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Libro MKT Social Perez PDF
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Teoría y práctica
Marketing social
Teoría y práctica
REVISIÓN TÉCNICA
Dr. César J. Sepúlveda Martínez
Director de la Maestría en Mercadotecnica
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey,
campus Monterrey
ISBN: 970-26-0541-5
Área: Universitarios
Edición en español:
Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicación pueden reproducirse,
registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni
por ningún medio, sea electrónico, mecánico, fotoquímico, magnético o electroóptico, por foto-
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ISBN 970-26-0541-5
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contenido
contenido
vi Contenido
Prefacio xiii
Estructura del libro xv
Acerca del autor xix
Agradecimientos xxi
Esta obra está basada en la cátedra de marketing social que el autor ha impartido des-
de 1992 en la Escuela de Graduados en Administración de Empresas (EGADE), del
Instituto Tecnológico de Monterrey, campus Estado de México, y en la maestría de
Administración de Hospitales de la Facultad de Administración y Contaduría de la
UNAM.
Recientemente, el marketing social ha demostrado su gran utilidad en la lucha
contra algunos de los problemas más graves que aquejan a la humanidad, como el
SIDA, y en la implementación de programas sociales. Es notable su contribución para
la detección de problemas sociales, así como para la administración eficiente de los
programas. Existen múltiples casos exitosos de empresas que dan testimonio de los be-
neficios que esta disciplina aporta.
Es por ello que el propósito central de este trabajo es que el alumno comprenda y
aplique los elementos esenciales del marketing con el fin de que se alcancen el bienes-
tar del individuo y de la sociedad.
estructura del
estructura del libro
libro
xvi estructura del libro
En el primer apartado del libro se pretende explicar el concepto y la filosofía del mar-
keting social, la aplicación del marketing interno, externo, interactivo y de relaciones,
así como la naturaleza y alcance de la práctica del marketing social, la aparición del sec-
tor social, la identificación de las necesidades en la comunidad. También se pueden
proporcionar algunos ejemplos de la aplicación del concepto de marketing en las
organizaciones de la sociedad civil (OSC), mejor conocidas como organizaciones no
gubernamentales (ONGs). Asimismo se aborda el tema del marketing de causas y su
aplicación en instituciones sin fines de lucro. Después de estudiar los tres primeros
capítulos se podrán comprender mejor los conceptos básicos del marketing social y es-
tablecer su definición.
El segundo apartado del libro contiene un análisis del marketing social a través de
siete capítulos que abarcan temas como el análisis del Tercer Sector, del macro y mi-
croentorno, la identificación del mercado meta, los sistemas integrales de investigación
de mercados, la mezcla de marketing social y el análisis del comportamiento del con-
sumidor. El propósito de estos capítulos es identificar nuevas herramientas de análisis
que contribuyan al sustento o fundamento del marketing social.
El tercer apartado del libro comprende tres capítulos relacionados con el desarro-
llo de los programas de marketing social. Se examina la efectividad de los programas
sociales para identificar los factores que han contribuido al éxito o fracaso de algunas
campañas sociales. También, se observa el proceso de la planeación estratégica del
marketing social, el cual debe culminar con un plan táctico. En este apartado se pre-
tende reconocer y, en caso de ser necesario, reformular los indicadores de éxito de to-
do programa en esta materia.
El cuarto apartado abarca cuatro capítulos que analizan los temas de la administra-
ción e identificación de los nuevos esquemas dentro de la administración del marketing
social. Los principales tópicos a tratar comprenden la organización y estructura de los
programas sociales, la implementación de los planes de marketing social, las medidas
de control y la evaluación. Por último se desarrolla un capítulo que versa sobre el
marketing social para los donadores.
La quinta parte, en especial el capítulo titulado “Tendencias del marketing social”,
comprende el desarrollo de un análisis prospectivo. La intención de este capítulo es
servir de apoyo para aquellas personas que deseen ser agentes transformadores de la
sociedad mediante la ejecución de acciones, estrategias y tácticas para alcanzar las
metas que beneficien al individuo y a la sociedad en general.
estructura del libro xvii
Agradezco a mis alumnos, que durante los 10 años en que he sido docente me han
brindado momentos memorables de crítica, reflexión y análisis en relación con esta
materia. Agradezco también a todas aquellas personas que decidan leer, analizar,
criticar y poner en práctica los principios del marketing dirigido al bienestar de la
sociedad.
A mis maestros, quienes han sido para mí guías en el camino de la ciencia, la inves-
tigación, la consultoría y la docencia del marketing.
Por último, deseo agradecer a todas las empresas, que desde la última parte de la
década de los ochentas me permitieron poner en práctica toda la teoría del marketing
social que en ese momento manejaba. Asimismo agradezco la colaboración de varias
instituciones como ITESM, UAM, UNAM, UNICEF, Cruz Roja Mexicana, Conasida,
Bonos del Ahorro Nacional y Secretaría de Salud de México.
1
Parte 1
capítulo 1
• El marketing social
Los fundamentos del marketing social
capítulo
capítulo 1 1
El marketing social
OBJETIVOS
1. Comprender el significado de marketing
social
2. Tener una noción de lo que consti-
tuye al marketing ecológico
3. Conocer la evolución del mar-
keting social
4. Entender de manera amplia
y detallada el esquema del
Tercer Sector
5. Comprender el diseño cen-
tral del marketing en el ámbi-
to social
2 Los fundamentos del marketing social parte 1
ntroduc ci ó n
“D i no a las drogas”, “Si está cansado no maneje”, “El cinturón de segu-
ridad salva vidas. Úsalo”, “Beba con moderación”, “Fumar es causa de cáncer”,
“Aliméntate sanamente”, “El ejercicio ayuda a tu corazón”, son ejemplos de mar-
keting social.
En la actualidad todas las personas estamos bajo el bombardeo constante de
anuncios publicitarios de productos, servicios e ideas sociales que contribuyen
de manera directa a la consecución del bienestar para los individuos. Sin duda
alguna, el marketing en el sector privado ha contribuido de manera importante a
la identificación de las necesidades, deseos y/o preferencias de los consumidores
y a orientar a toda la organización hacia la satisfacción de estas necesidades sin
descuidar sus objetivos económicos y financieros, tales como: rentabilidad, pro-
ductividad, eficiencia y eficacia en cuanto a la utilización de los recursos para ha-
cer frente al entorno de los negocios del nuevo milenio.
El empleo excesivo de anuncios publicitarios, la promoción de ventas y la
urgencia de varios vendedores por cumplir con una cantidad determinada de
ventas han sido el origen de la creencia de que el marketing es sólo publicidad
o ventas o una combinación de ambas. Esta situación ha perjudicado la percep-
ción del marketing como filosofía de vida para las organizaciones en cualquier
proceso de intercambio que beneficie a las partes involucradas. En la actualidad
se puede afirmar con seguridad que el marketing no implica engaño alguno, no
es ventas, no es publicidad, no es la creación de necesidades ni otras muchas pe-
culiaridades que se le han atribuido de manera errada.
capítulo 1 El marketing social 3
Desde la década de los años setenta, las instituciones sin fines de lucro han interesado
a algunos estudiosos del marketing quienes las vieron como campo fértil para la apli-
cación de sus conocimientos. Entre estos estudiosos se encontraron Levy, Sydney y
Philip Kotler quienes, en 1969, publicaron un artículo en el que se consideraba el al-
cance social del marketing como implicado en el proceso de intercambio entre las uni-
dades sociales, con lo que se descubrió la posibilidad de aplicar los conocimientos del
marketing a diversos programas sociales. Sin embargo, no fue sino hasta 1971 cuan-
do Kotler y Zaltman, publicaron un primer artículo en el Journal of Marketing, bajo el
título: “Marketing social: un acercamiento hacia la planeación de los cambios socia-
les”. En este artículo los autores proporcionaron la siguiente definición de marketing
social:
“El marketing social es el diseño, implementación y control de programas, diri-
gidos a incitar la aceptación de ideas sociales, mediante la inclusión de factores co-
mo la planeación del producto, precio, comunicación, distribución e investigación
de mercados”.
Esta definición proporciona varios elementos para la reflexión y el análisis.
Rangún y Karim (1991) argumentaron que el marketing social implica el cambio
de actitudes, creencias y comportamiento de los individuos o de las organizaciones
en beneficio de la sociedad y que la transformación social debe ser el propósito fun-
damental de toda campaña de esta índole. Por otra parte, la definición de Kotler y
Zaltman genera confusión, ya que la práctica del marketing social puede quedar li-
mitada a las dependencias gubernamentales y a las organizaciones no lucrativas,
situación que no es del todo cierta, ya que el sector privado puede implementar
el marketing social bajo el esquema de marketing de causas sociales, es decir, en-
contrar alguna problemática social y diseñar el programa de marketing social
necesario que atienda a las necesidades detectadas con anticipación en beneficio de la
comunidad.
En 1989, Kotler y Robert publicaron el libro Marketing social y en cuanto a la
frase: “aceptar ideas sociales”, llegaron a la conclusión de que no era suficiente, ya que
el marketing social involucraba también otros factores además de las ideas, como ac-
titudes, creencias y comportamientos. Gracias al hallazgo anterior proporcionaron
una nueva definición de marketing social:
Una organización conduce todos sus esfuerzos hacia un grupo (agente de cambio), el
cual intenta persuadir a otros (adoptadores o mercado meta) a que acepten, modifiquen
o abandonen ciertas ideas, actitudes, prácticas y comportamientos. Podemos ver en esta
definición que Kotler, 19 años después, realizó modificaciones muy profundas a la defini-
ción original. Estas modificaciones estaban dirigidas a enfatizar el factor que se intercam-
bia, como las ideas, las creencias, las actitudes o el comportamiento de las personas.
4 Los fundamentos del marketing social parte 1
En 1995, otro de los grandes pensadores del marketing social, Paul Bloom, publicó un
artículo en el Journal Marketing Management, bajo el título: “Beneficiando la sociedad
y más allá”; en este artículo Bloom proporciona su definición de marketing social:
“El marketing social de una corporación es una iniciativa en la cual el personal de
marketing trabaja con devoción y esfuerzo con el fin de persuadir a la persona de que
adopte un comportamiento en beneficio propio y de la sociedad”.
capítulo 1 El marketing social 5
el problema social, estudia la población objetivo y detecta sus necesidades para diseñar, pla-
near, administrar e implementar de manera solidaria y coparticipativa los programas socia-
les, en beneficio de la persona afectada y de la sociedad en general.
Marketing social
Antecedentes
1970 Incertidumbre
1980 Mercantilismo
1990 Necesaria
cado los principios del marketing en sus procesos administrativos. Como era
de esperarse, las primeras reacciones fueron de amplia incertidumbre y, por
consiguiente, no se integró el marketing como filosofía empresarial en estas
organizaciones. Sin embargo, constatar que quienes habían implementado el
marketing lograban con mayor éxito sus objetivos de procuración de fon-
dos y, por tanto, el logro de sus objetivos sociales, promovió la aplicación
del marketing como área primordial dentro del proceso administrativo de más
y diversas organizaciones sociales como iglesias, teatros, escuelas, hospitales y
OSC-ONGs.
◆ Mercantilismo: sin lugar a dudas, las críticas no se hicieron esperar y a princi-
pios de la década de los años ochenta, un gran número de organizaciones
sociales emprendió una campaña de críticas sin conocer los principios y la dis-
ciplina del marketing. Lo calificaron de mercantilista y argumentaron que
esta condición, aunada a razones éticas, les impedía incorporarlo dentro de
las áreas funcionales de sus organizaciones. Por fortuna esto duró sólo una
década, lo que quiere decir que el marketing está pasando por un proceso de
alta aplicabilidad en las OSC-ONGs y son más los casos de éxito del marketing
que de fracaso en todas las organizaciones sociales que han decidido incorpo-
rar esta filosofía en su quehacer administrativo.
◆ Necesidad: en los umbrales de los años noventa, el marketing social ya era ca-
lificado por sus propios críticos como una disciplina con principios y filosofía
ampliamente aplicables y necesarios para todas las organizaciones no lucrati-
vas o instituciones con fines benéficos para la sociedad, como la gran mayoría
de las OSC-ONGs. Esta situación impactó de manera substancial al sector pri-
vado, hecho demostrado mediante la experiencia de grandes empresas en es-
te sector, como Danone, Cemex, Coca Cola, McDonalds y Cervecería Modelo,
las cuales cuentan con programas de apoyo económico, técnico y en especie
para las diferentes OSC-ONGs que están provistas de programas sociales bien
estructurados, susceptibles de medición y comparación a través del tiempo.
Brown (1986) argumentó que el crecimiento del marketing social se debe esencial-
mente a las razones siguientes:
de Kotler, publicada en México en 1992, abordó también el tema del marketing social.
Y en los años noventa, nuevamente Fine y Kotler publicaron más obras referidas a
esta materia.
En 2003 se tenía registrado en www.amazon.com, un número de 60 libros de mar-
keting social a la venta; y entre las publicaciones periódicas acerca del tema se pueden
identificar un total de 70 artículos por año. Todo esto es prueba fehaciente de la huella
profunda que el marketing social ha ido dejando en el ámbito académico y de negocios,
durante las últimas tres décadas.
La principal tarea del marketing social es:
Perfil psicográfico: se refiere a los estilos de vida de las personas, los rasgos de su perso-
nalidad, opiniones y motivaciones que impulsan el comportamiento de las mismas.
Motivaciones: fuerza interna que impulsa o incita a las personas hacia la realización de
determinado comportamiento o hacia la adquisición de un bien o servicio.
Preferencias: valor subjetivo del que se dota a un bien o servicio, de fácil comparación en-
tre los existentes y que el individuo selecciona según el juicio de valor que lleva a cabo.
capítulo 1 El marketing social 11
Ideas: preconcepciones de la vida que tiene una persona o un grupo de personas y que
influyen de manera directa en el comportamiento de las mismas.
Creencias: preconcepción de la vida que ha perdurado por muchos años y que afecta el
comportamiento de casi la totalidad de las personas que conforman una comunidad.
Actitudes: factor interno de los individuos que afecta de manera directa el comporta-
miento de los mismos y comprende la parte cognoscitiva, afectiva y conductual de cada
uno de ellos.
Figura 1.1
◆ Hacer tangibles los productos: el reto de toda organización social es que sus
productos o servicios sociales se puedan tocar. Es un reto que requiere gran
imaginación, creatividad e ingenio y que tiene que ser debidamente comparti-
do con la población objetivo o mercado meta.
◆ Plan de medios: existe una gran cantidad de medios para la ejecución de la co-
municación social, por lo que se requiere un análisis cuidadoso para integrar
los más posibles dentro del programa. La coordinación de los medios es muy
importante y debe establecerse según la finalidad de la comunicación, ya sea
la de informar, recordar, persuadir o educar.
◆ Estrategia de cambios: un cambio social se puede lograr de manera planeada y
mediante la ejecución de tareas regulares que conduzcan al alcance de las me-
tas y los objetivos sociales. Sin estrategias claras es poco probable que se logren
los objetivos definidos, por lo que se debe partir de objetivos sólidos y alcanza-
bles en el mediano y el largo plazo. Las estrategias se establecen en función de
la mezcla de las siete Ps del marketing social, para cada uno de los segmentos
definidos con anterioridad, es por esto que cada segmento requiere de estrate-
gias específicas (ver figura 1.2).
Figura 1.2
Estrategias
producto
diferentes
personal
plaza
precio
promoción
proceso
presentación
La mezcla de las siete Ps del marketing social se debe diseñar mediante la considera-
ción de todas las variables analizadas en cada uno de los segmentos de la población
objetivo o mercado meta y de los donadores. Cuanto más se conozca a la población ob-
jetivo y al donador, se contará con una mayor orientación para el diseño de la idea
social (producto social) y del plan promocional según los medios de comunicación de
mayor uso, para la fijación del precio que se podría pagar, para la construcción de alian-
zas o de los espacios necesarios, para la facilitación de la adquisición de los productos
sociales, para la adecuación de los procesos de prestación de los servicios o de produc-
tos sociales en función de la población objetivo, para la selección y capacitación del
capítulo 1 El marketing social 13
personal idóneo para cada segmento de la población y para atender que todos los as-
pectos de la presentación institucional y del personal tengan un impacto favorable en
la población objetivo.
Un mejor conocimiento de la población objetivo implica:
Describir la competencia: la competencia de marketing social está representada
por organización que alimenta una idea, creencia o comportamiento nocivo para la
población objetivo o mercado meta. La publicidad de la industria del cigarrillo repre-
senta un buen ejemplo de competencia en contra de los diversos programas institucio-
nales en contra del tabaquismo.
No se puede negar la importancia que ha ido adquiriendo hasta nuestros días una dis-
ciplina del conocimiento tan nueva como el marketing. Sin embargo, no fue sino has-
ta después de la Segunda Guerra Mundial cuando las universidades norteamericanas
agregaron a su plan de estudios el marketing en diferentes formatos; cursos cortos de
90 a 156 horas, carrera universitaria, maestría y doctorado. No obstante, en países
como México, su aparición fue más lenta. Al inicio de los años setenta se comenzó a
ofrecer licenciatura en marketing, y hasta mediados de los noventa, la maestría. Se
trata de una disciplina hasta cierto grado joven, que aún se ubica en la etapa de las hi-
pótesis y los conceptos que buscan evolucionar hacia teorías válidas y confiables que
le permitan un crecimiento más fundamentado en el camino de toda disciplina que
emana de las ciencias sociales y económico-administrativas. Al inicio de este milenio
se observa que la gran mayoría de las universidades de Latinoamérica ofrece diversos
cursos de capacitación en marketing, como seminarios, cursos, diplomados, licencia-
turas, maestrías y doctorados.
La tendencia que se percibe es que dentro de algunos años harán su aparición
áreas de especialización y subespecialización relacionadas con el marketing como la
investigación de mercados, los sistemas integrales de mercados, la publicidad y la pro-
moción, entre otras.
El marketing como disciplina contribuye a la formación de personas altamente
calificadas en cuanto a principios, habilidades, procedimientos y valores que aplicarán
en sus futuras áreas de trabajo dentro de la división de marketing.
No es una actividad de las organizaciones que busque engañar al consumidor o
usuario de los servicios al crear necesidades; es preciso tener claro que las necesidades
no se crean, simplemente se contribuye a que los consumidores las descubran, por ejem-
plo: alguien desea comprar una computadora para comunicarse con amigos y familiares
a través del ciberespacio, en la búsqueda se le ofrece una súper computadora con
pantalla integrada que le permitirá tener video-enlaces, por lo que no solamente se
podrá comunicar sino que además los podrá ver. De este ejemplo surge el siguien-
te cuestionamiento, ¿se estará creando la necesidad de ver a las personas? ¡No!, lo que
han hecho los ingenieros de sistemas es hacer más agradables y directas las con-
14 Los fundamentos del marketing social parte 1
versaciones entre ellas. Por fortuna en estos tiempos ya no se piensa que el marketing
produce necesidades y esto es gracias en parte a diversos foros de discusión en el
mundo con diversas autoridades en la materia que están contribuyendo a la com-
prensión y a la aplicación de esta disciplina en el entorno de las organizaciones y de
los negocios.
¿Se puede tomar al marketing como filosofía de vida personal?
El marketing como filosofía de vida personal es un enfoque relativamente nuevo
que pretende aplicar sus principios a la vida personal de cada individuo, es decir, todos nos
encontramos cotidianamente haciendo intercambios de diversa índole con nuestros se-
mejantes, en nuestra casa, en nuestro trabajo y en varios lugares públicos y privados.
Este proceso de intercambio bajo el principio del marketing debe cumplir con las
características siguientes:
Todo individuo que actúe de acuerdo con estos principios será una persona que aplica
el marketing como filosofía de vida.
El marketing como filosofía de la empresa es un estilo de vida que se puede trans-
mitir a todos los miembros de la organización y que, en última instancia, beneficiará
a sus clientes y hará prosperar su negocio. No es suficiente contar con un área física o
formar parte de la estructura de la organización para afirmar que la organización está
trabajando con base en los principios del marketing, se requiere realizar un gran esfuerzo
para que todas las personas que forman parte del proceso de la organización compren-
dan los principios del marketing y que además los apliquen en sus áreas de trabajo en
beneficio de los clientes y de los indicadores de desempeño de la organización. Toda
organización que trabaja según los principios del marketing debe cumplir con los re-
quisitos siguientes:
Todo programa o actividad de marketing social inicia con la detección de las necesida-
des de la población objetivo o, como se le conoce en el argot del marketing comercial,
del mercado meta, para diseñar el programa social que oriente a la organización
hacia la satisfacción de las necesidades sociales con productos que contribuyan al
bienestar de la sociedad en general. Una vez que se identifican las necesidades de los
individuos se procede a delimitar el concepto y la oferta para satisfacer las necesidades
previamente descubiertas; de aquí surge la identificación de la demanda y de la oferta
capítulo 1 El marketing social 15
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macroambientales
Población
objetivo o
Mercado
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SOCIAL
Fuerzas
microambientales
Concepto del
servicio:
Oferta • Confianza
social • Servicios
• Satisfactores
Final SIIM
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ienes • Finanzas
tar a
gente • Administración
de ca
mbio • Tangibilizar el servicio
• Recursos humanos
Concepto de servicio
Todo proceso de intercambio entre las personas está basado en un “concepto”. Quien
compra un auto Mercedes Benz, en realidad no está comprando un carro, sino el con-
cepto que la marca ha construido para ese coche, es decir, el “estatus” que aporta el te-
ner un automóvil de este tipo; la persona que compra un Volvo está adquiriendo el
concepto de “seguridad” que la empresa ha construido y continúa haciendo; la perso-
na que estudia un postgrado en Harvard lo que en verdad está comprando es el con-
cepto de “prestigio” que la Universidad de Harvard ha forjado a lo largo de los años y
que además tiene que seguir esforzándose en fortalecer.
Es de suma importancia que la organización construya el concepto que quiere
intercambiar, pero en el caso de que no haga nada por desarrollarlo, el mercado se en-
cargará de darle el que percibirán según el desempeño de la organización, de sus
servicios-productos y de su función en la sociedad.
18 Los fundamentos del marketing social parte 1
El mercado social
Estamos viviendo en la era de la información, debido a esto es muy importante que to-
das las organizaciones diseñen y operen sistemas integrales de investigación de mer-
cados orientados a la toma de decisiones estratégicas. Es imperdonable que en estos
tiempos se sigan tomando decisiones sin el respaldo o la documentación necesaria, por
lo que se ha perfeccionado el desarrollo de sistemas de recopilación, procesamiento,
capítulo 1 El marketing social 19
Las fuerzas del macroentorno son todas aquellas variables del entorno que están fue-
ra del control de toda organización como son:
Entre las fuerzas del microentorno podemos identificar todas aquellas agrupaciones
con las que la organización podría realizar proyectos de trabajo en conjunto o por me-
dio de alianzas. Ejemplos de este tipo de fuerzas son los donadores, el sector privado, el
20 Los fundamentos del marketing social parte 1
sector gubernamental y las OSC-ONGs. Desde luego son fuerzas con las que se pueden
realizar algunos tipos de alianzas y de trabajos conjuntos que contribuyan al bienes-
tar del público en general. Para ello se recomienda cuantificar la corresponsabilidad
social y la función que cada una de ellas cumple ante la sociedad actual.
El producto social
El producto es un bien, un servicio y/o una idea que diseña toda persona física o mo-
ral como satisfactor de necesidades investigadas con anticipación y que generan valor
a las partes que participan en el proceso de intercambio y a la sociedad en general. Este
producto puede influir de manera directa o indirecta en las ideas preconcebidas,
creencias, actitudes y valores de la población civil.
Muchas veces todo producto social presenta una combinación de una idea social y
de un producto tangible, por ejemplo: la idea social de “pocos hijos para darles mucho”
nace precisamente de la preocupación mundial por bajar la tasa de natalidad. En el ca-
so de América Latina se tuvo que luchar contra la idea. Inicialmente se estudiaron las
ideas, creencias, actitudes y valores que había en la población en relación con la dis-
minución de la tasa de natalidad para después construir nuevos conceptos que modi-
ficarían las ideas y creencias preconcebidas. Se evidenció un gran surgimiento o, en
algunos casos, resurgimiento de los medios de control de la natalidad, como pastillas,
ampolletas, condones, dispositivos intrauterinos, espumas y medios quirúrgicos y na-
turales como el ritmo. De esta forma el producto social se pudo diseñar para cada seg-
mento de la población por medio de:
El precio
Es todo aquel gasto en el que incurre la población objetivo al momento de adquirir el
producto, como puede ser el precio mismo del producto social, el gasto del transporte
y los costos en los que se incurrirá para adquirir el producto social, como el costo de
oportunidad (dejar de trabajar un día por ir a solicitar el producto social), el costo psí-
quico (el temor, tensiones y emociones de la persona que solicita el producto social), el
costo de esperar y el costo de energía gastada. Se debe trabajar con mucho cuidado
desde la perspectiva de la población objetivo o mercado meta en la relación: Gasto mo-
netario/costos.
◆ Gasto monetario: se deben cuantificar todos los pesos y centavos que tiene que
pagar una persona para adquirir el producto social, como el pago del servicio o
producto social, los gastos de transporte, los gastos de alimentación o refrigerios,
los gastos complementarios, como la adquisición de medicinas o servicios extras.
◆ Costos: las personas incurren en una serie de costos que se pueden detectar y
cuantificar como es el costo de oportunidad, el costo psíquico, el costo de espe-
rar y el costo de energía (nivel de cansancio en el que incurren las personas).
En esta relación se debe buscar los medios necesarios para minimizar los costos y los
gastos con el fin de proporcionar mayor valor a la población objetivo o mercado meta.
La plaza
Una vez ubicados los segmentos de la población, se procede a buscar los medios nece-
sarios para facilitar la adquisición de productos sociales, es decir, para hacer accesible
la idea social y la práctica que refuerce la conducta de las personas.
La promoción
Dar a conocer la esencia del producto social, con base en el principio de informar, edu-
car, persuadir y recordar, con el apoyo de todos los medios de comunicación y la mez-
cla promocional adecuada para cada campaña social.
El proceso
Se refiere a la forma de la prestación del o los servicios o bien a la forma en que la po-
blación objetivo o mercado meta adquiere los productos y servicios sociales. Los
programas de calidad van orientados a contribuir a la mejora continua de los proce-
sos desde la perspectiva de la satisfacción de la población objetivo.
El personal
Son todas aquellas personas que tienen contacto directo con la población objetivo o mer-
cado meta y de quienes dependerá en gran parte la calidez y calidad de la prestación
22 Los fundamentos del marketing social parte 1
de los servicios o productos sociales. Los programas de calidad afectarán a todas las per-
sonas que trabajan en la organización, por lo que recomendamos dividir el personal de
la misma en dos segmentos (lo que facilitará el desarrollo de los programas de capaci-
tación y de desarrollo del personal de la organización): personas de la organización
que tienen contacto directo con la población objetivo o mercado meta y personas que
trabajan en todos los procesos de la organización y que no tienen contacto con la po-
blación objetivo.
La presentación
Se refiere a la pulcritud de las instalaciones y de los lugares físicos en los que se hará
la prestación de los servicios o la entrega del producto social, así como a la buena apa-
riencia personal de la organización.
Figura 1.4
ONGs
AMBIENTE AMBIENTE
DEMOGRÁFICO TECNOLÓGICO
Y ECONÓMICO
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AMBIENTE AMBIENTE
POLÍTICO LEGAL SOCIO CULTURAL
ESTADO
◆ Donadores: persona física o moral que apoya de manera directa a los objeti-
vos sociales de toda organización no lucrativa dentro de una sociedad. Esta
contribución debe tener un impacto en el proceso administrativo y por ende,
en el logro de los objetivos del organismo; puede ser en dinero o en especie, o
bien por medio de apoyos técnicos, etcétera.
◆ Estado: entidad política y gubernamental responsable de la implementación
de las políticas de bienestar social dentro de una comunidad. Es recomendable
realizar alianzas estratégicas con él para que se implementen sanciones o mul-
tas encaminadas a modificar conductas antisociales. Se deben integrar los pro-
gramas sociales de las ONGs a los programas sociales del Estado, con la finali-
dad de poder tratar los problemas sociales de una manera en que la copartici-
pación, la colaboración y la solidaridad imperen.
◆ OSC u ONGs: son las siglas de organizaciones de la sociedad civil o de las
organizaciones no gubernamentales, las cuales sería ideal que trabajaran en
conjunto mediante programas sociales encaminados a una misma causa
social. Es importante formar un frente común y sumar todas las fuerzas volun-
tarias, gubernamentales y del sector privado, ante todo reto social.
Sector privado
Sector conformado por todas las personas físicas y morales que realizan activida-
des lucrativas dentro de una sociedad de economía capitalista y libre mercado.
Este sector tiene la corresponsabilidad de mejorar el bienestar de sus clientes, ya
que ello reditúa en clientes más satisfechos y, quizá, más rentables. Es responsa-
bilidad de todos el optimizar el bien común en la sociedad en varios aspectos, de
ahí que toda organización social deba desarrollar un programa de marketing para
involucrar a las empresas y a las personas que conforman este sector importante
de la economía.
Queda claro con esta adecuación del microentorno hecha a partir de la aportación
de Philip Kotler, que los problemas sociales no son responsabilidad del Estado, ni de las
ONGs u OSC, sino de todos los que integran una sociedad.
EL MARKETING ECOLÓGICO
Figura 1.5
Marketing ecológico
Sector gubernamental
Población objetivo-
mercado meta
Sector privado
El equilibrio ecológico
La responsabilidad del bienestar de la ecología no es del sector gubernamental, ni del
sector privado; es una responsabilidad compartida distribuida de manera proporcional
entre las diversas entidades organizadas dentro del Tercer Sector. Estas entidades son
las organizaciones no gubernamentales u organizaciones de la sociedad civil, las del
sector privado y las del sector gubernamental. Cada una de ellas tiene una función que
debe desempeñar, por ejemplo, la función de fijar políticas, normas y procedimientos
la debe asumir el sector gubernamental, la función de la coparticipación en programas
de protección del medio ambiente la cumple el sector privado y el papel de facilitador
o integrador del equilibrio ecológico lo lleva a cabo la población objetivo o mercado
meta, el sector privado y el gubernamental.
La población objetivo o mercado meta: las personas físicas o morales, clasificadas co-
mo población objetivo o mercado meta, son la parte central de toda campaña social de
protección del medio ambiente. No se debe concebir el crecimiento y el desarrollo
sin planes de crecimiento y de desarrollo ecológico sustentables a corto, mediano y
largo plazo. El marketing social juega un papel preponderante en la modificación
de ideas, creencias, actitudes y comportamientos nocivos hacia la ecología por parte de
los clientes. Un ejemplo de esto lo constituye el comportamiento de la mayor parte de la
población ante la clasificación de la basura en sus áreas de trabajo y hogar, necesa-
ria para facilitar el manejo de desechos orgánicos e inorgánicos.
La población objetivo o mercado meta, también puede constituirse por empresas
del sector privado que contaminan el aire, agua y tierra con sus desechos industriales.
Los principios y filosofía del marketing social se pueden implementar de la misma ma-
nera que el enfoque social, de ahí que el desarrollo de todo este libro se puede poner en
práctica en las diferentes organizaciones que tienen la responsabilidad de proteger el
medio ambiente.
Existe tanta preocupación por los problemas sociales que afectan al medio ambiente,
que se han formado organismos internacionales con tareas específicas para contribuir
en la preservación de la ecología y del buen vivir de las personas en nuestro entorno.
Entre ellas se encuentra la ONU, la OEA, la OMS, la OMC, la Comisión Internacional
de los Derechos Humanos, entre otras.
EL MARKETING
EN EL SECTOR SOCIAL
Esta complejidad de intercambios nos lleva a identificar cuatro tipos bien diferencia-
dos y a la vez integrados de marketing, que debe enfrentar toda organización social
que trabaje con los principios de marketing:
◆ Marketing interno
◆ Marketing externo
◆ Marketing interactivo
◆ Marketing de relaciones (ver figura 1.6)
Figura 1.6
ONGs
FINALIDAD FINALIDAD
OSC
MKT-DE RELACIONES
MKT-INTERNO MKT-EXTERNO
FINALIDAD
MARKETING
El marketing externo
El marketing interno
Se presenta en los procesos administrativos de las organizaciones en interacción con
su personal. En cada proceso existen múltiples momentos de intercambio con el per-
sonal que labora dentro de la ONG-OSC. Es todo el esfuerzo que tiene que realizar una
organización para que se comprendan los principios de marketing y para que se
implementen como filosofía de la organización. La razón principal de toda OSC-ONG
es precisamente favorecer el bienestar de la población, mediante la definición de los
perfiles de la población objetivo o mercado meta, de los donadores, del sector privado,
del sector gubernamental y de las organizaciones del Tercer Sector. Estas actividades
generalmente se hacen tangibles en los programas exhaustivos de capacitación en
administración de marketing, en la orientación a la población objetivo o mercado
meta, en la capacitación en procuración de fondos, en la planeación estratégica de
marketing, en el servicio al cliente, entre otros.
El marketing interactivo
El marketing de relaciones
Es todo aquel esfuerzo que realizan las OSC-ONGs para mantener activa la participa-
ción de los donadores, del sector privado y del sector gubernamental con legislación,
supervisión y aportación oportuna. Es por ello que se tiene la necesidad de diseñar
programas de marketing exclusivos para los donadores, así como para las empresas
del sector privado que están apoyando a la organización y para estrechar los lazos de
cooperación con el sector gubernamental. Estos programas deben estar encaminados
a crear lazos o alianzas perdurables en el mediano y el largo plazo.
El marketing de relaciones también se presenta en la población objetivo o mercado
meta. El marketing social no persigue una venta sino la transformación de una idea,
creencia, actitud o comportamiento; situación en la que el agente de cambio social
capítulo 1 El marketing social 31
(ONG u OSC) tiene que crear los programas de acercamiento a mediano y largo plazo
con la población objetivo o mercado meta. Una idea o comportamiento social no se
cambia de la noche a la mañana, por lo que se deben desarrollar esquemas de relacio-
nes sólidas para que el cambio social se realice de manera sustentable.
EL TERCER SECTOR
Es muy importante para los fines de esta materia conocer cómo está integrado este
sector y qué impacto tiene en los diferentes programas orientados al bienestar de la po-
blación civil, su penetración e influencia ya se ha hecho sentir en casi todos los rinco-
nes del planeta. Organismos tales como la Cruz Roja, la UNICEF, Care Internacional,
CONASIDA, la Comisión Internacional de Derechos Humanos, diferentes fundaciones
y un gran número de organizaciones de la sociedad civil (OSC) u organizaciones no
gubernamentales (ONGs), refrendan la preponderancia de la función que estas orga-
nizaciones desempeñan en el mundo.
El término Tercer Sector surge del hecho de que en el transcurso de los últimos
cinco años se ha añadido un tercer sector a los dos que ya existían: el primero, el gu-
bernamental y el segundo, el privado.
A parte de la eficiencia administrativa, consideramos que el marketing como filosofía
de vida de las OSC-ONGs o en las organizaciones del Tercer Sector, puede contribuir de
manera integral en los procesos internos mediante el empleo del marketing interno,
en los procesos externos mediante el marketing externo, en la parte de interacción con
los usuarios de los servicios con el apoyo del marketing interactivo y definitivamente
puede contribuir en los procesos de procuración de fondos con el apoyo del marketing
de relaciones.
Desde el principio de la década de los setenta, fecha en la que el sector servicios
comienza a utilizar algunas de las herramientas del marketing para mejorar sus procesos
administrativos y de gestión, hasta los primeros años del presente siglo, se puede evi-
denciar que la práctica de esta disciplina es cada día mayor en la gran mayoría de las
organizaciones del Tercer Sector.
Pero, ¿qué es el Tercer Sector? Es la participación de la población civil de manera
ordenada, organizada y dentro de los parámetros de legalidad en la tarea de alcanzar
estándares más altos de bienestar para la sociedad.
Popularmente conocidos en estos tiempos como organizaciones de la sociedad ci-
vil o como organizaciones no gubernamentales, se considera que el nombre de Tercer
sector es más adecuado, ya que comprende no sólo a las ONGs, sino también la par-
ticipación de la sociedad civil y del sector privado con sus respectivas fundaciones o
programas sociales de carácter muy específico, como el programa de Danone, “Cons-
truyamos sus sueños”, dirigido a contribuir al bienestar de los niños en el territorio
mexicano; esta campaña incluye al sector gubernamental, quien impulsa, facilita,
legisla y coordina las actividades del Tercer Sector con las de la persona física y moral
para alcanzar mejores resultados en cuanto al bienestar de la sociedad en el ámbito
de la educación, la salud, el establecimiento de espacios de esparcimiento y recreación,
entre otros.
32 Los fundamentos del marketing social parte 1
Figura 1.7
El rol de los tres sectores en la sociedad
Sociedad civil
Tercer
Sector:
OSC/ONGs
IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES
SOCIALES
Para identificar las necesidades sociales es necesaria una gran sensibilidad social
hacia las diversas comunidades o subculturas de una sociedad, no obstante es tam-
bién muy importante conocer en este apartado las técnicas principales de exploración
e identificación de las necesidades sociales. La primera etapa en la identificación de ne-
cesidades sociales se presenta en el momento en que se entrevista a los líderes de
opinión, elementos importantes en este proceso ya que son las personas idóneas
para detectar los problemas sociales principales que están viviendo las personas de
su comunidad; aunque también se recomienda consultar todos los medios masivos
de comunicación, como la televisión, las estaciones de la radio de mayor cobertura, los
periódicos locales o regionales, panfletos y por último, recurrir al dialogo directo
con la población con el fin de explorar, experimentar y sentir lo que la población
manifiesta.
Obviamente las fuentes secundarias de información como reportes de asociacio-
nes, cámaras, entidades gubernamentales, periódicos locales, investigaciones previas
34 Los fundamentos del marketing social parte 1
1. Visite los siguientes sitios de Internet y entregue un reporte acerca de la relación que guarda el mismo
con el marketing social:
http://www.empresaysociedad.org/casos_clase.cfm?body=yes&key=38
http://www.codespa.org/
http://www.empresaysociedad.org/casos_clase.cfm?body=yes&key=101
2. En los sitios:
http://www.cybertech.com.ar/mendive/marketing_social_conceptos.htm#CASOS EXITOSOS DE
MARKETING SOCIAL
http://www.empresaysociedad.org/casos_clase.cfm?body=yes&key=141
http://www.empresaysociedad.org/casos_clase.cfm?body=yes&key=140
http://www.empresaysociedad.org/casos_clase.cfm?body=yes&key=84
a. Seleccione dos casos exitosos de marketing social y presente un reporte de los mismos.
b. Relacione dos casos con alguna problemática social de su comunidad.
38 Los fundamentos del marketing social parte 1
preguntas
de reflexión
CASOS PRÁCTICOS
OPEL ESPAÑA
Integración de personas con discapacidad auditiva
Tipo de proyecto:
Contribución a la integración social de personas discapacitadas.
Descripción:
OPEL ESPAÑA desarrolla una política activa de integración de discapacita-
dos a la sociedad, entre ellos ocupan un lugar destacado las personas con
hipoacusia (sordomudos y personas con discapacidad auditiva menor).
Para ello OPEL aplica un procedimiento basado en su Guía práctica para
minusválidos, que contrasta de manera sistemática las exigencias del pues-
to de trabajo con las limitaciones físicas de cada candidato.
La ficha consta de dos partes. La primera aporta información sobre apti-
tudes físicas y requerimientos básicos inherentes a la tarea y la segunda re-
coge datos referentes a las posturas, carga física y condiciones del entorno
del puesto de trabajo.
Las personas discapacitadas se ven obstaculizadas en el proceso de
integración laboral por múltiples factores, entre ellos: una mayor resis-
tencia personal a los cambios derivados de su actividad laboral, periodos
mayores y más prolongados de desempleo, y persistencia de las barreras
sociales.
En el caso de un discapacitado por hipoacusia, ha de valorarse sobre to-
do los aspectos relativos a la seguridad y al ambiente sonoro del puesto de
trabajo.
OPEL considera que para que la integración laboral sea efectiva debe
considerar estos aspectos, así como ser concebida como un proceso conti-
nuo y centrado en la comunidad, es decir, dependiente del contexto en el
que se desarrolla la iniciativa integradora.
Unas condiciones laborales adecuadas influirán de manera positiva en la
calidad de vida del trabajador, entendida esta como la interrelación hogar-
trabajo-salud.
Evaluación:
El número de trabajadores hipoacústicos representa el 60% del total de los
trabajadores discapacitados en plantilla, de los cuales el 91% son sordomu-
dos y el 9% presentan discapacidades auditivas menores. La edad pro-
medio de los trabajadores discapacitados es de 37.5 años.
40 Los fundamentos del marketing social parte 1
Motivación:
El principio de igualdad de derechos entre personas con y sin discapacidad
significa que las necesidades de todo individuo son de la misma impor-
tancia y todas las políticas relativas a la discapacidad deben de asegurar el
acceso de las personas discapacitadas a todos los servicios y derechos de la
comunidad, incluso el derecho a un puesto de trabajo.
http://www.empresaysociedad.org/casos_clase.cfm?body=yes&key=84
capítulo 1 El marketing social 41
CÁMARAS DE COMERCIO
Colaboración con Fundación Once en la creación
de microempresas por discapacitados
Tipo de proyecto:
Contribución a la integración sociolaboral de personas discapacitadas.
Descripción:
Las cámaras de comercio han firmado un acuerdo de colaboración con la
Fundación ONCE, con el que se pretende poner en marcha un programa
de creación de empresas diseñado específicamente para personas que pre-
sentan alguna minusvalía.
De este modo se consigue la transformación de un gran número de
discapacitados de toda España en empresarios, con la creación de 300 mi-
croempresas, a las que las cámaras y la ONCE dedicarán 7,000 horas.
Las cámaras de comercio, a través del Instituto para la Creación y el
Desarrollo de Empresas, son las encargadas de poner en marcha este nue-
vo programa que se desarrollará en dos fases:
En un primer ciclo se realizarán en toda España 172 jornadas de “sensi-
bilización para el autoempleo”, con una duración de diez horas cada una de
ellas.
Después se pondrán en marcha 25 cursos de “captación para el empleo”,
que tendrán una duración aproximada de 200 horas.
Así, las cámaras ponen al servicio de las personas discapacitadas con
espíritu emprendedor los medios técnicos y experiencia en la creación de
empresas para hacer realidad su proyecto empresarial.
Evaluación:
Este convenio supone el desarrollo de un convenio alcanzado en julio de
1999, a través del cual las cámaras y la Fundación ONCE iniciaron un pro-
grama piloto en Sevilla, en el que se presentaron 20 proyectos empresaria-
les. De ellos, 12 se han constituido en empresas.
Motivación:
El objetivo con el que se crea la iniciativa es el de fomentar el autoempleo
a través de microempresas y así poder lograr la integración sociolaboral de
las personas discapacitadas.
Si se desea lograr el pleno empleo en España, es necesario incidir en
aquellas personas que tienen más dificultades.
http://www.empresaysociedad.org/casos_clase.cfm?body=yes&key=140
42 Los fundamentos del marketing social parte 1
FUNDACIÓN RETEVISIÓN
Proyecto bit con Fundación Síndrome de Down
y Universidad Carlos III de Madrid
Tipo de proyecto:
Facilitar el acceso a las nuevas tecnologías por personas con síndrome de
Down.
Descripción:
La Fundación Retevisión, junto con la Fundación Síndrome de Down y la Uni-
versidad Carlos III de Madrid, desarrolla el proyecto BIT (Bases Informáticas y
Tecnológicas), con el objetivo de facilitar el acceso de las personas con deficien-
cia mental a los ordenadores, cajeros automáticos, teléfonos móviles, pantallas
dactilares, en suma, todo lo que tiene que ver con las nuevas tecnologías.
De esta forma, medio centenar de niños y jóvenes con síndrome de
Down reciben clases de Ofimática que tienen como objetivo abrir nuevas
vías para su incorporación al mundo laboral.
El proyecto, además de las enseñanzas de programas computacionales,
contempla también la elaboración de metodologías de formación para
educadores de computación especializados en educación para discapaci-
tados.
Para estas actividades el proyecto cuenta con un presupuesto de 90 mi-
llones en tres años, aportados por la Fundación Retevisión. Así, el próximo
curso se realizará un software específico para formación a profesores y el úl-
timo año contará con la creación de un portal de síndrome de Down, con
hipervínculos a nivel mundial.
Evaluación:
Ha finalizado el primer curso académico que ha desarrollado este progra-
ma, que comenzó en octubre de 1999, en el que se crearon dos grupos. El
primero integrado por jóvenes mayores de 18 años, acudió a la Universidad
Carlos III; el segundo, formado por niños menores, recibió sus clases en el
Aula Fundación Retevisión Síndrome de Down.
En un futuro, el proyecto prevé su extensión a otros centros de integra-
ción, de educación especial y entornos educativos que atiendan a personas
con síndrome de Down u otras discapacidades psíquicas.
Motivación:
El objetivo final del programa es preparar a los alumnos para acceder al
mercado laboral, ya que las personas con síndrome de Down encuentran
capítulo 1 El marketing social 43
http://www.empresaysociedad.org/casos_clase.cfm?body=yes&key=141
44 Los fundamentos del marketing social parte 1
CANDO
A raíz de la creciente preocupación de los canadienses por la calidad del
aire, en 1994 nace CANDO.
CANDO significa Clean Air Now (Aire Limpio Ahora), tiene numerosos
seguidores en Canadá y su éxito se basa en una imagen positiva y atracti-
va.
El movimiento esta muy arraigado y conectado con la gente, por eso
tiene habilidad para responder a las diversas necesidades de las diferen-
tes personas y comunidades.
CANDO incentiva el deseo por el aire limpio con un mensaje fácil de
entender y de poner en práctica. Les enseña a las personas y a las comuni-
dades cosas que ellos pueden hacer.
El movimiento tiene un mensaje simple para llamar la atención: “Deseo
respirar aire limpio”.
Cuando en Canadá se habla de aire limpio inmediatamente aparece aso-
ciado el nombre de CANDO.
Las principales campañas que ha realizado este movimiento son:
• ¿Qué puedes hacer? Una guía para el aire limpio en el hogar.
• Aire respirable en tu comunidad.
• El mes del aire limpio: ¿Qué puede hacer tu comunidad?
• Para promocionar su actividad utiliza elementos como: Camisetas, muñe-
cos, barriletes, imanes para heladeras y láminas.
Además, CANDO trabaja con especialistas para resolver problemas con-
cretos como: Problemas respiratorios ocasionados por el humo de automó-
viles, asma, alergias y otros problemas respiratorios crónicos ocasionados
por la pobre calidad del aire.
En CANDO piensan que una sola organización no puede llevar este
trabajo, por eso se asocia en esta labor con otras asociaciones. El principal
socio CANDO es la organización Canadá Salud.
CANDO adapta sus técnicas de acuerdo con las diversas necesidades
de las personas y las comunidades y provee soluciones concretas. También
organiza eventos como por ejemplo:
• Festival de bicicleta de Londres
• Junio: El mes CANDO
• Programas para escuelas para treinta mil niños
• Aire limpio en las aulas
• Programa puerta a puerta “Aire amigable” (estudio del grado de contami-
nación en los hogares)
• Visita a los hogares conjuntamente con la Comunidad Iniciativa Verde
• Caminata Aire Limpio, en Londres
48 Los fundamentos del marketing social parte 1
GREENPEACE
Hablamos de la conveniencia de identificar las entidades y sus programas
de marketing social con una marca, Greenpeace es un ejemplo de una
marca reconocida en temas vinculados con la preservación del medio am-
biente y la ecología.
Greenpeace es una organización que se caracteriza por ser una organi-
zación independiente tanto en lo político como en lo económico. Es una
organización que promueve la acción y su comunicación se orienta al pú-
blico en general, sus socios y las instituciones.
Esta organización desarrolla diferentes actividades que se dan a conocer
a través de espacios cedidos de manera gratuita en televisión, radio o me-
dios gráficos. También realiza campañas institucionales en las que recurre
a líderes de opinión, difunde documentales denominados “documentales
para la acción”, obsequia tarjetas postales, etiquetas y folletos de la organi-
zación.
Cuenta con unos tres millones de miembros en todo el mundo con los
que trata de mantener una fluida comunicación, a través de revistas, corres-
pondencia y comunicados enviados a la prensa. A los socios se les invita a
participar en las diversas actividades de la organización, ya sea en acciones
directas o en cursos, seminarios, charlas y talleres; a las que también se con-
voca al público en general y a comunicadores sociales.
Otra forma de difundir su actividad es a través de la organización de
eventos como recorridos en bicicleta y participación en ferias o exposi-
ciones.
El mantenerse independiente económicamente, obliga a Greenpeace a
realizar campañas para la captación de fondos entre los socios y en el resto de
la sociedad.
Greenpeace no descarta el uso de instrumentos de promoción, como la
venta de ropa, accesorios, videos educativos y discos compactos.
La persona que se asocia recibe una carta de bienvenida, un prendedor
para que lo use y una invitación a participar en las manifestaciones en con-
tra de quienes no respetan al medio ambiente.
http://www.cybertech.com.ar/mendive/marketing_social_conceptos.htm-
#CASOS EXITOSOS DE MARKETING SOCIAL
50 Los fundamentos del marketing social parte 1
IBM
Donación de 100 equipos de cómputo usados
a la Fundación Cruz Roja Española
Tipo de proyecto:
Contribución a la integración social de grupos en riesgo de exclusión social,
tales como inmigrantes, jóvenes que luchan contra sus problemas de dro-
gadicción o minorías marginadas, así como un apoyo importante al empleo
mediante el acercamiento a la informática y las nuevas tecnologías.
Descripción:
IBM ha donado a la Fundación Cruz Roja Española 100 computadoras
usadas que se destinarán a proyectos de formación ocupacional dirigidos
a grupos socialmente desfavorecidos. Estos proyectos se llevarán a cabo
en distintas instituciones sin ánimo de lucro en localidades como Madrid,
Salamanca, Granada y Jaén. Esta donación se ha realizado dentro del marco
del proyecto IBM “Juntos somos más”, en colaboración con los empleados
de la compañía. Por lo tanto, parte de estos equipos fueron donaciones de
los propios empleados.
El destino final de las computadoras ha sido el siguiente:
• 24 equipos para dotar dos aulas en la Asamblea de Cruz Roja de Madrid,
destinados a la formación ocupacional de inmigrantes.
• 2 lotes de 12 equipos cada uno para la Asambleas de Cruz Roja de Salaman-
ca, y la Asamblea de Cruz Roja de Granada.
• 12 equipos para la Asociación Semilla de Villaverde (Madrid), que se
dedica a la formación prelaboral de jóvenes, taller de cómputo; o 12 equi-
pos para la Asociación Apoyo de Moratalaz (Madrid), dedicada principal-
mente a la ayuda a farmacodependientes.
• 12 equipos para la parroquia “Nuestra Señora del Recuerdo” de San Blas
(Madrid), para su centro educacional del menor, de apoyo escolar.
• 14 equipos para el hogar infantil de la residencia “La Milagrosa” de las
Hijas de la Caridad de Baeza (Jaén). Se dedicarán a la formación de niños
y jóvenes procedentes de familias desestructuradas.
• Dos computadoras para la Asociación Punvi y la Fundación CREFAT de
Cruz Roja Española, ambas de ayuda a farmacodependientes.
Evaluación:
En la actualidad, todas las aulas están funcionando y cumpliendo con los ob-
jetivos previstos, dentro de los programas de ayuda correspondientes.
capítulo 1 El marketing social 51
Motivación:
Uno de los objetivos fundamentales del programa de responsabilidad social
de IBM es dar soporte a proyectos de formación, capacitación e integra-
ción con ayuda de las nuevas tecnologías, dirigidos a grupos socialmente
desfavorecidos.
Posibilidad de transferencia:
Total para cualquier tipo de proyectos que se ajuste a las características
antes descritas.
http://www.empresaysociedad.org/casos_clase.cfm?body=yes&key=101
52 Los fundamentos del marketing social parte 1
FUNDACIÓN CODESPA–UNESCO
La Puerta de Alcalá: una puerta hacia la cultura
Fundación Codespa participó con la UNESCO en el programa de alfabeti-
zación para Centroamérica y Colombia: “Libros para todos”.
En los días en que se presentó la Feria del Libro que todos los años se
celebra en el Parque del Retiro de Madrid, UNESCO habilitó unas casetas
de recolección de libros para que los ciudadanos madrileños participaran en
un programa de alfabetización y promoción de la lectura en Centroamérica
y Colombia, mediante la donación de ejemplares en buen estado que podrán
utilizarse en bibliotecas públicas, autobuses-bibliotecas, escuelas, etcétera.
Para celebrar el acontecimiento, en una impresionante obra de imagi-
nación e ingeniería, más de 50,000 libros cubrieron la Puerta de Alcalá, mo-
numento artístico que es símbolo de la ciudad de Madrid. Cada uno de los
ejemplares fue cuidadosamente envuelto en una bolsa de plástico para que
no se dañara con las inclemencias del tiempo. Durante semanas, la tele-
visión, las cadenas de radio y los periódicos han hablado sin descanso de
esta original iniciativa que ha servido como recordatorio para todos aque-
llos ciudadanos interesados en colaborar. La Puerta de Alcalá ha recibido la
visita constante de personalidades de muy diferentes sectores de la vida
política, cultural y artística de España, dispuestos a colgar un nuevo libro en
el monumento.
En el proyecto han participado, además de la UNESCO y Codespa,
QDQ, la Guía útil, Grupo Alcalá 70, el diario ABC, Madrid Capital Mundial
del Libro, Wanadoo, Cadena SER, In Sistemas, Randstad y Surgo Arquitec-
tura, con el apoyo del Ayuntamiento de Madrid.
El programa Libros para todos comenzó en España en 1998, para ayudar a
República Dominicana con el fin de recuperar las escuelas y bibliotecas
arrasadas por el Huracán George. Después, se ha llevado a Venezuela,
Perú, El Salvador, Nicaragua y Panamá. España ha participado con la dona-
ción de más de un millón de libros. Codespa colabora desde el principio con
el programa. Gracias a esta iniciativa, se enviarán cerca de 200,000 nuevos
volúmenes.
http://www.codespa.org/
capítulo 1 El marketing social 53
BIMBO
Contribución a la integración laboral de personas
discapacitadas
Tipo de proyecto:
Contribución a la integración social de personas discapacitadas.
Descripción:
BIMBO colabora con el PROJECTE AURA, cuyo objetivo consiste en la
integración al mundo laboral a jóvenes con síndrome de Down. Este pro-
yecto está subvencionado por el Departamento de Trabajo de la Genera-
litat de Catalunya y funciona desde octubre de 1989.
Desde entonces, BIMBO ha contratado a dos personas con síndrome de
Down. Tras un periodo de prácticas supervisadas, en el momento en que el
joven realiza con eficacia el trabajo que se le encomienda, se firma un contra-
to con categoría de auxiliar o ayudante, para efectuar tareas como reparto de
correo, colocación de material en estantes, confección de sobres, fotocopias y
distribución de correo interno, trabajos que no requieren tomar decisiones im-
portantes.
Evaluación:
Los resultados alcanzados por estos jóvenes son notorios cuando llevan un
periodo “repetitivo”, se constata que han aprendido a hacer las cosas día a
día, y mejorado en aquello que van aprendiendo. A veces necesitan mucho
tiempo para llegar a hacer algo correctamente, pero con el apoyo y ánimo
que reciben logran hacerlo.
Como trabajadores necesitan tener a alguien que les marque las pau-
tas de su trabajo, un “jefe” que les indique lo que deben hacer. Pero los
compañeros con los que conviven diariamente, que les hablan como a
uno más, preguntando por temas varios como podría ser el fútbol o el fin
de semana, ayuda mucho a que se sientan personas “normales”.
Evidentemente, surgen dificultades, a veces motivadas por su gran sen-
sibilidad, que en determinadas ocasiones les hace sentir un “enamoramiento”
por alguien del sexo contrario, otras veces por dificultades personales para
efectuar determinados trabajos. Es por ello que hay que irles controlando
para que puedan ser responsables y eficaces en su trabajo.
Motivación:
La empresa colabora con el PROJECTE AURA para poner en marcha este
proyecto como un tema de responsabilidad social que favorezca el nivel de
autonomía social y laboral de los jóvenes con síndrome de Down.
54 Los fundamentos del marketing social parte 1
Posibilidad de transferencia:
La colaboración con el PROJECTE AURA nació como una experiencia en un
entorno adaptable en las oficinas de la empresa, pero no en otras áreas
geográficas ni otros entornos laborales, como pueden ser una fábrica o una
delegación de ventas.
http://www.empresaysociedad.org/casos_clase.cfm?body=yes&key=38
capítulo 1 El marketing social 55
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capítulo
capítulo 2 2
El marketing de
causas sociales
OBJETIVOS
1. Comprender el uso del marketing de
causas sociales
2. Entender la participación del sector
privado en programas de bienestar
social
3. Asimilar el modelo de mar-
keting de causas
4. Definir las tendencias del
marketing de causas sociales
58 Los fundamentos del marketing social parte 1
ntroduc ci ó n
E n los últimos años ha sido evidente el papel protagónico que han ejercido las
empresas del sector privado dentro de diversos programas sociales, como la
donación de un porcentaje de las ventas de ciertos productos a programas espe-
cíficos, por ejemplo, la restauración de monumentos nacionales, la conservación y
establecimiento de parques recreativos, el apoyo económico a las organizacio-
nes civiles que trabajan a favor de programas sociales bien definidos en favor
del bienestar de la niñez, de los ancianos, en contra de la desnutrición y la pobre-
za, entre otros.
Este estilo de contribución del sector privado a programas sociales, bajo el
esquema de marketing de causas sociales, tuvo su origen a principios de los
ochenta cuando la empresa American Express, decidió promocionar una dona-
ción de cierta cantidad de dinero para la restauración la Estatua de la Libertad
en Nueva York, estos fondos provendrían de las compras que se efectuaran con
la tarjeta durante un periodo determinado de tiempo. La gran respuesta de la
gente, que favoreció a la empresa con un incremento de afiliados y una mayor
tasa de uso de las tarjetas de crédito, causó gran sorpresa entre la gente. En la
década de los noventa se consolidó el marketing de causas, debido a la gran
presencia de empresas privadas en programas sociales como el de Danone, en
la ciudad de México, con su lema para la niñez “Construyamos sus sueños”, en la
que cierta cantidad de dinero estipulada en el precio de sus productos, en espe-
cífico del yogurt, se destinaría a diferentes programas sociales dirigidos a la niñez
de México. En Estados Unidos, las empresas como Avon, McDonald’s y Wal-Mart,
entre otras, han desarrollado programas de marketing de causas sociales con
gran éxito para estas empresas, las organizaciones no gubernamentales y para
la comunidad en general.
No obstante, para el sector privado no ha sido fácil incursionar en este estilo
de apoyo al bienestar de la sociedad debido a los pobres antecedentes en la apli-
cación de modelos de marketing de causas, a la falta de objetivos claros y a la po-
ca experiencia al afrontar la desconfianza de la sociedad hacia estos programas.
Además las empresas no contaban con el personal lo suficientemente preparado
para llevar a cabo estas actividades. Sin embargo, las empresas no se detuvieron
y como consecuencia en la actualidad se evidencia una franca participación del
sector privado en diferentes programas orientados al bienestar de la comunidad
de manera específica o general, mediante apoyo económico y técnico a diferentes
organizaciones civiles con proyectos sociales afines.
La dificultad para encontrar organizaciones civiles con programas sociales claros
y bien organizados, ha llevado al sector privado a crear sus propias fundaciones y
capítulo 2 El marketing de causas sociales 59
asociaciones en las que canalizan apoyos económicos y técnicos para hacer que las
metas sociales se cumplan, como por ejemplo la Fundación Cemex, McDonald’s,
Mexicana y Fundación TV Azteca, entre otras.
La línea que divide la diferencia entre patrocinios y marketing de causas es
muy delgada, por lo que la gran mayoría de los patrocinios están orientados a
diversos eventos deportivos, ferias, exposiciones y eventos masivos en los que el
objetivo de la empresa patrocinadora es mantener su presencia en la mente del
consumidor, en tanto que en el marketing de causas lo que se persigue es impul-
sar las ventas a través del factor humanitario de estar apoyando de manera direc-
ta a diversas causas sociales que tengan impacto en la comunidad. El punto de
partida de este capítulo es precisamente la definición del marketing de causas, sus
antecedentes, la función del sector privado en diversos programas de bienestar
social, los objetivos, programas y modelos del marketing de causas, su impacto en
el interior de las organizaciones, en la sociedad y en el marketing social, para fina-
lizar con la tendencia de este estilo de marketing.
60 Los fundamentos del marketing social parte 1
DEFINICIÓN
Es muy aventurado dar una definición que no cause polémica debido a lo novedoso del
tema en el ámbito de los negocios actuales, pero debemos entender que los principios
y filosofía del marketing son únicos y lo que realmente difiere son los espacios de apli-
cabilidad por lo que nuestra definición es:
“La participación activa del sector privado en la implementación de los principios
del marketing, para detectar necesidades sociales que incidan en los procesos de inter-
cambio en beneficio de las partes involucradas, es decir, en beneficio de las organiza-
ciones civiles, de la sociedad, de la población objetivo o mercado meta y de la empresa
misma”.
Los puntos importantes en esta definición son:
Ante esta dualidad de objetivos es muy importante que los sectores implicados defi-
nan de forma clara sus objetivos para que todas las partes tengan la oportunidad de
conocerlos y de familiarizarse con ellos. Fellman en su obra adjunta al mensaje dado
por Joanne Mazurki, directora de causas globales relacionadas con el marketing de
Avon: “Nosotros estamos posicionando a Avon, como una empresa de las mujeres, un
lugar para comprar sus productos, iniciar su negocio, donde sus necesidades de salud
serán remitidas a organizaciones especializadas para atender los padecimientos feme-
ninos más comunes”. Avon pretende estrechar cada día más el apoyo que año con año
otorga a diversas organizaciones de salud mediante programas específicos para tratar
padecimientos de cáncer en la mujer. Esta estrategia coincide con la de su fuerza de
ventas, ya que casi la totalidad son mujeres y ha constituido una fuente de motivación
para que su fuerza de ventas trabaje más y mejor.
Harvey propone los siguientes puntos esenciales del marketing de causas sociales:
1. Lograr una sinergia entre el programa de causa social y uno o más objetivos y
estrategias de compañía.
2. Definir de manera clara el nivel de compromiso, el cual ayudará a la compañía
a dirigir sus esfuerzos hacia adentro y fuera de la misma.
3. Tener los recursos necesarios, estos se pueden obtener en forma de donativo,
mediante el pago de los programas de publicidad, la contribución con servicios
públicos, la donación en especie, o la donación voluntaria de sus empleados.
4. Hacer un compromiso con las causas sociales o las actividades no lucrativas de
manera sostenible durante muchos años.
5. Describir la relación de beneficio mutuo entre la compañía y la organización
sin fines de lucro que administra los programas sociales.
6. Mantener una buena comunicación. Utilizar todos los medios de comunica-
ción, para que se dé a conocer su actividad de apoyo a las causas sociales. Se
puede emplear como medio para posicionar o reposicionar a la compañía.
7. Medir los resultados. Los programas de causas sociales se deben tomar en serio
como una estrategia de negocio, por lo que se debe medir el impacto de todas
sus actividades.
8. Trabajar y hablar. Si se está apoyando a alguna causa social, es necesario
capacitar a su personal, para que conozca las bondades del programa y la ma-
nera en que el apoyo de cada uno de ellos se verá reflejado en ayuda para una
o varias personas de la población objetivo o mercado meta.
9. Innovar. Los programas de causas sociales se deben administrar mediante es-
quemas modernos y con la participación constante de todas las partes que de
una u otra forma tienen relación con la causa social.
ANTECEDENTES
A principio de los años ochenta se registra de manera formal y oficial el primer caso de
marketing de causas sociales gracias a la campaña promocional realizada por American
Express, la cual decidió publicitar que cierta cantidad de dinero se destinaría a restaurar
capítulo 2 El marketing de causas sociales 65
titulado “¿Cuál es su causa?”, publicó los datos de la encuesta realizada desde 1993
hasta 1999 por Cone/Roper, acerca de las tendencias de las causas sociales en Estados
Unidos:
También en este estudio se menciona el interés en apoyar las causas sociales si-
guientes:
– Seguridad 30.9%
– Educación 23.4%
– Combate a la pobreza 22.2%
– Salud 12.3%
– Otros (investigación y ciencia,
medio ambiente y ecología, de-
rechos humanos, desarrollo de
las comunidades, arte y cultura)
11.2%
más importante de todo es que, al hacerlo, somos intermediarios entre el consumidor final
de nuestro producto y los beneficiarios de la campaña; en este caso los niños discapacitados,
con cáncer o huérfanos”.
◆ La empresa del sector privado debe hallar la causa social que guarde una rela-
ción directa con sus marcas, productos, sistema de distribución, empleados y
fortalezas.
◆ Se deben buscar las causas sociales en las que se pueda tener impacto en el cor-
to mediano y largo plazo.
◆ Es necesario diseñar todos los esquemas de impacto probable en los procesos
internos de la empresa, en la población objetivo o mercado meta, en los em-
pleados y en la sociedad en general.
civiles y que son de gran utilidad en la contabilidad de la empresa privada que busca
esquemas de deducciones fiscales. En este proceso de intercambio se pueden percibir
muchos componentes que aparentan cálculo y frialdad y en ocasiones hasta desinte-
rés por parte del sector privado, el que algunas veces dona lo que ya no le sirve ni a él
ni a nadie. Tal es el caso de las donaciones que han hecho empresas del sector privado
de equipo de cómputo obsoleto e inservible a algunas escuelas públicas. En la ciudad
de México, uno de los hospitales privados de prestigio decidió donar su tomógrafo axial
computarizado a un hospital auspiciado por monjas, quienes expresaron su felicidad
por tal gesto, pero en el proceso de la donación se encontraron con la obligación de
pagar una gran cantidad de dólares para desmontar el equipo, otra para instalarlo en
su pequeño hospital y otra mayor para el mantenimiento regular del equipo; por con-
siguiente se tuvo que rechazar tal gesto caritativo del hospital.
ESQUEMA DE PARTICIPACIÓN
DEL SECTOR PRIVADO
actualidad ya no es suficiente con el apoyo económico, sino más bien la sociedad debe
asumir una función más participativa en todo el proceso de gestión del Tercer Sector.
Esto es debido a que en las empresas privadas se están desarrollando y aplicando las
técnicas modernas de la gestión administrativa, orientadas a la satisfacción de los
clientes y al crecimiento económico sustentable de las mismas (ver figura 2.1).
Figura 2.1
Tercer
Sector
La función del sector privado en el Tercer Sector ha ido creciendo en los últimos años
de acuerdo con los siguientes esquemas de participación: programas de apoyo y alian-
zas estratégicas, esquemas en los que cada vez se adquiere un compromiso mayor y en
los que se arriesga con proyectos a pequeño, mediano y largo plazo, sustentables, men-
surables y donde los recursos se manejan con gran eficiencia sin descuidar la eficacia
social.
a los programas sociales y no a las arcas personales o a solventar los gastos de admi-
nistración y operación de la organización social, entre otras preguntas que tendrán
que responder los directivos de las organizaciones sociales.
En muchas ocasiones el sector privado lanza campañas publicitarias para dar a
conocer su cooperación en programas a favor de la sociedad, y con ese fin modifican,
entre otras cosas, las etiquetas de sus productos con el anuncio de la campaña social.
Aunque se trata de una estrategia para aumentar la participación de mercado, la po-
blación en general confía en que la empresa privada cumplirá con lo prometido. Esto
despierta la satisfacción por estar participando en la solución de problemas sociales de
lo que carece la sociedad en general.
Figura 2.2
Participación del Sector Privado
con las OSC u ONGs
Tipos de Nivel de Tiempo de
participación compromiso Planeación
y riesgo
Programas Menor Corto
Alianzas
Figura 2.3
Función del sector privado
en el sector gubernamental
Sociedad civil
Sector Sector
gubernamental privado
• Programas de apoyo
• Trato especial por coparticipar
• Comités de apoyo a la comunidad
• Apoyo a fundaciones
Comités de apoyo
Apoyo a
fundaciones Mayor Largo
Estos cuatro atributos casi siempre se presentan en la gran mayoría de las empresas
del sector privado que laboran según el esquema marketing de causas sociales; hay
que recalcar que no son las únicas, pero sí pueden servir de parámetro para algunas
de las empresas de este sector que quieran implementar los principios del marketing de
causas sociales.
FORMA DE OPERAR
EL MARKETING DE CAUSAS
Según Smith las estrategias de marketing de causas sociales se deben implementar por
medio de una de las tres siguientes formas de apoyo o patrocinio:
los malestares sociales que funcionen como detonadores para la formulación de los
objetivos sociales e identificar a los actores sociales y sus respectivas funciones. Todo
esto tendrá como resultado la materialización de los objetivos sociales, estrategias,
programas, esquemas de implementación y diseño de los sistemas de evaluación del
impacto en el bienestar de la comunidad (ver figura 2.5).
Figura 2.5
Inventores y roles
—jugadores—
Objetivo social
Estrategias
Programas sociales
Implementación
Impacto
PROGRAMAS DE MARKETING
DE CAUSAS
Los programas de marketing de causas sociales se deben dirigir al logro de la causa so-
cial, como efecto de la modificación de la conducta del consumidor en beneficio de la
sociedad, con lo que se favorecen las ventas y por ende, la utilidad de la empresa pa-
trocinadora.
Como todo programa de acción se deben tener claras las tareas o tácticas a ejecu-
tar a lo largo de un periodo de tiempo determinado con sus respectivos responsables.
Se recomienda analizar el siguiente calendario que simplifica la ejecución de un pro-
grama de marketing social de causas.
80 Los fundamentos del marketing social parte 1
EMPRESA
Medios impresos
Visitas personales
Líderes de opinión
Demostraciones
COMERCIOS
Alianzas
Merchandising
ACTIVIDADES: ONGs
Evaluación
Promocionales
Contacto comunitario
Promoción escuelas
Campaña en TV
Folletos y medios
impresos Responsabilidad de las OSC/ONGs
◆ Impacto en las empresas del sector privado: este impacto se mide direc-
tamente en los indicadores de desempeño comercial de la empresa, como
volumen de ventas, participación del mercado, posicionamiento e imagen y
también se puede medir la percepción que tienen los empleados de la organiza-
ción de estos apoyos sociales.
Al igual que en el entorno social, también se pueden tomar en cuenta los
puntos siguientes para medir el impacto en las empresas:
82 Los fundamentos del marketing social parte 1
◆ Impacto en las OSC u ONGs: se puede medir el impacto del marketing de causas
en los diversos indicadores de desempeño de las OSC o de las ONGs, como pue-
de ser el número de personas rehabilitadas, número de donaciones de objetos
tangibles a la población objetivo, modificación de ideas, actitudes, comporta-
miento y valores. Se puede decir que la medición del impacto social es responsa-
bilidad directa e inmediata de las OSC o de las ONGs, ya que su responsabilidad
es la de planear, implementar y monitorear los programas sociales que se apo-
yan económica y técnicamente por las empresas del sector privado.
Los puntos a considerar para cuantificar el impacto en las OSC u ONGs son:
◆ Apoyo directo de la legislación fiscal a las empresas del sector privado que de-
cidan apoyar causas sociales, como el trato preferencial en los pagos de im-
puestos por concepto de contratación de personal minusválido o con capacidades
diferentes.
◆ Emisión de recibos deducibles de impuestos por parte de las OSC u ONGs.
◆ Mayor credibilidad y confianza del público en general hacia las campañas
sociales en coparticipación con el sector privado.
Cada vez habrá mayor cantidad de alianzas a mediano y largo plazo entre las organi-
zaciones del Tercer Sector y las del sector privado. Alianzas, que bajo un esquema de
mutuo beneficio, también favorecerán de manera directa a la sociedad en general.
84 Los fundamentos del marketing social parte 1
Visite los siguientes sitios de Internet y presente un reporte no mayor a una cuartilla, acerca de la aplica-
bilidad de lo expuesto en cada sitio para un proyecto de marketing de causas sociales.
1. ¿Serán útiles estos sitios para una empresa que quiera realizar marketing de causas sociales?
2. Describa los principales problemas que observa en cada uno de estos sitios.
http://www.empresaysociedad.org/casos_clase.cfm?body=yes&key=153
http://www.empresaysociedad.org/casos_clase.cfm?body=yes&key=152
http://www.empresaysociedad.org/casos_clase.cfm?body=yes&key=145
http://www.empresaysociedad.org/casos_clase.cfm?body=yes&key=146
http://www.empresaysociedad.org/casos_clase.cfm?body=yes&key=147
http://www.empresaysociedad.org/casos_clase.cfm?body=yes&key=107
http://www.empresaysociedad.org/casos_clase.cfm?body=yes&key=71
http:// www.fundacionavon.org.ar/famsite/famarsalud/famarsahistoria.htm
http:// www.fundacionavon.org.ar
http://www.empresaysociedad.org/casos_clase.cfm?body=yes&key=106
capítulo 2 El marketing de causas sociales 87
preguntas
de reflexión
CASOS PRÁCTICOS
FUNDACIÓN AVON
La lucha contra el cáncer de mama
Tipo de proyecto:
Apoyo a las técnicas de detección precoz del cáncer de mama.
Descripción:
La compañía multinacional AVON, que se dedica a la fabricación y venta di-
recta de productos cosméticos, es líder en su sector y en la actualidad está
presente en 135 países, con un total de 2.5 millones de distribuidoras en todo
el mundo. Por las características de su sistema de venta, la red AVON tiene
la oportunidad de entablar relaciones directas con millones de mujeres cada
año, una oportunidad que ha decidido aprovechar para la difusión de infor-
mación relacionada con una causa muy concreta: el cáncer de mama y la
importancia de la detección precoz.
AVON ha decidido involucrarse de manera activa en el apoyo a las técni-
cas de detección precoz del cáncer de mama, mediante la inclusión en esta
iniciativa tanto de empleadas y distribuidoras, como a clientes, medios de
comunicación o asociaciones que luchan contra el cáncer. En Estados Uni-
dos, el programa se lanzó en 1993 con la venta de unos broches en forma de
lazo rosa, símbolo que pretende transmitir esperanza para las mujeres que
padecen cáncer de mama, así como la necesidad de conocer más sobre esta
enfermedad.
En España, AVON ha creado el “Grupo Visión”, formado por empleadas
de distintas áreas de la compañía, que han participado de manera activa en
el Proyecto.
En 1995, se pusieron a la venta los primeros broches a través de la red
de distribuidoras, con el fin de recaudar fondos para la adquisición de una
unidad móvil de detección precoz del cáncer de mama, en colaboración con
la Asociación Española Contra el Cáncer (AECC). Se consiguieron vender
214,000 broches, con lo que se recaudaron 43 MILLONES DE PESETAS,
lo cual permitió la compra de 2 UNIDADES MÓVILES.
La empresa muestra un alto grado de compromiso con esta causa, me-
diante conferencias sobre el tema, la colaboración con la AECC en progra-
mas de apoyo psicológico a mujeres que han contraído la enfermedad y con
aportaciones económicas para proyectos de prevención farmacológica del
cáncer de mama.
La comunicación, tanto de las campañas como de los resultados con-
seguidos, se realiza a través de publicaciones internas y folletos de venta
para clientes, envíos de información a medios de comunicación y a dis-
capítulo 2 El marketing de causas sociales 89
Evaluación:
La iniciativa se ha repetido en años sucesivos, y se han incorporado además
de los broches, otros artículos como bolígrafos, tazas, etcétera, con resulta-
dos igualmente positivos.
Así, entre 1995 a 1999 se ha recaudado la cifra de 100 MILLONES DE
PESETAS, donadas a la Asociación Española Contra el Cáncer para la com-
pra de 5 UNIDADES MÓVILES.
Además, más de 3 millones de mujeres han recibido información de
primera mano relacionada con el cáncer de mama y con la importancia
de la detección precoz.
Motivación:
La compañía tiene una visión global, que sirve de inspiración a las activi-
dades que realiza: “Queremos ser la compañía que mejor comprende y
satisface las necesidades de producto, servicio y realización personal de la
mujer, de manera global”. Partiendo de esta base, AVON ha tenido muy en
cuenta el factor coherencia a la hora de identificar una causa social con la
cual vincular su marca, mediante un claro proceso de lógica:
La clientela de AVON está compuesta, en su inmensa mayoría, por mujeres.
La salud es una cuestión prioritaria para la mujer.
El cáncer de mama es una de las causas principales de mortalidad por
cáncer en la mujer.
La detección precoz del cáncer de mama puede evitar consecuencias
aún más graves.
AVON tiene la posibilidad de entablar un diálogo directo con sus clien-
tes sobre la importancia de la detección temprana.
Existe la oportunidad de mejorar los sistemas de detección precoz, me-
diante un conocimiento mayor de la población femenina acerca del cáncer
de mama y la colaboración con organizaciones especializadas en este tema.
http://www.empresaysociedad.org/casos_clase.cfm?body=yes&key=106
La Fundación Avon para la Mujer nació de manera formal en marzo de
1999. Pero su esencia ya estaba presente desde los comienzos de Avon en
el mundo. Hace ya 115 años, David Mc Connell creó una empresa de belle-
za que no sólo ofrecía productos, sino que surgía como una opción real de
crecimiento personal y autogestión para las mujeres.
Día a día, ese espacio de participación y desarrollo se extiende y repercute
en las actividades de la Fundación Avon en Argentina. Su misión consiste en
“constituir un espacio institucional de excelencia que promueva posibilida-
des efectivas de realización personal para las mujeres y que confirme el fun-
damento de nuestro vínculo con ellas”.
http:// www.fundacionavon.org.ar
90 Los fundamentos del marketing social parte 1
AT LEAST, S.L.
Línea de productos Sos Homeless
Tipo de proyecto:
Contribución a la integración social de personas en situación o en riesgo de
exclusión social.
Descripción:
At Least, S.L., empresa dedicada a la distribución y comercialización de ro-
pa de moda para la mujer con la marca HOMELESS, ha creado la línea de
ropa SOS HOMELESS cuyo margen se destina íntegramente a mejorar las
condiciones de vida de personas sin techo ni hogar que vagabundean por
las áreas urbanas de los países desarrollados y procurar su reintegración en
la sociedad, a través de las distintas ONGs e instituciones de ayuda huma-
nitaria que trabajan activamente para este colectivo.
Las nuevas campañas incorporan nuevos productos a la línea SOS
HOMELESS, lo que permitirá generar más recursos para el programa.
Evaluación:
Las dos campañas realizadas en 1998 permitieron recaudar 3,637,511 pese-
tas que se han destinado a la Asociación Realidades, organización social en-
cargada del desarrollo del Proyecto de Atención a Personas Sin Hogar.
En el primer semestre de 2000, el programa recaudó 3,450,000 pesetas.
Con estos recursos se está apoyando el desarrollo de un programa de alo-
jamientos compartidos, cuyos objetivos son los siguientes:
Motivación:
“Los que, por azar de la vida, estamos en una situación privilegiada no po-
demos olvidarnos de los que se encuentran en el otro extremo.”
http://www.empresaysociedad.org/casos_clase.cfm?body=yes&key=71
92 Los fundamentos del marketing social parte 1
HISPAMER
La tarjeta arcoiris
Tipo de proyecto:
Tarjeta de crédito que apoya con su uso las iniciativas de organizaciones
sociales.
Descripción:
“Arcoiris” es una tarjeta de crédito gestionada por Hispamer que destina
hasta un 0.7% del importe de la compra a una organización social a elegir
por el titular de la tarjeta entre las siete que propone el programa. También
incluye un sistema de puntos, que se acumulan por cada 1,000 pesetas
de compra, y que cada cliente podrá después destinar al apoyo de iniciati-
vas o artículos de comercio justo de cada una de las siete organizaciones
ofrecidas.
En este caso, Hispamer no ha optado por vincular la tarjeta al apoyo de
una causa u organización social determinada, sino que ha seleccionado a
siete organizaciones sociales que trabajan en ámbitos diferentes, con el
objetivo de que cada cliente pueda elegir la que más le interese. De esta
forma, se amplía el radio de acción de la iniciativa, ya que el abanico de orga-
nizaciones es muy diverso. Hasta el momento, participan en el programa:
Médicos Sin Fronteras, Intermón, Amnistía Internacional, Apoyo Positivo,
Federación de Gays y Lesbianas, Fundación Mujeres y Greenpeace. Cada
cliente selecciona una de las siete organizaciones sociales como receptora
de su donación, y, si lo desea, la pueden cambiar cada año.
Para la promoción de la tarjeta se ha contado con un servicio de aten-
ción telefónica (902 200012) donde se puede solicitar de forma directa,
disponiendo igualmente de una entrada Web (www.arcoiris.org) donde
además de informar sobre condiciones financieras, cada cliente puede co-
nocer mejor el perfil y la labor de las organizaciones sociales que participan
en la iniciativa.
La tarjeta arcoiris, que se lanzó al mercado a mediados de 1998, refleja un
compromiso a medio/largo plazo, ya que su presencia en el mercado no se
limita a una época del año concreta (v.gr.: Navidad) ni responde a una emer-
gencia nacional o internacional específica (v.gr.: huracán “Mitch”), sino que es
una estrategia elaborada con el objetivo de dotar al producto de un valor
diferencial.
La promoción por parte del banco se mantiene en el desarrollo de los
canales telefónicos e Internet, presencia en eventos solidarios y algún anun-
cio esporádico en medios orientados al target.
capítulo 2 El marketing de causas sociales 93
Evaluación:
La tarjeta tiene ya dos años de vida y después del lanzamiento inicial ha ve-
nido observando un crecimiento lento pero continuado. Se trata de un produc-
to novedoso en sus características y contenido que cuenta con un público
objetivo que también va aumentando de manera progresiva.
La facturación esperada en el año en curso se situará en torno a los 150
millones de pesetas.
Motivación:
El concepto original de esta tarjeta surgió de Hispamer y de una empresa
consultora, tras haber contactado con distintas organizaciones y una consul-
toría. En opinión de Hispamer, esta iniciativa supone un valor añadido para
su producto, ya que a igualdad de condiciones financieras (la cuota anual y
las condiciones financieras son comparables a los de otras tarjetas existen-
tes en el mercado), los usuarios encuentran en la tarjeta arcoiris algo que
otras tarjetas no le pueden ofrecer: solidaridad.
http://www.empresaysociedad.org/casos_clase.cfm?body=yes&key=107
94 Los fundamentos del marketing social parte 1
Descripción:
Renfe ha firmado un acuerdo de colaboración con Unicef España, a través
del cual los titulares de la tarjeta Club Ave tienen la oportunidad de contri-
buir a mejorar la calidad de vida de niños y niñas en Etiopía.
Los usuarios del tren Ave Madrid-Sevilla que tengan la tarjeta Club Ave
pueden donar los puntos que esta tarjeta les proporciona cada vez que rea-
lizan un viaje a Unicef.
Renfe se encarga de convertir esos puntos en dinero con el que se finan-
ciará la campaña “Ayuda a los niños de Etiopía”, llevada a cabo por UNICEF.
Evaluación:
Este proyecto es de implantación reciente, por lo que todavía no se puede
evaluar el desarrollo del mismo.
Motivación:
La empresa pretende que esta acción sirva para concienciar a la población
sobre la devastadora sequía que está azotando a este país y el grave pro-
blema de desnutrición que como consecuencia sufren los más vulnerables;
los niños.
http://www.empresaysociedad.org/casos_clase.cfm?body=yes&key=147
capítulo 2 El marketing de causas sociales 95
Tipo de proyecto:
Tarjeta de crédito que apoya con su uso a una organización social.
Descripción:
El Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA) ha firmado un convenio con
Cruz Roja Española para la comercialización de una nueva tarjeta de crédito,
mediante el que la entidad bancaria se compromete a abonar a esta or-
ganización un 0.7% del importe de las compras realizadas por todos sus
titulares.
Asimismo, BBVA aporta a la Cruz Roja Española 1000 pesetas de la cuo-
ta de renovación de cada tarjeta Clásica y 2000 pesetas por la renovación
de las tarjetas Oro.
Esta nueva tarjeta de crédito está dirigida a personas o empresas clien-
tes o no de BBVA, ya que permite la “domiciliación” bancaria.
Evaluación:
Este proyecto es de implantación reciente, por lo que no se puede evaluar
todavía el desarrollo del mismo.
Motivación:
La intención de ambas entidades es favorecer nuevas formas de solidaridad
al ofrecer a los titulares la posibilidad de contribuir a sufragar los proyectos
que Cruz Roja Española tiene dentro y fuera del país en sectores muy di-
versos: social, sanitario, ayuda humanitaria, cooperación internacional
http://www.empresaysociedad.org/casos_clase.cfm?body=yes&key=146
96 Los fundamentos del marketing social parte 1
Descripción:
El Fondo Solidario Fortuna es un programa de ayudas al desarrollo que des-
tina el 0.7% de las ventas de Fortuna de 1999 a proyectos humanitarios.
Para canalizar esta ayuda el Fondo cuenta con el apoyo de un comité
cuyo papel es seleccionar los proyectos humanitarios y el destino final de
los fondos recaudados.
Evaluación:
En 1999, el Fondo Solidario Fortuna ha invertido más de 340 millones de
pesetas en ocho proyectos, en colaboración con distintas organizaciones so-
ciales:
Cuba: dotación de un taller óptico generador de lentes acabadas en La
Habana. PATRONATO U. DE VALENCIA.
Guatemala: Bancos comunales para el apoyo de mujeres microempresarias
en poblaciones indígenas. FUNDESCO.
Colombia: Desarrollo de ganadería en comunidades indígenas. FAIPII.
Kosovo: Envío de ayuda humanitaria. AECI.
India: Implantación de un centro educacional para internas en El Gujerat.
ANESVAD.
República Dominicana: Rehabilitación social de los pueblos afectados por
el huracán Georges. FUNDACIÓN CODESPA.
Acción a nivel mundial: Programa de preparación para el suministro de
agua en situaciones de emergencia. ACCIÓN CONTRA EL HAMBRE.
El Salvador: Creación de un laboratorio en la universidad para jóvenes mar-
ginados. FUNDACIÓN PADRE ARRUPE.
Motivación:
Con cada cajetilla de Fortuna, la empresa se compromete a realizar una
aportación económica a un proyecto social.
http://www.empresaysociedad.org/casos_clase.cfm?body=yes&key=145
capítulo 2 El marketing de causas sociales 97
L’AIXERTELL
Colaboración con ayuda en acción
Tipo de proyecto:
Donación de una cantidad a Ayuda en Acción mediante el envío de un cu-
pón incluido en cada empaque de tres botellas.
Descripción:
En la campaña de Navidad 97-98 y bajo el eslogan “Esta Navidad, con L’Ai-
xertell brindas 500 pesetas a AYUDA EN ACCIÓN”, la empresa lanzó su pri-
mera campaña. En cada empaque, la empresa incluía un cupón respuesta, en
el que donaba 500 pesetas por cada cupón que el consumidor enviase a un
apartado de correos. Los fondos recaudados se destinaron a proyectos de
AYUDA EN ACCIÓN en Ecuador. La promoción tenía fecha del 1 de no-
viembre al 6 de enero, aunque la recolección de cupones se mantuvo hasta
marzo. Este año se ha vuelto a repetir la acción, aunque en esta ocasión la ayu-
da se destinaba a un proyecto concreto: la construcción de una escuela en
la zona de Muzo, en Ecuador.
Según AYUDA EN ACCIÓN, la experiencia ha sido un modelo de co-
laboración de ambas partes, incluso la negociación de los términos del con-
trato, la revisión de la comunicación interna y externa y el compromiso de
la empresa de realizar una aportación fija, además de la recaudación por ven-
tas. En cuanto a la comunicación, todos los elementos que se utilizaron en
las campañas (embalaje, expositores, carteles, bandejas de soporte, cupones
respuesta, cajetines con hojas informativas) fueron revisados por AYUDA
EN ACCIÓN antes de su edición.
Evaluación:
Los resultados han sido positivos tanto para la empresa como para AYUDA
EN ACCIÓN. La primera ha obtenido una mayor notoriedad de marca y ha
iniciado su posicionamiento como empresa preocupada por lo social y AYU-
DA EN ACCIÓN ha podido difundir su labor y ha recibido 16 millones de
pesetas para invertir en proyectos. AYUDA EN ACCIÓN destaca además
que la comunicación con la empresa ha sido muy fluida, estando en todo
momento informada de la evolución de la campaña.
Motivación:
La empresa ‘Bodegas & Bebidas’ es propietaria de la marca de vino espu-
moso “L’Aixertell Gran Cremant”. Este producto se asocia típicamente a las
celebraciones festivas, especialmente la Navidad. Por ello, la empresa deci-
98 Los fundamentos del marketing social parte 1
dió en 1997 organizar una acción de marketing con causa por la cual se des-
tinaba una cantidad concreta de cada ‘empaque de tres botellas a AYUDA
EN ACCIÓN. Así, el concepto de solidaridad tan típico de Navidad se con-
cretaba en una acción positiva.
En un principio, AYUDA EN ACCIÓN se mostró recelosa por ser una
campaña promocional relacionada con una bebida de contenido alcohólico.
Sin embargo, el hecho de que fuese un producto de baja graduación al-
cohólica y que la promoción estuviese muy centrada en Navidad, donde el
vino espumoso es un elemento más de la celebración de la fiesta, además
de ser un acuerdo muy serio y transparente, hizo que AYUDA EN ACCIÓN
decidiese seguir adelante.
http://www.empresaysociedad.org/casos_clase.cfm?body=yes&key=152
capítulo 2 El marketing de causas sociales 99
CLARINS
Colaboración con Aldeas Infantiles
Tipo de proyecto:
Contribución a la ayuda a la infancia.
Descripción:
Clarins es una empresa francesa de productos cosméticos, cuya filial en Es-
paña emplea a más de 150 personas. Su clientela es mayormente femenina
y de poder adquisitivo medio-alto. Entre sus gamas principales están los
productos bronceadores dirigidos a la protección de la piel. La marca suele
recurrir a imágenes de mujeres y niños en sus campañas publicitarias, para
enfatizar su compromiso con el cuidado de las pieles más sensibles.
En 1996, Clarins contactó con Aldeas Infantiles, con la idea de plan-
tearle la posibilidad de colaborar en un proyecto común. La mayoría de
clientes de la marca son mujeres, y la empresa consideró que de cara al
verano, sería positivo promocionar la gama de productos solares de una
manera distinta, ofreciendo un regalo muy especial por compra: brindar
ayuda a la infancia.
Con esta idea, y tras contrastar distintas posibilidades con la asociación, se
diseñó un programa de MCC para recaudar fondos que ayudasen a costear
las vacaciones de verano de los niños y jóvenes de Aldeas Infantiles en toda
España. El vínculo entre producto (gama de protección solar) y causa (apoyar
el derecho de todos los niños a disfrutar de la época estival) es evidente.
Además de la coherencia del programa, éste también se define por el
compromiso del nivel directivo de la empresa con la causa. Desde su inicio,
el programa se repite cada verano, y su contenido y objetivos se comunican
a los empleados para aumentar su motivación. El programa se difunde en
los puntos de venta, en la publicidad de la marca y a través de elementos
promocionales, como puntos de libro. Además, se realizan presentaciones a
medios de comunicación.
Evaluación:
Los resultados están siendo satisfactorios para ambas partes. Desde Aldeas
Infantiles, se ensalza el compromiso de la empresa con la causa y su interés
en forjar una colaboración con base en el beneficio mutuo, así como la ayuda
que les ha supuesto la recaudación de fondos (unos 15 millones anuales).
Por su parte, la empresa considera que el programa de MCC ha reforzado
su posicionamiento de marca y aumentado el grado de fidelidad de los
clientes, además de contribuir a aumentar las ventas de la línea solar.
100 Los fundamentos del marketing social parte 1
Motivación:
Para el marketing de causas, desde el punto de vista de Aldeas Infantiles,
para Aldeas Infantiles SOS Internacional es una organización internacional sin
fines de lucro, dedicada a ayudar a la infancia. Su objetivo es ofrecer a los
niños desamparados una familia, un hogar estable y una formación sólida
para darles un futuro prometedor y seguro. Actualmente, existen en el
mundo 385 Aldeas Infantiles SOS y 1077 dispositivos SOS (residencias de
jóvenes, colegios, hospitales, etc.) en 130 países, atendiendo a unos 200,000
niños y jóvenes. En España, Aldeas Infantiles está presente desde 1967 y actual-
mente hay ocho Aldeas en distintas poblaciones, así como 56 dispositivos
SOS complementarios. Hasta marzo de 1999, la organización ha atendido a
más de 1200 niños y jóvenes.
Dada su notoriedad, Aldeas Infantiles recibe numerosas ofertas de co-
laboración del sector privado, para realizar diversas actividades, incluyendo
programas de MCC. Sin embargo, a la hora de colaborar en estos progra-
mas, Aldeas Infantiles tiene unas exigencias claras:
http://www.empresaysociedad.org/casos_clase.cfm?body=yes&key=153
capítulo 2 El marketing de causas sociales 101
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Se sugiere ver la pág. 25, de Smith Scout M., Alcorn, David S., “Cause marke-
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Wilson, Marianne, “More than just causes (cover store), chain store age”,
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Ver los resultados de la encuesta en la revista Expansión, 24 de noviembre-8 de
diciembre de 1999, México.
Para ver la entrevista completa de la vicepresidenta de relaciones públicas de
Wal-Mart se recomienda ver: revista Expansión, 24 de noviembre-8 di-
ciembre de 1999, México.
Para conocer todas las respuestas dadas por Zucker se recomienda ver: Hi-
ggins, Kevin T., “Marketing with Conscience”, Marketing Management, ju-
lio/agosto de 2002, vol. 11, núm. 4.
Se recomienda ver el artículo publicado por: Wilson, Marianne (2000), More
Than Just Causes (cover store), Chain Store Age, agosto de 2000, vol. 76,
núm. 8, p. 2, 4, 37.
Se recomienda ver la encuesta publicada por: Fox, Rachel (1999), Employees
and consumers like cause marketing, Incentive, septiembre de 1999, vol.
173, núm. 9, p. 16.
capítulo
capítulo 3 3
El marketing en
instituciones sin
fines de lucro
OBJETIVOS
1. Distinguir entre el marketing co-
mercial, social, de causas y marke-
ting para instituciones sin fines de
lucro
2. Conocer la responsabilidad
social de las diferentes organi-
zaciones no gubernamentales
106 Los fundamentos del marketing social parte 1
ntroduc ci ó n
S e conoce como institución sin fines de lucro a toda aquella organización de
la sociedad civil (OSC) que en sus estatutos estipula de manera explícita que no
persigue beneficios económicos para sí.
Prototipo de este tipo de organizaciones es el gran número de asociaciones ci-
viles dedicadas a la educación, salud y al desarrollo económico; los organismos pú-
blicos autónomos, mejor conocidos como organizaciones no gubernamentales
(ONGs), como la Comisión Nacional de Derechos Humanos u organismos inter-
nacionales, por ejemplo la UNICEF, Cruz Roja y la OMS; entre las dependencias
gubernamentales hay algunas que no persiguen fines de lucro y que son apoya-
das económicamente por el presupuesto de cada nación.
Las organizaciones de la sociedad civil (OSC), son todas aquellas organizacio-
nes creadas a iniciativa de la población civil, en las que generalmente dos o más
personas deciden fundar una sociedad civil con objeto social amplio para atender
problemas en áreas específicas de la sociedad, como la educación, la alimentación,
el desarrollo integral de la familia, el bienestar de la niñez, la atención a sectores
de la población con ciertas discapacidades, etcétera.
Las organizaciones no gubernamentales, se conocen como todas aquellas or-
ganizaciones que no están ligadas al gobierno y que persiguen objetivos sociales
sin fines de lucro. En términos generales, caen dentro de esta clasificación todas
las dependencias públicas y autónomas de carácter nacional e internacional, como la
Cruz Roja, la UNICEF, Comisión de Derechos Humanos, Fundaciones, asociacio-
nes civiles, agrupaciones de beneficencia o asistencia privada, creadas para aten-
der problemas sociales de la población en general. Para fines prácticos, el nombre
de Tercer Sector abarca a todas las organizaciones no gubernamentales y a las de
la sociedad civil (ONGs y OSC).
El marketing en instituciones sin fines de lucro, ha tenido diversas formas de
aplicación y orientación, es decir, en la Cruz Roja se ha aplicado el concepto de mar-
keting para la procuración de fondos, en las dependencias gubernamentales no se
aplica este término, pero sí se realizan muchas de las actividades que pertenecen
a esta disciplina, así como todas las actividades desarrolladas por el área de comu-
nicación social de toda dependencia gubernamental; algunas organizaciones
orientadas a la educación o a la salud han aplicado el marketing de manera parcial
para captar a más benefactores y donadores que aseguren una mayor aportación
económica, pero sin realizar un programa claro de marketing social. Una organi-
zación sin fines de lucro puede aplicar esta materia para hacer eficientes sus pro-
cesos y mejorar sus indicadores de desempeño sin integrarlo a la parte social. Lo
capítulo 3 El marketing en instituciones sin fines de lucro 107
ideal sería que estas organizaciones no olvidaran su función social y que operaran
siempre bajo el principio de autogestión, (es decir, que fueran autosuficientes).
Ahora bien, hay un gran número de instituciones educativas y del ámbito de
la salud que, protegidas por una razón social en la que se estipula sin fin de lucro,
se comportan desde el punto de vista comercial como una más de las empresas
lucrativas de la comunidad; situación que es confusa, por lo que se debe estable-
cer una marcada diferencia entre marketing social y sin fin de lucro, al parecer la
parte social solamente le compete a las instituciones del sector gobierno y a las
agrupaciones de la población civil (ONGs u OSC) sin fines de lucro. A estas orga-
nizaciones les atañe la colaboración en la prestación de los servicios orientados al
bienestar de la sociedad sin manifestar un comportamiento mercantilista, protegi-
das fiscalmente y apoyadas por las entidades gubernamentales.
Aplicar el marketing en estas instituciones es una labor muy compleja debido
a que hay cinco mercados meta bien diferenciados a saber: los donadores, el
gobierno, el patronato, la población objetivo o mercado meta y la sociedad en ge-
neral. Para realizar esta actividad se tiene que elaborar un plan maestro o general
de marketing que sirva de base para el diseño del plan de marketing en cada
uno de los mercados.
108 Los fundamentos del marketing social parte 1
El marketing sin fines de lucro y el marketing social plantean cuestiones diferentes. Mu-
chas organizaciones no lucrativas, protegidas bajo el título “sin ánimo de lucro”, obtienen
indebidamente beneficios económicos. Esta situación repercute en la equidad competitiva
de los mercados, ya que varias empresas no lucrativas compiten por precio, distribución,
y productos, en tanto que actúan protegidas por una legislación que no se les impone cier-
tas obligaciones como el reparto de utilidades y en cambio reciben subsidios, regalías y do-
nativos. Esta situación privilegiada les garantiza un crecimiento sustentable y rentable,
por lo que el gobierno debe ejercer una mayor vigilancia y practicar auditorías, con el fin
de que las organizaciones sin ánimo de lucro, cumplan con su cometido social.
Por marketing social se entiende la aplicación de los principios y técnicas del
marketing a los programas o acciones encaminadas a contribuir con el bienestar de la
comunidad, es decir, modificar ideas, creencias, actitudes y valores a fin de mejorar la
vida dentro de una colectividad.
Por otra parte, el marketing sin fines de lucro persigue aplicar los principios y
técnicas del marketing para alcanzar sus objetivos, metas y para hacer más eficientes
sus procesos administrativos sin descuidar los niveles competitivos y rentables de cual-
quier empresa que opera en un ambiente de libre mercado.
Lo ideal sería que toda organización no lucrativa implementara los principios del
marketing para alcanzar su objetivo social y para volver más eficientes sus procesos,
pero en varias de ellas se observa más que un comportamiento comprometido con la
sociedad, uno francamente mercantilista y, peor aún, existen organizaciones que, so
pretexto del compromiso social, obtienen beneficios fiscales y subsidios guberna-
mentales, lo que les permite competir con ciertas ventajas en un entorno cada día más
competitivo.
En el cuadro siguiente se anotan las principales diferencias:
Marketing comercial
Marketing social
Marketing de causas
Marketing no lucrativo
– Población objetivo o mercado meta: el producto que satisfaga mejor las nece-
sidades del mercado meta, fijar el precio competitivo que el mercado meta
estaría dispuesto a pagar, buscar la ubicación o plaza que facilite la adqui-
sición de los productos, dar a conocer o promocionar los productos en su
mercado meta, definir los procesos de adquisición de los productos o servi-
cios, capacitar al personal que contribuye en la adquisición del producto-
servicio y cuidar la presentación de la organización que sea congruente
con la posición competitiva en la que se encuentra.
– Donadores: construir la idea social —producto social— que estimule la par-
te cognitiva, afectiva y conductual de los individuos, en otras palabras,
se tiene que dar a conocer el objeto social de la organización, recurrir a
la parte emocional de los sujetos para que se identifiquen con esta causa
noble para después facilitar su apoyo directo a la organización a través
de sus donativos. En cuanto al precio, en éste se debe fijar la cuota míni-
ma de donación y expedir recibos deducibles de impuestos para incenti-
var el apoyo de la población en general hacia la organización; en plaza
es importante la ubicación próxima a los donadores actuales y potenciales
de oficinas que faciliten esta labor permanente de donar para el desarrollo;
en promoción se debe dar a conocer de manera constante el objeto so-
cial, sus logros, planes futuros y crear comunicación para la acción hacia
la donación regular; la definición de un proceso limpio y transparente pa-
ra las donaciones es esencial, el personal que visitará a los donadores
potenciales debe cumplir con requisitos de capacitación en procuración
de fondos y por último la presentación de las instalaciones debe cum-
plir con las expectativas de los clientes que desean contribuir con la idea
social.
Dependencia gubernamental
Las dependencias gubernamentales tienen múltiples funciones sociales, para lo cual
cuentan con el apoyo humano, económico y técnico del gobierno. Estas dependencias
gubernamentales son los medios del gobierno para materializar sus compromisos po-
líticos en varios ámbitos de la sociedad como la salud, la educación, el empleo, la esta-
bilidad económica y social, etcétera.
Todas estas dependencias manejan de manera explicita o implícita las cuatro “Ps”
de la mezcla de marketing:
Las “Ps” del servicio: personal, proceso y presentación, no se han desarrollado de ma-
nera óptima en el sector gubernamental, ya que de estas “Ps” la mayor parte son de
las quejas negativas que se escuchan de los usuarios.
Muchas personas tienen una gran aversión por emplear los términos de gobierno
o sector gubernamental y marketing, pero no debe ser una limitante para que el sec-
tor gubernamental conozca y comprenda el marketing como disciplina orientada a
modificar ideas, creencias, actitudes y comportamientos que conduzcan a una mejo-
ra social. Beveridge presenta la siguiente comparación de las cuatro Ps de marketing
para el sector comercial y para el sector gubernamental:
Plaza Se ubican los puntos de venta y los Existen muchas dependencias guberna-
horarios más adecuados para que el mentales que tienen lugares y horarios
cliente realice las compras. para atender sin importar si los usuarios
podrán tener acceso a sus servicios.
Promoción Se concibe como una inversión, que Por lo general, se utiliza como medio de
debe dar como resultado un mayor información para publicar metas
volumen de ventas. alcanzadas.
Es necesario un ajuste en la legislación para todas las instituciones sin fines de lu-
cro, también denominadas organizaciones del Tercer Sector, debido a la gran expan-
sión de este sector en las dos últimas décadas, y al compromiso que han asumido con
funciones más protagónicas en el nuevo orden de la sociedad, la finalidad de estos
ajustes será la de contribuir al mejoramiento del nivel de vida de las personas y al equi-
librio del medio ambiente.
Sin duda alguna, se está formando con mayor fuerza un sector nuevo, ampliamen-
te conocido como el Tercer Sector. Este sector surge debido a la gran preocupación de
la población civil y las empresas del sector privado, por los problemas que se han re-
crudecido en los últimos 30 años como el hambre, la pobreza y la desigualdad de opor-
tunidades de desarrollo en todo el mundo.
Tanto en países desarrollados como en los países en vías de desarrollo se presenta
un claro crecimiento de las organizaciones del Tercer Sector, que han visto la urgencia
y el beneficio que representa el trabajar por medio de redes o alianzas con las organi-
zaciones de los países subdesarrollados, ya que las organizaciones sin fines de lucro de
los países desarrollados tienen mayores beneficios económicos y apoyo por parte de per-
sonas altamente capacitadas en la administración de las mismas.
Varias organizaciones del Tercer Sector o de la sociedad civil de la gran mayoría de
los países de América Latina, fueron creadas por una o dos personas que de manera
directa o indirecta fueron víctimas de un problema determinado; por ejemplo, padres
de niños con problemas graves de desarrollo físico o intelectual, personas quemadas,
violadas, maltratadas, parientes o enfermos de SIDA, etcétera. En realidad, el motivo
que originó la fundación de estas organizaciones tiene raíces emotivas y sentimenta-
les y no un móvil objetivo y calculado del problema social, es por ello que las personas
que encabezan y dirigen estas organizaciones tienen una actitud tan vigorosa y deter-
minada a pesar de que carecen de los conocimientos administrativos y gerenciales ne-
cesarios para llevar por buen camino a la organización.
Las principales organizaciones de este sector son todas aquellas organizaciones de
la sociedad civil que persiguen una mejora social y que se constituyeron bajo una ra-
zón social acompañada de las palabras “asociación civil” o bien de sus siglas A.C., fun-
daciones, instituciones de asistencia privada, instituciones de beneficencia privada y
las organizaciones públicas autónomas del ámbito nacional e internacional. Estas or-
ganizaciones tienen un alto grado de complejidad en su operación ya que necesitan
funcionar bajo el principio de autogestión y cumplir con sus objetivos sociales ante el
escrutinio de los beneficiarios, los donadores, el gobierno y el patronato o el consejo
administrativo de las organizaciones de la sociedad civil (OSC) y/o organizaciones no
gubernamentales (ONGs).
para los donadores se tiene que elaborar un plan de marketing social dirigido a la pro-
curación de fondos con informes específicos acerca de la inversión social de los dona-
tivos; para el gobierno se debe desarrollar un plan de marketing social con énfasis en
la cooperación de los diversos programas sociales del gobierno; para las personas del
patronato se deben presentar reportes periódicos acerca de la gestión de la organiza-
ción y el logro de los objetivos sociales señalados de antemano por ellos; para el be-
neficiario se debe desarrollar el programa de acción con metas claras y alcanzables a
mediano y corto plazo y para con la sociedad es muy importante informar de manera
periódica los objetivos sociales alcanzados y programados.
un tercer plan de acción para abordar la necesidad social que va a ser atendida por
ambos.
Figura 3.1
Responsabilidad social
OSC y/u
ONG
1. Visite los siguientes sitios de Internet y entregue un reporte acerca de la relación que guarda el mismo
con el marketing social:
http://www.empresaysociedad.org/casos_clase.cfm?body=yes&key=38
http://www.codespa.org/
http://www.empresaysociedad.org/casos_clase.cfm?body=yes&key=101
2. En los sitios:
http://www.cybertech.com.ar/mendive/marketing_social_conceptos.htm#CASOS EXITOSOS DE
MARKETING SOCIAL
http://www.empresaysociedad.org/casos_clase.cfm?body=yes&key=141
http://www.empresaysociedad.org/casos_clase.cfm?body=yes&key=140
http://www.empresaysociedad.org/casos_clase.cfm?body=yes&key=84
a. Seleccione dos casos exitosos de marketing social y presente un reporte de los mismos.
b. Relacione dos casos con alguna problemática social de su comunidad.
120 Los fundamentos del marketing social parte 1
preguntas
de reflexión
CASOS PRÁCTICOS
APLICACIÓN DEL MARKETING EN INSTITUCIONES
SIN FINES DE LUCRO
A. Casos transmitidos en televisión por Cáritas
de Monterrey, A.C. el viernes 12 de
septiembre de 2003
Christian Pérez Guerrero
Cuando la fe y el amor son la luz que ilumina nuestro corazón, todos los
sueños, por imposibles que parezcan, se pueden alcanzar, siempre con la
ayuda de Dios.
Christian es un pequeño muy tímido, originario de Monclova, Coahuila.
Desafortunadamente, su presencia en nuestra ciudad, lejos de ser una estancia
placentera, obedece a un motivo nada agradable: él se encuentra convale-
ciente, en una cama de hospital.
No obstante el sombrío panorama que se le presenta, es el amor incon-
dicional de su madre y sus enormes ganas de vivir, los dos grandes motivos
que hacen que cada nuevo día, su pequeño rostro despierte con una linda
sonrisa, saludando a la vida, ésa a la que tanto se aferra con la fuerza de sus
siete añitos.
Christian es un niño muy amigable y le gusta compartir su alegría y
optimismo con los demás, por ello, no es extraño verle siempre rodeado de
personas, tanto de los médicos y enfermeras del Hospital Universitario
como de otros pequeños pacientes como él que le acompañan, expresán-
dole todo su apoyo y cariño.
Hagamos que la luz de la esperanza brille más que nunca para Christian,
brindándole la ayuda que tanto necesita en estos momentos. Trescientas
personas que aporten cien pesos únicos, harán posible el más grande an-
helo de este pequeñito: recuperar su salud y con ello, seguir sonriéndole a
la vida.
Descripción:
La BBK Gazte Lanbidean Fundazion, Fundación BBK para el apoyo y la
creación de empleo juvenil es una fundación privada sin ánimo de
lucro, creada por la Bilbao Bizkaia Kutxa (BBK), con una dotación fun-
dacional de 5000 millones de pesetas.
La finalidad de la Fundación BBK es facilitar el ingreso al mundo labo-
ral de personas, de preferencia jóvenes, que todavía no han accedido al
mismo, con un apoyo especial al autoempleo y a la creación de empresas.
Sus principales actividades son las siguientes:
• Potenciar los trabajos de estudio e investigación en el campo del
fomento a la incorporación al mundo del trabajo de personas de prefe-
rencia jóvenes que no han tenido todavía acceso al mismo. Los estudios
capítulo 3 El marketing en instituciones sin fines de lucro 123
Evaluación:
La Fundación BBK es la continuadora de la intensa labor de su entidad fun-
dadora. Cada año más de 1500 jóvenes se benefician con los apoyos de la
otrora Caja, ahora conocida como Fundación.
Motivación:
Como todas las cajas de ahorro, BBK destina alrededor de un 25% de su
utilidad neta a su obra social y cultural, una de cuyas áreas tradicionales de
actividad ha sido la contribución y el apoyo permanente al empleo y a la in-
tegración laboral de los jóvenes. Conscientes de la magnitud del problema
del desempleo juvenil decide completar su actuación en dos nuevas áreas:
el autoempleo y la orientación e investigación y formación en gestión em-
presarial.
Posibilidad de transferencia:
El apoyo a la población desfavorecida es posible para la mayoría de las
empresas.
http://www.empresaysociedad.org/casos_clase.cfm?body=yes&key=36
C. Fundación CODESPA
ORIGEN Y DESTINO DE FONDOS 1999
http://www.codespa.org/extranet/apariciones_prensa/20000825.html
capítulo 3 El marketing en instituciones sin fines de lucro 127
ProMuDeH
El ProMuDeH-Ministerio de la mujer y del desarrollo humano valora el pa-
pel fundamental que desempeña la mujer peruana en el crecimiento nacio-
nal y busca lograr la igualdad social y cultural.
Se propone un gran cambio, a través de:
Wawa Wasi
El programa Nacional WAWA WASI (“Casa del niño”, en lengua quechua)-
Hogar de apoyo para el desarrollo integral-Perú.
Es un programa social de participación comunal que promueve el de-
sarrollo de la mujer y la atención integral a niñas y niños entre los seis
meses y tres años de edad, pertenecientes a los sectores más pobres del
país. Promueve la cultura de crianza para atender las necesidades básicas
de desarrollo, nutrición y salud, así como de protección y afecto.
Para el WAWA WASI estamos realizando con la participación de autores
y educadores las siguientes acciones y productos:
Prodei/Pare
El Proyecto para el Desarrollo de la Educación Inicial (PRODEI) México, fue
creado para implementar la calidad de cultura de crianza en las familias me-
xicanas, para niños menores de cuatro años. Otro programa en que hemos
colaborado es el PARE/PAREB- Programa Para Abatir el Rezago Educativo.
Para realizar los materiales impresos y audio visuales del Programa de Edu-
cación Inicial fuimos contratados por el Banco Mundial y la Secretaría de
Educación Pública. Conformamos y capacitamos un equipo de trabajo
con la participación de autores, educadores y diseñadores para producir
durante tres meses en la ciudad de México, las acciones y productos si-
guientes:
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133
Parte 2
capítulo 4
• El Tercer Sector
El análisis del marketing social
capítulo
capítulo 4 4
El Tercer Sector
OBJETIVOS
1. Comprender el uso del marketing de cau-
sas sociales
2. Analizar la participación del sector
privado en programas de bienestar
social
3. Conocer el modelo de marke-
ting de causas
4. Sembrar la curiosidad por
definir la tendencia del mar-
keting de causas sociales
134 El análisis del marketing social parte 2
ntroduc ci ó n
E l Tercer Sector está conformado por todas las organizaciones de la sociedad
civil que tienen como objetivo social “contribuir al bienestar de la sociedad”.
Este sector actualmente ha asumido un papel protagónico en la vida social, eco-
nómica y política dentro y fuera de las naciones. Durante los primeros años del
nuevo milenio hemos visto la consolidación de las organizaciones no guberna-
mentales, ampliamente conocidas por sus siglas de ONGs a nivel internacional
como la UNICEF, Cruz Roja internacional, Amnistía Internacional (AI), la Comisión
Internacional de Derechos Humanos, Washington Office in Latin America (WOLA),
Human Rights Watch (HRW), por mencionar sólo algunas.
Este sector surge gracias a la iniciativa y participación de personas físicas que
fueron motivadas por diversas razones para trabajar a lo largo de su vida por una
causa social, de ahí el nacimiento de organizaciones dirigidas a la atención de
individuos con problemas específicos, por ejemplo: personas con quemaduras, víc-
timas de maltrato infantil, maltrato familiar, discriminación racial, desnutrición, al-
coholismo, niños de la calle, sida, etcétera. ¿Cuándo nació este sector? Es una
pregunta sin respuesta precisa ya que desde la existencia misma del ser humano
han existido personas que se han preocupado y ocupado por diversos problemas
de índole social y que aun de manera tácita han ofrecido su contribución.
Es indudable la importancia del Tercer Sector, como también lo es el que ca-
da día estén surgiendo más organizaciones no gubernamentales que emanan de
la población civil o bien del sector privado y gubernamental bajo diferentes figu-
ras como fundaciones, asociaciones civiles, instituciones de beneficencia privada e
instituciones de asistencia privada entre otras. Hemos presenciado el nacimiento
de organizaciones no gubernamentales que emanan directamente de la cúpula
gubernamental, factor que ha contribuido al rápido crecimiento y expansión de
este sector, muy necesitado de un marco normativo, jurídico y de participación en
el nuevo orden social, económico y político de las naciones.
Existe la esperanza de que el nacimiento y desarrollo de este sector sean po-
sitivos ya que se trata de un área que está motivada principalmente por cuestio-
nes afectivas y por la urgencia de contribuir a que las personas alcancen un nivel
mejor de vida. Es muy importante que se antepongan los intereses sociales a los
intereses personales y es por ello que se ha involucrado a personas honorables de
cada comunidad en la junta de gobierno de cada una de las ONGs presentes en
las regiones, bajo la figura de patronatos o consejos de administración.
La población civil cada vez le otorga un mayor voto de confianza a las ONGs
y ha permitido que la involucre en sus planes de acción o de mejora para la co-
munidad.
capítulo 4 El Tercer Sector 135
El papel de las ONGs en la sociedad actual tiene múltiples facetas que están
creciendo día con día en varios sectores de la vida económica, política y social. En
estos tiempos se ha visto la fuerza que poseen las ONGs en la formulación de nue-
vas políticas de orden nacional y mundial, como se constatará en cada uno de los
casos que se anexan al presente capítulo.
Es de suma importancia en estos tiempos conocer y clasificar a las organiza-
ciones que pertenecen al Tercer Sector, ya que es inevitable la presencia de estas
organizaciones en el nuevo esquema de orden comunitario dentro del entorno na-
cional e internacional.
136 El análisis del marketing social parte 2
DEFINICIÓN
DEL TERCER SECTOR
El Tercer Sector se encuentra aún en una etapa en la que es difícil establecer un con-
cepto. De esta dificultad surge la necesidad de intentar en este capítulo contribuir con
una definición precisa y sencilla de lo que constituye este sector:
El Tercer Sector es un órgano libre y autónomo sin ánimo de lucro que formula políticas y ejecuta
planes de desarrollo, conformado por agrupaciones de personas físicas o morales que buscan coad-
yuvar con el bienestar bio-psico-social de la población en general.
CLASIFICACIÓN
DEL TERCER SECTOR
Es evidente que el sector gubernamental por sí solo no podrá hacer frente a todas las
necesidades sociales que cada comunidad presenta diariamente, por lo que es impor-
tante que la población civil de manera organizada y ordenada contribuya con el bie-
nestar de la comunidad.
Entre las agrupaciones más conocidas se encuentran las asociaciones civiles, fun-
daciones, instituciones de beneficencia privada e instituciones de asistencia privada.
Asociaciones civiles
Son organizaciones con personalidad jurídica que al momento de constituirse como
tales, se convierten en una agrupación moral con todas las exigencias de ley, pero con
la característica distintiva de no realizar actividades de lucro, ser destinatarios de do-
naciones en dinero y/o especie, no poder tener reparto de utilidades y que sus rema-
capítulo 4 El Tercer Sector 137
nentes son reinvertidos para el logro de sus objetivos de crecimiento y desarrollo. Por lo
general, están conformadas por una mesa directiva integrada por el presidente, un teso-
rero, un secretario y el número de vocales que cada agrupación decida; la mayor parte
de las veces se conforman consejos consultivos que contribuyen al logro de la misión, vi-
sión y objetivos de las mismas a través de sus aportaciones en especie, dinero, tiempo
e ideas. La máxima autoridad de estas organizaciones son los miembros que conforman
la asamblea general que está conformada por la mesa directiva, miembros afiliados, el
consejo consultivo y/o los miembros debidamente registrados en el acta constitutiva.
Para la administración eficiente de las asociaciones civiles, es primordial contratar
personas con el conocimiento teórico y empírico suficiente para cada uno de los perfi-
les que el puesto amerite; la estructura organizacional dependerá del giro, el tamaño
y los grados de complejidad de cada asociación, la administración no debe diferir en
gran medida de las estructuras modernas de las organizaciones eficientes del mismo
giro pero con actividad lucrativa, como ejemplos, los lectores podrán recordar algunas
instituciones en el sector salud y/o educativo de sus localidades.
Existen en la actualidad instituciones del sector salud y educativo que son organi-
zaciones sin ánimo de lucro, pero cuyos servicios son tan caros o más caros que los de
otras instituciones del sector privado que se ocupan también de la salud y/o de la edu-
cación. Esta situación se debe a que toda organización no lucrativa debe operar con
base en el principio de AUTOGESTIÓN. Los ingresos de los que se allegan este tipo de
organismos pueden provenir de diversas fuentes, como son: el precio que se paga por
cada uno de los servicios y/o productos que ofrecen las agrupaciones civiles, donacio-
nes en especie y dinero, cuota anual o periódica de cada uno de los afiliados, sorteos
periódicos y eventos sociales para procurar fondos, entre otros.
Fundaciones
Son organizaciones con personalidad jurídica, sin ánimo de lucro, comprometidas con
causas sociales encaminadas a mejorar a la comunidad en lo económico, social y cul-
tural. Normalmente la conforman personalidades muy reconocidas del medio quienes
a su vez forman parte de la junta de gobierno o mesa directiva, estas personas no reci-
ben salario alguno por sus labores de consejería prestadas a la fundación. Sus ingre-
sos provienen de donativos en especie y/o dinero de agrupaciones a nivel nacional e
internacional. En Latinoamérica existen este tipo de organizaciones creadas por em-
presas del sector privado para administrar y canalizar de manera directa e inmediata
los recursos necesarios para la causa social que la empresa privada esté patrocinando;
esto debido a que el sector privado quiere ver que el flujo de sus aportaciones llegue al
usuario final. También se puede observar la figura de la fundación auspiciada por fi-
guras del sector gubernamental y que por ende, se verán beneficiadas en la procura-
ción de fondos necesarios para alcanzar los objetivos sociales señalados.
Organizaciones mixtas
El surgimiento de las organizaciones mixtas se debe en gran parte a la iniciativa del
sector privado, ya que este sector se ocupa de lo que sabe hacer en el mundo de los
negocios y no cuenta con el personal ni con el tiempo para ocuparse de los diver-
sos problemas sociales, es por ello que ha tomado la iniciativa de crear asociacio-
140 El análisis del marketing social parte 2
Organizaciones internacionales
MAPA CONCEPTUAL
DEL TERCER SECTOR
Sociedad civil
JUGADORES Y FUNCIONES
Figura 4.2
Bienestar social
Organizaciones
no lucrativas
Gobierno
Sector privado
Rol de las
organizaciones
del Tercer Sector
Las organizaciones del Tercer Sector deben trabajar de manera integral bajo el esque-
ma de interdependencia y sinergia social. El bienestar de la sociedad es un derecho y
142 El análisis del marketing social parte 2
un deber de todos los ciudadanos, por lo que se deben crear los espacios para que to-
dos puedan cumplir con esos deberes de una manera ordenada y transparente. Para
entender un poco más el papel de las organizaciones del Tercer Sector creemos impor-
tante definir cada uno de los términos utilizados en los dos primeros renglones de este
apartado:
Figura 4.3
Función del sector gubernamental
Sociedad civil
• Promover y regular
la creación de leyes
• Legislar
Primer sector: • Creación de ONGs bajo
Gubernamental la tutela del gobierno
Tercer Sector:
OSC/ONGs
Figura 4.4
Función del sector privado
ante el Tercer Sector
Sociedad civil
• Programa de
apoyo
• Alianzas Sector
• Crear privado
fundaciones
Tercer Sector
OSC/ONGs
Figura 4.5
Función del Tercer Sector
Sociedad civil
• Planear, administrar,
ejecutar, evaluar y
controlar
• Presentar periódicamente
los resultados
Tercer Sector
OSC/ONGs
144 El análisis del marketing social parte 2
INTERACCIÓN ENTRE
LOS SECTORES
La interacción entre los tres sectores es esencial para el éxito de los diferentes progra-
mas sociales. Se debe tener en cuenta que ya que la responsabilidad social es compar-
tida, es preciso integrar las acciones individuales a todas las organizaciones públicas y
privadas en el proceso de implementación de los programas sociales, para de esta ma-
nera lograr un impacto mayor y la cobertura necesaria con el fin de atender la necesi-
dad social. Esta interacción se presenta de la manera siguiente:
Figura 4.6
Sector
gobierno
Interacción
entre los Proveedor
sectores
Los grandes éxitos de programas sociales a nivel mundial se deben a la adecuada inter-
acción entre los sectores involucrados. La poca valoración que en los países en vías de
desarrollo se le da al trabajo en equipo y la cultura de no anteponer el interés social al
individual, entre otros factores, es la razón de que la mala interacción sea uno de los
grandes retos a enfrentar en estas naciones. Debido a que el Tercer Sector ha crecido
de manera exponencial en los últimos 10 años, con una tendencia en la misma direc-
ción, los intereses grupales e individuales que han visto en este sector una gran opor-
tunidad para ejercer un negocio familiar o colectivo también han aumentado. Son
muchos los casos de corrupción y malos manejos de fondos sociales que están afectan-
do la imagen y legitimidad de las organizaciones de este sector.
146 El análisis del marketing social parte 2
http://www.empresaysociedad.org/casos_clase.cfm?body=yes&key=159
http://www.empresaysociedad.org/casos_clase.cfm?body=yes&key=66
www.gmfc.com
www.habitat.com
capítulo 4 El Tercer Sector 147
CASOS PRÁCTICOS
JP MORGAN
Matching Gift Program
Tipo de proyecto:
Fomento de las donaciones que a título personal realizan empleados a
instituciones benéficas o culturales, nacionales e internacionales.
Descripción:
El Matching Gift Program del Grupo JP Morgan es un programa interna-
cional diseñado para fomentar las donaciones que a título personal reali-
zan empleados a instituciones benéficas o culturales nacionales e interna-
cionales.
De acuerdo con el programa, JP Morgan realiza donaciones por el
mismo importe y a las mismas organizaciones que las que han sido rea-
lizadas por sus empleados. De esta forma, cuando se cumplen todos los
requisitos, las organizaciones elegidas reciben dos donativos: el del em-
pleado más el de JP Morgan.
Los programas de Matching Gift representan más de la cuarta parte
de los recursos totales destinados a acción social por el Grupo JP Mor-
gan.
JP Morgan puso en marcha el Matching Gift Program en España en
septiembre de 1997.
Todos los empleados del banco que hayan estado al menos 6 meses,
los empleados jubilados y los cónyuges de los empleados que lo soliciten
pueden participar en el programa.
El programa iguala los donativos de hasta 1,000,000 pesetas por em-
pleado y año. Los donativos realizados por los cónyuges se agregarán
con todos los efectos a los realizados por los empleados.
JP Morgan ha contado con la colaboración de la Fundación Empresa
y Sociedad para la gestión del proyecto.
Las entidades beneficiarias del programa deben tener las característi-
cas siguientes:
Evaluación:
Durante el año 1998, las aportaciones realizadas alcanzaron un importe
total de 895,600 pesetas, de las cuales 748,600 beneficiaron a nueve orga-
nizaciones de Ayuda Internacional, y 147,000 a tres organizaciones de asis-
tencia social.
Durante el año 1999 se recaudaron 1,112,700 pesetas, de las cuales 864,700
se destinaron a siete organizaciones de ayuda internacional, y 248,000 a dos
organizaciones de asistencia social.
Motivación:
Fomentar las donaciones que a título personal realizan empleados a institu-
ciones benéficas o culturales nacionales e internacionales.
http://www.empresaysociedad.org/casos_clase.cfm?body=yes&key=159
capítulo 4 El Tercer Sector 149
FUNDACIÓN BBV
Investigaciones sobre el sector no lucrativo en España
y sobre la reforma del mercado laboral español
Tipo de proyecto:
Apoyo institucional al desarrollo del mercado de trabajo e investigación
acerca del empleo.
Descripción:
Investigación de “El sector no lucrativo en España”:
La proliferación desde hace algún tiempo en España de un tipo de insti-
tuciones y de movimientos sociales que unos denominan Tercer Sector u
organizaciones no lucrativas, es el punto de partida para la realización de
este estudio de la Fundación BBV, dirigido por el catedrático de sociolo-
gía de la Universidad de Deusto, D. José Ignacio Ruiz de Olabuénaga,
quien aplica la metodología utilizada ya por la Universidad Johns Hop-
kins de Baltimore, en 24 países.
Algunos de los puntos que se desprenden del trabajo realizado hasta
ahora son: El primer obstáculo con el que se encuentran los estudiosos
de este tema es la dificultad en definir qué es el Tercer Sector, que por lo
general se confunde con las ONGs las que constituyen una pequeñísima
parte de aquél. El fenómeno del Tercer Sector está impactando tanto en
la dimensión política como económica de los países.
De esta forma se puede decir que la relación de los países Norte-Sur,
o las políticas de ayuda están siendo influenciadas por los organismos
que componen este fenómeno. Se está constatando un retraso legal res-
pecto a la pujanza social y económica de este sector y se advierte un cier-
to recelo histórico administración/sociedad civil. Saber exactamente cuál
es el volumen económico de este sector ha sido imposible hasta ahora,
ya que la contabilidad española no lo ha tenido en cuenta. A título
aproximativo puede adelantarse que el peso económico del Tercer Sec-
tor estaría entre un 6 y un 7% del producto interno bruto, como en otros
países. Este movimiento está siendo sometido a grandes presiones ideo-
lógicas, que les hace cambiar su imagen. En el aspecto social, las funda-
ciones están viendo cómo se somete a discusión el “mecenazgo” que a
veces se ve camuflado como “marketing corporativo”. El volumen de vo-
luntariado en España se fija en 500,000 personas (cifra que no se cree sea
exacta), ya que en la última encuesta realizada en Cataluña, sólo en esa
Comunidad se cifraba en unos 300,000 voluntarios. La distinción entre
voluntariado y asociacionismo se basa en las cifras. El 40% de la pobla-
150 El análisis del marketing social parte 2
ción española dice estar asociado a algún organismo, mientras que en el vo-
luntariado la cifra no baja del 5 y no supera un 9%.
Motivación:
El estudio sobre el sector no lucrativo en España trata de valorar el impac-
to del sector no lucrativo en el PIB y en conocer cuál es realmente su im-
pacto en la sociedad española.
capítulo 4 El Tercer Sector 151
http://www.empresaysociedad.org/casos_clase.cfm?body=yes&key=66
capítulo
capítulo 5 5
El análisis del macro
y microentorno
OBJETIVOS
1. Desarrollar la habilidad para ubicar
los factores del microentorno que
afectan los programas de marke-
ting social
2. Identificar y tomar en cuenta
todas las variables del macro-
entorno que afectan de manera
directa o indirecta los progra-
mas sociales
3. Comprender la integración
y la interacción del macro con
el microentorno
154 El análisis del marketing social parte 2
ntroduc ci ó n
T oda organización funciona en un escenario con condiciones internas y ex-
ternas, comúnmente conocido en marketing como micro y macroentorno. El
macroentorno está conformado por cuatro factores; ambiente demográfico y eco-
nómico, ambiente político y legal, ambiente tecnológico, ambiente social y cultu-
ral. Estos ambientes afectan de manera directa a todas las organizaciones que
conforman a la sociedad actual, por lo que es de suma importancia monitorear y
prospectar el comportamiento de cada uno de ellos y observar su grado de par-
ticipación en la organización. Aunque estas variables están fuera del control de
toda organización, son susceptibles de medición y monitoreo periódico para su
consideración en el plan estratégico de marketing de las organizaciones.
En el ambiente demográfico se analiza el comportamiento de la estructura
piramidal de la población en general y del mercado meta, ya que esta estruc-
tura define los productos y servicios de todo programa social y es un indicador ex-
celente para prospectar y definir objetivos a mediano y largo plazo; las variables
demográficas más importantes para analizar el comportamiento de este ambiente
son: edad, estado civil, número de hijos, sexo, escolaridad, ocupación y núme-
ro de miembros por familia. En el ambiente económico se miden y monitorean las
variables macroeconómicas: inflación, desempleo, devaluación, el producto in-
terno bruto, la balanza comercial, el índice de confianza del consumidor y en la
parte microeconómica se mide de manera periódica el índice de precios al consu-
midor, el comportamiento de la demanda con su respectivo análisis de elasticidad
y el comportamiento de las diferentes estructuras de costo de toda organización
de servicios afines a las ONGs.
En lo que respecta al ámbito político y legal se registran y analizan todos los
cambios en la estructura política de la nación o de las naciones y se crean escena-
rios para tratar de identificar el grado en que la organización sería afectada. En el
aspecto legal, se recomienda estudiar todos los días las modificaciones que se pre-
sentan en el Diario Oficial de la Federación así como el análisis de los diferentes
órganos de legislación local, estatal, nacional e internacional.
En relación con el ambiente tecnológico se estudian las diferentes plataformas
tecnológicas de las organizaciones y su respectivo impacto en el proceso admi-
nistrativo, se analiza, además, el impacto de los nuevos hallazgos científicos y
tecnológicos en las organizaciones sin fines de lucro de la comunidad.
En lo que toca al ambiente social y cultural se registran los niveles socioe-
conómicos y perfiles culturales de cada uno de los segmentos de la población que
forman parte de toda actividad social, con el fin de definir estrategias y tácticas
capítulo 5 El análisis del macro y microentorno 155
diseñadas con anterioridad para cada uno de los niveles culturales y sociales a los
que se pretende dirigir la labor social.
El microentorno se conforma por una red de organizaciones o alianzas en
beneficio de la sociedad, quienes construyen redes de relación en función del
valor social y contribuyen de manera ordenada al beneficio de la sociedad en ge-
neral. Encontramos en él organizaciones del sector privado e instituciones del sector
gubernamental a nivel local o municipal, estatal y federal; también se encuentran
las ONGs que compiten entre sí para la obtención de fondos y que trabajan en
conjunto para atender la problemática social. Las organizaciones complementarias,
como proveedores y donadores de igual forma constituyen parte de este entorno;
estas organizaciones son todas aquellas que contribuyen con productos y servicios
que favorecen el bienestar social, así como los proveedores directos de la ONG, la
cual se encuentra apoyada por un gran grupo de donadores en dinero o en espe-
cie como trabajo o consultoría, entre algunos ejemplos.
Es importante hacer hincapié en el término de coopetencia ya que refleja la
idea de trabajo en equipo de manera solidaria y en colaboración con todas las
organizaciones involucradas en el microentorno, como dependencias guberna-
mentales, organizaciones del sector privado, grupo de donadores, proveedores y
organizaciones o personas físicas que sirven como complemento de la campaña
social.
156 El análisis del marketing social parte 2
Los diferentes grupos que intervienen en los programas sociales provienen del micro-
entorno; con ellos se puede construir un frente común para luchar en contra de alguna
problemática en la que esté implicada la sociedad en general.
En todo programa social se pueden identificar los grupos siguientes:
◆ Grupo objetivo o mercado meta: es el grupo de personas a las que se dirige el pro-
grama social. En marketing se le conoce como mercado meta y se puede medir
su nivel de penetración, el tiempo de aceptación gradual de la idea social, las
creencias, los valores y la parte cognitiva, afectiva y conductual de la actitud
del individuo o de las masas o de los grupos de individuos. Es esencial en este
apartado dividir y/o subdividir a la población para poder tener un conoci-
miento y acercamiento mayor de cada uno de los segmentos que se formen. El
grupo objetivo es la razón de ser de todo programa social, por lo que debemos
conocer su necesidad social, su problemática y los mecanismos para solucio-
nar el problema o satisfactores de dicha necesidad social. En la figura 5.1, se
puede observar que la población objetivo ocupa el centro de la atención de los
diferentes grupos que intervienen en los programas sociales.
◆ Agente de cambio: es la persona física y/o moral responsable del programa so-
cial. Todo programa social debe tener de manera explícita el nombre de las ins-
tituciones responsables del programa social. Es importante construir una red
de instituciones involucradas de manera directa e indirecta en los programas
sociales. Estas instituciones pueden ser del sector gubernamental, privado o
del Tercer Sector. El agente de cambio debe ser el ente responsable de la detec-
ción de las necesidades sociales y de la satisfacción de las mismas con apoyo de
recursos proporcionados por los diferentes grupos que intervienen en el pro-
grama social. La responsabilidad de la administración de los programas so-
ciales depende directamente del agente de cambio y de la red oportuna y
adecuada de cooperación que construya para implicar a personas físicas, mo-
rales y dependencias gubernamentales en apoyos tangibles y mesurables del
programa social.
◆ Donadores: personas físicas (individuos) y morales (empresas u organizaciones)
que con fines altruistas donan su tiempo, dinero y recursos para el buen de-
sarrollo de los programas sociales a nivel nacional e internacional. Existe un
gran grupo de donadores con intereses personales hacia el apoyo de progra-
mas específicos, por lo que el agente de cambio tiene que desarrollar las habi-
lidades necesarias para invitar a estos donadores a que apoyen de manera
regular a las instituciones responsables del programa social. La invitación por
lo general, se realiza con base en el plan estratégico social, en el cual se les com-
parte la misión, visión, objetivos, estrategias, tácticas y programas de acción,
con su debido plan financiero. Todo donador necesita conocer el impacto que
ha tenido su apoyo, por ello es preciso que el agente de cambio se ocupe de las
publicaciones y de la estrecha comunicación con cada uno de los donadores
capítulo 5 El análisis del macro y microentorno 157
El agente de cambio tiene que segmentar el grupo de donadores para diseñar estrate-
gias específicas en función de sus necesidades sociales, interés social y grado de impli-
cación en los programas sociales.
Figura 5.1
Grupos que intervienen
en los programas sociales
Donadores Neutrales
Agente
Población
Objetivo
Cambio
Opositores Apoyo
VARIABLES
DEL MACROENTORNO
Todas aquellas variables o factores que son ajenas al control de las organizaciones,
pero que afectan todos sus indicadores de desempeño: número de casos sociales
atendidos, ventas, liquidez, rentabilidad, participación de mercado, costos, imagen y
posicionamiento, entre otros. A partir de estas variables se estructura el diseño de la
mezcla de las siete Ps del marketing social, en función además de las oportunidades y
riesgos que se presentan en el macroentorno.
160 El análisis del marketing social parte 2
Figura 5.2
Factores del macroentorno
Mezcla de Mercado
marketing cambiante
Sociales
Demográficos
Culturales
Económicos Mercado
Producto meta
Precio Políticos
Plaza y legales
Promoción
Proceso Tecnológicos
Personal
Presentación Monitoreo
del entorno
Fuente: adaptación de Lamb, Charles; Hair, Joseph, y McDaniel, Carl, Marketing, 4a. ed., South
Western, 1998, p. 53
Factor demográfico
En cada área geográfica en la que se va a implementar el marketing social es muy im-
portante analizar los datos históricos, los presentes y las proyecciones de la composi-
ción de la pirámide poblacional, en función de la edad y el sexo, así como de los datos
del estado civil, tamaño y ciclo de vida de las familias. Los datos acerca del factor de-
capítulo 5 El análisis del macro y microentorno 161
mográfico son la base para el diseño integral de las siete Ps del marketing social, sin
embargo, se hace un énfasis mayor en el diseño del servicio y/o producto, el precio, la
plaza o canales de distribución, la promoción, el proceso y el personal.
El análisis de la pirámide poblacional se puede realizar cada cinco o diez años, se-
gún la periodicidad de los censos poblacionales en cada nación, los cuales proporcio-
nan una gran idea acerca de los servicios o productos sociales que se pueden ofrecer
en función del tamaño de la población, los rangos de edad y su género respectivo; es
un buen indicador de los servicios de salud futuros, programas de planificación fami-
liar, de seguridad y de bienestar para la población en general: guarderías, espacios de
entretenimiento, espacios para atender a las personas de la tercera edad, áreas verdes
y deportivas, etcétera.
El censo poblacional también arroja información relacionada con la familia: el nú-
mero de miembros que la componen, el nivel de ingreso y la ocupación de cada uno de
sus miembros.
Este factor en circunstancias normales se modifica cada diez años, a partir de aquí
surge la política de realizar el censo poblacional cada década. Las circunstancias
extraordinarias, como emigraciones por guerra o la gran emigración del campo a las ciu-
dades en busca de un mejor porvenir, han definido cambios demográficos en plazos de
cinco años aproximadamente.
Factor económico
En la gran mayoría de los países iberoamericanos rige un sistema económico de libre
mercado, en el cual se observan prácticas de monopolio, oligopolio y de mercado
abierto. En la explotación de ciertos productos naturales y en la prestación de algunos
servicios, se puede observar la presencia del comportamiento económico conocido
como monopolio, como el caso del petróleo, de los servicios de luz y agua, entre
otros. El oligopolio se ejerce en ciertos productos de consumo y de servicios, como
las bebidas gaseosas y la cerveza; en el área de servicios se encuentran las escasas
compañías de telefonía y de servicio postal o de mensajería en cada uno de los países
de Latinoamérica.
El factor económico tiene un impacto directo en el nivel adquisitivo del consumidor
final o de la población objetivo, ya que se refiere al nivel de ingreso salarial o a las
actividades lícitas que cada una de las personas que integran una comunidad practi-
ca. Es razonable pensar que cuanto mejor sea el indicador económico de las naciones,
mayor será el poder de adquisitivo de los individuos, y, por ende, se manifestará una
tendencia mayor a gastar más en productos y servicios que en las épocas de recesión
económica.
Este factor afecta de manera absoluta las siguientes Ps del marketing:
1. El precio: en los momentos de grandes crisis económicas las empresas han teni-
do que bajar sus precios o bien mantenerlos con el fin de tener acceso a un ma-
yor número de clientes o usuarios del producto o servicio. El encarecimiento
mayor de lo esperado de la materia prima de los componentes y del apoyo téc-
nico que sustituye al apoyo profesional dado su menor costo de contratación,
son algunas causas de la elevación de precios.
162 El análisis del marketing social parte 2
Factor tecnológico
Factor social
El factor social está directamente relacionado con la variable del ingreso de los individuos;
las variables que se refieren a la clase social difieren de país en país, en el caso de Co-
lombia existen estratos sociales numerados del 1 al 6; los niveles A, B, C, C+, D y F en
México; clase alta superior, clase alta inferior, clase media alta, clase media, clase trabaja-
dora, clase baja superior y clase baja en Estados Unidos de Norte América, etcétera.
Los individuos van modificando su comportamiento y estilo de vida en función del
nivel socioeconómico al que van perteneciendo a lo largo de su vida. Hay muchos in-
dividuos que mejoran su clasificación social, pero también hay otros que la empeoran,
todo ello tiene sus cambios respectivos en el comportamiento de consumo, creencias,
valores y estilo de vida. En los países capitalistas es inevitable la división de clases so-
ciales, cada una con patrones de comportamiento muy particulares. En marketing se
ha utilizado en el campo de la publicidad el concepto de aspiración (aspirar a un mejor
estrato social) en varios productos de consumo masivo, como las bebidas alcohólicas,
cigarros, ropa, automóviles y muchos otros.
En marketing social se pueden analizar las ideas, creencias y valores que tiene ca-
da uno de los estratos sociales acerca de lo que es la mejor calidad de vida para después
capítulo 5 El análisis del macro y microentorno 163
Factor cultural
Dentro de una población se encuentran subculturas diversas que conforman las ca-
racterísticas generales de la cultura, la cual está definida por variables relativamente
sencillas de cuantificar, como:
dad, y en las que se escribirán las leyes de mañana. Este comportamiento es normal ya
que es necesaria la participación de todos en el diseño del marco legal que más contribu-
ya al crecimiento y desarrollo de todas las personas que habitan en una comunidad.
Hagamos énfasis en la reacción en cadena de los factores del macroentorno, es
decir, si las variables económicas se alteran, las demás variables del macroentorno se
verán afectadas en diferente dirección e intensidad. Para ello se recomienda el uso de
un cuestionario diseñado con la escala del Dr. Rensin Likert, (1 al 5, donde 1 es el
de menor intensidad y el 5 el de mayor); se observa la dirección automática, ya que 1
es una dirección negativa y 5 es una positiva (ver tabla 5.1).
VARIABLES
DEL MICROENTORNO
Las variables o factores del microentorno están al alcance de la gran mayoría de las or-
ganizaciones para que puedan construir relaciones a pequeño, mediano y largo plazo,
capítulo 5 El análisis del macro y microentorno 167
Figura 5.3
Factores del microentorno
COMPETENCIA
PRODUCTO
PRECIO
PRESENTACIÓN
PERSONAL
PROCESO
COMPLEMENTADORES
BENEFICIO SECTOR
DONADORES
SOCIAL PRIVADO
PROVEEDORES
PLAZA
PROMOCIÓN
SECTOR
GUBERNAMENTAL
Fuente: adaptación de Kotler, Philip, Marketing management, undécima edición, Prentice-Hall, 2003
Competencia
Las organizaciones sociales deben competir por la obtención de fondos mas no por
la implementación de los programas sociales, ya que se requiere de la participación
de todas las personas y organizaciones que deseen el bienestar de la sociedad.
Cuando se trate de implementar los programas sociales se debe tomar la postura o
papel de colaboradores solidarios con la causa social. Este enfoque es algo difícil de
entender para ciertas ONGs, ya que algunas se han visto como competidoras en
busca del logro de una mayor labor social. Éste es un terreno en el que no hay ven-
cedores ni vencidos, lo que realmente debe existir es un grupo de organizaciones
del sector gubernamental, privado y de la población civil, trabajando en equipo para
solución de las grandes e infinitas necesidades sociales que se presentan día a día
en toda comunidad.
168 El análisis del marketing social parte 2
Sector privado
La contribución del sector privado es muy importante en todos los programas sociales,
bien sea con donación de dinero o en especie o bien con la coparticipación en los di-
versos programas sociales de la comunidad, por lo que es recomendable elaborar un
plan y programa de marketing bien diferenciado para cada una de las empresas de ese
sector que se quiere invitar a integrarse al programa social. En este sector predominan
las cifras y logros o resultados en función de la implementación de sus estrategias de
negocios, por lo que es normal observar indicadores de desempeño y sólo con base en
esos indicadores se podrá hacer una propuesta a fin de que formen parte del equipo de
colaboración y solidaridad que abordará la problemática social que a todos atañe.
capítulo 5 El análisis del macro y microentorno 169
Este sector espera un plan de acción con objetivos, tiempos, cifras económicas y de
impacto social, para que se someta a consideración de su mesa directiva o bien de la
persona responsable de la labor social de la organización. Cada día esta se observa una
labor más organizada del sector privado que tiende apoyar a las organizaciones no lucra-
tivas con su plan social estructurado. En el capítulo que corresponde a la planeación
estratégica de marketing social se observará con detalle el contenido de este plan.
La formalidad es parte de la cultura de trabajo de este sector, por lo que se deben
realizar contratos debidamente firmados por los representantes legales de cada orga-
nización.
Algunas organizaciones de este sector han creado sus propias fundaciones para
canalizar de manera directa sus apoyos económicos y en especie a la población nece-
sitada, por lo que se debe invitar a que participen de manera solidaria en la implemen-
tación de los programas sociales. También hay algunas organizaciones que prefieren
donar a varias organizaciones sociales sin fines de lucro sin tener que involucrarse en
los programas sociales.
Es importante identificar los niveles de implicación que tienen algunas organiza-
ciones del sector privado, los cuales podremos clasificar en alto, medio y bajo:
a) Alto, es el nivel en el que las organizaciones del sector privado tienen su propia
fundación y desean participar desde el diseño, la elaboración e implementación
de los planes sociales.
b) Medio, se refiere a las empresas que tienen programas sociales específicos, co-
mo podría ser el de la empresa DANONE con el programa de marketing de cau-
sas “Construyamos sus sueños”, en el que canalizan los fondos recaudados a
varias ONGs que tengan programas sociales afines a su eslogan publicitario de
compromiso social.
c) Bajo, se refiere a las empresas que donan a cambio de un recibo deducible de
impuestos sin tener que participar en ningún momento en el proceso de los
programas sociales.
Sector gubernamental
Este sector se conoce como el regulador, legislador y patrocinador de los diversos pro-
gramas sociales. Se debe trabajar muy de cerca con todas las dependencias guberna-
mentales responsables de atender las necesidades sociales e invitarlas a que formen
parte activa con su función correspondiente en la formulación, diseño e implementación
de los programas sociales. Las ONGs reciben parte del presupuesto gubernamental para
que se ocupen de algunas de las necesidades sociales bien definidas y obviamente se
debe entregar un reporte que abarque los indicadores sociales definidos por el sector
gubernamental. Por lo general, este presupuesto se le brinda a las ONGs, y el plan de
marketing social tiene que estar bien documentado y elaborado.
Es primordial tener un apartado de marketing de relaciones bien diferenciado para
la integración del sector gubernamental en el plan de marketing social y para la construc-
ción de relaciones más duraderas y estrechas con las diversas dependencias del gobierno.
Como ejemplo están los diversos documentos jurídicos y normativos del comportamiento
170 El análisis del marketing social parte 2
Complementadores
Son todas aquellas organizaciones que contribuyen con productos y/o servicios para
la satisfacción de las necesidades sociales. Se pueden observar agrupaciones que do-
nan de manera altruista su tiempo y recursos como el grupo de voluntariado, quienes
tienen el entusiasmo pero requieren de la dirección y administración adecuada de sus
nobles impulsos o las asociaciones independientes y autónomas, como las asociacio-
nes de padres de familias, asociaciones de vecinos, asociaciones de amigos, asociaciones
de industriales, etcétera.
En el sector privado se puede encontrar un gran número de organizaciones com-
plementadoras de productos y/o servicios sociales, éstas se deben integrar en el plan
estratégico de marketing social para evitar conflictos y duplicidad de esfuerzos. Se de-
be mostrar a los complementadores el programa integral para que puedan visualizar
el grado de importancia que poseen en la implementación del programa social y ani-
marlos a que participen de manera ordenada en la consecución de los indicadores de-
finidos por el agente de cambio responsable del programa.
Como ejemplo está la industria farmacéutica que ha inventado un producto susti-
tuto del cigarrillo conocido con el nombre de Nicoret, en la presentación de una goma
de mascar que sirve como auxilio para aquellas personas que desean dejar de fumar;
también entran en este ejemplo varias organizaciones de servicios que ofrecen espa-
cios de recreación y esparcimiento para los estados de nerviosismo y depresión que
ocasiona dejar ciertos vicios.
La gran mayoría de los complementadores ven una oportunidad de negocio y se
constituyen como organizaciones lucrativas que ofrecen productos y servicios alta-
mente rentables e independientes de la labor social. Estas organizaciones no están pe-
leadas con la labor social, debido al costo que tiene contratar personas y empresas que
contribuyan en los programas sociales, pero se pueden invitar a que proporcionen un
mejor precio o bien que patrocinen o financien gran parte de la labor social sin que
descuiden su negocio.
Donadores
diente. Es recomendable presentar los resultados parciales y los logros alcanzados del
programa social a cada una de las personas y organizaciones que aparecen como do-
nadores o patrocinadores del programa social. El grupo de donadores se debe preservar
mediante la información permanente acerca de planes y logros de los mismos, para
hacer de ellos donadores frecuentes y mantener durante mucho tiempo el principio de
autogestión de las ONGs gracias al apoyo regular del grupo de donadores.
¿Cómo podemos hacer una prospección de los donadores? Esta constituye una bue-
na pregunta que toda organización en busca de donadores se haría; la prospección de
donadores sigue los pasos siguientes:
1. Buscar a los donadores con base en la afinidad que tengan con la problemáti-
ca social atendida.
2. Invitarlos a que formen parte de la solución del problema y no sólo a la simple
aportación.
3. Entregarles un plan de marketing de relaciones en el que se grafiquen los resul-
tados esperados debido a la aportación de ellos, es decir, hacer una prospección
para varios escenarios.
4. Dar a conocer las implicaciones de ser donador y los formatos necesarios para
la formalización de la relación.
5. Entregar reportes parciales acerca de la influencia e impacto social de sus do-
naciones.
6. Antes de terminar el proyecto en el que participó el donador, es importante en-
tregarle un documento final de agradecimiento, con su debido reconocimien-
to y en ese mismo instante darle a conocer los futuros programas sociales de la
organización con el fin de sensibilizarlo para una aportación futura.
Todo donador debe ser tratado como un socio de la organización ya que sin su
aportación simplemente los programas sociales serían muy difíciles de ejecutar.
Proveedores
El proveedor desde la perspectiva del marketing es toda persona física o moral que
presta u ofrece sus productos y/o servicios a la organización social, para que sean uti-
lizados en el proceso administrativo de la misma y cumplir así con los objetivos.
Los proveedores se pueden clasificar como:
Figura 5.4
Factores del marketing social
ONGs
AMBIENTE AMBIENTE
DEMOGRÁFICO TECNOLÓGICO
pl
KT
Y ECONÓMICO
ió de
Si ció
an
M
ste n
ac a
ea
rm em
m de
a
fo Sist
de MK
PRODUCTO
PRECIO
e i PRESENTACIÓN
in
PERSONAL
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DONADORES BENEFICIO SECTOR
SOCIAL PRIVADO
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PLAZA
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PROMOCIÓN
z
m d
pl an
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de M
im rg
O
KT
AMBIENTE AMBIENTE
POLÍTICO LEGAL SOCIO CULTURAL
ESTADO
de los programas sociales. Se puede constatar que las cuatro sub-áreas del proceso
administrativo se encuentran debidamente integradas entre sí; esa es la razón de la
pertinencia de la gráfica en forma circular a fin de que se tenga presente la debida in-
tegración de cada una de estas cuatro sub-áreas. Los sistemas de organización están
relacionados de manera directa con la estructura necesaria de la organización para
enfrentar la problemática social, mediante la integración de todos los entes del mi-
croentorno a esta estructura a través de comités, consejos y/o patronatos; debe existir
una estructura bien definida dentro de la organización pero con el apoyo del equipo
que proviene de cada una de las organizaciones externas que deseen contribuir con la
solución del problema social.
Los sistemas de investigación de mercados, son necesarios para indagar y monito-
rear de manera regular las necesidades sociales, preferencias y grado de satisfacción
del mercado meta. También son necesarios para investigar a los donadores, comple-
mentadores, la competencia y todos los factores del macro y microentorno ya vistos en
este capítulo, a fin de integrar sus hallazgos al siguiente sistema de planeación estra-
tégica de marketing.
La formulación de la misión, visión, objetivos, estrategias y tácticas dependerá
directamente de la calidad y cantidad de fuentes de información investigadas y ana-
lizadas. Por último, en la parte del proceso administrativo será necesario definir la
estructura necesaria para la implementación de los programas sociales, con el obje-
tivo de que los productos y/o servicios lleguen a las personas que realmente tienen
la necesidad.
174 El análisis del marketing social parte 2
IDENTIFICAR A LA COMPETENCIA:
COOPETENCIA
Se ha visto que toda organización sin fines de lucro debe competir en la obtención de
fondos, es por ello que se deben desarrollar habilidades de coopetencia para el diseño
y administración de los programas sociales. El término de coopetencia se incorporó en
los procesos de administración por Barry Nalebuff y Adam Brandenburger y consiste
en convocar a los competidores directos a que desarrollen una nueva filosofía de par-
ticipar en los negocios según el principio de “ganar-ganar”, lo cual, en última instancia,
redundará en beneficio de la industria en general; si todos contribuyen al crecimiento
de la industria, lo más probable es que a todos convenga. Existen circunstancias en el
entorno de los negocios que se deben enfrentar de manera grupal o en equipos confor-
mados por el grupo de competidores que desean el crecimiento y desarrollo de la
industria en la que compiten. Es responsabilidad de todos los competidores de una in-
dustria cuidar e impulsar su crecimiento y desarrollo. Para las organizaciones del Ter-
cer Sector se recomienda utilizar este enfoque ya que el bienestar de la sociedad es un
derecho y un deber de todos los ciudadanos.
Dentro del esquema de coopetencia se debe identificar a todos los jugadores que se
mencionaron en el microentorno, pero debidamente acompañados e integrados por la
función principal que debe asumir el agente de cambio. Una vez identificados se pro-
cede a describir la función que cada una de las organizaciones desempeñará en el mi-
croentorno del marketing social y su respectivo grado de interrelación. Es recomendable
tener presente el grado de implicación de cada una de las organizaciones a través del
tiempo ya que el microentorno no es estático y su dinamismo está determinado por
el grado de compromiso y la función que desea tener cada una de las organizaciones
(ver figura 5.5).
El agente de cambio debe ser la persona central que organizará de forma delibera-
da el nivel de implicación y las funciones de cada una de las organizaciones del sector
privado, instituciones del sector gubernamental, los proveedores, los donadores, la
competencia y las organizaciones con productos y servicios complementarios en bus-
ca siempre del bienestar social.
El agente de cambio puede ser una institución nacional e internacional, como la
Cruz Roja, la UNICEF, entre otras. Ante la globalización se recomienda que esté con-
formado por una agrupación de organizaciones sociales reconocidas de manera am-
plia para ganar inmediatamente la confianza, el respeto y el respaldo de todos los
participantes o jugadores (nombre dado por los autores de Coo-petencia) en este pro-
grama social. La función del agente de cambio es la de dirigir los esfuerzos colectivos
de los demás jugadores hacia la satisfacción de las necesidades sociales emanadas de
la problemática social previamente estudiada, esta función también se debe acom-
pañar por la del administrador e integrador de los recursos proporcionados por
cada jugador en el proceso administrativo con entrega de resultados periódicos glo-
bales y particulares para cada uno de los jugadores en proporción de su aportación
e intereses.
capítulo 5 El análisis del macro y microentorno 175
Figura 5.5
Competidores
complementarios
Interacción
entre los Sector
gubernamental
sectores
De los siguientes sitios de Internet, presente un reporte no mayor a una cuartilla acerca de la utilidad de
los mimos en el esquema de seguimiento y control de las variables del macro y microentorno social.
www.unicef.org
www.gov.on.ca/omafra/english/rural
www.nl.go.mx/pagina/gobierno/leyes
www.drugs.indiana.edu/publications/iprc/misc/demograph.html
www.emprc.org/jan98/social.html
capítulo 5 El análisis del macro y microentorno 179
preguntas
de reflexión
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capítulo
capítulo 6 6
El mercado meta
OBJETIVOS
1. Conocer e implementar las varia-
bles propias para la segmentación
de la población objetivo o mercado
meta
2. Clasificar los diferentes gru-
pos en función del grado de
apoyo a toda campaña social
3. Comprender el esquema de
investigación de las ideas so-
ciales, creencias, actitudes,
comportamientos y valores
4. Diseñar estrategias de posi-
cionamiento, reposicionamien-
to y deposicionamiento de las
ideas sociales
182 El análisis del marketing social parte 2
ntroduc ci ó n
A dos décadas de la manifestación del primer caso de SIDA en un ser huma-
no, sería recomendable realizar las siguientes preguntas: ¿cuál era la población ob-
jetivo o mercado meta?, ¿quiénes tenían SIDA?, ¿dónde vivían?, ¿qué sucedió para
que en tan sólo 20 años se hayan infectado casi 45,000,000 de personas? ¿En la ac-
tualidad se cuenta con respuestas para cada una de las preguntas anteriores?, ¿se
tiene claro quién es la población objetivo o mercado meta en estos momentos?
En realidad lo que ha sido evidente en la grave problemática sanitaria mundial
que implica la enfermedad del SIDA es que no se ha podido identificar de mane-
ra oportuna a la población objetivo o mercado meta. Muchos de los programas
sociales cuentan con el apoyo suficiente para atender la necesidad social, sin
embargo, el problema se ha incrementado día con día hasta salirse de control, al
grado de que la población objetivo o mercado meta lo constituye la población en
general e incluso los neonatos o individuos en proceso de gestación. Se han pre-
sentado múltiples casos de SIDA en niños recién nacidos, en infantes, adolescen-
tes y adultos, sin embargo aún no se sabe quién es la población objetivo de esta
enfermedad.
En la actualidad, el marketing social soporta la gran responsabilidad de conec-
tar las necesidades sociales con las fuentes de recursos que se destinan a su satis-
facción a fin de mejorar el nivel de vida de la población.
La población objetivo o mercado meta de toda problemática social es muy va-
riada y posee características bien diferenciadas para cada uno de los subgrupos
que lo componen. La población objetivo o mercado meta debe ser el segmento
de la población en donde se presenta la problemática social, por ejemplo, el
grupo de la población en el que más maltrato a la niñez se presenta, el grupo de
drogadictos, el de alcohólicos, el de la población con cierto padecimiento o enfer-
medad, el de desplazados por guerras, el de los niños de la calle, el de las familias
con altos niveles de pobreza y todo lo que ésta conlleva, como desnutrición, analfa-
betismo, medidas sanitarias precarias, etcétera.
Cada nivel socioeconómico presenta su propia problemática social, la cual afec-
ta en mayor o menor grado el bienestar de los individuos, por ejemplo, el consumo
de drogas, el aborto, el divorcio, el estrés, el suicidio, la neurosis y la corrupción,
entre otros.
Uno de los primeros pasos que debe dar toda organización con programas so-
ciales es identificar a la población objetivo o mercado meta al que va dirigido el
programa social: el paciente y/o usuario o los familiares que llevan al enfermo a
los sitios de atención, en el caso por ejemplo de enfermos de SIDA o alcohólicos.
Los datos necesarios para el diseño del perfil del individuo que integra a la pobla-
capítulo 6 El mercado meta 183
LA PROYECCIÓN DE LA POBLACIÓN
OBJETIVO O MERCADO META
contra del programa mismo. Es por ello que se debe identificar y clasificar a es-
te grupo con el objetivo de diseñar las estrategias de marketing encaminadas a
hacer de ese grupo, un apoyo más. Se deben analizar todos los atributos de las
variables de actitud y motivación, en especial la parte cognitiva de la actitud,
para identificar los motivos de su oposición y encontrar las herramientas de
marketing necesarias para informarlos y persuadirlos de que el fin que se per-
sigue es únicamente el bienestar social.
◆ Donador: también a los donadores se les puede investigar y clasificar con
base en las variables que se utilizan en la segmentación, como son las de be-
neficio buscado, actitud y motivación. Se les puede clasificar según la periodi-
cidad de las donaciones o según los factores afectivos que las motivan.
◆ Complementador: es una figura con perfil mercantilista, que por ende persi-
gue beneficios económicos más que beneficios para la comunidad. Se necesita
conocerlo a fondo para clasificarlo en función de las variables utilizadas para
la segmentación de la población objetivo o mercado meta, sobretodo en fun-
ción de la variable de beneficio buscado.
◆ Apoyo internacional: en este nuevo siglo presenciamos una integración ma-
yor de las organizaciones internacionales en el quehacer político, económico y
social de las naciones. Las naciones mismas buscan el apoyo internacional
para dotar de legitimidad a las acciones sociales, gracias a la vigilancia y par-
ticipación de un árbitro neutral. Este árbitro no sólo actúa como juez, sino que
apoya con todos los recursos que son necesarios para la implementación de los
diversos programas sociales. Es importante identificar y clasificar a estas orga-
nizaciones con base en la ubicación geográfica, actitud, motivación e intereses
que se persiguen con su aportación.
che de recursos, pero con poco o nulo impacto social. ¿Conoce usted alguno de
ellos?, ¿qué impacto tendrán los programas para controlar el SIDA en la comuni-
dad?, ¿los programas contra el tabaquismo serán programas con escaso o nulo impac-
to en la comunidad?
No obstante el arduo trabajo de identificar y diseñar estrategias de mercado
bien diferenciadas para cada submercado, lo importante es saber que cuanto mayor
conocimiento de la población se tenga, probablemente se diseñarán estrategias
de marketing que alcancen un impacto y éxito social mayores. Debido a la esca-
sez de recursos para la administración de los programas sociales, la mayor parte
de las organizaciones sin fines de lucro, diseñan planes estratégicos de marketing
social masivos, en lugar de diseñar planes para cada submercado. Este plan estra-
tégico masivo tiene efectos inmediatos y muy positivos cuando la medida social
está acompañada por una iniciativa legal y/o política de cambio, tal es el caso de
las sanciones por conducir autos sin el uso del cinturón de seguridad, por tirar la
basura en lugares no autorizados, multas y penalizaciones por conducir en esta-
do de ebriedad, etcétera. En estos casos debido a la escasez de los recursos, el agente
de cambio debe diseñar una estrategia de comunicación de marketing masiva-
mente dirigida.
Lo más probable es que todo agente de cambio se enfrente a un gran número de
submercados de población objetivo o mercado meta y a cada uno de ellos le correspon-
de un diseño de marketing específico. Los submercados provienen de la especifici-
dad de cada una de las variables que marca la segmentación de los mercados y de, por
los menos, tres atributos de cada uno de ellos, por ejemplo, las variables demográficas
pueden abarcar datos de edad, género y escolaridad; las geográficas los de ubicación
por nivel urbano, rural y los datos del valor catastral de las viviendas, etcétera. De ahí
que si en promedio cada variable tiene tres atributos y estos se multiplican por siete va-
riables, se obtendrán veintiún submercados meta.
Figura 6.1
Submercados
Agente
de cambio
Grupo opositor Mercado Donador
meta
Apoyo
internacional Complementador
◆ Geográficas
◆ Demográficas
◆ Psicográficas
◆ Actitudinales
◆ Motivacionales
◆ Beneficios buscados
◆ Epidemiológicas
No son las únicas variables para la segmentación de la población, pero sí han sido las
más conocidas e investigadas durante las últimas dos décadas.
El perfil de la población objetivo o mercado meta para los programas sociales,
por regla general, inicia con la ubicación geográfica de las personas a quienes
aqueja el problema social; sigue la clasificación por niveles socioeconómicos, según
el valor catastral de las viviendas; después se exploran los atributos de las variables
demográficas, como edad, género, escolaridad, ingresos, número de hijos, ciclo de
vida de la familia, escolaridad, estado civil y ocupación, así como los atributos pro-
pios de las variables psicográficas, como el tipo de personalidad y el nivel socioeco-
nómico. Estas son tan sólo tres de las siete variables que se utilizan para perfilar el
mercado meta, por lo que debemos integrar a estas tres las restantes y cruzar las
variables a fin de redactar en un pequeño reglón las características descriptivas de
la población que conforma la población objetivo o mercado meta. Se debe tener
presente que cuanto más se conozca a la población objetivo más se facilitará el
proceso del diseño de la mezcla de marketing que sea acorde a sus necesidades
sociales.
Para la realización del diseño del perfil de los grupos de apoyo, neutrales y de opo-
sición, es necesario hacer una clasificación cuidadosa con base en las variables moti-
vacionales, de actitud en la parte cognitiva y afectiva y en los atributos de la variable
conocida como beneficios buscados. En este caso se facilita la labor con el empleo de
tres de las siete variables para la segmentación del mercado. Sin embargo, éstas son
las tres que presentan mayor dificultad en cualquier mercado ya que se refieren al
análisis de las mentes de las personas, sus ideas, pensamientos, creencias, actitudes,
intereses, motivaciones y valores.
Con el objetivo de diseñar el perfil de los submercados de donadores, complemen-
tadores y grupos de apoyo internacional, es importante clasificarlos con base en los
beneficios buscados y en los atributos propios de la actitud.
Es necesario estar concientes de la importancia de la consideración de las caracte-
rísticas de cada perfil porque gracias a él el acercamiento será más efectivo en cada
uno de los mercados y se podrán así diseñar estrategias únicas y precisas. Es como
ofrecer un trato único y personalizado a los diferentes segmentos.
capítulo 6 El mercado meta 189
SEGMENTACIÓN DE LA POBLACIÓN
OBJETIVO O MERCADO META
Previo al diseño del perfil de las personas de cada uno de los segmentos, es esencial
definir las variables que contribuyen mejor a la identificación de cada uno de los inte-
grantes de los mercados comprometidos en los programas sociales.
Las variables más utilizadas para segmentar al mercado son: geográficas, demo-
gráficas, psicográficas, actitudinales, motivacionales, de beneficios buscados y las epi-
demiológicas (ver figura 6.2).
Figura 6.2
Variables para la segmentación
Geográficas
Demográficas
Psicográficas
Actitudinales
Motivacionales
Beneficios buscados
Epidemiológicas
Geográficas
Los hombres en sociedad tienen la tendencia a formar diversos asentamientos hu-
manos con características culturales y socioeconómicas semejantes. Es por esta ra-
zón por la que la gran mayoría de los países ha diseñado una clasificación basada en
áreas geoestadísticas básicas, conocidas como AGE, la cual agrupa a las personas
en función de las condiciones socioeconómicas reflejadas por el valor catastral de
sus viviendas; esta información ha sido de gran utilidad en varios países de América
Latina para categorizar los asentamientos humanos con base en los niveles de in-
gresos. Estos niveles tienen un rango del 1 al 6, donde el 1 representa el ingreso ma-
yor. Cuanto más se conozca la variable geográfica, se gozará de mayor claridad en el
diseño de las estrategias de marketing social. Dada la gran importancia que tiene la
variable geográfica en la segmentación de mercados, existen empresas que utilizan
190 El análisis del marketing social parte 2
estos estudios como el gran punto de apoyo a partir del que se diseñan las siete Ps de
marketing.
Los atributos que se utilizan en estos estudios para clasificar a las personas con ba-
se en la geografía son:
Este factor por sí solo es suficiente para medir el nivel de alcance de los programas so-
ciales y el señalamiento de coberturas para el corto mediano y largo plazo. También
afecta a la promoción y distribución de los programas. Como ejemplo se puede citar los
grandes esfuerzos que han realizado muchas naciones para difundir el mensaje de
“pocos hijos para darles mucho”, acompañado de la promoción de diversos métodos
de control de la natalidad. Obviamente, la parte geográfica no es suficiente para los pro-
gramas de natalidad ya que las variables demográficas, psicográficas y actitudinales
juegan un papel fundamental.
Demográficas
a) Edad. Número de años cumplidos de las personas. Los programas sociales se deben
diseñar en función de la edad de la población objetivo, ya que cada segmento
de edad o ciclo de vida de las personas tiene características muy propias. Estas
peculiaridades afectarán el diseño del producto social, así como la promoción,
el personal y el proceso para logro del beneficio social previamente definido.
Por ejemplo, la drogadicción que afecta a todos los niveles de edad a partir de la
etapa escolar de educación básica, pero sobre todo a niños entre las edades de
nueve y 12 años de edad, a los de educación secundaria entre los 13 y 15 años
de edad, a los de educación preparatoria o bachillerato entre los 16 y 18
años de edad y a los universitarios entre los 19 y 30 años de edad. ¿Cómo abor-
dar este problema? Sin lugar a dudas, la clasificación con base en la edad es
muy importante ya que contribuye en gran medida al diseño de las siete Ps de
marketing, pero principalmente al diseño del producto, precio, promoción, per-
sonal y proceso de prestación de los servicios para mejorar la calidad de vida de
estos segmentos (ver figura 6.3).
capítulo 6 El mercado meta 191
Figura 6.3
Población segmentada
II
III
población según su nivel de preparación, como los naturales, los cuales han
sido más utilizados por la población con mayor nivel de escolaridad; el disposi-
tivo intrauterino ha sido empleado en los niveles de mayor escolaridad de la
clase media; las pastillas han sido más utilizadas en las de menor nivel de esco-
laridad ubicadas en las clases sociales bajas, etcétera.
e) Ocupación. Está basada en la actividad preponderante que realiza el individuo,
las categorías pueden ser hogar, desempleado, estudiante, obrero, empleado y
ejecutivo. Como los individuos de cada sector tienen preferencias e intereses
diversos, estas variables marcan diferencias perceptibles en el diseño de es-
trategias. Un buen ejemplo de esto es la gran variedad de métodos de anti-
concepción, algunos de los cuales son preferidos según la ocupación de las
personas; las amas de casa quizá prefieran el método de las pastillas en lugar
del dispositivo intrauterino, o en el caso de una mujer ejecutiva tal vez resulten
más convenientes los inyectables, debido a la incomodidad diaria de tomarse
una pastilla.
f ) Número de hijos. La clasificación se realiza según el número de hijos vivos. El
número de hijos en las familias marca comportamientos de vida bien dife-
renciados, es decir, una mujer que tiene tres hijos estará interesada en métodos
definitivos de anticoncepción, caso contrario del de una mujer con sólo un
hijo, la cual estará buscando métodos temporales.
g) Ciclo de vida de la familia. Se refiere a la clasificación de recién casados sin hijos,
recién casados con hijos, familias con hijos en la etapa escolar, familias con
hijos en la etapa universitaria, hogares sin hijos debido a que crecieron y se
independizaron. Los programas sociales deben contemplar el ciclo de vida de la
familia para entender el núcleo de la misma y tratar que los programas socia-
les tengan un impacto en todos los miembros que componen una familia.
Ejemplo, los programas de control de la natalidad pueden ir acompañados de
métodos de anticoncepción diseñados para cada uno de los miembros de la
familia en edad reproductiva.
h) Nivel de ingresos. Se refiere a la cantidad de ingresos mensuales de la familia o
de la persona que la sostiene. En la elección de un método anticonceptivo jue-
ga un papel preponderante el factor económico, de ahí que en los de niveles de
ingresos superiores se elijan métodos más costosos, como los implantes de hor-
monas subdérmicos. Diariamente este tipo de métodos anticonceptivos se está
encareciendo, por lo que el acceso a la gran mayoría de los ciudadanos de me-
nores niveles de ingreso se hace más difícil.
i) Número de personas que viven en la vivienda. Se registrará a todas las personas
con filiación consanguínea y política que habitan en cada vivienda. Se puede
medir el nivel de hacinamiento por vivienda o por metro cuadrado y cuantifi-
car a las personas que se sensibilizaron o se informaron de los pormenores del
programa social.
j) Religión. No es una variable propiamente demográfica pero se analiza debido a
que hay religiones que prohíben algunos tipos de métodos anticonceptivos, por
ejemplo, la religión católica condena el uso del dispositivo intrauterino,
por considerarlo micro abortivo, ya que no impide la fecundación pero sí la
capítulo 6 El mercado meta 193
Los factores demográficos por sí solos son insuficientes para poder identificar am-
pliamente los diferentes mercados que conforman los programas sociales, por lo que
debemos resaltar la importancia de cruzar la información de todas las variables
que conforman cada segmento para tener un acercamiento mayor a ellos. A mayor
conocimiento de los segmentos mayor será la posibilidad de satisfacer sus
necesidades sociales.
Se recomienda segmentar a la población, además de las variables anteriores, en las
siguientes:
Psicográficas:
Estas variables definen el comportamiento y percepción de la vida que tienen las per-
sonas y contribuyen a la definición de los esquemas de acercamiento hacia cada uno
de los segmentos. Las variables que conforman al factor psicográfico son:
Actitudinales
La actitud tiene dirección y fuerza, es decir, puede ser una actitud positiva o negativa
y además se puede cuantificar qué tan positiva o negativa es. Para ello se requiere co-
nocer los tres atributos que componen a la actitud: el cognitivo, afectivo y conductual.
El cognitivo se refiere al nivel de conocimiento que se tiene de la problemática
social y del contenido de los diversos programas sociales diseñados para corregir la
problemática detectada, el afectivo se refiere al nivel de agrado o desagrado hacia las
medidas que se están tomando en cuenta para la solución de alguno de los problemas
sociales y la parte conductual se refiere al grado en que se emplean los productos so-
ciales elaborados para cambiar el comportamiento nocivo por un comportamiento
saludable. Como ejemplo se tomará el caso de la campaña social para prevenir el cáncer
cérvico-uterino en México, en el que el agente de cambio, en este caso la Secretaría de
Salud, utilizó comerciales de televisión en los que se mostraba a dos señoras de clase
social media baja, lavando su ropa y haciendo los comentarios del estudio del Papani-
colaou; este anuncio generó actitudes disímiles entre la población ya que los segmentos
de mayor nivel socioeconómico encasillaron el problema del cáncer cérvico-uterino
como un problema de salud privativo de las clases sociales más pobres, debido a que en
la publicidad televisiva se difundió un perfil de uno de los tantos mercados meta que
deben ser atendidos por la Secretaría de Salud.
Motivacionales
Además de conocer el verdadero interés que tienen las personas en participar en pro-
gramas sociales, también es esencial definir de forma clara los factores que motivan la
participación. Muchas veces las personas o las organizaciones tienen factores de mo-
tivación internos y externos. Los internos son todos aquellos que tienen relación con
un autoanálisis del individuo y que surgen gracias a experiencias propias o de perso-
nas muy cercanas a la problemática social. Por ejemplo, las personas que abandonan
el tabaquismo al ver en sus hogares a personas que están padeciendo enfermedades
crónicas degenerativas, como el enfisema pulmonar, ocasionado por esta adicción; ex-
periencias como ésta motivan a las personas a contribuir de manera directa o indirecta
en los programas sociales contra el tabaquismo. Los factores externos son todos aquellos
196 El análisis del marketing social parte 2
Beneficios buscados
Conducen a una exploración en la mente de la población objetivo para conocer lo que
en verdad se pretende o buscar cuando deciden adherirse al programa social. Si no se
conocen los beneficios que se persiguen nunca se podrá ofrecer el satisfactor deseado
Los beneficios siempre se deben orientar hacia el mejor bienestar de las personas, en
tanto que los intereses casi siempre se refieren a un beneficio económico o de recono-
cimiento y estatus. Algunos de estos beneficios se encuentran en etapa incipiente, es
decir, en una etapa desconocida para cada uno de los mercados meta comprometidos
en los programas sociales, por lo que se debe desarrollar la habilidad para investigar lo
que se desconoce con el fin de hacerlo tangible. La participación de la ciudadanía de
manera conjunta en los programas contra la delincuencia mediante la vigilancia
permanente de ambas partes, ilustra de manera idónea esta situación. Aquí el benefi-
cio buscado es incrementar los estados de tranquilidad de la comunidad gracias a
la vigilancia de 24 horas al día de agentes municipales o policías contratados y paga-
dos por el municipio pero con el empleo de recursos proporcionados por los miembros
de la comunidad, que se han utilizado en la creación de áreas de vigilancia y adquisi-
ción de vehículos; las personas de la comunidad ayudan con la infraestructura y el
municipio efectúa los pagos semanales, quincenales o mensuales del o de los agentes
contratados, para la vigilancia del sector. Muchos de los programas de coparticipación
ciudadana se han llevado a cabo gracias a que se han hecho tangibles los beneficios
buscados de la población afectada o coparticipadora.
Epidemiológicas
Registran el comportamiento de las enfermedades en la población en general, con
información histórica y evolutiva de los principales padecimientos que aquejan a la
población, reportado por lo general por índices o el número de personas quienes las pa-
decen, entre 100 o 1000 según el indicador.
De cada enfermedad se puede saber con base en los números reportados por fuentes
oficiales el índice de morbilidad, el cual registra el número de personas contagiadas por
la enfermedad dentro de un perímetro geográfico; y el índice de mortalidad, el cual re-
gistra el número de personas que han fallecido por causa de la enfermedad.
Se puede observar el índice de crecimiento de cada uno de los padecimientos que
aquejan a la población y su respectiva tendencia, así como su comportamiento endémi-
co (es decir, que sólo afecta a la población de un área geográfica bien definida) y pandé-
mico (en los casos en que la enfermedad trasciende las fronteras de las naciones).
Los estudios epidemiológicos muestran los análisis de relación y de causa efecto de
los principales problemas sanitarios con el cruce de variables demográficas y geográ-
capítulo 6 El mercado meta 197
ficas. Información de gran valor para conocer aún más el mercado meta y diseñar las
estrategias con base en la información estadística proporcionada en cuanto a la parte
epidemiológica. Por ejemplo, el problema del SIDA, el cuál pasó de ser un problema en-
démico a uno pandémico con niveles de afectación de gran magnitud en cada nación
infectada por éste virus. Se trata de un gran problema sanitario a nivel mundial y re-
quiere la participación activa de todos quienes cohabitamos el planeta. También se
tienen los datos de mortalidad por SIDA según la edad, género, sexo, estado civil, ocu-
pación, nivel de ingresos y escolaridad, entre otros.
LA IDENTIFICACIÓN
DE LA NECESIDAD SOCIAL
contrario y cambiaron el concepto o idea del mundo hasta llegar a formarse la certe-
za de que la Tierra es redonda.
Lo más probable es que al momento de investigar las necesidades sociales nos en-
contremos con muchas ideas, pocas creencias y algunos valores. Si esto llega a suceder
en la comunidad de su área, no se preocupe y trate de diseñar los productos sociales en
función de las ideas y creencias descritas.
Los valores son creencias que marcan los patrones de comportamiento de casi to-
das las personas que forman parte de la comunidad, tal como el valor de la amistad, el
respeto, la tolerancia, la cooperación, la verdad, etcétera.
La actitud se ubica dentro de la parte cognitiva, y se analiza para identificar los ni-
veles de conocimiento de los que goza cada una de las ideas sociales que se implemen-
tarán en la comunidad, así como el nivel de conocimiento de la problemática social
misma. Se tiene la evidencia científica de que las personas que están relacionadas con
el estudio de la salud y la enfermedad, muestran menores índices de adicción al taba-
co, debido a un mayor nivel de conocimiento de la problemática social; en otras palabras,
de todos los segmentos de trabajadores, los que menos fuman son los trabajadores
relacionados con la salud y enfermedad. De lo anterior se deduce que el nivel cognitivo
juega un papel muy importante en la modificación de ideas, creencias y comporta-
mientos de las personas.
La parte afectiva de la actitud se debe trabajar con el fin de generar en el individuo
sentimientos de agrado surgidos del hecho de formar parte activa en los programas
sociales y también se debe trabajar la parte de sentimientos desagradables hacia los
factores causales de la problemática social, por ejemplo: el rechazo social hacia los nar-
cotraficantes y por los individuos corruptos y deshonestos. Y por último, en la parte de
actitud se debe estudiar muy de cerca la conducta o comportamiento de las personas
que conforman el mercado meta, pues no siempre existe congruencia entre lo que se
opina y lo que se hace: Es muy común escuchar a alcohólicos criticar a personas que
beben. Esta paradoja es frecuente entre las personas, por ello se debe explorar de ma-
nera multifactorial el comportamiento de las mismas.
Figura 6.4
Marketing
social: teoría
y práctica BIENESTAR SOCIAL
POSICIONAMIENTO
Lo que se debe posicionar en marketing social son las ideas que contribuyan al lo-
gro del bienestar social entre las personas. En muchas ocasiones estas ideas están
acompañadas de productos físicos, técnicas o herramientas que complementan la
idea social.
El posicionamiento es el arte de ubicar en la mente de la población adoptante
objetivo o del mercado meta, los atributos de los productos sociales que contribuyan a
mejorar las condiciones de vida de las personas. Consiste en el diseño y la ubicación en
la mente de la población objetivo el concepto social que favorezca el bienestar de la
población. Un ejemplo de esto es el posicionamiento que tiene la marca de autos Mer-
cedes Benz, la cual ha posicionado en la mente de sus consumidores el concepto de es-
tatus por encima de cualquier otra característica. El área de marketing social puede
ilustrarse con el caso de la UNICEF, la cual está posicionada como una organización
encargada de velar por el bienestar de la población infantil, o la situación de la Cruz
Roja o los Cascos Azules de las Naciones Unidas.
Es importante saber que si las empresas no diseñan un plan estratégico para po-
sicionar su organización y sus productos sociales, la población se encargará de otor-
garle una posición de acuerdo con su percepción acerca de la función que se está
desempeñando.
Lo más recomendable es diseñar de antemano y poner a prueba los atributos que
se deben posicionar en la mente de la población y no esperar a que la población cree
por sí sola un posicionamiento para el producto social.
Los factores esenciales para el posicionamiento correcto de la población obje-
tivo abarcan el análisis de las variables para la segmentación del mercado y el de
las necesidades sociales. Este análisis se debe realizar con base en el examen de las
ideas, actitudes, valores, fortalezas y debilidades de la organización responsable
del programa, o agente de cambio. Sin este tipo de análisis, será muy difícil que la
estrategia de posicionamiento sea exitosa y si lo llegara a ser, será gracias a la in-
tuición, mas no al estudio, de quienes la llevaron a cabo. La gran mayoría de los
programas sociales carecen de posicionamiento y, en ocasiones, distorsionan la
realidad de la problemática social; tal fue el caso del programa social en México
que utilizó los medios masivos de comunicación con la idea social “la ocasión hace
al ladrón”. Este programa causó el disgusto de varias personas debido a que, desde
el punto de vista de este mensaje, el ladrón existía por la honradez y comporta-
miento confiado de las personas; esto dio como resultado la generación de un an-
tivalor: la desconfianza. Varias personas interpretaron esta campaña social como
un insulto hacia sus semejantes.
En todo programa social se pueden encontrar las acciones siguientes:
Visite los sitios de Internet de su localidad que manejen datos acerca de la población en general
como:
a. Geográficos
b. Demográficos
c. Económicos
d. De salud
Presente un reporte, no mayor a una cuartilla, acerca de la utilidad de esta información para realizar
proyectos de marketing social.
capítulo 6 El mercado meta 203
preguntas
de reflexión
CASOS PRÁCTICOS
¿Cómo nació?
En respuesta a ‘Carta a un secuestrado’, escrita en el periódico El Tiempo
por Francisco Santos Calderón, quien permaneció durante ocho meses en
poder de la banda denominada Los extraditables, comandada por el nar-
cotraficante Pablo Escobar. Consternados por el incremento del secuestro,
el 28 de agosto de 1991, un grupo de ciudadanos colombianos se reunió
para crear la FUNDACIÓN PAÍS LIBRE —Programa de Asistencia Integral al
Secuestrado.
Asistencia psicológica
La función del departamento de psicología no sólo se circunscribe a la labor
asistencial a las víctimas del secuestro. Busca de igual manera promover
acciones de tipo pedagógico y preventivo que propendan disminuir los eleva-
dos índices del secuestro. Lo anterior significa que a través de la sensibiliza-
ción a los grupos sociales con mayor riesgo de secuestro y la información y
divulgación de los aspectos psicológicos del fenómeno, se cree conciencia
sobre este delito.
En este sentido, la atención integral desde la perspectiva psicológica con-
siste en intervenir con poblaciones o sujetos donde este evento ha ocurrido,
y prevenir en relación con los efectos psicológicos del flagelo en poblacio-
nes potenciales.
capítulo 6 El mercado meta 209
Orientación general
Mediante la orientación general se busca utilizar la experiencia de la Fun-
dación para ubicar al solicitante dentro del contexto actual y regional del se-
cuestro o la extorsión.
Es importante tener en cuenta la información acerca de cómo, cuándo,
dónde y quién realizó el secuestro, así como los antecedentes. Para poder
tener bases reales e iniciar la orientación con un compromiso de confi-
dencialidad con la oportunidad de reservarse cualquier información en todo
caso.
Asistencia jurídica
Los efectos económicos, legales y laborales en una familia a la que le se-
cuestran a alguno de sus miembros, sobrepasan en ocasiones los relaciona-
dos sólo con la libertad del secuestrado, y pueden ser muy perjudiciales, al
afectar directamente a la familia y al secuestrado.
Por tal razón se presta la asesoría jurídica donde se dan a conocer algu-
nas herramientas existentes para sobrellevar estas situaciones y evitar que
se haga más difícil la situación.
Aportes económicos
La Fundación País Libre es un ente privado que vive de las donaciones y que
lucha día a día, por una sociedad respetuosa de los derechos humanos, li-
bre de intimidaciones y actos violentos contra el individuo común y corrien-
te que se ve azotado por este crimen.
Únase a nosotros
La Fundación necesita de personas como usted, comprometidas con la paz
de Colombia y sensibles al dolor de miles de colombianos víctimas del se-
cuestro. Únete a esta noble causa.
210 El análisis del marketing social parte 2
bibliografía
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place”, Journal of Public Policy and Marketing, abril de 2002, vol. 21,
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Pechmann, Cornelia (2002), “Overview of the special issue on social marke-
ting initiatives”, Journal of Public Policy and Marketing, primavera de
2002, vol. 21, núm. 1, p. 1-2.
capítulo
capítulo 7 7
Sistemas integrales de
administración
de mercados
OBJETIVOS
1. Comprender el proceso de inves-
tigación de mercados en el ámbito
social
2. Conocer las técnicas cualita-
tivas y cuantitativas de investi-
gación de mercados de mayor
uso en el marketing social
3. Comprender y aplicar el
esquema de investigación de
mercados en una página
212 El análisis del marketing social parte 2
ntroduc ci ó n
L a era del conocimiento que dio inicio a finales del siglo pasado está en su
momento culminante; el problema que ahora se presenta ya no es la compilación
de la información, sino su procesamiento, la plataforma tecnológica a utilizarse y
la forma en que se va a distribuir entre las personas clave de la organización para
contribuir a la optimización en la toma diaria de decisiones.
El panorama es tal que algunas organizaciones transnacionales desde el inicio
del presente siglo han ido creando dentro de su estructura organizacional el área
de “inteligencia de mercados”. La palabra inteligencia denota el hecho de que la
información haya pasado de la etapa de la búsqueda, almacenamiento, procesa-
miento y distribución, a la etapa del conocimiento para la toma de decisiones. Aún
se observa que los procesos de integración de las fuentes de información y los di-
seños de sistemas de información que apoyen la toma de decisiones de las or-
ganizaciones, están en pleno desarrollo.
Existen dos fuentes que se emplean para compilar información: la fuente
secundaria, que se encuentra directamente apoyada por todas las organizaciones
que recopilan, procesan y venden la información, así como por los reportes oficia-
les de dependencias gubernamentales y por oficinas del sector privado; este tipo
de fuente de información se refiere a todo lo escrito y se puede citar la referencia
correspondiente. En tanto que las fuentes primaras de información, se refieren a la
información que proviene de primera mano y que se recaba a través de técnicas
cuantitativas o cualitativas de investigación como la aplicación de cuestionarios,
entrevistas profundas, sesiones de grupo, la observación, uso de técnicas proyec-
tivas, compradores misteriosos, etcétera. Se acude a estas fuentes de informa-
ción debido a que la información es inexistente y por tanto es necesario recurrir
al mercado meta para observarlo, entrevistarlo o una combinación de ambos
para conseguir la información necesaria que contribuya a la toma de decisiones
inmediata.
Los métodos de investigación más utilizados en las ciencias sociales son el
cuantitativo hipotético inductivo o deductivo, comúnmente empleado en las
ciencias exactas con el apoyo de cuestionarios estructurados y/o de la observación
estructurada. El método cualitativo, interpretativo y subjetivo que se lleva a cabo
a través de las técnicas de sesiones grupo, entrevistas profundas, observaciones no
estructuradas, compradores misteriosos, y la historia de individuos debidamente
registrada según el método hermenéutico y naturalista.
La investigación cualitativa se encuentra en proceso de convertirse en un
método científico consolidado. Esta herramienta goza del apoyo de las técnicas
ampliamente utilizadas durante la última década del siglo pasado, como las entre-
capítulo 7 Sistemas integrales de administración de mercados 213
MÉTODOS
DE INVESTIGACIÓN
FUENTES
DE INFORMACIÓN
general y otra específica para cada uno de los clientes que forman parte de la investigación
ómnibus; este esquema ha sido de gran utilidad para las numerosas empresas que no
cuentan con el presupuesto necesario para realizar la compra de la información por sí
solas y prefieren compartir con la competencia la metodología y los resultados ge-
nerales de la industria mas no la información específica por la que han pagado. Es un
mecanismo excelente para que las empresas tengan acceso a la información general
de la industria o del sector a costos muy bajos.
En la actualidad no es suficiente investigar, almacenar y procesar la información,
se debe integrar la información de las fuentes secundarias para generar los reportes y
las gráficas necesarias en la toma de decisiones cotidianas de la organización. Las or-
ganizaciones precisan de mecanismos adecuados para el uso óptimo de la información
en los momentos de toma de decisiones, por lo que están demandando plataformas
tecnológicas y sistemas de información lo más eficientes para el manejo inteligente de
la información.
Figura 7.1
Fuentes de información de marketing
FUENTE DE INFORMACIÓN
INTERNOS ENCUESTAS
CUANTITATIVOS
OBSERVACIÓN
EXTERNOS
ENTREVISTAS PROFUNDAS
SESIONES DE GRUPO
CUALITATIVOS
COMPRADOR MISTERIOSO
OBSERVACIÓN
TÉCNICAS PROYECTIVAS
EXPERIMENTACIÓN
ETAPAS DE LA INVESTIGACIÓN
DE MERCADOS
Figura 7.2
Investigación de mercados
No estructurada Estructurada
(Exploratoria, documental) (Descriptiva, explicativa)
Cualitativa/Cuantitativa Cuantitativa/Cualitativa
Figura 7.3
Variables de la investigación de mercados
1. Decisiones de precios
1. Conocimiento
2. Decisiones de promociones
2. Comprensión
3. Decisiones de distribución
3. Gusto
4. Decisiones de productos
4. Preferencia
Propias de los individuos 5. Intención de compra
Actitud/Preferencias 6. Compra
Cuantitativas
Son todas las que puedan medir, cuantificar y aplicar las técnicas estadísticas nece-
sarias para comprender el planteamiento del problema y darle solución a los objetivos
previamente definidos. La más utilizada es el cuestionario, muy conocido como instru-
mento cuantitativo de medición y la observación estructurada, apoyada por el instrumen-
to de observación.
Cuestionario
Un cuestionario debe contener tantas preguntas como variables dependientes e inde-
pendientes tenga el proyecto de investigación, es necesario recordar que la variable
género se puede medir mediante una sola pregunta del cuestionario, al igual que la
variable edad, estado civil, escolaridad e ingresos, pero existen variables dependientes,
como la imagen, el posicionamiento y la calidad que no se pueden medir con una sola
pregunta del cuestionario, por lo que se necesita elaborar las preguntas que sean ne-
cesarias para medir conceptos amplios. El cuestionario debe tener todas las que sean
necesarias para medir cada una de las variables contempladas en la investigación, es
por ello que es necesario plasmar en el plano cartesiano todas las variables dependien-
tes e independientes necesarias para la investigación (ver figura 7.4).
Figura 7.4
Y = Variable
dependiente
X
1 = Variables independientes
X
1
X1
En esta figura se recomienda trabajar con una sola variable dependiente y todas las
independientes que sean necesarias. En marketing las variables independientes están
conformadas por las variables de la mezcla de marketing, es decir, las siete Ps del
marketing social. Las variables dependientes que más se utilizan en marketing son
las relacionadas con el desempeño de la organización, como la productividad, la
participación de mercado, costos, rentabilidad e impacto social y las variables de
222 El análisis del marketing social parte 2
◆ Decisión acerca del contenido de las preguntas: se deben realizar todas las pre-
guntas que sean necesarias para dar respuesta al contenido conceptual de las
variables.
◆ Decisión del formato de respuesta: el formato que más se está utilizando en estos
tiempos es el de opción dicotómica y múltiple para facilitar la labor de la
respuesta.
◆ Decisión de la redacción de las preguntas: es necesario redactar las preguntas
según los factores culturales y etnográficos de la población a encuestar.
◆ Decisión de la secuencia de las preguntas: todo cuestionario debe tener una intro-
ducción en la que se expliquen de manera concisa las intenciones del proyecto
de investigación, la presentación de la empresa responsable del proyecto y la
invitación a la participación honesta por parte de los encuestados; por lo
general, se inicia con preguntas introductorias al tema, para posteriormente
pasar a las preguntas complejas del cuestionario y por último, se acostumbra
preguntar los datos generales de los encuestados, como la edad, estado civil,
escolaridad, nivel de ingresos, entre otros.
◆ Decisión de las características físicas: un cuestionario con diagramas de flujo que
inciten al encuestado a contestar de manera ordenada, da una impresión de
profesionalismo y seriedad en la investigación, por lo que se sugiere diseñar
cuestionarios y esquemas realizados lo mejor posible.
◆ Pregunta, revisión y bosquejo final: una vez que se tenga una versión final del
cuestionario se procede a una revisión final con el apoyo de una prueba piloto
pequeña, es decir, aplicar el cuestionario a no más de 10 personas que perte-
nezcan a la muestra a encuestar, para definir estilos de preguntas y formatos
de respuestas adecuados a la población.
◆ Identificar las variables: se recomienda el uso del plano cartesiano para identifi-
car todas las variables que sean necesarias en el proyecto. Estas variables son
el punto de partida para el planteamiento del problema. En marketing social
se recomienda utilizar de 1 a 2 variables dependientes y todas las variables
independientes que se necesiten para alcanzar los objetivos de la investigación.
capítulo 7 Sistemas integrales de administración de mercados 223
Figura 7.5
Proceso de medición
EL CUAL ES
USAR USADO PARA
8. Resultados de
EL CONCEPTO CREAR
la investigación
PARA 2. Desarrollar
el concepto
1. Identificar
7. Utilizar la escala el concepto 3. Definición
de interés del concepto
EVALUACIÓN
SATISFACTORIA 4. Definición
6. Evaluar la operacional
confiabilidad y PRIMER PASO
validez de la escala PARA MEDIR
5. Escalas EL CONCEPTO
de medición MEDIR
LO QUE SE EL CONCEPTO
REQUIERE PARA
capítulo 7 Sistemas integrales de administración de mercados 225
Figura 7.6
CONTENIDO
PREDICTIVA
CONCURRENTE
VALIDEZ
CONSTRUCTO
CONVERGENTE
DISCRIMINATORIA
ESTABILIDAD
CONFIABILIDAD
EQUIVALENCIA
– Utilizar la escala: una vez que las preguntas han pasado todas las pruebas
anteriores, se procede a dotar del formato necesario al cuestionario y dejar-
lo listo para su aplicación.
– Resultados de la investigación: por lo general se presenta un resumen ejecutivo
no mayor a tres cuartillas en el que se plasma la problemática, la metodolo-
gía, resultado y conclusiones. Este resumen ejecutivo se acompaña del
capítulo 7 Sistemas integrales de administración de mercados 227
La observación estructurada:
Se considera como cuantitativa ya que permite observar atributos previamente defini-
dos en un grupo representativo de la población y con el apoyo de técnicas estadísticas
se realizan las pruebas estadísticas inferenciales necesarias. Se siguen todos los pasos
como si el instrumento de medición de la observación fuera un cuestionario:
Cualitativas
– Presentación personal.
– Introducción al tema e invitar al entrevistado a cooperar y hacerle saber
cuán valiosa es su participación en este apartado de la investigación.
– No se deben formular más de cinco preguntas, las cuales deben iniciar con las
que propicien la confianza del encuestado, como las relacionadas con temas
228 El análisis del marketing social parte 2
generales de la comunidad pero que tengan que ver con las preguntas más
profundas que se realizarán después, las dos preguntas siguientes deben es-
tar vinculadas con el tema pero sin el nivel de complejidad o grado de com-
promiso para ser contestadas y las dos últimas preguntas deben ser las de
mayor complejidad o que precisen información difícil de proporcionar por
parte del entrevistado.
– Al final se le agradece su participación, además se puede hacer el compro-
miso de presentar un reporte ejecutivo de los hallazgos de la investigación.
– Los instrumentos de mayor uso en las entrevistas profundas son: una gra-
badora pequeña, filmaciones, entrevistas por Internet con el uso de la webcam,
pluma y papel para tomar las notas que sean necesarias.
Figura 7.7
3. Selección de
6. Reporte de la sesión los participantes
4. Selección del
5. Conducir moderador
la sesión
El marketing
de causas está
ayudando al
entorno social
d) Técnicas expresivas: se presenta una situación verbal o visual y se les pide que
relacionen los sentimientos y actitudes de otras personas, por ejemplo:
– Antes y después sin grupo control: esto significa que sólo se tiene al grupo ex-
perimental (grupo de personas que participa en el experimento) y se mide la
variable dependiente antes del tratamiento o exposición ante las variables in-
dependientes. Se expone al grupo experimental a las variables independientes
durante el tiempo definido y se medirá nuevamente el efecto que tuvo la varia-
ble dependiente, para proceder a realizar los tratamientos estadísticos necesa-
rios para observar si realmente hubo modificación de la variable dependiente
en función de la exposición de las independientes. La evaluación del impacto
de campañas publicitarias para que las personas dejaran de fumar en los res-
234 El análisis del marketing social parte 2
INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
EN UNA PÁGINA
DISEÑO
PROPUESTA DE INVESTIGACIÓN VARIABLES DEFINIR MEDIR HIPÓTESIS METODOLOGÍA MUESTRA ESTADÍSTICO
FUENTE DE Primaria
INFORMACIÓN Secundaria •MARCO • DESCRIBIR
IDEA Observación MUESTRAL a) Centralidad
TEORÍA ESCALAS
VARIABLES DE b) Dispersión
TIPO DE INVESTIGACIÓN DEPENDIENTES MEDICIÓN •Ho
– Exploratoria – INFERIR
– Descriptiva y causal VD •Ha •Entrevista •SELECCIÓN
DE LA – Paramétricas
•CONCEPTOS •Sesiones
FUNDAMEN- – NOMINAL MUESTRA – No
de grupo paramétricas
TADOS
TEMA – UA – ORDINAL •PROCEDI-
•Técnicas – RELACIÓN
– VD VARIABLES proyectivas MIENTO
– INTERVALAR •y MUESTRAL
INDEPENDIEN-
– V I(s) – REGRESIÓN
PLANTEAMIENTO TES – RAZÓN •Experimento •Probabilístico
DEL – V. EXTRAÑAS – Chi
VI •Páneles
PROBLEMA – ESPACIO •No probabilístico CUADRADA
Y TIEMPO x1 •Encuestas – ANOVA
x2
• OBJETIVOS Representatividad
x3 – FACTOR
• DISEÑO DE LA •VALIDEZ
INVESTIGACIÓN • •Distribución – ANÁLISIS
normal
• CRONOGRAMA • •CONFIA- •Distribución – ANÁLISIS
DE ACTIVIDADES BILIDAD binomial
• DISCRIMINANTE
235
Hipótesis Tabla 7.1
Definir bivariadas & Medio o Diseño
Variables variables Mesurabilidad multivariadas metodología Muestra estadístico
Idea de la investigación Variables Variables depen- Escala de me- Ho: No hay ✔ Entrevistas Determinar la po- Análisis
La idea de la investigación es buscar los dependientes dientes dición para la diferencia estructuradas blación univariado
mecanismos necesarios para que los Donativos. variable de- significativa a través de
donadores frecuentes donen más y 1. Donativos pendiente entre la edad cuestionario La población 1.Variable:
en miles de Es la cantidad en y la regulari- aplicado vía sujeta a nuestro Donativos
ampliar así la red de donadores.
pesos miles de pesos Donativos dad y la can- telefónica a estudio es de per- 2.
Tema de la investigación
que una persona Escala: Inter- tidad de las los donadores sonas mayores de 3.
Identificar los segmentos de mercado a. Cantidad dona durante un valar y de ra- donaciones. actuales y 18 años que 9.
que ayuden a la procuración de fondos de la do- tiempo dado a zón Ha: Si hay potenciales, viven en el D.F. y Variable:
para UNICEF-México. nación una o varias diferencia del D.F. que ganan más Escolaridad
Planteamiento del problema organizaciones significativa ✔ Se debe de 10 salarios Estado civil
b. Regulari-
1. ¿Cuáles variables propias de los sociales entre la edad anexar el mínimos. Sector de
dad de la
individuos con ingresos superiores a los donación y la regulari- cuestionario, vivienda
10 salarios mínimos y mayores de 18 dad y la can- en donde Marco muestral Tipo de vivienda
Variables inde- Escalas de tidad de las solamente se Sexo
años, como edad, género, ocupación,
pendientes medición donaciones. pregunte en Los individuos Ocupación
escolaridad, nivel de ingreso y nivel so- Variables in-
Propias de los para las varia- Ho: No hay función de que donan con Pruebas
cioeconómico, influyen en la regularidad dependientes
individuos bles indepen- relación en- las variables mayor frecuencia estadísticas a
y cantidad de donativos que hacen a Combinación de dientes tre el nivel de dinero a las realizar:
1. Propias independien-
organizaciones internacionales como los siguientes ingresos y la tes y la organizaciones Descriptiva:
de los indi-
la UNICEF, capítulo México, en el D.F., factores: edad, Propias de los regularidad dependiente. internacionales moda,
viduos:
durante el segundo semestre del año género, ocupa- individuos y la cantidad como la Cruz Ro- frecuencias
1995? Una vez conocido el nivel de ✔ Edad
ción, escolari- Escalas: de donativos. ja y la UNICEF. relativas y
influencia, se procederá a desarrollar dad, nivel de in- Nominal: Ha: Si hay Pedir este listado absolutas.
✔ Género
un plan estratégico de procuración de gresos y nivel relación en- a la UNICEF y a Inferencial:
✔ Ocupación
fondos para la UNICEF-México. socioeconómico • Escolaridad tre el nivel de la Cruz Roja. Chi cuadrada
✔ Escolaridad Edad: años ingresos y la Personas mayores
✔ Estado civil cumplidos de la • Sexo regularidad de 18 años con Variables:
Objetivo general ✔ Nivel de persona a • Nivel socio- y la cantidad ingresos mayores Monto de la
Conocer los segmentos de la población ingresos encuestar económico de donativos. a 10 salarios donación
del D.F. que donan de manera frecuente ✔ Nivel Género: diferen- • Ocupación Ho: No hay mínimos que semestral.
a la UNICEF y clasificarlos en función socioeco- ciación anató- • Ingreso diferencia viven en el D.F. Periodicidad de
del monto y la regularidad de su dona- nómico mica del ser • Edad significativa Información la donación.
ción, para desarrollar un plan estraté- humano, entre el gé- proporcionada Nivel de ingresos.
gico de marketing que contribuya a ampliamente nero, la ocu- por el INEGI (Ins-
incrementar en 10% la procuración de clasificada en pación, la es- tituto Nacional Pruebas
fondos para este año. hombre y mujer. colaridad, el de Estadística estadísticas a
Objetivos específicos Escolaridad: nivel socioe- Geografía e realizar:
años de estudio. conómico y Informática). Descriptivas:
a. Identificar y cuantificar el mercado
potencial para la procuración de fon- la cantidad Tamaño de la
dos de la UNICEF-México. y la regulari- muestra Media y
dad de las do- desviación
b. Definir el perfil del donador frecuente
naciones de Población finita estándar.
y del regular, con el respectivo monto
las personas
de la donación.
mayores de Con error del 5% Inferencial:
c. Diseñar el plan estratégico de marke- Pruebas Z y t
18 años del y considerando
ting para incrementar la procuración
D.F. P = 20% (tan
de fondos por los menos en un 10% Análisis
sólo el 20% del
más en relación con el año pasado. bivariado para
total otorga do-
cada una de las
nativos)
Hipótesis: hipótesis formu-
Ho: No hay diferencia significativa en- ladas: para
tre la edad y la regularidad y la cantidad describir se uti-
de las donaciones. lizará el coefi-
n = 250
Ha: Si hay diferencia significativa entre ciente de conti-
la edad y la regularidad y la cantidad gencia y para
Dada la escasez se
de las donaciones. hacer inferencias
aplicaron 200 en-
Ho: No hay relación entre el nivel de in- se utilizará la chi
cuestas; debido a
gresos y la regularidad y la cantidad de cuadrada.
que la distribu-
donativos.
ción es normal en
Ha: Si hay relación entre el nivel de in- Análisis
ciertas variables
gresos y la regularidad y la cantidad de multivariado:
de la población,
donativos. Se utilizará el
nos permite hacer
Ho: No hay diferencia significativa en- análisis de
inferencias sobre
tre el género, la ocupación, la escolari- variación para
ésta.
dad, el nivel socioeconómico y la canti- determinar el
dad y la regularidad de las donaciones Ha: Si hay monto de la
Método probabi-
de las personas mayores de 18 años del diferencia donación en fun-
lístico
D.F. significativa ción de ingresos,
Ha: Si hay diferencia significativa entre entre el géne- ocupación y
No probabilístico
el género, la ocupación, la escolaridad, ro, la ocupa- nivel socioe-
por conveniencia,
el nivel socioeconómico y la cantidad y ción, la esco- conómico.
en función de las
la regularidad de las donaciones de las laridad, el
listas proporcio-
personas mayores de 18 años del D.F. nivel socioe-
nadas por la ins-
conómico y la
titución.
Cronograma de actividades: cantidad y la
Se anexa una gráfica de Gant o crono- regularidad
grama de actividades con tiempos y de las dona-
movimientos. Se debe especificar la fe- ciones de las
cha de inicio y de término del proyecto personas ma-
de investigación. yores de 18
años del D.F.
238 El análisis del marketing social parte 2
En la cuarta columna se pretende medir las variables según las cuatro escalas de
medición para ponderar un concepto. Estas escalas son: las nominales, ordinales, in-
tervalo y de razón (en este mismo capítulo se dio una definición de cada una de estas
escalas de medición). En la quinta columna se deben plantear las hipótesis del proyec-
to de investigación, se recomienda plantearlas en forma nula y alterna o ampliamen-
te conocidas con Ho. y Ha.
¿Cuántas hipótesis debe tener un proyecto de investigación? Tantas hipótesis como
variables dependientes e independientes haya en un proyecto de investigación. Por
ejemplo, suponga que las variables independientes son la promoción y el precio y que
como variable dependiente está la intención de cambiar de comportamiento (por
ejemplo, no fumar), las hipótesis se formularían así: Ho: no hay relación significativa
entre la promoción y la intención de no fumar y la Ha: sí hay diferencia significa-
tiva entre la promoción y la intención de no fumar; en cuanto a la variable precio se
formularía así, Ho: no hay relación significativa entre el precio de los cigarros y la in-
tención de no fumar y Ha: sí hay relación significativa entre el precio de los cigarros y
la intención de no fumar. En la sexta columna se puede definir la metodología o dise-
ño de investigación más adecuados según los objetivos y las hipótesis planteadas; en
este apartado se diseña el cuestionario en caso de utilizarse este instrumento de medición,
la observación y las diferentes técnicas de investigación cualitativas ya analizadas en
este capítulo. En la séptima columna se debe trabajar en el tamaño de la muestra con
sus respectivos tratamientos estadísticos de representatividad, para poder realizar
estadísticas inferenciales; hay que recordar en este apartado que es recomendable
extraer una muestra representativa de la población para poder hacer la inferencia
correspondiente. En la última columna se observan las principales técnicas estadísti-
cas que se emplean para realizar la estadística descriptiva e inferencial necesarias en
función de las hipótesis planteadas y de los objetivos formulados.
Como ejemplo de los resultados de la investigación de mercados en una página se
expondrá un proyecto realizado para la UNICEF México (ver tabla 7.1).
capítulo 7 Sistemas integrales de administración de mercados 239
Visite los siguientes sitios de Internet y selecciónelos por utilidad según estudios de mercado:
1. Cualitativos
2. Cuantitativos
3. Sesiones de grupo
4. Técnicas proyectivas
www.altavista.com
www.dejanews.com
www.excite.com
www.hobot.com
www.infoseek.com
www.lycos.com
www.mckinley.com
www.cs.colostate.edu/~dreling/smartform.html
www.w3.org/vl
www.yahoo.com
www.marketingtools.com
www.ama.org
http://stats.bls.gov/esxprod.htm
www.bea.doc.gov
www.bts.gov
www.econ.ag.gov
www.ends.com
www.findsvp.com
www.tetrad.com
www.prb.org/prb
www.stratmap.com
www.census.gov
www.usadata.com
http://researchinfo.com/calculators/sscalc.htm
capítulo 7 Sistemas integrales de administración de mercados 241
preguntas
de reflexión
CASOS PRÁCTICOS
® RCN COLOMBIA
Mercadeo social
Definición:
Consciente de su responsabilidad con el progreso social del país, RCN deci-
dió desde hace cuatro años crear un departamento especial para el diseño
e implementación de estrategias de comunicación que beneficien a la po-
blación.
El resultado del análisis que hizo la Cadena para tomar esta decisión fue
que el poder de convocatoria y la función pedagógica del medio estaban
siendo desperdiciadas. A pesar de que la Cadena siempre ha apoyado ini-
ciativas de fundaciones, entidades sin ánimo de lucro y entidades del Esta-
do, dicho apoyo siempre ha sido puntual, sobre la base de las solicitudes
que permanentemente dirigen a la empresa.
La idea de RCN al crear el departamento fue organizar mucho más ese
aporte social, de manera que se hicieran proyectos a largo plazo, sustenta-
dos en investigaciones, susceptibles de ser medidas y de gran efectividad.
En estos dos años de trabajo el departamento ha desarrollado estrategias
de promoción de la salud, educación ambiental, fomento de valores familia-
res, prevención de accidentes de tránsito, educación sexual para jóvenes,
prevención del contrabando, promoción regional, entre otros.
A través de estas estrategias —y de las demás que se continuarán dise-
ñando— RCN espera continuar creciendo en audiencia, y en especial en su
contribución al desarrollo social de Colombia.
Objetivo:
Aprovechar el poder de RCN como medio masivo de comunicación para
promover el desarrollo social del país.
Características:
• Investigación
• Entretenimiento
• Evaluación
Las estrategias de comunicación comienzan con la implementación y
emisión de los mensajes, pero no terminan allí. La transmisión de la
información es el primer paso hacia el cambio de actitud o comporta-
miento deseado en la población, el cual es de trascendental importan-
cia averiguar si se produce. Por esta razón, RCN evalúa la efectividad
de los mensajes y medios, para corregir las estrategias relacionadas con
el camino y medir su impacto final.
• Segmentación
La efectividad de las estrategias de comunicación depende de que los
mensajes se canalicen a través de los medios adecuados, con base en
las características de las audiencias. Es fundamental conocer el público,
para transmitirle información en su lenguaje, y de acuerdo con su nivel
socioeconómico, educativo, etcétera. Para este fin, la radio presenta una
ventaja comparativa pues tiene programación para todo tipo de públi-
cos y acerca de una gran variedad de temas.
• Criterio comercial
Si bien los medios de comunicación tienen una responsabilidad social
indiscutible, es importante entender su carácter de empresas privadas.
244 El análisis del marketing social parte 2
Ejemplos de proyectos
El departamento de mercadeo social de RCN ha desarrollado proyectos en
diferentes áreas del desarrollo social, en especial en las áreas de salud, fami-
lia, medio ambiente y promoción regional. Algunos de los proyectos ade-
lantados son los siguientes:
Una vez definidos los departamentos en los que Ecopetrol decidió in-
tervenir, se procedió a analizar la forma de llegar a los campesinos de
esas regiones. Se eligió la radio por presentar mayor penetración en el
público objetivo (campesinos). Se procedió a grabar una serie de mini-
programas ambientales de tres minutos de duración que, por medio del
folclor, música, personajes, noticias, etcétera, difundiera consejos ambien-
tales entre los campesinos.
Para la cobertura de cada departamento se seleccionaron las emisoras
de mayor difusión.
En cada una de las emisiones del noticiero Radiosucesos (5:45 A.M.,
12:30 P.M., 6:00 P.M.) se emitió el miniprograma “La Campana”.
Algunos de los resultados arrojados por el proyecto son:
• En cuanto a penetración de medios, RADIO obtuvo el primer lugar con
100%. Es el medio de más fácil acceso y cobertura en el campo.
• Con relación a la preferencia de las emisoras radiales, se registró en pri-
mer lugar La Voz de Yopal y RCN.
• El miniprograma “La Campana” obtuvo un alto índice de recuerdo
(44%), especialmente en la emisión de la mañana.
• A 83% de los encuestados les pareció bueno el programa y el 15% lo
consideró regular.
• Los temas de mayor presencia fueron: el respeto por el medio ambien-
te (61%), uso y manejo adecuado del gas (21%), entre otros.
• 61% manifestó haber puesto en marcha los consejos emitidos en el
programa. Al profundizar acerca de cuáles consejos, aparecieron: uso
adecuado del gas (31%), prevención de tala de bosques (28%), preven-
ción de la contaminación (17%) y siembra en forma adecuada (11%).
• Este proyecto recibió el Premio Anda 98 a la efectividad publicitaria.
Premios recibidos
• En 1997, RCN Radio recibió el Premio Nacional a la Publicidad Efectiva 1997,
otorgado por la Asociación Nacional de Anunciantes, ANDA, en la categoría
radio por el proyecto de Educación Sexual para Adolescentes.
capítulo 7 Sistemas integrales de administración de mercados 247
ENTIDAD OBJETIVO
bibliografía
Kinnear, Thomas, et al., Investigación de mercados, 4a. ed., McGraw-Hill, México,
1993, p. 12-13.
Malhotra, Naresh K., Investigación de mercados, Prentice-Hall, México, 2000.
McDaniel, Carl y Gates, Roger, Contemporary Marketing Research, 4a. ed.,
South-Western, EUA, 1999, p. 294-318.
Munuera A., José L. y Rodríguez E., Ana Isabel, Marketing estratégico, teoría y
casos, Ediciones Pirámide, 1998, Madrid, España.
Rao R., Vithala y Steckel, Joel, Analysis for strategy marketing, Addison-Wesley,
1998.
Weiers, Ronald, Investigación de mercados, Prentice-Hall, México, 1986.
William, Dillon, et al., La investigación de mercados en un entorno de marketing, IR-
WIN, EUA, 1996.
capítulo
capítulo 8 8
La mezcla de
marketing social
OBJETIVOS
1. Aplicar el concepto de mezcla de
marketing para trabajar en los pro-
blemas sociales
2. Identificar el grado de impor-
tancia de cada una de las siete
Ps del marketing social y su in-
terrelación
3. Comprender la integración
de las siete Ps del marketing
social en función del mercado
meta
4. Diseñar la mezcla de mar-
keting social para una organi-
zación sin fines de lucro
250 El análisis del marketing social parte 2
ntroduc ci ó n
T oda organización tiene la posibilidad de elaborar la mezcla de marketing en
función de sus recursos, fortalezas, debilidades y visión estratégica, para dar atención
a las necesidades de la población objetivo o mercado meta, con altos estándares
de calidad en la satisfacción de tales carencias, además del logro del incremento
en los índices de productividad y rentabilidad de tales organizaciones. Esta mezcla de
marketing dependerá cien por ciento de la organización, quien será la responsable
del diseño del producto o servicio del cual carece la población objetivo o mercado
meta, de la fijación del precio que el público estaría dispuesto a pagar, del empleo
de las herramientas de promoción que más impacto tengan, de la ubicación de los
centros de distribución más apropiados para la adquisición de los productos y ser-
vicios o ambos, de la contratación del personal que cumpla con las expectativas
de atención, de la planeación del proceso de adquisición de los productos y servi-
cios o ambos que minimicen los costos y generen valor y, por último, de la pre-
sentación e imagen, la que dependerá también de las organizaciones.
Hablar de la mezcla de marketing es hablar de la combinación óptima de las
siete Ps del marketing social y de la evaluación que se proporciona a la población
objetivo, con el apoyo de la escala de Likert, con evaluaciones de 1 al 5, donde el 1
significa desacuerdo total y 5 acuerdo total; la ponderación y la relación de Pareto para
cada una de las Ps. En la tabla 8.1 se puede observar la integración e importancia que
tiene cada una de las Ps en la mezcla óptima de marketing para la población definida
de antemano, la evaluación y la ponderación que la población adoptante o mercado
meta propone, el indicador de retención resultado de la multiplicación de la evalua-
ción por la ponderación, con base en la aplicación de la ley de Pareto a fin de cumplir
con las expectativas del usuario en función de las fortalezas de la organización. La ley
de Pareto orienta a la organización en cuanto a la inversión apropiada de los recursos
escasos en cada una de las Ps del marketing social, al seleccionar aquellas que propor-
cionan un impacto mayor en el indicador de productividad social y de retención.
El producto en marketing social se divide en objetos intangibles y tangibles. El
producto intangible está conformado por la idea, como el caso del eslogan de
“Pocos hijos para darles mucho” o “El cinturón que salva vidas”.
Es necesario que la idea social se haga tangible para el usuario. Tangibilizar es
el arte de hacer visibles y palpables los servicios, por tanto, el problema radica en
cómo una idea o un servicio se puede hacer tangible y qué objetos deben acom-
pañar a una idea social. Si las ideas se comparten entre muchas personas en una
comunidad por un tiempo prolongado tienden a convertirse en creencias; éstas
podrían ejercer una influencia mayor en la comunidad en el momento en que más
personas las comparten. Del mismo modo, una creencia también puede ser noci-
va para la sociedad, por lo que en algunos casos es causa de enfermedades y al-
tos índices de mortandad entre las personas que las llevan a la práctica. Por otra
parte, el aspecto intangible del producto comprende también las actitudes, con los
capítulo 8 La mezcla de marketing social 251
Tabla 8.1
252 El análisis del marketing social parte 2
EL PRODUCTO
El producto en marketing social está íntimamente relacionado con las ideas sociales
que buscan el bienestar integral de la sociedad. Para identificar la necesidad de un pro-
ducto, es necesario conocer las ideas o creencias que existen entre la población acerca
de una problemática social determinada, como el aborto, la drogadicción, y un sin fin de
problemas sociales en relación con los cuales se podrían desarrollar productos que
resulten en mejores condiciones de vida para los ciudadanos.
Es precisamente en esta etapa en la que los conocedores del marketing social
tienen la responsabilidad de identificar la problemática y las necesidades para, con
base en ellas diseñar un producto social que origine el surgimiento de ideas, creen-
cias, prácticas y, por ende, valores mejores que contribuyan al bienestar de la so-
ciedad en general.
El producto social de una organización es la oferta que va a subsanar las necesida-
des sociales previamente detectadas. Puede ser intangible, como las ideas que se pre-
tende posicionar en los individuos acerca de la problemática social, y por medio de las
cuales se presentará una transformación en las creencias, actitudes (nivel cognitivo,
afectivo y conductual) y valores que imperan en la sociedad, lo mismo que los servi-
cios demandados, como los relacionados con la salubridad, la educación, los espacios
de recreación y la seguridad, entre otros. En la parte tangible se identifican los produc-
tos físicos que acompañan a la idea social a fin de que los individuos puedan modificar
algún apartado de la parte intangible del producto social; entre los productos sociales
tangibles más conocidos se encuentran los artículos creados por la industria farma-
céutica, como la goma de mascar con ciertas sustancias químicas que ayudan a
personas que tienen el propósito de dejar de fumar y quienes para ello necesitan un
sustituto del cigarro. Es importante recordar que todo producto físico también tiene
un concepto, por ejemplo un auto Mercedes Benz, tiene el concepto del “estatus”, por
lo que una goma de mascar para dejar de fumar puede implicar el concepto de “salu-
dable” (ver figura 8.1).
EL PRODUCTO
SOCIAL INTANGIBLE
La idea
La idea social es la frase que se pretende posicionar de manera paulatina en la mente
del consumidor y que busca el bienestar de la comunidad en general, por ejemplo, la
idea de separar la basura doméstica en desechos orgánicos e inorgánicos. Esta idea
capítulo 8 La mezcla de marketing social 253
Figura 8.1
Producto social: objetos intangibles y tangibles
IDEAS
CREENCIAS COGNITIVO
VALORES CONDUCTA
PRODUCTOS
FÍSICOS
TANGIBLE
TANGIBILIZAR
CONCEPTOS
Fuente: adaptación de Kotler, Philip y Roberto, Eduardo L., Marketing social, estrategias para cam-
biar la conducta pública, Editorial Díaz de Santos, España, 1992, p. 30
La creencia
La creencia se presenta en el momento en que la idea social ha sido aceptada por un
gran número de personas de la población en general.
Los hallazgos científicos han contribuido a una mejor comprensión de las diversas
problemáticas sociales y gracias a las cuales se han llegado a conocer las múltiples
254 El análisis del marketing social parte 2
formas en que se les puede hacer frente tanto individual como colectivamente. El caso
del SIDA presenta un buen ejemplo acerca de la manera en que la idea de sexo seguro
se ha imbuido en la mente de gran parte de la sociedad, desde el núcleo familiar hasta
el gran número de personas en la comunidad con vida sexualmente activa.
Sembrar una creencia entre la población conlleva más tiempo y esfuerzo, debido a
que se tiene que diseminar de manera progresiva entre los diferentes segmentos de la
población. La creencia posee un arraigo mayor que una simple idea y se transmite más
rápidamente mediante la interacción de las personas gracias a la publicidad de boca
en boca.
Los mercadólogos necesitan estudiar las creencias existentes entre la población, así
como la posibilidad de erradicar las que resulten nocivas para las personas o, por el
contrario, reforzar las que proporcionen altos estándares de bienestar social. Es relati-
vamente más fácil el reposicionar una creencia buena que emana del segmento de
la población que el posicionar una nueva creencia concebida por “expertos” en
marketing.
Las actitudes
Todas las personas expresan o manifiestan diferentes actitudes frente a las situaciones
cotidianas, a productos sociales, etcétera. Se puede medir el grado de intensidad de es-
tas actitudes así como su dirección, que puede ser positiva o negativa. Los componen-
tes de una actitud son la parte cognitiva, afectiva y conductual.
te cognitiva al difundir los atributos del producto social, para que después de un
tiempo prudente y relativo en cada campaña se siga con la parte afectiva y por últi-
mo con la conducta esperada de los individuos. Aun cuando existen campañas que
pretenden trabajar conjuntamente con la idea social, las creencias y los tres niveles
de la actitud, se recomienda realizar este proceso de forma paulatina para no satu-
rar a la población adoptante con una plétora de anuncios publicitarios y esquemas
de marketing social.
Los valores
Los valores son creencias que gozan de un arraigo mayor en la población, de amplia
cobertura y que se transmiten de generación en generación. Son distintivos de fami-
lias, comunidades y naciones como el valor a la vida, el respeto, la tolerancia, el trabajo,
la libertad, etcétera. En una comunidad se observa que existen muchas ideas, pocas
creencias y algunos valores. Se recomienda trabajar en el terreno de las ideas para que
estas influyan de manera progresiva en el terreno de las creencias.
Los servicios
Muchas empresas en una comunidad ofrecen diversos servicios, como los servicios
médicos, de educación, seguridad e higiene, entre otros. El producto social puede ser,
por ejemplo, un servicio médico para las comunidades más alejadas de la zona urba-
na o un servicio de terapia psicológica para los enfermos de alcoholismo o neurosis.
Las características principales de los servicios son:
Figura 8.2
Características únicas de servicios
Intangible
Inseparable
Características
que distinguen a
los servicios
Variabilidad
Perdurabilidad
La parte intangible del producto social no lo es todo, pero sí juega un papel muy im-
portante en la modificación del comportamiento de las personas en sociedad que
contribuya al bienestar integral. Durante el proceso de producción del producto intan-
gible puede existir una secuencia de implementación como la que se muestra en la
figura 8.3, pero se debe tomar en cuenta que pueden estar interactuando todas las
formas del producto social intangible y tangible en el mismo instante. Es necesaria una
programación adecuada para identificar el momento propicio en el que se puede intro-
ducir la idea social, determinar el transcurso de tiempo adecuado en el que la idea se
transformará en creencia y precisar el grado en que se debe reforzar tanto la idea como la
creencia con los atributos de la actitud a fin de que se logre su cambio natural a va-
lor (ver figura 8.3).
Figura 8.3
IDEAS ACTITUD:
CREENCIAS
• Cognitivo
• Afectivo VALORES
• Conducta
Marketing
social: teoría
y práctica BIENESTAR SOCIAL
EL PRODUCTO
SOCIAL TANGIBLE
El producto físico
Para todos es claro que un carro es un producto físico y como todo producto tiene un
nombre, una marca y un concepto para el consumidor, por ejemplo, un auto Ford tie-
ne nombre “Gran Marquis”, tiene una marca de respaldo ampliamente conocida y en-
cierra el concepto de “elegancia”. En marketing social sucede lo mismo; los productos
físicos contribuyen a la modificación del comportamiento de las personas en apoyo de la
idea social, como es la de Pocos hijos para darles mucho, la que requiere del auxilio de
productos físicos que prevengan el embarazo como los preservativos, de los cuales
se conoce un nombre, una marca y un concepto de seguridad.
Los cuatro niveles de un producto son los siguientes (ver figura 8.4):
Figura 8.4
Producto agregado
Producto esperado
Producto genérico
Beneficio
esencial
Producto genérico
Fuente: adaptación de Kotler, Philip y Andreasen, Alan R., Strategic marketing for
nonprofit organization, 5a. ed., Prentice-Hall, EUA, 1996, p. 372
EL CICLO DE VIDA
DE LOS PRODUCTOS
Todo producto tiene un ciclo de vida que consta de cuatro etapas en las que se pueden
desarrollar estrategias de marketing bien diferenciadas:
◆ Etapa I o de introducción: esta etapa contempla todas las ideas o productos so-
ciales que se desean implementar en la sociedad en relación con la cual no se
tiene experiencia alguna y se desconoce la forma en que ha de reaccionar el
mercado meta ante estas ideas que buscan el bienestar de la comunidad.
◆ Etapa II o de crecimiento: es la fase en la que el mercado meta ya ha conocido
y probado la idea o producto social. Representa el periodo de aceptación por
parte de las personas de la comunidad y en el que más de dos organizaciones
sin ánimo de lucro ofrecen productos sociales similares.
◆ Etapa III o de madurez: es el momento en el que la gran mayoría de las perso-
nas de la comunidad ha aceptado el producto social, en que la idea ha subsis-
tido por años y se ha transmitido entre vecinos, amigos y familiares. En este
apartado la cobertura del producto social llega a su expresión máxima.
capítulo 8 La mezcla de marketing social 259
EL PRECIO
Figura 8.5
Costo psíquico
Para cuantificar el beneficio del producto es necesario identificar todos los atributos
de valor para la población objetivo. De esta forma el valor de los servicios está basado
en su proceso de prestación, las instalaciones y el personal que lo otorga; el valor del
personal se fundamenta en la calidad y competencia con que ofrece el producto social
para cubrir las expectativas del usuario final; el valor de distribución o de ubicación
de los centros que atienden a las personas que quieran y deseen demandar los productos
260 El análisis del marketing social parte 2
y/o servicios. Este apartado de valor entregado al cliente está cien por ciento relacionado
con el manejo de las siete Ps de marketing social por parte de las organizaciones. En la
figura 8.5 sólo se han mencionado algunas de estas Ps.
A fin de comprender el costo, sólo se han definido cuatro estructuras necesarias
para definir la figura 8.5, en el que se pretende mostrar de manera didáctica la rela-
ción costo-beneficio, que puede orientar a las organizaciones en la elaboración de su
propia estructura de costos y beneficios. De esta proporción el resultado final será el
valor entregado al cliente.
El costo monetario comprende la cantidad de dinero que tiene que pagar el indi-
viduo por la adquisición de un producto social determinado, así como la cantidad de
dinero que gasta de manera indirecta para adquirirlo; como gastos de transporte, el
descuento del día de trabajo en caso de perder uno por adquirir el producto social. El
costo de tiempo está medido por los minutos u horas que transcurren para que la per-
sona que demanda el producto lo pueda adquirir, también se le conoce como “tiempo
de espera”. El costo de oportunidades es el que resulta de lo que el individuo deja de
ganar o de devengar por ir a solicitar el producto social, puede ser monetario o subje-
tivo, como el costo de dejar a los hijos solos en la casa debido a los peligros que esto
conlleva. Y por último se encuentran los costos psíquicos, que están íntimamente re-
lacionados con las emociones de las personas, como el temor de acudir a solicitar el
producto social como por ejemplo, el resultado de una prueba de cáncer, de SIDA, et-
cétera. El valor total que la población adoptante recibirá al adquirir el producto social
es el resultante del beneficio esperado menos el costo total en el que se incurre (ver
figura 8.6).
Figura 8.6
localidades, se puso a la venta el suero oral a precios muy accesibles; países como
México subsidiaron el consumo de este producto en amplias zonas rurales del
país, para garantizar su utilización y salvar la vida de infantes con problemas
diarreicos.
◆ La función de posicionamiento del producto: toda organización tiene que identifi-
car los atributos del producto o servicio con los que se quiere dar a conocer
dentro de un mercado, sin olvidar que las personas del mercado meta van
construyendo con el tiempo los atributos de identificación para cada una de las
ofertas sociales que se presenten. La gran mayoría de los programas sociales en
América Latina se lanzan al mercado sin previo posicionamiento y se procede
a medir éste una vez que el producto social ya tiene tiempo en la comunidad.
Gran parte de los programas sociales prestan sus servicios o distribuyen sus
productos de forma gratuita; esta situación ha resultado perjudicial debido a
que algunas personas no le dan valor a lo que no se gana con esfuerzo; existen
ejemplos en varios países de Centroamérica en donde se le daba un empleo
diferente a los productos nutricionales infantiles gratuitos. Debido a esta
percepción, algunas instituciones han optado por cobrar una “cuota de recupe-
ración”; que ha sido muy bien recibida por la población objetivo de varios
países en el campo de los servicios médicos, en el de la atención a alcohólicos,
etcétera. Otro ejemplo digno de mencionar es el precio que pagan los feligreses
mediante el “diezmo para la iglesia”, en el que la persona comprende que ese
dinero se utilizará para el mantenimiento de la iglesia y de todos sus gastos de
operación.
◆ La función de exclusión del mercado: el precio de exclusión del mercado son los
impuestos que el gobierno cobra a una industria en específico, por ejemplo, el
tabaquismo ha originado gran preocupación mundial debido a los problemas
de salud y la consiguiente demanda de servicios médicos de personas con
padecimientos como el enfisema pulmonar y cáncer, entre otros ocasionados
por el hábito de fumar.
◆ Precio en función del valor percibido: está relacionado con la relación costo-valor
anteriormente citada, en la cual el objetivo es otorgar un beneficio o valor ma-
yor a la población objetivo. Se tienen que investigar los atributos de valor que
la población adoptante desea para desarrollar el producto social en función de
esos atributos.
A continuación se detallarán sólo algunos de los métodos para la fijación del precio,
que sin ser los únicos son los más utilizados:
Toda estrategia de fijación de precios debe estar precedida por uno de los objetivos si-
guientes:
Una vez analizados los aspectos relacionados con el precio, se pueden identificar algu-
nos de los factores más importantes que influyen de manera directa en esta variable.
LA PLAZA
Plaza es todo el esfuerzo que realiza la organización social para poner a disposición de
los usuarios los productos sociales, como los lugares físicos que se tienen que estable-
cer o la elaboración de alianzas estratégicas con organizaciones públicas y privadas de
la comunidad para que los productos sociales lleguen a través de sus estructuras al
usuario final. Sería imposible para una organización sin fines de lucro ocuparse del di-
seño y construcción de espacios físicos alrededor de toda una nación para ofrecer sus
servicios sociales; sin embargo, existen organizaciones sin fines de lucro con instala-
ciones propias a lo largo de algunos países, pero están dirigidas a segmentos de la po-
blación que pueden pagar precios altos por sus servicios o productos sociales, como
educación y los servicios médicos hospitalarios.
Para la implementación de los programas sociales es primordial realizar alianzas
con todas las organizaciones de los tres sectores de la comunidad: sector privado, gu-
bernamental y Tercer Sector.
Si la plaza o distribución es necesaria, eficiente y eficaz para hacer llegar el produc-
to social a la población objetivo, el problema entonces será, ¿cómo se van a desarrollar
los canales de distribución?, ¿serán propios o es recomendable trabajar con interme-
diarios?, ¿un servicio podrá tener intermediarios?
Esta problemática está ilustrada por la entidad responsable de los servicios de sa-
lud de una nación, la cual puede optar por el desarrollo de diferentes niveles de
atención médica o bien crear alianzas a mediano y largo plazo con instituciones del
sector privado debidamente establecidas en la zona geográfica para ofrecer la co-
bertura necesaria. En la figura 8.7, se puede observar el grado de eficiencia y efi-
cacia que se podría tener con la presencia de intermediarios para hacer llegar el
producto final desde el agente de cambio hasta el usuario final. En este se puede ob-
servar el interés de tres agentes de cambio social que tienen tres productos sociales
destinados a tres segmentos de población adoptante, sin contar con la presencia de
intermediarios. El número de intercambios que se puede cuantificar es nueve, mas
con la presencia del agente de cambio-intermediario el número de transacciones se
puede reducir a seis, con un mayor beneficio para la población objetivo o mercado
meta.
266 El análisis del marketing social parte 2
Figura 8.7
Plaza o distribución
1
A1 2 PO A1 1
PO
3 4
4 2 5
A2 6
5 PO A2 A-1 PO
6
3
78
9
A3 PO A3 PO
Dentro de las funciones del agente de cambio intermediario están: investigar de mane-
ra directa las necesidades de la población objetivo, codiseñar las estrategias de mar-
keting social para atender las necesidades sociales, contribuir con la evaluación del
impacto de las campañas sociales y responsabilizarse de la ejecución de los programas
sociales según los lineamientos del agente de cambio responsable de la labor social,
entre otras.
Los niveles de atención de mayor uso en marketing social para instituciones
prestadores de servicios médicos se pueden observar en la figura 8.8. En esa figura
se pueden definir cuatro niveles de atención o de prestación de servicios médicos:
el nivel uno es el momento en que los usuarios o la población adoptante toman los
servicios o productos sociales directamente del agente de cambio. Como ejemplo se
puede citar una gran institución de servicios médicos en la que el agente de cam-
bio es quien hace llegar los servicios o producto social a la población objetivo; el
nivel dos se presenta en el momento en que aparece la figura de un intermediario,
es decir, las pequeñas clínicas o centros de salud de primer nivel de atención que
difunden de manera rápida y eficaz los productos sociales y remiten a los pacientes
hacia la matriz u hospital general. En el tercer nivel se encuentran las institucio-
nes de servicios médicos ampliamente conocidas en el mundo médico, como los
centros de atención médica de segundo nivel o también denominados hospitales
de zona, a los que el centro médico de primer nivel de atención canaliza los pa-
cientes pertinentes para su debido cuidado y de ahí se le puede dirigir hacia el
hospital general; por último, el cuarto nivel se caracteriza por tener otro interme-
diario en la prestación de los servicios médicos, conocido como centro de atención
de tercer nivel, donde aparecen otras organizaciones como los Institutos Nacio-
nales que cuentan con toda la tecnología necesaria para atender los casos de salud
más complejos.
capítulo 8 La mezcla de marketing social 267
Centro de Centro de
atención II atención III
Centro de
atención II
LA PROMOCIÓN
Dar a
Concientizar conocer
POBLACIÓN
Persuadir OBJETIVO O
Informar
MERCADO
META
Educar Recordar
sino que es necesario realizar una comunicación persuasiva o que vaya enca-
minada a la modificación del comportamiento de la población objetivo. Esta
función debe estar relacionada con el proceso de adquisición del producto social
por parte de las personas de la población objetivo, para ello se necesita compren-
der el comportamiento del usuario o consumidor de los productos sociales y di-
señar la comunicación para cada uno de los momentos a los que la persona se
enfrenta al momento de adquirir el producto social.
◆ Concientizar: la comunicación social busca que todos los individuos hagan con-
ciencia de la problemática social para que el cambio de conducta provenga de
la convicción del individuo y no de imposiciones o sanciones económicas y lega-
les. Es claro que al cambiar conductas con el apoyo de sanciones económicas
y/o legales el resultado se manifestará en el corto y mediano plazo, en tanto
que lograr una conducta proveniente de la convicción de las personas se lleva-
ría años. El crear conciencia en marketing social está orientado a que el mer-
cado meta comprenda la problemática social a través de casos de personas que,
por no asumir la conducta deseada, han presentado la situación que se desea
combatir, por ejemplo, dar a conocer la problemática de la basura para invitar
a las familias a que clasifiquen la basura en desechos orgánicos e inorgánicos.
LA MEZCLA
DE LA PROMOCIÓN
Figura 8.10
Publicidad
Relaciones públicas
Promoción y ventas
Publicidad y propaganda
Relaciones públicas: son todas las actividades de comunicación que no precisan que se
realice una venta o un incremento en la participación del mercado meta, sin embargo
tienen la responsabilidad de vigilar y cuidar de forma permanente la imagen de las or-
ganizaciones sociales a través del monitoreo constante de las opiniones del mercado
meta. En este apartado se realizan todas las actividades para educar y crear concien-
cia en la población objetivo. En la figura 8.11, se observan las diferentes herramientas de
relaciones públicas, como son:
◆ Publicidad de nuevos servicios: toda organización necesita del apoyo de todas las
personas que están realizando las actividades operativas de la organización para
dar a conocer de manera rápida los nuevos productos o servicios. La mayor
responsabilidad de esta actividad recae en la de las relaciones públicas de la or-
ganización.
◆ Colocación de servicios: otra de las responsabilidades del área de relaciones pú-
blicas es investigar todos los sitios en los que se debe ubicar un módulo para dar
a conocer los productos y servicios de la organización.
◆ Satisfacción de la población objetivo mediante el uso de líneas telefónicas: se debe
medir de manera regular, según los ciclos de prestación de los servicios o de ad-
quisición de los productos sociales, el nivel de satisfacción de los usuarios. Por
lo general, estos ciclos se evalúan durante el proceso de la prestación de los ser-
vicios y después de la adquisición.
◆ Educación de la población objetivo o mercado meta: esta es otra de las labores fun-
damentales en las relaciones públicas que implica organizar y preparar todos
los medios necesarios para educar a la población objetivo acerca del uso de los
productos sociales, sus bondades y resultados. Es una labor que se debe realizar
de manera constante cuyos resultados se obtendrán a mediano y largo plazo.
◆ Eventos patrocinados: la presencia de toda organización social en la sociedad es
muy importante; uno de los medios más utilizados para el logro de este objetivo
capítulo 8 La mezcla de marketing social 271
Figura 8.11
Herramientas de relaciones públicas
Publicidad de nuevos
servicios
Colocación de servicios
Emisión de patrocinios
Sitios de Internet
Venta personal: persigue el logro de una venta o de maximizar el uso del producto
social con el esfuerzo individualizado de las personas encargadas de incrementar la
participación del mercado social. Se realiza mediante la participación de personas de
la organización social previamente capacitadas y entrenadas para ir de casa en casa a
informar, instruir, persuadir, aconsejar y motivar la adquisición del o de los productos
sociales de la organización.
Venta directa: persigue los mismos fines que la venta personal pero con el apoyo del ci-
berespacio y de las tecnologías de información conocidas como comercio electrónico
(e-business o e-commerce), para llegar a las personas del mercado meta definido con an-
terioridad y lograr una aceptación mayor del producto social.
Promoción de ventas: busca la aceptación inmediata del producto social con herra-
mientas que motivan a la población objetivo a probar o adquirir el producto social,
entre las herramientas más conocidas están los cupones, sorteos, programa de
promotores comunitarios, concursos, muestras y puntos de exhibición (ver figura
8.12).
272 El análisis del marketing social parte 2
Figura 8.12
Herramientas para la promoción de ventas
Cupones
Sorteos
Programa de promotores
Promoción comunitarios
de ventas
Concursos
Muestras
Puntos de exhibición
Publicity: todas las actividades que guardan relación con los medios para dar a conocer
a la organización y sus productos sin erogar fondos se conoce como publicity o publici-
dad no pagada. Ha sido uno de los medios de comunicación más utilizado por varias
organizaciones no lucrativas, para dar a conocer sus productos sociales, sus logros, di-
ficultades y metas. Existen varias organizaciones que gozan de amplios espacios en
medios masivos de comunicación, como la televisión, la radio y la prensa y los utilizan
a fin de que se comunique a la comunidad de manera regular todas las actividades y
logros de la organización social. El ejemplo más claro de publicity es el utilizado por la
organización Cáritas, quienes disponen cada semana de un espacio en televisión para
dar a conocer a la comunidad el logro y objetivos sociales, también se puede mencio-
nar a la Cruz Roja, la UNICEF, etcétera.
Toda organización sin fin de lucro debe diseñar un plan de interacción con los me-
dios para poder participar de manera regular en noticieros y programas sociales reco-
nocidos de la localidad. Se debe diseñar un plan con fechas específicas de interacción
y con temas de actualidad para la comunidad en general.
MEDIOS
DE COMUNICACIÓN
En la tabla 8.2 se presenta una relación de medios con sus respectivas ventajas y limi-
taciones y puede servir como guía para integrar los medios que más se podrían utilizar
en la estrategia de promoción. Las ventajas están dadas en función de la flexibilidad,
cobertura, personalización, etcétera; por otra parte, las limitaciones comprenden ge-
neralmente las dificultades que se presentan para obtener un mayor impacto social
(ver tabla 8.2).
Tabla 8.2
Medios Ventajas Desventajas
Periódico Flexibilidad, cobertura Corta vida, baja calidad
Televisión Todos los sentidos, cobertura Alto costo, baja selectividad
Correo directo Selección de la audiencia,
personalización Correo basura
Revistas Muy selectivo, bajo costo Poco tiraje
Sección amarilla Alta selectividad, credibilidad, No garantiza el posicionamiento
calidad y larga vida Circulación limitada
Espectaculares Exposición repetida No selección de audiencias
Folletos Baja cobertura, bajo costo Saturación de folletos
Cartas informativas Muy selectivas y bajo costo Poco interés del usuario
Radio Flexibles, dramatizar mensaje Sobreproducción de mensajes
Teléfono Muchos usuarios, personalizar Alto costo relativo
Internet Interacción, bajo costo Nuevo, pocos usuarios
EL PROCESO
El proceso se refiere a los diferentes pasos que tiene que llevar a cabo la población ob-
jetivo para hacer uso de los productos sociales. El que la entrega de productos y servi-
cios se lleve a cabo de una manera fácil y rápida para el usuario final está en manos de
las organizaciones sociales.
Se recomienda realizar un diagrama de flujo a partir del momento en que la pobla-
ción objetivo identifica la necesidad social, hasta el de la adquisición del producto so-
cial, para iniciar otro ciclo denominado postcompra.
Una vez definido el diagrama de flujo se procede al diseño del diagrama de flujo
del proceso de entrega de los productos sociales, para compararlo con el de adquisi-
ción y extraer los puntos de divergencia y por ende, identificar las áreas de mejora
que contribuyan a proporcionar valor al usuario final (ver figura 8.13).
Para comprender el proceso de adquisición y entrega, es necesario:
Figura 8.13
El proceso de adquisición y entrega
Proceso de
adquisición
Población Producto
Divergencias = Área de mejora
objetivo social
Proceso de
entrega
Fuente: aportación del autor
ESTRUCTURA
INTERNA
La estructura interna de toda organización debe estar diseñada de una manera tal que
proporcione valor al usuario final en el momento de adquirir los productos:
◆ Espacio físico: debe ser agradable, limpio, cómodo y funcional para que el usua-
rio haga uso del producto social con el menor contratiempo posible sin tener que
sufrir desgaste de energía en enojos, actitudes o sentimientos de desagrado.
capítulo 8 La mezcla de marketing social 277
ESTRUCTURA
EXTERNA
Se refiere a todos los recursos necesarios para que los usuarios o mercado meta pue-
dan tener acceso a los centros de prestación de los servicios u oferta de productos so-
ciales.
EL PERSONAL
El personal no es otra cosa más que el talento humano de toda organización. Es nece-
sario que esté debidamente preparado para atender las necesidades sociales, y que sea
congruente entre lo que dice y hace; si se dice que se proporciona un trato amable y
cortés, éste debe percibirse así por el usuario final, por lo que es muy importante co-
nocer las expectativas que tiene el cliente en cuanto al servicio y diseñar el producto
social a la medida de sus expectativas.
El personal es también una de las Ps del marketing social que se encuentra al alcance
de las organizaciones sociales. De ellas dependerá el ofrecimiento de los productos so-
ciales con profesionalismo, esmero y cortesía. El personal se debe capacitar en:
◆ Relaciones humanas.
◆ Trabajo en equipo.
◆ Superación personal.
◆ Motivación personal.
◆ Venta de servicios.
◆ Entrenamiento en empowerment o facultad que se le da a los empleados presta-
dores del servicio para que solucionen los problemas sociales que enfrenta la
población adoptante objetivo.
LA PRESENTACIÓN
◆ Acceso: se debe ubicar los bienes inmuebles en lugares accesibles para la po-
blación adoptante.
◆ Seguridad: se debe tomar en cuenta este factor para darle confianza al usuario
sobre el lugar de la prestación de los servicios o la venta de productos sociales.
◆ Agilidad: la funcionalidad y la agilidad en la prestación de los servicios son
muy importantes en la actualidad en donde el factor tiempo juega un papel muy
importante en la vida de la mayoría de las personas.
INTEGRACIÓN
DE LAS SIETE Ps
El ejercicio que debe realizar toda organización social es el de integrar las siete Ps y para
ello se han designado valores a esta tabla de integración. Hay cinco columnas en esta
tabla de integración: en la primera de ellas se describe de manera breve cada una de
las siete Ps, en la segunda se hace una evaluación de la satisfacción del usuario final
con el apoyo de la escala Likert, donde 1 significa desacuerdo total y 5 acuerdo total,
el valor mínimo sería de 7 y máximo de 35, en caso de que el usuario evaluara las sie-
te Ps. En la columna tercera aparecen los valores del peso relativo que tiene cada una
de las siete Ps desde la perspectiva del consumidor final, en esta columna se está tomando
el 1 como valor máximo y se puede observar qué producto tiene un valor de .40, el
precio de .20, la plaza de .20, la promoción de .10 y el proceso también con una pon-
280 El análisis del marketing social parte 2
deración de .10, la suma de todos da 1, en este caso hipotético es posible constatar que
para estos clientes no tiene importancia alguna el personal y la presentación, tal vez
porque lo toman como algo dado de parte de todas las organizaciones que están ofre-
ciendo este tipo de productos sociales. En la columna cuatro se puede observar el va-
lor denominado indicador de retención, el cual se calcula al multiplicar los valores de
la columna de evaluación por la de peso relativo; si se toma como caso hipotético el
que la evaluación de todas las Ps haya sido 5, se puede ver el valor de 2 en el produc-
to, 1 en precio, 1 en la plaza, 0.5 en promoción y 0.5 en proceso, con un valor total en
esa columna de 5, lo que quiere decir que el producto, el precio y la plaza representan
los tres indicadores de retención más importantes desde la perspectiva del usuario final o
cliente. En la columna cinco se observa la manera en que se debe orientar la inversión
de los recursos escasos con los que opera toda organización, para ello se suman de ma-
nera acumulativa los valores de indicadores de retención hasta llegar a la relación
80/20 o muy cercana a los ochenta, en este ejemplo se puede constatar que en el pro-
ducto, el precio y la plaza juntos se puede encontrar la relación 80/20, ya que la suma
de los tres es igual a 4 que equivale a un 80% de importancia para retener a los clien-
tes, por lo que se debe invertir casi la totalidad de los recursos en estos tres atributos
para mantener con altos estándares de satisfacción al usuario final. Este ejercicio pue-
de servir de guía para las organizaciones que se animen a implementar el marketing
social (ver tabla 8.3).
Tabla 8.3
Mezcla de Evaluación Peso relativo Indicador Pareto
marketing Likert Retención 80/20
Suma
acumulada
Producto 1a5 0.4 2 2
Precio 1a5 0.2 1 3
Plaza 1a5 0.2 1 4
Promoción 1a5 0.1 0.5 4.5
Proceso 1a5 0.1 0.5 5
Personal 1a5
Presentación 1a5
Total 7 a 35 1 5 5
Visite los siguientes sitios de Internet y presente un reporte sobre la utilidad de los mismos para iden-
tificar la mezcla del marketing social.
http://www.socialmarketing.com/our/o_index.html
http://www.teleton.com.mx
http://www.sidalac.org.mx
http://www.greenpeace.es
http://www.nacionesunidas.com
capítulo 8 La mezcla de marketing social 283
preguntas
de reflexión
CASOS PRÁCTICOS
IBFAN
WABA
CEFEMINA
El mercadeo social y lactancia materna
San José, Costa Rica-1997
A continuación se brinda al lector un resumen del seminario realizado en
San José de Costa Rica en relación con el tema Conceptos y aplicaciones
del marketing social, en octubre de 1997. A pesar de que el mercadeo es
conocido como un tema de administración, esta presentación está totalmen-
te relacionada con el campo de la salud y específicamente con el área de la
lactancia materna.
Objetivos generales
• Proveer un concepto claro y específico del término marketing social.
• Proporcionar algunos ejemplos de modelos de aplicación en el campo de
la salud, específicamente relacionados con la lactancia materna.
Objetivos específicos
• Ilustrar la definición y aplicación de las cuatro Ps, dentro del concepto de
marketing social y la lactancia materna. ¿Cómo se relaciona la lactancia
materna con cada uno de los conceptos de la mezcla de marketing?
• Establecer los pasos para una aplicación correcta de este término.
• Definir las ventajas y desventajas.
• Precisar los elementos necesarios al aplicar el marketing social.
Términos relevantes
Marketing social: es el término más importante en esta investigación. El
marketing, según Phillip Kotler, es un proceso social y empresarial, en vir-
tud del cual tanto los individuos como los grupos en su interacción, obtie-
nen lo que necesitan y desean mediante la producción y el intercambio de
productos y valores. Otra definición presentada por la Geige Foundation For
Corporation in Developing Countries es: “una forma civilizada de hacer la
guerra en la que la mayoría de las batallas se ganan con palabras y mentalidad
disciplinada”. En esta segunda definición la palabra clave es guerra; muchas
veces se presentan guerras de promociones dentro de la misma industria.
capítulo 8 La mezcla de marketing social 285
El famoso asunto de la Guerra de las Colas es testimonio de esto. Este caso fue
una guerra publicitaria que se presentó entre Pepsi Cola y Coca-Cola para
acaparar el mercado. Hoy en día se presenta una guerra entre los grupos
protectores de los derechos de la madre y los(as) niños(as) y la industria de
alimentos infantiles.
ONG: es una organización o asociación que está dotada de personalidad
jurídica y que tiene el fin de desarrollar uno o varios programas y proyec-
tos sociales, los cuales en cierta forma constituyen un auxilio para solucio-
nar los diversos problemas.
Estrategia: plan general de acción en virtud del cual una organización trata
de cumplir sus objetivos.
Antecedentes
¿Por qué es importante investigar el marketing social y la lactancia? El
marketing social es importante, porque ha habido un gran aumento en
286 El análisis del marketing social parte 2
Desarrollo
Los cuatro componentes del marketing, o lo que se conoce como mezcla de
marketing son:
• El producto
• El precio
• La plaza
• La promoción
ver, oír, palpar o saborear). Usted puede saborear un helado, puede ver un
biberón, oír una cinta de música, puede tocar un oso de peluche, sin em-
bargo no puede, ver, oír, saborear lo que está en la mente de la persona
que está junto a usted.
Se presenta la característica de inseparabilidad, es decir, que el produc-
tor y el consumidor tal vez tengan que estar presentes en el mismo lugar y
al mismo tiempo para que ocurra la transacción de un servicio. Por ejemplo,
en el campo de medicina en términos generales: usted quiere recibir o ad-
quirir el servicio de atención médica, por lo tanto tiene que visitar el consul-
torio médico, pues de otra forma no lo podrán examinar. El productor, que
en este caso es el médico, y el consumidor, que es usted, tienen que estar
presentes en el mismo lugar para que se haga la transacción, es decir, para
que lo puedan examinar.
En el caso de la lactancia materna tanto la madre que es la productora de la
leche como el(la) niño(a) que es el consumidor de la leche deben estar presen-
tes en la mayoría de los casos. Sin embargo con la lactancia ocurre una cosa
muy curiosa; este producto, que es la leche materna, sí se puede almacenar.
La tercera característica importante es que las ideas y conceptos están
asociados con productos físicos. En el caso de la lactancia materna el pro-
ducto físico es la leche materna. Ese es el producto sí se puede sentir, oler,
y puede saborear.
Cuando se habla de la lactancia, la leche materna en sí no es el pro-
ducto que estamos comercializando. La leche materna es el producto físico
que se asocia con la campaña. En realidad lo que se está comercializando es
la idea o el concepto de amamantar. Queremos que la sociedad, los em-
presarios, los gobiernos y las madres vuelvan a las prácticas de la lactancia
materna. Todo el mundo tiene que estar convencido que amamantar en un
derecho de las madres y de los(as) niños(as) y que además es lo que más be-
neficia a ambos. Las madres deben sentir que es el proceso que ellas quie-
ren seguir, en lugar de alimentar a su hijos con fórmulas artificiales, deseen
amamantarlos. Amamantar es una acción, es una idea, es un concepto que
tiene que posesionarse en la mente de estos segmentos: los empresarios,
los gobiernos, las madres, el sector de salud, etcétera. Todas las personas
que trabajan en ese campo deben apoyar a la madre y estar convencidos
de que amamantar es lo mejor para los(as) niños(as). Si existiera la convicción
generalizada, simplemente nadie consumiría las fórmulas infantiles y este
negocio quebraría.
salud, los farmacéuticos, las promotoras comunales, las asociaciones, las em-
presas, etcétera. Toda esta fuerza de ventas favorece la lactancia si realmen-
te está capacitada y convencida de la causa.
¿Qué elementos perjudican la lactancia? la marca. Nestlé y Gerber son
dos multinacionales que gozan de gran prestigio y respaldo corporativo. A la
vez estas corporaciones cuentan con un gran despliegue publicitario en los
medios de comunicación donde utilizan imágenes de bebés hermosos.
Las franquicias establecidas. Este fenómeno se presenta cuando hay un
monopolio en el mercado. Al existir éste se corre el peligro de que la cali-
dad de los productos se deteriore ya que no hay competencia. Si no hay
competencia se pueden lanzar productos de baja calidad al mercado lo que
perjudica a los consumidores.
El marketing en el punto de compra: en el punto de compra se ofrecen las
muestras gratuitas de productos. En la actualidad, en un supermercado en
casi todos sus pasillos se están ofreciendo muestras gratuitas.
Formas de promoción
Las alianzas estratégicas entre empresas son comunes. Un ejemplo en
Costa Rica son Kimberly Clark (Huggies pañales desechables) y Gerber.
Estas empresas han hecho una alianza estratégica para promocionar
sus productos. Ambas empresas se dedican a fabricar y comercializar pro-
ductos totalmente distintos y se unen estratégicamente de forma que
pueden promocionar dos productos a la vez. Cada bolsa de pañales trae
un biberón de regalo. Después de comprar varias bolsas de pañales la ma-
dre no sabe qué hacer con todos los biberones.
El etiquetado. Existen biberones en el mercado con personajes de ca-
ricaturas famosas como, Bam Bam, Pebbels, Pablo, Vilma, Pedro, de los Pi-
capiedra. Este etiquetado es muy atractivo para los(as) niños(as).
Ofertas y muestras gratuitas. Los consultorios médicos son frecuen-
temente visitados por profesionales que regalan muestras gratuitas de pro-
ductos infantiles.
La consejería telefónica para disipar cualquier duda relacionada con el
producto.
Conclusiones y recomendaciones
Al finalizar este estudio se llega a varias conclusiones importantes:
Se debe tratar de hacer tangibles las ideas y los conceptos para el marke-
ting social. Una idea puede ser muy abstracta para el consumidor. Es más
fácil que el consumidor se identifique con algo tangible. Hay dos formas de
hacer tangible un concepto como amamantar. Se hace tangible a través
de los productos físicos asociados con el concepto, que en este caso es la
leche materna. No hay escena más conmovedora que ver a una madre
amamantando a su hijo. La segunda forma es a través del precio. El precio
social es muy tangible para todos los consumidores ya que todos pueden
sentir los ajustes monetarios. Cuando el consumidor debe pagar $100 más
en impuesto para cubrir el déficit del régimen de salud público puede ha-
cer tangible el concepto.
El marketing social sí tiene un precio monetario. El precio monetario es
pagado por dos partes. Las familias quienes deben invertir al comprar
productos y artículos complementarios y el Estado quien debe gastar en
atención médica y otras erogaciones como consecuencia de no fomentar
campañas de promoción, protección y apoyo a la lactancia materna.
Estas son tan sólo dos conclusiones importantes que se señalan en este
estudio del mercadeo social y la lactancia materna. Se espera que el lector
haya llegado a muchas otras conclusiones importantes y que la información
aquí presentada le sea de utilidad para diseñar futuras campañas de marke-
ting social.
CEFEMINA
Apdo. 5355-1000
San José-Costa Rica
Tel./Fax: (506) 2243986
Correo electrónico: cefemina@sol.racsa.co.cr
capítulo 8 La mezcla de marketing social 297
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A critical difference”, European Journal of Marketing, vol. 30, núm.
10/11, p. 62.
capítulo
capítulo 9 9
El comportamiento
de la población
objetivo
OBJETIVOS
1. Conocer los factores internos y
la construcción de teorías para
comprender el comportamien-
to de la población objetivo
2. Identificar los factores ex-
ternos de toda organización y
sus respectivas teorías
3. Entender el grado de in-
fluencia que tienen estos fac-
tores en el comportamiento de
la población objetivo o mercado
meta
300 El análisis del marketing social parte 2
ntroduc ci ó n
U na de las grandes tareas del marketing es identificar los patrones de com-
portamiento de las personas que conforman el mercado objetivo o meta, e iden-
tificar el porqué dos o más personas con características similares o no, reaccionan
de manera diferente ante un mismo estímulo. En este capítulo se describirán las
principales teorías del comportamiento de la población objetivo, así como el dise-
ño del modelo de comportamiento de las personas que conforman los mercados
meta previamente definidos como: la población objetivo, los donadores, las personas
que apoyan las campañas sociales, los grupos de oposición y la población neutral.
Para cada uno de estos cinco tipos diferentes de población implicada en el marke-
ting social se requiere conocer el patrón de comportamiento e identificar los factores
externos, como las variables del macroentorno económico, político, legal, cultural,
social, tecnológico, ecológico y demográfico; los factores propios del mercado,
como la competencia y las variables de la mezcla de marketing o las siete Ps del
marketing social y los factores internos o propios de cada individuo, como la
experiencia o su propia historia, el interés y la percepción personal, la actitud,
la motivación, el nivel cultural, el comportamiento económico, psicológico, socio-
lógico y cognitivo, que influyen en el proceso de decisión para adoptar una idea
social y en el comportamiento posterior a la adopción.
El comportamiento de las personas no se debe a un solo factor sino a la inte-
racción multifactorial de las variables externas e internas. El reto es identificar la
importancia relativa que posee cada una de las variables que conforman los facto-
res e identificar las variables en las que recae la toma de decisión del consumidor
para ofrecer la mezcla de marketing que conduzca al alcance del valor para la
población objetivo sin descuidar los indicadores de productividad, desempeño y
rentabilidad del agente de cambio o de la organización responsable de la ejecu-
ción del programa social.
Gracias a la aportación de varios estudios en cada uno de los factores exter-
nos, internos y del mercado, se puede contar en estos tiempos con teorías que
ayudan a comprender los patrones de comportamiento de la población objetivo,
como la teoría económica, política, sociológica y de competencia, así como las teo-
rías propias de las variables internas de los individuos, como la económica, moti-
vacional, psicológica, sociológica y cognitiva.
capítulo 9 El comportamiento de la población objetivo 301
FACTORES INTERNOS
DE LA POBLACIÓN OBJETIVO
◆ Teoría económica: esta teoría afirma que toda persona busca invertir sus recur-
sos en la adquisición de productos y/o servicios que aporten más valor por el
dinero y costo invertido. Uno de los representantes más importantes de esta
teoría es Marshall, quien manifestó: “toda persona busca comprar lo más barato
posible, para hacer rendir lo más que pueda sus recursos”, el individuo siem-
pre está en busca de un uso racional de sus recursos.
◆ Psicológica: uno de los exponentes más conocidos en esta teoría es Sigmund
Freud, por su aportación psicoanalítica de las personas. Según el psicoanálisis,
capítulo 9 El comportamiento de la población objetivo 303
Figura 9.1
Autorrealización
(autodesarrollo)
Estima
(autoestima,
reconocimiento,
estatus)
Sociales
(pertenencia, amor)
Seguridad
(protección)
Fisiológicas
(hambre, sed)
Figura 9.2
• Experiencia
• Interés-percepción TEORÍA
• Actitud-motivación • Económica
Factores • Culturales
internos: • Psicológica
• Económicos • Sociológica
• Psicológicos • Cognitiva
• Sociológicos
• Cognitivos
Fuente: adaptación de Schiffman, Leon y Lazar, Leslie K., Comportamiento del consumi-
dor, Prentice-Hall, 1997, p. 94-280
FACTORES EXTERNOS
DE LA POBLACIÓN OBJETIVO
Las variables que conforman los factores externos de los individuos son ajenas al con-
trol por parte de las organizaciones y hasta de los individuos mismos, pero se pueden
realizar estudios retrospectivos, del presente y de las grandes tendencias principales,
para que cada persona se prepare y enfrente el futuro con mayor conocimiento de cau-
sa. Los factores más conocidos en este macroentorno son:
Las siguientes teorías toman como punto de referencia las variables externas o del ma-
croentorno:
◆ Sociológica: los individuos tienden a formar grupos con sus iguales y a seguir
patrones de comportamiento en función de los grupos de referencia, como la
familia, amigos y líderes de la comunidad social.
◆ Cognitiva: las personas de una comunidad tienden a adquirir una creencia
o comportamiento con base en el nivel de conocimiento de los productos so-
ciales que contribuyen a la solución de los problemas de esta índole (ver
figura 9.3).
Figura 9.3
• Económicos
• Políticos TEORÍA
• Legales • Económica
Factores • Tecnológicos
externos: • Psicológica
• Sociales • Sociológica
• Demográficos • Cognitiva
• Culturales
• Ecológicos
Fuente: adaptación de Schiffman, Leon y Lazar, Leslie K., Comportamiento del consumi-
dor, Prentice-Hall, México, 1997, p. 325-491
LOS FACTORES
DEL MERCADO
LA COMPETENCIA
LA MEZCLA DE
MARKETING SOCIAL
Figura 9.4
TEORÍA
• Competencia • Competencia
Factores • Elasticidad
• Mezcla de
del mercado precio demanda
marketing
• Punto de
equilibrio
Fuente: adaptación de Schiffman, Leon y Lazar Leslie K., Comportamiento del consumidor,
Prentice-Hall, México, 1997, p. 591-622.
308 El análisis del marketing social parte 2
Los programas sociales deben se deben manejar de manera integral entre los tres sec-
tores que interactúan en cualquier sociedad, como el gubernamental, el privado y el
recién denominado Tercer Sector o sector de las organizaciones no gubernamentales.
El bienestar de la sociedad en general no es una obligación privativa del sector guberna-
mental, sino un deber de todas las instituciones y de todas las personas que conviven
dentro de una comunidad.
310 El análisis del marketing social parte 2
EL MODELO
DEL COMPORTAMIENTO
En cada una de estas fases se requiere de análisis detallados para comprender la inte-
gración de todos los factores en el momento de la decisión.
Figura 9.5
Factores del
Factores mercado:
externos: • Competencia
• Variables del • Mezcla de
macroentorno marketing
social —7Ps
Comportamiento del
Necesidad Adopción Postadopción
consumidor
Factores
internos Proceso de la
adopción Conducta
• Experiencia postadopción
• Interés-percepción • Reconoce la necesidad
• Actitud-motivación • Satisfacción
• Busca información
• Culturales • Hábito
• Evalúa alternativas
• Económicos • Lealtad
• Decide la adopción
• Psicológicos • Recompra
• Hace la adopción
• Sociológicos
• Cognitivos
Fuente: adaptación de Schiffman, Leon y Lazar, Leslie K., Comportamiento del consumidor,
Prentice-Hall, México, 1997, p. 94-580.
paz, de expresar sus ideas u opiniones de manera libre, de vivir en un lugar limpio y
próspero, de alimentarse saludablemente, de vivir con buenos niveles de salud y de
educación, entre otros. La principal labor en esta fase es identificar las necesidades so-
ciales y para ello es importante conocer la clasificación siguiente:
En esta fase es posible encontrarse con un grupo de personas que poseen diferentes
niveles de necesidades. En capítulos anteriores se estudió la jerarquización de las ne-
cesidades propuesta por Maslow y con base en este criterio se puede decir que las per-
sonas, según el nivel en el que se encuentren, podrán manifestar las necesidades
percibidas, latentes e incipientes, por ejemplo, cuando una persona se encuentra en el
nivel dos tendrá la necesidad percibida de una casa habitación para él y su familia, pe-
ro si llega a subir al nivel tres, esta necesidad satisfecha de la vivienda en el nivel dos
se convierte en una necesidad latente en el nivel tres debido a que es influenciado por
la aspiración a acceder a una vivienda de mayor nivel socioeconómico. Las necesidades
incipientes aparecen de manera casi automática desde el momento en que las personas
pasan de un nivel a otro y al estar en un nivel superior se desencadenará una serie
muy amplia de necesidades que evolucionarán de incipientes a latentes y así sucesiva-
mente. Se recomienda ver la figura 9.1 de este capítulo.
Tabla 9.1
Descripción Evaluación Ponderación Conducta esperada
Factores externos: De 1 a 10: 1 menor Será relativo para cada Se describirá la conducta
• Económicos grado de afectación, y una de las organizaciones a esperar de la población
• Políticos 10 máximo grado de y la problemática social, objetivo.
• Legales afectación. la suma debe ser de 100.
• Tecnológicos
• Sociales
• Demográficos
• Culturales
• Ecológicos
Factores internos: De 1 a 10: 1 menor Será relativo para cada Se describirá la conducta
• Experiencia grado de afectación, y una de las organizaciones a esperar de la población
• Interés-percepción 10 máximo grado de y la problemática social, objetivo.
• Actitud-motivación afectación. la suma debe ser de 100.
• Culturales
• Económicos
• Psicológicos
• Sociológicos
• Cognitivos
Factores del mercado: De 1 a 10: 1 menor Será relativo para cada Se describirá la conducta
• Competencia grado de afectación, y una de las organizaciones a esperar de la población
• Mezcla de 10 máximo grado de y la problemática social, objetivo.
marketing: afectación. la suma debe ser de 100.
- Producto, precio,
plaza, promoción,
proceso, personal y
presentación
Total 24 mínimo, 100 Se describirá la conducta
190 máximo a esperar de la población
objetivo.
◆ Reconocer la necesidad.
◆ Buscar información: una vez identificada la necesidad se procede a la búsqueda
de información a través de fuentes diferentes, como la familia, amigos, perso-
nal experto o profesional y en las diversas fuentes secundarias de información
al alcance de la población objetivo.
◆ Evalúar alternativas: previa búsqueda de las principales fuentes de informa-
ción se procede a la identificación de los diferentes satisfactores que existen en
el mercado y se realiza la evaluación necesaria en función de quién dará mas
valor por el tiempo, el costo y el dinero invertido en la adquisición del produc-
to social.
◆ Decidir la adopción: en este apartado el adoptante toma la decisión y procede
a la adquisición de la idea social y/o de los productos que se ofrecen en el mer-
cado.
◆ Efectuar la adopción: la población objetivo acude a los lugares indicados a so-
licitar el servicio y/o productos sociales. Se puede medir el comportamiento de
las personas en los lugares de adquisición del producto social.
Después de haber adquirido los productos o servicios sociales, toda persona asume un
comportamiento determinado, por lo que es imprescindible para las organizaciones
sociales medir los niveles de satisfacción del usuario final, observar y cuantificar el
hábito de compra, evaluar la lealtad y la posibilidad de la recompra.
DONADORES Y PERSONAL
DE APOYO ALTRUISTA
EN LAS ORGANIZACIONES SOCIALES
Los donadores y los grupos que apoyan de manera altruista a las organizaciones so-
ciales se deben considerar como dos grandes mercados meta a los que se les tiene
que diseñar estrategias de marketing social bien diferenciadas. Se recomienda desa-
rrollar programas de marketing relacional con los donadores e involucrar en pro-
gramas de marketing interno a los grupos que apoyan las campañas sociales. Con
el grupo de donadores se pretende construir relaciones a mediano y a largo plazo
que permitan una fuente de ingresos en las mismas condiciones de tiempo a la or-
ganización no lucrativa.
A fin de ser lo más claro posible, se recomienda tratar de manera separada cada
uno de estos mercados meta, sin olvidar que todo programa de marketing social debe
ser integral y específico a la vez, según los diferentes mercados meta a atender, como
la población adoptante, los donadores y los grupos que apoyan, los neutrales y los que
se oponen a todo programa social; en este apartado revisaremos con más detalle el
mercado de donadores y los grupos de apoyo altruista:
Donadores
El modelo del comportamiento de la población objetivo, descrito en el esquema número
4 y la propuesta de medición propuesta en la tabla 9.1, se pueden aplicar válida-
mente en este mercado meta. Esto hace posible definir los factores de mayor y menor
importancia relativa en la decisión del tipo de donador que se desea ser: esporádico,
irregular o regular.
El diseño del plan estratégico de marketing social es imprescindible para desarrollar un
hábito en el donador con alto grado de compromiso e incitar su participación en el diseño
de los planes y programas sociales que favorezcan los indicadores de productividad de las
organizaciones, en caso de que el donador habitual sea una empresa.
La aplicación de la tabla 9.1 es una tarea laboriosa, pero servirá de orientación y
guía para la construcción de relaciones a mediano y largo plazo.
Se recomienda trabajar a conciencia la parte denominada factores internos descri-
tos en el modelo de comportamiento del consumidor, en el caso de que el donador sea
una persona física, debido a que los donadores son impulsados más por esos factores
que por los externos o del mercado, en cambio, si el donador es una empresa se deben
analizar los factores del mercado con sus respectivos indicadores de desempeño corpo-
rativo y social. En el capítulo 16 se verá con mayor detalle este segmento del mercado
para los programas sociales.
capítulo 9 El comportamiento de la población objetivo 315
http://www.empresaysociedad.org
http://www.vivesindrogas.org.mx
http://www.teleton.com.mex
http://www.sidalac.org.mx
http://www.psi.org
http://www.ongco.com
http://www.controlaclub.com
318 El análisis del marketing social parte 2
CASOS PRÁCTICOS
® THE BODY SHOP
Proyecto “Ayudar comerciando”
Tipo de proyecto:
Contribución a la integración social de personas en situación o en riesgo de
exclusión social.
Descripción:
El proyecto que lleva a cabo The Body Shop, grupo internacional dedicado
a la elaboración y venta de productos cosméticos naturales, con la Fundación
Deixalles se enmarca dentro de una iniciativa internacional propia denomi-
nada “Ayudar comerciando”. El objetivo es contribuir a mejorar las condiciones
de vida de las clases más desfavorecidas, en distintos países del mundo, a
través de relaciones comerciales dignas, que incluyen criterios como un
salario justo, la explotación sostenible de los recursos, el desarrollo de siste-
mas de producción artesanales y la ayuda a las comunidades a través de
proyectos sanitarios y educativos.
Además de España, los proyectos “Ayudar comerciando” se están lle-
vando a cabo actualmente en países como Bangladesh, Brasil, Ghana, Zambia,
Nicaragua, México, India o Nepal.
En opinión de The Body Shop España, es muy importante ayudar no só-
lo a las comunidades necesitadas en países en vías de desarrollo, sino
también a aquellos sectores más desfavorecidos que existen en nuestro
propio país. Por ello, en 1986 se inició un proyecto con la Fundación Deixalles,
organización sin fin de lucro que trabaja con colectivos marginados, a los
que se les ayudaba a aprender un oficio que les permitiera encontrar un
empleo, e incorporarse plenamente a la sociedad. Además, se dedican a
tareas de recuperación de muebles, ropa y otros enseres, así como a la re-
colección selectiva de vidrio y metal para su reciclaje.
A través de este proyecto, la Fundación Deixalles elabora de forma arte-
sanal ánforas de olor, masájiles de madera y otros complementos que The
Body Shop comercializa en sus más de 65 tiendas en España. De esta manera,
se proporciona una salida comercial a los productos elaborados por las perso-
nas acogidas a esta fundación, garantizándoles así unos puestos de trabajo.
Evaluación:
Hasta la fecha, el proyecto ha ofrecido unos resultados sumamente satisfac-
torios, tanto para The Body Shop como para la Fundación Deixalles, sin que
capítulo 9 El comportamiento de la población objetivo 319
Motivación:
En el documento The Body Shop: Nuestra misión menciona expresa-
mente el papel que debe jugar la empresa en el logro de mejoras me-
dioambientales y sociales para toda la comunidad. En este sentido, los
proyectos “Ayudar comerciando” se han desarrollado con una visión a
largo plazo, y han introducido nuevos criterios de justicia y dignidad en
las relaciones comerciales, en especial en los países y colectivos menos fa-
vorecidos.
Posibilidad de transferencia:
The Body Shop Internacional está en proceso de evaluación del proyec-
to, con el objetivo de ampliarlo y extenderlo a otros países del mundo, de
forma que los productos de la Fundación Deixalles puedan comercializar-
se también fuera de España.
320 El análisis del marketing social parte 2
Descripción:
La línea de productos “Ayudar comerciando” incorpora productos o ingre-
dientes adquiridos directamente de proveedores en el Tercer Mundo, a tra-
vés de programas de comercio justo. Ofrece a los clientes la posibilidad de
apoyar a comunidades desfavorecidas mediante la acción de compra. La
mayoría de productos “Ayudar comerciando” portan un logo de identifica-
ción, así como información acerca de la comunidad que interviene en su ela-
boración. De esta forma, cuando se adquiere uno de estos productos, por
ejemplo, loción de manteca de cacao, se está comprando algo más que un
cosmético de calidad: también se está brindando apoyo a la cooperativa
“Kuapa Kokoo” de Ghana, que cultiva y recoge las semillas de cacao bajo
unas condiciones laborales dignas, a un precio favorable y con base en un
contrato de colaboración a largo plazo.
Los proyectos “Ayudar comerciando” son de índole internacional, aun-
que algunos países han puesto en marcha programas a escala nacional. En
España, The Body Shop estableció un proyecto de colaboración en el año
1986 con la Fundación Deixalles, una organización que trabaja en la formación
de colectivos marginados, con vistas a su reinserción social. En este proyec-
to, la Fundación Deixalles elabora artesanalmente ánforas de olor, masájiles
de madera y otros complementos. Estos productos se comercializan en las
70 tiendas de The Body Shop en España, y una parte del beneficio se des-
tina a proyectos de la Fundación.
Motivación:
Desde que The Body Shop inició sus actividades en 1976 con la primera
tienda en Brighton, Reino Unido, la empresa se ha caracterizado por su defen-
sa a las causas medioambientales y sociales, debido a la visión de su funda-
dora, Anita Roddick. Hoy en día, conceptos como la recolección de envases
para su rellenado o reciclaje, o el apoyo a la prohibición de la experimenta-
ción de cosméticos en animales son más habituales, pero hace 23 años eran
una verdadera rareza. Precisamente, este carácter pionero de muchas acti-
vidades sociales de la empresa ha hecho que sea un referente obligado a la
hora de hablar de la acción social del sector empresarial.
capítulo 9 El comportamiento de la población objetivo 321
bibliografía
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capítulo 9 El comportamiento de la población objetivo 323
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Schiffman, Leon y Lazar, Leslie K., Comportamiento del consumidor, Prentice-
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325
Parte 3 •
capítulo 10 La planeación estratégica en el marketing social
El desarrollo del plan estratégico de marketing social
capítulo
capítulo 10 10
La planeación estratégica
en el marketing
social
OBJETIVOS
1. Comprender el uso de las herra-
mientas de la planeación estraté-
gica del marketing comercial en
el ámbito social
2. Diseñar un modelo para la
planeación estratégica del
marketing social
3. Conocer el grado de impli-
cación de los diferentes grupos
participantes en la planeación
estratégica del marketing social
326 El desarrollo del plan estratégico de marketing social parte 3
ntroduc ci ó n
L a planeación es un proceso dinámico, armónico y sistémico, diseñado con
base en un análisis interno y externo de la organización. Desde el punto de vista
interno es necesario contemplar sus fortalezas y debilidades, en tanto que en la
parte externa se debe tomar en cuenta las posibles oportunidades y amenazas y
los factores propios del mercado. Por lo tanto, sólo aquellas organizaciones que ha-
yan estudiado integralmente los factores del macroentorno y microentorno, como
los legales, políticos, sociales, económicos, tecnológicos, culturales, etcétera, po-
drán sobrevivir en la actualidad. Todo plan estratégico de marketing social debe
considerar las necesidades de la población objetivo y realizar un análisis del com-
portamiento de todos los grupos que interactúan en los programas sociales, para
desarrollar esquemas de coparticipación y corresponsabilidad que atiendan las ne-
cesidades sociales.
Este capítulo dará inicio con el estudio de las herramientas necesarias para el
análisis estratégico del mercado, para ello se explicará el uso de los mapas útiles
para la ubicación de las ideas y/o creencias de la población objetivo, para a partir
de este paso, diseñar los productos sociales que se desea posicionar. Por otra par-
te, se analizarán las matrices de mayor utilidad en marketing social, como la ma-
triz producto-mercado, la matriz BCG (Boston Consulting Group) y su aplicación
en los productos sociales y el ciclo de vida de los productos sociales, así como la
relación que existe entre éstos y los objetivos y estrategias sociales.
Posteriormente se estudiará el contenido del plan estratégico de marketing
social, que describirá la secuencia lógica y ordenada para la formulación del plan
estratégico de marketing social. En este apartado se dará inicio con la formulación
de la filosofía organizacional, en la que se contemplará la misión, visión, objetivos
sociales, análisis de las necesidades presentes y futuras de la población adoptante.
Se estudiará a la organización con el apoyo del análisis FODA (Fortaleza, Oportuni-
dades, Debilidades y Amenazas) y del análisis del entorno, y con base en ello estar
en posibilidad de formular objetivos sociales, los cuales conducirán a la formulación
de las estrategias necesarias que culminarán en los programas tácticos, de imple-
mentación, control y evaluación de los programas sociales.
El modelo integral del plan estratégico de marketing social se puede visualizar
en tres funciones o apartados: función diagnóstica, para conocer la situación actual
de la organización; la función de planeación y la formulación de estrategias, para
la definición del camino que se desea seguir y la manera en que se habrá de
hacer para el logro de un objetivo y, por último, la función de ejecución del plan
estratégico de marketing social, que describe las estructuras necesarias y los pro-
cesos de evaluación, control y retroalimentación del plan.
capítulo 10 La planeación estratégica en el marketing social 327
LA MISIÓN Y LA VISIÓN
Misión
La misión surge de la esencia misma de las organizaciones sociales, sus antecedentes,
historia, creencias, valores e identidad corporativa. Es la razón de ser de toda persona
física y moral. Se debe redactar de manera sencilla y en pocos renglones para que se
comprenda en el ámbito interno y externo de la organización. Para una institución de
servicios médicos hospitalarios la misión podría ser “El bienestar de las personas es
nuestra ocupación”, para una ONG que atiende violencia intrafamiliar sería “El bie-
nestar en los hogares es nuestra razón de ser”, etcétera.
La misión debe estar basada en la razón de ser de la organización y no en los pro-
ductos y/o servicios sociales que ofrece. Es muy común que se redacte la misión según
las fortalezas de la organización o los factores internos y no según los factores exter-
nos que afectan a la población adoptante. En la actualidad se están contemplando
dentro de la misión la historia y valores de la organización, así como su filosofía de vi-
da organizacional.
Cada día se están incorporando más organizaciones sin fines de lucro a la sociedad,
por lo que el apartado de misión y visión, alcanzará un mayor nivel de importancia de-
bido a que será el distintivo de la organización. Es necesario recordar que la esencia y
la identidad o razón de ser de la organización debe quedar plasmada en una breve des-
cripción de la misión. No se requiere un documento extenso y laborioso para describir-
la, sólo gran honestidad y precisión en el análisis de la problemática social y de las
necesidades de la población objetivo o mercado meta.
Se recomienda recurrir al apéndice 1 de este libro, ahí podrá encontrar un cuader-
no de trabajo en el proceso de desarrollo del plan estratégico de marketing social.
Visión
La visión se formula en función del tiempo y la cobertura de los productos sociales en
la comunidad y orientará a la organización hacia la formulación de los objetivos. Un
ejemplo de visión sería, “Controlar la pandemia del virus de las vacas locas”.
OBJETIVOS, ESTRATEGIAS,
METAS Y TÁCTICAS
Objetivos
Los objetivos se deben poder medir y alcanzar en el mediano y largo plazo, comúnmen-
te mencionan cifras a alcanzar. Se pueden formular en función del análisis de las
328 El desarrollo del plan estratégico de marketing social parte 3
◆ Ciclo de vida del producto social en etapa de introducción: en esta etapa el objetivo
se debe formular como “Crear conciencia del producto social y motivar su
prueba”.
◆ Ciclo de vida de crecimiento: “Maximizar el impacto social y la adopción del pro-
ducto social”.
◆ Ciclo de vida de madurez: “Maximizar el rendimiento social y consolidar la red de
organizaciones que apoyan los programas sociales”.
◆ Ciclo de vida de declinación: “Reducir los gastos de administración y mante-
ner los productos sociales hasta el punto de no generar pérdidas para la or-
ganización”.
En función del análisis de algunas de las matrices, los objetivos pueden ser:
Estrategias
Las estrategias deben fluir de manera natural en función de los objetivos, el análisis del
macroentorno y microentorno, es el enunciado que dice la forma de lograr los ob-
jetivos, en función de las fortalezas y debilidades. Debe existir una clara congruencia
entre el objetivo y las estrategias mencionadas.
Los objetivos con las estrategias se deben integrar en una tabla, para tener una in-
tegración congruente de los mismos, como ejemplo en la siguiente tabla se puede ver
que la estrategia 1 está dirigida a alcanzar el objetivo 1, la estrategia 2 busca alcanzar
el objetivo 3 y la estrategia 3 al objetivo 2. Ver la siguiente tabla:
Tabla 10.1
Objetivos/Estrategias Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3
Estrategia 1 XXX
Estrategia 2 XXX
Estrategia 3 XXX
Metas
Al igual que las estrategias, los objetivos se deben poder medir y alcanzar pero en el
corto plazo, de ahí que las metas deben ser enunciados que conduzcan al logro de los
capítulo 10 La planeación estratégica en el marketing social 329
Tácticas
Se refieren a la forma en que se lograrán las metas, casi siempre están relacionadas
con la mezcla de las siete Ps del marketing social. En la siguiente tabla se puede ver que
la táctica 1 esta orientada a la consecución de la meta 2, la táctica 2 a la meta 3 y la
táctica 3 a la meta 1.
Tabla 10.2
Metas/Tácticas Meta 1 Meta 2 Meta 3
Táctica 1 XXX
Táctica 2 XXX
Táctica 3 XXX
LAS HERRAMIENTAS
PARA EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO
El área de marketing social cuenta con una amplia variedad de herramientas, las cuales,
a medida que pasa el tiempo, se ven mejoradas y potenciadas debido a la investigación
y el desarrollo que en la materia se produce alrededor del mundo. Las herramientas
que se analizarán están basadas en el esquema mental que realizaría el director gene-
ral de una organización no lucrativa para realizar un plan estratégico de marketing, es
por ello que todo plan de marketing debe analizar el mercado meta o los mercados me-
ta a los que pretende atender e invitar a participar de manera activa a los grupos que
deseen contribuir a la solución de la problemática social.
Las herramientas de mayor utilidad en el marketing social son:
Figura 10.1
Mercado
Segmentar
Estrategias
Muchos hijos
Segmento
I Nivel social alto
Nivel rural Segmento
II
Segmento
III
Pocos hijos
Una vez que se ha segmentado la población con base en la percepción, ideas o creen-
cias, se procede a diseñar el posicionamiento correspondiente de la idea social, que
origine la modificación del comportamiento de las personas.
Figura 10.3
me cuide en la
vejez
Pocos
Baja Alta
Calidad de vida
332 El desarrollo del plan estratégico de marketing social parte 3
Los esfuerzos del marketing social deben ir dirigidos en forma diferenciada a la trans-
formación del comportamiento en cada uno de los segmentos determinados: la mor-
bilidad y mortalidad infantil causada por diarrea, otro gran problema que se presenta
en los países en vías de desarrollo, se señala en la figura 10.4. En este mapa de percep-
ción hipotético (diseñado con datos seleccionados a juicio del investigador a principios
de la década de los ochenta) se presenta en el eje “x” el consumo de líquidos durante
la presencia de un cuadro diarreico y en el eje “y” el consumo de alimentos ante el mis-
mo fenómeno. Se puede observar en la parte inferior izquierda de dicho esquema, que
se trata de un segmento conformado por personas que habitaban en zonas rurales y
con un nivel socioeconómico bajo, el cual mantenía la creencia de que si un miembro
de la familia enfermaba de diarrea, no se le debía dar ni agua ni alimentos, ya que el
estómago tenía que reposar; precisamente era esta la causa por la que se presentaba la
alta tasa de mortalidad infantil. Por ello, a comienzo de la década de los ochenta, se
tuvo que combatir esta idea o creencia errónea que predominaba entre las personas
de este tipo de segmento en las naciones latinoamericanas. Este proyecto se diseñó
con la colaboración del personal conformado por personal médico, que ocupa el cua-
drante superior derecho de este mapa de percepción, ya que las personas pertenecien-
tes al sector salud estaban atendiendo de manera adecuada a los niños con cuadros
diarreicos.
Figura 10.4
L Cuerpo médico
Í LÍQUIDO
Q Consumo de líquidos
U durante un cuadro
I Nivel social alto diarreico.
D
O Nivel social bajo ALIMENTACIÓN
S Consumo de alimentos
Zona rural
Nivel social medio
Otras durante un cuadro
diarreico.
ALIMENTACIÓN
Con base en la proposición de beneficio central (PBC) elaborada por médicos que aconseja-
ron proporcionar alimentos y líquidos en abundancia, se diseñó toda la campaña de rehi-
dratación oral que se implementó en la mayor parte de los países en vías de desarrollo. En
México, se utilizaron medios masivos de comunicación como la televisión, radio y prensa
con el apoyo de promotores de la salud en todas las regiones de la república mexicana;
además se introdujeron a la campaña figuras del espectáculo que gozaran de la aceptación
capítulo 10 La planeación estratégica en el marketing social 333
popular para ser portadoras del mensaje que modificaría las actitudes. En tan solo un
periodo de diez años, México logró reducir las cifras de morbilidad y mortandad infan-
til a causa de la diarrea a cifras semejantes a las de los países desarrollados.
Figura 10.5
Análisis de la situación
Figura 10.6
Análisis FODA
FUTURO
Factores Oportunidades: Amenazas:
P externos
R Factores
E internos
S
Fortalezas:
E
N
T
E
Debilidades:
capítulo 10 La planeación estratégica en el marketing social 335
Esta es una herramienta muy sencilla de usar, ya que inmediatamente después de ca-
da una de las intersecciones de palabras se debe hacer mención de todas las fortalezas
y oportunidades, para identificar los puntos en los que es necesaria la formulación de
estrategias, a fin de aprovechar al máximo los puntos fuertes de la organización. En la
casilla de oportunidades y debilidades, se pretende identificar las grandes oportunida-
des que existen en el mercado pero que la organización no puede aprovechar por no
estar preparada para ello. Es por ello que se deben buscar los medios necesarios para
fortalecer la debilidad y sacar el máximo provecho a las oportunidades que el merca-
do ofrece. En la casilla de fortalezas y amenazas, se señalan las grandes amenazas que
comporta el futuro, a pesar de esto se cuenta con algunos puntos fuertes para hacer-
les frente y en la última casilla, que representa la debilidad y las amenazas; hay que
evitar a toda costa que se presenten situaciones que conlleven amenazas cuando no se
tengan los medios para enfrentarlas, ya que esto implicaría el fracaso de la organiza-
ción. El cuadro que se presenta es de gran utilidad para cualquier organización.
c) El conocimiento del ciclo de vida de los productos, en este caso se refiere al ciclo de vida
de los productos sociales. Todo ciclo de productos o servicios pasa por cuatro etapas di-
ferenciadas, con características muy particulares. Con base en cada una de éstas es
necesario diseñar estrategias específicas. Estas etapas son:
Figura 10.7
A
D
O
P
C
I
Comportamiento de adopción
Ó del producto social
N
TIEMPO Comportamiento
del impacto social
Introducción Crecimiento Madurez Declinación
En esta gráfica se distinguen las cuatro fases del ciclo de vida de los productos sociales ba-
sadas en el número de personas que adoptan la idea y en el tiempo. En la curva superior
se puede observar el número de personas que adopta el producto social o comportamiento
deseado; en la introducción son pocas las que adoptan la idea social; la fase de crecimien-
to presenta la aceptación por un grupo cada vez mayor que acoge el producto social; en la
madurez se identifica una gran cantidad o casi la totalidad de las personas que han adop-
tado la idea social, hasta que se empieza a observar que el número de personas que adopta
la idea se reduce progresivamente, lo que representa la declinación del producto. En la
curva inferior, se señala el grado del impacto social, el cual en los extremos es muy peque-
ño o nulo, con mayor impacto social en las fases de crecimiento y madurez.
capítulo 10 La planeación estratégica en el marketing social 337
Las estrategias de marketing social dependerán de manera directa del ciclo de vida
de la problemática social y del ciclo de vida del producto social para dar solución al
problema previsto. Los productos requieren de diferentes estrategias de personal, pro-
ceso, presentación, promoción, distribución y precio a través de sus etapas.
Figura 10.8
Matriz producto-mercado
Producto
Todos Algunos
Todos
Mercado
Algunos
Enfocarse
Es imposible que una empresa pueda ofrecer todos los productos a todos los mercados.
La utilidad de esta matriz es que favorece el enfoque de las energías y fortalezas de la
organización hacia un mercado específico, susceptible de medición, alcanzable y
de alto impacto social para la comunidad en general.
mercado, porque hay otras organizaciones sociales que están atendiendo de la mejor
manera las necesidades sociales (ver figura 10.9).
Figura 10.9
Clasificación de productos
(Boston Consulting Group)
PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO
TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO
ALTO BAJO
ALTO
BAJO
Figura 10.10
ALTO BAJO
A
F
ALTO
ABANDONO
B
D
E
BAJO
C G
La labor del marketing social es hacer que los productos incógnita se transformen en
estrellas, en función de la mayor demanda por los productos sociales y mayor presen-
cia de la organización que actúa como agente de cambio, dentro de una comunidad;
las estrellas deben convertirse en vaca y los perros extinguirse o mantenerse de mane-
ra que no generen mala inversión de los escasos recursos con los que cuenta toda or-
ganización social. Éstas deben ubicar sus productos y servicios sociales en una matriz
de estas características para visualizar el movimiento de los mismos en función del
tiempo, la el atractivo de la demanda y grado de participación de la organización co-
nocida como agente de cambio de los problemas sociales. Esta matriz da un enfoque
muy particular del desempeño de las organizaciones y la demanda, para a partir de es-
to formular estrategias de marketing social, como ejemplo se puede mencionar una
organización hipotética dedicada a la atención de la salud de primer nivel, conocidas
como clínicas o centros de salud, con una gama de productos que se pueden clasificar en:
340 El desarrollo del plan estratégico de marketing social parte 3
Filosofía organizacional
Objetivos de marketing
Implementación
Parte I. Diagnóstica
1. La parte inicial de esta propuesta de plan estratégico de marketing social, se
presenta con la filosofía organizacional, en la que se debe conocer la razón de
ser de toda organización:
mación óptima de la organización y del mercado mismo, así como una breve
descripción del pasado, presente y futuro de alguno de los datos susceptibles de
medición del mercado y de la organización. Con esta información se definen
las fortalezas y debilidades de la organización para resaltar las ventajas com-
parativas que podrían llegar a ser las ventajas competitivas de la misma.
Objetivos, recursos y
presupuesto/proceso Objetivos Recursos Presupuesto
Estas 11 facetas del plan estratégico de marketing social son fundamentales y se en-
cuentran ligadas de manera jerárquica, para que el proceso de planeación pueda se-
capítulo 10 La planeación estratégica en el marketing social 345
LAS SIETE Ps
DEL MARKETING SOCIAL
En todo plan estratégico de marketing social se deben integrar las siete Ps. Asimismo,
el plan surge a partir de las metas, lo que facilita la integración entre objetivo, estrate-
gias, metas y tácticas:
◆ Producto:
◆ Precio:
– Precio en escala en función del ciclo de vida del producto: precios altos en la
etapa de introducción, precio regular en la de crecimiento, precio estable o
reducido en la madurez y precio bajo en la declinación del producto social.
– Cuotas de recuperación: algunas instituciones no gubernamentales y gu-
bernamentales optaron por manejar el concepto de cuota de recuperación,
para que la población objetivo haga uso racional de los productos sociales
proporcionados.
◆ Plaza:
◆ Promoción:
◆ Personal:
◆ Presentación:
◆ Proceso:
La optimización de cada una de estas siete Ps es posible para toda organización social
que busque ser mejor y ofrecer mejores ventajas comparativas y competitivas. La mez-
cla de marketing está al alcance de todos los directivos de las organizaciones sin fines
de lucro y no es privativo del sector privado.
Las estrategias del marketing social se generan de manera natural gracias al análisis
exhaustivo de la población objetivo o mercado meta, de la competencia, de los provee-
dores, etcétera. Estos estudios se deben concentrar y sintetizar en algunas de las
herramientas que se describen en este capítulo, como la matriz BCG, la de producto-
mercado y el análisis FODA.
Se recomienda integrar los principales hallazgos en un pequeño esquema que faci-
lite la integración de la mayoría de los análisis como veremos en la tabla 10.3.
En cuadrante superior izquierdo se puede observar que los productos estrellas se
encuentran en la etapa de crecimiento, prevalece una alta presencia de organizacio-
nes que ofrecen los mismos productos o productos sociales substitutos por lo que se re-
quiere una alta inversión en marketing y en estudios de impacto social, también se
cuenta con la participación de personas voluntarias y altruistas que desean contribuir
con la campaña social; en cuanto a los productos vaca se observa que se encuentran
en la etapa de la madurez, con baja competencia y poca inversión en las actividades de
marketing, en esta etapa se deben realizar estudios de seguimiento e impacto social pa-
ra definir la rentabilidad social de los productos y tener presente que en esta fase los
donadores pueden dirigir su apoyo hacia otros proyectos sociales de mayor interés pa-
348 El desarrollo del plan estratégico de marketing social parte 3
Tabla 10.3
PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL MERCADO
En esta tabla se pueden observar cinco características que se seleccionaron para ejem-
plificar la relación que tiene cada una de ellas con el ciclo de vida del producto social.
No son las únicas, por lo que se deben encontrar las que tengan mayor relevancia en
su contexto de aplicación de la marketing social.
capítulo 10 La planeación estratégica en el marketing social 349
Figura 10.12
Alternativas estratégicas
Producto actual Producto nuevo
Penetración Desarrollo de
Mercado actual
de mercado producto
Desarrollo de
Mercado nuevo Diversificación
mercado
Fuente: adaptado de Ansoff, Igor; publicado por Rao R., Vithala, y Steckel, Joel,
Analysis for Strategic Marketing, Addison-Wesley, 1998, p. 77.
PROGRAMA
DE MARKETING SOCIAL
El programa de marketing social es un documento que orienta y guía las acciones ope-
rativas del plan estratégico, en esta parte se describirá de manera general el contenido
del programa de marketing social:
5. Diseñar el plan táctico para alcanzar cada una de las metas previamente for-
muladas, con nombre de los responsables y el equipo de apoyo necesario.
6. Elaborar el cronograma de actividades para el plan táctico, con tiempo pronos-
ticado y tiempo real de cada una de las metas alcanzadas.
7. Definir el presupuesto para cada una de las metas.
8. Evaluar y controlar la ejecución de las tácticas para elaborar el reporte de
culminación de metas o bien proporcionar la información relevante para
hacer las mejoras que se necesiten, a fin de culminar cada una de las metas
predeterminadas.
Con estos pasos del programa de marketing social, se pretende documentar la ejecu-
ción del plan estratégico que sirva como base para futuros proyectos de implemen-
tación de planes estratégicos de marketing social.
capítulo 10 La planeación estratégica en el marketing social 351
En la actualidad existen varios sitios de Internet que ayudan a las personas responsables
de la planeación a realizar el plan estratégico de marketing. Visite tres sitios de Internet y
presente un reporte no mayor a una cuartilla con la descripción del apoyo que éstos propor-
cionarían para la realización de la planeación estratégica.
capítulo 10 La planeación estratégica en el marketing social 353
preguntas
de reflexión
CASOS PRÁCTICOS
RAM
Campaña “Ningún niño sin leche” en colaboración con
la UNICEF
Tipo de proyecto:
Contribución a la lucha contra la desnutrición infantil y a la protección de la
infancia.
Descripción:
La colaboración entre RAM y UNICEF se ha plasmado en un contrato for-
mal, con requisitos muy específicos que persiguen como objetivo el benefi-
cio mutuo.
Uno de los elementos clave del programa, cuyo lema es “Ningún niño
sin leche”, es el compromiso. Desde su lanzamiento a principios de 1998, (la
primera campaña, que duró aproximadamente un año, se centró en la pobla-
ción infantil de Mauritania), “RAM” se ha volcado de lleno en el programa.
En este caso, es evidente que el MCC no es una táctica comercial a corto
plazo, sino una filosofía que ha penetrado en la estrategia empresarial en su
conjunto. Los mensajes publicitarios, así como el envase y embalaje del pro-
ducto, giran continuamente en torno al programa.
El otro aspecto clave del programa es la comunicación. Desde el princi-
pio, la empresa ha tenido clara la importancia de difundir a la opinión públi-
ca tanto el contenido del programa, como la consecución de resultados. En
la campaña de Mauritania se realizó un importante esfuerzo de comuni-
cación, no sólo en su lanzamiento sino durante el desarrollo del programa
(primera entrega parcial de 300,000 litros de leche) y a su finalización
(entrega total de 1,000,000 de litros).
Asimismo, la comunicación incluía un agradecimiento a los consumido-
res así como a los distribuidores que habían colaborado en el programa. Por
otra parte, también se explicó el sistema de entrega de la ayuda en Mauri-
tania, realizada bajo la supervisión del Programa de Alimentación Mundial
de Naciones Unidas y UNICEF. Es importante resaltar que el proceso de co-
municación ha sido supervisado en todo momento por UNICEF.
Esta comunicación se ha hecho extensiva a los empleados de “RAM”,
que han tenido acceso al material promocional y otra información adicional
relacionada con el programa. Asimismo, la empresa ha repartido fichas
para animar a los empleados a asociarse a UNICEF y, de esta forma, invo-
lucrarles más directamente con la causa.
capítulo 10 La planeación estratégica en el marketing social 355
Evaluación:
Aunque el programa está teniendo resultados positivos y una buen reci-
bimiento por parte del consumidor, la empresa advierte que la decisión
de comprometerse con una causa no está exenta de dificultades. Por
ejemplo, en todo momento se ha de tener en cuenta el criterio de la or-
ganización colaboradora, lo cual implica un esfuerzo de comunicación
continua para construir un clima de confianza mutua. En este sentido,
“RAM” señala que la ventaja de colaborar con UNICEF a medio plazo es
que ambas entidades cada vez se conocen mejor, lo cual facilita enorme-
mente la relación.
Por otra parte, en el caso de “RAM” hay que decir que la campaña en
contra de la desnutrición infantil en Mauritania recibió algunas críticas, por
la elección de las imágenes utilizadas para la comunicación, que mostraban
a un niño en un estado físico penoso. A pesar de que la empresa aclara que
las imágenes elegidas eran reales y sólo pretendían servir para ilustrar la ver-
dadera situación de muchos niños en aquel país, es recomendable que las
empresas se atengan al Código de conducta de imágenes y mensajes de la
coordinadora de ONGs para el desarrollo a fin de evitar este tipo de proble-
mas.
En conclusión, el programa de marketing de causas de “RAM” es un
ejemplo de empresa que ha incorporado la causa social tanto a su estrate-
gia de negocio como a su plan de comunicación. Otro aspecto destacable
del programa es la difusión de resultados, tanto en la campaña de Maurita-
nia como en la que actualmente está en vigor, para conmemorar el X ani-
versario de la Declaración de los Derechos del Niño.
Finalmente, como destaca uno de los responsables del programa en
“RAM”, la empresa también se siente satisfecha por haber contribuido a
despertar la conciencia solidaria de la sociedad.
356 El desarrollo del plan estratégico de marketing social parte 3
Motivación:
A finales de 1995, La Lactaria Española —propietaria de la marca “RAM”—
fue adquirida por un grupo gallego de empresas lácteas. Entre las medidas
inmediatas, se fijó el relanzamiento de la marca “RAM”, la cuarta en térmi-
nos de participación de mercado —en ese momento— dentro del mercado
de la leche, y que actualmente está buscando un nuevo posicionamiento.
En el caso de los productos lácteos, el mercado español ha alcanzado un
alto grado de madurez, con importantes similitudes en cuanto a envasado
o control de calidad, por lo que la empresa se planteó explorar otros elemen-
tos que ayudasen a diferenciar la marca. Tras un análisis de distintas opcio-
nes, la empresa eligió recurrir al marketing de causas como estrategia para
reposicionar la marca “RAM”, junto a un nuevo diseño más actual y moder-
no y un mayor apoyo comercial.
A la hora de analizar posibles causas a las cuales prestar su apoyo, la
empresa consideró fundamental buscar un elemento de coherencia entre
causa, producto y público objetivo. Como se trata de un producto como la
leche, el vínculo con la infancia es evidente, por lo que se decidió diseñar un
programa de MCC que afrontase el problema de la desnutrición infantil, en
colaboración con UNICEF.
capítulo 10 La planeación estratégica en el marketing social 357
ECOLOGÍA HUMANA
Uno de los proyectos de más larga duración y que mejor se recuerdan es
aquél impulsado por el Centro Belarmino —entidad ligada a la Compañía de
Jesús—, que tiene como personajes principales a un ogro y un pollito. Ambos,
a través de sencillas historias, van sembrando algunas moralejas.
Según explica el padre Hevia: “Hace tres años comenzamos la ‘Campaña
por la vida buena’ como una forma de revitalizar esos valores universales
que se habían perdido. Y también para suscitar los mejores sentimientos de
las personas, de manera que se teja una sociedad en que las relaciones entre
los seres humanos sean mejores”.
Cabe aclarar que ésta no es una iniciativa de corte cristiano, enfatiza que
“se busca inyectar esa dimensión espiritual tan necesaria para una vida social
sana, estable y en crecimiento. Se trata, sin duda, de un mejoramiento de la
calidad de vida, lo que llamaríamos una campaña de ecología humana”.
Un aspecto fundamental de este desafío ha sido trabajar con los niños.
“Durante el año pasado estuvimos presentes en unas doscientas escuelas
con nuestra revista ‘Vida Grossa’, y hemos generado un movimiento infan-
til denominado la ‘Pandilla Vida Grossa’ que en la actualidad reúne a más
de seis mil pequeños socios. El objetivo es hacer que los escolares vivan los
valores en la escuela, en la familia y con sus amigos, y los expresen a tra-
vés de dibujos, pinturas, teatro u otro tipo de actividad creativa”.
A nivel de difusión masiva, después de una primera evaluación que arro-
jó positivos resultados en torno a la recordación de los avisos y personajes,
la meta para 1999 es poner la campaña nuevamente en el tapete público.
Nuevas frases como “En vez de alegar es mejor alegrar” o “El mal hu-
mor se contagia, el buen humor también” acompañan a los tradicionales
personajes del ogro y el pollito, los cuales se han renovado. “Ahora no son
tan exagerados, sino que son más amigables”.
La aparición de la sociedad, como un tercer elemento, también es una
novedad. “Ahora hay un grupo gris y bastante bullicioso que acompaña a
nuestros personajes y que se contagia y colorea con las buenas acciones. El
mensaje es que con la vida buena el mundo es más hermoso”, aclara el sa-
cerdote.
Detective gringo
Otra campaña que apela a los dibujos animados es la que impulsa la Fun-
dación paz ciudadana, desde mediados del año pasado. Bajo el nombre de
“Dale un mordisco a la delincuencia”, un perro detective y su sobrino acon-
sejan a la población acerca de cómo hacerles la vida más difícil a los delin-
cuentes.
Pablo Carvajal, creativo de BBDO a cargo de la iniciativa, destaca que la
motivación de la campaña es “tratar que las personas se protejan frente al
capítulo 10 La planeación estratégica en el marketing social 359
TODOS PODEMOS
Agresiva también es la campaña impulsada por Carabineros de Chile en torno
a la prevención delictiva y seguridad ciudadana en el país. Carmen Luz
Sarroca, creativa de Grey, indica que —tras adjudicarse la cuenta en 1996— la
agencia decidió darle una visión de largo plazo a las comunicaciones de
la institución.
Bajo el lema “Usted y carabineros, con seguridad juntos podemos” se dio
inicio a esta iniciativa que partió de la base de que si bien es fundamental
tener orden y seguridad en cualquier país, también es cierto que existen
limitaciones de dotación para cumplir con este cometido. “Por ello, la prime-
ra campaña enfatizó el hecho de que existe un carabinero por cada qui-
nientos habitantes, de manera de hacer conciencia en el público de que es
necesario cooperar para mantener el orden”, explica Sarroca.
Este punto de partida permitió reflexionar sobre la realidad, en el sentido de
que el país depende mucho de sus ciudadanos para resolver diversos
problemas, como los de tránsito, drogas u otros. “Es por ello que los men-
sajes siempre formulan un llamado a la conciencia ciudadana, a hacer ver a
la gente que nadie está ajeno a lo que está pasando en la sociedad y que
a todos nos puede tocar alguna vez, ya sea por imprudencia o falta de pre-
visión”.
De allí el tono realista de los avisos, que buscan movilizar a la comuni-
dad hacia una actitud más activa. “Queremos tocar la fibra sensible de la
gente para que entiendan las dificultades y no cometan infracciones que
pueden desencadenar una tragedia”.
Los primeros estudios poscampaña indican que ha habido un cambio de
actitud en la población. “Se ha tomado más conciencia sobre el peligro que
involucra el cometer infracciones de tránsito. Este año deseamos dirigir la
atención hacia el tema de las drogas”.
A partir de febrero se concreta este nuevo enfoque, tanto en las calles del
país como en los medios de comunicación, de la campaña de Carabineros,
la cual mantiene el tono impactante de los avisos, sin descuidar el llamado
a la participación ciudadana, un elemento clave para llevar a feliz término
cualquier iniciativa que busque remecer la conciencia de los chilenos y cam-
biar sus conductas erradas.
http://www.publimark.cl/nanterior/n118/social.html
362 El desarrollo del plan estratégico de marketing social parte 3
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capítulo
capítulo 11 11
La efectividad de
los programas
sociales
OBJETIVOS
1. Comprender los factores de éxi-
to en los programas sociales
2. Integrar los diferentes grupos
que interactúan en los progra-
mas sociales
3. Considerar los factores de
éxito para la modificación
de ideas, creencias, actitudes,
comportamientos y valores
366 El desarrollo del plan estratégico de marketing parte 3
ntroduc ci ó n
L a efectividad de los programas de marketing social depende de la interacción
de diversos factores, como el comportamiento de las personas que constituyen
cada segmento del mercado implicado en los programas sociales, la interacción
óptima entre los factores del macro y microentorno del marketing, analizados a pro-
fundidad en el capítulo 5, y el liderazgo, legitimidad y poder ejercido por el agente
de cambio u organización responsable de implementar los programas sociales.
Un elemento esencial para lograr la efectividad de los programas sociales es el
grado de participación o de implicación de la población objetivo en todas las etapas
de los programas sociales; etapas que dan inicio con la investigación, el diseño de
la propuesta de mejora social y su debida implementación.
Es muy importante que se considere en todo momento la percepción de la po-
blación objetivo, a fin de no imponer nuevas conductas que pudieran cambiar de
manera drástica y brusca su estilo de vida; el hecho de que la imposición cause
animadversión, origina que una de las alternativas de cambio social más sólidas
sea la adopción de las medidas sociales por convicción. Se tiene evidencia científica
de que cuanto mayor sea la implicación de las personas en la problemática social,
con mayor ahínco se tratará de cambiar la conducta nociva.
Es necesaria la integración de todas las organizaciones ya sean públicas, privadas
o no gubernamentales en el diseño de la oferta social que contribuya al bienestar
de la sociedad en general.
No es sencillo modificar ideas que tienen un gran arraigo en la población.
Debido a esto, todo programa social debe iniciar su labor con las ideas y de allí
evolucionar hacia las creencias, actitudes, comportamientos y valores.
capítulo 11 La efectividad de los programas sociales 367
LOS PARTICIPANTES
La población objetivo o mercado meta es el punto de partida para identificar los dife-
rentes grupos que interactúan en el diseño del plan de relaciones a pequeño, mediano
y largo plazo, con los compromisos e indicadores establecidos para cada uno de ellos.
No bastan las buenas intenciones para la solución de los problemas sociales, se tie-
ne que administrar el esfuerzo de todos los grupos participantes y evaluarlo mediante
indicadores que establezcan comparaciones entre ellos e indicadores de impacto social
que integren el esfuerzo de todos. La efectividad de los programas sociales dependerá
de las características de éxito o de fracaso de cada uno de los seis grupos involucrados:
La interacción de los grupos que participan en toda campaña social se debe definir de
manera clara e integrarlos en un plan estratégico de marketing social, con planes
de acción en función de las siete Ps diferenciadas para cada uno de los grupos parti-
cipantes. El éxito en la gran mayoría de los programas sociales se debe a una adecua-
da interacción con esquemas de coparticipación y corresponsabilidad del programa
social, diseñado para resolver un problema social previamente estudiado.
COBERTURA
Los planes de marketing social deben contar con un programa de cobertura geográfi-
ca el cual se debe ir completando paulatinamente hasta lograr la cobertura total del
área geográfica definida. Por ejemplo, las diferentes campañas de vacunación que se
han realizado en todos los países de América Latina, las cuales han movilizado un gran
número de colaboradores y voluntarios para alcanzar cobertura nacional.
El éxito de la cobertura se logra gracias a la sinergia y trabajo en equipo mediante
la colaboración y la solidaridad de las organizaciones participantes. Los factores prin-
cipales a considerar son:
◆ Integración y trabajo coordinado de todos los agentes de cambio que busquen la
solución a la misma causa social, mediante el valor de la sinergia y la corres-
ponsabilidad proporcional entre las organizaciones para alcanzar la cobertura
previamente definida.
◆ Cobertura con los grupos más fáciles de abordar en primera instancia, los cuales
deberán adoptar la idea social con el mínimo esfuerzo.
◆ Cobertura de los grupos de mediana complejidad de convencimiento, una vez que se
ha abordado a los de relativa facilidad, y por último se dejará a los grupos cla-
sificados como difíciles de convencer o de adoptar el producto social.
◆ Elaborar el programa de cobertura sobre un mapa con tiempos y alcances de la
campaña durante un periodo determinado. Por ejemplo, la cobertura dentro
de una ciudad para una nueva idea social, la cual se debe implementar de ma-
nera gradual de colonia en colonia, con altos efectos multiplicadores como la
integración de figuras públicas, líderes y agrupaciones de la comunidad que
estén dispuestos a colaborar con la labor social. En la figura 11.1 se realizó una
adaptación del concepto de adopción de las innovaciones proporcionado por
Everett M. Roger, el cual explica la importancia de introducir las nuevas ideas
sociales de manera gradual en función de las características de las personas que
ocupan el mercado meta (ver figura 11.1).
Figura 11.1
Categorías de adoptantes en función del tiempo
Proporción de adoptantes
Porcentaje de adoptantes
Adoptador Adoptador
Rápida Adoptador mayoría mayoría Adoptador
adopción temprano temprana tardía duro de convencer
2.5% 13.5% 34% 34% 16%
Tiempo
372 El desarrollo del plan estratégico de marketing parte 3
El concepto clasifica a la población general en cinco grupos con características bien di-
ferenciadas entre uno y otro:
◆ Rápida adopción: son personas que están muy familiarizadas con los proble-
mas sociales y comprometidos con la causa social. Por lo general, están invo-
lucradas de manera directa o indirecta con los problemas sociales y poseen
motivaciones importantes para adoptar la idea social, creencia, comporta-
miento o valores que contribuyan al logro del bienestar de la comunidad.
◆ Adoptador temprano: es el grupo de personas que pueden adoptar el producto
social en breve tiempo. Este grupo tiene un perfil similar a los de adopción rá-
pida, pero con mayor implicación del núcleo familiar y de amigos, por lo que se
recomienda utilizar la estrategias de “bola de nieve” o de referencia para alcan-
zar de manera rápida a las personas del círculo de influencia. En esta categoría
las personas son muy sensibles a los programas sociales, los problemas de
impacto social les preocupan y ocupan en alto grado, generalmente son muy
cultos con alto nivel de escolaridad, trabajo estable y bien remunerado, caris-
máticos, sociables, con rangos de edades entre los 25 a los 45 años de edad.
◆ Mayoría temprana de adoptadores: son personas que reaccionan ante los cambios
que perciben en sus amigos, vecinos o familiares; modifican su comportamien-
to más por imitación o influencia de los grupos de referencia (amigos, vecinos,
familiares y líderes de la comunidad) que por internalización o convencimiento
del cambio. Son personas con las mismas características de los adoptadores
tempranos, con la única salvedad que su reacción se debe más a la información
y a la persuasión de las campañas sociales.
◆ Mayoría tardía de adoptadores: es el grupo de personas que sucumben ante la
presión social ejercida por la gran mayoría de la población que ya ha adoptado
el producto social. Por lo general son personas de entre 46 y 56 años de edad,
con altos niveles de escolaridad como postgrados, a punto de ser jubilados o
pensionados, viven solos ya que sus hijos han formado ya su propia familia y
son un poco introvertidos.
◆ Adoptador difícil de convencer: son personas de la tercera edad, ellos tienen su
propia forma de ver el mundo y no desean cambiar esta percepción, el nivel de
escolaridad podría ser licenciatura o menor, ocupación hogar o simplemente
jubilado o marginado por la sociedad, a la cual por muchos años sirvió; co-
múnmente son callados, tímidos, introvertidos y muy apáticos.
ulterior adopción. Con base en esta adopción se construirán las estrategias necesarias pa-
ra la adopción de la creencia que en un futuro dará origen a la manifestación de actitudes
provenientes de la adopción perdurable de valores y por consiguiente la generación del
comportamiento deseado en la población objetivo. Al analizar los factores conexos relati-
vos al tiempo de implementación, necesidad de recursos, costos y respuesta al comporta-
miento deseado por parte de la población en general, se observa que la adopción de una
idea implica lapsos de tiempo menores que los que supone la de una creencia, en tanto que
la adopción de valores por parte de la población es un proceso que entraña varios años; lo
mismo sucede con los recursos y el costo, y la respuesta esperada:
CREENCIAS
ACTITUDES
COMPORTAMIENTOS
VALORES + + + –
Un ejemplo del proceso evolutivo que supone el tránsito de idea a creencia es el de-
sarrollo que ha tenido la educación en la sociedad mexicana: la década de los cincuen-
ta, cuando se tenía la creencia que la educación era para unos cuantos; la década de
los sesenta cuando se creía que el estudio era sinónimo de progreso; la década de los
setenta, cuando se creía que era equivalente a competitividad; la década de los ochen-
ta cuando deja de ser una creencia para convertirse en un valor tan grande que la edu-
cación correspondía a un deber y un derecho de todo ciudadano; en la década de los
noventa este valor tomó en cuenta a las mujeres y se espera que en la primera década
del siglo XXI se consolide la educación como valor.
Muchas personas han tenido la oportunidad de observar el rápido proceso de evo-
lución de ideas a creencias, como la idea de no utilizar el automóvil una vez a la sema-
na para no contaminar, la cual en la actualidad se ha convertido en una creencia tan
fuerte que el comportamiento de las personas ha sido modificado casi en su totalidad,
lo mismo se pudo observar con el uso del cinturón de seguridad para todos los auto-
movilistas, que evolucionó de una idea, a creencia y de ahí al valor de la vida; en estos
tiempos las personas usan el cinturón de seguridad antes de arrancar sus autos impul-
sados más por el valor de la vida que por las sanciones a las que se harían acreedores
por conducir sin usarlo. Obviamente el comportamiento de las personas no es tan li-
neal y está determinado por una multiplicidad de factores que influyen de manera dis-
tinta en el comportamiento de las personas.
MODIFICACIÓN
POR INTERNALIZACIÓN
Es la modificación del comportamiento de las personas por convencimiento y moti-
vación propia más que por obligación. Este cambio en las personas es más duradero
374 El desarrollo del plan estratégico de marketing parte 3
La sociedad está más interesada en casos reales relacionados con las consecuencias de
la conducta nociva que en el hecho de una publicidad bonita y amena. El aprendizaje
de los individuos es más efectivo entre iguales que con otros métodos, es decir, en mu-
chas ocasiones el aprendizaje es más eficaz cuando un compañero explica o enseña
capítulo 11 La efectividad de los programas sociales 375
Visite los siguientes sitios de Internet y presente un reporte escrito acerca de la utilidad de los mismos
para dar seguimiento a los programas sociales de su localidad y relacionarlos con los factores de éxi-
to de algunas campañas sociales.
www.social-marketing.org
www.tercersector.org
378 El desarrollo del plan estratégico de marketing parte 3
preguntas
de reflexión
bibliografía
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capítulo
capítulo 12 12
El programa táctico
de marketing
social
OBJETIVOS
1. Desarrollar la habilidad para
identificar tácticas y para trans-
formar las tácticas en estrategias
2. Diseñar programas gradua-
les y ordenados para alcanzar
los objetivos del plan estraté-
gico de marketing
3. Implementar estrategias de
marketing para difundir ideas
y productos sociales
4. Comprender los programas
tácticos de marketing social para
diseminar de manera progresiva
las ideas sociales
382 El desarrollo del plan estratégico de marketing parte 3
ntroduc ci ó n
E n el momento en que se llega a la etapa de implementación del plan estra-
tégico de marketing social, se presenta la necesidad de desarrollar un programa
táctico. Este programa surge de la formulación de metas, que a su vez obligan a
buscar tácticas y métodos para alcanzarlas.
El programa táctico describirá todas las fases que el programa de acción im-
plica, el tiempo que abarcará, las personas responsables, los recursos y los resul-
tados a alcanzar. Dentro de este apartado, el cronograma de actividades o el
plan táctico es de gran utilidad, ya que detalla las actividades que se realizarán
cada día y semana, para poder alcanzar en el corto plazo la mayoría de las me-
tas preestablecidas.
En este capítulo se analizarán los diferentes modelos de difusión de la idea
social que consideran el tiempo y la proporción de la población que adopta el
producto social gracias a los esfuerzos de marketing. Un esquema sencillo de im-
plementación de las estrategias de la mezcla de marketing y de monitoreo del
impacto social lo representan los modelos de difusión rápida, gradual o de con-
tagio, directamente relacionados con la planeación del tiempo necesario para la
adopción del producto social por parte de los innovadores, adoptadores tempra-
nos, la mayoría y los adoptadores tardíos. Se sugiere iniciar la ejecución del pro-
grama social con el grupo de mayor afinidad con el producto social y más fácil
de convencer en cuanto a la adopción, para después dirigirse a los adoptadores
tempranos, y por último a las personas clasificadas como difíciles de convencer.
La programación de la ejecución de los proyectos sociales se ve muy favorecida
por la elaboración de un esquema de ubicación geográfica de los diferentes tipos
de adoptadores del producto.
Estos modelos requieren un análisis de los diferentes grados de conocimiento
que tiene la población frente al problema social: la población que sabe que no sa-
be del problema social; la que sabe que tiene un problema social; la que sabe que
sabe y la que no sabe que no sabe. También es necesario un análisis de la trans-
misión tácita o explícita del conocimiento, y del ciclo de socialización respectivo,
de la formalización, externalización e internalización del conocimiento, conceptos
fundamentales en el diseño de la mezcla de marketing social con el fin de infor-
mar e incitar la adopción del producto social.
El modelo de adopción también está determinado por diferentes factores del
comportamiento: hacer, sentir y aprender, y sus posibles combinaciones, que
dependen de la implicación y de las diferencias percibidas entre alternativas o
productos sociales.
capítulo 12 El programa táctico de marketing social 383
Tabla 12.1
Nombre del proyecto:
________________________________________________________________________
Objetivos generales:
________________________________________________________________________
Estrategias:
________________________________________________________________________
Precio:
Plaza:
Promoción:
Proceso:
Personal:
Presentación:
384 El desarrollo del plan estratégico de marketing parte 3
En el siguiente diagrama se tiene a la meta como punto de partida, apoyada por el pro-
ceso y los resultados a obtener.
Diagrama de
flujo del proceso
Meta Resultados
para alcanzar
las metas
En este ejemplo se puede observar que el punto de partida es la meta, la cual conduce
al desarrollo del proceso que se tiene que seguir para alcanzar los resultados pronosti-
cados. La evaluación periódica que puede arrojar resultados parciales, utilizados para
que el proceso ingrese en un esquema de mejora continua, se basa en esas estimacio-
nes de resultados.
Con la finalidad de que la tabla 12.1 sea más clara en cuanto a la formulación de
metas, a continuación se mencionarán algunas recomendaciones para la formulación
de las metas en función de las siete Ps de marketing social:
Producto social:
◆ Establecer el número de personas que adoptarán el producto o la idea social.
◆ Precisar el número de productos sustitutos o complementarios que serán de-
mandados.
◆ Estimar la cobertura geográfica que adquirirá el producto social.
◆ Determinar el número de personas que adoptarán el producto físico que acom-
paña a la idea social, por ejemplo los diversos productos para el control de la
natalidad.
Promoción:
◆ Dar a conocer el producto social dentro de un tiempo definido.
◆ Elegir los medios de comunicación adecuados según la audiencia y número de
personas a las que se dará a conocer el producto social.
◆ Establecer el número de personas que modificarán su conducta o que adopta-
rán el producto social.
◆ Determinar un orden en el tiempo los medios de comunicación.
◆ Idear formas de comunicación para persuadir y educar a la población adop-
tante.
◆ Idear formas de comunicación para crear conciencia en la población adoptan-
te objetivo por áreas geográficas amplias, como colonias, ciudades o estados.
◆ Promocionar a través de la comunicación personal o promotor social: número
de visitas, número de personas capacitadas, producto de la labor de la comuni-
cación personal.
Plaza:
◆ Determinar el número de centros de distribución o de venta del producto social.
386 El desarrollo del plan estratégico de marketing parte 3
Personal:
◆ Establecer el número de personas voluntarias en los programas sociales.
◆ Determinar la cifra de personas capacitadas para la prestación del servicio.
◆ Determinar la cantidad necesaria de personas en función de la demanda de los
productos sociales.
Proceso:
◆ Rediseñar el proceso de la prestación del servicio en función de las necesidades
y la demanda.
◆ Diseñar el proceso con base en las características culturales y sociales de cada
uno de los segmentos involucrados en el programa social.
EL CRONOGRAMA
DE ACTIVIDADES O TÁCTICO
Es el documento operativo que sirve como guía para las personas que están encarga-
das de la ejecución de las metas. Para mejor comprensión se recomienda utilizar la
tabla 12.2.
Tabla 12.2
Meta: __________________________________________________________________________________
Estrategias: ______________________________________________________________________________
Producto:
Precio:
Plaza:
Promoción:
Proceso:
Personal:
Presentación:
En este documento se toma en cuenta una meta y la implicación de esta meta en cada
una de las siete Ps de marketing social, para definir las actividades necesarias, el nom-
bre del responsable o responsables y el tiempo que llevó alcanzar las metas.
Se recomienda elaborar un formato para cada una de las metas implicadas y cana-
lizarlo de manera directa a la persona responsable de la misma. Se debe tener tantos
formatos como metas formuladas en el plan táctico.
capítulo 12 El programa táctico de marketing social 387
Tabla 12.3
Metas Tiempo de inicio Tiempo de término Resultado acumulado
Meta 1
Meta 2
Meta 3
Jerarquizar las metas permite tener una percepción integral y no extraviarse en la eje-
cución de una meta, lo importante no es la meta sino la integración de todas las me-
tas para la consecución de los objetivos, por ello es importante definir los tiempos de
inicio y de término de cada una de las metas integradas en un resultado total o acu-
mulado.
Estos formatos permiten tener mayor control en la ejecución de los programas y de-
terminar a tiempo los principales problemas a los que se enfrentarán las personas que
están encargadas de la parte operativa del plan.
Es recomendable entregar un reporte de los comentarios emitidos por la población
adoptante objetivo al término de cada una de las metas involucradas. Estos comenta-
rios se deben procesar y considerar para el programa de seguimiento o para descifrar
la conducta postcompra del producto social.
EL MODELO DE DIFUSIÓN
DE LA IDEA SOCIAL
El objetivo primordial de todo programa social es la adopción del producto social por
la población objetivo o mercado meta; este producto social puede ser una idea, creen-
cias, actitudes, comportamiento y/o valores, acompañados de los productos físicos
que sirven como complemento del producto social. Existen varios modelos de predic-
ción de la forma en que el producto social se va diseminando por la comunidad. En
la figura12.1 se muestra el modelo general de difusión del producto social, basado
en el número de personas y su respectivo porcentaje de adopción y el tiempo que
388 El desarrollo del plan estratégico de marketing parte 3
Figura 12.1
Modelo de difusión del producto social
500 100
250 50
150 30
Tasa de adopción
T1 T2 T3 T4
Tiempo
Fuente: adaptación de Kotler, Philip y Roberto, Eduardo L., Marketing social, Editorial Díaz de
Santos, España, 1992.
El modelo general de difusión y adopción del producto social propuesto tiene tres ejes:
el “Y” denominado número de adoptantes, por medio del cual se puede cuantificar el
número total de personas de la comunidad con el respectivo número de adoptantes
en función del tiempo y el esfuerzo de marketing. En el eje “X”, denominado tiempo,
se registra el tiempo que tarda cierto grupo de personas en adoptar el producto social
y en el eje paralelo al eje “Y”, denominado porcentaje de penetración, se puede obser-
var el porcentaje acumulado de personas que han asimilado la idea y/o producto
social. En este ejemplo se parte del hecho de que en una comunidad hipotética exis-
ten 500 personas que pueden adoptar el producto social, quienes, por ende, repre-
sentan 100 por ciento en el eje paralelo; durante un tiempo definido como “T1”; 150
personas adoptaron el producto social, las que representan 30 por ciento de la pobla-
ción total en un tiempo diferente definido como “T2”, otras 150 personas adoptaron
el producto social, las que constituyen la suma acumulada de los porcentajes de 60
por ciento del total de la población y en otro tiempo definido como “T3” otras 150
personas adoptaron el producto, para completar así, aproximadamente la totalidad
de la población. En este ejemplo se puede observar que se ha definido una tasa de
adopción de 30 por ciento.
A pesar de que en ocasiones la realidad difiere de la teoría, debido a los grandes al-
tibajos que se presentan en la cantidad de personas que adoptan las ideas sociales, el
tema de las adopciones no es un asunto que deba dejarse al azar; existe una amplia
gama de herramientas de análisis para la difusión de ideas sociales, cuya finalidad es
capítulo 12 El programa táctico de marketing social 389
Figura 12.2
250 50
150 30
Tasa de adopción
75 Adopción sin esfuerzo 15
de marketing
T1 T2 T3 T4
Tiempo
Fuente: adaptación de Kotler, Philip y Roberto, Eduardo L., Marketing social, Editorial Díaz de
Santos, España, 1992.
Figura 12.3
Modelo de difusión del producto social
gradual o por contagio
500 100
Tasa de adopción III
300 60
Número de Porcentaje de
adoptantes penetración
Tasa de adopción II
150 30
75 15
Tasa de adopción I
T1 T2 T3 T4
Tiempo
Fuente: adaptación de Kotler, Philip y Roberto, Eduardo L., Marketing social, Editorial Díaz de
Santos, España, 1992.
Con base en el mismo ejemplo hipotético de 500 personas de una comunidad deter-
minada, la población se puede dividir en cuatro grandes segmentos con característi-
cas demográficas, geográficas y psicográficas muy particulares. En cada segmento se
puede definir una tasa de adopción específica. Se recomienda iniciar la campaña
social con el segmento más familiarizado con el problema social y por ende el más pro-
clive a la adopción inmediata de los productos sociales. En este ejemplo se puede esta-
blecer que 75 personas o el equivalente a 15% de la población adoptará en un tiempo
“T1” el producto social, en función de la implementación de la mezcla de marketing
social acorde con las necesidades, expectativas y deseos del segmento. Con la misma
tasa de adopción se recomienda implementar la misma estrategia de marketing para
el segmento siguiente, el cual implicará un tiempo “T2” para alcanzar la adopción de
75 personas más, en total 150 o un 30% de adopción; para el siguiente segmento se
requiere definir otra tasa de adopción y diseñar una mezcla de marketing a su medida
y lograr así una adopción de 300 personas o más o su equivalente de 60% de las adop-
ciones para un tiempo “T3”, y para el último segmento de la población se requiere
capítulo 12 El programa táctico de marketing social 391
EL MODELO DE DIFUSIÓN
GEOGRÁFICA
Figura 12.4
3 4 5 6 7 8 9 10 N Ubicación de adaptadores
TULTEPEC JALTENCO tempranos, mayoría y
16 17 18 19 20 21 22 23 tardíos o difíciles de
COACALCO convencer en la ciudad
29 30 31 32 33 34 35 36 de México, D.F.
Tepetlaoxtoc
ECATEPEC PAPALOTLA Las zonas con mayor probabilidad de
1 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51
adopción del producto social son las
GUSTAVO A. MADERO que se encuentran con personas en edad
4 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 promedio de 36 años, casados, con alta
AZCAPOTZALCO concentración de viviendas de clase
NAUCALPAN DE JUÁREZ media y con niveles de escolaridad
67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 profesional y postgrado.
MIGUEL HIDALGO
VENUSTIANO CARRANZA CHIMALHUACAN
82 83 84 85 86 87 88 89 90
0
HUIXQUILUCAN Adoptador temprano
BENITO JUÁREZ Cuadrante
3 94 95 96 97 98 99 100 101 102 103 Guía Roji
ABCDEFG 1
2
COYOACAN 3
4
6 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 5
XXX 6
MAGDALENA CONTRERAS
Límite municipal
9 120 121 122 123 124 125 126 127 128 129
XOCHIMILCO Adoptador tardío
2 133 134 135 136 137 139 140 141 142
Fuente: adaptación realizada de proyectos de investigación en geomarketing realizados en la ciudad
de México por el autor
392 El desarrollo del plan estratégico de marketing parte 3
En este pequeño mapa se encuentran concentrados los estudios de mercado del dise-
ño del perfil de la población adoptante para un producto social determinado. En este
estudio se elaboró un perfil de la población adoptante en los términos siguientes:
adultos con edad promedio de 36 años de edad, casados, con niveles de escolaridad
de profesional a postgrado y concentrados geográficamente en gran parte en vivien-
das de la clase social media. En este estudio se pueden observar fácilmente las áreas
geográficas que necesitan atenderse de manera inicial ya que se recomienda iniciar
con las personas que adoptarían el producto social de manera rápida y temprana; a
mayor intensidad del color rojo se podrá encontrar a las personas clasificadas como
adoptadores tempranos y a mayor intensidad del color azul, a las personas clasificadas
como difíciles de convencer o adoptadores tardíos. Cada uno de estos segmentos de la
población necesita un diseño conjunto de las estrategias de marketing a su medida; el
diseño conjunto se logra mediante la integración de personas de la comunidad en el dise-
ño de las estrategias de marketing.
Las adopciones dependerán de diferentes factores entre los que se encuentran:
Figura 12.5
Conocimiento del problema social
C O N O C I M I E N TO
CONOCE NO CONOCE
C
O
CONOCE SABE QUE SABE NO SABE QUE SABE
N
O
C
I
M
I
E
N NO CONOCE SABE QUE NO SABE NO SABE QUE NO SABE
T
O
Fuente: adaptación de Kotler, Philip y Roberto, Eduardo L., Marketing social, Editorial Díaz de Santos,
España, 1992.
4. La que no sabe que no sabe: grupo de personas que se encuentra cegado por la ig-
norancia o la inconsciencia. Estas personas asumen comportamientos contra-
rios a los buscados por toda campaña social, por ejemplo, el grupo de alcohó-
licos que se consideran no alcohólicos o el enfermo de esquizofrenia que no es
capaz de reconocer que está enfermo. Dentro del grupo de fumadores se en-
cuentran los fumadores en los últimos grados de primaria que comienzan a ad-
quirir el hábito nocivo de fumar.
Figura 12.6
C
O
TÁCITO SOCIALIZACIÓN EXTERNALIZACIÓN
N
O
C
I
M
I
E
N EXPLÍCITO INTERNALIZACIÓN FORMALIZACIÓN
T
O
Nonaka y Takeuchi desarrollaron esta matriz en la que identificaron los siguientes ci-
clos del conocimiento entre formas tácitas y explicitas, que se presentan dentro o fue-
ra de una organización:
Figura 12.7
I ALTA
M 1. PROCESO HACER– 2. PROCESO APRENDER–
P SENTIR–APRENDER HACER–SENTIR
L
I
C
A
C
3. PROCESO APRENDER– 4. CUADRANTE
I
HACER–SENTIR LÓGICAMENTE IMPOSIBLE
Ó
N BAJA
BAJA ALTA
DIFERENCIACIÓN PERCIBIDA ENTRE ALTERNATIVAS
Fuente: adaptación de Kotler, Philip y Roberto, Eduardo L., Marketing social, Editorial Díaz de San-
tos, España, 1992.
Se pueden identificar algunos factores que influyen en el aprendizaje, como las fuen-
tes personales, no personales y las propias de la experiencia de cada individuo al
momento de la adopción del producto social. El permitir que los adoptantes vayan
construyendo el conocimiento mediante un calendario preestablecido, denominado ca-
lendario de aprendizaje, constituye una gran motivación para que los adoptantes
conozcan y comprendan los productos sociales.
También se conocen algunos factores que influyen directa o indirectamente en los
sentimientos, como las creencias de los adoptantes objetivos respecto a la problemática
398 El desarrollo del plan estratégico de marketing parte 3
social y a sus productos sociales para atender tales necesidades, la influencia de las
amistades o grupos de referencia y las fuerzas de la motivación que conforman las sen-
saciones.
En cuanto al efecto hacer se conocen algunos factores que lo determinan, como el
efecto de la adopción de prueba o permitir que la población adoptante tenga la opor-
tunidad de probar el producto social antes de adoptarlo y la adopción convencida des-
pués de un periodo de evaluación de la prueba misma.
capítulo 12 El programa táctico de marketing social 399
preguntas
de reflexión
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403
Parte 4
capítulo 13
• La organización y estructura para los programas sociales
La administración de los programas sociales
capítulo
capítulo 13 13
La organización
y estructura
para los
programas
sociales
OBJETIVOS
1. Comprender los diferentes
esquemas de organización pa-
ra implementar el marketing
social
2. Crear comités o equipos de
trabajo que implementen el
marketing social
3. Integrar las organizaciones
interesadas en la ejecución de los
programas de marketing social
404 La administración de los programas sociales parte 4
ntroduc ci ó n
E n el proceso de administración de los programas sociales es muy im-
portante definir la estructura organizacional necesaria para implementar los dife-
rentes planes de marketing social con la descripción de las diversas medidas de
control y evaluación.
Las estructuras organizacionales más conocidas para implementar el mar-
keting social están divididas en formales e informales. Las informales están in-
tegradas por una estructura tácita bajo el nombre de comité, conformado por
directivos de la organización, o apoyados por personas expertas en marketing
social. Las estructuras formales están integradas por estructuras específicas en fun-
ción del mercado o de la población adoptante objetivo, del producto, de las áreas
funcionales y de los procesos, entre otros.
Se profundizará en el esquema estructural de comités o equipos de trabajo
para las pequeñas y medianas organizaciones sin fines de lucro, en el que pueden
participar personas del sector privado, gubernamental, organizaciones altruistas y
del Tercer Sector, debidamente coordinadas por el comité interno de cada organi-
zación.
Una vez definida la estructura organizacional que más se adapte al estilo de
cada organización, se procede a elaborar un diseño conjunto de los programas
de responsabilidad y tiempos de ejecución, para identificar ¿quién hará qué?,
¿cómo? y ¿cuándo?
El liderazgo y compromiso son factores clave en todas las organizaciones; si no
existe la figura de un líder que se comprometa a impulsar y alcanzar éxitos en el
trabajo social, difícilmente se podrá progresar y conseguir resultados positivos.
También se revisará en este capítulo la integración de las instituciones directa
o indirectamente relacionadas con los programas sociales, así como los esquemas
de acercamiento y de relaciones a mediano y largo plazo. Una organización de la
población civil por sí sola no podrá realizar grandes avances ante los problemas
sociales, por lo que es trascendental en estos tiempos la creación de las redes ne-
cesarias de apoyo y compromiso para cooperar de manera solidaria con los pro-
gramas sociales, en busca del bienestar de la comunidad.
capítulo 13 La organización y estructura para los programas sociales 405
LOS ESQUEMAS
DE ORGANIZACIÓN
Existen dos grandes divisiones de esquemas de organización para implementar los pro-
gramas sociales según el enfoque del marketing social; el primero de ellos es la estruc-
tura tácita conocida como comité informal conformado por el director general de la
organización y los directivos de las áreas claves de la misma, apoyados por perso-
nal externo a la organización (expertos en marketing social).
En la práctica y con apoyo en la literatura, se conocen siete estructuras en los es-
quemas formales: la territorial, por mercado, por producto, mixta (combinación de
producto/mercado), por áreas funcionales, por proceso y por el tipo de personal de apoyo
a todo programa social.
Cada organización debe construir la estructura que más se adecue a su esquema
de trabajo para sacar el máximo provecho en los escenarios creados a fin de que el per-
sonal que labora y el altruista brinden su mejor esfuerzo siempre en busca del bienes-
tar de la sociedad en general. Existen las organizaciones que deciden iniciar con una
estructura informal o tácita con personal interno de la organización y al transcurrir
del tiempo esta informalidad se convierte en un esquema estructural claro con ma-
nuales de procedimientos, normas, perfiles y funciones bien delimitadas dentro de la
estructura general de la organización. También existen las organizaciones que desde
un principio deciden implementar una estructura formal con planes y presupuesto
asignado para cumplir con las tareas del marketing social.
◆ Comités: lo ideal sería que todo comité se integre de manera voluntaria en toda
organización, debido a que algunos miembros activos de la organización ten-
drán intereses y motivaciones personales para interactuar en las actividades
de marketing social. Se sugiere un comité integrado por cuatro personas cla-
ves en la organización, encabezados por el director general de la misma, el di-
rector de la parte financiera, el de operaciones y el de recursos humanos. Este
comité debe nombrar a un coordinador de las actividades de marketing social,
el cual estará apoyado y asesorado directamente por el comité. La función
406 La administración de los programas sociales parte 4
Organigrama 13.1
Estructura informal
Director
Director finanzas Director operaciones
recursos humanos
Coordinador
marketing
Con este organigrama realmente se persigue un alto grado de implicación de los di-
rectivos generales de la organización, para que con base en éste se presenten los li-
neamientos de la forma en que se podrían implementar los programas sociales desde
la perspectiva del marketing social. Son muchos los ejemplos de organizaciones que
iniciaron la implementación del marketing social sin estar los directivos de las mismas
totalmente convencidos e involucrados, lo cual no puede tener más que resultados
negativos para los programas. Por el contrario, se puede observar una alta inciden-
cia de éxito en la implementación de los programas sociales en varias organizaciones
en las que los proyectos de marketing iniciaron con la comprensión, sensibilización e
implicación por parte de los directivos generales.
capítulo 13 La organización y estructura para los programas sociales 407
Organigrama 13.2
Estructura informal con apoyo de externos
Director del comité de marketing
social
Director
Director finanzas Director operaciones
recursos humanos
Coordinador
marketing
Este organigrama es similar al 13.1 con la incorporación del apoyo directo de perso-
nas expertas o conocedoras del marketing social, como profesores de las principales
universidades de la localidad y la presencia de despachos o consultores independien-
tes que ofrecen sus servicios en el ámbito social.
Es recomendable la orientación y entrenamiento constantes del personal en los co-
nocimientos relativos al marketing, ya que las actividades de todos los empleados de la
organización, bajo el mando de un coordinador, están estrechamente vinculadas con
esta materia.
Organigrama 13.3
Estructura formal zona geográfica
Director
de marketing
Subdirector Subdirector
planeación investigación
Organigrama 13.4
Estructura formal segmento del mercado
Director
de marketing
Subdirector Subdirector
planeación investigación
En este organigrama se pueden percibir los impactos diferentes que causa una misma
problemática social en función de las características demográficas, sociales, psicológi-
capítulo 13 La organización y estructura para los programas sociales 409
cas y culturales. Por esta razón es recomendable nombrar a una persona responsable
del marketing social a fin de que investigue las necesidades sociales y diseñe las estra-
tegias específicas para cada uno de los segmentos involucrados. A manera de ilustración,
en el organigrama se mencionan tres segmentos con sus respectivos jefes, debidamente
apoyados por los subdirectores de planeación e investigación: el segmento adulto, in-
fantil y adolescente.
Estas estructuras se diseñan en función de las fortalezas que tiene cada una de las
organizaciones, como la orientación hacia los productos existentes en función de la
eficacia del factor humano (alta capacitación del personal para ofrecer los servicios
requeridos por la comunidad), hacia los mixtos mediante la consideración de los pro-
ductos existentes y los segmentos del mercado previamente seleccionados. Los orga-
nigramas están basados en las áreas funcionales de la organización o en los procesos
administrativos y en el tipo de persona que apoya los programas:
◆ Producto: los organigramas centrados en los productos sociales son muy utili-
zados, ya que permiten definir desde un inicio el portafolio de productos de la
organización social y su respectivo coordinador. Tiene una orientación hacia el
interior de la organización que pretende ofrecer productos y/o servicios en fun-
ción de lo que “la organización puede hacer bien” y no de las necesidades del
mercado. Por ejemplo, los grandes hospitales, los cuales crecen de acuerdo con
la preparación de los galenos en una u otra área de la disciplina médica y tien-
den a ofrecer sus servicios con base en ese potencial y no en la amplia necesi-
dad del mercado. Trabajar mediante esta estructura organizacional no está
mal, pero en ella se refleja una orientación de la organización hacia sus pro-
ductos más que hacia el mercado (enfoque del marketing social). Ver organi-
grama 13.5.
Organigrama 13.5
Estructura formal por producto
Director
de marketing
Subdirector Subdirector
planeación investigación
Este organigrama será tan amplio como la familia de productos que tenga la organiza-
ción. Todos los productos y/o servicios de la organización se deben agrupar por familias
bien diferenciadas de productos: los productos y servicios para la población infantil,
los productos para el segmento femenino, masculino, etcétera. Otro ejemplo que pue-
de ser útil para ilustrar este esquema de organización es el nombramiento de jefes de
producto según el programa anticonceptivo existente, como el jefe de productos no in-
vasivos, invasivos, quirúrgicos y naturales.
Cada uno de estos jefes de productos debe estar directamente apoyado por el subdi-
rector de planeación e investigación, de lo contrario se provocaría el aislamiento de
esfuerzos que carecerían de la estandarización necesaria para realizar los estudios
comparativos y de avance en las diferentes áreas administrativas.
Organigrama 13.6
Estructura formal producto/mercado
Director
de marketing
Subdirector Subdirector
planeación investigación
Organigrama 13.7
Estructura formal según la mezcla de marketing
Director
de marketing
Subdirector Subdirector
planeación investigación
◆ Procesos: este enfoque sugiere que el marketing se debe ver como un proce-
so dinámico, armónico y sistémico, de ahí que sea necesario crear la estructu-
ra organizacional precisa para lograr esta orientación de marketing hacia el
interior de la organización. Como en todos los organigramas, debe existir una
figura responsable del marketing bajo la figura de director, quien debe estar
apoyado de manera clara por los subdirectores de planeación e investigación,
quienes a su vez apoyan a los directores de marketing externo, interno e inte-
ractivo (ver organigrama 13.8).
Organigrama 13.8
Estructura formal por procesos
Director
de marketing
Subdirector Subdirector
planeación investigación
◆ Tipo de personal que apoya los programas sociales: casi todas las organizaciones
sin fines de lucro y con grandes programas sociales se ven beneficiadas por
el apoyo directo de personas ajenas a la organización. Estos grupos de perso-
nas tienen que organizarse para que la ejecución de los programas sociales
se lleve a cabo de la mejor manera. Se sugiere el organigrama en el que el di-
rector de marketing, apoyado por el subdirector de planeación e investiga-
ción, requiere de apoyo directo en las áreas de marketing social, procuración
de fondos, altruismo y grupos que apoyan las campañas sociales (ver orga-
nigrama 13.9).
Organigrama 13.9
Estructura formal según el apoyo al programa
Director
de marketing
Subdirector Subdirector
planeación investigación
LOS COMITÉS
O EQUIPOS DE TRABAJO
La figura del comité es de las estructuras más recomendadas para las organizaciones
con escaso conocimiento de la administración del marketing, debido a que se necesita
del compromiso y liderazgo natural que pueden ejercer los directivos de la organiza-
ción. Las personas que deben integrar este comité deben ser: el director general, como
responsable del comité, apoyado de manera directa y bajo el esquema de corresponsa-
bilidad y solidaridad por los directivos claves de la organización como el de recursos
humanos, finanzas y de operaciones. Debido a la importancia de este esquema de tra-
bajo se dará una amplia explicación de la evolución natural a través de las tres fases
que orientarán a toda organización hacia la implementación formal de los principios
del marketing social:
Organigrama 13.10
Estructura formal cómo área funcional
Director
general
Subjefatura
mercados
Subjefatura
productos
En este organigrama se puede percibir una estructura organizacional más sólida y ro-
busta, sin demasiada burocracia o niveles jerárquicos para la implementación del
marketing. Se pueden observar a cuatro subdirectores que apoyan al director general
de marketing, como el de planeación, el de investigación de mercados, el de procura-
ción de fondos y el altruista. Los responsables de la implementación de los programas
sociales son el subdirector de planeación y el de investigación, quienes darán apoyo
capítulo 13 La organización y estructura para los programas sociales 415
Organigrama 13.11
Estructura formal de marketing social
Director general
Director marketing
Coordinador altruista
EL CRONOGRAMA DE RESPONSABILIDADES
Y TIEMPOS DE EJECUCIÓN
Tabla 13.1
Con el uso de esta tabla, el director general de marketing social podrá tener una visión
muy amplia de lo que están realizando sus respectivos colaboradores sin perder de vis-
ta el panorama integral que debe tener todo programa social. Se parte del principio de
que la estructura organizacional aceptada es la que posee cuatro subdirectores que a
su vez le reportan a un director de marketing; cada estructura organizacional elegida
deberá estar enmarcada en una tabla muy parecida a la tabla 13.1, pero con las ade-
cuaciones propias de cada una de las estructuras organizacionales previamente selec-
cionadas.
El subdirector de planeación estratégica de marketing social tiene como respon-
sabilidad la definición de los programas sociales a realizar en el corto, mediano y lar-
go plazo, así como la descripción de los recursos requeridos, del establecimiento del
tiempo necesario para la ejecución de cada uno de estos programas debidamente
acompañados por su planeación financiera y planeación de cobertura o alcance den-
tro de la comunidad.
El subdirector de investigación de mercados tiene la responsabilidad de presentar
un plan anual de los estudios de mercados cualitativos y cuantitativos a realizar,
acompañado por los objetivos sociales con el respectivo impacto y rentabilidad social
que se espera con su realización, el análisis de costos y el tiempo promedio para la rea-
lización de cada uno de estos estudios. Esta área es la responsable de la integración de
la información a lo largo y ancho de la organización que optimizará la toma de deci-
siones oportunas en beneficio de la ejecución de los programas sociales.
capítulo 13 La organización y estructura para los programas sociales 417
EL LIDERAZGO Y COMPROMISO
DEL AGENTE DE CAMBIO
El estilo de liderazgo necesario en toda organización o agente de cambio social debe ser
democrático, participativo y solidario, debe otorgar las libertades necesarias para que
todos los empleados de la organización aporten su mejor esfuerzo dirigido a remediar
una necesidad social y no a la satisfacción del director de la organización.
Indiscutiblemente, en los programas sociales interactúan personas con motivaciones
e intereses diferentes que trabajan de manera grupal, para presentar una propuesta de
mejora social en beneficio de la comunidad en general, es por ello que el liderazgo se
debe ejercer de una manera natural entre los miembros de la organización, de no ser
así, debe ejercerse por uno de los miembros fundadores de la organización social que
tenga la autoridad moral y social sólida, para poder convocar e interactuar con todos
los miembros de una comunidad.
El estilo de liderazgo se debe contagiar a todos los directores, subdirectores, jefes,
subjefes, coordinadores y empleados en general de la organización social. Para ello se
requiere de las habilidades individuales del líder y de las habilidades necesarias para
trabajar en equipo, como son:
que necesitan ser invitados a colaborar de la manera más cordial, sin ser
agresivos o impositivos. Este mismo esquema de dirección se recomienda para
con los empleados de la organización, ya que la mayoría debe sentir que está
trabajando en esta organización impulsada por la labor social y no por la
percepción económica. Claro que ésta última es importante, pero lo que real-
mente estimula a las personas a trabajar en estas organizaciones es el proyec-
to social de las mismas.
◆ Conocimiento: todo líder al frente de una organización sin ánimo de lucro debe
tener la preparación académica, empírica y los conocimientos necesarios para
ocupar el puesto de director; gracias a estas fortalezas individuales se podrá ga-
nar la confianza, el respeto y el apoyo directo de todo el personal que apoya a
la organización.
◆ Empatía: implica la interacción con todas las personas de la organización de
una manera amena, respetuosa y la generación de sentimientos positivos en
todos los niveles jerárquicos de la organización y de los respectivos clientes, do-
nadores, proveedores e intermediarios.
◆ Entusiasmo: se necesita un líder con suficiente energía y pasión por lo que ha-
ce, para que transmita estos sentimientos a cada uno de los empleados de su
organización.
◆ Alegría: en la actualidad la mayoría de las personas sabemos que las activi-
dades se desarrollan mejor en escenarios rebosantes de alegría, por lo que este
estilo de trabajo dependerá en buena medida de los lineamientos de la direc-
ción. Todo líder de organizaciones sociales debe ser alegre y manifestar este
atributo cada vez que sea necesario hacerlo.
◆ Positividad: la teoría ha mostrado evidencia suficiente a diferentes niveles de
que la convivencia se hace más agradable con personas que poseen mente
positiva y que ante toda situación o dificultad de la vida diaria o laboral en-
cuentran lo positivo, sin descuidar lo negativo. El ser positivo verdaderamente
es una actitud de vida que debe ejercer el líder y transmitirse a cada instante a
toda la organización.
◆ Apertura mental: se debe tener la preparación necesaria para comprender las
opiniones e ideas que puedan manifestar los subalternos. Cierto es que las me-
jores ideas para optimizar las áreas de trabajo provienen de los niveles operati-
vos e intermedios de la organización, por lo que el líder debe tener la mente lo
suficientemente abierta para escuchar, comprender y actuar en consecuencia
y en beneficio de quienes proporcionaron las ideas.
◆ Orden: el líder debe mostrar orden en su quehacer administrativo diario, esto
implica una agenda pública, con actividades, tiempos y movimientos claros, a
fin de que todos los que laboran en la organización se enteren de las activida-
des diarias de su director general.
◆ Disciplina: debe cumplir con todos los lineamientos de la agenda de manera
puntual, así como cumplir con todas las actividades que su puesto le exija. Hay
420 La administración de los programas sociales parte 4
actividades que como líder tiene que desarrollar de manera periódica ya sean
diarias, semanales, mensuales o bimestrales, por lo que debe de ejecutarlas en
los momentos definidos para ello.
◆ Tolerancia: en estos tiempos esta cualidad es vital, ya que toda persona necesi-
ta ser escuchada y en ocasiones comprendida, por lo que se necesita brindar el
tiempo necesario para cada uno de los empleados de la organización, los dona-
dores y la población adoptante, a fin de que expresen sus opiniones e ideas.
◆ Valores generalmente aceptados: los valores con los que labora la organización
deben transmitirse directamente desde la dirección general, para que todos los
empleados de la misma convivan con ellos. Los valores pueden provenir de
abajo hacia arriba o de la dirección hacia los empleados, es recomendable que
estos fluyan de arriba hacia abajo, es decir, desde la dirección hacia todos sus
empleados y no desde los empleados hacia los directivos. Los principales valo-
res generalmente aceptados y bien difundidos en las organizaciones son: la li-
bertad, el respeto, la tolerancia, la verdad y la honestidad entre otros.
El estilo de trabajo que se recomienda para un líder de una organización sin ánimo de
lucro es el incrementalismo intuitivo y fundamentado:
LA INTEGRACIÓN
DE INSTITUCIONES
Las estructuras de las organizaciones sin fines de lucro que atienden problemas socia-
les deben integrar de manera sinérgica a todas las organizaciones del entorno que
capítulo 13 La organización y estructura para los programas sociales 421
www.foundation.novartis.com
http://www.andi.org, Agencia de Noticias por los Derechos de la Infancia (ANDI)
http://www.nonprofits.org, información acerca de organizaciones no lucrativas
http://www.intercanal.com
http://mercosur.org
capítulo 13 La organización y estructura para los programas sociales 425
preguntas
de reflexión
CASOS PRÁCTICOS
Revista núm. 21 del Tercer Sector
Visita de Gary Stern, especialista en marketing
y desarrollo organizacional
“Necesitamos que nuestros negocios adquieran mayor responsabili-
dad social”
El estadounidense Gary Stern es especialista en marketing y ha trabajado
durante años en el planeamiento estratégico y en el diseño de políticas de
organizaciones sin fines de lucro. Llegó al país invitado por la Fundación
Compromiso y el pasado 26 de junio se reunió con miembros de diversas
instituciones del sector no lucrativo de Argentina para exponer su estrategia
acerca del mejor modo de lograr la implicación del empresario en cuestio-
nes sociales. Según su visión, marketing y responsabilidad social se necesitan
mutuamente. Gary J. Stern es miembro de una consultora especializada en
marketing, planeamiento estratégico y desarrollo organizacional de orga-
nizaciones sin fines de lucro y autor de varios libros incluyendo Marketing
para instituciones sin fines de lucro, volumen 1.
Las siguientes líneas sólo pretenden ser un esbozo acerca de su teoría
sobre el uso de herramientas de marketing aplicadas a cuestiones como la
implicación del empresario en temas sociales.
El diagnóstico es claro: en Argentina, el sector empresarial —en general—
adolece de una cultura de la responsabilidad social, y no hay elementos pro-
bados sobre cómo hacer para incentivarlos a ser más solidarios. Gary Stern
comienza su alocución diciendo que todo es desalentador si vemos por un
lado los negocios y por otro lado a nosotros, la sociedad civil. Sin embargo,
asegura que las emergencias siempre han producido oportunidades para el
sector social. Pensando en términos sociales hay dos factores que interac-
túan permanentemente: el pensamiento y el comportamiento.
La idea actual es que los negocios deberían adquirir una responsabilidad
social mayor. Para ello una de las formas más eficaces es la organización del
trabajo y las comunicaciones masivas por parte de las empresas, orientadas
hacia la comunidad, afirma Stern. Allí comienza una breve descripción de su
teoría, que él considera un modelo de desarrollo organizacional, ya proba-
do en Estados Unidos en varias oportunidades.
Cuando hablamos de negocios hablamos de gente que tiene la habilidad
de tomar decisiones. En términos de marketing diremos que necesitamos
conocer quiénes son los clientes a los que debemos tratar de vender, afir-
ma el especialista para quien el papel que juegan los medios de comunica-
ción es vital en la instalación de los temas en la sociedad.
capítulo 13 La organización y estructura para los programas sociales 427
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428 La administración de los programas sociales parte 4
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capítulo
capítulo 14 14
La implementación
de los planes de
marketing
social
OBJETIVOS
1. Desarrollar los conocimientos
necesarios para diseñar los
modelos de implementación
del marketing social en su lo-
calidad
2. Comprender y desarrollar
esquemas para convocar la
participación activa de perso-
nalidades (artistas, cantantes,
pintores, escultores, etcétera)
en los programas sociales
430 La administración de los programas sociales parte 4
ntroduc ci ó n
E n el capítulo 12 se detalló el contenido del programa táctico de marketing
social como un instrumento de trabajo operativo para implementar las estrategias
de marketing.
Con el fin de que el programa táctico de marketing social se pueda probar en
mercados previamente seleccionados, es necesario un esquema de implemen-
tación. Por lo tanto, en este capítulo se describirán los pasos necesarios para una
ejecución adecuada del programa con su respectivo esquema de implementación,
el cual considerará los tiempos necesarios para cada uno de los segmentos del
mercado involucrado, la descripción de las actividades específicas con el nombre
respectivo de la persona responsable por actividad.
Previo al inicio de la implementación, se recomienda realizar un diagrama de
flujo de los procedimientos con que la población objetivo trata de satisfacer sus
necesidades sociales, y otro de los productos y/o servicios que las organizaciones
sociales ofrecen, a fin de comparar ambos diagramas y definir las áreas suscepti-
bles de perfeccionamiento. Por medio de estos diagramas se puede reconocer el
momento propicio para la implementación de los planes tácticos en función de
la mezcla de marketing.
Se estudiarán algunas de las tablas de ejecución de las diferentes tareas o
actividades de la mezcla de marketing, las cuales podrán servir como fuente
inspiradora y no como modelo maestro a seguir. Se debe tener presente que el
marketing es una disciplina que permite el desarrollo de las iniciativas y las inno-
vaciones necesarias con el sello distintivo de cada persona.
Se analizará el esquema de implementación, el cual tomará en cuenta todas
las instituciones, organizaciones, empresas involucradas y personal altruista que
participen de manera activa en la ejecución de los programas sociales.
Las personalidades o figuras públicas de la comunidad o relacionadas estrecha-
mente con la comunidad juegan un papel muy importante en la implementación
de los programas sociales, por lo que se proporcionará el contenido del documen-
to empleado para invitar a las personas públicas y famosas en el ámbito nacional
e internacional a que patrocinen y participen de manera activa en la ejecución de
los programas sociales.
capítulo 14 La implementación de los planes de marketing social 431
EL PROGRAMA
DE IMPLEMENTACIÓN
cognitiva”) o bien que busca satisfacer sus necesidades mediante la oferta per-
ceptible en el mercado (identificada en el diagrama como “busca satisfactor”).
Después se presenta la conducta de pre-adopción, que comprende la adquisición
del producto social y por ende el logro del bienestar para la comunidad (ver
figura 14.1).
Figura 14.1
Problema Bienestar
social social
Existente Busca
satisfactor
Adquisición
Necesidad Conducta
Latente del producto
social preadopción
social
Fuente
cognitiva
Incipiente
Figura 14.2
Conducta
Bienestar Grupo que postadopción
social apoya
Población
adoptante
Grupo
opositor
Donador
Segmentar Altruista
el mercado
Diseño del
Proceso de
producto
Sector privado la oferta
social
Sector
gubernamental
Una vez identificadas las áreas de oportunidad gracias al análisis comparativo de los
dos diagramas, se procede a elaborar el diseño del programa de implementación por
fases, el cual toma en consideración el grado de implicación de cada una de las orga-
nizaciones, entidades gubernamentales, empresas privadas y personas físicas de la co-
munidad a lo largo de todo el proceso.
ción sin fines de lucro. El proceso de reclutamiento y selección debe ser tan deta-
llado y con tantos requisitos como sea preciso tanto para quienes van a ser con-
tratados con remuneración salarial como para los que formarán parte del grupo
de voluntariado. Por lo anterior, es recomendable utilizar instrumentos psicomé-
tricos, pruebas para la evaluación del conocimiento y la competencia, una entre-
vista para explorar las motivaciones, intereses y deseo de trabajar en este tipo de
organización y por último, se sugiere firmar un contrato por un periodo de prue-
ba de tres meses, a fin de que la persona tome un curso de inducción, que gene-
ralmente tiene una duración entre 15 y 30 días, y dos meses más para que se
adapte a la organización. Se sugiere aplicar el mismo proceso para el voluntaria-
do y los promotores sociales comunitarios. El hecho de que sean voluntarios no
los exime de este requisito, ya que todo voluntario debe considerarse como un
miembro más en la parte operativa de la organización.
◆ Fase III Capacitación: los programas de capacitación se deben orientar hacia la
comprensión y aplicación de la filosofía de la organización, la cual comprende
diversos aspectos, como la misión, visión, valores, historia, estrategias y obje-
tivos organizacionales y programas de capacitación dirigidos a hacer eficientes
los procesos de la oferta y prestación de productos y/o servicios sociales que
contribuyan al bienestar de la comunidad. La capacitación debe ser una acti-
vidad permanente con duración de un año y estar apoyada por personas ex-
pertas en cada uno de los temas a enseñar. Se recomienda utilizar el esquema
de autoréplica de lo aprendido mediante la capacitación de cada miembro del
personal a una o dos personas de la organización con ayuda de los expertos,
para que estas personas a su vez capaciten a otros compañeros de trabajo; se
trata de un esquema que ha dado excelentes resultados en varias organizacio-
nes sin fines de lucro y con costos muy bajos. Se debe capacitar al voluntaria-
do y a los promotores de la comunidad de manera conjunta con el personal
contratado por la organización, para hacerlos sentir parte de la misma y para
que se conozcan y se integren como un gran equipo de trabajo.
◆ Fase IV Asignación de tareas específicas: una vez que el personal ha sido reclutado,
capacitado y conformado en equipos de trabajo, se procede a señalar las tareas es-
pecíficas que tiene que realizar cada uno de los equipos, no sin antes detallarles el
plan integral de ejecución a fin de que todos conozcan el plan general y de incitar-
los a una ejecución oportuna, limpia, ordenada y disciplinada, de lo contrario su
ineficiencia afectará de manera negativa a otros equipos de trabajo. Para la con-
formación de estos equipos se recomienda la integración de las personas volunta-
rias; no es aconsejable que el voluntariado conforme sus equipos aparte y trabaje
de manera separada de los equipos debidamente controlados por la organización.
En este momento de la ejecución, se debe nombrar a un responsable del equipo de
trabajo para que proporcione al director general los informes solicitados.
◆ Fase V Trabajo de campo: después de haber asignado tareas específicas, se reco-
mienda esquematizar el trabajo de campo con rutas claras y bien definidas pa-
ra cada uno de los equipos integrados, se debe especificar el tiempo que cada
una de las tareas conllevará y conocer a los coordinadores y/o facilitadores del
trabajo de campo, quienes tienen la responsabilidad de recibir los reportes pe-
riódicos de mano de cada uno de los responsables de los equipos involucrados
(ver tabla 14.1).
capítulo 14 La implementación de los planes de marketing social 435
Tabla 14.1
Tiempo para
Equipos Tareas Rutas su ejecución
Tabla 14.2
Figura 14.3
Tareas para
cada una de
las 7 Ps y
Estrategia de programa de
marketing implementación
Plan Mercado
Necesidad Plan de táctico para meta:
social marketing cada una Beneficio
de las 7Ps social
capítulo 14 La implementación de los planes de marketing social 437
En este diagrama se puede observar que el punto de partida es la detección de las ne-
cesidades sociales para el diseño de los planes de marketing con sus respectivas estra-
tegias, planes tácticos y descripción de tareas específicas a implementar.
Se puede percibir que existen múltiples actividades que se tienen que realizar en
tiempos bien definidos y a la vez es necesario nombrar responsables para cada una de
las tareas a realizar.
Se recomienda elaborar el plan maestro de la ejecución de la mezcla de marketing
que contemple todas las tareas a realizar y proporcionar los formatos adecuados para
estandarizar el proceso de la implementación y poder así comparar las actividades en-
tre los grupos de trabajo y aprender de las prácticas mejores.
Tabla 14.3
Para cada una de las tareas a realizar en función de la mezcla de marketing, se nece-
sita nombrar a una persona responsable de los equipos de trabajo o de una pequeña
parte del proceso de la implementación. Se recomienda utilizar la tabla 14.3, para que
en la columna de actividades o tareas se designe a la persona responsable de cada una
de ellas. Lo idóneo sería tener a una persona responsable de cada una de las siete Ps
del marketing social. El responsable debe ser una persona que trabaje tiempo comple-
to para la organización y que tenga la libertad de integrar los comités de trabajo con
personas de la comunidad.
Las tareas para cada una de las siete Ps del marketing social se deben detallar
en función del tiempo, como ejemplo vamos a describir algunas de las actividades
de promoción que se deben realizar a lo largo de un año (ver tabla 14.4).
438 La administración de los programas sociales parte 4
Tabla 14.4
Tareas: Plan promocional
Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic.
PUBLICIDAD
Folleto a domicilio
Visita personal
Radio
Prensa
PROMOTOR
Educar
Prueba-producto
PROMOCIONES
Obsequio-plumas
Concursos
Visita a escuelas
Pláticas comunitarias
Visita a empresas
CORREO
E-mail
Correo postal
En esta tabla se pueden observar algunas de las actividades para la promoción, las
cuales consideran esenciales la publicidad, las actividades del promotor, las promociones,
el uso del correo electrónico y del correo postal, para difundir los productos sociales en
una comunidad determinada. Estas actividades estarán acompañadas por varios par-
ticipantes, como las escuelas y las autoridades de la comunidad, quienes intervendrán
en las fechas definidas para ello, así como la coparticipación de la ciudadanía en gene-
ral según el esquema de “brigadas comunitarias”. También se puede observar en este
formato la integración de la evaluación parcial y final de las actividades de promoción,
para medir el impacto de las mismas.
Se puede tener una tabla muy parecida a esta por cada una de las siete Ps que lo re-
quieran, con el respectivo nombre de la persona responsable para la ejecución de las
actividades de la mezcla de marketing.
Para ejemplificar un poco más las tareas de marketing en la promoción se mostra-
rá un pequeño esquema denominado plan de medios, que sirve para identificar cada
uno de los medios de comunicación que estén al alcance de la organización. En este plan
se define el tiempo en que se debe realizar cada una de esta actividades, en este caso se
maneja la unidad mes (ver tabla 14.5).
capítulo 14 La implementación de los planes de marketing social 439
Tabla 14.5
Televisión
Correo directo
Revistas
Sección amarilla
Espectaculares
Folletos
Cartas informativas
Radio
Teléfono
Internet
Esta forma de registro contribuye al orden necesario en los tiempos precisos para la di-
fusión de información en función de los medios de mayor uso en la población adop-
tante y que estén al alcance del presupuesto de la organización, o bien convocar el
patrocinio por parte de los medios de los tiempos de exposición de la campaña social.
Puede servir como un documento de comunicación entre la organización social y los
posibles patrocinadores del plan de comunicación de los programas sociales.
LOS MODELOS
DE IMPLEMENTACIÓN
sector gubernamental los antecedentes y las tendencias de este problema social, a fin
de que las sanciones en los códigos correspondientes contemplen penas más severas,
lo que favorecerá la modificación de la conducta familiar encaminada al logro de la no
violencia.
Otras actividades del marketing social, implican a las empresas del sector privado,
mediante la canalización de recursos para contribuir al manejo de los problemas so-
ciales de la localidad donde se encuentra operando la empresa; algunas empresas de
este sector contribuyen de manera directa con apoyo económico, técnico y en recur-
sos varios para mejorar el espacio de área de trabajo de influencia o la calidad de vida
de sus empleados. Existe una responsabilidad tácita de las empresas del sector privado
en cuanto a la mejora de la calidad de vida familiar de los empleados, es por ello que
cada día son más las empresas que destinan parte del presupuesto a gastos de compro-
miso social. Es muy común observar parques públicos restaurados por alguna empre-
sa del sector privado y también grandes eventos sociales patrocinados por este sector.
Las organizaciones del sector no gubernamental, tienen que elaborar un diseño
de manera conjunta de los esquemas de implementación de los programas sociales
con cada una de las instituciones del sector gubernamental implicadas y con las
empresas del sector privado que regularmente cuentan con presupuesto anual para
actividades de apoyo a la comunidad, es por ello que el esquema se debe orientar al bie-
nestar de la sociedad, el cual tendrá que señalar las principales actividades que de-
be realizar cada uno de ellos y las que se tienen que realizar de manera conjunta (ver
figura 14.4).
Figura 14.4
Esquema de implementación
Bienestar
social
El bienestar social descansa en tres pilares: las empresas del sector privado, las or-
ganizaciones del Tercer Sector y las instituciones del sector gubernamental.
El Tercer Sector tiene la responsabilidad de integrar, mediante actividades concretas,
al sector privado y al gubernamental, así mismo asume el compromiso de formalizar
el plan integrador de las actividades encaminadas a mejorar el bienestar de la co-
munidad:
capítulo 14 La implementación de los planes de marketing social 441
La presencia de las figuras públicas es muy valiosa en toda ejecución de programas so-
ciales, ya que estas personas pueden contribuir a la rápida difusión y aceptación del
producto social. En México, la figura de Mario Moreno “Cantinflas” contibuyó de manera
importante a la modificación de las ideas y creencias sociales en torno al tratamiento
popular a los niños con diarrea. Entre las figuras que más participación han tenido en
los programas sociales a nivel mundial, se encuentran deportistas destacados en el
ámbito nacional e internacional, cantantes, científicos, escritores, pintores, esculto-
res, actores, actrices y políticos.
La organización responsable o agente de cambio social, debe desarrollar el documen-
to para abordar a través de sus representantes a las personas famosas. Este documento
debe contener:
Tabla 14.6
Planeación de los eventos para la figura pública de la organización
Eventos anuales para la figura pública de la organización
Comerciales Publicidad Acto en On Acto
en TV Line-Chat presencial
Tiempo Radio
Trimestre I
Trimestre II
Trimestre III
Trimestre IV
capítulo 14 La implementación de los planes de marketing social 443
Visite los siguientes sitios de Internet y presente un reporte acerca de su grado de importancia
para los modelos de implementación de marketing social:
http://www.intercanal.com
http://www.vicnet.net.au/vicnet/adrian/nongovt.htm
http://www.aap.org/asha, American Academy of Pedriatrics
http://www.uni-konstanz.de/studis/aegee/index.html
capítulo 14 La implementación de los planes de marketing social 445
preguntas
de reflexión
CASOS PRÁCTICOS
Cáritas: La solidaridad organizada
Cáritas el organismo oficial de la Iglesia, se ocupa de la ayuda material
para los necesitados. Cuenta con más de veinte mil voluntarios y recauda
casi 2.5 millones de pesos anuales. Cáritas es una organización no guberna-
mental que conduce el obispo de San Isidro, Jorge Casaretto, y tiene la di-
fícil misión de equilibrar una realidad caracterizada por una alta desigualdad
y una pobreza significativa. Esta especie de ministerio de la solidaridad cre-
ció en protagonismo durante la última década.
Durante la campaña, Graciela Fernández Meijide tentó a Monseñor
Rafael Rey (antecesor de Casaretto) para que el organismo eclesiástico se
hiciera cargo de la asistencia social en el país en caso de la que la Alianza
triunfara. Para no quedar atado a un partido en medio de la disputa elec-
toral, el prelado bonaerense desestimó la idea. No obstante, varios operadores
aliancistas con llegada a la iglesia, alientan posibles acuerdos para utilizar
la vasta estructura nacional de Cáritas para sanear los graves desatinos so-
ciales que produjo la política económica.
La tarea específica de Cáritas se basa en un “pacto moral” con los exclui-
dos, término con el que califican a los pobres sin esperanza. Con este objetivo,
se ha propuesto una Perspectiva Trienal, que da prioridad al fortalecimiento
de todos los niveles institucionales de Cáritas y el apoyo a la acción directa
para beneficiar al pobre y a las comunidades empobrecidas.
La acción directa estará expresada en la atención de las emergencias por
catástrofes naturales, la asistencia inmediata frente a problemas sociales
familiares y comunitarios, y las acciones de promoción humana y desarrollo.
Todas ellas se sustentarán, según se expresa en el documento, en el
compromiso por “no estar ausente allí donde se presenta una situación de
sufrimiento e injusticia. Hacerse presente en aquellos lugares que están de-
mandando una respuesta, ejerciendo una efectiva opción por los pobres y
por los excluidos”. Además, se buscará un nuevo método de acción, contra-
rio al asistencialismo que induce al necesitado a la dependencia.
También se intentará dar respuesta concreta a necesidades inmediatas
de alimentación, salud y trabajo; lograr que las comunidades se sensibilicen
y tomen conciencia de que la ayuda inmediata es un acto de justicia; poner en
práctica modelos de gestión para la consolidación del empleo; y obtener
líneas de crédito para microemprendedores y equipos de desarrollo local.
La caridad en números
* Cáritas cubre el país con una red integrada por 62 Cáritas diocesanas y
1870 Cáritas parroquiales.
capítulo 14 La implementación de los planes de marketing social 447
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capítulo
capítulo 15 15
Las medidas de control
y evaluación
OBJETIVOS
1. Conocer los programas de mejora conti-
nua en la ejecución de los programas so-
ciales
2. Saber diseñar medidas de control
en el proceso del marketing social
3. Comprender los modelos de
evaluación y control para los
programas sociales
454 La administración de los programas sociales parte 4
ntroduc ci ó n
L os programas sociales deben estar acompañados por el documento res-
pectivo que especifique las medidas de control y evaluación, encaminadas al
desarrollo del programa de mejora continua al que debe estar sometido todo plan de
ejecución.
Las medidas de control se deben implementar en el proceso de la ejecución
de los programas sociales, los cuales deben estar debidamente apoyados por los
instrumentos de evaluación que se aplican al inicio, durante y al final del proceso
de implementación de los programas sociales, a fin de contar con parámetros de
referencia comparables a través del tiempo.
La difusión del producto social requiere de medidas de evaluación y control
para cada uno de los segmentos que integran a la población objetivo o mercado
meta, con el objetivo de definir el porcentaje de adopción en cada uno de los
segmentos e implementar programas de mejora en aquéllos en los que los indi-
cadores no sean tan alentadores.
La evaluación se debe realizar en la población objetivo y dentro de la organiza-
ción conocida como agente de cambio, para ello se necesitan definir los atributos
a medir en cada uno de los dos escenarios. Para la población objetivo o mercado
meta hay que precisar los indicadores cognitivo, afectivo y conductual, en relación
con los programas sociales Al interior de la organización se necesitan definir los
indicadores de desempeño a través de la evaluación de la satisfacción de la pobla-
ción objetivo o mercado meta de los productos sociales y con el apoyo del personal
que se encuentre en la ejecución de los programas sociales.
Las evaluaciones pueden ser cualitativas, apoyadas en entrevistas profundas y
en la observación natural y estructurada. Este tipo de evaluación es interpretativa
y subjetiva, aunque muy valiosa para tomar decisiones oportunas y mejorar las ac-
tividades en los planes de implementación.
La parte cuantitativa de las evaluaciones se apoyan en preguntas medidas en
escala Likert, se diseñan de manera conjunta con las personas involucradas en la
población objetivo y con los empleados de cada una de las áreas funcionales a eva-
luar de la organización. Es importante involucrar a todas las personas en la identi-
ficación de los factores a evaluar.
capítulo 15 Las medidas de control y evaluación 455
Para dar seguimiento a los programas de ejecución se necesita designar a una per-
sona, de preferencia externa a la organización, para que funja como auditor exter-
no o perito evaluador de todo el proceso de implementación. Todos los esquemas
de implementación que se vieron en el capítulo anterior, deben ir acompañados de
instrumentos de autoevaluación para que la parte ejecutora pueda saber de ma-
nera constante si va por el camino adecuado o si tiene que replantear la dirección
de la ejecución.
El plan táctico de marketing social debe contener los valores estimados para cada una
de las actividades a realizar y se deben integrar los instrumentos de evaluaciones ne-
cesarios para poder ejercer las medidas de control que contribuyan al desarrollo del
plan de mejora continua del programa de ejecución.
El objetivo principal de toda ejecución del programa social es determinar el
grado de difusión del producto social según el paso del tiempo, en la tabla 15.1 se
puede observar una sugerencia de indicadores que deben ser tomados en cuenta,
como el margen de difusión del producto social en la población adoptante objeti-
vo, que puede ser un porcentaje de difusión del producto social por trimestre o
anual; la inversión que se realizó en cada periodo de tiempo señalado; análisis del
rendimiento social sobre la inversión (cantidad de personas que adoptaron el pro-
ducto social en relación a la inversión); cifras de beneficio e impacto social y des-
cripción de la tasa de adopción anual para realizar el pronóstico de difusión del
producto social a cinco y 10 años.
Tabla 15.1
Segundo año
% de dif. (+/–)
capítulo 15 Las medidas de control y evaluación 457
Se puede tener una idea de la difusión del producto social a partir del primer año y
comparar sus resultados o las metas logradas en cada año o se puede sugerir que sea
trimestral o semestral, según la particularidad de cada uno de los problemas sociales
a atender. En la columna de años se registran las cifras obtenidas en el primer año, a
fin de poderlas comparar con las cifras del segundo año y describir la diferencia por-
centual, la cual puede ser positiva o negativa de acuerdo con la cantidad de personas
que adoptaron el producto social. En esta tabla se sugieren cinco indicadores:
Se recomienda aplicar las medidas de control en la difusión del producto social con
base en segmentos del mercado previamente establecido, por lo que se sugiere en la
tabla 15.2 un formato a seguir en el que se subdivide a la población en tres segmen-
tos, los cuales tienen perfiles bien diferenciados en función del nivel socioeconómico,
ingreso familiar, número de hijos y la edad de la población adoptante. En el segmento
A se puede identificar el perfil del consumidor, que excluye automáticamente a los
otros segmentos involucrados. Para definir este perfil, la variable socioeconómica se
mide en seis categorías excluyentes entre sí y con características culturales, sociales y
comportamientos bien diferenciados entre cada una de ellas, el nivel de ingresos con
458 La administración de los programas sociales parte 4
seis rangos de menor a mayor nivel de ingresos, número de hijos en tres categorías y
la edad de la población adoptante en cuatro categorías también mutuamente exclu-
yentes entre sí. De esta manera se podrá describir gráficamente el grado de difusión del
producto social en función de los segmentos de la población objetivo asistida.
Tabla 15.2
C⫹
C⫺
D
E
Rango 1
Rango 2
familiar
Ingreso
Rango 3
Rango 4
Rango 5
Rango 6
1-2
No. de
hijos
3-4
5o⫹
Menos de 35
adoptante
Edad del
35 - 44
45 - 54
55 o ⫹
Los instrumentos cuantitativos de mayor uso en la evaluación son los que tienen for-
mato de cuestionario con preguntas directas para que la persona a evaluar conteste a
cada una de ellas de manera precisa, ya que a partir de estos resultados se tomarán
medidas de mejora:
su área de acción. Las repuestas de las preguntas se compararán con los están-
dares o bien de manera directa con las metas y objetivos del programa social,
para de ahí tomar las medidas correctivas que sean necesarias. El formato de
evaluación para cada una de las metas mencionadas en el plan táctico de mar-
keting social debe ser muy sencillo y preciso para comparar las cifras de las
metas pronosticadas versus las metas alcanzadas, a fin de conocer de manera
rápida la situación de cada una de las metas formuladas y recanalizar los re-
cursos necesarios para el logro de las metas rezagadas (ver tabla 15.3).
Tabla 15.3
Pronóstico
vs.
Alcance Meta 1 Meta 2 Meta 3 Meta n…
Primer año
Segundo año
% de dif. (+/–)
capítulo 15 Las medidas de control y evaluación 461
Visite los siguientes sitios de Internet e identifique las medidas de control y evaluación de las
campañas sociales:
http://www.ashanet.org/
http://www.uni-konstanz.de/studis/aegee/index.html
http://www.benton.org/home.html, The Benton Foundation’s
462 La administración de los programas sociales parte 4
preguntas
de reflexión
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capítulo
capítulo 16 16
Marketing social
para donadores
OBJETIVOS
1. Desarrollar las habilidades necesarias pa-
ra elaborar el perfil de un donador, en
función del programa social
2. Diseñar documentos de apoyo
para interactuar con los donadores
3. Comprender el proceso para
abordar a los donadores
4. Diseñar medidas de control,
evaluación y seguimiento para
los donadores
466 La administración de los programas sociales parte 4
ntroduc ci ó n
L os donadores son personas físicas y morales con diferentes intereses y moti-
vaciones relacionados con la donación, sin embargo, predominan las donaciones
realizadas con motores emocionales. En este capítulo se examinarán las diversas
clasificaciones en torno a las características de un donador, como sus intereses,
tipo de donación, frecuencia de las donaciones, y el grado de implicación.
En el momento de elaborar el plan de marketing social para los donadores y
de formular el presupuesto anual en función de las proyecciones de lo que se
recibirá, producto de donaciones, es importante conocer la solución a diferentes
cuestionamientos en relación con los donadores, como quién será, cómo se abor-
dará, qué hacer para aumentar la frecuencia de las donaciones, etcétera.
Se identificará el comportamiento de los donadores con el fin de detectar las
áreas de oportunidad y diseñar el plan de marketing para establecer contacto con
ellos y para su integración en la ejecución de los programas sociales.
En este capítulo se describirán las fases del proceso para abordar a los dona-
dores morales y personas físicas, desde la etapa del preacercamiento, acercamiento,
la donación, seguimiento y la construcción de la relación en el mediano y largo
plazo, (donador frecuente).
Con la información anterior se puede desarrollar el diseño del plan de acción
para los donadores, con sus respectivos objetivos, metas y tácticas a realizar.
Todo programa de marketing elaborado hacia la captación de fondos a través
de los donadores, debe tener el fundamento necesario en medidas de control y
evaluación, a fin de proporcionar los reportes periódicos que se deben entregar a
los donadores y construir de esta forma la red de donadores que compartan el
quehacer del marketing social en el mediano y largo plazo, para asegurar el apo-
yo permanente en los programas sociales.
Por último se analizarán las principales tendencias en la participación de los do-
nadores y del sector privado en los programas sociales.
capítulo 16 Marketing social para donadores 467
CLASIFICACIÓN
DE LOS DONADORES
Los donadores se pueden clasificar con base en el tipo de persona jurídica, en la regu-
laridad de las donaciones, en el tipo de donación, en su grado de implicación y en sus
intereses y motivaciones.
◆ Personas físicas: son todos los individuos que conforman la comunidad nacio-
nal e internacional y que deciden colaborar de manera voluntaria y altruista
con su tiempo, arte y dinero para alcanzar los objetivos de los programas sociales.
Una práctica muy común en las empresas de nuestro entorno es la manifesta-
ción del apoyo colectivo de los empleados de alguna empresa quienes propor-
cionan parte de sus ingresos mensuales como donativo para la consecución de
los objetivos sociales. La principal ventaja es que la mayoría de estos donadores
no solicita el recibo correspondiente de la donación, por lo que el dinero entra
de manera directa al financiamiento de los programas sociales. Las estrategias
para abordar a este segmento de la población se basan en la certeza del buen
empleo que se le dará a las aportaciones, como el programa “apadrine a un
menor para que continúe sus estudios”. La gran mayoría de las personas esta-
ría dispuesta a colaborar si puede constatar que lo donado efectivamente se
encausará a algún proyecto social y no a los gastos administrativos de la orga-
nización sin fines de lucro.
◆ Personas morales: es el grupo de empresas del sector privado, que contribu-
ye de manera regular con sus donaciones en especie, dinero y apoyo técni-
co a los programas sociales encaminados a favorecer la buena imagen de la
empresa. Toda empresa del sector privado, desde su nacimiento tiene como
finalidad los márgenes de utilidad necesarios para su crecimiento, por lo que
se recomienda contar con diversos programas dirigidos a la comunidad a
fin de que la empresa se posicione de manera positiva en la mente del mer-
cado, para que a corto, mediano y largo plazo se vea beneficiada por la pre-
ferencia de los clientes y por ende obtener mayor participación de mercado,
rentabilidad y crecimiento. La mayoría de las donaciones que provienen de
este sector de la economía solicitan su recibo correspondiente para deducir
impuestos y recuperar parte de la donación. A fin de tener impacto en este
sector se tiene que diseñar el plan de marketing social específico para ellos,
el que debe resaltar la problemática social, los objetivos a alcanzar, las es-
trategias a seguir, los beneficios para la empresa donadora, el beneficio co-
munitario y el impacto social. Debido a la falta de profesionalismo en la
gran mayoría de las organizaciones del Tercer Sector, el sector privado ha
creado en colaboración con los empleados y personas de la comunidad fun-
daciones u organizaciones sin fines de lucro para mejorar las condiciones
de vida de la sociedad, a la que se canalizan recursos económicos, en espe-
cie y técnicos de manera regular.
468 La administración de los programas sociales parte 4
Frecuencia de la donación
◆ Donador frecuente: según la regularidad con la que se realice la donación se
puede encontrar al donador frecuente que se tiene registrado dentro de la con-
tabilidad de la empresa, así como los montos y la frecuencia de las donaciones.
Este tipo de donador siempre solicitará recibos para deducir los impuestos
correspondientes a la suma donada. La manera de abordar y mantener a este
tipo de donador es mediante un plan estratégico de marketing que vaya dirigi-
do a ellos y que sea ejecutado de manera personal. Las donaciones general-
mente se efectúan a las organizaciones no lucrativas que tienen un plan de
marketing bien estructurado y que entregan resultados de manera parcial y al
final de la ejecución de los planes. Se recomienda incorporar al plan estratégi-
co, el apartado de los probables resultados en los indicadores de desempeño e
imagen que desee alcanzar la empresa que apoya de manera regular los progra-
mas sociales; las donaciones son por lo general percibidas como una inversión
y no como un gasto, esta es la razón de que se involucren en todo el proceso de
la ejecución de los programas sociales y de que soliciten presentación de los re-
sultados parciales acerca de cómo se está beneficiando a la población final gra-
cias a sus donativos.
◆ Donador regular: es aquél que, al igual que el anterior, está familiarizado con las
donaciones y las tiene contempladas para otorgarlas en dos o tres momentos
bien definidos en su planeación anual. También solicita su recibo deducible de
impuestos en beneficio de las finanzas de su empresa. Generalmente perciben
este proceso de donación como una estrategia de posicionamiento e imagen
que implica el logro de una mayor participación del mercado. Asimismo, cons-
tituye un medio de inversión en publicity (publicidad no pagada) y que última-
mente está teniendo más impacto para el consumidor final que el proveniente
de la publicidad pagada. El documento o plan estratégico de marketing social
para invitarlos a que sean donadores regulares debe ser similar al desarrollado
para el segmento de donador frecuente, con mayor énfasis en los resultados a
obtener para su posicionamiento e imagen corporativa en la comunidad. Se
debe enfatizar el impacto para algunos de los indicadores de desempeño de la
empresa, como mayor venta, mejor imagen, etcétera, sin dejar de mencionar
el impacto social que se tendría gracias a su oportuna donación. Este donador
gusta de involucrarse en todo el proceso de la planeación y ejecución de los
programas sociales, por lo que es recomendable realizar un documento que tome
en cuenta sus aportaciones e intervenciones en la administración y ejecución
del programa social.
◆ Donador esporádico: es un donador que no tiene contempladas las donacio-
nes, pero puede ser motivado a efectuarlas debido a razones personales, fami-
liares o impulsado por el núcleo de amistades. Este donador también solicita
de manera inmediata el recibo deducible de impuestos correspondiente a
la donación efectuada. La forma de abordarlo es radicalmente diferente a la
que se lleva a cabo con el donador frecuente, ya que ésta requiere de más
visitas y trato más personalizado del promotor correspondiente, para hacerle
capítulo 16 Marketing social para donadores 469
Tipo de donación
Tabla 16.1
Interés Motivación
Interés Racional Emocional-racional
Un donador puede tener una combinación de varias de estas características, por ejemplo,
puede ser una persona física que efectúe regularmente donativos en especie, que guste de
involucrarse en el proceso de implementación de los programas sociales y esté movido por
un gran interés altruista. En cada caso se tiene que diseñar el perfil del donador, para fa-
cilitar el proceso de acercamiento y convencimiento que apoye los programas sociales.
DEFINICIÓN
DE LOS DONADORES
“Donador es toda persona física o moral que decide dar de manera voluntaria en beneficio de
otros, de sí mismo y de la comunidad en general”.
En el proceso de intercambio natural, se pueden detectar los objetos de valor inter-
cambiables en beneficio de las partes involucradas. En esta definición se observa que
el donador busca un valor para un tercero, para sí mismo y para su comunidad, en
otras palabras, se decide a brindar el apoyo siempre y cuando el beneficio que podrán
obtener los terceros (población objetivo), la comunidad y el beneficio personal, sea
palpable. Para ello, la organización sin fines de lucro responsable del programa social
tiene que hacer énfasis en los resultados esperados de cada uno de estos segmentos en
caso de que la donación se presente.
Esta definición encierra los elementos siguientes:
◆ Identificación del donador: puede ser una persona física o moral y de preferencia
identificable, aunque no necesariamente, ya que existe un gran número de do-
nadores anónimos.
◆ Decisión de dar: se puede dar sin esperar nada a cambio o dar para recibir, que
es uno de los enfoques que han crecido en los últimos años. Toda persona
desea dar su apoyo a proyectos que tengan un amplio y verdadero impacto de
mejora social y si esta aportación contribuye a mejorar los indicadores de de-
sempeño de sus empresas, como ventas mayores, participación y mejora de la
imagen organizacional, las aportaciones se efectuarán de manera más satis-
factoria y frecuente. Los donativos a la Cruz Roja y a la UNICEF han contribui-
do a desarrollar la cultura de dar a favor de los más desprotegidos. Pero dar con
beneficio es una práctica que se ha ido incrementando durante la primera dé-
cada de 2000.
472 La administración de los programas sociales parte 4
Figura 16.1
Dinero/especie Organización
social Voluntad de cambio
Bienestar social
Donador
Bienestar social Bienestar social
Comunidad
EL COMPORTAMIENTO
DE LOS DONADORES
Características Proceso de
del donador: decisión del donador
Demográficas Reconocimiento de la
Culturales necesidad de ayudar.
Sociales Búsqueda de información.
Personales Evaluación de alternativas.
Decisión.
Psicológicas Conducta postadaptación.
Son varios los factores que influyen de manera directa e indirecta en el com-
portamiento del donador. Algunos de ellos están a la mano de las empresas no lu-
474 La administración de los programas sociales parte 4
◆ Estímulos del entorno: sin duda alguna, las variables del macroentorno afectan
de manera directa la conducta del donador, como las medidas fiscales que esti-
mulen las donaciones; la situación económica del país que afecte de manera
directa el monto y la frecuencia de las donaciones; lo mismo que el ambiente
político y el legal.
◆ Estímulos de marketing: este estímulo está en manos de cada una de las organi-
zaciones del sector no gubernamental y dependerá de la mezcla óptima de las
siete Ps de marketing social, para beneficiarse de las donaciones:
◆ Decisión del donador: el donador tiene libertad absoluta para elegir a la organi-
zación social a la cual le otorgará su donación, el momento y la forma en el que
la realizará, ya sea en dinero, en especie o mixta. Ante esta libertad las or-
ganizaciones más beneficiadas son las que están construyendo relaciones a
mediano y largo plazo con los donadores, porque aseguran la donación para el
periodo siguiente y pueden de esta manera darle continuidad a los diversos
programas sociales.
Hasta aquí resulta evidente que conocer ampliamente el comportamiento del donador
ayudará en el diseño de los planes estratégicos de procuración de fondos, de otra ma-
nera sería muy complicado invitar a la gente a que done su dinero y su tiempo para
causas que no le son relevantes.
La procuración de fondos constituye una actividad que se debe profesionalizar. Una
de las formas de lograrlo es contratar a las personas del medio que laboran desde ha-
ce varias décadas bajo el esquema denominado de “caza donadores”, quienes realizan
todas las actividades necesarias para obtener la donación a nombre de la organización
capítulo 16 Marketing social para donadores 477
social, pero piden una comisión o porcentaje de lo obtenido a cambio. Este es un esquema
muy controversial, pero ha sido el que más ha contribuido a la profesionalización de
las actividades de procuración de fondos; la controversia se ha presentado debido a
que el donante desea que el cien por ciento de su donativo esté destinado a la causa
social y que ni un pequeño porcentaje se quede en manos de los intermediarios o que
se utilice para gastos administrativos de la organización social.
EL NIVEL DE IMPLICACIÓN
DE LOS DONADORES
+ + +
– – –
◆ Edad: a mayor edad del donador, mayor preocupación por el destino de las
donaciones, por lo que se involucra de manera directa en el programa so-
cial, para cerciorarse que lo donado verdaderamente llegue a la población
necesitada.
◆ Escolaridad: a mayor nivel de estudios del donante, el nivel de implicación con
los programas sociales es mayor, debido a que cuenta con la preparación nece-
saria para poder emitir una opinión o idea para mejorar los procesos.
◆ Estado civil: las personas solteras y viudas tienden a involucrarse más en los
programas sociales debido a que cuentan con más tiempo en comparación con
los casados.
◆ Nivel de ingresos: las personas con niveles de ingreso superiores al promedio,
tienden a involucrarse de manera notoria en los planes de marketing social.
478 La administración de los programas sociales parte 4
Watt concluye que varias de las personas que aportan dinero, casi siempre es-
peran una retribución de su aportación, de ahí que se preguntan: “¿Qué voy a
recibir a cambio del dólar que yo done?
◆ Religión: se puede detectar una implicación mayor en los programas socia-
les en toda persona que acude de manera regular a un templo de cualquier
religión en comparación con el ateo o el que asiste de manera muy esporá-
dica a su iglesia.
El acercamiento a los donadores se lleva a cabo en varias fases en función del análisis
del comportamiento de los mismos y brindarles el tiempo necesario en cada una de las
etapas. No se debe presionar al donador para que tome una decisión rápida. Las dona-
ciones por impulso se presentan en las campañas nacionales con tiempo definido pa-
ra la captación de fondos, por ejemplo la colecta nacional para la Cruz Roja. Las fases
están integradas en cinco apartados secuenciales:
◆ Fase III Donativo: es la acción misma de la donación, para la cual se deben te-
ner los recibos deducibles de impuestos y entregarlos de manera oportuna, así
480 La administración de los programas sociales parte 4
como todo tipo de constancia que solicite el donador, para que quede la eviden-
cia de la donación correspondiente. En esta fase se entrega el documento de
implementación, seguimiento y control en caso de ser solicitado por el dona-
dor y se invita a que participe de manera activa en el proceso de la implemen-
tación de los programas sociales.
◆ Fase IV Seguimiento: en esta fase se recomienda preparar reportes ejecu-
tivos no mayores a dos hojas, en los que se informe al donador acerca de
los principales resultados e impacto de la ejecución de los programas so-
ciales, con un énfasis mayor en el impacto que tuvo la donación. Watt, en
su publicación del 2000, presenta los pasos necesarios que debe tener una
carta de agradecimiento para cada una de las personas que realicen una do-
nación:
EL DOCUMENTO DE APOYO
HACIA LOS DONADORES
El documento de apoyo hacia los donadores debe estar redactado de manera sencilla
sin tantos tecnicismos y con amplio respaldo de investigaciones de mercados y de con-
sulta de fuentes secundarias de información, a fin de dejar constancia de un documen-
to serio y profesional.
El documento de apoyo hacia los donadores debe ser el plan estratégico de marketing
social diseñado para el donador, en el que resalten los beneficios que se obtendrían si
se decide apoyar al programa social, como el beneficio a la comunidad, a la población
adoptante objetivo y el que obtendría el donador.
Los requisitos mínimos de este documento deben ser los contemplados en el capí-
tulo 11 de este libro, titulado “Planeación estratégica de marketing social”, pero con
un amplio énfasis en los donadores para resaltar los escenarios de beneficio social que
tendría gracias a su oportuna donación.
El formato sugerido para la presentación de este documento debe ser:
EL PLAN DE ACCIÓN
Todo plan estratégico debe contar necesariamente con el plan de acción, los tiempos
y los movimientos necesarios para la adquisición de los productos sociales. Drozdows-
ki, en su publicación del 2003, realiza una gran diferencia entre la simple donación y
el proceso para desarrollar la donación, en la que manifiesta precisamente todos los
pasos administrativos necesarios a realizar en la consecución de una donación gracias
a los planes tácticos.
En el capítulo 12, se analizó el contenido de los programas tácticos de marketing
social, ahí se detallaron todas las actividades a realizar, recursos necesarios, personas
responsables y el tiempo necesario para cumplir con cada una de las tareas.
Además de anexar el plan de acción de marketing social es necesario desarrollar el
plan de acción con base en las cinco fases del proceso para abordar a los donadores,
para que el donador conozca los tiempos y las actividades a alcanzar en cada una de
las fases (ver tabla 16.2).
Tabla 16.2
Fases Tiempo estimado Tiempo real Resultados
I: Pre-acercamiento 1 a 4 semanas
V: Construir la Permanente
relación
Plasmar en una tabla las diversas etapas del plan, con la descripción del tiempo nece-
sario para cada una de ellas y la relación de los resultados obtenidos, puede ayudar a
la pronta respuesta que debe emitir el donador ya que se le brindan los elementos ne-
cesarios para comprender el proceso total de la estrategia de integración en los progra-
mas sociales.
EL CONTROL, LA EVALUACIÓN
Y EL SEGUIMIENTO
Tabla 16.3
Cada una de las cinco fases se evaluará de manera periódica para observar el grado de
cumplimiento y detectar los principales problemas que se tienen que enfrentar. La es-
cala de evaluación sugerida debe ser la propuesta por Likert de 1 a 5:
1. Cumplimiento pésimo.
2. Cumplimiento bajo.
3. Cumplimiento regular.
4. Cumplimiento bueno.
5. Cumplimiento excelente.
Se define el estándar mínimo necesario para que el proceso pueda continuar en cada
una de las fases y se determina desde un inicio el tiempo esperado para cada una, a fin
de compararlo con el tiempo que realmente se tomó en cada una de éstas. En la colum-
na penúltima se deben describir las acciones que se ejecutarán en cada una de las
fases involucradas para que el proceso no se detenga.
Gracias a este formato se puede experimentar cada una de las fases comprometidas
en el proceso para abordar a los donadores y hacerlos parte del plan estratégico de
marketing social no sólo como donador de dinero sino también como un gran porta-
dor de ideas y opiniones para mejorar las tácticas del programa de acción dirigido a la
población adoptante de los programas sociales.
Este formato de evaluación nos proporciona en la última columna, la posibilidad
de conocer el monto de la donación que se debe dar en la fase tres.
484 La administración de los programas sociales parte 4
como ejemplo se pueden citar muchos de los proyectos para el sector salud y el educa-
tivo que se han beneficiado de este tipo de donaciones. En su publicación de 2000,
Randall menciona la gran respuesta de los donadores cuando se exponen a proyectos
específicos de donación, como asociar la problemática social con el destino de la dona-
ción. Se observa con mayor frecuencia entre la población económicamente activa
que una pequeña parte de su salario se done a algún programa social y esta coparti-
cipación en los programas de ejecución social contribuye a que el individuo se sienta
mejor.
La empresa donadora es la clásica figura del sector privado, que se ha incremen-
tado de manera muy notoria en estos últimos años. La tendencia es que más empresas
de este sector participen de manera activa con las empresas del Tercer Sector. La gran
mayoría de las empresas que están coparticipando con organizaciones no lucrativas
para la solución de algunos de los problemas sociales han visto un retorno de su inver-
sión en mayor participación del mercado, mejor clima laboral, han mejorado su imagen
organizacional y se han dado cuenta de que es un excelente medio para reposicionar
o para posicionar a la empresa y sus productos.
La forma para abordar a este sector en franco crecimiento es mediante la elabora-
ción y presentación profesional de los planes de marketing social, con los respectivos
análisis de crecimiento y beneficio para las empresas. Las empresas del sector privado
se han dado cuenta de que apoyando una causa social podrán obtener beneficios ma-
yores en el entorno competitivo actual. Algunas empresas están conscientes de que el
consumidor está dispuesto a comprar los productos que patrocinen programas de bie-
nestar social.
En manos de cada organización sin fines de lucro está la posibilidad de integrar el
impulso y los deseos de coparticipación del sector privado y los de la población econó-
micamente activa en los diferentes programas sociales. La clave está en identificar los
problemas sociales que más afectan al futuro donante y abordarlo con la propuesta de
solución social a fin de contar con su donativo regular que permita cumplir con la di-
fusión y adopción de los productos sociales dentro de la comunidad.
486 La administración de los programas sociales parte 4
Visite los siguientes sitios de Internet y presente un reporte acerca de la utilidad de los mismos en las
estrategias para integrar donadores regulares a una campaña social ampliamente conocida de su localidad.
http://www.crest.org/index.html
http://www.ca.org/
http://www.cpsr.org/, Computer Professionals for Social Responsibility’s
http://www.eff.org/, Electronic Frontier Foundation
http://www.nathannewman.org/edin/,economic Democracy Information Network (EDIN)
http://www.envirolink.org/about.html
http://www.ehmi.org/
http://fdncenter.org/, The Foundation Center
http://www.foe.co.uk/, Friends of The Earth
http://www.globalfundforwomen.org/, Global Fund for Women
http://www.greenpeace.org/preferences/change-lang
http://www.brown.edu/departments/world_hunger_program/infact
http://www.infact.org/
http://www.igc.apc.org/index.html/, Institute for Global Communications
http://www.iisd.ca/linkages/index.html
http://www.charity.org/global, impact Home Page
http://lpf.homestead.com/, Sitio del Partido Libertario de Florida
http://www.pfdf.org/, antes The Drucker Foundation
488 La administración de los programas sociales parte 4
preguntas
de reflexión
CASOS PRÁCTICOS
Mi primera vez... como voluntario
Jorge Guinzburg, conductor
Cuando se habla de la “primera vez”, inevitablemente se evoca la sonri-
sa pícara de Jorge Guinzburg, arrinconando a sus entrevistados. Pero el
conductor, también tuvo su primera vez... como voluntario. De chico co-
laboró con los chiquillos del barrio, haciendo colectas y, más tarde, ayu-
dando en la obra del padre Mario. Sin embargo, Guinzburg prefiere con-
tabilizar como primera vez aquel momento en que tomó la decisión de
unirse a Carlos Bianchi y a Daniel Comba para generar un proyecto des-
tinado a crear una docena de hogares para niños y ancianos en distintos
puntos del país.
En el marco de ese proyecto, ya se está trabajando en la construcción del
primer hogar, en San Marcos Sierra, donde trabaja la hermana Theresa Va-
rela. La idea es que la religiosa tenga un lugar donde recibir a cerca de dos
mil chicos, a los que asiste regularmente. Allí, los niños podrán aprender de-
portes, idiomas y oficios.
Cuando se le pregunta por qué decidió embarcarse en el desafío de
ayudar a los que menos tienen, Guinzburg reflexiona: “Cada vez que
un chico me para por la calle para pedirme una moneda, bajo el vidrio
de la ventanilla y trato de hablar con él para ver qué le pasa o qué ne-
cesita... Lo que más me impacta es saber que esos chicos no tienen una
propuesta que les permita contar con una salida laboral. Hay una serie
de oficios como los de carpintero, plomero, electricista o albañil, que les
permitirían salir adelante. Creo que si se les ofrece esa posibilidad, se-
guramente esos niños nunca van a pensar en salir a robar”.
Proyecto de recaudación encabezado por Guinzburg: 4314-8111.
Empresas solidarias
La acción invisible del sector privado
¿Cuántas empresas apoyan a las organizaciones de la comunidad? ¿Qué ti-
po de contribuciones realizan? ¿Esta colaboración forma parte de políticas
institucionales o tienen un carácter coyuntural? ¿Cuánta confianza se depo-
sita en las organizaciones sociales?
Para responder a éstas y otras preguntas, ICD dará a conocer en breve
los resultados de una encuesta a empresas. El objetivo de este estudio con-
siste en ampliar el conocimiento acerca de los alcances de una actividad en
rápido crecimiento y responder a las demandas de información de empresas,
organizaciones del Tercer Sector, instituciones del Estado y sectores acadé-
micos.
Mientras avanza el procesamiento de los datos, algunas conclusiones
preliminares sugieren que se está en presencia de un fenómeno más ex-
tendido de lo que se supone, aunque invisible: más del 60% de los empre-
sarios prefiere mantener un perfil bajo y sólo un 12% hace públicos sus
aportes, con el consiguiente bajo impacto o repercusión de este tipo de
acciones.
capítulo 16 Marketing social para donadores 491
bibliografía
Cemprola, Jim, “Identifying prospects in fund raising goes high-tech”, Fund
Raising Management, Garden City, vol. 31, núm. 2, abril de 2000, EUA, p. 42.
Christinat, Joe, Q4 fund raising tops first three quarters, 5 de enero de 2004, Nue-
va York, EUA, p. 1.
Drozdowski, Mark, Development and Fund Raising: What’s de difference?, vol. 49,
núm. 31, 11 de abril de 2003, Washington, EUA, p. C3-C4.
Hurst, Marianne, Parent Poll: Schools Using Fund Raising for Basics, vol. 23,
núm. 19, 21 de enero de 2004, Washington, EUA, p. 3.
Pritchard, Chris, “How clowning around saves lives in Cambodia (Fund raising
for new hospital)”, Medical Post Toronto, vol. 37, núm. 7, 20 de febrero de
2001, Canadá, p. 57.
Randall, Eve, Fun fund raising, library administrator’s digest, vol. 35, núm. 7,
septiembre de 2000, EUA, p. 49.
Sargeant, Adrian, Web based fund raising: Is anyone making any real money?, vol.
32, núm.8, octubre de 2001, EUA, p. 20-23.
Watt, Charles, “Acknowledging the gift: The most important aspect of fund rai-
sing”, Management of Garden City, vol. 30, núm. 12, febrero de 2000,
EUA, p. 36-40.
Watt, Charles, “Ask… the secret to fund raising”, Fund Raising Management,
Garden City, vol. 32, núm. 3, mayo de 2001, EUA, p. 40-42.
493
Parte 5
capítulo 17
• Las tendencias en el marketing social
El futuro del marketing social
capítulo
capítulo 17 17
Las tendencias en el
marketing social
OBJETIVOS
1. Sembrar la curiosidad por aprender
cada día más acerca del marketing
social
2. Comprender el alto grado de
implicación del sector privado
en los programas sociales y de-
finir su postura en la continua-
ción del apoyo a los progra-
mas
3. Analizar la situación de la
profesionalización de las áreas
funcionales del marketing so-
cial, como la procuración de
fondos y la planeación estratégi-
ca, mediante la integración de
los tres sectores (gubernamental,
privado y Tercer Sector)
494 El futuro del marketing social parte 5
ntroduc ci ó n
¿C uál es el futuro del marketing social? ¿Será alentador? ¿Cuál será su es-
cenario de mayor importancia? Se puede afirmar con seguridad que el futuro de
esta disciplina se verá reflejado en la implementación de táctica exitosas de marke-
ting en el ambiente de los negocios en el contexto social. A finales de la primera
década de 2000 se verá la implementación del marketing social en las institucio-
nes gubernamentales de desarrollo social, de salud, educación y de manera muy
especial en todas las actividades de promoción para el bienestar social; también se
atestiguará a finales de esta década la realización del marketing social a gran
escala en casi todas las organizaciones no gubernamentales y en el sector pri-
vado se verá aproximadamente un poco más de una cuarta parte de estas empre-
sas con áreas funcionales de compromiso social o de marketing social dentro de
su estructura organizacional.
Hablar del futuro siempre es tentador y mágico a la vez, pero hablar del futuro
en función del seguimiento de diferentes variables implica simplemente describir
lo que con mucha probabilidad se presentará. Este es el caso en el último capítulo
del libro de marketing social, teoría y práctica, en el que se darán las principales
tendencias en función del seguimiento a través del tiempo de las variables socia-
les, económicas, políticas, culturales, tecnológicas, ecológicas y de compromiso
ciudadano.
En este capítulo se analizará el futuro de la implicación que tendrá el sector
privado ante los retos sociales que se están enfrentando día a día, de ahí el surgi-
miento del sector privado como una de las principales fuentes canalizadoras de re-
cursos y de apoyo técnico para hacer de las empresas sociales organizaciones más
eficientes y eficaces en la implementación de los programas sociales.
Los programas de interacción entre el sector gubernamental, sector privado y
las organizaciones de la sociedad civil u organizaciones no gubernamentales
serán más frecuentes y con mayor intensidad.
Es inevitable la profesionalización que se está presentando en la procuración
de fondos nacionales e internacionales para las diversas organizaciones no lucrati-
vas que tienen programas sociales bien consolidados.
También se revisará en este capítulo la tendencia del principio de autogestión
con el que debe operar toda organización social, por lo que es necesario que per-
ciba ingresos y que compita con las empresas del medio para recibir los fondos
suficientes que contribuyan a cubrir los gastos de operaciones y poder utilizar las
donaciones al cien por ciento en beneficio de la población adoptante objetivo.
capítulo 17 Las tendencias en el marketing social 495
Hacia el interior de la estructura organización de las empresas líderes del sector priva-
do se desarrollará el área de responsabilidad social de las empresas con actividades
cien por ciento de marketing social. Se espera un rápido crecimiento de estas acti-
vidades de responsabilidad social para la primera década de 2000, con una franca
capítulo 17 Las tendencias en el marketing social 497
consolidación para 2020, debido a la presión social que ejerce el mercado en el con-
sumo de productos y/o servicios de empresas privadas que patrocinan eventos de
mejora social.
que se vería a la organización no gubernamental como una entidad neutral y que pue-
de integrar los recursos proporcionados por todos.
Para 2010, se consolidarán algunas alianzas tácitas entre empresas del sector priva-
do y algunas organizaciones del sector no gubernamental y para 2015, se formalizarán
las alianzas en contratos legalmente establecidos con las sanciones de ley por incumpli-
miento de las cláusulas preestablecidas y convenidas, en otras palabras, se formalizarán
las alianzas tácitas con las que operan actualmente algunas organizaciones.
Los grupos de voluntariado se integrarán como parte importante para la ejecución
de todo programa social de manera oficial e institucional a finales de 2010; se espera
una contratación por proyecto establecido con todas las prestaciones de ley (para cu-
brir los gastos en los que incurrirá la persona voluntaria y proteger su integración du-
rante el tiempo de contratación por proyecto) y con un trato institucional que otorgue
reconocimientos por antigüedad como miembro voluntario de la organización no lu-
crativa. La integración se observará dentro de la estructura organizacional con la pre-
sencia de una figura responsable de la administración de este capital humano.
En la primera década de 2000, crecerá de manera exponencial la figura de promo-
tor social de la misma comunidad, quien puede contribuir a la pronta diseminación de
los productos sociales dentro de su comunidad y para la segunda década se evidencia-
rán convenciones nacionales e internacionales de promotores sociales comunitarios,
para conocer y difundir las mejores prácticas.
LA PROFESIONALIZACIÓN
DEL ÁREA DE PROCURACIÓN
DE FONDOS
1
Watt, Charles, “Ask... the secret to fund raising”, Fund raising management, Garden City, vol. 32, 3a. ed.,
p. 40-42.
capítulo 17 Las tendencias en el marketing social 499
preguntas
de reflexión
CASOS PRÁCTICOS
Publicación en el número 23 de Tercer Sector
Empresas solidarias
La acción invisible del sector privado
¿Cuántas empresas apoyan a las organizaciones de la comunidad? ¿Qué
tipo de contribuciones realizan? ¿Esta colaboración forma parte de políti-
cas institucionales o tienen un carácter coyuntural? ¿Cuánta confianza de-
positan en las organizaciones sociales?
Para responder a estas y otras preguntas, ICD dará a conocer en bre-
ve los resultados de una encuesta a empresas. El objetivo de este estudio
consiste en ampliar el conocimiento acerca de los alcances de una activi-
dad en rápido crecimiento y responder a las demandas de información
de empresas, organizaciones del tercer sector, instituciones del Estado y
sectores académicos.
En tanto avanza el procesamiento de los datos, algunas conclusiones
preliminares sugieren que estamos en presencia de un fenómeno más ex-
tendido de lo que se supone, aunque invisible: más de un 60% de los
empresarios prefiere mantener un perfil bajo y sólo un 12% hace públi-
cos sus aportes, con el consiguiente bajo impacto o repercusión de este
tipo de acciones.
Dado el éxito que tuvo este curso el año anterior, se aplicó también en
el departamento de Colonia con el apoyo del Instituto Nacional de la Juven-
tud (INJU) y la Oficina de Juventud de la Intendencia Municipal de Colonia.
Se llevaron a cabo cuatro talleres en distintas localidades del departamento,
donde participaron un total de 27 jóvenes de las ciudades de Colonia del
Sacramento, Juan Lacaze, Nueva Palmira, Florencio Sánchez y de su vecina
Cardona, del departamento de Soriano. Se están estudiando diversas posi-
bilidades de multiplicar esta experiencia en otros departamentos.
alguna vez. Un dato importante para revelar es que casi cuatro de cada
diez voluntarios, afirmó haberse acercado por iniciativa personal a la
organización (37%). Entre las instituciones beneficiarias de ese trabajo
voluntario, las parroquias, templos y asociaciones religiosas se encuen-
tran al tope de la lista (34%), le siguen los clubes deportivos (15%), enti-
dades sin fines de lucro (14%), asociaciones barriales o sociedades de fo-
mento (12%) y entidades de ayuda solidaria o acción social (10%).
Marque con una X la evaluación que considere pertinente; donde 1 es en total desacuerdo y 10 es totalmente de
acuerdo:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6. Tenemos procesos claros para detectar las necesidades de nuestra población adoptante y familiares.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8. Nuestros productos se desarrollaron con la intención de satisfacer una necesidad conocida y regis-
trada de nuestra población adoptante y usuarios.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
9. Contamos con procesos clave para el cierre del ciclo de adopción (diagrama del proceso de la pres-
tación del servicio con identificación de los puntos críticos).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
10. Trabajamos con nuestra comunicación persuasiva para inducir la adopción de nuestros principa-
les productos y servicios.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11. Contamos con programas de adopción directa (correo, telemarketing, promoción personal y
otro:___________________).
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
apéndice 1 Cuestionario de autodiagnóstico de marketing social 509
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
14. Utilizamos nuestras bases de datos para ofertar de manera directa otros productos o servicios de
nuestra organización.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
15. Tenemos programas que miden el índice de satisfacción de la población adoptante y usuarios:
Semanal_____ Mensual_____ Trimestral_____ Semestral_____ Anual_____ .
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
16. Damos seguimiento, después de la compra, a la población adoptante y usuarios para conocer su
comportamiento.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
17. Tenemos programas para hacer que nuestra población adoptante y usuarios vuelvan a adoptar (re-
comprar) nuestros productos sociales.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
18. Tenemos clasificados productos y adoptantes que representan un 80% de nuestros resultados
sociales.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
510 Cuestionario de autodiagnóstico de marketing social apéndice 1
Resultados de la evaluación
NIVEL
1. 0 a 36 Nula aplicación del pensamiento en marketing.
2. 37 a 72 Escasa aplicación del pensamiento de marketing.
3. 77 a 108 Regular aplicación del pensamiento de marketing.
4. 109 a 144 Buena aplicación del pensamiento de marketing.
5. + de 145 Muy buena aplicación del pensamiento de marketing.
NIVEL
1. 0 a 12 Nula aplicación del pensamiento de marketing.
2. 13 a 24 Escasa aplicación del pensamiento de marketing.
3. 25 a 36 Regular aplicación del pensamiento de marketing.
4. 37 a 48 Buena aplicación del pensamiento de marketing.
5. + de 48 Muy buena aplicación del pensamiento de marketing.
apéndice
apéndice 2 2
Organizaciones
no lucrativas
512 Organizaciones no lucrativas apéndice 2
Identifique la población adoptante objetivo (cliente) que forma parte de la guía de planeación estratégica de mar-
keting social.
1. ¿Quién constituye su población adoptante? Actual, potencial y perdida: Defina la relación 80/20 de
los adoptantes actuales de su punto de venta
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
2. ¿Qué adopta su población adoptante/usuarios? ¿Qué ofrece usted?
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
3. ¿Quién es el usuario de sus productos/servicios?
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
4. ¿Cómo es el proceso de adopción?
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
5. ¿Cómo es el proceso de su prestación del servicio?
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
6. ¿Cómo realizaría usted un estudio de afluencia e influencia?
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
7. Identifique la relación costo-beneficio = valor para el cliente
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
apéndice 2 Organizaciones no lucrativas 513
2. ¿Qué concepto e imagen se tiene de la organización responsable del programa social? (Agente de
cambio).
3. ¿Qué concepto de agente de cambio existe en el mercado: entre la población adoptante, donado-
res, intermediarios, grupos que apoyan las campañas sociales, sector gubernamental, competen-
cia, empleados y directivos de las ONGs?
6. Dentro de cinco años a partir de hoy, ¿en qué dimensión social le gustaría estar participando den-
tro de la organización?
514 Organizaciones no lucrativas apéndice 2
Objetivos
2. ¿Cuáles son los objetivos de marketing social, formulados para el corto, mediano y largo plazos?
3. ¿Cuál es el compromiso?
F: Fuerzas
O: Oportunidades
D: Debilidades
A: Amenazas
Debilidades y fuerzas son factores que la empresa puede controlar; en tanto que las
oportunidades y amenazas están fuera del control de la empresa:
b. La penetración en el mercado:
c. El desarrollo en el mercado:
d. El posicionamiento:
e. El desarrollo de servicios:
518 Organizaciones no lucrativas apéndice 2
Cuestionarios
Los cuestionarios en la investigación de mercados se han utilizado como un adecuado medio para medir la satis-
facción del usuario de los servicios, de los clientes internos y externos, estudios de percepción, preferencias y de
posicionamiento, entre otros; por lo tanto responda.
2. ¿Cuál considera que es la proporción adecuada de escalas de medición para diseñar un cues-
tionario?
4. Los mapas perceptuales son importantes para las estrategias de marketing social. Mencione las
variables más importantes para realizar este tipo de estudios en su organización:
apéndice 2 Organizaciones no lucrativas 519
2. Mezcla de productos sociales: ¿Qué y cuántos productos sociales conforman el portafolio de produc-
tos?, ¿cuáles son los más aceptados? y ¿cuáles tienen un impacto social mayor?
3. Distribución: ¿Cómo llegó a la población adoptante?, ¿dónde pueden adquirir mis productos?, ¿hay
otros intermediarios?, ¿cuál es mi relación con ellos?
5. Servicio: ¿cuál es mi actitud y proceso al momento de otorgar el producto social a la población adop-
tante?
520 Organizaciones no lucrativas apéndice 2
“La población adoptante integra las fuerzas de todas las organizaciones del sector guberna-
mental, sector privado y organizaciones del Tercer Sector”.
¿Cómo localizarla?
Recomendaciones:
◆ Geográficas
◆ Demográficas
◆ Psicográficas
◆ Estilo de vida
◆ Comportamiento ante el problema social
◆ Beneficios esperados del producto social
Estrategia de marketing
1. Defina la estrategia para el mercado objetivo:
4. Capacitación del personal acerca del marketing interno, externo e interactivo, y del
trato al cliente.
◆ Calidad en el servicio
◆ Beneficios personales
◆ Beneficios sociales
◆ Beneficios técnicos
Análisis de la competencia
1. ¿Quiénes son?
2. ¿Cuántos son?
3. ¿Dónde están?
4. ¿Cómo compiten?
ESTRUCTURA
ORGANIZACIÓN
CONTROL
EVALUACIÓN
apéndice 2 Organizaciones no lucrativas 525
Formato para orientar los pasos que debe seguir el plan estratégico de marketing social.
Respuestas: I
1. En función de los beneficios del adoptante más que en términos de los produc-
tos y servicios sociales.
2. Con base en las necesidades del adoptante y en las tendencias de sus necesida-
des latentes e incipientes.
3. Las personas adoptan ideas y conceptos.
4. Con base en las oportunidades del mercado y no de las fortalezas del agente de
cambio.
Respuestas: II
5. ¿Están los objetivos basados en los alcances sociales en número de adoptantes
y áreas geográficas a cubrir y en los beneficios que generen valor para el adop-
tante?
6. ¿Los objetivos de marketing de la organización están ordenados jerárquica-
mente? ¿Son tan específicos como para medir el avance hacia su cumplimien-
to? ¿Especifican un calendario?
Respuestas: III
7. ¿Se identifican una o más ventajas diferenciales en el análisis FODA?
8. ¿Son estas ventajas sostenibles en el tiempo y bien diferenciadas frente a la
competencia?
9. Fortalezas y debilidades:
a. ¿Cuál es la historia de la organización, incluyendo su participación en pro-
gramas sociales, logros sociales alcanzados y filosofía empresarial?
b. ¿Cuál es la situación actual de la organización?
c. ¿Qué recursos tiene la organización?
d. ¿Qué políticas impiden el cumplimiento de los objetivos de la organización?
10. Oportunidades y amenazas:
a. Sociales:
i. ¿Qué beneficios sociales y de estilos de vida influirán en la organización?
ii. ¿Qué acciones ha tomado la organización en respuesta a estas tendencias?
b. Datos demográficos:
i. ¿Qué influencia tendrá en la organización las tendencias proyectadas en
el tamaño, edad perfil y distribución de la población?
526 Organizaciones no lucrativas apéndice 2
c. Competencia:
Respuestas: IV
11. ¿Son homogéneos o heterogéneos los miembros de cada mercado en sus carac-
terísticas geográficas socio-demográficas y de comportamiento?
12. ¿Cuáles son las dimensiones, tasas de crecimiento y tendencias nacionales y
regionales de cada uno de los segmentos del mercado?
13. El tamaño de cada segmento del mercado es suficientemente grande o impor-
tante como para requerir una mezcla de marketing diferenciada.
f. Precio:
– ¿Qué niveles de precio y precios específicos deben emplearse?
– ¿Qué mecanismo tiene la organización para verificar que los precios son
aceptables para los clientes?
– ¿La población adoptante es muy sensible al precio?
– ¿Qué métodos emplea para establecer un precio? La tasa actual, precios
orientados a la demanda o precio con base en los costos.
– ¿Qué descuentos se ofrecen y con qué grado de satisfacción?
– ¿Ha considerado la organización las dimensiones psicológicas del
precio?
– ¿Qué métodos de pago se emplean?
g. Proceso:
– ¿Se diseñó el esquema de la prestación de los servicios y o productos socia-
les en función del comportamiento de la población adoptante objetivo?
– ¿Se midieron los tiempos y movimientos durante el proceso de la presta-
ción de los productos sociales?
– ¿Se definieron en función de las fortalezas de la organización?
h. Personal:
– ¿Se contrató al personal idóneo para cada puesto?
– ¿Se cuenta con el documento que describe el perfil de los puestos?
– ¿Se cuenta con programas de capacitación para el personal?
– ¿Conoce la misión, visión y filosofía de la organización?
– ¿Está comprometido con las causas sociales?
– ¿Qué plan de vida y carrera tiene el personal de su organización?
i. Presentación:
– ¿Los espacios físicos se encuentran visibles, limpios y confortables?
– ¿Son los espacios físicos funcionales para la prestación de los servicios?
– ¿El personal cuenta con el uniforme institucional?
– ¿Los colores de las paredes transmiten tranquilidad, confort y belleza?
Respuestas: V
15. ¿Está actualmente estructurada la organización de marketing para poner en
marcha el plan estratégico de marketing social?
16. ¿Qué actividades específicas se deben realizar y en que tiempo?
17. ¿Quién es el responsable de estas actividades y cuál es el equipo de trabajo que
lo apoyará?
18. ¿Cuál es el calendario de puesta en marcha o cronograma de actvidades?
19. ¿Cuál es la situación financiera del plan estratégico?
20. ¿Cuáles son las normas de descripción y de estándares a seguir?
21. ¿Qué procedimientos de vigilancia (auditoría) se implementan y cuándo?
22. ¿Son sólidas las estrategias centrales de marketing para alcanzar sus objetivos?
23. ¿Se presupuestaron los recursos para alcanzar los objetivos de marketing social?
apéndice
apéndice 3 3
Sitios de Internet
530 Sitios de Internet apéndice 3
◆ Fundación Codespa:
http://codespa.org
La misión de Codespa es ayudar a las personas y comunidades de los países en
vías de desarrollo a mejorar sus condiciones de vida. Los principales proyectos
de esta organización son: proyectos de generación de empleo, proyectos de
atención a las necesidades básicas de las capas más desfavorecidas de la población,
proyectos de apoyo a las ONGs del Sur, proyectos de educación al desarrollo en
España.
◆ Manos unidas:
http://www.manosunidas.org
Esta página provee información descriptiva sobre esta organización, así como
las fuentes de financiación (del sector privado y público).
◆ Cáritas Internationalis:
http://amnesty.org
Esta página brinda información general sobre esta organización, la cual destina
todas sus operaciones a la protección y beneficencia de los más desamparados.
◆ Amnistía Internacional:
http://amnesty.org
Esta página describe a esta organización; fundada en contra de la violación de
los derechos humanos por parte de los gobiernos. Haciendo clic sobre el icono
de Amnistía Internacional Mexicana se muestra cuáles son las funciones de es-
ta organización en México.
◆ Concordia Isleña:
http://web.jet.es/concordia
Concordia Isleña es una organización de autores de la sociedad que en el pasado
padeció la pobreza generalizada y ahora vive en la abundancia. La metodolo-
gía de la organización consiste en la recuperación de productos farmacéuticos
y sanitarios, otros géneros y enseres útiles.
◆ Ashoka Foundation:
Dirección: 1700 North Moore ST, Suite 1920.
Arlington (22209) Virginia, EUA.
Actividades: Becas en dinero e introducción del becario en la red de pione-
ros y ONGs. Tiene un presupuesto anual de 2.5 millones de dólares para 52
becas.
Se dedica a la promoción de iniciativas de desarrollo y cambio social en sociedades
pobres, apoyando a individuos con propuestas novedosas en el campo social.
◆ CIVICUS:
Dirección: 875 Kings Highway, Suite 200, Woodbury
Nueva Jersey 08096-3172, EUA.
Teléfono: (609) 845-1720.
Fax: (609) 845-1720.
Fortalece la acción e influencia ciudadanas a nivel mundial y promueve la con-
solidación de la sociedad civil.
532 Sitios de Internet apéndice 3
◆ Fundación Abrinq:
Dirección: Rua Alberto da Faria 473, Altos de Pinhieros
Sao Paulo, Brasil, CEP 05459-000.
Año de creación: 1990.
Utiliza el poder de empresarios e industriales para trabajar en beneficio de los
niños.
◆ Inter-american Foundation:
Dirección: 901 N. Stuart Street, 10o. piso, Arlington,
Virginia 22203, EUA.
Año de creación: 1969.
Fundador: Gobierno de los Estados Unidos.
Proporciona ayuda financiera directa para los esfuerzos de autoayuda de la po-
blación pobre de América Latina y el Caribe. La Fundación otorga un prome-
dio de 200 donaciones al año para proyectos en más de 25 países. El 80% de
sus recursos, aproximadamente, provienen de dotaciones del Congreso y el
resto del Fondo Fiduciario del Progreso Social.
◆ http://www.ashanet.org/stanford/aegee
◆ http://www.uni-konstanz.de/studis/aegee/index.html
◆ Proyecto Visión:
http://www.geocities.com/Eureka/Plaza/4050
Es una página que brinda información acerca del Proyecto Visión, el cual
nació en 1994 con el objetivo de ofrecer soluciones al problema de la ceguera
en los países subdesarrollados. Es una ONG que desarrolla actualmente un
Proyecto de Salud Ocular en El Tigray, en el norte de Etiopía.
◆ Intermon:
http://www.intermon.org
INTERMON OXFAM es una ONG dedicada a la cooperación para el desarrollo
y la ayuda humanitaria que desde 1956 trabaja junto a las personas de los países
empobrecidos de América Latina, África y Asia, para que ejerzan su derecho a
una vida digna y salgan adelante por sí mismas.
Esta es una organización española que lleva a cabo campañas de sensibilización
que denuncian las situaciones de injusticia; plantea propuestas de cambio en
pro de las poblaciones que viven en la pobreza, y convoca a actos de moviliza-
ción ciudadana que generan adhesión social a los objetivos de las campañas.
◆ OCSI:
http://www.nodo50.org/ocsi
En esta página, esta ONG hace clara referencia a quienes en ocasiones han
impuesto a los países pobres modelos de desarrollo propios de los países que
concedían la ayuda, sin responder a las necesidades ni intereses de los pueblos
a los que ésta iba destinada, lo cual ha contribuido al fracaso de numerosos
proyectos. Los proyectos de desarrollo deben ayudar a las organizaciones de gru-
pos populares a mantener y desarrollar su propia cultura, con lo que se contri-
buye a la mejora de la justicia social. Al apoyar los proyectos que estén destinados
a mejorar las condiciones de vida de los pueblos sin crear vínculos de depen-
dencia, se abre una posibilidad de crear sociedades más justas.
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apéndice 4 Bibliografía 541
demanda social, 18
donadores, 170, 314, 467 objetivos, 327
oferta social, 18
organizaciones
esquemas de la población civil bajo el rubro de beneficencia priva-
de organización, 405 da, 136
formales, 407 del sector gubernamental, 139
informales, 405 del sector privado, 138
estrategias, 328 del sector religioso, 139
internacionales, 140
mixtas, 139
factor
cultural, 163
demográfico, 160 participantes, 367
económico, 161 personal, 278
político y legal, 165 plan estratégico de marketing social, 340
social, 162 plaza, 265
tecnológico, 162 posicionamiento, 199
fuentes primarias de investigación de mercados, 220 precio, 259
producto, 252
social intangible, 252
grupo de apoyo altruista, 315 social tangible, 257
promoción, 267
proveedores, 171
identificación de la necesidad social, 197 proyección de la población objetivo o mercado meta, 184
instituciones sin fines lucrativos, 113
internalización, 373
sector
gubernamental, 169
marketing privado, 168
comercial, 109 segmentación de la población objetivo o mercado meta, 189
de causas, 62 servicio, 17
de relaciones, 30
ecológico, 24
externo, 29 tácticas, 329
interactivo, 30 Tercer Sector, 31
interno, 30
no lucrativo, 110
social, 3 visión, 327
metas, 328