4 MEMORIAS Gestión Del Talento Humano Por Competencias

GESTION DEL TALENTO HUMANO POR
COMPETENCIAS
GESTION DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS
Eduardo Manotas Santiago

Psi. Eduardo Manotas Santiago
Asesor en Desarrollo Organizacional
Especialista en Gestión Humana
BARRANQUILLA
Junio 2019
1
edmanota@hotmail.com
COMPETENCIAS
INDICE
1. Contextualización del modelo por competencia 3–8
1.1. Globalización
1.2. Sociodemografía
1.3. Informática, la tecnología y las comunicaciones
1.4. El capital Intelectual
1.5. El cambio
2. El cambio de paradigma de Administración de 8 – 10

Personal.
3. Alineación de las Estrategias de la Organización Vs. 11 – 12

Estrategias de la Gestión Humana.
4. El modelo por competencia 13 – 25
4.1. Antecedentes
4.2. Características
4.3. Componentes
4.4. Dimensiones
4.5. Métodos
4.6. Metodología para la implantación
5. El modelo por Competencia y los procesos básicos 25 - 30

de Gestión Humana
5.1. Diseño de cargos y Perfiles Ocupacionales

5.2. Selección de Personal
5.3. Inducción y Entrenamiento
5.4. Formación
5.5. Planes de Carrera
5.6. Gestión del Desempeño
6. Gestión por competencia y la norma ISO 9001:2008 30 – 31
7. Bibliografía 32 - 33
edmanota@hotmail.com 2
COMPETENCIAS
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS

Psi. Eduardo Manotas Santiago
Asesor en Desarrollo Organizacional
Especialista en Gestión Humana
1. CONTEXTUALIZACIÓN DEL MODELO POR COMPETENCIAS
1.1. Globalización
Dadas las presiones de la banca mundial, el neoliberalismo como tendencia

política y la integración de los mercados en grandes acuerdos comerciales como
el NAFTA, MERCOSUR, G3, ALCA, TLC, entre otros; los modelos económicos de
los países de América Latina poco a poco han venido cambiando y por ende los
modelos organizacionales, sociales y culturales.
De esta manera las empresas que no han afrontado el reto diseñando estrategias
que les permita entender la cultura de los clientes internacionales, el mercado
global y sus pautas de comercialización, no han podido sobrevivir; de ahí que
algunos de nuestros países latinoamericanos desde el punto de vista comercial,
estén viviendo momentos de crisis como consecuencia de esa rigidez
organizacional y su falta de visión para entender las actuales reglas del mundo de
los negocios internacionales.
Rigidez en cuanto a que hoy por hoy no basta con elaborar el producto y
entregarlo a sus clientes tal cual como fue diseñado. Estas empresas han pasado
a la historia.
Hoy se necesita: reconocer que las fronteras comerciales entre los países cada
vez son más virtuales que reales, agregar valor, innovar, añadir nuevos
ingredientes, agilizar las comunicaciones y la toma de decisiones; necesitamos
empresas, con capacidad de darle empoderamiento a su gente, flexibles en sus
respuestas, enfocada al mejoramiento continuo y con un liderazgo participativo
que propicie el desarrollo humano y social de su gente.
El logro de estos atributos va a estar determinado por la capacidad que tiene cada
empresa de generar mecanismos de reconversión tecnológica y humana,
estimular el compromiso en la gente, gestionar el conocimiento acumulado por el
talento humano, emplear apropiadamente a la tecnología, orientar los procesos
hacia el cliente y obtener información alrededor del mundo para satisfacer las
necesidades de sus clientes actuales y futuros.
COMPETENCIAS
Falta de visión en cuanto a comprender que en el rápido crecimiento de los

mercados globales, los directivos deben ser capaces de armonizar la necesidad
de visualizar y pensar en el mercado internacional con la necesidad de actuar
proactivamente con miras a prepararse a vivir una nueva fase económica y
tecnológica caracterizada por el cambio acelerado; que para sobrevivir lo debe
llevar a incorporar con una mayor fuerza la innovación tecnológica, la
transformación productiva, la gestión del conocimiento y la formación por
competencia de sus colaboradores en las estrategias de las organizaciones
actuales.
La globalización no es solo participar en mercados extranjeros, sino integrar una

serie de estrategias a nivel mundial, es la integración de las economías bajo unos
mismos criterios o parámetros, dada la intensificación del comercio y la
tendencia a la generación de bloques económicos; lo anterior obliga a pensar en
forma global y a repensar a la organización y sus procesos administrativos,
productivos, de servicios, de gestión humana, para que estos se enfoquen a lograr
una empresa competitiva: preparada para el cambio,
Pero cómo puede lograrlo sin repensar el enfoque de Administración o Gestión

humana que bajo el paradigma tayloriano, científico o de relaciones humanas ha
venido orientando los esquemas de Administración del personal?
Parte de la respuesta la encontramos en la implementación del enfoque por

competencia que deben hacer las organizaciones que quieren que sus empleados
se comprometan con la organización, le encuentren sentido a su trabajo, crezcan y
se desarrollen personal y socialmente mientras trabajan para la empresa,
mantengan un nivel de motivación centrado en el aprendizaje continuo y en el
crecimiento interior y sean excelentes en los productos y/o servicios que elaboran
u ofrecen.
1.2. Tecnología y Telecomunicaciones Tic´s
Este factor ha tenido un impacto significativo en todos las actividades del ser
humano como individuo o como comunidad; ha generado cambios al interior de las
sociedades y de las organizaciones hasta el punto que los puestos de trabajo cada
vez evolucionan muy rápidamente, es más, por lo general, una persona cambiará
o combinará diversas actividades laborales en diferentes ocasiones dentro o
fuera de la empresa a lo largo de su vida.
El avance de las telecomunicaciones le ha permitido a los negocios financieros

agilizar aún más su sistema de trabajo; con solo acceder a un teléfono o a una
computadora conectada al Internet se pueden tomar decisiones desde puntos
remotos en el mundo que impactan la realidad social, laboral o cultural de un
grupo humano o un país.
COMPETENCIAS
El mundo es más pequeño y rápido mediante la tecnología y las

telecomunicaciones. Las ideas, los datos, la información y el conocimiento están
cada vez en el ciber-espacio al alcance del que pueda tener la competencia de
hablar y escribir por lo menos dos idiomas, operar e interactuar las herramientas
de la informática y de las telecomunicaciones electrónicas para poder acceder y
apropiarse de esa información o del conocimiento. El desafío para los directivos
es aprovechar todo el potencial que la tecnología ofrece para reorientar,
simplificar, perfeccionar u optimizar los tiempos y movimientos de los procesos,
para poder entrar al mercado internacional con una estructura de costos que le
permita ser competitivo en la aldea global.
1.3. Gestión del Conocimiento
Con el avance de la tecnología y las telecomunicaciones, el conocimiento al

interior de las organizaciones se ha desarrollado en proporciones geométricas
hasta el punto que éste es el único activo de una empresa que se valoriza. Casi
todos los demás activos (edificios, maquinarias, equipos, plantas, etc.) Inician su
proceso de depreciación desde el mismo momento en que se compran.
Siendo el conocimiento la principal fuente de riqueza de nuestras empresas es

razonable que la dirección de las mismas desarrollen las competencias requeridas
para gestionar, cultivar, hacer productivo el conocimiento y finalmente convertirlo
en valor para el cliente.
Luego el reto es saber dirigir y gestionar ese conocimiento, mediante su

identificación, auditoría, medición, construcción, crecimiento; para mantener el
conocimiento como un activo que se operacionaliza como empleados competentes
que hacen a la organización competente y por ende exitoso.
Lo que marca la diferencia entre las empresas de éxito y las demás son los
llamados ACTIVOS INTANGIBLES: sus empleados, la capacidad de comunicación
entre ellos, la agilidad con que resuelven problemas, la desjerarquización, su
aprendizaje continuo, su capacidad de adaptación y las relaciones con
proveedores y clientes.
En estos momentos de competitividad, aquellas empresas que sean capaces de

cultivar sistemáticamente el conocimiento generado por el talento humano y
desarrollarlo mediante estrategias dinámicas de formación, comunicación y de
prácticas de liderazgo centrada en valores, podrán aproximarse a los paradigmas
de Innovación, Capacidad de respuesta, Productividad y Competencia. Esquemas
que son comunes en las empresas de éxito y que han sobrevivido en tiempos de
crisis para otras.
COMPETENCIAS
1.4. Sociodemografía
El perfil aptitudinal y de educación de la gran mayoría de la población

latinoamericana, aunque permanece bajo en comparación con los países
desarrollados, se ha modificado sustancialmente en favor de una población en la
que se ha reducido el índice de analfabetismo, ha aumentado el grado de
escolaridad, ha aumentado el índice de cobertura educativa y ha disminuido la
tasa de deserción.
Por lo que estos factores han contribuido muy tímidamente a crear una mano de
obra con nuevas expectativas, motivaciones laborales centradas en el crecimiento
y desarrollo personal , con aspiraciones y deseos de insertarse en el aparato
laboral con ocupaciones en donde se requiera una transformación del saber más
que la del hacer.
Tales perspectivas apoyadas por la tecnología y las telecomunicaciones impulsan

a reducir las desigualdades laborales entre el género masculino y femenino, a
reducir la diferenciación ocupacional, a transformar los puestos de trabajos, los
procesos administrativos, operativos, de servicio y en general a estimular y exigir
nuevas aptitudes, destrezas o habilidades que requieran de nuevas formas de
aprendizaje y de competencias laborales que mantengan a una organización en
un nivel de competitividad que le garantice la supervivencia.
1.5. El Cambio
El cambio es otro de los factores que nos contextualizan el concepto de

competencia laboral a la luz de los momentos actuales. Sin embargo, no podemos
atribuirle el cambio solo a la globalización, a la apertura económica o a la creación
de grandes bloques económicos en diferentes partes del mundo. El cambio es un
proceso que está sujeto tanto a variables internas de un individuo o país como a
variables externas.
En la medida que las sociedades evolucionan en su componente educativo,

tecnológico, económico y cultural; éstas deben cambiar al mismo ritmo y si se
adicionan variables externas con mucha más razón el cambio debe acelerarse
hasta el punto que el mayor desafío competitivo que enfrentan las personas y las
organizaciones hoy es su ajuste al continuo cambio. Ellas deben ser capaces de
aprender rápida y continuamente, innovar sin pausa y desarrollar estrategias para
afrontar el cambio, más rápido que nunca.
Para está época lo normal es una situación de cambio permanente, lo estable es

el cambio, lo que lleva a las personas y a las organizaciones a aprender
habilidades, asumir actitudes y a realizar comportamientos que le permitan
demostrar que están adaptándose y asimilando el cambio con tanta flexibilidad y
COMPETENCIAS
éxito que entienden las tendencias emergentes del mercado, a los clientes; y estas
organizaciones son ágiles para buscar nuevas y mejores formas de hacer
negocios y obtener resultados. Esto no se logra con esquemas de
comportamiento organizacional individual o colectivo tradicional. Requiere de una
dinámica de transformación personal u organizacional que a su vez generará más
cambio.
Una de las exigencias de los mercados emergentes producto de la globalización

es la calidad. Este concepto que para algunas culturas es un estilo de vida, ha
transformado poco a poco todos los procesos de trabajo, originando con esto que
a nivel mundial se firmen tratados comerciales con el objetivo de proporcionar lo
mejor de cada sistema productivo a todo el conglomerado empresarial. Por lo
tanto, cada país está implementado las respectivas estrategias para mejorar en
forma continua sus prácticas de manufactura y de servicios para poder distribuir y
ofrecer calidad en sus productos y servicios. Esto es positivo, debido a que de
esta forma se les crean pautas a las personas a prepararse más y mejor para
poder lograr la altura que el desarrollo de la sociedad moderna y el propio mundo
empresarial exigen.
La calidad de una empresa no solo depende de la normalización de sus procesos,

sino también de la calidad humana de sus empleados, una gran riqueza humana
se traducirá en riqueza material y espiritual. Las empresas dependen del
desarrollo técnico, profesional y humano de quienes la conforman. Un producto o
un servicio es el resultado de las acciones, directas o indirectas, de todos y cada
uno de los individuos que integran la organización.
Que los servicios o productos que brindemos sean de calidad dependerá de la

práctica empresarial y del talento humano que conforman cada una de las
organizaciones. Sin embargo, las empresas deben planear estratégicamente el
desarrollo del potencial de sus talentos, dotándolos de los medios y conocimientos
necesarios, a la vez que motivando y reforzando hasta donde sea posible su
capacidad de decisión propia, ejercicio de autoridad y responsabilidad.
El mundo empresarial actual se encuentra avocado a transformaciones

productivas que cada país o nación la va experimentado en su respectivo
momento, según su modelo económico. La mayor exposición a la competencia
mundial, la presión por el mejoramiento de la calidad y la reducción de costos, son
las variables que fugazmente se han extendido desde Japón hacia el occidente.
Rápidamente los empresarios han comprendido la necesidad de prevalecer en el

mercado generando ventajas competitivas, luego la pregunta es ¿cómo puedo
diferenciar mi empresa en un mercado tendiente a globalizarse y que facilita la
COMPETENCIAS
difusión veloz y masiva de mejores prácticas organizativas e innovaciones

tecnológicas?1
Múltiples han sido las respuestas al anterior interrogante, que van desde la
diferenciación a partir de la estructura organizacional, la incorporación de
elementos que antes sólo hacían parte de su entorno, modelos de excelencia,
calidad total, administración por objetivos, la construcción de redes de
colaboración entre la función productiva y otros agentes claves como los
proveedores, consultores, contratistas, clientes, trabajadores, etc. Sin embargo,
uno de los componentes estratégicos en esta búsqueda por mantenerse en la
aldea global es el talento humano.
La contribución que efectúan las personas de la organización a favor de los

objetivos de la empresa, debe estar direccionada por un marco de
relacionamiento institucional del sector público y privado en el que prime la
adopción de medidas de carácter organizacional que fomente la cultura de la
calidad y que resulten verdaderamente convincentes a todos los involucrados; y
requiere necesariamente del desarrollo de acciones de formación y capacitación
que permitan a los trabajadores orientar su actitud laboral con miras a visualizar
que alcanzar los estándares de los productos esperados es un reto para satisfacer
al cliente de hoy.
De esta manera, la implementación de un sistema de Gestión Humana por

Competencia, es el mecanismo para rediseñar los procesos básicos de la
administración de personal, con el fin de dar respuesta a los cambios que en
diferentes ámbitos, se registran actualmente a nivel global, generando ventajas
competitivas, incrementando la productividad y estableciendo un sistema que
satisfaga la necesidad de trabajar bien y desde el comienzo.
2. EL CAMBIO DE PARADIGMA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
A medida que la humanidad ha ido evolucionando en sus prácticas, costumbres,

creencias y enfoques teóricos; se han modificado las relaciones laborales y las
prácticas productivas en las organizaciones. Hemos pasado de un esquema
Tayloriano, funcional, de relaciones humanas, empírico y científico; a uno
holístico centrado en la persona sin perder la visión de búsqueda de eficiencia y
eficacia como elementos que contribuyen a la rentabilidad de las organizaciones.
Hemos pasado de un enfoque de dirección de personal a uno de Administración

de Gestión humana en donde las competencias son el motor que dinamizan el
crecimiento y desarrollo de las personas y de las organizaciones, ya que si un
grupo humano es competente, así mismo, lo será la empresa, siempre y cuando
1
Mertens, Leonard, Competencia Laboral, sistemas, surgimiento y modelos. Cinterfor/OIT.
Montevideo. 1997.
COMPETENCIAS
haya orientado y dirigido apropiadamente a estas personas. De esta manera

podremos hablar que existen empresas no solo competitivas sino competentes.
La diferencia entre el enfoque de Dirección de Personal y el de Gestión Humana,

es que en el primero las acciones que se desarrollan para las personas son
consideradas un gasto que las empresas tratan de minimizar, mientras que en el
segundo el talento humano es el principal activo de la empresa, que requiere ser
cultivado para que crezca sin deteriorarse y pueda aportar conocimiento
sistemático que sirva de base para afrontar los nuevos retos y exigencias a las
cuales están sometidas las organizaciones en el mundo de la globalidad. Figura 1
De esta forma, también, se produce otro cambio importante: mientras las

direcciones de personal formaban parte del Equipo de Gasto de la empresa, los
segundos pasan a formar parte del Equipo de Valor; esto es, de las unidades que
generan valor adicional a la empresa.
El enfoque tradicional, trabaja de una manera reactiva; esto es, responden a las
peticiones que les plantean las restantes áreas de la empresa, las que
verdaderamente se consideran estratégicas, porque generan valor para la
organización.
Figura 1
ADMINISTRACIÓN
DE PERSONAL
LAS ACCIONES DEL

PERSONAL= GASTO
EQUIPO DE
GASTO
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS =
REACTIVO
ADMINISTRACIÓN
GESTIÓN HUMANA
COMPETENCIAS
LAS ACCIONES DEL

PERSONAL=
ESTRATEGIA DE
DIFERENCIACIÓN
EQUIPO DE
VALOR
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS =
PROACTIVO
Este planteamiento condiciona no solo las relaciones de trabajo, sino el estatus y

ubicación orgánica de quienes están al frente de las áreas de personal, por lo
general no tienen autonomía, presupuesto o plan estratégico. Se encuentran
dependiendo orgánicamente de una unidad Administrativa o en el peor de los
casos del área de Contabilidad. Situación que lleva a solucionar los problemas de
personal una vez que ya están planteados. Por ejemplo, un mando medio solicita
a personal un curso de formación para solucionar un problema de manipulación de
producto terminado existente en su área, y personal organiza dicho curso.
De esta forma, las direcciones de personal sólo pueden actuar a corto plazo, sin
un enfoque estratégico y, por tanto, están acertadamente matriculadas en el
Equipo de Gasto de la empresa.
Por el contrario, el área de Gestión Humana, en primer lugar se deberá situar en

un nivel estratégico dentro del organigrama de la empresa, de forma que pueda
participar, con voz y voto, en la elaboración de los planes estratégicos de la
organización y así poder alinear su plan sectorial en forma coherente y proactiva;
contribuyendo al logro de los objetivos corporativos y haciendo parte del Equipo
que genera valor adicional a la empresa.
3. ALINEACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE LA ORGANIZACIÓN Vs.

ESTRATEGIAS DE LA GESTIÓN HUMANA
La estrategia de la Gestión Humana sigue siendo el elemento faltante en las

estrategias integrales de la organización. El alineamiento de esta estrategia se
COMPETENCIAS
inicia en la medida en que participamos como gestores del área de Gestión

humana en la elaboración del Plan Estratégico de la empresa, ya que estos planes
serán la base para definir los objetivos estratégicos del área de Gestión Humana.
A partir del Plan Estratégico Corporativo, podemos entrar a definir los objetivos del
área Humana y proceder a elaborar la Planificación estratégica del personal; esto
es, se definirán los planes y programas que se preveé permitirán alcanzar los
objetivos fijados en los plazos establecidos. Por lo tanto, nos encontramos con que
en el enfoque de Gestión Humana se estudia la situación de proyección de la
empresa para decidir la estrategia de actuación más adecuada que contribuirá al
logro de los objetivos corporativos. Fig. 2.
El Plan estratégico de Gestión Humana previamente definido, le sirve de base a

cada uno de las unidades o procesos de la administración de personal para
elaborar a su vez sus objetivos funcionales y planes que les permitirá alcanzar los
objetivos en los plazos previstos.
Si en el desarrollo de este proceso, por diversas razones, algunos de los objetivos

no se pueden alcanzar, se deberá volver atrás y redefinirlos e, incluso, se puede
llegar a redefinir cualquier otro que tenga relación directa.
Si por el contrario, los objetivos son alcanzables, se llevarán a la práctica los

planes elaborados. Una vez iniciadas las acciones previstas, se irán aplicando
medidas de control para comprobar que los resultados que se van obteniendo
corresponden con los esperados.
Finalmente, al acabar el proceso, se llevarán a cabo las correspondientes

evaluaciones para comprobar, por un lado, que la Gestión del área Humana ha
conseguido sus objetivos; y, por otro lado, que lo ha hecho dentro de los
presupuestos de tiempo, economía y de esfuerzo humano. En resumen, se
evaluarían la eficiencia y eficacia de la Gestión del área humana.
Cuando se despliega un enfoque de esta manera, todas las actividades del área
están integradas y relacionadas entre sí y con la estrategia de la organización, lo
que hace mucho más coherente y dinámico realizar los procesos básicos de
Gestión Humana.
COMPETENCIAS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
DE LA EMPRESA
EXISTE EL
NO PLAN
ESTRATÉGI
ELABORAR CO DE LA
PLAN EMPRESA
ESTRATÉGICO
SI
OBJETIVOS DE GESTIÓN HUMANA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE
GESTIÓN HUMANA
OBJETIVOS UNIDADES FUNCIONALES
PLANES FUNCIONALES
IMPLANTACIÓN
4. EL MODELO POR COMPETENCIA

EVALUACIÓN
COMPETENCIAS
4.1 Antecedentes
El concepto de competencia tiene sus orígenes desde 1973, cuando el

Departamento de Estado Norteamericano decidió realizar un estudio orientado a
mejorar la selección de su personal. Fue entonces cuando se le encomendó al
profesor de Harvard David McClelland investigar el camino que permitiera
responder a dicha necesidad.
El estudio estuvo orientado a identificar los atributos presentes en las personas a

escoger, aspectos que podrían predecir el éxito de su desempeño laboral. Se
tomó como variable fundamental, el desempeño en el puesto de trabajo de un
grupo de personas consideradas como excelentes. Después de un largo período
de estudio se comprobó que “hacerlo bien en el puesto de trabajo” está ligado a
características propias de la persona y a sus competencias, más que a aspectos
como los conocimientos y habilidades, criterios ambos utilizados tradicionalmente
como principales factores de selección, junto con otros como experiencia,
profesión y antecedentes personales y laborales.
En 1981, el Reino Unido 2 inicia su proceso de preparación institucional con miras

a afrontar los nuevos retos del mundo comercial de finales del siglo XX y es
cuando determina implementar el enfoque por competencia con el fin de:
 Crear una fuerza laboral más competitiva en el ámbito internacional

 Contar con una mano de obra mucho más flexible
 Dar crédito y apoyo práctico al concepto de formación continua, sin requisitos
de ingreso y con métodos de capacitación más flexibles y accesibles.
 Pasar de un sistema de capacitación regido por la oferta a uno que refleje las
necesidades del mercado laboral y responda a ellas.
 Desarrollar un sistema de capacitación caracterizado por la eficiencia y la
rentabilidad, que goce de una sólida reputación y del mismo nivel que la
formación académica.
En 1987, en Australia la primera declaración explícita que proclamó un vínculo

estrecho en la educación y la economía surgió del Consejo Australiano de
Sindicatos (ACTU). En este documento se manifestó la necesidad de reformar la
estructura de la certificación existente (la base de las condiciones de trabajo y
pago) y la necesidad de un esfuerzo mayor de capacitación en los centros de
trabajo.
2
Hanson Mike. Las titulaciones profesionales en Inglaterra, Gales e irlanda del Norte. Londres
1996.
COMPETENCIAS
El gobierno Australiano, después de estudiar la capacitación al interior de su

sistema educativo y obtener asesoría en el extranjero, declaró en su informe
COSTAC 1990 que un enfoque de competencia para la educación y la
capacitación, basado en las normas dictadas por las empresas, ayudaría a
abordar muchos de los problemas de la formación profesional. Posteriormente se
publicaron los lineamientos para la implantación del sistema. 3
Hacia 1990, en Francia4 se inicia el esquema de la competencia laboral como

orientador de las relaciones del sector productivo y el sector educativo. Parte de:
“La necesidad de reconsiderar el conjunto de dispositivos de formación, lo que
implica redefinir el papel de las instituciones de formación, involucrar a la empresa
en estos programas, convertir la formación en un componente inherente al trabajo,
reflexionar sobre las funciones del formador, adaptar los lugares y los procesos de
capacitación, definir con precisión las competencias que caracterizan a un oficio,
deducir de estas las capacidades que se ponen en práctica, relacionarlas con los
diplomas y desarrollar modalidades de evaluación integradas a objetivos de
formación y certificación”
Para el desarrollo de estos objetivos se estructuró la metodología “Grupos de

Oficios para la revisión y renovación de los títulos de la enseñanza técnica. Su
objetivo no es someter la formación a las exigencias de los puestos de trabajo, ya
que las descripciones que se hace de estos se encuentran frecuentemente
desvinculadas unas de otras, sino crear un espacio de diálogo entre los diferentes
actores del mundo del trabajo y el medio docente”.
En 1995, en México luego de una evaluación de la situación que estaba viviendo

el país a raíz de los cambios marcados por las nuevas relaciones económicas del
entorno mundial; el gobierno diseñó y formuló el Proyecto de Modernización de la
Educación Tecnológica y la Capacitación. Para tal fin instaló el Consejo de
Normalización y Certificación de Competencia Laboral (CONOCER).5
Institución conformada por miembros del gobierno, empresarios y los trabajadores
representados por los sindicatos. Siendo este organismo el principal motor de
desarrollo para implementar y mantener el sistema de competencia en los
diferentes sectores económicos de México.
3
Gonczi, Andrew. Enfoques de educación y capacitación basada en competencias: la
experiencia Australiana. En: papeles de la Oficina Técnica. Cinterfor/OIT.1999
4
Dofour R. Formación basada en competencia laboral: alcances de la metodología de grupos de
oficios aplicada en Francia. Ponencia presentada en el Seminario Internacional “Formación basada
en Competencias Laborales”. México 23 y 25 de Mayo 1996.
5
Ibarra Agustín. El Sistema Normalizado de Competencia Laboral. En Competencia laboral y
Educación basada en Normas de Competencia. SEP, CONOCER,CONALEP.1998
COMPETENCIAS
En 1997, en Colombia para los cuarenta años del Sena, esta entidad publica el
libro “Competencia Laboral: Sistemas, Surgimiento y Modelos” del economista
Holandés Leonard Mertens, con el propósito de contribuir a que en Colombia se
gesten procesos de reflexión y la toma de decisiones alrededor de la
implementación de las competencias laborales. A partir de esta fecha, el Sena
viene liderando las mesas sectoriales, mecanismo en el cual se identifican y
describen diferentes ocupaciones laborales en los sectores
de la nación; además, se establecen los requisitos de Competencias que deben

cumplir los trabajadores para el desempeño eficiente en una ocupación.
Hay que destacar que en Colombia el avance en el estudio e implantación del

modelo por competencia, también lo ha venido desarrollando la empresa privada
desde hace varios años, lo que ha permitido que el área de Gestión Humana
tenga un gran impacto y una contribución efectiva y significativa en el logro de los
objetivos organizacionales, algunas de estas empresas son: CRYOGAS,
Empresas Públicas de Medellín, ISA, Gases del Caribe, Cámara de Comercio de
Barranquilla, ISAGEN, entre otras.
¿Qué es el Modelo por Competencia?
Es un sistema que le permite al área de Gestión Humana administrar los procesos

básicos de personal, identificando los comportamientos que demuestran una
capacidad real en cuanto a conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes,
motivación y experiencia en un determinado contexto laboral y según estándares
previamente definidos.
¿Qué es una Competencia?
Santiago Pereda6 , define las competencias como un conjunto de

comportamientos observables y medibles en cuanto a conocimientos, habilidades,
destrezas, actitudes, motivación y experiencia que llevan a desempeñar en forma
eficaz, segura y eficientemente un trabajo determinado en una organización
concreta”
4.2 Características del modelo por competencia
Tres son las principales características del modelo:
 El énfasis en la empresa
 Referencia en los mejores
6
Pereda Santiago Marín. Psicología del Trabajo y Gestión del Conocimiento. Agosto 2000
COMPETENCIAS
 Competencias diseñadas y competencias consultadas
4.2.1. Énfasis en la empresa
Para Juan Carlos Cubeiros7, una de las principales características de estas

experiencias está en no enfocar el proceso de implementación del sistema
partiendo de experiencias de otras empresas, cuando debemos hacerlo centrado
en nuestra organización. El planteamiento es considerar que las competencias
para una misma ocupación, en dos organizaciones diferentes pueden diferir. La
filosofía organizacional, de fabricación, de servicio al cliente y de administración
varía de empresa a empresa; en ese caso, cada una debe encontrar las
competencias clave para que sus empleados alcancen los objetivos deseados.
4.2.2. Referencia en los mejores
El modelo por competencia con orientación conductista identifica a los mejores

trabajadores; que están alcanzando los mejores resultados. De ahí derivan el
perfil de competencias bajo el supuesto de que, si el mejor desempeño se
convierte en un estándar, la organización en su conjunto mejorará su
productividad.
4.2.3. Competencias diseñadas y competencias consultadas
Algunas de las competencias que se requieren en la organización no se obtienen

de la sola observación y medición del comportamiento exitoso en un trabajo. Esto
en algunos casos no resulta suficiente; hace falta que la dirección mediante el
conocimiento del mercado, los clientes y de su negocio, defina qué tipo de
competencias espera de sus empleados para alcanzar sus metas y las incluya
dentro de los estándares para facilitar su conocimiento y capacitación. Bajo esta
idea los trabajadores no son todo en la definición de competencias; observarlos es
necesario pero no suficiente.
7
Cubeiros Juan Carlos. Cómo sacarle fruto a la gestión por competencias. Training and
Development Digest. Mayo 1998
COMPETENCIAS
4.3 Componentes del Modelo
Los componentes están relacionados con los elementos que se deben tener en
cuenta para identificar y operacionalizar un comportamiento que defina una
competencia. Para tal fin es conveniente revisar los siguientes componentes: 8
4.3.1. Saber: es el conjunto de conocimientos teórico-empíricos que le permiten a

la persona ejecutar un comportamiento eficaz, seguro y eficiente como una de las
conductas operacionalizadas dentro de una competencia. Así por ejemplo, para
ser técnico electricista es necesario que la persona tenga los conocimientos que
son exigidos para la realización del mantenimiento de un tablero de controles o
para la distribución del tendido de redes domiciliarias.
4.3.2. Saber hacer: es la aptitud, habilidad, destreza o práctica que la persona

demuestra en la solución de los problemas concretos que plantea el trabajo. Por
ejemplo, no es suficiente que una persona tenga todos los conocimientos teóricos
que exige la realización de un trabajo de mantenimiento de redes, es preciso que
los aplique a cada situación particular y concreta.
4.3.3. Saber ser: es la actitud que refleja conductas de adaptación y asimilación

que muestra una persona en cuanto a las normas, reglas y cultura de la
organización. Es el aporte de una persona a mantener y cultivar un clima y una
cultura organizacional en donde la convivencia refleje valores tales como el
respeto, confianza, cooperación, trabajo en equipo y unas relaciones
interpersonales que favorezcan la integración y cohesión del grupo de trabajo.
4.3.4. Querer hacer: es el interés, disposición y la motivación que una persona

debe tener para poder realizar un trabajo en forma competente y desde el
principio.
Muchas veces al no contar con la motivación suficiente, los anteriores saberes no

se expresan con plenitud, y en vez de aportar eficiencia y eficacia, lo que ocurre
es que se incrementa el desperdicio por reprocesos en las actividades laborales.
4.3.5. Poder hacer: es la contribución de la organización en proporcionarle al

empleado todos los medios y recursos necesarios de trabajo que le permiten
realizar su labor en forma oportuna y con la calidad esperada por el cliente.
8
Pereda Marín Santiago. La dirección de Recursos Humanos como Unidad Generadora de Valor
para la Empresa. Agosto 2000.
COMPETENCIAS
4.4 Dimensiones del Modelo
El concepto de competencia en su aplicación requiere una diferenciación muy

clara en las siguientes dimensiones:
 Identificación de las Competencias

 Normalización de Competencias
 Formación basada en Competencias
 Certificación de Competencias
4.4.1. Identificación de las Competencias: es el proceso que se sigue para

establecer, a partir de un puesto de trabajo o de una actividad laboral, los
comportamientos en cuanto a conocimientos, aptitudes, habilidades, destrezas,
actitudes, motivación y experiencia requeridos para desempeñar tal actividad en
forma eficaz, segura y eficiente.
En este proceso se puede aplicar la metodología del análisis funcional o la

conductista para identificar las competencias esenciales, genéricas o
transversales y las funcionales o directamente relacionadas con el puesto de
trabajo.
4.4.2. Normalización de Competencias: una vez identificada las competencias y

descritas con un procedimiento común, éstas deben convertirse en una norma, un
referente válido para estructurar planes de formación, para los trabajadores como
modelo de conducta y para los empleadores como fundamento para desarrollar los
procesos básicos de administración de personal.
4.4.3. Formación basada en competencias: definidos los dos aspectos

anteriores, se puede elaborar currículos de formación para el trabajo mucho más
coherentes y que respondan a los comportamientos esperados en la actividad
laboral. Esto hace que la formación orientada a generar competencias con
referentes claros en normas existentes tendrá mucha más eficiencia e impacto que
aquella desvinculada de las necesidades de la empresa.
4.4.4. Certificación de Competencias: un último nivel en el proceso de

implementación del modelo la certificación, que sería el reconocimiento formal
acerca de la competencia demostrada de una persona para realizar una actividad
laboral normalizada.
La certificación implica la realización previa de un proceso de evaluación de

competencias. El certificado, en un sistema normalizado, no es un diploma que
acredita estudios realizados; es una constancia de una competencia demostrada;
COMPETENCIAS
se basa obviamente en el estándar definido. Esto otorga mucha transparencia a

los sistemas normalizados de certificación ya que permite a los trabajadores saber
lo que se espera de ellos, a los empresarios saber qué competencias están siendo
requeridas en su empresa y a las entidades capacitadoras que orientación le
deben dar a su currículo. El certificado es una garantía de calidad sobre lo que el
trabajador es capaz de hacer y sobre las competencias que posee para ello.
4.5 Método de identificación de Competencias
 Funcionalista
 Conductista
 Construtivista
4.5.1. Análisis Funcional: este enfoque es empleado para identificar las

competencias de un puesto de trabajo partiendo de lo general a lo particular
mediante una estrategia deductiva. Se inicia cuando se establece el propósito
clave del puesto en análisis y se continúa desagregando sucesivamente en las
funciones que se deben efectuar para permitir que la función principal se logre.
Una vez identificado el propósito clave, la desagregación se hace contestando la
pregunta ¿Qué hay que hacer para que esto se logre?.
Este procedimiento se efectúa hasta llegar al nivel en el que la función a realizar,

que responde a la pregunta formulada, puede ser llevada a cabo por una persona.
Es ahí cuando aparece la competencia laboral de un trabajador. Normalmente ello
ocurre entre el cuarto y el quinto nivel de desagregación en el árbol o mapa
funcional.
El análisis funcional se centra en lo que el trabajador logra, en los resultados:

nunca en el proceso que sigue para obtenerlos. Esa es su principal diferencia con
los análisis de tareas y análisis de puestos.
4.5.2. Análisis Conductista: este enfoque permite observar y evaluar el

comportamiento modelo manifiesto para el logro de unos resultados en el puesto
de trabajo en un contexto concreto. La determinación de qué comportamientos
observar, está condicionado por la observación e identificación de las conductas
modelo y exitosas en el logro de los resultados, que son validados en la
evaluación o comprobación de qué y el cómo se debe realizar una actividad;
acción que previamente se ha estudiado a través de las diferentes técnicas del
estudio del trabajo.
Este enfoque permite establecer indicadores de gestión y resultados de cada uno

de los puestos de trabajo en una empresa. Aspectos que son muy importantes
para efectuar un seguimiento en el desarrollo del desempeño laboral y estructurar
COMPETENCIAS
estrategias para seleccionar el personal y diseñar currículos de formación

ocupacional.
4.5.3. Análisis Constructivista: este enfoque consiste en estructurar las

competencias de un cargo teniendo en cuenta los objetivos laborales, el entorno y
las posibilidades de cada una de las personas que desarrollan un trabajo.
Esta metodología incluye en la construcción de competencias no sólo a

trabajadores y gerentes más aptos o de empresas de alto desempeño, sino a
personas de menor nivel educativo, pues considera que su aporte es valioso y
fundamental para el diseño de una capacitación efectiva y al brindarle confianza e
importancia se pueden obtener grandes resultados.
4.6. Metodología para la implantación del modelo
Diversos son los caminos que una organización puede emplear para desarrollar el
modelo por competencia. La decisión de cuál recorrido debe hacer va depender
de muchos factores: tamaño de la organización, grado de compromiso de la
gerencia, tiempo de ejecución del proyecto, tipo de problemas a solucionar con la
implantación del modelo, potencial del talento humano, clima y cultura
organizacional y presupuesto.
En términos generales propongo unos lineamientos resumidos de la propuesta de

Santiago Pereda que pueden servir de fundamento para que cada organización
las adapte según sus propias necesidades y recursos.
En primer lugar, se parte del supuesto que para implantar el sistema es necesario
que exista una alineación entre el Plan Estratégico de la Organización y el Plan
Estratégico del área de Gestión Humana; esto es, la alta Dirección de la
organización habrá definido la visión de lo que desea que sea la empresa, su
misión y sus valores, así como sus objetivos y planes estratégicos.
Al definir el modelo estratégico, el área de Gestión Humana podrá definir sus

objetivos y Plan estratégico que le permitirá desarrollar una labor coherente con
las demás áreas funcionales y actuar en forma proactiva para contribuir al logro
de los objetivos organizacionales.
A partir de este punto, se trabajará de la forma siguiente:
COMPETENCIAS
4.6.1. Definición del inventario provisional de competencias Genéricas o

Transversales.
Es el conjunto de perfiles de exigencias de los puestos de una empresa,

estructurados por competencias genéricas o transversales, siendo estas
necesarias en la empresa para conseguir sus objetivos estratégicos, respetando
los valores de la organización y deben estar presentes en los diferentes niveles de
la empresa independientemente del cargo o posición jerárquica.
Por ejemplo: se puede definir la competencia sentido de pertenencia como

aquellos comportamientos que manifiestan que el empleado se exprese
positivamente de su empresa, la valore y anteponga los intereses de la empresa a
los suyos, aportando en algunos casos tiempo y otros recursos propios.
Para definir estas competencias genéricas, se utilizarán distintas fuentes de

información:
 El modelo estratégico de la empresa
 Reunión y lluvia de ideas con los Directivos y el personal
 Entrevista y encuestas aplicadas a proveedores y clientes
 Observación directa
 Evaluación sobre el clima y la cultura de la organización
 Grupos focales
A partir de estas fuentes de información, los responsables del proyecto elaborarán

el inventario provisional de competencias genéricas de la empresa, cada una de
ellas acompañada de su correspondiente definición operacional de conductas.
4.6.2. Definición de las competencias de las unidades funcionales
No todas las competencias genéricas serán igualmente relevantes en todas las

áreas funcionales de la empresa. Por ello, en esta fase, lo que se pretende es
comprobar la relevancia de las mismas en cada área de la empresa y, al mismo
tiempo, definir las competencias funcionales o técnicas en cada unidad funcional.
COMPETENCIAS
Las competencias funcionales son aquellos comportamientos que están

relacionados directamente con los objetivos y naturaleza de cada cargo y que
variarán según la actividad laboral y los resultados esperados en cada uno de
ellos.
Por ejemplo: en el área de mercadeo se necesitan competencias similares a las

del área de producción (competencias genéricas). Sin embargo, al mismo tiempo
en cada una de éstas áreas se necesitarán competencias particulares, en relación
con las distintas labores que se llevan a cabo en cada una de ellas (competencias
funcionales o técnicas).
Para la identificación de estas competencias es necesario recurrir a diferentes

fuentes de información:
 El modelo estratégico de la empresa.
 El plan estratégico de cada una de las unidades funcionales en estudio.
 Inventario provisional de competencias genéricas.
 Estudio del cargo.
 Observación directa
 Entrevistas
 Evaluación del Desarrollo.
El resultado final de esta fase, será el inventario provisional de competencias de

cada área funcional de la empresa que contengan los comportamientos que
deben llevar a cabo los empleados con un rendimiento laboral que logre los
objetivos de eficiencia, eficacia y seguridad en el cargo.
4.6.3. Definición de los perfiles de competencias de los puestos
Para esta etapa del proyecto, se definirán los perfiles de exigencias; esto es, los
comportamientos que deberá manifestar o emitir quien ocupe en calidad de titular
un cargo, para poder llevar a cabo, con eficacia, eficiencia y seguridad las
funciones y actividades del mismo.
Para el logro de esta fase es conveniente trabajar con las siguientes fuentes de
información y documentación:
COMPETENCIAS
 Análisis Ocupacional o descripción del puesto de trabajo o en su defecto los

resultados del estudio del cargo.
 Los inventarios provisionales de competencias elaborados en las fases

anteriores.
4.6.4. Elaboración del catálogo provisional de competencias
Este paso es el resultado de las fases anteriores y será el informe intermedio en el

proceso de elaboración del definitivo catálogo de competencias de la empresa:
Deberá incluir los siguientes apartados:
Introducción, donde se explicará el concepto de competencia adoptado por la

empresa, sus aportes a los procesos básicos de la Gestión Humana y los objetivos
del proyecto.
Método, en el que se explicará, con todo detalle, el procedimiento de trabajo

seguido.
Resultados, los obtenidos al analizar los datos recogidos durante el desarrollo del
trabajo.
Conclusiones, las que se derivan de los resultados explicados en el punto

anterior y que, lógicamente, se referirán a :
 Catálogo de las competencias relevantes en la empresa, ordenadas por su

importancia, divididas en genéricas y técnicas, e incluyendo, en cada una
de ellas, todos los comportamientos, independientemente del área en la
que se hayan definido. Éste sería el Catálogo Provisional de
Competencias Organizacionales.
 Catálogo de las competencias genéricas y técnicas, relevantes en cada

área funcional de la empresa, ordenadas en función de su importancia, e
incluyendo los comportamientos relevantes, independiente del puesto al
que correspondan en cada una de ellas. Se dispondría de esta forma, del
Catálogo de Competencias de las Äreas Funcionales.
 Los perfiles de exigencia de los puestos, que incluirán las competencias

genéricas y técnicas relevantes a cada uno de ellos, ordenadas por
COMPETENCIAS
importancia e incluyendo los comportamientos asociados a cada una de

ellas.
4.6.5. Elaboración del catálogo definitivo de competencias
Esta fase no es otra, que la de validar todo el proceso anterior, ya que su objetivo
es analizar cuáles de las competencias anteriormente seleccionadas, son
verdaderamente relevantes para la empresa y cuál es su poder discriminativo con
respecto al rendimiento de los empleados.
Para tal fin es conveniente seguir los siguientes pasos:
Descripción de la situación actual. En estos momentos, se dispondrá de los

perfiles de exigencia de los puestos, y los objetivos que se fijan al estudio, son los
de comprobar:
 Si las competencias incluídas en cada perfil son relevantes a la hora de

predecir el rendimiento de los empleados en el puesto.
 Cuál es el poder discriminativo de cada una de las competencias con

respecto al rendimiento de los empleados
Los anteriores objetivos se lograrán mediante el siguiente proceso:
 Diseñar el ó los instrumentos de evaluación. Aquí se debe evaluar el nivel

de los empleados en cada una de las competencias incluidas en el perfil del
puesto. Este paquete de instrumentos sería el punto de partida para,
posteriormente, diseñar e implantar un sistema de Evaluación y desarrollo del
personal, dentro de la Gestión Humana por competencia.
 Seleccionar la muestra, que en este caso estará conformada por dos grupos
de sujetos:
 Los evaluados, que pueden ser toda la planta de personal de la

empresa o un grupo piloto en el que se pruebe el sistema. Lo
importante es que estén representadas todas las áreas de la
empresa, todos los puestos y todos los tipos de empleos.
 Los evaluadores, que serán los superiores directos de los sujetos

evaluados.
 Definición de criterio. En este caso, está claro que el criterio que se deberá
utilizar es alguna medida de rendimiento de los sujetos evaluados. Este criterio
podrá ser según el caso:
COMPETENCIAS
 Una medida objetiva del rendimiento (ventas, producción,etc).
 Los resultados obtenidos por los sujetos en la evaluación del

rendimiento que haga la empresa.
 Indicadores de resultados previamente validados.
 Recolección de datos. Los evaluadores llevarán a cabo la evaluación de los

sujetos utilizando el paquete de instrumentos diseñados.
 Análisis de los datos. Este se apoyará en el uso de técnicas estadísticas,

descriptivas o correlacionales.
 Conclusiones. La interpretación de los resultados obtenidos en el paso

anterior permitirá determinar, para cada puesto:
 Las competencias, de las inicialmente incluídas en su perfil de

exigencias, que son relevantes a la hora de pronosticar el
rendimiento de un empleado en su puesto.
 La correcta inclusión de los comportamientos relevantes en cada una

de las competencias identificadas en el perfil de exigencias de cada
puesto.
 El valor discriminante de cada competencia del perfil, a la hora de

pronosticar el rendimiento de los empleados en el puesto.
 El valor discriminante de cada uno de los comportamientos incluídos

en las competencias que forman el perfil de exigencias, con el objeto
de pronosticar el rendimiento de los empleados.
Una vez finalizado todo el proceso, se dispondrá del Catálogo Definitivo de

Competencias de la empresa, que será el punto de partida de los programas y
decisiones que se lleven a cabo en el área de Gestión Humana y, por supuesto, de
todas las acciones y decisiones que se ejecuten dentro de la evaluación de los
empleados de la empresa o de las personas que se seleccionen en la misma.
COMPETENCIAS
5. EL MODELO POR COMPETENCIA Y LOS PROCESOS BÁSICOS DE

GESTIÓN HUMANA
La implantación del sistema por competencia le permite a quién administra los

procesos básicos de Gestión Humana establecer una ruta lógica y programática
en la cual se puedan estructurar en forma eficiente y eficaz los procesos para
diseñar los puestos de trabajo, escoger al personal, desarrollar una inducción
técnica centrada en los comportamientos exitosos esperados, diseñar un plan de
entrenamiento, formación y de carrera coherente con el progreso y crecimiento del
personal, reforzado por un programa de evaluación del desarrollo que contribuya
al logro de los objetivos de la organización y del individuo. Igualmente, facilita
identificar y estructurar los criterios objetivos que orienten el programa de
administración de salarios y de compensación teniendo en cuenta el grado de
complejidad de las competencias técnicas o funcionales que son necesarias en
cada uno de los puestos de trabajos y según la estructura orgánica de la empresa.
5.1. DISEÑO DE PUESTOS DE TRABAJO Y PERFILES OCUPACIONALES
Mediante el catálogo de las competencias genéricas y las funcionales, así como

por el entorno y las características en las cuales se desarrolla la actividad laboral
el modelo por competencia contribuye a crear o rediseñar puestos de trabajo cuyo
perfil de exigencia esté integrado por comportamientos operacionalizados que
pueden ser observados y medidos, mediante escalas e indicadores de resultados
que facilitan la retroalimentación por parte de la misma labor o la intervención de
un supervisor o jefe inmediato que monitorea dicha actividad.
Los perfiles ocupacionales surgen de las competencias identificadas que deben

estar presentes en quien ejecute el cargo para asegurar un desempeño
sobresaliente desde un principio y poder garantizar que desde la ejecución misma
de la tarea los resultados estén alineados con las estrategias del negocio.
5.2. SELECCIÓN DE PERSONAL
Este proceso se apoya fundamentalmente en la caracterización de los perfiles de

cargo por competencias tanto genéricas como funcionales que permiten diseñar
entrevistas, pruebas de simulación, técnicas y de campo que someten a los
evaluados a un escenario muy aproximado a la realidad en la cual se
desenvolvería el escogido; además de indicarle al evaluador, qué componentes
socioculturales, rasgos e intereses evaluar para llevar a cabo una evaluación lo
más objetiva e integral posible.
COMPETENCIAS
Las competencias facilitan un marco de criterios contra los cuales llevar a cabo la
selección pero pueden introducir algunas variaciones en las características
tradicionales del proceso.
Estas variaciones pueden resumirse en: el cambio de énfasis en la búsqueda de

un candidato para un puesto a un candidato para la organización, considerar la
diferencia entre las competencias personales y competencias técnicas e introducir
ejercicios de simulación para detectar la posesión de ciertas competencias de los
candidatos.
En resumen, para poder realizar un proceso de selección basado en competencias

la empresa debe hacer explícito un modelo por competencias, vinculado a la
voluntad de la dirección y con una clara especificación de las competencias
genéricas o transversales y funcionales, que en este caso, se convierten en
lenguaje común entre la gerencia y los empleados.
5.3. INDUCCIÓN Y ENTRENAMIENTO
La diferencia entre el sistema tradicional y el de competencia para estructurar

estos procesos, radica en que este último al identificar los comportamientos que
se deben emitir para el logro de los objetivos laborales facilita la estructuración de
las acciones técnicas, operativas y de práctica laboral que se deben programar
para generar en el vinculado un proceso de aprendizaje contínuo que vaya de lo
simple a lo complejo y de lo teórico a lo práctico de una manera eficiente, eficaz y
segura.
5.4. FORMACIÓN
El concepto de formación es mucho más amplio y de mayor cobertura que el de

capacitación, por lo tanto, aquí emplearemos el término de formación para
referirnos con esto a todas las acciones, métodos, técnicas y estrategias de
aprendizaje que contribuyen una a una con la formación integral de los empleados
y al logro de los objetivos del negocio.
La formación no debe reducirse a un adiestramiento mecánico de la mano de obra

para satisfacer las necesidades inmediatas de una determinada unidad
productiva, ya que aprender a trabajar no es solamente capacitarse para
reproducir un conjunto de tareas, sino que supone además el dominio integral de
un campo ocupacional, la aprobación de un saber tecnológico y la reelaboración
de una cultura del trabajo, lo cual se basa en el reconocimiento de que el
trabajador es el agente del proceso productivo.
COMPETENCIAS
El papel del trabajador se ha transformado. Hoy se considera competente quien se

desempeña eficazmente en situaciones laborales específicas, que pueda resolver
en forma autónoma y flexible los problemas que se le presentan en el ejercicio de
sus funciones y esté capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la
organización de su trabajo.
Quien así se comporta tiene competencia técnica, por cuanto domina las tareas
y contenidos de su ámbito de trabajo, y posee los conocimientos y habilidades
para desempeñarlo con eficiencia; competencia metodológica, al saber aplicar el
procedimiento adecuado a las tareas que le corresponden desempeñar y a las
irregularidades que se presenten, que encuentra de manera independiente vías de
solución a los problemas y está en capacidad de transferir sus experiencias a
otras situaciones laborales; competencia social, porque colabora con otras
personas de manera constructiva, y muestra un comportamiento orientado al
grupo y al entendimiento interpersonal; y competencia participativa al estar
dispuesto a intervenir en la organización de su puesto de trabajo y de su entorno,
siendo capaz, además, de organizar y decidir, y aceptar responsabilidades. 9
Con estas premisas la metodología del modelo por competencias permite

comparar los perfiles de competencias y la evaluación personalizada de los
empleados, ya que de este proceso surgen las necesidades de formación y
desarrollo, punto de partida de este proceso. Los programas de capacitación y
desarrollo estarán orientados a cerrar la brecha entre lo esperado por parte del
perfil y lo demostrado por parte del evaluado; contribuyendo en forma efectiva a
desarrollar las competencias que cada uno de los procesos requiere para ser
generadores de valor en toda la cadena productiva. Figura 3.
Los perfiles de exigencias indicarán los comportamientos que los trabajadores que
ocupan un puesto determinado llevarán a cabo para realizar con éxito su trabajo.
Por tanto, estarán indicando las exigencias de formación de los puestos.
La evaluación personalizada permite conocer las competencias de los empleados

que componen la empresa. Es conveniente tener en cuenta los resultados de las
distintas evaluaciones del personal (de ingreso, del rendimiento, del potencial,etc),
de manera que se pueda elaborar el perfil de competencias de los empleados.
Con el análisis de los dos aspectos anteriores se tendrá suficiente información de

las carencias actuales y futuras que presentan los empleados para poder trabajar
con eficacia, eficiencia y/o seguridad.
El siguiente paso es la definición de los objetivos de la formación. Esto es que lo

detectado como carencias actuales y futuras, deberá enfocarse como una
oportunidad de mejoramiento que mediante la estructuración de un Plan de
9
Alianza entre Formación y Competencia
COMPETENCIAS
formación integral permita alcanzar a corto, medio y largo plazo los objetivos
estratégicos de la empresa y el crecimiento y desarrollo integral de los empleados.
La planificación de la formación es el componente que mediante las acciones que

se estructuren contribuirá en el cierre de la brecha entre lo esperado y lo
demostrado. Aquí es preciso definir los tipos de acciones de formación, programas
y contenidos de las acciones, el tiempo de formación, los medios, el presupuesto y
el sistema de seguimiento y evaluación del Plan de formación.
El desarrollo de la formación es la puesta en práctica de lo contemplado en el

cronograma de lo planificado. Actividad que requiere de un seguimiento y
supervisión para ajustar las variaciones que se presenten en éste proceso.
Figura 3.
EXIGENCIAS DEL PERFIL POR EVALUACIÓN PERSONALIZADA

COMPETENCIAS AL EMPLEADO
BRECHA ENTRE LO
Evaluaciones de desempeño D.N.C.
ESPERADO Y LO
Incidentes críticos Evaluaciones de Rendimiento
DEMOSTRADO
Solicitudes directas Quejas y reclamos
DEFINICIÓN DE LOS
OBJETIVOS DE
FORMACIÓN
PLANIFICACIÓN DE LA
FORMACIÓN
DESARROLLO DE LA
FORMACIÓN
EVALUACIÓN
Finalmente, todo sistema para que se mantenga debe tener su evaluación o

retroalimentación, aunque durante todo el proceso de formación se están llevando
a cabo actividades de evaluación. Esta fase se refiere a la evaluación de hasta
qué punto se están consiguiendo los objetivos previamente definidos, los
programas, las acciones formativas y cómo se está llevando a cabo la
transferencia del aprendizaje como aporte definitivo a la solución de los problemas
y necesidades detectadas en la evolución de la empresa.
COMPETENCIAS
5.5. PLANES DE CARRERA
La Gestión por competencia agrega valor a este proceso en cuanto estará

orientada a identificar y desarrollar (si existe potencial para ello) las competencias
que permitan movilidad organizacional, tanto vertical como horizontal con
desempeños laborales de alto rendimiento.
La identificación de las competencias laborales en los cargos, como en las

familias de cargos, es una de los primeros pasos que se debe dar en el momento
de querer estructurar un Plan de Carrera. Los departamentos de personal llevan a
cabo esta función porque sus planes de gestión humana les permiten conocer las
necesidades futuras de la organización, los cargos actuales, el desempeño de los
funcionarios y las oportunidades laborales que se presentan en el desarrollo de
una organización.
Entre las ventajas que podemos señalar cuando se estructuran planes de carrera
tenemos:
 Permite coordinar las estrategias generales de la compañía con las

necesidades de personal, porque puede prepararlos mejor para los puestos
que se prevé va a crear la empresa.
 Permite el desarrollo de empleados con promoción, ya que se puede
estimar el talento latente de los recursos humanos.
 Genera retos y enriquece el trabajo
 Facilita la ubicación del personal.
 Disminuye la tasa de rotación.
 Satisface las necesidades psicológicas del empleado, que puede canalizar
sus posibles frustraciones hacia una serie de soluciones positivas.
Para poner en práctica los programas de planeación de carreras, las
organizaciones recurren a técnicas de información sobre oportunidades
profesionales, a los programas de capacitación y adelanto académico y a técnicas
de asesoría, orientación profesional y retroalimentación. Cualquiera de estas
estrategias permite que los trabajadores conozcan los criterios, métodos y
procedimientos que posee la empresa para estimular el crecimiento y desarrollo
personal.
COMPETENCIAS
Metodología para el diseño de Planes de Carrera.
1. Establecimiento de políticas para el desarrollo del personal:
 Contratación
 Ascensos
 Traslados y/o promociones
 Evaluación
 Seguimiento
 Rotación
 Formación
 Entrenamiento
2. Estudiar los puestos de trabajo o sitios de servicios, teniendo en

cuenta:
 Procesos
 Roles
 Competencias
 Requerimientos
 Conocimientos
 Responsabilidad
 Carga laboral
3. Definir una estructura de cargos con criterios objetivos:
 Competencias( Funcionales y/o técnicas)

 Conocimientos(Gerenciales, técnicos y
 humanos)
 Responsabilidades(Por procesos, calidad,
 dinero, personas y equipos).
COMPETENCIAS
4. Definir una estructura salarial justa y atractiva
5. Agrupar los puestos por áreas y familia de cargos.
6. Programar la capacitación y el entrenamiento, seguir la rotación de los

puestos y el enriquecimiento de las actividades.
7. Asesor u Orientar
8. Proporcionar talleres para la divulgación del Plan de Vida y Carrera
9. Difundir la información mediante manuales y folletos.
5.6. GESTIÓN DEL DESEMPEÑO
Es importante distinguir entre evaluación del desempeño, la cual ha estado

asociada a calificación de resultados, realizada por el jefe a sus subalternos y
relacionada con un incremento salarial y la gestión del desempeño como acción
orientada a elevar el nivel de calidad en el desempeño. Desde esta perspectiva
será necesario entonces cotejar las características del puesto y sus
requerimientos, con el curriculum vitae, es decir, la formación académica y
profesional así como el grado de actualización de conocimientos, las habilidades,
destrezas y motivaciones de la persona. De lo anterior se desprenderán los planes
de acción tanto de los aspectos positivos para desarrollar potencial, como de los
aspectos de mejoramiento para corregir las deficiencias.
6. GESTIÓN POR COMPETENCIA Y LAS NORMAS ISO
En la medida en que las empresas grandes, medianas y pequeñas entran en el

mundo de la calidad como un estilo natural de trabajo, requieren paralelamente
integrar otros sistemas organizacionales para que el logro de los objetivos del
negocio sea integral y en el menor tiempo posible.
De esta manera, así como podemos lograr una certificación de calidad mediante la
aplicación de la norma ISO 9001:2008, de igual manera sin perder la capacidad de
creatividad, innovación y diversidad de la naturaleza humana, podemos lograr
normalizar estándares de comportamiento y las respectivas certificaciones
ocupacionales que habilitan al trabajador para diferentes actividades laborales.
COMPETENCIAS
Con base en lo anterior podemos afirmar que la relación entre las normas de
calidad y la normas de competencias laboral tienen dos grandes frentes. El
primero tiene que ver con que ambos sistemas de normas comparten la lógica
implícita en el proceso mismo de certificación. Esta se basa en la identificación de
normas, la participación de los trabajadores, y la evaluación por un agente
verificador externo quien conoce la norma y verifica su cumplimiento por el
candidato. En ambos casos se trata de obtener una conformidad con un
desempeño esperado; ya sea en términos de la gestión de calidad o bien en
términos del desempeño competente.
El segundo aspecto tiene que ver con las competencias; ya que la norma ISO
contemplan la necesidad de que la organización determine las competencias
necesarias para el personal que realiza trabajos que afectan a la calidad del
producto y proporcione formación para satisfacer dichas necesidades. Así como
evaluar la eficacia de las acciones realizadas en beneficio del logro de los
objetivos de la calidad.
En cuanto a la norma ISO y las competencias requeridas en el personal, cabe

citar el requisito 6.2.1 , de la ISO 9001:2008; “El personal que realice trabajos que
afecten a la calidad del producto debe ser competente con base en la educación,
formación, habilidades y experiencia apropiadas”
También en el aparte 6.2.2, se encuentran recomendaciones sobre la identificación

de competencias, de formación, evaluación de eficacia y de la documentación y
registros que deben existir acerca de la educación, formación, habilidades y
experiencia del personal.10
10
Iso 9001:2008. Guía para las pequeñas empresas. Standards Australia International Ltda.
Icontec Bogotá 2009.
COMPETENCIAS
7. BIBLIOGRAFIA
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Cinterfor/OIT. Montevideo. 2000.
2. Las titulaciones profesionales en Inglaterra, Gales e Irlanda del Norte. Londres

1995
3. Gonczi, Andrew. Enfoques de educación y capacitación basada en

competencias: la experiencia Australiana. En: papeles de la Oficina Técnica.
Cinterfor/OIT.1999
4. Dofour R. Formación basada en competencia laboral: alcances de la

metodología de grupos de oficios aplicada en Francia. Ponencia presentada en
el Seminario Internacional “Formación basada en Competencias Laborales”.
México 23 y 25 de Mayo 1996.
5. Ibarra Agustín. El Sistema Normalizado de Competencia Laboral. En

Competencia laboral y Educación Basada en Normas de Competencia. SEP,
CONOCER, CONALEP. 1998
6. Pereda Marín Santiago. Psicología del Trabajo y Gestión del Conocimiento.

Agosto 2000.
7. Cubeiros Juan Carlos. Cómo sacarle fruto a la gestión por competencias.

Training and Development Digest. Mayo 1998
8. Pereda Marín Santiago. La direción de Recursos Humanos como Unidad

Generadora de Valor para la Empresa. Agosto 2000.
9. Alianza entre formación y competencia
10. ISO 9001:2008. Guía para las pequeñas empresas. Standards Australia
International Ltda. . Icontec Bogotá 2008.
 Las 40 preguntas más frecuentes sobre competencia laboral.

Montevideo:CINTERFOR/OIT,2002
COMPETENCIAS
 Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) División de Estudios

Ocupacionales Clasificación Nacional de Ocupaciones. Bogotá 1996.
 Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA). Guía para la identificación de

unidades de competencia y titulaciones con base en el análisis funcional.
Bogotá 2004.
 McClelland, David. Modificando la competencia más que la inteligencia.

American Psychology Review. 1973.
 Mertens, Leonard. Prácticas de evaluación por competencias. Hacia un

modelo simple y significativo. México 2005.
 www.cinterfor.org.mx
 www.cinterfor.org.uy
 www.nchpeg.org

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GESTION DEL TALENTO HUMANO POR

GESTION DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS

Eduardo Manotas Santiago

1. Contextualización del modelo por competencia 3–8

2. El cambio de paradigma de Administración de 8 – 10

3. Alineación de las Estrategias de la Organización Vs. 11 – 12

4. El modelo por competencia 13 – 25

5. El modelo por Competencia y los procesos básicos 25 - 30

5.1. Diseño de cargos y Perfiles Ocupacionales

6. Gestión por competencia y la norma ISO 9001:2008 30 – 31

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS

1. CONTEXTUALIZACIÓN DEL MODELO POR COMPETENCIAS

Dadas las presiones de la banca mundial, el neoliberalismo como tendencia

Falta de visión en cuanto a comprender que en el rápido crecimiento de los

La globalización no es solo participar en mercados extranjeros, sino integrar una

Pero cómo puede lograrlo sin repensar el enfoque de Administración o Gestión

Parte de la respuesta la encontramos en la implementación del enfoque por

1.2. Tecnología y Telecomunicaciones Tic´s

El avance de las telecomunicaciones le ha permitido a los negocios financieros

El mundo es más pequeño y rápido mediante la tecnología y las

1.3. Gestión del Conocimiento

Con el avance de la tecnología y las telecomunicaciones, el conocimiento al

Siendo el conocimiento la principal fuente de riqueza de nuestras empresas es

Luego el reto es saber dirigir y gestionar ese conocimiento, mediante su

En estos momentos de competitividad, aquellas empresas que sean capaces de

El perfil aptitudinal y de educación de la gran mayoría de la población

Tales perspectivas apoyadas por la tecnología y las telecomunicaciones impulsan

El cambio es otro de los factores que nos contextualizan el concepto de

En la medida que las sociedades evolucionan en su componente educativo,

Para está época lo normal es una situación de cambio permanente, lo estable es

Una de las exigencias de los mercados emergentes producto de la globalización

La calidad de una empresa no solo depende de la normalización de sus procesos,

Que los servicios o productos que brindemos sean de calidad dependerá de la

El mundo empresarial actual se encuentra avocado a transformaciones

Rápidamente los empresarios han comprendido la necesidad de prevalecer en el

difusión veloz y masiva de mejores prácticas organizativas e innovaciones

La contribución que efectúan las personas de la organización a favor de los

De esta manera, la implementación de un sistema de Gestión Humana por

2. EL CAMBIO DE PARADIGMA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL

A medida que la humanidad ha ido evolucionando en sus prácticas, costumbres,

Hemos pasado de un enfoque de dirección de personal a uno de Administración

haya orientado y dirigido apropiadamente a estas personas. De esta manera

La diferencia entre el enfoque de Dirección de Personal y el de Gestión Humana,

De esta forma, también, se produce otro cambio importante: mientras las

LAS ACCIONES DEL

LAS ACCIONES DEL

Este planteamiento condiciona no solo las relaciones de trabajo, sino el estatus y

Por el contrario, el área de Gestión Humana, en primer lugar se deberá situar en

3. ALINEACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE LA ORGANIZACIÓN Vs.

La estrategia de la Gestión Humana sigue siendo el elemento faltante en las

inicia en la medida en que participamos como gestores del área de Gestión

El Plan estratégico de Gestión Humana previamente definido, le sirve de base a

Si en el desarrollo de este proceso, por diversas razones, algunos de los objetivos

Si por el contrario, los objetivos son alcanzables, se llevarán a la práctica los

Finalmente, al acabar el proceso, se llevarán a cabo las correspondientes

OBJETIVOS DE GESTIÓN HUMANA

OBJETIVOS UNIDADES FUNCIONALES

4. EL MODELO POR COMPETENCIA

El concepto de competencia tiene sus orígenes desde 1973, cuando el

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