambio e innovación. Adquiere
relevancia por su repercusión inmediata, tanto en los procesos como en los
resultados, lo cual incide directamente en la calidad del propio sistema y su
desarrollo. Los cambios y las innovaciones en gestión son percibidos de un
modo particular por las personas en la organización; ellos se verán afectados
y a su vez afectando al clima contingente al proceso de cambio. Un buen

48
clima favorece la actitud de la gente para enfrentar situaciones de
incertidumbre, minimizándose las implicancias negativas, propias del proceso
de cambio, sobre la eficiencia organizacional.

Las organizaciones debieran trabajar en favorecer el desarrollo de un

clima organizacional adecuado al trabajo cotidiano y las metas estratégicas,
aprovechando la oportunidad de utilizar una variable no económica para
impactar sobre los resultados de la organización o institución.

Según Sánchez (2003), “mientras más satisfactoria sea la percepción

que las personas tienen del clima laboral en su organización, mayor será el
porcentaje de comportamientos funcionales que ellos manifiesten hacia la
organización”. (p. 217)

Y mientras menos satisfactorio sea el clima, el porcentaje de

comportamientos funcionales hacia la organización es menor. Los esfuerzos
que haga la organización por mejorar ciertos atributos del clima
organizacional deben retroalimentarse con la percepción que de ellos tienen
las personas. Estas mejoras, mientras sean percibidas como tales, serían el
antecedente para que los funcionarios aumenten la proporción de su
comportamiento laboral en dirección con los objetivos organizacionales.

Según Goncalves (2000), el conocimiento del Clima Organizacional

proporciona retroinformación acerca de los procesos que determinan los
“comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios
planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la
estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la
componen”. (p. 90)

La importancia de esta información se basa en la comprobación de que

el clima organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los
miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y
condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional entre
otros.

49
 Estudios sistemáticos del clima permiten efectuar intervenciones
certeras tanto a nivel de diseño o rediseño de estructuras organizacionales,
planificación estratégica, cambios en el entorno organizacional interno,
gestión de programas motivacionales, gestión de desempeño, mejora de
sistemas de comunicación interna y externa, mejora de procesos productivos,
mejora en los sistemas de retribuciones, entre otros.

Dentro de este contexto Aledo (2001), expresa que:

Para poder sostenerse exitosamente en el mercado, alcanzando

los estándares de calidad que les exigen los nuevos tiempos, la
organización necesita desarrollar líneas de acción que orienten el
comportamiento de las personas en coherencia con los objetivos
institucionales. El clima organizacional es un aspecto determinante
para la productividad de las organizaciones. (p. 213).

En este orden de ideas, el clima organizacional afecta la buena marcha

de las actividades y el bienestar social del personal a todos los niveles. Por
ello Goncalves (2000), expresa que para que las organizaciones sean más
productivas y contribuyan a generar un recurso humano que favorezca el
logro de las metas organizacionales, se hace necesaria la implementación de
un clima organizacional para ello se podría tomar en cuenta las siguientes
estrategias:

- Satisfacción extra económica: reconocimiento, estilo de supervisión y

trato hacia los funcionarios, motivación a los funcionarios;

- Ambiente físico laboral: espacio y entorno físico;

- Comunicación organizacional: coordinación funcional de las unidades;

- Estructura: dotación de personal, delimitación de funciones,

reestructuración de los procesos administrativos, misión;

- Situación económica contractual: remuneración, equidad, sistema

contractual;

- Oportunidad de utilizar y desarrollar las aptitudes: perfeccionamiento y

capacitación pertinentes a la renovación tecnológica;

50
 - Integración social en la organización: instancias de convivencia y
comunicación, preocupación por la salud laboral y problemas social-laboral
del personal.
Agrega la investigadora que además es importante que la satisfacción
con el entorno físico y la infraestructura en el lugar de trabajo se le favorezca
en los empleados y sientan que en la organización se les reconoce
oportunamente. Si las personas perciben que en la organización hay
reconocimiento por el trabajo bien realizado y se les recompensa por esto, en
lugar de destacar sólo cuando algo sale mal, si ellos piensan que la
organización les incentiva, que proporciona beneficios adecuados al trabajo
realizado y da oportunidad de ascenso a quienes se desempeñan mejor y
valora las capacidades individuales de cada funcionario, ellos trabajan mejor.
Otra estrategia es la citada por Brunet (2000), la cual denomina los
estilos de supervisión, para los funcionarios es importante y necesaria una
jefatura que brinde una supervisión flexible, respetuosa, apoyadora, que
oriente técnicamente y de confianza, que demuestre interés por sus
funcionarios, por conocer a las personas a su cargo, sus aspiraciones, sus
necesidades, sus inquietudes y sus problemas. La supervisión se relaciona
tanto con los aspectos técnicos del trabajo como también con aquellos
vinculados al trabajo en equipos y al trabajo creativo.
Por otra parte menciona Rosales (2002), que otra estrategia para crear
“un clima organizacional adecuado es la denominada las instancias de
convivencia y comunicación”. (p. 47) Este resultado pone de manifiesto lo
importante que es para las personas el que la organización propicie un
adecuado nivel de convivencia y comunicación entre el personal y que apoye
o facilite las iniciativas orientadas a desarrollarlas. Cuando estas condiciones
están dadas, los funcionarios intercambian correctamente información y
opiniones, aportan acciones para fortalecer al equipo de trabajo, están
abiertos a escuchar otras opiniones y aportan con sus ideas para solucionar
problemas en el trabajo.

51
 Sin embargo para la investigadora del estudio una estrategia relevante
para las instituciones educativas es la que cita Aledo (2001), la cual llama
motivación a los funcionarios, “esta estrategia implica que dependiendo del
grado en que el personal considera su trabajo como una fuente de
realización personal y perciben que la organización brinda oportunidades
para el crecimiento personal en el marco laboral”. (p. 66)
Finalmente la investigadora del estudio destaca que las instituciones
educativas en especial en la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de
Espinoza” deben enfrentar los retos que se les imponen respetando la
estabilidad, que no es sinónimo de inamovilidad. Es necesario que
fortalezcan un ambiente organizacional propicio para el desempeño de los
docentes; sistematizar incentivos motivadores que reconozcan el esfuerzo
por aprender, por modificar hábitos y conductas, mejorar la calidad y el
desempeño. Todo lo anterior es imprescindible para implementar y sostener
una gestión educativa de calidad.

Bases Legales

El fundamento legal de esta investigación tiene su soporte en lo

establecido en los siguientes documentos que a continuación se señalan:

La Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999).

Establece en artículo 102, la finalidad del Estado para la educación, la

cual será “desarrollar el potencial creativo de cada ser humano y el pleno
ejercicio de su personalidad en una sociedad democrática basada en la
valoración ética del trabajo y en la participación activa, consciente y solidaria
en los procesos de transformación.” Esta finalidad representa la misión de
Estado en la educación. En ella están inmersos las metas y los objetivos.

52
 En tal sentido, el desarrollo del potencial creativo y la personalidad del
ser humano depende en su mayoría de la educación que se recibe, es ésta
el pilar fundamental, por lo tanto las instituciones educativas tienen la
responsabilidad de lograr ese desarrollo a través de su gestión e impartiendo
una educación de calidad.
Por otra parte, la Carta Magna en su artículo 103 establece que: “Toda
persona tiene derecho a una educación integral, de calidad, permanente en
igualdad de condiciones y oportunidades.” Sin embargo, no se puede negar
que la calidad educativa ha sido cuestionada en los últimos años, pero en la
nueva Constitución, se establece legalmente la calidad educativa como un
derecho y las instituciones están en el deber de proporcionárselo a los
ciudadanos que educan.

Ley Orgánica de Educación

De acuerdo a Gaceta Oficial Extraordinaria Nº 5.929 15 de agosto.

2009. En el Artículo 4º expresa lo siguiente: La educación como derecho
humano y deber social fundamental orientada al desarrollo del potencial
creativo de cada ser humano en condiciones históricamente determinadas,
constituye el eje central en la creación, transmisión y reproducción de las
diversas manifestaciones y valores culturales, invenciones, expresiones y
características propias para apreciar, asumir y transformar la realidad.
De acuerdo a la normativa jurídica señalada, se observa el carácter
humanista del Estado de Derecho y de Justicia de la Constitución de la
República Bolivariana de Venezuela (CRBV) conlleva a interpretar las
normas, desde la perspectiva del hombre, como centro de toda gestión de
país, implica asumir un nuevo Estado, con dos características
fundamentales: la corresponsabilidad, en conjunción con la familia, la
sociedad y el gobierno y la equidad, como principio ético política fundamental
de toda sociedad democrática.

53
 Sistema de Variables

Para Sabino (2004), en los trabajos de investigación las variables

constituyen el centro del estudio y se presentan incorporados en los objetivos
específicos, correspondiendo al investigador identificarlas y de ser necesario
clasificarlas, según sea la relación que guarden entre sí, la definición
conceptual de la variable es la expresión del significado que el investigador le
atribuye y con ese sentido debe entenderse durante todo el trabajo (p.98).
Desde la comprensión holística, para Barrera (2003), analizar implica
detectar las variables fundamentales que contribuyen a que el evento en
estudio sea lo que es; implica además percibir los componentes en la
interacción que les permite formar la totalidad.
Una vez identificadas las variables en una investigación determinada,
su conceptualización permite establecer el significado de los diferentes
términos manejados en la misma. Ellas en sí, son el producto de un flujo de
ideas que pueden tener su asiento en la creatividad de quien investiga,
donde es posible la captación del fenómeno, brindando significado a los
fenómenos observado por medio de las relaciones perceptibles.
Según el manual de Normas para la Elaboración, presentación y
evaluación de los trabajos especiales de grado de la Universidad Santa
María (2008), en los trabajos de investigación las variables constituyen el
centro del estudio y se presentan incorporados en los objetivos específicos,
correspondiendo al investigador identificarlas y de ser necesario clasificarlas,
según sea la relación que guarden entre sí.

Operacionalización de las Variables

El proceso de operacionalización de las variables dentro de una

investigación, se relaciona con la dimensión y las diferentes facetas que ésta
presenta. Para el Instituto Pedagógico de Caracas (2001), la definición

54
operacional es “…la evidencia concreta, el dato manifiesto, signo de la mayor
o menor extensión que pueden alcanzar las dimensiones en que se
descompone o integra la variable” (p.19)

Con relación a lo antes expuesto, la definición operacional de las

variables contribuye a un análisis general de las mismas, para de esta
manera entenderlas y comprenderlas mejor, y, por consiguiente, hacer más
fácil su estudio.

La definición operacional de la variable representa el desglosamiento de

la misma en aspectos cada vez más sencillos que permiten la máxima
aproximación para poder medirla, estos aspectos se agrupan bajo las
denominaciones de dimensiones, indicadores y de ser necesario
subindicadores. (USM, 2008).

Hernández, Fernández y Baptista (2006), señalan que las dimensiones

representan el área o las áreas del conocimiento que integran la variable y
de la cual se desprenden los indicadores. Los indicadores son los aspectos
que se sustraen de la dimensión, los cuales van a ser objeto de análisis en la
investigación. Si al llegar a este nivel, los indicadores aún lucen complejos,
es necesario simplificarlos en subindicadores.

Por otra parte Balestrini (2005), expresa que el desglosamiento de cada

variable hasta indicadores o subindicadores permite abordarla a través del
estudio de una manera profunda, pues el énfasis de la labor de la
investigadora ha de estar centrado en la caracterización de cada unidad. La
operacionalización de cada variable será desarrollada en el marco teórico,
según los objetivo específicos y el fundamento teórico de los autores que
respalden su conceptualización, para confrontar dichas bases teóricas y que
se exprese el punto de vista de la autora del presente trabajo especial de
grado, para así dar respuestas a las interrogantes de la investigación,
señaladas en la investigación. A continuación el Cuadro 1, contentivo de la
Operacionalización de las variables para la presente investigación.

55
 Cuadro 1: Operacionalización de Variables

OBJETIVOS DEFINICIÓN
VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES ITEMS
ESPECÍFICOS CONCEPTUAL
-Diagnosticar las causas y Causas y Son los obstáculos y los Clima -Motivación 1,2,3
consecuencias que afectan el clima consecuencias que efectos que está -Liderazgo y prácticas de dirección
organizacional en el desarrollo de la afectan el clima ocasionando la ausencia de Gerencia tipos de supervisión
eficiencia del desempeño laboral del organizacional un ambiente laboral -Logro, afiliación, poder,
personal docente en la Escuela agradable en el desempeño Gestión productividad, baja rotación,
Bolivariana Estadal “Elia Márquez del docente. satisfacción, adaptación,
de Espinoza”. innovación.
-Desempeño Eficiente del Docente

-Evaluar el clima organizacional
como factor clave para alcanzar el
éxito de la gestión escolar de la
Escuela Bolivariana Estadal “Elia
Márquez de Espinoza”.
Clima organizacional Consiste en establecer la
como factor clave para percepción que tiene el
alcanzar el éxito de la personal de cómo se maneja
gestión escolar el clima organizacional para
alcanzar de esta manera una
eficiente gestión escolar.
Clima -Los Sistemas del Bienestar Social 4,5,6
y el Clima Organizacional.
Gerencia -Análisis y Predicción de la
Conducta y el Desempeño Laboral.
Comunicación -La Satisfacción y Clima Laboral en
Instituciones Educativas
Organización

-Identificar los perfiles de trabajo Perfiles de trabajo Son las competencias Gerencial -La Gestión Educativa y el Ambiente 7,8,9
gerenciales como herramienta de gerenciales como gerenciales para el desarrollo Laboral.
apoyo de la gestión escolar del herramienta de apoyo de un ambiente laboral Gestión -Actuación del Gerente Educativo.
personal directivo dirigido a la de la gestión escolar agradable. -Estrategias Gerenciales y Clima
mejora del clima organizacional de Sinergia Colectiva Organizacional
la Escuela Bolivariana Estadal “Elia
Márquez de Espinoza”. Liderazgo

-Diseñar las estrategias gerenciales Estrategias Es el conjunto de estrategias Gerencial La Propuesta 10

para la mejora del clima gerenciales para la que favorecen y mejoran el
organizacional que favorezca el mejora del clima clima organizacional Gestión
desempeño laboral del personal organizacional
docente de la Escuela Bolivariana Sinergia Colectiva
Estadal “Elia Márquez de Espinoza”.
Liderazgo

Fuente: Elaborado por la Autora (2014).

56
 CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

Tipo de Investigación

El tipo de investigación en que se inscribe el presente estudio es la

investigación descriptiva, que de acuerdo con Arias (2006), “…consiste en la
caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin de
establecer su estructura o comportamiento” (p.24).
Por su parte, Briones (2007) señala que “La investigación descriptiva es
la descripción del objeto de estudio, mediante el uso de un lenguaje
perteneciente a un marco conceptual preestablecido, reconocido por alguna
comunidad de investigadores sociales o por algún paradigma de
investigación” (p.96).
Sobre la base de estos planteamientos, se entiende la investigación
descriptiva como un estudio en el que se trata de obtener información acerca
del fenómeno o proceso para describir sus implicaciones y cuáles son sus
características, sin interesarse mucho en conocer el origen o causa de la
situación.
En consecuencia, y de acuerdo con los objetivos específicos
planteados, se entiende el carácter descriptivo debido a la descripción que se
realizó referido al diagnóstico de las causas y consecuencias que afectan el
clima organizacional en el desarrollo de la eficiencia del desempeño laboral
del personal docente en la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de
Espinoza”, así como evaluar el clima organizacional como factor clave para
alcanzar el éxito de la gestión escolar de la Escuela Bolivariana Estadal “Elia

57
Márquez de Espinoza”. El diseño de la investigación se corresponde con la
investigación de campo, debido a que la misma se realizó en la Escuela
Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”, lugar donde se recabó la
información.
Al respecto, la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2011)
señala en el Manual de Trabajos de Grado de Especialización y Maestría y
Tesis Doctorales lo siguiente:
Se entiende por investigación de campo, el análisis sistemático de
problemas en la realidad, con el propósito bien sea de describirlos,
interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes,
explicar sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo
uso de métodos característicos de cualquiera de los paradigmas o
enfoques de investigación conocidos o en desarrollo. Los datos de
interés son recogidos en forma directa de la realidad… (p.18)
Con respecto a esta cita, en este estudio se evidencia la investigación
de campo porque se tomó un problema de la realidad, como son las causas y
consecuencias que afectan el clima organizacional en el desarrollo de la
eficiencia del desempeño laboral del personal docente en la Escuela
Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”, además de considerar datos
recogidos de forma directa que sustentaron la investigación.

Diseño de la Investigación

Para llevar a cabo los objetivos planteados, el presente estudio se

realizó bajo la modalidad de proyecto factible, que según la Universidad
Pedagógica Experimental Libertador (2011), consiste en:
...la investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un
modelo operativo viable para solucionar problemas,
requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos
sociales...El proyecto debe tener apoyo en una investigación de
tipo documental, de campo o un diseño que incluya ambas
modalidades (p.21).
En tal sentido, este estudio se refiere a la presentación de una
propuesta viable, a fin de solucionar el problema de gestión educativa aquí

58
planteado, es decir, la carencia de un ambiente laboral adecuado para el
desempeño laboral de los docentes en la Escuela Bolivariana Estadal “Elia
Márquez de Espinoza”. Es ese sentido, la propuesta de solución estuvo
referida a la presentación de un conjunto de estrategias gerenciales para la
mejora del clima organizacional que favorezca el desempeño laboral del
personal docente de la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de
Espinoza”.

Población o Universo de Estudio

El término población significa el total de cosas, objetos, personas o

animales sobre los cuales se medirán las características o variables que
interesan al estudio.
En este sentido, Levin (2001) la define como “...el conjunto de todos los
elementos que se está estudiando y acerca de los cuales se trata de sacar
conclusiones” (p.93).
Por su parte, Balestrini (2006) expresa lo siguiente: “La población o
universo puede estar referido a cualquier conjunto de elementos de los
cuales pretendemos indagar y conocer sus características, o una de ellas, y
para el cual serán válidas las conclusiones obtenidas en la investigación”
(p.122).
En atención a estas citas, la población en esta investigación estuvo
representada por seis (6) docentes de aula, una (1) subdirectora, un (1)
coordinador pedagógico, una (1) docente bibliotecaria, un (1) especialista de
agricultura, un (1) especialista de educación física, un (1) docente
especialista en el aula integrada, un (1) docente encargado del PAE de la
Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”, para un total de
catorce (14) individuos, según se evidencia en el siguiente cuadro:

59
Cuadro 2. Distribución de la Población Objeto de Estudio

Personal Cantidad

Subdirectora 1
Coordinador Pedagógico 1
Docentes de Aula 6
Docente encargado del PAE 1
Docente Especialista en el Aula Integrada 1
Especialista de Educación Física 1
Especialista de Agricultura 1
Docente Encargado del PAE 1
Docente Bibliotecaria 1
Total 23

Fuente: Dirección de la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”.

Muestra del Estudio

Desde un punto de vista práctico, una población es generalmente un

grupo tan grande que impide hacer observaciones directas; en su lugar las
observaciones se hacen en un segmento pequeño de la población y las
conclusiones o estimaciones respecto a la población se derivan de las
observaciones de la muestra.
Al respecto, Hernández, Fernández y Baptista (2008) expresan que: “La
muestra es, en esencia, un subgrupo de la población…; es un subconjunto
de elementos que pertenecen a ese conjunto definido en sus características,
al que llamamos población” (p.207). Ahora bien, en lo que se refiere al
tamaño de la muestra, Ramírez (1999) señala lo siguiente:
Siempre se parte de un criterio establecido como dogma: mientras
más grande la muestra, más cerca de la representatividad se
estará... hasta qué punto se puede decidir qué muestra es
suficientemente grande, hay que recordar que el partir de

60
 muestras demasiado grandes desnaturaliza, de hecho, el sentido
de investigar en base a muestras pequeñas. (p.90)
Con base en este planteamiento, y partiendo del hecho que es a los
educadores a quienes se les consultó para diagnosticar las causas y
consecuencias que afectan el clima organizacional en el desarrollo de la
eficiencia del desempeño laboral del personal docente en la Escuela
Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza” y evaluar el clima
organizacional como factor clave para alcanzar el éxito de la gestión escolar
de la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”, se seleccionó
como muestra para la investigación el cien por ciento (100%) del personal
docente de la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”,
constituida por veintitrés (23) individuos.

Técnica e Instrumento de Recolección de Datos

A los efectos de recolectar la información utilizada para ddiseñar las

estrategias gerenciales para la mejora del clima organizacional que
favorezca el desempeño laboral del personal docente de la Escuela
Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”, se utilizó la encuesta como
técnica de recolección de datos, que según Arias (2006) constituye una de
las técnicas más utilizadas en la investigación de campo y consiste en la
recolección de información estandarizada, a partir de una muestra
representativa de las unidades que componen el universo en estudio. Se
utilizó como instrumento el cuestionario, el cual es definido por Hurtado
(1998) como:
...un instrumento que agrupa una serie de preguntas relativas a un
evento o temática particular sobre el cual el investigador desea
obtener información. En el caso del cuestionario las preguntas se
hacen por escrito y su aplicación no requiere necesariamente la
presencia del investigador. (p.409).
De esta manera, para realizar el diagnóstico se elaboró un cuestionario
que fue aplicado a los docentes seleccionados como muestra. En el diseño

61
de este instrumento se utilizó una escala Likert, la cual es definida por
Hernández y otros (2008), como “…un conjunto de ítems presentados en
forma de afirmaciones o juicios ante los cuales se pide la reacción de los
sujetos a los que se les suministra” (p.43). En este sentido, el cuestionario
contó con diez (10) preguntas con dos opciones de respuesta para cada
ítems: Si o No.

Validez del Instrumento

La validez del cuestionario utilizado en esta investigación fue la validez

de contenido, conocida también como validez lógica o de muestreo, la cual
se refiere básicamente al hecho de que, según Aroca (1999): “…el
instrumento contenga en sus ítems todos los aspectos que de acuerdo a los
objetivos de la investigación sean necesarios averiguar para el logro de los
mismos” (p.41).
Con base en lo expresado, la validez de contenido se determinó
mediante el juicio de expertos, a quienes se les hizo entrega del cuestionario
que debían revisar, el cuadro de operacionalización de las variables y un
instrumento para que plasmaran sus observaciones, las cuales sirvieron para
hacer las correcciones necesarias y para la elaboración del cuestionario
definitivo.

Confiabilidad

De acuerdo con Hernández y otros (2008), “La confiabilidad expresa el

grado de exactitud, consistencia y precisión que posee un instrumento”
(p.209).
Para obtener los resultados de la confiabilidad se utilizó el Coeficiente
de Confiabilidad Alfa de Cronbach, que según los autores mencionados,
proporciona una medida de consistencia interna del instrumento,

62
produciendo valores entre cero (0) y uno (1), indicando los valores cercanos
a cero (0) un nivel de confiabilidad nulo y los cercanos a uno (1), alta
correlación o confiabilidad.
Este coeficiente fue calculado utilizando la siguiente fórmula:

2
K   Si 
 1  
K  1  St 2 

donde:
 = Coeficiente Alfa de Cronbach
K = Número de preguntas del instrumento
Si2 = Suma de las varianzas de los ítems
St2 = Varianza total de la escala.

Técnica de Análisis de Datos

El proceso para el análisis de datos que se utilizó en esta investigación

estuvo fundamentado en la estadística descriptiva, que de acuerdo con
Hernández y otros (2008), “…lo primero que debe hacerse es describir los
datos, valores o puntuaciones obtenidas para cada variable” (p.350).
No obstante, los datos recogidos fueron codificados a través de la
distribución de frecuencia, la cual es definida por estos autores como “...un
conjunto de puntaciones ordenadas en sus respectivas categorías” (Ibídem).
Asimismo, se establecieron categorías por cada pregunta y se les
asignó un valor numérico para después proceder a registrarlos y presentarlos
en gráficos para facilitar el análisis.

63
 Procedimiento

Según las fases propias del ciclo metodológico, para llevar a cabo la
propuesta de estrategias gerenciales para la mejora del clima organizacional
que favorezca el desempeño laboral del personal docente de la Escuela
Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”, es necesario recorrer los
siguientes pasos:
Fase I:
-La fase exploratoria de una investigación proyectiva, como en cualquier
otro tipo de investigación, consiste en delimitar el tema y formular el tema el
cual debe indicar los eventos en los cuales se quiere producir cambios, ya
sea porque no responden a un estado deseado de cosas, o porque se
existen deficiencias, o porque se pretende mejorar una determinada
situación.
-El desarrollo de la justificación y los objetivos corresponde a la fase
descriptiva del proceso metodológico. En una investigación proyectiva se
debe justificar la necesidad de desarrollar planes de acción para la
modificación del evento, además, se debe señalar el porqué de la
escogencia de ese evento en particular; también se deben incluir las
necesidades relacionadas con las unidades de estudio y con el contexto
escogido, entre otras cosas. Es importante hacer alusión a los procesos
evolutivos por los cuales ha atravesado el evento para llegar a su estado
actual, y la necesidad de introducir cambios a futuro.
En la investigación sobre la propuesta a realizar, el objetivo general
está dirigido hacia la configuración de estrategias, actividades y planes
concretos, por medio de los cuales podrían generarse soluciones al problema
planteado. En la presente investigación se formulan objetivos específicos de
nivel descriptivo, atendiendo a la caracterización del evento a modificar, su
situación actual y su evolución, a fin de identificar procesos causales que de

64
una u otra manera pueden influir en el comportamiento del evento a
modificar.
En una investigación proyectiva, la revisión documental va dirigida a
identificar y seleccionar información que permita conceptualizar el proceso de
gestión de la gerencia educativa. Es importante revisar las teorías y
definiciones existentes, compararlas, valorarlas e integrarlas, a fin de
identificar las sinergias e indicios requeridos para la caracterización del
evento a modificar, y de los procesos causales con los que suele aparecer
asociado.
-Fase II:
La fase predictiva del proceso metodológico se estima si es pertinente y
necesaria la propuesta del modelo, así como estimarlas posibilidades reales
para llevar a cabo la investigación: posibles dificultades, estrategias,
instrumentos y diseños. En esta fase se precisan los lineamientos
metodológicos. Se refiere a la fase proyectiva del proceso metodológico e
incluye siguientes actividades:
Fase III:
-Actualización del problema, lo cual se hará mediante la revisión de
fuentes documentales vinculantes, así como por la información obtenida por
los expertos en la materia, lo cual permitirá redimensionar el problema y los
objetivos de la investigación, tomando en consideración los últimos
acontecimientos de la situación en estudio. A partir de ello, se realizará una
investigación documental más profunda que permitirá fundamentar
teóricamente el problema.
-Se procederá a la recolección de la información, previa elaboración de
los instrumentos, dándole cumplimiento a su validación por parte de
expertos, y se elaborará la versión final del mismo.
-Fase IV:
Posteriormente, se sistematizará y ordenará toda la información
obtenida de las fuentes, y se procederá a su interpretación, aplicando las

65
técnicas descritas anteriormente. Seguidamente a la interpretación de los
datos y del análisis realizado, se obtendrán las conclusiones y
recomendaciones finales. Se concluirá con la elaboración de la propuesta a
realizar, una vez aprobado por las instancias competentes, se procederá a su
defensa.

66
 CAPITULO IV

PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

Análisis de los Resultados

En este capítulo corresponde presentar los resultados y análisis

obtenidos en la investigación sobre el diseño de estrategias gerenciales para
la mejora del clima organizacional que favorezca el desempeño laboral del
personal docente de la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de
Espinoza”. Esta etapa de carácter técnico, pero al mismo tiempo de mucha
reflexión involucra la introducción de cierto tipo de operaciones ordenadas
estrechamente relacionadas entre ellas, que facilitarán realizar
interpretaciones de los datos.
El registro de las tabulaciones básicas se realizó agrupando mediante
operaciones de recuentos las opiniones de los encuestados por cada
pregunta y sus correspondientes alternativas de respuestas, para
posteriormente calcular el porcentaje de cada campo de frecuencia
acumulada y presentada en el plan de tabulaciones.
Posteriormente se elaboraron cuadros estadísticos para representar los
resultados aplicando la estadística descriptiva a través del cálculo porcentual,
lo cual permitirá la interpretación y análisis de manera práctica para aplicar
las técnicas que sustentan el diagnostico de las causas y consecuencias que
afectan el clima organizacional en el desarrollo de la eficiencia del
desempeño laboral del personal docente en la Escuela Bolivariana Estadal
“Elia Márquez de Espinoza”, que permitirá realizar conclusiones y

67
recomendaciones para la aplicación de correctivos en el fortalecimiento y
mejora del ambiente laboral.

1. ¿Considera Ud, que su ambiente de trabajo es motivante?

Cuadro 3
Motivación
Categoría Frecuencia Porcentaje
SI 0 0%
NO 23 100%
TOTAL 23 100%
Fuente: Elaborado por la Autora (2014)

Gráfico 1. Motivación. Elaborado por la Autora (2014)

De acuerdo al gráfico 1 el cien (100%) por ciento de la población

respondió que no sentía motivante su entorno laboral, es relevante
mencionar que los ambientes favorables y motivantes, son de claves para el
éxito de la escuela objeto de estudio. Tratar que se trabaje siempre con
alegría y disposición, hará que siempre se alcancen correctamente todos los
objetivos educativos y de esta forma mejorar la gestión educativa.

68
2. ¿Considera Ud, que las relaciones con el personal directivo estimulan el
quehacer educativo del docente?

Cuadro 4
Relaciones
Categoría Frecuencia Porcentaje
SI 0 0%
NO 23 100%
TOTAL 23 100%
Fuente: Elaborado por la Autora (2014)

Gráfico 2

En este ítems los resultados obtenidos en la encuesta reflejan que las

relaciones entre el personal que labora en la escuela objeto de estudio no
son cordiales, cabe destacar que este aspecto es relevante para el
desempeño laboral, en virtud, de que el recurso humano para realizar sus
actividades laborales de forma armoniosa debería mantener buenas
relaciones ya que de esta forma se crea satisfacción y un clima agradable,
sin embargo, y de acuerdo al resultado la deficiencias en las relaciones ha

69
ocasionado en el personal malestar, desánimo, poca comunicación,
incidiendo de manera negativa en la ejecución de sus tareas laborales.

3. ¿Cree Ud, que las actividades planificadas son alcanzadas

satisfactoriamente?

Cuadro 5
Actividades
Categoría Frecuencia Porcentaje
SI 15 65%
NO 8 35%
TOTAL 23 100%
Fuente: Elaborado por la Autora (2014)

Gráfico 3. Actividades. Elaborado por la Autora (2014)

Como puede observarse un sesenta y cinco (65%) por ciento de la

población expresó que el personal que labora en la institución que las
actividades planificadas son alcanzadas satisfactoriamente, sin embargo, las
mismas no se acostumbra a realizarlas de acuerdo al trabajo en equipo, esto
afecta notablemente en la realización de las tareas asignadas, ya que de
esta forma no se obtiene el trabajo de manera eficiente repercutiendo de

70
manera negativa en el cumplimiento de las metas organizacionales de la
institución objeto de estudio.

4. ¿Se siente Ud, satisfecho con su grupo de trabajo actual?

Cuadro 6
Satisfecho
Categoría Frecuencia Porcentaje
SI 5 22%
NO 18 78%
TOTAL 23 100%
Fuente: Elaborado por la Autora (2014)

Gráfico 4. Satisfecho. : Elaborado por la Autora (2014)

De acuerdo al gráfico 4 se observó que el mayor porcentaje respondió

de manera negativa expresando que no se sienten satisfechos con el grupo
de trabajo, esto es ocasionado por las deficiencias entre las relaciones
sociales del personal, es relevante mencionar que el trabajo grupal es
necesario para que la ejecución de las actividades se cumpla con eficacia y

71
asimismo permitirá que se descentralice las responsabilidades y se obtenga
un mejor desempeño.
5. ¿Considera Ud, que existen incentivos y estímulos dirigidos a estimular
tales como: el docente del mes, carta de felicitaciones entre otros dirigidos al
buen desempeño laboral del docente?

Cuadro 7
Incentivos y Estímulos
Categoría Frecuencia Porcentaje
SI 0 0%
NO 23 100%
TOTAL 23 100%
Fuente: Elaborado por la Autora (2014)

Gráfico 5. Incentivos y Estímulos. Elaborado por la Autora (2014)

En el gráfico 5 se puede apreciar que la población encuestada

respondió en un cien (100%) por ciento que no existen incentivos y estímulos
dirigidos a estimular tales como: el docente del mes, carta de felicitaciones
entre otros dirigidos al buen desempeño laboral del docente. Esto ocasiona
que el personal se sienta desmotivado, trayendo como consecuencia bajo

72
rendimiento, ausentismo laboral, desmotivación y otros factores que
repercuten de manera negativa en la escuela.

6. ¿Considera Ud, que existe alguna estrategia que permita analizar la

conducta y el desempeño laboral del docente?

Cuadro 8
Conducta y Desempeño Laboral
Categoría Frecuencia Porcentaje
SI 0 0%
NO 23 100%
TOTAL 23 100%
Fuente: Elaborado por la Autora (2014)

Gráfico 6. Conducta y Desempeño Laboral. Elaborado por la Autora (2014)

El gráfico 6 muestra que el cien (100%) por ciento de la población

consideró que no existe alguna estrategia que permita analizar la conducta y
el desempeño laboral del docente, es relevante mencionar que el Clima
Organizacional es uno de los términos utilizados para describir el grupo de
características que describen una organización o una parte de ella, en

73
función de lo que perciben y experimentan los miembros de la misma. Esta
fuertemente vinculado con la interacción de las personas ya sea actuando
grupalmente o de forma individual, con la estructura de la organización y con
los procesos; y por consiguiente influye en la conducta de las personas y el
desempeño de las organizaciones.

7. ¿El trabajo que se realiza es supervisado y guiado por el directivo?

Cuadro 9
Supervisión y Guía
Categoría Frecuencia Porcentaje
SI 5 22%
NO 18 78%
TOTAL 23 100%
Fuente: Elaborado por la Autora (2014)

Gráfico 7. Supervisión y Guía. Elaborado por la Autora (2014)

En el gráfico 7 se observa que el setenta y ocho (78%) por ciento de la

población expresó que el trabajo que se realiza no es supervisado y guiado
por el directivo de manera satisfactoria, se observa, esto en virtud, de que el

74
directivo que sus inquietudes no son escuchadas ni tomadas en cuenta a la
hora de tomar decisiones, es relevante destacar que la participación en el
proceso de supervisión, debe estar integrada por la participación de ambas
partes, en virtud, de tal situación se evidencia que el personal se siente
excluido, es relevante tomar en cuenta los aportes e ideas del personal
durante el proceso de supervisión ya que de esta manera se puede fomentar
la creación de un clima ideal que represente una alternativa sólida para la
consecución de las metas y que permita proveer un ambiente donde los
roles, expectativas y necesidades de los miembros sean satisfactorias.

8. ¿Cree Ud, que la comunicación que existe entre el directivo y los

miembros de la institución resulta efectiva?

Cuadro 10
Comunicación
Categoría Frecuencia Porcentaje
SI 0 0%
NO 23 100%
TOTAL 23 100%
Fuente: Elaborado por la Autora (2014)

Gráfico 8. Comunicación. Elaborado por la Autora (2014)

75
 En este ítem los resultados obtenidos reflejan que la mayoría de los
trabajadores no tienen buena comunicación con su grupo de trabajo, esto
conlleva a que dentro de la escuela exista un clima laboral desagradable
para la ejecución satisfactoria de sus funciones.

9. ¿La responsabilidad del trabajo que se realiza es compartida por el

directivo?

Cuadro 11
Responsabilidad del Trabajo
Categoría Frecuencia Porcentaje
SI 5 22%
NO 18 78%
TOTAL 23 100%
Fuente: Elaborado por la Autora (2014)

Gráfico 9. Responsabilidad del Trabajo. Elaborado por la Autora (2014)

Como se puede observar en el gráfico 9 el setenta y ocho (78%) por

ciento de la población manifestó que no tiene el conocimiento pertinente
sobre las responsabilidades vinculadas con su área de trabajo. Se puede
evidenciar que tiene deficiencias en relación a los conocimientos pertinentes

76
de todas y cada una de las responsabilidades vinculadas al área de trabajo
donde desarrollan sus actividades laborales, esto ocasiona que el personal
no realice sus funciones de acuerdo a lo estipulado en la estructura
organizativa, lo que conlleva a un desempeño y desarrollo irregular de la
institución objeto de estudio.

10. ¿Cree Ud, necesario proponer las estrategias gerenciales para la mejora
del clima organizacional que favorezca el desempeño laboral del personal
docente de la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”?

Cuadro 12
Estrategias Gerenciales y Clima Organizacional
Categoría Frecuencia Porcentaje
SI 23 100%
NO 0%
TOTAL 23 100%
Fuente: Elaborado por la Autora (2014)

Gráfico 10. Estrategias Gerenciales y Clima Organizacional. Elaborado

por la Autora (2014)

77
 De acuerdo al gráfico 10 el personal encuestado respondió que si es
necesario proponer las estrategias gerenciales para la mejora del clima
organizacional que favorezca el desempeño laboral del personal docente de
la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”.

Análisis Global de los Resultados

De acuerdo a los datos obtenidos del instrumento aplicado al personal

directivo y docente de la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de
Espinoza, se llegó al siguiente diagnóstico:
-El personal no se siente motivado su entorno laboral esto influye de
manera negativa en la gestión educativa.
-Las relaciones entre el personal no son cordiales, lo que impacta de
manera significativa en el desempeño laboral.
-El personal manifestó que las actividades planificadas son alcanzadas
satisfactoriamente, sin embargo, las mismas no se acostumbra a realizarlas
de acuerdo al trabajo en equipo.
-El personal no se siente satisfecho con el grupo de trabajo.
-No existen incentivos y estímulos dirigidos a estimular tales como: el
docente del mes, carta de felicitaciones entre otros dirigidos al buen
desempeño laboral del docente.
-No existe alguna estrategia que permita analizar la conducta y el
desempeño laboral del docente, lo que influye en un adecuado Clima
Organizacional.
-El trabajo que se realiza no es supervisado y guiado por el directivo de
manera satisfactoria.
-No existe una buena comunicación entre el directivo y el docente, esto
conlleva a que dentro de la escuela exista un clima laboral desagradable
para la ejecución satisfactoria de sus funciones.

78
 -No tiene el conocimiento pertinente sobre las responsabilidades
vinculadas con el área de trabajo.
-Existe la necesidad de proponer las estrategias gerenciales para la
mejora del clima organizacional que favorezca el desempeño laboral del
personal docente de la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de
Espinoza”.
Es relevante mencionar la relevancia que existe en crear un clima
laboral estable, motivante, donde el personal directivo se esfuerce en
introducir las condiciones que permita fortalecer y mejorar el ambiente laboral
para de esta manera alcanzar los objetivos de la misma, y a la vez, satisfacer
las necesidades y deseos individuales y colectivos donde se fomente la
creación de un clima ideal que represente una alternativa sólida para la
consecución de las metas y que permita proveer un ambiente donde los
roles, expectativas y necesidades de los miembros sean satisfactorias.

79
 CAPÍTULO V

LA PROPUESTA

ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA MEJORA DEL CLIMA

ORGANIZACIONAL QUE FAVOREZCA EL DESEMPEÑO LABORAL DEL
PERSONAL DOCENTE DE LA ESCUELA BOLIVARIANA ESTADAL “ELIA
MÁRQUEZ DE ESPINOZA”

En el mundo globalizado de hoy las organizaciones educativas deben

imponer prácticas más eficientes. La necesidad de crear un ambiente
favorable para el desarrollo de las actividades escolares diarias es algo con
lo que todo plantel, debe contar. En este contexto, un clima organizacional en
el que el personal directivo y docente se sientan cómodos con deseos de
trabajar, en el que exista una relación armoniosa es recomendable, sí se
quiere mejorar la consecución eficiente de metas y objetivos.
En el desarrollo del presente capítulo se expone una propuesta de
mejora que permita contribuir en el desempeño laboral del personal en aras
de fortalecer la gestión educativa, la finalidad del mismo consiste en
suministrar una solución a la problemática detectada en el diagnóstico
realizado a la institución objeto de estudio.

Justificación de la Propuesta

En la actualidad es imprescindible a nivel institucional contar con un

clima que permita lograr la armonía, coordinación y trabajo en equipo, a fin
de poder brindar un servicio educativo de calidad y tener una mejor imagen;
razón por la cual todo el personal directivo y docente debe tener claramente
definido las políticas, objetivos, la estructura organizativa y las funciones en

80
las diferentes áreas, a fin de lograr en forma permanente sus propósitos, por
ello es necesario la puesta en práctica de elementos administrativos que
lleven al logro del objetivo final que es brindar una atención oportuna, de
calidad y contar con una imagen interna agradable.
En este orden de ideas, la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez
de Espinoza”, requiere tener una agradable ambiente de trabajo que sea
favorable para el desarrollo de las actividades diarias de todos los
trabajadores. Es por eso que el Clima Organizacional debe de revisarse y
actualizarse, y aprovechar al máximo la utilización de todos los recursos
disponibles.
Por lo antes expuesto, se considera la relevancia de la presente
propuesta la cual se enfoca en mejorar el ambiente de trabajo, además de
lograr un cambio positivo en la percepción del personal hacia la institución, lo
que se espera sea reflejado en una relación laboral favorable y agradable
entre el personal directivo y docente de la escuela. Asimismo dicha
propuesta es un instrumento para el personal directivo, en virtud, de que es
una guía en la aplicación de correctivos necesarios que permitan mejorar el
clima organizacional que favorezca y satisfaga al personal de la institución.

Objetivos de la Propuesta

Objetivo General

Favorecer un ambiente un ambiente laboral agradable por medio de

estrategias que sirva de guía para lograr un clima organizacional contribuya
al funcionamiento efectivo de la gestión educativa en la Escuela Bolivariana
Estadal “Elia Márquez de Espinoza”.

81
 Objetivos Específicos

-Mejorar los distintos aspectos que determinan el clima organizacional

en la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”.
- Propiciar el trabajo en equipo entre el personal de la Escuela
Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”.
- Facilitar las relaciones interpersonales en la Escuela Bolivariana
Estadal “Elia Márquez de Espinoza”.
-Crear un clima óptimo, donde las personas desarrollen actitudes de
colaboración y contribución en la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez
de Espinoza”.

Esquema de la Propuesta

Para dar a conocer la propuesta y ofrecer una visión global y

sistematizada, se presenta en forma esquematizada las principales etapas o
puntos que la conforman.
-Etapa I: Se identifican las deficiencias del Clima Organizacional en la
Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”, se establecen las
bases por las cuales se toma a consideración una aplicación de la propuesta,
tomando en cuenta los problemas más significativos del personal.
-Etapa II: Campaña de Sensibilización, se propone darle un fiel
seguimiento a todos sobre una campaña de sensibilización a fin de motivar al
personal directivo y docente como herramienta que permita aumentar el
interés y desempeño del personal.
-Etapa III: La motivación, se recomienda una mejora en la
comunicación, implementado un nuevo sistema del cual tienen que formar
parte el personal directivo y docente. Se piensa que una comunicación
cruzada es lo más conveniente para la Escuela Bolivariana Estadal “Elia

82
Márquez de Espinoza”, ya que en la actualidad su forma de comunicarse es
obsoleta y burocrática.
-Etapa IV, Habiendo introducido ciertas mejoras en comunicación y
motivación se propone un cambio en la ejecución del proceso de evaluación
del desempeño, en el qué aparte de implementar nuevos esquemas o
formatos mas completos para la evaluación, se apuesta a la eliminación de
las deficiencias de los empleados por medio de un feedback y seguimiento al
mismo, que se hará efectivo por la persona que llevará a cabo la evaluación
del desempeño.
-Etapa V: Es la implementación de las estrategias gerenciales y la
estimulación de un liderazgo participativo, para directivos. Este es un
instrumento de actualidad que hace que todos los docentes se involucren en
la propuesta, ejecución y consecución de metas y objetivos institucionales.
Tiene por objeto formar un directivo más abiertos a todas las propuestas de
los docentes, aumentando un sentido de pertenencia en todos los
participantes. (Ver gráfico 11)

Gráfico 11. Etapas de la Propuesta. Fuente: Elaborado por la Autora (2014)

83
 La propuesta estará disponible para el personal directivo y docente de
la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”. Deberá
actualizarse cada seis meses a fin de evitar la obsolescencia y toda
propuesta o sugerencia de cambio deberá hacerse por escrito a los
miembros de la estructura responsable.

Fase I: Identificación de Necesidades

Identificación de las deficiencias en el Clima Organizacional actual en la

Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”. Luego de realizar la
investigación, las deficiencias se pasa a la siguiente etapa.

Fase II: Campaña de Sensibilización

En esta etapa se debe proveer al personal directivo y docente de la

sensibilización necesaria, en cada área de su especialidad para que estos
sean capaces de desarrollar al máximo sus habilidades, obteniendo con esto
una mejora en el desarrollo de todas las actividades internas y externas de la
organización.

Fase III: Motivación y Comunicación

En esta etapa se deben implementar estrategias de motivación para

que el personal directivo y docente estén incentivados en el desempeño de
sus funciones.
Para ello, se debe crear e implementar programas de motivación en el
que se involucre al personal directivo y docente. Es relevante mencionar la
motivación laboral es una herramienta muy útil a la hora de aumentar el
desempeño del personal, en virtud, de que proporciona la posibilidad de

84
incentivarlos para que lleven a cabo sus actividades y que además las hagan
con gusto, lo cual proporciona un alto rendimiento de parte de la Institución.
En cuanto al sistema de comunicación, del cual el personal directivo y
docente son parte, implementando comunicación cruzada.
Es importante que el personal no se comunique con notas o
memorando, esto es un procedimiento antiguo que atrasa la comunicación
eficaz. Para que la Comunicación en la Escuela Bolivariana Estadal “Elia
Márquez de Espinoza”, sea eficaz y se presente como organizada debe tener
una clara finalidad, es decir estar vinculada a objetivos, y a un plan en su
conjunto. Debe de ser multidireccional, con esto se quiere decir que arriba
hacia abajo, de abajo hacia arriba, y transversal.
Es necesario introducir tecnologías informáticas simples de
comunicación, esta debe ser amigable para todos, es necesario dejar atrás la
idea que el uso de Internet o correo electrónico, es solo para los ejecutivos
de alto nivel; es una herramienta con la que el personal directivo y docente
de la institución deben de contar ya que facilita la comunicación entre los
mismos, de distintos departamentos y su costo es bastante accesible.
Es necesario también crear programas de comunicación ascendente,
esto con la finalidad de que los directivos conozcan todas las necesidades de
sus docentes, para ello, es necesario formular sus propios objetivos, en
función a los objetivos de la gestión educativa, lo importante es crear en los
empleados la necesidad de llegar a estos. Es esencial entonces lograr una
exitosa comunicación interna para lograr que todos los niveles de la Escuela
Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza” se sientan protagonistas y no
sólo espectadores, ya que al conocer lo que hace y lo que piensa hacer la
organización, se sentirán que forman parte de ella, o sea que todos los
empleados trabajen bajo el mismo nombre.

85
Fase IV: Desempeño Feedback y Seguimiento

En esta fase es necesario actualizar la evaluación de desempeño y

retroalimentación de manera que proporcione una descripción exacta y
confiable de la forma en que el empleado debe llevar a cabo sus funciones
para mejorar el Clima Organizacional en la Escuela Bolivariana Estadal “Elia
Márquez de Espinoza”.

Fase V: Estrategias Gerenciales

Con base en los resultados del diagnóstico se plantean las siguientes

estrategias:
-Estrategia 1. Diseñar una campaña de motivación y reconocimiento de
Directores y Docentes.
1. Promover la participación del personal directivo y docente en la
generación de ideas motivadoras. Esto se puede hacer mediante la
implementación de un buzón de sugerencias donde los empleados tengan
acceso a un formato con preguntas como:
¿Qué propones para fomentar la motivación? ¿Por qué?
¿Qué actividades te gustaría que se implementaran en la Escuela
Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza” para sentirte más a gusto en
tus labores? ¿Por qué?
2. Se deben observar las emociones de cada una de las personas. Para
esto pueden organizar reuniones de trabajo a fin de detectar sentimientos de
alegría, temor o inconformidad. Se debe tomar nota de lo observado a fin de
establecer las características generales del grupo y con base en estas definir
actividades de motivación.
3. Identificar fuentes de desmotivación en el personal. Para esto, cada
uno de los directivos debe evaluar su propio estilo de dirección, y corregir las
falencias que fomenten la desmotivación. Asimismo, se deben reunir a estos

86
directores y hacer una charla o capacitación sobre formas de motivar a los
empleados, tratando temas como actitudes, inteligencia emocional, formas
de motivar y empoderamiento entre otros.
Igualmente, es necesario evaluar entre el personal, la percepción que
estos tienen del directivo a fin de evaluar actitudes y actividades de
motivación con el personal.
4. Implementar actividades de motivación como son:
-Reunirse individualmente con cada colaborador para determinar sus
responsabilidades y resultados. Esto permitirá que el trabajador se sienta
importante para la empresa y que su trabajo es valorado y considerado en
cuenta. A su vez esto permite establecer indicadores de desempeño como
fuente de información para otorgar reconocimientos y beneficios al
empleado. Esta actividad debe realizarse trimestralmente.
-Reunirse con el grupo de trabajo. Cada director debe reunirse con su
grupo de trabajo por lo menos una vez al mes a fin de fomentar actividades
favorecedoras del clima laboral.
Para esto puede subrayar los valores del grupo de trabajo, otorgar
felicitaciones y reconocimientos en público, evaluar las metas y promover la
participación grupal en la solución de problemas. La participación de los
trabajadores debe ser ordenada y respetuosa.
-Proporcionar un trabajo satisfactorio. Aunque esto del todo no es
posible, de todas maneras la escuela debe buscar facilitar a sus empleados
un trabajo satisfactorio.
-Fijar objetivos y metas atractivos. Si es posible en un área de trabajo
se pueden implementar objetivos que busquen destacar la participación de
los docentes. Por ejemplo se pueden promover actividades como el aula más
limpia, ordenada y ambientada, o con el personal más amable, entre otros
interesantes.

87
 -Se debe facilitar el sentido de utilidad. En todo momento se puede
motivar haciendo que el docente se sienta útil y participe de actividades
importantes.
-Mantener una actitud de respeto y confianza con los docentes.
-Facilitar el crecimiento intelectual y profesional del personal directivo y
docente
-Proporcionar la responsabilidad y el empoderamiento.
-Facilitar la participación. (Ver Gráfico 13)

Gráfico 12. Campaña para Fomentar la Motivación. Fuente: Elaborado por

la Autora (2014).

88
 -Estrategia 2: Diseñar una política y procedimiento de incentivos y
reconocimientos. Esta estrategia permitirá definir pautas claras de
reconocimientos e incentivos que apoyen las actividades de motivación de la
empresa. En esta estrategia se sugiere seguir las siguientes actividades:
1. Establecer las formas de reconocimiento e incentivos. Aunque uno de
los incentivos que más influyen en el docente es el reconocimiento
personalizado e inmediato, es importante considerar otro tipo de incentivos
que apoyen el reconocimiento verbal. Parte del poder de tales
reconocimientos proviene de saber que alguien dedicó el tiempo necesario
para darse cuenta del logro, buscar al empleado que lo obtuvo y felicitarlo
personalmente en forma oportuna.
Entre algunas recompensas monetarias se encuentran:
-Tiempo libre
-Almuerzos e invitaciones a restaurantes
-Libros, discos.
-Asistencias a seminarios o conferencias, entre otros.
2. Una de las recompensas más frecuentes en la mayoría de las
organizaciones es la del “Docente del Mes”. Este tipo de reconocimiento
puede basarse en diversos criterios, formales e informales, y pueden
otorgarse tanto por realizaciones excepcionales como por muchas
actividades dignas de elogio. El premio cobra más importancia si en la
selección de candidatos intervienen los compañeros de trabajo y no
solamente los directivos.
3. Una manera de despertar expectativas y de impulsar un buen
desempeño es anunciar un premio a través de algún concurso. Se exponen
los objetivos y los requisitos y se especifican claramente los premios. Las
claves para que tenga éxito son, entre otras las siguientes:
-Promover el concurso y su objetivo.
-Fijar metas realistas, logrables y mensurables.
-Limitar el concurso a un período corto.

89
 -Asegurarse de que los premios les interesan a los docentes.
-Fijar reglas descomplicadas.
-Entregar pronto los premios.
4. Un premio puede consistir en capacitación adicional que sirve para
dos efectos: reforzar un buen desempeño y ayudarles a las personas a
adquirir habilidades de automejoramiento.
5. Si no se puede ascender a un docente, se puede, en cambio,
aumentar la responsabilidad y la notoriedad de los mejores docentes. Se les
puede asignar tareas especiales, encargarlos de capacitar a otros, enviarlos
a un curso de capacitación superior.

Estructura Organizativa Responsable de la Propuesta

La estructura que se propone es un comité, integrado por un presidente

coordinador, una secretaria y cuatro colaboradores a quienes se les definen
las respectivas funciones.
-Ubicación
Se recomienda que la unidad del comité se ubique como una
dependencia de la dirección, a fin de ser apoyada y asesorada por ésta en
los aspectos administrativos y que a su vez pueda realizar acciones en forma
independiente del interés particular de los otros elementos de la organización
y a la vez tener acceso a los niveles de autoridad más altos logrando así los
objetivos, metas propuestas por la institución, consolidando el éxito
esperado.
Funciones Específicas
- Asistir a reuniones convocadas por el comité responsable del clima
organizacional.
- Apoyar las decisiones tomadas por el comité.
- Aprobar planes y programas de trabajo presentados por el comité.
- Facilitar los recursos materiales y humanos.

90
 - Asignar un local para reuniones del comité.
- Elaborar planes y programas de trabajo anuales, trimestrales,
mensuales, diarios relacionados con el clima organizacional.
- Establecer sistemas de comunicación en forma técnica.
- Elaborar planes de reuniones, tras convocatoria y participar
activamente en éstos.
- Supervisar las actividades realizadas por los miembros del comité.
- Analizar, aprobar y apoyar los planes de actividades presentados por
los miembros del comité bajo su responsabilidad.
- Presentar planes y programas de actividades al Director para su
aprobación.
- Fomentar el trabajo en equipo.
- Realizar investigaciones sobre detecciones de necesidades materiales
y humanas en las diferentes unidades de la institución.
- Elaborar, gestionar y ejecutar programas de capacitación en forma
integral según las necesidades reales del personal.
- Promover una administración basada en valores.
- Gestionar ante la Dirección la realización de actividades sociales que
conlleven a la satisfacción y armonía del personal.
- Elaboración, control y archivo de todos los documentos del comité
(informes, actas, reportes, acuerdos, entre otros).
- Dar y recibir información relacionada con el comité.
- Colaborar con los demás miembros del comité.
- Programar actividades orientadas a la recaudación de fondos para las
actividades sociales.
- Planificar y coordinar actividades que mejoren la comunicación y
supervisión.
- Investigar y promover el conocimiento de descripción de cargos para
todo el personal.
- Evaluar y difundir una comunicación eficaz en todo el personal.

91
 - Proponer programas de supervisión y control adecuados a nivel
institucional.
- Establecer y divulgar un sistema de sugerencia.
- Coordinar con los demás miembros del comité actividades
relacionadas con el clima organizacional.
- Informar a todo el personal los objetivos, metas, funciones, líneas de
autoridad y canales de comunicación del comité responsable del clima
organizacional.
- Gestionar y realizar periódicamente charlas motivacionales con el fin
de mejorar el ambiente laboral en la escuela.
- Promover un trato justo y digno de todo el personal.

Evaluación y Seguimiento de la Propuesta

Para asegurar el progreso de las acciones de la propuesta y el

mejoramiento del clima organizacional, es necesario que se implementen
acciones tendientes a la evaluación y seguimiento del funcionamiento de la
propuesta para la cual se recomienda las siguientes técnicas:
- Reunión General para evaluar los resultados obtenidos.
- Métodos de Escala Gráfica de Calificación, este está orientado a
evaluar el desempeño de la propuesta y considera una serie de factores
relacionados con la calidad, conocimiento del trabajo, cooperación,
comprensión de situaciones, creatividad, capacidad de realización,
responsabilidad y sensatez e iniciativa.
- La Encuesta, se utilizará para obtener información relacionada con el
logro de los objetivos propuestos, cambios relevantes en el clima
organizacional y sugerencias por parte del personal de la escuela a fin de
conocer el impacto de las acciones realizadas por el comité.

92
 Operatividad de la Propuesta

Gráfico 13: Sistematización de la Propuesta. Fuente: Elaborado por la

Autora (2012)

93
 CAPÍTULO VI

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Las conclusiones del estudio sobre las estrategias gerenciales para la

mejora del clima organizacional que favorezca el desempeño laboral del
personal docente de la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de
Espinoza”, se dirigen a:
En cuanto al objetivo específico relacionado con las causas y
consecuencias que afectan el clima organizacional en el desarrollo de la
eficiencia del desempeño laboral del personal docente en la Escuela
Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”, se concluye que, se observó
a través del cuestionario que se puso en práctica: que a pesar que sienten
que la estructura organizativa está diseñada en función de los objetivos
estratégicos de la organización y tienen el conocimiento pertinente de todas y
cada una de las responsabilidades vinculadas al área de trabajo donde
desarrollan sus actividades, existe deficiencias en las relaciones entre el
personal directivo y docente y no acostumbra a trabajar en equipo, trayendo
como consecuencia malestar, desánimo, poca comunicación, esto incidiendo
de manera negativa en la ejecución de sus tareas laborales y repercutiendo
en el cumplimiento de las metas organizacionales de la escuela.
En relación al objetivo específico referido a evaluar el clima
organizacional como factor clave para alcanzar el éxito de la gestión escolar
de la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”, se concluye
que, con relación a las dimensiones del clima organizacional presentes en el

94
personal docente, se pudo evidenciar que en dicha institución no están de
acuerdo con los incentivos y estímulos que reciben, no son avisados a la
hora de tomar decisiones y se sienten insatisfechos con su grupo de trabajo,
observándose esta situación como un factor desmotivador y
contraproducente que afecta el clima laboral y la gestión educativa.
En cuanto al grado de incidencia entre el clima organizacional y el
desempeño laboral del personal docente, se observó que el personal que no
tienen buen ambiente de trabajo y la comunicación con el directivo no es
acorde, se sienten desmotivados. Se puede concluir que el personal se
siente desmotivado, insatisfecho, descontento, inseguro, entre otras, esta
situación afecta notablemente a la institución y por tanto al desempeño de los
trabajadores, trayendo como consecuencia, ausentismo laboral, falta de
identificación hacia la institución donde trabaja y percibiéndose una
atmósfera de trabajo incomoda e incierta, que sin duda, incide de forma
negativa en el desempeño laboral.
En el objetivo específico dirigido a los perfiles de trabajo gerenciales
como herramienta de apoyo de la gestión escolar del personal directivo
dirigido a la mejora del clima organizacional de la Escuela Bolivariana
Estadal “Elia Márquez de Espinoza”, se concluye que, para toda organización
es de vital importancia conocer cuál es el perfil gerencial predominante, ya
que este va ligado al desarrollo y mantenimiento de la estructura y de la
dirección de objetivos necesarios para el desempeño efectivo del grupo. En
tal sentido, toda organización debe conocerse asimismo para poder enfrentar
día a día los retos que implica el proceso de globalización actual.
Desde esta perspectiva, el clima organizacional es una consecuencia
del gerente escolar, por lo que deben llevarse a cabo planes de desarrollo y
mantenimiento para el Recurso Humano logrando con esto una sólida
motivación que conlleva al docente a poseer un sentido de pertenencia hacia
la escuela y logrando con esto el alcance de los objetivos organizacionales.

95
 Finalmente en relación al objetivo referido a las estrategias gerenciales
para la mejora del clima organizacional que favorezca el desempeño laboral
del personal docente de la Escuela Bolivariana Estadal “Elia Márquez de
Espinoza”, se concluye que, teniendo en cuenta que la calidad del clima
organizacional es relevante para el desempeño de la gestión escolar, se
destaca que todos los esfuerzos por mejorar la vida laboral fomenta en los
docentes sentido de pertenencia lo que a su vez constituye la posibilidad
para mejorar las actividades educativas, de allí la necesidad de la propuesta
de mejoramiento la cual se encaminó a fortalecer las debilidades
encontradas en la institución objeto de estudio.

Recomendaciones

De acuerdo a las conclusiones se redactan las siguientes

recomendaciones:
-Se recomienda promover un buen ambiente de trabajo y la
productividad laboral. En este sentido, la dirección no debe limitar sus
funciones a actividades operativas, pues la gestión del talento humano de
una escuela debe además promover estrategias que fomenten el buen
ambiente de trabajo y la productividad.
-Se sugiere incursionar nuevos estilos de dirección encaminados a
fortalecer la comunicación con el empleado, promover la participación y a su
vez fomentar la motivación general del grupo.
-La gerencia escolar debe ejecutar actividades de desarrollo,
promoción, campañas de sensibilización y motivación.
-Se recomienda considerar los siguientes aspectos para facilitar el clima
organizacional en la escuela objeto de estudio:
1. Reconocer las necesidades y expectativas que tienen los
trabajadores con relación a su trabajo, para fortalecer sus esfuerzos
individuales hacia el logro de las metas organizacionales.

96
 2. Fomentar un clima satisfactorio y armónico.
3. Mejorar las relaciones entre compañeros y jefes – subordinados.
4. Establecer las diferencias individuales de los trabajadores con
respecto a su necesidad y metas personales.
5. Programar talleres sobre crecimiento personal, autoestima,
motivación al logro, entre otros.
6. Estimular la participación del trabajador en cursos, talleres de
capacitación ya actualización profesional, entre otros.
7. Ofrecer recompensas e incentivos justos y equitativos.
8. Establecer un sistema de comunicación, multidireccional que permita
integrar a todos los niveles y unidades, así como incrementar la participación
de sus miembros en los proceso organizacionales.
9. Crear un clima óptimo, donde las personas desarrollen actitudes de
colaboración y contribución.
10. Procurar la participación en la toma de decisiones para resolver
problemas.
11. Estimular el flujo de información multidireccional, brindando la
oportunidad a todos los trabajadores de presentar opiniones sugerencias
relacionadas con el trabajo.
12. Permitir que el ciclo de comunicación fluya de manera abierta y
sincera para así eliminar el temor entre los miembros.
13. Procurar un ambiente de confianza y seguridad.
14. Utilizar canales y medios efectivos de comunicación.
15. Asumir una actitud gerencial que promueva la participación activa
del personal en los procesos organizacionales, orientado a generar un clima
de confianza en la unidad.
16. Crear un ambiente de trabajo adecuado que permita satisfacer las
necesidades de sus miembros y la organización.
17. Promover mejores relaciones interpersonales.

97
 18. Incentivar la retroinformación objetiva y oportuna en el proceso de
toma de decisión.
19. Compartir la responsabilidad de algunas situaciones con los
subordinados, para incentivar la intervención en la toma de decisiones.
20. Promover un mejor clima organizacional en la escuela por medio de
los factores ambientales para un mejor desempeño del recurso humano.

98
 REFERENCIAS

Albornoz, O. (2001). La Eficacia en las organizaciones venezolanas.

Caracas: Ediciones Biblioteca U.C.V.

Aledo., M (2001) Factores que inciden en el Clima Laboral. México: Editorial

Castillo.

Aroca P., A. (1999). Métodos de investigación. Caracas: Universidad Central

de Venezuela. Estudios Universitarios Supervisados EUS

Balestrini A., M. (2002). Cómo se elabora el proyecto de investigación.

Caracas: Consultores Asociados

Barrera, J (2000). Metodología Holística. Caracas: Editorial Sypal

Beltrán, M (2011) La cultura y el clima organizacional como factores

relevantes en la eficacia del instituto de oftalmología. Trabajo de Grado no
Publicado. Caracas: Universidad Metropolitana.

Briones, G. (1998). Métodos y técnicas de investigación para las ciencias

sociales. México: Trillas

Brunet, L. (2000). El Clima de Trabajo en las Organizaciones: Definición,

Diagnóstico y Consecuencias. México: Editorial Trillas.

Chiavenato, I. (2002). Administración de Recursos Humanos. Colombia:

Editorial Mc Graw Hill.

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999). Gaceta Oficial

de la república Bolivariana de Venezuela, 5453, Marzo 3, 2000.
Davis, K. (2001). El Comportamiento Humano en el Trabajo. Comportamiento
Organizacional. México: Editorial Mc Graw Hill- Interamericana.

Drucker., P. (2000) Las Competencias: una clave para una gestión integrada
de los Recursos Humanos. España: Ediciones Deusto. Koontz., H (2001).
Administración, una perspectiva global. México: Editorial Mc Graw Hill.

Espín., A (2002) Gerencia Dinámica y Productiva. México: Editorial Prentice

Hall.

Flores, C. (2002). Motivación una Alternativa para el Éxito. Caracas:

FEDUPEL.

99
Goncalves., A. (2000) Fundamentos del clima organizacional. Sociedad
Latinoamericana para la calidad. México: Editorial Mc Graw Hill.

González, V (2012) El diseño de un plan de fortalecimiento utilizando la

Técnica del Coaching como herramienta educativa para optimizar las
competencias pedagógicas-didácticas en la unidad educativa Dr.
Francisco Espejo” Trabajo de Grado no Publicado. Caracas: Universidad
Central de Venezuela

Granell., E (2000) Recursos humanos y competitividad en organizaciones

venezolanas. Caracas: Editorial IESA.

Hernández, R., Fernández C. y Baptista, P. (2001). Metodología de la

investigación. México: McGraw–Hill

Herrera, C (2012) El clima organizacional y su relación con la productividad

laboral. Trabajo de Grado no Publicado. Caracas: Universidad Central de
Venezuela.

Hurtado, Y. (1998). Metodología de la investigación holística. Caracas: Sypel

Jhonston., B (2002) Teoría de la organización y la Administración: enfoque

integral. México: Editorial Limusa.

Kean, R (1990). Dirección y Concepción de un líder. México: Mc Graw Hill.

Keith, D. y Newstron, J. (2003) El Comportamiento Humano en el Trabajo,

Comportamiento Organizacional. (Primera Edición). México. Editorial Mc
Graw Hill.

Ley Orgánica de Educación. (2009). Gaceta Oficial de la República

Bolivariana de Venezuela, 5.929. (Extraordinario). Agosto 15, 2009

Ramírez, T. (1999). Cómo hacer un proyecto de investigación. Caracas:

Carhel

Reddin., L. (2001). La organización humana. México: Prentice Hall.

Roca, J (2003). El Factor Liderazgo. Madrid Ediciones Díaz Santos, S.A.

Rosales., E. (2002) Hacia el Diagnóstico de los Sistemas de Bienestar Social.

Caracas: Ediciones UCV.

Sabino, C (2000). La investigación. Caracas: Editorial Panapo

100
Sánchez., F. (2003) La Seguridad y el Bienestar Social. Caracas: Ediciones
Panapo.

Stephen, R. (2001). Comportamiento Organizacional. México: Pretice Hall.

Terence, D. (2004) Organizaciones. El comportamiento del, individuo y de los

grupos humanos. México Editorial Limosa.

Universidad Pedagógica Experimental Libertador. (2011). Manual de trabajos

de grado de especialización y maestría y tesis doctórales. Caracas. Autor

Universidad Santa María (2001). Normas para la Elaboración, presentación y

Evaluación de los trabajos de Grado. Caracas: Universidad Santa María.

101
ANEXOS

102
Anexo A
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA. U.N.A
MAESTRIA EN CIENCIAS DE LA EDUCACION. MENCION
ADMINISTRACION DE LA EDUCACION
SAN JOSÉ MUNICIPIO ANDRÉS BELLO - ESTADO MIRANDA

INSTRUMENTO

ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA MEJORA DEL CLIMA

ORGANIZACIONAL QUE FAVOREZCA EL DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL

DOCENTE DE LA ESCUELA BOLIVARIANA ESTADAL “ELIA MÁRQUEZ DE

ESPINOZA”

Gracias por dar unos minutos de su tiempo.

El presente cuestionario tiene por finalidad diagnosticar las causas y

consecuencias que afectan el clima organizacional en el desarrollo de la eficiencia del
desempeño laboral del personal docente en la Escuela Bolivariana Estadal “Elia
Márquez de Espinoza”.

Gracias por su valiosa colaboración.

103
 CUESTIONARIO
PREGUNTAS SI NO
1. ¿Considera Ud, que su ambiente de trabajo es motivante?
Observación:

__________________________________________________
2. ¿Considera Ud, que las relaciones con el personal directivo
estimulan el quehacer educativo del docente?
Observación:

__________________________________________________

3. ¿Cree Ud., que las actividades planificadas son alcanzadas

satisfactoriamente?
Observación:

__________________________________________________
4. ¿Se siente Ud, satisfecho con su grupo de trabajo actual?
Observación:

_________________________________________________
5. ¿Considera Ud, que existen incentivos y estímulos dirigidos
a estimular tales como: el docente del mes, carta de
felicitaciones entre otros dirigidos al buen desempeño laboral
del docente?
Observación:

6. ¿Considera Ud, que existe alguna estrategia que permita

analizar la conducta y el desempeño laboral del docente?
Observación:

________________________________________________

104
7. ¿El trabajo que se realiza es supervisado y guiado por el
directivo?
Observación:

__________________________________________________
8. ¿Cree Ud, que la comunicación que existe entre el directivo
y los miembros de la institución resulta efectiva?
Observación:

_________________________________________________

9. ¿La responsabilidad del trabajo que se realiza es

compartida por el directivo?
Observación:

__________________________________________________
10. ¿Cree Ud, necesario proponer las estrategias gerenciales
para la mejora del clima organizacional que favorezca el
desempeño laboral del personal docente de la Escuela
Bolivariana Estadal “Elia Márquez de Espinoza”?
Observación:

__________________________________________________

105
Anexo B
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA. U.N.A
MAESTRIA EN CIENCIAS DE LA EDUCACION. MENCION
ADMINISTRACION DE LA EDUCACION
SAN JOSÉ MUNICIPIO ANDRÉS BELLO - ESTADO MIRANDA

ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA MEJORA DEL CLIMA

ORGANIZACIONAL QUE FAVOREZCA EL DESEMPEÑO LABORAL DEL
PERSONAL DOCENTE DE LA ESCUELA BOLIVARIANA ESTADAL
“ELIA MÁRQUEZ DE ESPINOZA”.

VALIDEZ DEL INSTRUMENTO

Autora:
C.I.:
Facilitador:

San José, Marzo, 2014

106
 Estimado (a) Profesor (a)

Tengo el honor de dirigirme a Ud, para solicitar de su parte la valiosa

colaboración, en el sentido de validar el instrumento que será utilizado para la
recolección en el trabajo de grado titulado ESTRATEGIAS GERENCIALES
PARA LA MEJORA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL QUE FAVOREZCA
EL DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL DOCENTE DE LA
ESCUELA BOLIVARIANA ESTADAL “ELIA MÁRQUEZ DE ESPINOZA”.,
el cual es un requisito indispensable para optar al título de Magíster en
Administración Educativa.

Sus respuestas podrán ser registradas en la tabla de validación que ha sido

elaborada con la finalidad que Ud pueda marcar con una equis (X) si aprueba o no
cada uno de los ítems que conforma el instrumento de acuerdo a los criterios de
redacción, coherencia con los objetivos de la investigación, pertinencia y la validez
interna de contenido.

De antemano agradezco cualquier observación o sugerencia que pueda ayudar a

enriquecer dicho instrumento de recolección de información

Atentamente

_____________________________
C.I:

107
 TABLA DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO

Ítems Redacción Coherencia Pertinencia Validez Observación

Interna
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

Validado por:_________________________________C.I:______________

Profesión:____________________________________________________

Lugar de Trabajo:______________________________________________

Cargo que Desempeña:_________________________________________

Firma: ______________

108